La Quinta Disciplina

Captulo 1 Dadme una palanca y mover el mundo: En una empresa la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible. Al crecer la interconexin en el mundo, la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez ms con el aprendizaje. Las organizaciones que cobraran relevancia sern las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin. Las organizaciones inteligentes son posibles debido a que a todos somos aprendices. La razn de mayor peso para construir organizaciones inteligentes es que solo ahora comenzamos a comprender las aptitudes de dichas organizaciones deben poseer, lo que distinguir fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las organizaciones de control ser el dominio de ciertas disciplinas bsicas las cuales son vitales para una organizacin inteligente.

Disciplinas de la organizacin inteligente: Cuando una idea nueva se demuestra que funciona se dice que se ha inventado, este se transforma en innovacin cuando solo se puede reproducir sin contratiempos en gran escala y a costes prcticos. Si la idea tiene suficiente importancia se denomina innovacin bsica. Segn estos trminos, las organizaciones inteligentes ya se han inventado pero an no se han innovado. Cinco nuevas tecnologas de componentes convergen para innovar las organizaciones inteligentes, desarrollndose por separado. Las cuales resultaran decisivas para el xito de las dems y brindara una dimensin vital para la construccin de organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones.

Pensamiento sistemtico: Los negocios y otras empresas humanas son sistemas ligados por traumas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan aos en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Nosotros formamos parte de este sistema, es difcil ver todo el patrn de cambio y solemos concentrarnos en partes aisladas del mismo.

El pensamiento sistemtico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado, para que los patrones totales resulten ms claros y para ayudarnos a modificarlos.

Dominio personal: El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente, es una piedra angular de las organizaciones inteligente, su cimiento espiritual. Dicha disciplina comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesa, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones, las personas con alto nivel de dominio personal son capaces de alcanzar coherentemente los resultados que ms le importan y lo consigue consagrndose a un aprendizaje incesante.

Modelos mentales: Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar, generalmente no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Los modelos mentales de conducta empresarial estn profundamente arraigados, muchas percepciones acerca de mercados nuevos o de prcticas organizacionales anticuadas no se llevan a la prctica debido a que entran en conflicto con poderosos y tcitos modelos mentales. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio, incluyendo la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagacin con la persuasin y la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

Construccin de una visin compartida: Cuando hay una visin genuina la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordene sino porque lo desea. Hay muchos lderes que tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes, frecuentemente la visin compartida de una compaa gira en torno del carisma

del lder, pero la mayora de la gente prefiere perseguir una meta elevada no solo en tiempo de crisis sino en todo momento. La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero acatamiento, al dominar esta disciplina, los lderes aprenden que es contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera que sea.

Aprendizaje en equipo: La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dialogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto, lo cual permitir al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente. Esta disciplina implica a reconocer los patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en un equipo, los patrones de defensa estn profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Detectarlos adecuadamente hace aflorar creativamente acelerando el aprendizaje. El aprendizaje en equipo es la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas, no es el individuo sino el equipo, si los quipos no aprenden la organizacin no puede aprender. Para una innovacin en conducta humana es preciso ver los componentes como disciplinas, las cuales son una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. Practicar una disciplina es diferente de emular un modelo, las innovaciones en administracin se describen haciendo referencia a las mejores prcticas de las empresas lderes, pero causan ms daos que beneficios y generan una copia fragmentaria y el afn de alcanzar a los dems, es decir la grandeza individual no se logra tratando de copiar a otra gran persona.

La quinta disciplina: El pensamiento sistemtico es la quinta disciplina que integra las dems, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Sin una orientacin sistemtica, no hay motivacin para examinar cmo se interrelacionan las disciplinas y enfatizando en cada una el pensamiento sistemtico nos recuerda que el todo puede superar las suma de las partes. Dicho pensamiento sistemtico requiere las disciplinas concernientes a la visin compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial. De igual manera permite comprender el aspecto ms sutil de la organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo, cambiando la perspectiva de la organizacin.

Metanoia. Un cambio de enfoque: La palabra metanoia se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, transito de una perspectiva a la otra, y captando el significado de metanoia es captar el significado ms profundo de aprendizaje, pues el aprendizaje tambin supone un decisivo desplazamiento o transito mental. Este es el significado bsico de organizacin inteligente, una organizacin que aprende y expande su capacidad para crear su futuro. En esta organizacin con juega el aprendizaje adaptativo (supervivencia) con el aprendizaje generativo, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa. Captulo 2 Su organizacin tiene problemas de aprendizaje? Pocas empresas grandes logran transcender en el mercado laboral, se estima que lo longevidad promedio de las mayores empresas industriales es inferior a los cuarenta aos. La organizacin como totalidad no puede reconocer amenazas inminentes, comprender las implicaciones de dicha amenazas o presentar otras opciones. No es accidental que la mayora de las organizaciones aprendan mal, el modo en que estn diseadas y administradas, definen las tareas de la gente y sobre todo el modo en que nos han enseado a pensar e interactuar crea problemas fundamentales de aprendizaje. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para aprendizaje.

1.- Yo soy mi puesto: Nos ensean a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad. Cuando las personas de una organizacin se concentran nicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactan todas las partes y ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan.

2.- El enemigo externo Todos tenemos la propensin a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal. Cuando nos concentramos solo en nuestra posicin, no vemos que nuestros actos la

trascienden y dichos actos tienen consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tienen un origen externo. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones internas que superan la frontera entre nosotros y lo externo.

3.- La ilusin de hacerse cargo: Los managers proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos, la actitud proactiva se ve a menudo como un antdoto contra la actitud reactiva. Pero emprender una accin agresiva contra un enemigo externo es sinnimo de ser proactivo? La proactividad es reactividad disfrazada, si nos volvemos ms agresivos para luchar contra el enemigo externos, estamos reaccionando, no importa como lo llamemos. La verdadera proactividad surge de ver como intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional.

4.- La fijacin en los hechos: La preocupacin por los hechos domina las deliberaciones empresariales, los medios informativos refuerzan el nfasis en los acontecimientos inmediatos y el nfasis en los hechos desemboca en explicaciones fcticas. Estos sucesos nos impiden ver los patrones ms amplios que subyacen a los hechos y comprender las causas de esos patrones. Las primordiales amenazas para nuestra supervivencia, organizaciones, sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lento y graduales. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organizacin si el pensamiento de la gente est dominado por hechos inmediatos. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reaccin ptima. Pero no podemos aprender a crear.

5.- La parbola de la rana hervida Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana enagua a la temperatura ambiente, y elevamos gradualmente la temperatura. A medida que la temperatura aumenta, la rana est cada vez ms aturdida, y finalmente no est en condiciones de salir, esto se debe a que su aparato interno est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frentico y prestar atencin no slo a lo evidente sino a lo sutil y aprendamos a aminorar nuestro ritmo frentico y ver esos procesos graduales que a menudo plantean para todos las mayores amenazas.

6.- La ilusin de que se aprende con la experiencia Las organizaciones se enfrentan a un dilema de aprendizaje: se aprende mejor de la experiencia, pero nunca se experimente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones ms importantes las cuales tienen consecuencias en todo el sistema y se extienden durante aos o dcadas.

7.- El mito del equipo administrativo El equipo administrativo es un grupo escogido de managers experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organizacin, en conjunto discernirn los complejos problemas multifuncionales cruciales para la organizacin. Con frecuencia, dichos equipos pasan el tiempo luchando en defensa de su territorio, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos, personas que tienen grandes reservas evitan manifestarlas pblicamente, y las decisiones conjuntas son aguadas componendas que reflejan lo que es aceptable para todos, o bien el predominio de una persona sobre el grupo. Si hay desavenencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo.

DIEGO ISRAEL JALOMO MATA INGENIERO MECNICO ADMINISTRACION DE PERSONAL 24 DE ENERO 2013