Como Motivar Trabalhadores no Ambiente Empresarial Segundo as Teorias Motivacionais Autora: Dr.

Maria Terezinha Tomasia Monografia apresentada para a obteno do ttulo de Especializao em Qualidade Total e Gerenciamento de Pessoas. Orientadora: Maria Ivanil C. Martins FECILCAM - INBRAPE Londrina / 2000 Maria Terezinha Tomasia "Sem trabalho, a vida apodrece; mas quando o trabalho no tem alma, a vida mngua e morre." Albert Camus AGRADECIMENTOS Primeiramente, agradeo a Deus por mais essa conquista; Maria Ivanil, pela pacincia ao me orientar; aos demais professores pela transmisso dos seus conhecimentos; ao Jefferson, que muito bem secretariou este curso, estando sempre disposto a ajudar e aos colegas de aula, pelo carinho. De uma forma especial quero agradecer ao Marcelo, meu noivo, que sempre esteve ao meu lado me incentivando quando eu estava "desmotivada" a pesquisar (algum j ouviu falar sobre motivao a? ). Agradeo tambm s empresas nas quais trabalhei, por terem despertado o meu interesse para este assunto e por terem sido um laboratrio experimental no que se refere a este tema. A todos os meus colegas de trabalho que, de alguma forma, confiaram em mim para desabafarem e discorrerem sobre os pontos que os afligiam e certamente ainda os afligem no ambiente de trabalho. A todos vocs, meus sinceros agradecimentos por serem parte integrante do meu curso de especializao e que sem a participao de todos certamente no teria acontecido. SUMRIO INTRODUO Clique Aqui FUNDAMENTAO TERICA Clique Aqui CAPITULO I - PRIMEIRAS VISES SOBRE MOTIVAO O MODELO TRADICIONAL Clique Aqui O MODELO DAS RELAES HUMANAS Clique Aqui

O MODELO DOS RECURSOS HUMANOS Clique Aqui CAPITULO 2- VISES CONTEMPORNEAS SOBRE MOTIVAO TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Clique Aqui TEORIA DA MOTIVAO DE DAVIDOFF Clique Aqui TEORIA DOS DOIS FATORES DE MOTIVAO Clique Aqui TEORIA ERC -EXISTENCE, RELATEDNESS E GROWTH Clique Aqui TEORIA DE CHRIS ARGYRIS Clique Aqui TEORIA DA EXPECTATIVA Clique Aqui TEORIA DA EQIDADE Clique Aqui METODOLOGIA Clique Aqui CONSIDERAES FINAIS Clique Aqui BIBLIOGRAFIA Clique Aqui INTRODUO O limite e a profundidade da questo a ser investigada foram delimitados pelas teorias de autores que abordam a motivao de uma forma geral e a motivao no trabalho. A motivao uma questo muito importante para a Psicologia, uma vez que esta uma cincia que trabalha basicamente com o comportamento, e todo comportamento motivado. Fizemos esta pesquisa com base nas teorias de alguns autores, que j estudaram o assunto motivao, para que num segundo momento pudssemos nos aprofundar no tema deste trabalho. No decorrer da pesquisa pudemos acompanhar concordncias e divergncias existentes entre os autores que estudam este tema. Sendo esta uma pesquisa bibliogrfica, nos deparamos com algumas dificuldades (escassez de bibliografia especfica e de comprovao das informaes na prtica) para fazermos a concluso deste trabalho. Segundo Trres, temos "... escassez de estudos sobre motivao.." (1996:23). Porm, procuramos ser criteriosos para que o fato de ser uma pesquisa bibliogrfica, no seja apenas um apanhado de teorias. Deixamos aqui tambm a nossa contribuio enquanto profissionais da rea de Psicologia, ao tecer consideraes sobre as diferentes teorias j existentes.

Iniciamos esta pesquisa, definindo motivao na viso de alguns autores, entre eles: Santos, que define motivao como sendo "... conjunto das causas (mveis ou motivos) que concorrem para determinar a conduta humana". (1965: 405). Esta uma definio bsica, com a qual podemos expressar em linhas gerais o que motivao. Abordamos ainda os estudos feitos por Davidoff (1983), Herzbeg (1975) e Maslow (1954 e s\d), entre outros, a fim de que, luz dos trabalhos destes estudiosos, possamos compreender melhor as teorias da motivao e assim conhecer, de forma mais ampla, o comportamento do ser humano no que se refere s relaes entre empresa e trabalhador. Escolhemos este tema pela relevncia que este assunto tem nos dias atuais, em funo da competitividade entre as empresas e a busca incessante do ser humano em encontrar meios para satisfazer-se e obter a auto-realizao no ambiente de trabalho. Observa-se que os trabalhadores esto cada vez mais exigentes em relao empresa em que vo trabalhar, sendo que em um processo de seleo de pessoal, tanto a empresa quanto o candidato ao emprego, analisam-se mutuamente. Neste cenrio competitivo, cada vez mais os trabalhadores so o diferencial de uma empresa para outra; o capital humano, as pessoas que nelas trabalham, tm se apresentado expressivamente como um ponto forte ou fraco das empresas em relao s suas concorrentes. Em uma palestra, Marins cita que "a diferena entre um sanatrio e uma empresa competitivano so as instalaes fsicas e nem os equipamentos que l esto, a diferena fundamentalmente as pessoas que as compem ". Dentro deste contexto, torna-se pertinente compreendermos, de forma cientfica, como as empresas podem contribuir para que o trabalhador corresponda s expectativas que sobre ele so lanadas, tendo assim, um quadro funcional mais motivado e comprometido com os resultados esperados. "A motivao um conceito que nos ajuda a compreendermos os gestos dos que nos rodeiam. Dada a sua importncia, todo o campo de anlise sobre o comportamento organizacional est cheio de teorias que visam a explicar o que motiva os seres humanos, para compreendermos como suas necessidades e seus desejos os conduzem a agir desta ou daquela forma. O grande interesse da questo reside evidentemente na hiptese de que, se compreendemos o que leva as pessoas a agir, ns podemos influir sobre seu rendimento." Trres, (1996: 68). Acreditamos que o presente trabalho poder contribuir para a realidade social no sentido de que, como verificamos, no cotidiano todo indivduo emite comportamentos motivados. Desta forma, o estudo da motivao se torna muito importante para nos aprofundarmos no conhecimento do ser humano em relao s suas necessidades, seus motivos e contribuir, de alguma forma, para o seu bem estar. De outro lado, fornece informaes para as empresa sobre o comportamento humano e os principais fatores

de motivao. voltar para o sumrio FUNDAMENTAO TERICA Para conhecermos o que motiva o trabalhador com relao atividade laboral que desenvolve, faz-se necessrio primeiramente um aprofundamento do assunto, motivao. A origem do estudo da motivao iniciou-se na antigidade, mais precisamente no hedonismo e no idealismo. Por hedonismo, entende-se a "...tendncia a agir de forma a evitar o que seja desagradvel e a atingir somente o agradvel." (Piern, 1969:209) Lopes (1980), afirma que o hedonismo tem como filosofia a busca pelo prazer e conforto. Deve-se a isso a importncia de se trabalhar em lugar agradvel e com boas condies de trabalho. A contribuio dos idealistas para o estudo da motivao que, na concepo dos mesmos a virtude (a qual significa agir de forma correta) e o saber so os tipos de motivao mais altos. Com o passar do tempo, foram acrescentados novos conceitos oriundos de autores que tambm se preocuparam em estudar a motivao. No decorrer desta fundamentao estaremos falando sobre alguns desses estudiosos, porm sem a pretenso de abranger todos. Davidoff (1983), Herzbeg (1975), Maslow (1954 e s\d) e outros, abordam a motivao a partir de enfoques diferentes, pelo fato de no adotarem as mesmas linhas de pensamentos. Essa diferenciao no se d no sentido conceitual, mas sim, em como se motiva uma pessoa. Abraham Maslow (s\d), considera muito difcil definir e delimitar a motivao, em conseqncia da demanda exclusiva de critrios comportamentais, externamente observveis. Concordando com a dificuldade de se conceituar motivao, Davidoff (1983) afirma que os psiclogos, ao estudarem a motivao, se utilizam de constructos ou seja,"... processos internos, hipotticos que parecem explicar o comportamento, mas no podem ser diretamente observados ou medidos." (Davidoff, 1983:385). Para a autora, no medimos a motivao diretamente, medimos o comportamento motivado, pois a motivao no passvel de observao. Apresentamos a seguir as principais teorias de motivao abordadas nesta pesquisa. voltar para o sumrio

CAPITULO I - PRIMEIRAS VISES SOBRE MOTIVAO 1 - Modelo Tradicional Este modelo est diretamente relacionado a Frederick Taylor, e consistia em estudar a melhor forma de ganhar tempo nas atividades repetitivas, ou seja, maior quantidade de trabalho em menor tempo possvel. O homem era visto como uma mquina desprovida de sentimentos. Os administradores que adotavam este mtodo de trabalho, acreditavam que com um sistema de incentivos salariais era possvel motivar os trabalhadores. "melhor A suposio bsica era que os administradores compreendiam o trabalho do que os trabalhadorespoderiam ser , que eram essencialmente preguiosos e s motivados pelo dinheiro ". Stoner & Freeman (1999:322). Este modelo fracassou aps algum perodo em vigor, segundo Stoner & Freeman (1999: 322). Com o tempo, os trabalhadores aumentavam a eficincia no trabalho e com isso produziam mais, o que acarretou em demisses por excesso de mo de obra. Tambm houve diminuio dos incentivos salariais. Devido a estes fatores, os trabalhadores passaram a priorizar estabilidade no trabalho ao invs de aumentos salariais. "A princpio o modelo parecia funcionar; a produo aumentava em vrias situaes. Entretanto, medida que a eficincia aumentava, menos trabalhadores eram necessrios para as tarefas especficas. Os administradores tendiam a diminuir o incentivo salarial e as demisses tornaram-se comuns. Nesse ponto o modelo comeou a falhar, enquanto os trabalhadores comearam a exigir estabilidade no trabalho, de preferncia a aumentos salariais temporrios e insignificantes". Stoner & Freeman (1999: 322) voltar para o sumrio 2 - O Modelo das Relaes Humanas Elton Mayo, juntamente com outros pesquisadores, discordavam do modelo tradicional de motivao. Segundo Mayo, citado em Stoner & Freeman (1999), a repetitividade e o mecanicismo de muitas atividades reduziam a motivao, enquanto que os contatos sociais contribuam para aumentar, criar e manter a motivao. Assim, os administradores poderiam motivar seus funcionrios reconhecendo e atendendo suas necessidades sociais. Esse reconhecimento poderia ser concedido ao dar a eles mais liberdade para tomar decises e tambm adotando uma administrao mais transparente, onde o trabalhador pudesse saber mais claramente o que se passa com a empresa em que trabalha. A partir destas descobertas de Mayo, os administradores passaram a dar mais ateno aos grupos informais. Segundo Lemos (1999), Mayo se aprofundou nos estudos sobre motivao realizando

uma pesquisa entre 1927 e 1932 em uma empresa localizada emChicago-E.U.A. Destas experincias, chegou a uma concluso: os operrios tendem a reunir-se em grupos informais como fuga dos efeitos da estrutura formal. Os grupos informais conseguem comunicar-se com maior facilidade, alm de encontrar ambiente de apoio para a maioria de seus problemas. O ponto de partida de Mayo e sua equipe foi analisar as condies adversas de trabalho, como por exemplo, a robotizao do trabalhador, que deveria levar para a empresa somente sua fora de trabalho; pensar era "proibido", sendo atividade exclusiva dos administradores. Estes pressupostos foram defendidos pela organizao cientfica da epoca e preconizados pelos tericos da Escola Clssica de Administrao (modelo tradicional) nos primrdios do sculo. Os postulados dessa Escola assentavam-se em concepes que se revelaram errneas. Para eles, os operrios eram dceis, aceitavam pacificamente as normas disciplinares e podiam suportar os aborrecimentos e as exigncias, desde que fossem remunerados. Essa concepo gerou uma cultura de trabalho. Os operrios eram conduzidos em um regime autocrtico e a fbrica transformava-se apenas em um local em que se trabalhava e produzia, e no se tinha nenhum direito. Essa situao gerou nos operrios uma reao. Com os sentimentos bloqueados, passaram a valorizar as mnimas oportunidades em que pudessem externar o outro lado da personalidade, o lado humano; da sua motivao para congregar-se em grupos informais, formados espontaneamente, sem disciplina rgida e em que se sentiam aceitos. Segundo Lemos (1999) "as concluses de Mayo so vlidas para a compreenso e para a motivao do trabalhador brasileiro. Nosso operrio bastante sensvel e emotivo, e valoriza a convivncia entre colegas, gostando de viver em um mundo particular extra-empresa, de sentir-se apoiado, chegando a renunciar a uma srie de vantagens para usufruir da convivncia protetora dos pequenos grupos". Em sua pesquisa, Lemos (1999) afirma quemuitas vezes os operrios chegam ao ponto de rejeitarem uma promoo para no se afastarem dos seus colegas de trabalho, ou seja, do grupo informal. A mudana de turno tambm desencadeia resistncias pelo fato do remanejamento provocar a desarticulao dos grupos. "No modelo tradicional esperava-se que os trabalhadores aceitassem a autoridade da administrao em troca de salrios altos. No modelo das relaes humanas, esperavase que os trabalhadores aceitassem a autoridade da administrao porque os supervisores tratavam-nos com considerao e lhes permitiam influenciar a situao de trabalho. Observe que o intuito da administrao continuava o mesmo: fazer com que os trabalhadores aceitassem a situao de trabalho estabelecida pelos administradores". Stroner & Freeman (1999: 322).

voltar para o sumrio 3- Modelo Dos Recursos Humanos Este modelo foi definido por Douglas McGregor. O autor fez crticas ao modelo das relaes humanas, no sentido de que no passava de um mtodo mais sofisticado para manipular os trabalhadores. Outra critica feita por McGregor, citado em Stoner & Freeman (1999), foi que tanto o modelo tradicional quanto o modelo das relaes humanas simplificaram muito o conceito de motivao, se preocupando apenas com dois fatores: o dinheiro e as relaes humanas. McGregor acreditava que a motivao era muito mais abrangente. Em seus estudos McGregor, citado em Stoner & Freeman (1999), percebeu que os administradores tinham vises diferentes sobre os trabalhadores. De um lado, considerou os que acreditavam que todo trabalhador tem averso ao trabalho e que s trabalham porque necessitam; sempre que puderem, vo evit-lo. Estes diziam ainda que a maioria das pessoas preferem ser dirigidas para no assumirem responsabilidades, porque so preguiosas e sem ambio. A este conjunto de suposies baseadas em uma viso tradicional, McGregor chamou de teoria X . "Assim, o trabalho tem importncia secundria, e os administradores devem coagir os empregados ou motiv-los com salrios ou mostrando considerao. Podemos ver esta teoria funcionando tanto no modelo tradicional como no das relaes humanas." Stoner& Freeman (1999: 322). McGregor formulou uma outra teoria, que foi denominada de teoria Y. A partir de uma relao maior do indivduo com o trabalho. Esta teoria postula que o trabalho algo semelhante diverso ou ao descanso. Sendo assim, as pessoas tm o desejo de trabalhar. Se o trabalho for realizado em um ambiente agradvel e adequado, o empregado obtm muita satisfao. Muitas pessoas aceitam e at buscam responsabilidades e atividades em que possam utilizar recursos prprios (inteligncia, criatividade) em benefcio da empresa. A teoria Y, relata que "a vida industrial moderna no aproveita por inteiro o potencial do ser humano mdio. Para aproveitar a disposio inata dos empregados para trabalhar, os administradores devem proporcionar um clima que lhes d um espao de desenvolvimento pessoal. A administrao participativa o modo ideal de faz-lo" Stoner & Freeman (1999:323) Outro ponto importante, citado por Stoner & Freeman (1999), que foi feito um estudo para verificar quais so os modelos adotados pelos administradores contemporneos, e chegou-se concluso de que os administradores se utilizam de dois modelos: "...para seus subordinados, preferem o modelo das relaes humanas; tentam reduzir a resistncia aumentando o moral e a satisfao. Para eles prprios, entretanto, os administradores preferem o modelo dos recursos humanos: sentem que seus prprios

talentos so subutilizados e buscam receber mais responsabilidade dos seus superiores" Stoner& Freeman (1999: 323) Lemos (1999) diz que muitas vezes as empresas definem sua filosofia em relao ao trabalho, adotando a teoria X ou a teoria Y, sendo que estes fatores so determinantes da motivao, ou no, do seu quadro funcional. Nas empresas que adotam a teoria X, a direo tem uma imagem negativa do quadro funcional; as decises e as prticas administrativas tambm so negativas. Entretanto, se a empresa adota a teoria Y a imagem positiva, o homem acreditado e avaliado por seu valor, por sua potencialidade, por sua capacidade de progredir e de desenvolver-se; as decises e as atitudes da direo com relao aos recursos humanos so positivas. voltar para o sumrio CAPITULO II - VISES CONTEMPORNEAS SOBRE MOTIVAO 1- Teoria das Necessidades de Maslow Amplamente divulgada, a teoria hierrquica das necessidades de Maslow (1954) tem sido aceita como estrutura conceitual no estudo da motivao humana, em situaes variadas, como na vida do lar, no trabalho e na sociedade. De modo geral, podemos dizer que esta teoriaestuda a motivao atravs das necessidades dos seres humanos. Maslow considera necessidade a manifestao natural de sensibilidade interna, que desperta uma tendncia a realizar um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos. Maslow (1954) organiza as necessidades humanas em cinco categorias hierrquicas: necessidades fisiolgicas, de segurana, afetivo-sociais, de estima e de auto-realizao. Quando as necessidades fisiolgicas (alimento, gua, oxignio, sono, sexo, etc.)so razoavelmente satisfeitas, aparece a categoriaseguinte, as necessidades de segurana. Alguns exemplos destas necessidades so: a preferncia por um trabalho estvel; preferncia por coisas familiares; seguros (de vida, sade, etc); desejo de poupana e reservas para o futuro (conta bancria, casa prpria, bens, investimentos, etc.); procura de religio ou filosofia explicativa do mundo e da vida humana, em termos coerentes e significativos. S em momentos de urgncia, ou carncia aguda, as necessidades de segurana mostram-se como mobilizadoras ativas e predominantes dos recursos do indivduo. Em seguida, esto as necessidades afetivo-sociais, ou seja, as necessidades de aceitao e de amor. E nesta, o indivduo necessita de amigos, parentes e integrao nos grupos a que pertence (convvio social). Uma vez razoavelmente satisfeitas estas necessidades, surge uma quarta categoria, que a necessidade de estima. O indivduo tem necessidades de avaliao estvel e elevada de sua personalidade, ou seja, de auto-estima e estima dos outros. A satisfao desta necessidade leva ao desenvolvimento de sentimentos de autoconfiana e de ser til e

necessrio para os outros. Sua frustrao produz sentimentos de inferioridade e impotncia. Finalmente, quando o indivduo satisfaz essas necessidades consideradas bsicas, surge uma necessidade mais elevada (superior), que a necessidade de auto-realizao, ou seja, a tendncia de explorar suas potencialidades. Para Maslow (1954), as necessidades fisiolgicas representam as necessidades de sobrevivncia, das mais fortes. O surgimento de uma nova necessidade no se d de repente, trata-se de um processo gradativo, medida que outras necessidades vo sendo satisfeitas. Assim, a satisfao e a insatisfao de necessidades passam a ser fatores importantes na teoria da motivao de Maslow, pois as diferentes necessidades esto mutuamente relacionadas numa ordem hierrquica, de tal modo que a satisfao de uma necessidade e sua conseqente remoo do foco principal de ateno, provoca no um estado de repouso, mas o aparecimento de outra necessidade hierarquicamente superior. Maslow (s/d), aps estruturar conceitualmente o estudo da motivao humana, estabelece umadistino ntida entre motivao de deficincia e motivao de crescimento. As necessidades bsicas correspondem a motivos de deficincias, que constituem dficits no organismo, ou seja, buracos vazios que devem ser preenchidos, de fora, por outros seres humanos ou por outros objetos. Este preenchimento se d atravs da satisfao desses deficits, promovendo um bom nvel de motivao, que vai decrescendo na medida em que outra necessidade surge. Desta forma, logo que o indivduo satisfaz uma necessidade, surge outra necessidade, e assim sucessivamente. A motivao de crescimento, por sua vez, ocorre quando o passo seguinte subjetivamente mais agradvel, mais feliz, intrinsecamente mais satisfatrio do que o nvel anterior, com o qual nos familiarizamos. Isto , quando j satisfazemos suficientemente as nossas necessidades bsicas de segurana, amor (prprio ou no) e respeito. Assim, seremos primordialmente motivados pelas tendncias para a individuao, ou seja, necessidades de crescimento. Para Maslow, individuao um processo pelo qual a pessoa j satisfez as suas necessidades bsicas e est muito menos dependente do meio, muito menos vinculada s necessidades de sobrevivncia, sendo mais autnoma. Desta forma, a motivao de crescimento uma concepo gradativa, na qual para atingir a individuao necessrio satisfazer as necessidades bsicas, uma a uma, at surgir na conscincia a necessidade seguinte e mais elevada, necessidade de crescimento. As necessidades bsicas e a de individuao (crescimento) no se contrapem, pois a primeira condio prvia e necessria para a segunda, de acordo com esta teoria.

A diferena entre as necessidades bsicas (deficincia) e as necessidades de crescimento so de ordem qualitativa. A primeira diferena em relao atitude, ao impulso. As pessoas que tm necessidade por deficincia, "...acham que o desejo ou impulso um inconveniente ou mesmo uma ameaa; e, portanto, tentaro livrar-se delas, neg-las ou evit-las." (Maslow, s/d: 54). As necessidades fisiolgicas, de acordo com a teoria de Maslow, constituem fatores inconscientes de perturbao psquica e geradores de problemas, especialmente para as pessoas que tiveram experincias mal sucedidas na tentativa de satisfaz-las. J as pessoas quando em processo de individuao (motivao de crescimento), apresentam padres de comportamento onde "...os impulsos so desejados e bem acolhidos, so desfrutveis e agradveis, a pessoa prefere mais do que menos desses impulsos e, se caso constituem tenses, so tenses agradveis". (Maslow, s/d: 55). Outra diferena que ocorre entre as satisfaes das necessidades de dficits e as de crescimento que existe uma diferena clnica entre proteger, defender e preservar o ego (dficit) e forar-se para atingir a plena realizao, a excitao e a ampliao do eu (crescimento). Maslow (s/d.) ressalta que o ideal que o prazer do dficit seja menos estvel, menos duradouro, menos constante do que o prazer que acompanha o crescimento, o qual pode continuar se desenrolando para sempre. Assim, a satisfao da necessidade por deficincia tende a comear com um estado instigador que desencadeia o comportamento motivado, aumentando gradualmente em desejo e excitao, ou seja, atinge um pico, sendo este um momento de sucesso e consumao. Depois da satisfao do desejo, a excitao e o prazer diminuem bruscamente, causando um sereno alvio de tenso e falta de motivao. Como as necessidades de deficincia s podem ser satisfeitas por agentes externos ao sujeito, de acordo com esta teoria, isso significa uma considervel dependncia do ambiente, que exerce controle sobre o destino do indivduo, o qual necessita estar vinculado s fontes de suprimento de suas necessidades bsicas. Este vnculo tem que ser apaziguado para que no coloque em risco suas fontes de abastecimentos, ou seja, no caso da empresa, se ela no se preocupar em suprir esta deficincia dos seus trabalhadores, poder colocar em risco a prpria existncia deste trabalhador ou a sua eficcia no trabalho. Por outro lado, se o trabalhador no se preocupar em encontrar meios que garantam o atendimento das suas necessidades bsicas, poder, devido a sua ineficincia por debilitaes fsicas, por exemplo, perder o emprego e assim suas fontes de abastecimentos. Torna-se um crculo vicioso, que deve ser evitado; por isso, fundamental que o indivduo garanta a sua sobrevivncia superando as suas necessidades bsicas dentro da hierarquia das necessidades, sendo que quanto mais elevado estiver dentro desta hierarquia, menos sua vida estar correndo este tipo de

risco. A motivao de crescimento, na qual o indivduo recebe o estmulo como algo desejado, desfrutvel e necessrio para o crescimento, passa a ser vista no apenas como satisfao contnua e gradativa das necessidades, mas tambm como formas de motivaes especficas para o prprio desenvolvimento, tais como: a pessoa tende a ser mais criativa, buscando alternativas para o seu crescimento profissional e pessoal; descobre talentos especiais, que antes poderiam estar encobertos; desenvolve melhor suas potencialidades, por ter adquirido mais auto confiana. Tanto a segurana como o crescimento tm suas angstias e prazeres. Progredimos quando os prazeres do crescimento e a ansiedade da segurana so maiores que as ansiedades do crescimento e os prazeres da segurana. Do ponto de vista dinmico, de acordo com essa teoria, todas as escolhas podem ser sbias, desde que aceitemos duas espcies de sabedoria: a sabedoria da segurana e a sabedoria do desenvolvimento. A primeira sbia quando evita uma situao dolorosa, que poderia ser maior do que a pessoa capaz de suportar no momento. J a sabedoria do desenvolvimento se d, por exemplo, quando desejamos que uma pessoa se desenvolva; ento tudo o que podemos fazer ajud-la (se esta pedir que a ajudemos a sair do sofrimento), ou ento, simultaneamente permitir-lhe que se sinta segura e da instig-la a tentar a nova experincia. Mas somente a pessoa pode escolher. voltar para o sumrio 2- Teoria da Motivao de Davidoff Quando analisamos a motivao sob o prisma cientifico de Davidoff (1983) verificamos que, para a autora, a motivao s pode ser estudada atravs do comportamento manifesto. Esta teoria fornece uma abordagem mensurvel, de forma que diverge um pouco da teoria de Maslow. Davidoff (1983), apoia-se no pensamento behaviorista. Obehaviorismo segundo Piern (1969), tem como meta o estudo dos comportamentos, objetivamente comprovado com todo o rigor cientfico, sem o apelo introspeco. Davidoff (1983), utiliza o ciclo motivacional. Para compreend-lo, faz-se necessrio resgatar a definio de conceitos como necessidade, motivo, impulso e instinto. Necessidade uma deficincia baseada em fatores fisiolgicos ou aprendidos, ou de ambos. Neste sentido, a motivao aplica-se a um estado interno, resultante de uma necessidade que provocar um comportamento para satisfaze-la. Impulso um motivo que satisfaz necessidades fisiolgicas bsicas, como por exemplo: beber dormir, comer. Por instinto, entende-se as necessidades fisiolgicas ou padres de comportamento de origem hereditria. (Davidoff,1983) Tendo como base estas definies, a autora estuda os motivos a partir de cinco

categorias: impulsos bsicos, motivos sociais, motivos para estimulao sensorial, motivos de crescimento e idias como motivos. Os impulsos bsicos so os que provocam comportamento visando satisfazer necessidades ligadas sobrevivncia fisiolgica, como por exemplo, necessidade de oxignio, gua, alimento, sexo e outras. Esse tipo de motivo est relacionado ao mecanismo homeosttico, que a tendncia auto-reguladora do organismo. Os motivos sociais so aqueles que dependem de outras pessoas para que sejam satisfeitos; so as necessidades ligadas aos sentimentos. Os indivduos que tm apoio social tm maior capacidade para superar crises (dificuldades nas diferentes esferas da vida, que surgem no dia a dia das pessoas). Denomina-se estimulao sensorial o resultado de um estmulo, que pode ser tanto interno quanto externo, num sistema excitvel, provocando uma resposta. Os motivos para estimulao sensorial so aqueles que utilizam atividades auto-estimulantes (assobiar, cantar com a boca fechada), ou seja, as pessoas necessitam de estimulao. Quando no existe estmulo, o indivduo provoca a auto-estimulao, chegando a uma rotina tediosa e laboriosa. Motivos de crescimento so os que visam satisfazer s necessidades de reconhecimento em busca da excelncia e do aperfeioamento de talentos para explorar o seu potencial de desenvolvimento. Davidoff (1983), cita o estudo de Robert White, que foi um dos primeiros estudiosos a discutir o motivo para a consecuo de competncias. Ao estudar as brincadeiras exploratrias das crianas, ele concluiu que elas fazem isso mostrando persistncias e esforos com o objetivo de dominar o ambiente. Outro item que White observou que as crianas do mundo inteiro lutam para adquirir a coordenao motora, comunicao e socializao aproximadamente com a mesma idade. Desta forma, Davidoff (1983) acredita que acontece com os adultos o mesmo que ocorre com as crianas, ou seja, buscam constantemente o aperfeioamento e a utilizao de suas potencialidades em sua interao com o ambiente em que vivem. As idias como motivos so intensamente motivadoras, pois as pessoas buscam valores, crenas, metas e planos para orientarem seu comportamento. Dentre todos os motivos apresentados por Davidoff (1983), a autora d mais nfase ao aspecto fisiolgico, ou seja, ao aspecto que depende dos fatores orgnicos. E por isso se remete ao modelo homeosttico para explicar o ciclo motivacional. O ciclo de funcionamento da motivao no modelo homeosttico surge de uma necessidade que ativa um motivo. Este provoca um comportamento, que busca a condio de equilbrio e auto-regulao, ou seja a homeostase. Portanto, para Davidoff (1983) , amotivao o estado que resulta de um comportamento gerado por uma necessidade, e essa necessidade pode ser tanto corporal quanto aprendida, ou ambas.

voltar para o sumrio 3 - Teoria dos Dois Fatores da Motivao Como a maioria dos autores que pesquisaram o tema motivao, Herzberg (1975) tomou como ponto de partida a teoria clssica de Maslow, mas demonstrou discordar em alguns aspectos desta teoria. Herzberg (1975) concorda com Maslow de que as necessidades so sempre internas. O indivduo precisa da necessidade para buscar o satisfator, e assim se pe em movimento, subindo na hierarquia das necessidades. Mas discorda ao afirmar que movimento no motivao. Hezberg no considera que o indivduo ao buscar a saciao da fome, sede, sono etc., esteja motivado, classificando este fato apenas como movimento, enquanto Maslow o considera motivao. Herzberg defende que o "PEBUN" colocaria a pessoa em movimento. "...a maneira mais segura e sem rodeios de conseguir que algum faa alguma coisa dar-lhe um pontap no traseiro, dar-lhe o que se poderia chamar de PEBUN." Herzberg (1975:03). Existem dois tipos de "PEBUN", segundo Herzberg, o positivo e o negativo. O "PEBUN" negativo consiste em conseguir que algum realize determinada tarefa, mas de forma negativa, seja fsica ou psicologicamente. Por exemplo, a escravido. Os negros realizavam tarefas, mas os meios para se conseguir isto eram negativos, ou seja, ocorriam atravs de ataques fsicos, surras e at morte. O "PEBUN" negativo fsico acarreta trs desvantagens, de acordo com o autor: a primeira deselegncia; a segunda contraria a imagem benevolente das organizaes e a terceira, que por ser um ataque fsico, estimula o sistema nervoso autnomo e pode resultar numa retroalimentao negativa, ou seja, o empregado responder com outro pontap. O "PEBUN" negativo psicolgico consiste que algum realize determinada tarefa mediante um ataque psicolgico, na concepo de Herzberg. Este mais vantajoso, afirma, no sentido de que a crueldade no visvel e a resultante interna, aparecendo muito depois. Caso o atacado resolva queixar-se, poder ser acusado de paranoico, pois no existe prova concreta de um ataque real. Alm disso, continua, "...afeta os centros corticais superiores do crebro, com o seu poder de inibio, e reduz as possibilidades de um revide fsico. A dor psicolgica que o indivduo pode sentir quase infinita; portanto, a direo do "PEBUN" fica multiplicada. A pessoa que se utiliza deste tipo de "PEBUN" satisfaz o seu ego, como se estivesse acima dos

demais...". (Herzberg, 1975:04). O "PEBUN" positivo, figurativamente, consiste em empurrar o indivduo para que efetue determinada tarefa. Este "empurro" pode ser dado na forma de recompensa ou de um incentivo. A grande maioria dos empresrios considera o "PEBUN" positivo como motivao, acrescenta Herzberg. Mas Herzberg discorda desta ideia. Para ele, nenhum tipo de "PEBUN" pode ser considerado motivao, pois o negativo pode ser comparado a um estupro e o positivo a uma seduo. O estupro um acontecimento infeliz, e na seduo, a vtima concorre para sua prpria queda. Herzberg alude que todo funcionrio tem uma bateria, e quando esta precisa ser carregada constantemente, apenas movimento. Entretanto, quando o funcionrio possui um gerador interno, isto sim motivao, pois no ser necessrio um estmulo externo. O funcionrio ter vontade de executar as tarefas. Para Herzberg, a motivao depende do trabalho em si, no dos incentivos que os empresrios possam dar aos funcionrios, ou seja do "PEBUN". Da mesma forma que no nosso cotidiano, verificamos comportamentos motivados pelo fato em si e no pelos incentivos que recebem. Por exemplo, nos estudos, podemos ser incentivados por notas; estas so incentivos externos que, segundo Herzberg (1975), nos levaro apenas ao movimento. S estaremos motivados, na sua concepo, quando nos incentivarmos pelo estudo em si, pelo prprio crescimento. Enquanto que para Maslow todas as necessidades motivam e provocam satisfao, para Herzberg no so todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a no-satisfao. Herzberg considera que o contrrio de satisfao no insatisfao, mas sim no-satisfao ou nenhuma satisfao. "o oposto de satisfao no insatisfao, mas sim nenhuma satisfao no trabalho; e, da mesma forma, o oposto de insatisfao no trabalho no satisfao, mas sim nenhuma insatisfao no trabalho" (Herzberg, 1975:07). Portanto, para Herzberg (1975), existem duas maneiras de conseguirmos que um funcionrio execute determinada tarefa. Na primeira, o funcionrio tem a bateria a ser carregada e posto em movimento por fatores externos que tambm so conhecidos como "PEBUN", ou seja, "... salrio, condies de trabalho e a poltica da empresa" Stoner & Freeman (1999:327). Na segunda, o funcionrio que est motivado tem um gerador interno e executa a tarefa por ela mesma, "... pela realizao, o reconhecimento, a responsabilidade e progresso". Stoner & Freeman (1999:327). A primeira categoria, Herzberg (1975) chama de fatores de higiene e a segunda, de fatores motivadores. Concluindo,Maslow considera que motivao consiste na satisfao das necessidades, podendo estas serem de deficincia ou de crescimento. Herzberg, por sua vez, considera que a motivao s ocorre quando a satisfao se d no sentido do

crescimento do indivduo, em termos de realizao e satisfao. Os fatores que evitam a insatisfao, como o suprimento das necessidades bsicas, e aqui ele no se refere somente s necessidades de sobrevivncia mas tambm s condies de trabalho, salrio e poltica da empresa, so consideradas somente como evitadores da insatisfao, porm, no motivao. Para Maslow, a motivao gerada tanto por recompensas externas quanto internas, enquanto que para Herzberg, a recompensa tem que ser interna, para proporcionar motivao. voltar para o sumrio 4 - Teoria ERC - Existence, Relatedness e Growth Esta teoria foi desenvolvida pelo Psiclogo Clayton Alderfer, a partir do estudo da teoria de Maslow e de pesquisas por ele realizadas. Alderfer, citado em Stoner & Freeman (1999), concorda que a motivao do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porm sua teoria diverge da teoria de Maslow em dois pontos bsicos: a) Esta hierarquia foi dividida somente em trs categorias: Necessidades existenciais; Necessidade de relacionamento e Necessidade de crescimento. Necessidade existencial: Corresponde s necessidades bsicas de Maslow, ou seja, s necessidades de sobrevivncia, acrescentando-se os benefcios extras que so oferecidos no local de trabalho. Necessidade de relacionamento: O ser humano tem de se relacionar com outras pessoas. Diz um velho provrbio que "o ser humano no uma ilha", por isso necessitamos de contatos com outras pessoas. Necessidade de crescimento: Refere-se necessidade que o ser humano tem de criar, dar sugestes, participar, se sentir importante e desenvolver sua capacidade produtiva. b) Outro ponto em que Alderfer discorda de Maslow que, para o primeiro, quando ocorre uma frustrao quanto ao atendimento das necessidades mais elevadas, h uma regresso para um nvel inferior dentro da hierarquia, ou seja, "...quando as necessidades mais altas so frustradas, as necessidades inferiores retornam, mesmo j tendo sido satisfeitas" Stoner & Freeman (1999:326). Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades, enquanto que Alderfer percebia uma oscilao de direo, ou seja, dependendo da situao, as pessoas subiam ou desciam dentro da hierarquia das necessidades. voltar para o sumrio 5- Teoria de Chris Argyris Um brilhante estudo sobre motivao foi realizado por Chris Argyris, na Universidade

de Harvard. Este autor pesquisou efeitos da estrutura das organizaes na vida dos indivduos e concluiu que as restries impostas aos empregados pelas estruturas empresariais, com o fim de garantir a ordem e a eficincia, geram resistncias e desestmulos. Segundo Argyris, citado em Lemos (1999) freqentemente ocorre um conflito entre a personalidade do indivduo e a organizao. Ao ingressar na empresa, o empregado leva consigo potencialidades e disposio para o trabalho, muita vontade de realizar e de progredir. Infelizmente, essa disposio nem sempre estimulada, sendo comum o indivduo ter seus passos tolhidos, em decorrncia das limitaes e exigncias da prpria estrutura formal. Assim, a organizao, que deveria contribuir como meio de o empregado dar vazo s suas qualidades, passa a ser uma fonte de bloqueios para sua capacidade de realizao. Acontece com freqncia as empresas contratarem uma pessoa talentosa, mas aproveitar o mnimo de sua capacidade, porque grande parte do seu potencial bloqueado pelo ambiente de trabalho. Em sua pesquisa Argyris, citado em Lemos (1999), identificou trs fatores que levam a organizao a frustrar os empregados e a dificultar a plena realizao de suas potencialidades: a estrutura formal, a liderana impositiva e os controles administrativos. A m distribuio do poder foi vista por ele como um dos pontos de frustrao dos empregados, ou seja, h uma concentrao de poder na mo de poucos, o que provoca apatia e falta de flexibilidade dos subordinados.Na liderana impositiva ou autocrtica, os chefes tomam as decises e exigem dos subordinados apenas o cumprimento das tarefas restritas do cargo. Os controles administrativos por sua vez, estabelecem restries que sepultam as iniciativas, mesmo aquelas que a natureza do trabalho exige liberdade de ao e autonomia. Este ambiente geralmente gera insatisfao no trabalho. Lemos (1999), considera que os estudos de Argyris so de indiscutvel atualidade para o caso brasileiro. A empresa nacional muitas vezes centralizadora e tem uma estrutura que bloqueia a capacidade inovadora do trabalhador, por sinal, um dos mais criativos do mundo. Mas parece que a situao est melhorando. Estamos passando por uma fase de transio, com o advento da administrao profissional e com o poder decisrio descentralizado para as mos de executivos profissionais, diz Lemos (1999). voltar para o sumrio 6- Teoria da Expectativa Esta teoria vem complementar a abordagem da teoria de Argyris.

A teoria da Expectativa foi elaborada pelos estudiosos David Nadler e Edward Lawler e tem ganhado propores no meio administrativo. Nadler e Lawler, citados em Stoner & Freeman (1999), verificaram em seus estudos que no se pode perder de vista as diferenas individuais, uma vez que duas pessoa trabalhando em uma mesma atividade na mesma empresa, tm expectativas diferenciadas com relao ao seu trabalho. Segundo esta teoria, para promover um nvel de desempenho satisfatrio dos seus funcionrios, os supervisores necessitam estar atentos ao que motiva cada um dos seus subordinados. Os idealizadores desta teoria, definiram quatro pressupostos sobre os coportamentos dos indivduos nas organizaes, sendo eles: "a) O comportamento motivado por uma combinao de fatores do indivduo e do ambiente; b) Os indivduos tomam decises conscientes sobre seu comportamento na organizao; c) Os indivduos tm necessidades, desejos e objetivos diferentes; e d) Os indivduos decidem entre alternativas de comportamentos baseadas em suas expectativas de que um determinado comportamento levar a um resultado desejado." In Stoner & Freeman (1999:328). Os componentes principais da teoria da Expectativa so: " Expectativa de resultados do desempenho: O indivduo, ao emitir um comportamento, espera uma conseqncia deste fato, sendo que, dependendo da expectativa gerada, poder mudar o enfoque de como se comportar. Os resultados esperados ao definir um comportamento no trabalho ou em outras esferas da vida, so os mais variados, indo desde atingir metas de trabalho, receber elogios, remunerao, nenhuma reao ou at hostilidade das pessoas que o cercam. " Valncia: Um mesmo estmulo tem intensidade diferente para cada pessoa, ou seja, "...o resultado de um dado comportamento tem uma valncia especfica ou poder de motivar que varia de indivduo para indivduo" Nadler e Lawler, in Stoner & Freeman (1999:328). Por exemplo: para um trabalhador que tem ambio e perspectiva de fazer carreira em uma empresa, a promoo para um cargo de chefia lhe trar muita motivao. Porm, para um outro trabalhador que tem como expectativa ser um exmio soldador e no almeja ser lder de equipe, a mesma promoo no trar realizao e motivao. Os exemplos citados acima ilustram a intensidade diferenciada da valncia, de acordo com as expectativas de cada indivduo, na viso dos autores. " Expectativa de esforo - desempenho: Antes de emitir um determinado comportamento, o indivduo avalia que tipo e qual o grau de esforo que ter de

aplicar na atividade para alcanar o resultado desejado e se a recompensa justifica o esforo despendido. Outro ponto avaliado pelos indivduos qual o nvel de desempenho que tem maior probalidade de alcanar o resultado desejado. Segundo Nadler e Lawler, "um nico nvel de desempenho pode ser associado a vrios resultados, cada um tendo sua prpria valncia. Se eu tenho um desempenho melhor, receberei um pagamento maior, serei notado pelo meu supervisor, serei mais amado pela minha esposa e irei me sentir melhor" in Stoner & Freeman (1999:328). As recompensas recebidas pelo indivduo podero ser intrnsecas, ou seja sentidas pelo prprio indivduo. Ou extrnsecas, que so as recompensas externas como: salrio, elogios, promoes, entre outros. De acordo com Nadler e Lawler, citado em Stoner & Freeman (1999), a Teoria da Expectativa tem algumas implicaes para os administradores e para as organizaes. Implicao para os administradores: Os administradores devero conhecer muito os seus subordinados e saber o que os motivam, de uma forma individualizada. Este conhecimento pode ser obtido atravs das observaes das reaes que eles tm diante das situaes que se fizerem presentes no ambiente de trabalho e fora dele. Outro ponto enfatizado nesta teoria deixar claro o que se espera do trabalhador, para que este possa saber como atender s expectativas do seu superior. O administrador e seus subordinados devero definir em conjunto um nvel de desempenho possvel de ser acanado. Se as metas estabelecidas forem muito difceis de serem atingidas, a motivao do indivduo provavelmente ser baixa. Faz-se importante o subordinado participar da elaborao das metas, ou pelo menos ser informado, para ter claro o que a empresa, e consequentemente seus superiores hierrquicos, esperam de cada trabalhador. O supervisor dever associar a recompensa ao desempenho, procurando fazer isso em um curto perodo de tempo, ou seja, logo aps o comportamento manifesto. A recompensa deve ser adequada s expectativas dos funcionrios. Para Nadler e Lawler, "...recompensas pequenas significaro motivaes pequenas." in Stoner & Freeman (1999: 330). Para as organizaes, as implicaes so outras: Geralmente o funcionrio d o que recebe e a empresa no fica satisfeita querendo mais resultados do que o recebido. Cabe empresa dar recompensas que realmente motivem o comportamento desejado. Para que isso ocorra, necessrio fazer uma avaliao do que est acontecendo quando os seus objetivos no esto sendo atingidos. Por exemplo: uma empresa pode estar dando salrio para um grupo que quer ateno

e respeito, ou vice-versa. A empresa poder conseguir estruturar um quadro funcional motivado se fizer com que os funcionrios encontrem satisfao no prprio trabalho. Uma das forma de conseguir isso atingir s necessidades mais elevadas dos empregados que, segundo Nadler e Lawler, so as necessidades de criatividade e de independncia. Mas lembram que existem trabalhadores sem estas necessidades (criatividade e independncia), e que isso precisa ser respeitado. As empresas tero que preparar os seus superiores em programas de motivao e dar autonomia para que eles possam administrar as recompensas necessrias para a sua equipe. Os supervisores tm um papel essencial na motivao dos seus funcionrios. "O supervisor est na melhor posio para definir objetivos claros e proporcionar recompensas adequadas para seus vrios subordinados..." Nadler e Lawler in Stoner & Freeman (1999:330). voltar para o sumrio 7- Teoria da Eqidade A teoria da Eqidade resultado dos estudos de Richard A. Cosier e Dan R. Dalton. Os autores defendem que os trabalhadores buscam justia quanto s recompensas recebidas, estabelecendo como parmetro as recompensas que seus colegas de trabalho recebem pelo desenvolvimento de atividades semelhantes. "Eqidade pode ser definida como uma relao entre a contribuio que o indivduo d em seu trabalho (como o esforo ou a habilidade) e as recompensas que recebe (como o pagamento ou a promoo) comparada com as recompensas que os outros esto recebendo por contribuies semelhantes." Richard A. Cosier e Dan R. Dalton in Stoner & Freeman (1999:330). Segundo Trres (1996), que aborda a inveja como um fator de motivao e tambm de desmotivao, "...a competio, a ambio e a comparao, so partes integrantes da experincia humana..." (1996:69). A abordagem feita por esta autora, confirma a hiptese levantada pela teoria da eqidade, ao dizer que as pessoas comparam-se umas s outras e uma vez se sentindo prejudicadas, "...as repercusses sobre a motivao podem ser dramticas." Trres (1996:71). Para a teoria da Eqidade, o indivduo faz uma avaliao subjetiva, que no precisa necessariamente corresponder a um fato real. Desta avaliao depende a motivao, o desempenho e a satisfao das pessoas. Por exemplo, um trabalhador pode considerar que seu colega de trabalho menos eficiente na realizao das atividades do que ele e mesmo assim, seu supervisor d mais ateno para o seu colega. Este fato pode no estar ocorrendo, porm o trabalhador poder ficar insatisfeito e at vir a diminuir seu

ritmo de trabalho, em funo de uma viso subjetiva dos fatos. Este episdio pode ser facilmente observado quando se realiza uma promoo, onde mais de uma pessoa est interessada no cargo em questo. Neste caso, os profissionais no escolhidos podem se sentir injustiados e apresentarem comportamentos de rebeldia. Podem ainda ter uma reao diferente, que sublimar o sentimento, ou seja, a pessoa passa acreditar que no seria muito bom para ela esta promoo, sendo que se fosse promovida, teria que ficar trabalhando at mais tarde ou teria que ter mais responsabilidades. Assim, justifica sua decepo para no sofrer com a promoo do seu colega. A teoria da Eqidade tem como foco principal a recompensa em forma de dinheiro. Segundo Richard A. Cosier e Dan R. Dalton, as pessoas buscam constantemente comparar os seus esforos e o quanto ganham para realiz-los, com os esforos e recompensas dos seus colegas. Ao perceberem que no est havendo eqidade nas recompensas recebidas, procuram adaptar-se ao esforo que os colegas esto despendendo. Por outro lado, as pessoas que se sentem mais recompensadas em relao s demais, tambm procuram se empenhar para justificar o que recebem. Os autores desta teoria dizem que h um limite de tolerncia para as pessoas se sentirem vtimas de injustias e que neste caso, quando a gota d' gua cai, ou seja, ao acontecer uma injustia relativamente pequena, o indivduo "explode". neste momento que muitas pessoas passam a ser vistas como injustas ou rebeldes, porque do ponto de vista de quem presencia a cena, a pessoa no tem motivos para se comportar de tal maneira. Outro ponto que foi analisado por Richard A. Cosier e Dan R. Dalton como os administradores lidam com esta teoria, e dizem que: "Para os administradores, a teoria da eqidade tem vrias implicaes, a mais importante delas que, para a maioria dos indivduos, as recompensas devem ser vistas como justas para que sejam motivadoras.". in Stoner & Freeman (1999:331). Segundo Stoner & Freeman (1999), h empresas que fazem reunies especialmente para discutir as preocupaes dos trabalhadores. Uma das empresas citadas em seu livro a Pitney-Bowes, que atua no segmento de equipamentos para correspondncias. Esta empresa criou um Conselho de Relaes Pessoais, sendo que, "o nico objetivo do conselho levar administrao as preocupaes dos trabalhadores. O conselho responsvel por atuar como um grupo de "ces de guarda", de modo que os empregados que achem que esto sendo tratados com injustia ou com iniquidade podem expressar suas preocupaes fora da cadeia de comando qual esto submetidos". Stoner & Freeman (1999:331). O conselho apresenta na reunio, inclusive, questes pessoais levantadas pelos funcionrios. Essa uma das formas que pode ser utilizada para identificar o descontentamento dos funcionrios e procurar ajud-los, buscando promover assim a eqidade entre o quadro funcional.