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Foco creatividad e innovacin radical

Foco

58 Harvard Business Review Noviembre 2010

Edicin Amrica Latina

hbral.com

Carlos A. Osorio (carlos. osorio@uai.cl) es profesor y director del Master de Innovacin de Adolfo Ibez School of Management, investigador visitante de Orkestra - Instituto Vasco de Competitividad, y fundador de Designing Better Futures Innovation Lab.

Aitziber Elola (aelola@ orkestra.deusto.es) es investigadora en el rea de Estrategia de Orkestra - Instituto Vasco de Competitividad.

Las decisiones crticas en innovacin


Los proyectos de innovacin estn plagados de atajos que no llevan a ninguna parte. He aqu cmo reconocerlos y evitarlos. por Carlos A. Osorio y Aitziber Elola

Por qu segn variadas esta-

dsticas de pases desarrollados cerca de 80% de los proyectos de innovacin fracasa dentro de seis meses de haber sido lanzados al mercado? Y por qu esta cifra supera el 90% cuando se consideran 12 meses?

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Foco Creatividad e innovacin radical

Un primer intento de responder a estas preguntas lo hicieron Vish Krishnan, profesor de University of California en San Diego, y Karl Ulrich, de Wharton School de University of Pennsylvania, con su artculo que trataba sobre las decisiones consideradas relevantes desde la ingeniera y el management para el desarrollo de productos1. Sin embargo, ellos slo enunciaron y explicaron estas decisiones de manera general. Nosotros quisimos extender ese trabajo con una investigacin sobre empresas innovadoras del Pas Vasco, incorporando otras decisiones relevantes desde una disciplina complementaria muy cercana a la innovacin (el diseo) y sometiendo a prueba la relevancia de un listado de 46 decisiones para conocer en detalle las causas de xitos y fracasos de proyectos de innovacin (vea el recuadro Acerca de la investigacin). Este artculo resume los resultados obtenidos en torno a tres temas: diferencias y similitudes entre xitos y fracasos, las decisiones crticas en planificacin de innovacin, y las decisiones durante desarrollo. A lo largo del artculo ofrecemos sugerencias y consejos acerca de cmo utilizar el listado de decisiones y nuestros descubrimientos para generar xitos, y evitar fracasos, en innovacin en su empresa.

Las siete diferencias entre xitos y fracasos

Cmo resumir las diferencias entre proyectos de innovacin exitosos y fallidos? A partir de nuestra investigacin determinamos que se puede hacer en siete puntos: (i) su origen (problemas o necesidades de mercado) para proyectos exitosos, versus ideas entre los fallidos), (ii) el nfasis en su planificacin (cmo desarrollar versus qu desarrollar), (iii) el enfoque para identificar y solucionar problemas (al principio versus al final del proyecto), (iv) el involucramiento de clientes y usuarios durante su desarrollo (constante versus mera verificacin en los fracasos), (v) el rol del desarrollo y prueba de prototipos (intensivo versus de validacin), (vi) la preparacin para su lanzamiento y explotacin (desarrollo de nuevas capacidades versus utilizacin de capacidades instaladas) y (vii) la gestin de fallas (creciente versus inexistente). Puede ver ms detalles en la tabla Las siete diferencias entre proyectos de innovacin exitosos y fallidos. Estas diferencias son relevantes, adems, por su efecto en desequilibrar la Estrategia de Innovacin Corporativa (EIC) de las empresas, cuando sta existe. Una EIC se compone de cuatro dimensiones
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que deben estar interconectadas y balanceadas: los procesos que se utilizan en una empresa para innovar de la mejor manera posible, la manera en que se organiza la innovacin en la empresa, la manera de gestionar sus recursos para innovar de manera eficaz y eficiente y todo aquello que caracteriza la cultura de la empresa en torno al desarrollo de innovaciones. Sin embargo, una de las cosas ms interesantes, es ver cmo a pesar de estas dimensiones existen conflictos en la toma de decisiones que impiden la materializacin de las EIC, porque sta entra en tensin con la cultura de eficiencia y explotacin de negocios de la empresa. Y cuando esa tensin se resuelve hacia el lado equivocado, los proyectos fracasan. En trminos de procesos , los proyectos fallidos tienden a tener una excesiva focalizacin en prcticas antiguas (como buzones generales de ideas y procesos del tipo Stage-Gate) y escasa participacin de usuarios. En trminos de gestin , los conflictos generados en los proyectos fallidos estn en la tensin natural por ahorrar recursos y generar las condiciones necesarias para que los procesos de innovacin sean eficientes (por ejemplo, ahorrar en estudio y seguimiento de usuarios y clientes y en el desarrollo de prototipos). Tambin existen decisiones relevantes para organizar la innovacin en una empresa, sobre todo en trminos de quienes participan, cmo se comunican, dnde se localizan, etc. Sin embargo, lo que une todo esto es la cultura de innovacin, donde hay que luchar contra el tpico temor a fallar, el impulso por ahorrar y, la comn tentacin, de definir proyectos de innovacin en torno a ideas geniales, o de gran potencial. Qu hacer? Trate de eliminar las brechas en torno a las siete diferencias entre sus proyectos de innovacin. De esta manera, no slo ver mejores resultados en el corto plazo, al aumentar las probabilidades de xito de sus proyectos de innovacin, sino que estar sembrando para el largo plazo: generar mejor alineacin entre las dimensiones de su estrategia y cimentando las bases para una cultura de innovacin slida. Y, ojo, que el cierre de estas brechas no implica un gasto mayor en tiempo y dinero.

La excusa del tiempo y el dinero

Cun relevantes son el esfuerzo financiero y el tiempo apropiado para implementar un xito y evitar un fracaso en innovacin? Nuestra investigacin muestra que, en trminos comparativos, son irrelevantes.

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Acerca de la investigacin
Durante ms de dos aos, investigamos los proyectos ms exitosos y los peores fracasos de ocho de las empresas ms innovadoras del Pas Vasco, consideradas adems dentro de las ms innovadoras de Europa, ms dos empresas chilenas. En cada una de ellas se estudi en profundidad dos proyectos, uno exitoso y otro fallido. El anlisis de estos casos fue mayoritariamente cualitativo, surgido a partir de entrevistas a todos los actores importantes en el desarrollo de los procesos (CEO, miembros de consejos, gerentes de innovacin, miembros del equipo de proyecto). Las 46 decisiones clave en los procesos de innovacin surgieron de una revisin de ms de 250 papers de administracin, ingeniera y diseo, y las preguntas surgidas fueron probadas investigando a empresas chilenas. Despus fueron ocupadas para esta investigacin. Este artculo complementa a El arte de fallar (HBR Amrica Latina, Mayo 2010) mediante el anlisis en profundidad de procesos de innovacin de estas empresas para identificar, ms all del contexto y cultura de la empresa, cules son las decisiones determinantes en marcar la diferencia entre xitos y fracasos en innovacin.

No es que el tiempo y recursos dedicados a proyectos de innovacin no sean necesarios, sin embargo, saba usted que, en promedio, un proyecto de innovacin fallido y otro exitoso cuestan y demoran casi lo mismo? As es, no hay mayor diferencia entre el esfuerzo financiero y el tiempo necesarios para conseguir un xito (hacer las cosas bien) o terminar en un fracaso (hacerlas mal). Una serie de mediciones entre empresas durante nuestra investigacin nos ha mostrado que, en promedio, el desarrollo de xitos tuvo una duracin de 22 meses y una inversin de US$ 201.000, mientras que los proyectos fallidos tuvieron una duracin de 26 meses y una inversin de US$ 195.000. Es decir, casi lo mismo. Por contraintuitivo que parezca, nuestros resultados muestran que, en promedio, el tiempo y dinero invertidos en proyectos de innovacin no es determinante para asegurar el xito, o evitar un fracaso, aun cuando las decisiones asociadas a aprobacin de presupuestos y calendarios de desarrollo s lo son. En resumen, cunto tiempo o recursos se aprueban resulta ser menos relevante que cmo se hace. Por qu? Esto lo vemos a continuacin. Entre los proyectos de innovacin fallidos es habitual que: 1) la mayora de sus problemas queden en evidencia en las etapas finales de desarrollo, lo que 2) fuerza a los equipos de desarrollo a invertir ms tiempo y recursos en tratar de resolver estos problemas imprevistos; esto sucede cuando 3) el costo promedio para resolver los problemas es exponencialmente mayor que si se hubieran resuelto en etapas tempranas del proceso de desarrollo, y 4) las posibilidades de lograr resolverlos se reducen en hasta 80%. De esta manera, parte importante de las causas de los proyectos fallidos se encuentra en algo que no se llev a cabo en sus etapas tempranas de desarrollo, cuando identificar y resolver problemas era ms barato y el proyecto contaba con mayor flexibilidad. Esto es as porque las empresas y sus

equipos de desarrollo suelen verse tentados a no considerar recursos para algunas actividades que parecieran producir un gasto, como el invertir en experimentar para identificar y solucionar problemas mediante fallas, o en estudios etnogrficos de clientes. Desde la perspectiva de muchos ejecutivos, no tiene sentido invertir en fallar si las cosas se pueden hacer bien desde el principio. Como resultado, invertir en el desarrollo de conceptos, prototipos y experimentos para probar los conceptos, desechar los inferiores, mejorar los que presentan problemas, y finalmente validar los mejores, es percibido como innecesario y ms caro antes de comenzar un proyecto de innovacin (ms an si ya se tiene aprobada una idea considerada genial). No hacen nada de esto y terminan gastando mucho ms dinero cuando los problemas aparecen mucho despus, sin tiempo ni flexibilidad para reparar satisfactoriamente un prototipo insastisfactorio. Por ello, al iniciar el desarrollo de una innovacin, un aspecto importante es dedicar tiempo y recursos suficientes a entender el mercado e involucrar a los clientes y consumidores en la creacin de conceptos de solucin. Esto se logra mediante prcticas poco comunes en administracin, como estudios etnogrficos, suscitacin de metforas, y observacin, que implican un gasto superior al inicio pero que generan un importante ahorro despus. En otras palabras, los equipos de proyectos exitosos comienzan tratando de resolver un problema (y no de implementar una idea) y conocer el mercado mediante mtodos cualitativos. Luego generan muchas soluciones posibles mediante y las exploran mediante experimentacin, prototipos y pruebas, desechando las malas y resolviendo los problemas presentados por las ms prometedoras. Esto se hace temprano y a costo relativamente bajo para despus dar lugar a las inversiones mayores en los conceptos de solucin
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Proyecto exitoso
1. Origen del Proyecto: Retos. 100% tienen su origen en identificar una necesidad, problema u oportunidad 2. Foco en Fase de Planificacin: cmo gestionar el proceso de desarrollo, y fuentes de riesgo, ambigedad e incertidumbre 3. Identificacin y solucin de problemas: inversin en realizarlo lo antes posible (front loading problem solving) 4. Participacin de clientes y usuarios: explcitamente considerado desde un principio y de manera activa 5. Experimentacin y prototipeo: se planifica y define presupuesto para generacin, prueba y refinacin de conceptos 6. Preparacin de lanzamiento y explotacin: preocupacin por aprender y disear antes de comenzar produccin 7. Gestin de Fallos: relevante como manera de aprender

Proyecto fallido
1. Origen del Proyecto: Ideas. 75% comienzan por ideas percibidas como de gran potencial 2. Foco en Fase de Planificacin: cmo desarrollar e implementar la idea aprobada lo ms eficientemente posible 3. Identificacin y solucin de problemas: cuando vayan apareciendo y focalizada en las etapas finales del proyecto 4. Participacin de clientes y usuarios: limitada. Equipo tiende a incorporar usuarios slo al principio y al final 5. Experimentacin y prototipeo: baja inversin, concentrada en el desarrollo de la innovacin y su plan piloto 6. Preparacin de lanzamiento y explotacin: se utiliza las capacidades instaladas de la empresa, sin mayores cuestionamientos 7. Gestin de Fallos: inexistente

de mejor desempeo en las pruebas. Con ello se disminuye en 80% la probabilidad de que la innovacin fracase en el mercado, ms que compensando la inversin en las soluciones descartadas. stas son cruciales para llegar a la solucin final. En resumen, los proyectos exitosos se focalizan en identificar, aprender y eliminar fuentes de ignorancia, ambigedad, incertidumbre y riesgo. Qu hacer? Evitar la tendencia natural a ahorrar y buscar atajos en el proceso de innovacin. A mayores niveles de ambigedad, incertidumbre, riesgo e ignorancia respecto a un proyecto, mayores son las posibilidades de generar un impacto diferenciador. Por esto, tratar de buscar atajos es altamente peligroso. Las prximas secciones dan una pauta de las decisiones que hay que tomar para evitar estos problemas y aumentar las probabilidades de xito en innovacin.

La innovacin exitosa se planifica

Este subttulo puede inducir a error, porque la innovacin es por definicin catica y pareciera que no se puede planificar. Dados los altos niveles de riesgo, ambigedad e incertidumbre involucrados en un proyecto de innovacin, no se puede conocer qu resultados se obtendrn, o los problemas que surgirn. Es verdad que no se puede planificar qu se desarrollar (el resultado), sin embargo, s se puede planificar el cmo hacerlo (el proceso). Tome nota: La ca62 Harvard Business Review Noviembre 2010

lidad del proceso de innovacin afecta directamente la calidad de su resultado. En nuestra investigacin estudiamos 46 decisiones consideradas relevantes para el xito de una innovacin. Veinte de ellas se concentran en la primera de las cinco fases de un proceso de innovacin: su planificacin (vea la tabla Decisiones crticas en la fase de planificacin: diferencias entre xitos y fracasos). La relevancia de esta fase se debe a que contribuye a focalizar el caos natural en torno a un desafo y a controlar y tratar de disminuir las fuentes de ambigedad e incertidumbre asociadas a cmo desarrollar proyecto. En los proyectos de innovacin exitosos en promedio se tomaron 87,4% de estas 20 decisiones crticas, con una calidad en la toma de decisin del 80% (entre buena y muy buena). En el caso de los proyectos fallidos, sin embargo, slo se tomaron 64% de las 20 decisiones referentes a la fase de planificacin, con una calidad media de 69% (entre neutra y buena). De este modo, adems de la frecuencia en la toma de estas decisiones, un aspecto comn a los proyectos exitosos es que la calidad de la decisin tomada es superior a la de los proyectos fallidos en 18 de las 20 decisiones consideradas en la fase de planificacin. Varios aspectos marcan la diferencia entre los proyectos exitosos y fallidos, pero uno fundamental es el inicio de los proyectos. Como ya se ha indicado, los proyectos exitosos se desarrollan a partir

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de identificar y querer resolver problemas relevantes para el mercado, mientras que los fallidos parten de la aprobacin de una idea considerada genial, ms que la resolucin de un problema o necesidad. Ligado a esto, una diferencia importante se encuentra en que casi todos los proyectos exitosos se desarrollan tras haber analizado una estrategia de producto-mercado para maximizar las

del proyecto, en comparacin con slo 50% de los fallidos. Esto se puede deber a que la mayora de los proyectos fallidos, al partir de ideas internas, fueron generados en contextos de obviedad y dominios de accin existentes en la empresa y, como consecuencia, con necesidades de inversin menores que los proyectos exitosos. Los exitosos se generaron en torno a nuevas reas de oportunidad que requeran

Uno toma atajos cuando conoce el camino. Sin embargo, cuando no lo conoce, como en la innovacin, qu sentido tiene?
probabilidades de xito econmico, mientras que esto sucede en menos de 40% de los casos fallidos. Cuando la idea es considerada genial las empresas tienden a tomar atajos y no analizan este tema. Otra diferencia importante en la fase de planificacin es que 86% de los proyectos exitosos se considera la medicin del desempeo del proyecto como una actividad crtica, mientras slo 38% de los fallidos se hace lo mismo. Nuevamente, cuando la idea es considerada genial las empresas toman atajos y no analizan cmo medir el desempeo del proyecto de desarrollo. La decisin respecto a qu tipo de proceso ser utilizado en el desarrollo de la innovacin est presente en 71% de los casos exitosos y slo en la mitad de los fallidos. Esas cifras se repiten al considerar las decisiones de monitoreo del proceso de desarrollo. Los proyectos fallidos se caracterizan por utilizar el proceso estndar de desarrollo de proyectos de ingeniera de la empresa, en vez de uno que sea ms apropiado para desarrollar una innovacin. Esto se entiende porque la idea que dio origen al proyecto tiene asociado el supuesto de que sabemos cmo implementar esta idea. Este supuesto implcito afecta los resultados del proyecto, entre otras cosas, mediante la decisin sobre necesidades de inversin en herramientas, tecnologas y adquisicin de informacin, entre otras cosas. De esta manera, no es raro que en 86% de los proyectos exitosos se considere explcitamente las inversiones necesarias en herramientas, tecnologas, formacin e infraestructuras para el desarrollo inversin en nuevo conocimiento, tecnologas, herramientas e informacin. Una ltima diferencia importante en decisiones durante planificacin es que 71% de los proyectos fallidos tenan calendarios de ejecucin muy detallados y rgidos, mientras slo 40% de los xitos oper de esta manera. Gran parte de los proyectos fallidos funcionaron a base de fechas, mientras que la mayora de los exitosos operaron a base de hitos que se deban cumplir, con flexibilidad en trminos de fechas. Esto corrobora lo dicho anteriormente en referencia a la mayor flexibilidad de los proyectos exitosos. En conclusin, las principales razones de por qu la fase de planificacin es crtica en el desarrollo de una innovacin son las siguientes: 1) las decisiones durante esta fase estn orientadas a generar, para la direccin y el equipo de desarrollo, una plataforma para gestionar fuentes de ambigedad e incertidumbre asociadas a cmo llevar a cabo el proyecto de la mejor manera posible, en un contexto donde por tratarse de innovacin no se sabe cul ser la solucin final, y 2) estas decisiones forman un legado de guas, procesos, hitos y maneras de comunicarse sobre el cual se ejecutar el proyecto. De tal manera que no hacerlo bien implica generar un efecto domin en la organizacin y en la forma de gestionar los recursos y procesos involucrados en el proyecto. As, la calidad de la planificacin de un proyecto de innovacin determina gran parte del xito de su ejecucin. De hecho, las diferencias en la frecuencia y la calidad en la toma de las decisiones de las diferentes etapas de la fase de
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Decisiones crticas en la fase de planificacin: diferencias entre xitos y fracasos


En esta tabla y la siguiente se consideran dos elementos: 1) La frecuencia, es decir, el porcentaje de veces que se tom cada decisin entre los exitosos y fallidos (por ejemplo, si se tom en seis de 10 casos, la frecuencia de toma de decisiones es de 60%). 2) La calidad en la toma de decisiones, medida segn una escala de cinco puntos de iba desde muy mal a muy bien. La respuesta, dada por la empresa, era consensuada por los principales involucrados en el proyecto durante una entrevista con los autores. Frecuencia en toma de decisiones xitos Cul es la estrategia de producto y mercado para maximizar las probabilidades de xito econmico? Qu portafolio de oportunidades de desarrollo ser perseguido? Anlisis del proyecto en torno a agenda de los proyectos de desarrollo Qu activos relevantes de existir sern compartidos entre varios proyectos de desarrollo? Qu tecnologas sern utilizadas en los proyectos? Organizacin del proyecto de desarrollo Qu tipo de organizacin ser utilizada para llevar a cabo el proyecto? (funcional, matricial o de proyecto, y otros.) Cmo se escoger a los miembros del equipo de desarrollo? Cmo se medir el desempeo del proyecto de desarrollo? Dnde y cmo se ubicar fsicamente el equipo de desarrollo? Qu inversiones se deben hacer en infraestructura, equipos, herramientas y entrenamiento? Qu tipo de proceso de desarrollo ser utilizado? (p.e., stage-gate, el de la compaa, lo vamos a hacer especial para este proyecto, y as en ms.) Gestin de proyecto Cul es la prioridad relativa de los objetivos de desarrollo? Cul es la secuencia y los tiempos planificados de las actividades de desarrollo? Cules sern los hitos y prototipos principales del proyecto? Definicin de mecanismos para que estos hitos ayuden en el diseo y monitoreo del calendario del proyecto Cules sern los mecanismos de comunicacin entre los miembros del equipo? Cmo ser monitoreado y controlado el proyecto? Definicin de un calendario de proyecto lo suficientemente detallado Anlisis de cun realista es el calendario del proyecto Anlisis del nivel de flexibilidad del calendario del proyecto 80% 86% 100% 100% 57% 71% 40% 67% 67% 75% 88% 88% 88% 38% 50% 71% 75% 50% 75% 73% 77% 86% 90% 84% 75% 80% 80% 60% 71% 74% 69% 73% 65% 67% 68% 45% 71% 86% 86% 71% 86% 71% 63% 100% 38% 75% 50% 50% 80% 80% 77% 76% 73% 76% 76% 75% 60% 80% 70% 80% 75% 50% 83% 86% 71% Fracasos 38% 63% 88% 75% 75% Calidad en toma de decisiones xitos 87% 80% 76% 80% 96% Fracasos 67% 68% 66% 70% 77%

Planificacin y estrategia de productos

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Decisiones crticas durante el desarrollo: diferencias entre xitos y fracasos


Planificacin de equipo de desarrollo Revisin y Refinamiento del proceso de planificacin, antes del comienzo del proyecto Clarificacin de los objetivos del proyecto Clarificacin de los objetivos de marketing respecto del proyecto Clarificacin de los objetivos de desarrollo del proyecto Inclusin de la perspectiva de los clientes en el proceso de planificacin Recursos Asignacin de recursos, dadas las restricciones de tiempos y agenda Gestin de recursos una vez comenzado el proyecto Desarrollo de concepto Cules son los valores de los atributos del producto o servicio, incluido precio? Cul es el concepto central del producto o servicio? Cul es la arquitectura del producto? Qu variantes del producto o servicio sern ofrecidas? Qu componentes sern compartidos a lo largo de las variantes del producto? Cul ser la forma fsica o diseo del producto? Diseo de la cadena de distribucin Qu componentes sern diseados y cules adquiridos? Quin disear esos componentes? Quin producir cada componente y quin orquestar su ensamblaje? Cul ser la configuracin de la cadena de distribucin? Qu tipo de proceso ser utilizado para ensamblar el producto? Quin desarrollar y proveer equipos y tecnologa de procesos? Diseo de producto/servicio Cules son los valores de los parmetros clave de diseo?
Cul es la configuracin de los componentes y relaciones de precedencia/orden de ensamblaje? Cul es el diseo detallado de componentes, incluyendo seleccin de materiales y procesos?

Frecuencia en toma Calidad en toma de de decisiones decisiones xitos 100% 88% 100% 100% 100% Fracasos 100% 100% 29% 100% 75% xitos 94% 68% 89% 64% 85% Fracasos 68% 80% 65% 60% 47%

100% 100%

100% 100%

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100% 100% 100% 75% 71% 75%

75% 88% 75% 67% 50% 71%

77% 78% 83% 77% 68% 70%

70% 79% 88% 71% 73% 80%

88% 71% 80% 100% 100%

83% 83% 29% 83% 83%

86% 88% 90% 77% 83%

84% 72% 80% 60% 76%

83% 100% 83%

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76% 80% 76%

63% 80% 75%

Prueba y validacin de desempeo Cul es el plan de prototipeo? Qu tecnologas y mtodos deben ser utilizados para desarrollar prototipos? Cul es el presupuesto disponible para experimentacin y prototipos? Lanzamiento y explotacin Cul es el plan de prueba de mercado y lanzamiento? Cul es el plan para produccin/explotacin a gran escala? 50% 71% 29% 29% 60% 64% 70% 70% 100% 71% 100% 71% 43% 57% 77% 84% 66% 60% 73% 60%

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desarrollo no son tan grandes como para justificar, por s solas, las diferencias entre xitos y fracasos. Qu hacer? Preocuparse por generar capacidades y guas para la planificacin de proyectos de innovacin, que sean distintas de las de planificacin de proyectos de ingeniera o de la explotacin de negocios o plataformas ya existentes.

El desarrollo de lo planificado

Las 26 decisiones restantes del total de 46 (vea la tabla Decisiones crticas durante el desarrollo: diferencias entre xitos y fracasos) se deben tomar durante las cuatro fases de desarrollo que siguen a la planificacin: (i) aprendizaje y descubrimiento, (ii) generacin y evaluacin de alternativas, (iii) ejecucin y (iv) lanzamiento y explotacin. En los proyectos exitosos se tomaron 89% de las 26 decisiones posibles durante la fase de desarrollo, con una calidad promedio de 77% (entre neutra y buena), mientras que en los fallidos se tomaron el 71,6% de ellas, con una calidad de 71,6% (entre neutra y buena). Existe una diferencia importante, pero menor, que para planificacin. Las principales diferencias durante el desarrollo entre proyectos exitosos y fallidos se observan en la clarificacin de los objetivos de marketing del proyecto, antes de comenzar a ejecutarlo (100% para los casos exitosos versus 29% para los fallidos). Esta diferencia se debe a que los proyectos exitosos partieron de la identificacin de problemas y necesidades de mercado, mientras 75% de los proyectos fallidos surgi de ideas que se generaron dentro de la empresa y se consideraron meritorias y de alto potencial. Esto hace que, en los proyectos exitosos, los equipos de desarrollo se focalicen en aprender del mercado lo mximo posible, mientras que en los fallidos se haga hincapi en desarrollar la idea aprobada de la mejor manera posible. El mercado es un objetivo mvil con el que se debe mantener contacto permanente para presentar y probar soluciones que estn lo ms alineadas posibles con su demanda. En este sentido, otra decisin relacionada con la anterior es la inclusin y seguimiento de la perspectiva de los clientes durante el desarrollo. Esto es comn en la totalidad de los proyectos exitosos (con una calidad de 85%), pero slo en un 75% de los fallidos (con una calidad de slo 47%). Por qu esto es tan relevante? Porque no clarificar explcita y adecuadamente los objetivos de marketing del proyecto y no incluir ni hacer un seguimiento de la perspectiva de los clientes, ocasiona
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una distancia que es difcil de salvar en las etapas posteriores de desarrollo. El mercado es un objetivo mvil que no se debe perder de vista. Esto es importante no slo para grandes innovaciones, sino para temas tan simples como, por ejemplo, el cambio de logo de su empresa. Un caso reciente es el fracasado cambio del logo de la empresa de ropa GAP. En la era de las redes sociales, la empresa cambi de logo y comunic el cambio a sus ms de 700.000 seguidores en Facebook. El resultado? Una campaa orquestada desde los medios sociales la oblig a echar pi atrs y volver a su logo antiguo. Marka Hansen, Presidenta de Gap Norte Amrica, dijo: Hemos aprendido mucho en este proceso. Y ahora entendemos que no hicimos las cosas correctamente. Admitimos que perdimos la oportunidad de colaborar con la comunidad online. Hoy Gap est recibiendo propuestas de diseo de sus clientes. Moraleja: sus ideas son tan buenas como sean percibidas por sus clientes no como sean percibidas por la empresa. Como resultado de lo anterior, un rea en donde los proyectos fallidos muestran deficiencias es en las decisiones relacionadas con la generacin de ideas y conceptos de solucin. Estas decisiones son ms frecuentes entre proyectos exitosos que entre los fallidos porque stos comienzan, en su mayora, a partir de una idea, mientras que en los exitosos se comienza de un problema para el que hay que idear soluciones y encontrar la mejor. La ejecucin de la idea en los proyectos fallidos suele ser extremadamente eficiente y ejemplar hasta que se llega a la realizacin del piloto, donde, al volver a tomar contacto con usuarios para ponerlo a prueba, quedan en evidencia una gran cantidad de problemas que no se pueden resolver y terminan por sepultar la iniciativa. Una de las causas de lo anterior est en las diferentes formas de gestionar los proyectos exitosos y fallidos. Mientras los primeros se centran en disminuir al mximo las fuentes de ambigedad e incertidumbre en las etapas tempranas, en los fallidos esto slo sucede al final de su desarrollo (una vez que se tiene un prototipo funcional para validacin). Por ejemplo, 80% de los casos exitosos deciden sobre el modo ptimo de configurar la cadena de distribucin para su innovacin durante el diseo y evaluacin de alternativas de solucin, mientras esto slo sucede en 29% de los fallidos. La parte del efecto domin comentado anteriormente es que, en proyectos exitosos, la aproximacin de los equipos de proyectos hacia la experi-

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El modelo general de innovacin


Planificacin Aprendizaje Descubierto Generacin de Alternativas Desarrollo a nivel de Sistema Lanzamiento y Explotacin

Desafo de innovacin

Id. necesidades Entender latentes

Observar

Descubrir

Generacin de Prototipeo y Implementacin Ideas pruebas

Lanzamiento Explotacin

Problema, idea u oportunidad

Aprender del proyecto para mejorar el proceso

Alineacin de oportunidad con estrategia de productomercado Proceso de desarrollo Medicin del desempeo del proyecto Calendario de desarrollo flexible y en torno a hitos Mecanismos de comunicacin del equipo

Clarificacin de objetivos Refinamiento de objetivos de desarrollo Inclusin de clientes y factores humanos Presupuestos de experimentacin

Atributos y arquitectura de productos Provisin de componentes y ensamblaje Cadena de distribucin y proveedores Provisin de tecnologas y materiales Mtodos de prototipeo y experimentacin Desarrollo de prototipos

Refinamiento de arquitectura Prototipos de experimentacin y validacin Plan de prueba de mercado y lanzamiento Plan de produccin y explotacin a gran escala

mentacin y los prototipos es la de probar y testear conceptos de solucin, mientras que en los casos fallidos es validar la idea original. Esta diferencia, por s sola, es una de las causas ms importantes del fracaso en los proyectos de innovacin: 1. Mientras en el 100% de los proyectos exitosos se definen planes de prototipos y experimentacin (con 77% de calidad promedio), esto slo se hace en 71% de los proyectos fallidos (con una calidad de 60%). Ms all de los nmeros, hay una diferencia fundamental de enfoque (que resulta de la cultura): mientras en los proyectos exitosos se determina un plan de desarrollo de prototipos conceptuales y experimentales, que van desde inspiracin hasta validacin, en los proyectos fallidos se consideran mayoritariamente pruebas en torno al concepto original de desarrollo y la creacin de un prototipo de validacin en las etapas finales de desarrollo. 2. En 71% de los proyectos exitosos se considera de manera explcita tecnologas y mtodos para el desarrollo de prototipos, diseo y ejecucin de experimentos, lo que slo ocurre en 43% de los proyectos fallidos. Ms an, la mayora de los proyectos fallidos slo consideran en esta decisin las tecnologas y los mtodos necesarios para el desarrollo del piloto. Los proyectos exi-

tosos, sin embargo, consideran adems metodologas y tecnologas especficas para disear, ejecutar y probar prototipos de distintos niveles de refinamiento (desde maquetas hasta prototipos de validacin). Algunos de estos mtodos incluyen simulacin, desarrollo de modelos 3D, elaboracin de maquetas a escala, prototipos en video y as en ms. 3. Por ltimo, en la totalidad de los proyectos exitosos se definen presupuestos para experimentacin y prototipos de manera explcita, mientras que esto slo sucede en 57% de los proyectos fallidos. Sin embargo, en la mayora de los proyectos fallidos que toma esta decisin se incluye el presupuesto necesario para el desarrollo del piloto. En el caso de los proyectos exitosos, sin embargo, se considera presupuesto para el desarrollo de una serie de modelos, maquetas y prototipos que van desde inspiracin y evolucin, adems de recursos para realizar experimentos, pruebas de conceptos y, obviamente, el desarrollo de prototipos de validacin. Como resultado, si bien las diferencias entre los proyectos exitosos y fallidos son muchas, las fundamentales se refieren a: a) el manejo e inclusin de la perspectiva del mercado y los usuarios a lo largo del proceso de desarrollo, b) generacin de mltiples alNoviembre 2010 Harvard Business Review 67

Foco Creatividad e innovacin radical

ternativas de solucin, y c) aprendizaje e identificacin de la mejor solucin mediante experimentacin, desarrollo de prototipos e identificacin y resolucin de fallas. La interaccin entre ellos permite una adecuada identificacin de los problemas y prueba de conceptos durante el proceso de innovacin, adems del diseo, prueba, filtro y mejora constante de los conceptos de solucin desarrollados. Estos factores, como se explica a continuacin, son los responsables de los diferentes perfiles de identificacin y solucin de problemas en los proyectos exitosos y fallidos.

Qu hacer? En primer lugar, no autorizar el desarrollo de un proyecto de innovacin sin estar seguros de haber tenido una adecuada planificacin. Luego de esto, asegrese de incluir y mantener la visin del mercado y los clientes de manera sostenida durante su desarrollo. Recuerde: el mercado es un objetivo mvil y, en innovacin, los mtodos cualitativos de investigacin de mercado (como los estudios etnogrficos, observacin y reaccin ante los prototipos desarrollados) son ms eficaces que los estudios de mercado cuantitativos. Las personas no pueden res-

Diferencias en procesos de innovacin entre proyectos exitosos y fallidos


Proyectos Exitosos
Desarrollo de Experimentos y Testeo de Prototipos Problema Recopilacin de Informacin Diseo de Conceptos Diseo Bsico Diseo de Detalle Construccin Desarrollo de Piloto Comercializacin

% Acumulado de Problemas 100% 80%

0% Tiempo Desarrollado

Proyectos Fallidos
Idea Recopilacin de Informacin Diseo de Conceptos Diseo Funcional Diseo de Detalle Construccin Desarrollo de Piloto Comercializacin

% Acumulado de Problemas 100% 80%

0% Tiempo Desarrollado 68 Harvard Business Review Noviembre 2010

Las decisiones crticas en innovacin hbral.com

ponder frente a lo que an no conocen. Tercero, exija la generacin de mltiples conceptos alternativos de solucin. Cuarto, invierta en aprendizaje mediante desarrollo, prueba y experimentacin con prototipos de distintos niveles de refinamiento, desde lo ms tosco y poco funcional, hasta lo ms completo, refinado y funcional. Por ltimo, trate de que sus equipos de desarrollo aprendan antes de hacer.

Las decisiones que hacen la diferencia en la innovacin

De nada sirve tener estrategia y procesos de innovacin en el papel, si no son implementadas y ejecutadas a conciencia. Esta implementacin y ejecucin se traducen en la manera en que los equipos de desarrollo toman estas decisiones a lo largo de un proceso de innovacin. Cada empresa utiliza procesos de innovacin distintos. Sin embargo, lo ms relevante es que

dentro de una misma empresa existen diferencias importantes en la calidad de los procesos de innovacin utilizados y, no debera ser una sorpresa, esta calidad en procesos de innovacin est asociada a la toma de estas 46 decisiones crticas. Un aspecto relevante son las diferencias entre los procesos de innovacin de la mayora de las empresas estudiadas y el modelo general de innovacin diseado a partir del anlisis de los procesos de 50 de las empresas ms innovadoras del mundo. Las principales diferencias en decisiones tienen que ver con la falta de consideracin de los factores humanos y de las necesidades no explcitas asociadas a cada problema. Esto incluye, entre otras cosas, una excesiva focalizacin en mtodos de estudio de mercado tradicionales (encuestas y focus groups), en lugar de mtodos de nueva generacin como la promocin de metforas, el co-diseo con participacin de consumidores y el anlisis etnogrfico. Adems, en la

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mayora de las empresas, se aprecian desigualdades en los mtodos y prcticas de generacin de ideas de alto impacto y en el uso de mtodos modernos de aprendizaje mediante experimentacin y prototipos entre los proyectos exitosos y fallidos. La mayora de los equipos de trabajo, incluso los de proyectos exitosos, utiliza procesos rgidos y lineales, basados en metodologas de hace ms de una dcada. Una manera de ilustrar lo anterior es comparar las diferencias entre el modelo general de innovacin extrado de las 50 empresas ms innovadoras (vea el grfico El modelo general de innovacin) y los procesos comunes a los proyectos exitosos y fallidos estudiados (vea el grfico Diferencias en procesos de innovacin entre proyectos exitosos y fallidos). En trminos de proceso, las mayores diferencias entre los proyectos exitosos y fallidos se vinculan a: 1) la gnesis de los proyectos, que en los fallidos, por lo general, comienza con una idea preconcebida; 2) el desarrollo de conceptos que, frecuentemente, en los proyectos fallidos se centra en iterar en torno a la idea original aprobada; 3) lo adelantado del diseo funcional en los proyectos fallidos, y 4) la escasez de experimentos y prototipos antes de la construccin del piloto (estas diferencias estn marcadas con lnea punteada en el ltimo grfico, que se realiz a partir de las respuestas y diagramas elaborados por los entrevistados). Recuerda que hablamos que no tomar decisiones relevantes en procesos de innovacin genera efecto domin? Esto se puede apreciar al analizar mediante curvas de identificacin y resolucin de problemas (vea el grfico). Como resultado de los procesos y decisiones tomadas en proyectos exitosos, 80% de los problemas se identifican dentro de las primeras tres etapas de la fase de desarrollo (y antes de realizar las grandes inversiones). En los proyectos fallidos, sin embargo, esto sucede dentro de los ltimos tres tramos (una vez realizadas las grandes inversiones). Ms aun, en los proyectos exitosos, estos problemas se identifican cuando las posibilidades de resolverlos son mayores y los costos de hacerlo son muy inferiores en comparacin con los de los proyectos fallidos. Esto explica, en gran medida, que los problemas ms relevantes identificados en los proyectos fallidos no se hayan podido resolver.

Cmo innovar mejor?

Dentro de una misma empresa, existen diferencias importantes entre los procesos de innovacin utilizados para sus proyectos exitosos y fallidos. Adems,

hay inconsistencias importantes en torno a decisiones que muestran ser crticas durante la planificacin y posterior desarrollo de proyectos de innovacin. La pregunta ahora es, cmo lo puede hacer para mejorar los resultados de sus esfuerzos de innovacin? Para hacerlo, debe tener tres cosas en mente. Primero, su esfuerzo de innovacin en el largo plazo no se mide en cunto demora o cunto debe invertir en sus proyectos, sino en los procesos y herramientas que utiliza y las decisiones que se toman para planificarlos y desarrollarlos. Lo ms relevante es hacer las cosas bien y esto significa buscar eficacia, por sobre la eficiencia. Cuando hay mucha ambigedad, riesgo e incertidumbre, como en innovacin, la eficiencia debe ser subsidiaria a la eficacia. Una vez que haya innovado, y su nuevo producto, servicio o modelo de negocio sea un xito, ah posicione la eficiencia como protagonista. Segundo, genere lineamientos generales para disear un proceso de innovacin de alto impacto para su empresa y para tomar decisiones crticas a lo largo de sus etapas. Para descubrir buenas prcticas en procesos de innovacin, no siempre es necesario mirar qu hacen otras empresas. Mire dentro de su empresa si existen diferencias en la manera en que se han planificando y gestionado sus proyectos de innovacin exitosos. Se podra sorprender con lo que alguno de sus empleados ha sido capaz de lograr. Luego, de ser necesario, incorpore procesos de innovacin de ltima generacin, pngalos en prctica para resolver problemas que haya detectado (sus retos o desafos de innovacin) y acompae su utilizacin con el diseo de maneras para organizar y gestionar recursos en proyectos de innovacin. En todo esto, sea consciente de la manera de incluir el listado de decisiones crticas contemplado en este artculo u otras que su equipo defina como relevantes. De esta manera estar, adems, creando una cultura de innovacin propia para su empresa. Por ltimo, no tome atajos: recuerde que en promedio un xito y un fracaso cuestan y demoran lo mismo. Tomar atajos en el proceso de desarrollo de una innovacin es de alta peligrosidad y no lo llevar necesariamente a mejores resultados ni a ahorrar. Uno toma atajos cuando conoce el camino. Sin embargo, cuando no lo conoce, como en la innovacin, qu sentido tiene? Reimpresin R1011Q-e
1 Krishnan, V. y K. Ulrich (2001). Product development decisions: A review of the literature. Management Science 47 (1): 1-21.