Universidad Mariano Glvez de Guatemala Centro Universitario de Jutiapa Facultad de Humanidades Direccin de Maestras Maestra en: Educacin Superior

con Especializacin en Docencia Superior Metodologa Didctica en la Educacin Superior Lic. M.A. Sergio Meja

Resumen Claudia Esquivel Menndez 1975 -06- 9126

JUTIAPA, NOVIEMBRE 19 DE 2011

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INDICE
CONTENIDO
INTRODUCCIN ..................................................................................................................................................................... i RESUMEN ............................................................................................................................................................................... 1 CAPITULO 1 ............................................................................................................................................................................ 1 Dadme una palanca y mover el mundo ...................................................................................................................... 1 DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE ............................................................................................... 1 Pensamiento sistmico .................................................................................................................................................. 1 Dominio personal ............................................................................................................................................................ 2 Modelos mentales ........................................................................................................................................................... 2 Construccin de una visin compartida ..................................................................................................................... 2 Aprendizaje en equipo ................................................................................................................................................... 2 LA QUINTA DISCIPLINA ................................................................................................................................................... 2 METANOIA. UN CAMBIO DE ENFOQUE ...................................................................................................................... 3 LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRCTICA ..................................................................................................................... 3 CAPITULO 2 ........................................................................................................................................................................... 3 Su organizacin tiene problemas de aprendizaje? .................................................................................................... 3 1. Yo soy mi puesto ....................................................................................................................................................... 3 2. El enemigo externo .................................................................................................................................................. 3 3. La ilusin de hacerse cargo ...................................................................................................................................... 4 4. La fijacin en los hechos ........................................................................................................................................... 4 5. La parbola de la rana hervida ............................................................................................................................... 4 6. La ilusin de que se aprende con la experiencia ............................................................................................... 4 7. El mito del equipo administrativo ............................................................................................................................. 4 PROBLEMAS Y DISCIPLINAS ......................................................................................................................................... 4 CAPITULO 3 ........................................................................................................................................................................... 5 Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento? ........................................................... 5

La estructura influye sobre la conducta ......................................................................................................................... 5 Redefiniendo el margen de influencia: cmo mejorar nuestro desempeo en el juego de la cerveza .............. 5 Hay dos claves para los jugadores. ................................................................................................................................. 5 Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar ..................................................................................... 5 CAPITULO 4 LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA ................................................................................................ 6 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer ............................................................................... 6 Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema ............................................................................................. 6 La conducta mejora antes de empeorar............................................................................................................... 6 El camino fcil lleva al mismo lugar ........................................................................................................................ 6 La cura puede ser peor que la enfermedad ......................................................................................................... 6 Lo ms rpido es lo ms lento ................................................................................................................................. 6 La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio .................................................................... 7

8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias ..................................................................................................................................... 7 9. 10. 11. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias ...................................................................... 7 Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos ............................................................. 7 No hay culpa .......................................................................................................................................................... 7 Un cambio de enfoque ................................................................................................................................ 8

CAPITULO 5

VER EL MUNDO DE NUEVO ........................................................................................................................................... 8 CRCULOS DE CAUSALIDAD ......................................................................................................................................... 8 Refuerzo y equilibrio de la realimentacin y las demoras: los ladrillos del pensamiento sistmico .................... 9 Realimentacin reforzadora: cmo crecen los cambios pequeos ......................................................................... 9 Procesos compensadores: estabilidad y resistencia .................................................................................................. 9 Demoras: la clave es finalmente ................................................................................................................................... 9 CAPITULO 6 ........................................................................................................................................................................... 9 Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos ................................................................... 9 ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO ........................................................................................................... 10

Definicin ....................................................................................................................................................................... 10 Principio administrativo .............................................................................................................................................. 10 Dnde se encuentra ..................................................................................................................................................... 10 Estructura ...................................................................................................................................................................... 10 Comprensin y uso de la estructura ........................................................................................................................ 10 Patrn de conducta ..................................................................................................................................................... 10 Cmo aplicar la palanca ............................................................................................................................................. 10 ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA ................................................................................................ 11 Definicin ....................................................................................................................................................................... 11 Principio administrativo ............................................................................................................................................... 11 Dnde se encuentra ..................................................................................................................................................... 11 Estructura ...................................................................................................................................................................... 11 Comprensin y uso de la estructura ........................................................................................................................ 11 Patrn de conducta ...................................................................................................................................................... 12 Cmo aplicar la palanca .............................................................................................................................................. 12 CAPITULO 7 ......................................................................................................................................................................... 12 El principio de la palanca ................................................................................................................................................ 12 LECCIONES APRENDIDAS ............................................................................................................................................... 13

INTRODUCCIN
Hoy en da las organizaciones realizan sus actividades operacionales buscando tener siempre presente los objetivos con los cuales han sido concebidas, y que a pesar de ser mejorados con el pasar del tiempo, jams se alejan de la idea primaria al dar inicio con su funcionamiento.

Es posible que muchos administrativos, de diferentes mbitos: financieros, mercadologos, publicitarios, contables, etc., intentan impregnar su estilo de direccin y gestin dentro de una estructura organizacional determinado, sin embargo, es una realidad que sea cual sea este estilo peculiar para llevar a cabo las cosas, siempre busca como fin primordial el xito.

Por eso es que actualmente han surgido diferentes expertos en la rama, a manera de hablar al respecto y ganar un poco de dinero dando sus opiniones y comentarios sobre el tema. Peter Senge, no ha sido la excepcin, ya ha escrito el libro llamado La Quinta Disciplina, el cual de manera concreta aborda, desde su particular punto de vista, como es que las organizaciones deben y pueden prosperar en el futuro, siendo su principal atractivo, el ofrecer la inteligencia como el camino para el xito. De esta cuenta es que a continuacin se presenta un breve resumen sobre ste libro, aclarando que ante todo, la lectura de este material no sustituye el beneficio que genera el leer el libro completo del cual deriva este comentario.

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RESUMEN PRIMERA PARTE

CAPITULO 1 DADME UNA PALANCA Y MOVER EL MUNDO

Desde muy temprana edad nos ensean a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos: perdemos nuestra sensacin intrnseca de conexin con una totalidad ms vasta. Las herramientas e ideas presentadas en este libro estn destinadas a destruir la ilusin de que el mundo est compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Al crecer la interconexin en el mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez ms con el aprendizaje. Ya no basta con tener una persona que aprenda para la organizacin, llmese Ford, Sloan o Watson. Ya no es posible otear el panorama y ordenar a los dems que sigan las rdenes del gran estratega. Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin. Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no slo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender.
DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

La idea se transforma en innovacin slo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costes prcticos. Si la idea tiene suficiente importancia como en el caso del telfono, el ordenador digital o el avin comercial, se denomina innovacin bsica y crea una industria nueva o transforma la industria existente. Segn estos trminos, las organizaciones inteligentes ya se han inventado pero an no se han innovado.
PENSAMIENTO SISTMICO

Slo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual. Los negocios y otras empresas humanas tambin son sistemas. Tambin estn ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan aos en exhibir plenamente sus efectos mutuos. El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones totales resulten ms claros, y para ayudarnos a modificarlos.

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DOMINIO PERSONAL

El dominio personal es la disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. La disciplina del dominio personal, en cambio, comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.

MODELOS MENTALES

Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. Tambin incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagacin (actitud inquisitiva) con la persuasin, donde la gente manifieste sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros.

CONSTRUCCIN DE UNA VISIN COMPARTIDA

Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de aos, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuesta concebir una organizacin que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organizacin

APRENDIZAJE EN EQUIP O

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto. La disciplina del dilogo tambin implica aprender a reconocer los patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en un equipo.

LA QUINTA DISCIPLINA

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Esto representa un desafo porque es mucho ms difcil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos. Por eso el pensamiento sistmico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Les impide ser recursos separados o una ltima moda. Sin una orientacin sistmica, no hay motivacin para examinar cmo se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las dems disciplinas, el pensamiento sistmico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.

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METANOIA. UN CAMBIO DE ENFOQUE

En la cultura occidental, la palabra ms precisa para describir lo que sucede en una organizacin inteligente, una organizacin que aprende, es un vocablo que no ha gozado de gran difusin en los ltimos cien aos. Es una palabra que empleamos desde hace diez aos en nuestra tarea con organizaciones, aunque siempre aconsejamos no usarla abusivamente en pblico. La palabra es metanoia, y se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, trnsito de una perspectiva a la otra. En el corpus catlico, la palabra metanoia se tradujo eventualmente como arrepentimiento. El verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que significa ser humano. A travs del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos. A travs del aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podamos. A travs del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relacin con l. A travs del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida.
LLEVANDO LAS IDEAS A LA PRCTICA

La invencin de las cinco disciplinas mencionadas en este libro no es mrito mo. En esas cinco disciplinas decantan los experimentos, investigaciones, textos e inventos de cientos de personas. Pero he trabajado en esas disciplinas durante aos, refinando ideas sobre ellas, colaborando en investigaciones, introducindolas en organizaciones de todo el mundo.
CAPITULO 2 SU ORGANIZACIN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?

No es accidental que la mayora de las organizaciones aprendan mal. El modo en que estn diseadas y administradas, el modo en que definen las tareas de la gente y, sobre todo, el modo en que nos han enseado a pensar e interactuar (no slo en organizaciones sino en general) crea problemas fundamentales de aprendizaje.

1. YO SOY MI PUESTO

Nos ensean a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad.
2. EL ENEMIGO EXTERNO

Todos tenemos la propensin a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal.

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3. LA ILUSIN DE HACERSE CARGO

Est de moda ser proactivo. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. Esto suele significar que debemos enfrentar estos problemas, no esperar a que alguien ms haga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis.

4. LA FIJACIN EN LOS HECHOS

La preocupacin por los hechos domina las deliberaciones empresariales: las ventas del mes pasado, los nuevos recortes de presupuesto, las ganancias del trimestre anterior, quin fue ascendido o despedido, el nuevo producto de nuestros competidores, la demora que se anunci para nuestro nuevo producto y dems.

5. LA PARBOLA DE LA RANA HERVIDA

A medida que la temperatura aumenta, la rana est cada vez ms aturdida, y finalmente no est en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda all y hierve. Por qu? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

6. LA ILUSIN DE QUE SE APRENDE CON LA EXPERIENCIA

La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. ? Cada uno de nosotros posee un horizonte de aprendizaje, una anchura de visin en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos nuestra eficacia. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa.

7. EL MITO DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO

Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el equipo administrativo, un grupo escogido de managers enrgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organizacin. Se supone que en conjunto discernirn los complejos problemas multifuncionales que son cruciales para la organizacin
PROBLEMAS Y DISCIPLINAS

Hoy vivimos una poca igualmente peligrosa, y los mismos problemas de aprendizaje persisten con muchas de sus consecuencias. Las cinco disciplinas del aprendizaje pueden, a mi juicio, actuar como antdotos para esos problemas. Pero antes debemos estudiar los problemas con mayor profundidad, pues a menudo pasan inadvertidos en medio de la baranda de los hechos cotidianos

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CAPITULO 3 PRISIONEROS DEL SISTEMA, O PRISIONEROS DE NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO?

En el mundo de los negocios, la gente adora a los hroes. Prodigamos elogios y promociones para quienes logran resultados visibles. Pero si algo anda mal, intuitivamente pensamos que alguien cometi una pifia.
LA ESTRUCTURA INFLUYE SOBRE LA CONDUCTA

Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen producir resultados similares. La perspectiva sistmica nos dice que debemos buscar ms all de los errores individuales o la mala suerte para comprender los problemas importantes. Debemos mirar ms all de las personalidades y los acontecimientos. Debemos examinar las estructuras que modelan los actos individuales y crean las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos.
REDEFINIENDO EL MARGEN DE INFLUENCIA: C MO MEJORAR NUESTRO D ESEMPEO EN EL JUEGO DE LA CERVEZA

Tiene sentido efectuar ms pedidos si necesitamos cerveza. Si la cerveza no llega cuando la esperamos, efectuamos ms pedidos. En este contexto, nuestra tarea consiste en administrar nuestra posicin, reaccionando ante los cambios en los datos externos relacionados con los pedidos, las entregas de cerveza y las demoras del proveedor.
HAY DOS CLAVES PARA LOS JUGADORES.

Primero, tener en cuenta la cerveza que se pidi pero que, a causa de la demora, no ha llegado an. Esta regla se puede definir como Tome dos aspirinas y espere. Si tenemos jaqueca y necesitamos tomar aspirina, no tomamos una aspirina cada cinco minutos hasta que se nos pasa el dolor de cabeza. Esperamos pacientemente a que la aspirina surta efecto porque sabemos que la aspirina opera con cierta demora. Muchos jugadores siguen pidiendo cerveza todas las semanas hasta que desaparece la discrepancia de inventario. Segundo, no ser presa del pnico. Si el proveedor no puede entregar la cerveza con la celeridad suficiente, lo peor que se puede hacer es pedir ms cerveza.
LOS PROBLEMAS DE APRENDIZAJE Y NUESTROS MODOS DE PENSAR

Las explicaciones basadas en patrones de conducta se concentran en ver tendencias de ms largo plazo y evaluar sus implicaciones. Las explicaciones estructurales son importantes porque abordan las causas subyacentes de conducta en un nivel en el cual los patrones de conducta se pueden modificar.

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SEGUNDA PARTE
CAPITULO 4 LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

1. LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS SOLUCIONES DE AYER

Una firma bien establecida puede hallar que las ventas de este trimestre han decado. Por qu? Porque un atinado programa de descuentos del trimestre anterior indujo a los clientes a comprar ahora y no entonces. O un nuevo gerente ataca crnicamente los elevados costes de inventario y resuelve el problema, excepto que el equipo de ventas ahora pasa 20 por ciento ms de tiempo respondiendo a airadas quejas de los clientes que an aguardan el ltimo embarque, y el resto del tiempo tratando de convencer a los clientes potenciales de que podrn recibir cualquier color que deseen, siempre que sea negro.
2. CUANTO MS SE PRESIONA, MS PRESIONA EL SISTEMA

Hay realimentacin compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervencin. Todos conocemos la sensacin de enfrentar la realimentacin compensadora: cuando ms presionamos, ms presiona el sistema; cuando ms esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, ms esfuerzo se requiere
3. LA CONDUCTA MEJORA ANTES DE EMPEORAR

En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos de la realimentacin compensadora llegan inevitablemente, pero ms tarde.
4. EL CAMINO FCIL LLEVA AL MISMO LUGAR

La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de pensamiento asistmico, lo que a menudo llamamos el sndrome de aqu se necesita un martillo ms grande.
5. LA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA ENFERMEDAD

La consecuencia ms insidiosa de la aplicacin de soluciones asistmicas es que esas soluciones se necesitan cada vez ms.
6. LO MS RPIDO ES LO MS LENTO

Esta es tambin una vieja historia: la tortuga es ms lenta pero gana la carrera.

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7. LA CAUSA Y EL EFECTO NO ESTN PRXIMOS EN EL TIEMPO Y EL ESPACIO

La mayora suponemos, la mayor parte del tiempo, que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. Si hay un problema en la lnea de produccin, buscamos la causa en produccin. Si los vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o promociones. Si las viviendas son inadecuadas, construimos ms casas. S la alimentacin es insuficiente, entregamos ms comida. La raz de nuestras dificultades no se encuentra en problemas recalcitrantes ni en adversarios malignos, sino en nosotros mismos.
8. LOS CAMBIOS PEQUEOS PUEDEN PRODUCIR RESULTADOS GRANDES, PERO LAS ZONAS DE MAYOR APALANCAMIENTO A MENUDO SON LAS MENOS OBVIAS

El pensamiento sistmico tambin ensea que los actos pequeos y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan principio de la palanca.
9. SE PUEDEN ALCANZAR D OS METAS APARENTEMENTE CONTRADICTORIAS

Por ejemplo, durante aos los fabricantes norteamericanos creyeron que deban escoger entre bajo coste y alta calidad. Los productos de alta calidad requieren costes de manufacturacin ms altos pensaban. Se tarda ms tiempo en ensamblarlos, exigen materiales y componentes ms caros, y suponen controles de calidad ms prolongados. Pero no analizaban que los modos de aumentar la calidad y bajar los costes podan ir de la mano a travs del tiempo.
10. DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO GENERA DOS ELEFANTES PEQUEOS

Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carcter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones; la comprensin de la mayora de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.
11. NO HAY CULPA

Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. Alguien los competidores, la prensa, el nimo inconstante del mercado, el gobierno nos perjudic. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.

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CAPITULO 5

UN CAMBIO DE ENFOQUE

VER EL MUNDO DE NUEVO

El pensamiento sistmico es una disciplina para ver totalidades. Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de instantneas estticas. Hoy el pensamiento sistmico se necesita ms que nunca porque la complejidad nos abruma. Quiz por primera vez en la historia, la humanidad tiene capacidad para crear ms informacin de la que nadie puede absorber, para alentar mayor interdependencia de la que nadie puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. El pensamiento sistmico es el antdoto para esta sensacin de impotencia que sienten muchos mientras ingresamos en la era de la interdependencia. El pensamiento sistmico es una disciplina para ver las estructuras que subyacen a las situaciones complejas, y para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento. Al ver la totalidad aprendemos a alentar la salud. El pensamiento sistmico ofrece un lenguaje que comienza por la reestructuracin de nuestro pensamiento. Denomino al pensamiento sistmico la quinta disciplina porque es la piedra angular conceptual de las cinco disciplinas de aprendiza je expuestas en este libro. Todas se relacionan con un cambio de enfoque: ver totalidades en vez de partes. En vez de ver a las personas como seres que se limitan a reaccionar con impotencia, las vemos como partcipes activos en la modelacin de la realidad. En vez de reaccionar ante el presente, se crea el futuro. Sin pensamiento sistmico, no hay incentivos ni medios para integrar las disciplinas de aprendizaje una vez que se introducen en la prctica. Como quinta disciplina, el pensamiento sistmico constituye la piedra angular del modo en que una organizacin inteligente piensa acerca del mundo. Para hallar un punto de apalancamiento en la mayora de las situaciones empresariales hay que comprender la complejidad dinmica, no la complejidad de los detalles. La prctica del pensamiento sistmico comienza con la comprensin de un concepto simple llamado feedback o realimentacin, que muestra cmo los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre s.
CRCULOS DE CAUSALIDAD

La gente se confunde con el trmino feedback o realimentacin porque suele usarlo de otra manera: recoger opiniones sobre un acto que hemos realizado. Dame algn feedback sobre esa decisin acerca de la fbrica. Qu te pareci mi modo de encararla? En ese contexto, feedback positivo significa comentarios alentadores y feedback negativo significa malas noticias. Pero en el pensamiento sistmico, realimentacin es un concepto ms amplio. Adems, el concepto de realimentacin complica el problema tico de la responsabilidad. Al dominar el pensamiento sistmico, abandonamos el supuesto de que debe haber un agente Individual responsable. La perspectiva de la realimentacin sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema.

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REFUERZO Y EQUILIBRIO DE LA REALIMENTACIN Y LAS DEMORAS: LOS L ADRILLOS DEL PENSAMIENTO SISTMICO

Hay dos tipos de procesos de realimentacin: de refuerzo y de equilibrio. Los procesos de realimentacin reforzadora (o amplificadora) son los motores del crecimiento. La realimentacin compensadora (o estabilizadora) opera cuando hay una conducta orientada hacia las metas.
REALIMENTACIN REFORZADORA: CMO CRECEN LOS CAMBIOS PEQUEOS

Si estamos en un sistema de realimentacin reforzadora, quiz no veamos cmo los actos pequeos pueden redundar en consecuencias grandes, para mejor o para peor. Ver el sistema a menudo nos permite influir en su funcionamiento. En los procesos reforzadores como el efecto Pigmalin, un cambio pequeo se alimenta de s mismo. Un acto pequeo crece como una bola de nieve, repitindose una y otra vez, como el inters compuesto.
PROCESOS COMPENSADORES: ESTABILIDAD Y RE SISTENCIA

Un sistema compensador es un sistema que busca la estabilidad. S nos agrada la meta del sistema, seremos felices. De lo contrario, todos nuestros esfuerzos para cambiar la situacin quedarn frustrados, hasta que podamos cambiar la meta o debilitar su influencia. En un sistema compensador (estabilizador) la autocorreccin procura mantener una meta u objetivo. La planificacin crea procesos compensadores de largo plazo. Los procesos compensadores son dificultosos en administracin porque las metas a menudo son implcitas, y nadie reconoce que el proceso compensador existe.
DEMORAS: LA CLAVE ES FINALMENTE

Las demoras entre los actos y sus consecuencias estn por doquier en los sistemas humanos. Cuando el efecto de una variable sobre otra lleva tiempo provoca demoras, las cuales constituyen el tercer ladrillo bsico del lenguaje sistmico. Casi todos los procesos de realimentacin contienen alguna forma de demora. Pero a menudo las demoras no se identifican o no se comprenden.
CAPITULO 6 CONFIGURACIONES NATURALES: PATRONES QUE CONTROLAN ACONTECIMIENTOS

Uno de los conceptos ms importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento sistmico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos arquetipos sistmicos o estructuras genricas constituyen la clave para aprender a ver estructuras en nuestra vida personal y laboral.

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ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO DEFINICIN

Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea una espiral de xito pero tambin genera efectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el xito.

PRINCIPIO ADMINISTRATIVO

No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento.

DNDE SE ENCUENTRA

La estructura de los lmites del crecimiento es til para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con lmites.
ESTRUCTURA

En los casos de lmites del crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por s mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador), que opera para limitar el crecimiento.

COMPRENSIN Y USO DE LA ESTRUCTURA

Las estructuras de lmite del crecimiento operan en muchos niveles de las organizaciones. Por ejemplo, una organizacin de alta tecnologa crece deprisa a causa de su habilidad para introducir nuevos productos.

PATRN DE CONDUCTA

En cada una de estas estructuras, el lmite se vuelve cada vez ms poderoso. Despus del auge inicial, el crecimiento misteriosamente se detiene. La compaa tecnolgica quiz nunca recobre su capacidad para desarrollar productos nuevos e innovadores o para generar crecimiento rpido.

CMO APLICAR LA PALANCA

En todas ellas, el punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no en el rizo reforzador.

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ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA DEFINICIN

Un problema subyacente genera problemas que reclaman atencin. Pero el problema subyacente es difcil de abordar, porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo. As que la gente desplaza la carga del problema a otras soluciones, arreglos bien intencionados y fciles que parecen muy eficaces. Lamentablemente, las soluciones fciles slo aplacan los sntomas y dejan intacto el problema subyacente. El problema subyacente empeora, inadvertido porque los sntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente.

PRINCIPIO ADMINISTRATIVO

No solucione los sntomas. Las soluciones que abordan los sntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo.

DNDE SE ENCUENTRA

Las estructuras de desplazamiento de la carga son comunes en nuestras vidas personales y laborales. Entran en juego cuando hay obvios sntomas de problemas que exigen atencin, y soluciones rpidas que eliminan los sntomas, al menos por un tiempo. La estructura de desplazamiento de la carga acecha detrs de muchas soluciones que parecen dar buenos resultados pero nos dejan con la turbadora sensacin de que el problema no est eliminado.

ESTRUCTURA

La estructura de desplazamiento de la carga est compuesta por dos procesos compensadores (estabilizadores). Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo sntoma problemtico. El crculo superior representa la intervencin contra el sntoma, la solucin rpida. Resuelve pronto el sntoma problemtico, pero slo temporariamente. El crculo inferior tiene una demora.

COMPRENSIN Y USO DE LA ESTRUCTURA

Esta estructura explica una amplia gama de conductas donde las soluciones bien intencionadas empeoran las cosas en el largo plazo. La solucin sintomtica solucin del sntoma es tentadora: se logran mejoras aparentes, se elimina la presin externa o interna para hacer algo acerca de un problema urgente. Pero el aplacamiento del sntoma tambin reduce la necesidad percibida de hallar soluciones ms fundamentales.

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PATRN DE CONDUCTA

Toda solucin de los sntomas funciona hasta cierto punto. Pero tambin da la sensacin de haber resuelto el problema, restando nfasis al problema fundamental: controlar la carga laboral. Si no se adopta una medida, la carga laboral puede aumentar ms, pues la mayora estamos continuamente asediados por ms exigencias de las que nuestro tiempo nos permite cumplir.

CMO APLICAR LA PALANCA

Para afrontar una estructura de desplazamiento de la carga se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomtica. A veces las soluciones sintomticas son necesarias. Los lmites al crecimiento y el desplazamiento de la carga son slo dos de los arquetipos sistmicos bsicos. Pero los arquetipos inician el proceso de dominar el pensamiento sistmico. Al utilizar los arquetipos, empezamos a ver cada vez ms los crculos de causalidad que rodean nuestra actividad diaria. A travs del tiempo, esto conduce naturalmente a pensar y actuar en forma ms sistmica.
CAPITULO 7 EL PRINCIPIO DE LA PALANCA

La clave del pensamiento sistmico es la palanca: hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. A menudo la palanca sigue el principio de la economa de medios, buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de esfuerzos en gran escala sino de actos pequeos y bien focalizados.

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LECCIONES APRENDIDAS
Al haber realizado la lectura sobre este libro, uno se puede dar cuenta como el autor sugiere algunas prcticas de aprendizaje que realizan los conglomerados que en ella interactan, lo cual les genera un valor agregado al permitirles estar bien preparadas para ser competitivas y exitosas en el futuro.

El autor tambin sugiere, que mediante estas prcticas de aprendizaje, la organizacin es capaz de desarrollar cualquier habilidad que se requiera para triunfar, lo cual garantiza que siempre puede estar innovndose y

evolucionando para adaptarse a los constantes cambios que el entorno donde se desempea demandan.

Un aspecto, y a mi criterio es donde ms se relaciona la lectura de este libro con nuestra formacin acadmica y profesional, es la analoga que resulta al compararnos a nosotros mismos con la figura organizacional que propone Peter Senge, ya que ste sugiere que la capacidad de triunfar de una organizacin est directa y proporcionalmente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender cosas nuevas, ya que el aprendizaje se convierte en una forma de vida y en un proceso continuo, as como se puede dar en nosotros como personas.

Realmente, el valor que este libro puede dejar al final de su lectura, es una clara evidencia de lo que nosotros podemos llamar: Aprender a Aprender.

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