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ENCICLOPEDIA DELLE ECONOMIE TERRITORIALI


GIUGNO 2007

IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO IN BRIANZA Prospettive future tra rischi e opportunit


a cura di Alberto Bramanti

QUADERNI FONDAZIONE FIERA MILANO

LIBRI SCHEIWILLER

ALBERTO BRAMANTI Professore Associato di Economia Applicata presso il Dipartimento di Economia Politica dellUniversit Luigi Bocconi di Milano e responsabile dellarea Economia Regionale del CERTeT Bocconi (Centro di Economia Regionale, Trasporti e Turismo). Si occupato e si occupa di: modelli di sviluppo e analisi territoriale; politiche regionali; analisi delle governance structures e valutazione; strumenti di analisi e metodologie quantitative; ICTs e competitivit dei territori; economia urbana e dei servizi. Tra i pi recenti volumi pubblicati: La dinamica dei Sistemi Produttivi Territoriali: teorie, tecniche, politiche (a cura di, con Mario A. Maggioni), 1997; The Dynamic of Innovative Regions: The GREMI Approach (edited by, with Remigio Ratti and Richard Gordon), 1997; Istruzione, formazione, lavoro: una filiera da (ri)costruire. Lesperienza lombarda e la sfida della riforma (a cura di, con Dario Odifreddi), 2003; ICT e distretti industriali. Una governance per la competitivit di imprese e territori (con Andrea Ordanini), 2004; Capitale umano e successo formativo. Strumenti, strategie, politiche (a cura di, con Dario Odifreddi), 2006. CERTeT Universit Bocconi Il CERTeT nasce nel 1995 consolidando e ampliando una ricca tradizione di ricerca che negli anni ha toccato una molteplicit di tematiche con il comune denominatore di una specifica attenzione alla dimensione territoriale dei fenomeni economici. La sua mission promuovere, coordinare e svolgere attivit di ricerca di base e applicata sulle dinamiche di sviluppo territoriale, con particolare riferimento all'economia regionale, dei trasporti, del turismo e alla valutazione di politiche regionali, locali e di coesione comunitaria.

Questo primo volume dellEnciclopedia delle Economie Territoriali dedicato alla Brianza, che accoglie uno dei pi importanti distretti italiani del legno-arredo, con performance quantitative e qualitative di grande rilievo. Primo per numero di addetti e di imprese; primo per numero di medie imprese oltre i 50 milioni di euro di fatturato; primo per ampiezza di gamma, tipologia di prodotti e per diffusione e rilevanza dellindustrial design (che tanta parte ha nel successo del mobile moderno made in Italy); secondo per livello assoluto di export e che registra un significativo e recente miglioramento: una nota di ottimismo quindi sulle dinamiche a breve del distretto. Fondazione Fiera Milano nel 2005 ha commissionato al CERTeT Bocconi questa importante ricerca, coordinata dai professori Alberto Bramanti dellUniversit Bocconi e Mario A. Maggioni dellUniversit Cattolica su Distretti, competitivit e percorsi di internazionalizzazione. La ricerca, nata per comprendere a fondo levoluzione dei principali distretti italiani, analizza le strategie di crescita, posizionamento e internazionalizzazione delle aziende dei sistemi produttivi locali. Unattenzione particolare stata rivolta allinnovazione acquisita dai fornitori di tecnologie, in quanto tale elemento costituisce una delle chiavi per il successo delle manifestazioni di Fiera Milano. La ricerca fornisce infine importanti indicazioni su come si sta evolvendo il modello di sviluppo socio-economico di questi territori, offrendo spunti di riflessione originali per tutta la comunit economica.

ENCICLOPEDIA DELLE ECONOMIE TERRITORIALI


GIUGNO 2007

QUADERNI FONDAZIONE FIERA MILANO

ENCICLOPEDIA DELLE ECONOMIE TERRITORIALI


GIUGNO 2007

QUADERNI FONDAZIONE FIERA MILANO

IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO IN BRIANZA Prospettive future tra rischi e opportunit


a cura di Alberto Bramanti

LIBRI SCHEIWILLER

Enciclopedia delle Economie Territoriali, vol. 1 supplemento a Quaderni di Fondazione Fiera Milano n 11, anno VII, marzo 2007

Proprietario: Fondazione Fiera Milano Largo Domodossola 1, 20145 Milano Tel. 02/499771 www.fondazionefieramilano.it www.fieramilanoedintorni.it www.svilupposistemafiera.it Direzione editoriale: Libri Scheiwiller, 24 ORE Motta Cultura srl, Milano www.motteditore.it www.librischeiwiller.it

Direttore responsabile: Mariella Governo Direttore Enciclopedia delle Economie Territoriali: Enrica Baccini 1 volume: Il distretto del legno-arredo in Brianza Direzione scientifica: Alberto Bramanti e Mario A. Maggioni Autore: Alberto Bramanti Coordinamento scientifico: Antonia Ventura Kleissl Coordinamento di redazione: Ersinija Galin

Credits Fotografie Archivio Storico Fondazione Fiera Milano: pp. 16, 36-37, 110-111, 160-161 Per gentile concessione di Cosmit spa, foto di Alessandro Russotti: p. 8 e foto di Saverio Lombardi Vallauri: p. 12 Fotografie Olycom, Milano: pp. 64-65, 130-131, 190-191 Foto di Copertina: Elaborazione fotografie Archivio Storico Fondazione Fiera Milano / Olycom, Milano

Fondazione Fiera Milano, 2007

Pubblicazione registrata presso il Tribunale di Milano, n. 680 del 30 novembre 2001

ENCICLOPEDIA DELLE ECONOMIE TERRITORIALI


GIUGNO 2007

QUADERNI FONDAZIONE FIERA MILANO

IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO IN BRIANZA


Prospettive future tra rischi e opportunit
9 Prefazione di Luigi Roth 13 Fondazione Fiera Milano e lEnciclopedia delle Economie Territoriali di Enrica Baccini 17 Fare sistema per il futuro del distretto di Alberto Bramanti 1. 2. 2.1 2.2 2.3 3. Per molti, ma non per tutti Tre esemplificazioni, un metodo comune Il tema innovazione Il tema formazione Il tema comunicazione-commercializzazione Il ruolo alto delle politiche di distretto

39 CAPITOLO 1 Il distretto del legno-arredo: una storia che viene da lontano di Alberto Bramanti e Massimiliano Riggi 1.1 1.2 1.3 Territorio e specializzazione produttiva La dinamica intercensuaria: un lento ridimensionamento La vivacit imprenditoriale

67 CAPITOLO 2 La multiforme variet del distretto di fronte alle due grandi sfide competitive di Alberto Bramanti e Massimiliano Riggi 2.1 Le sfide competitive: manufacturing e presidio dei mercati

2.2

La ri-organizzazione della filiera produttiva

2.2.1 Make or buy: quale delocalizzazione? 2.2.2 Rapporto coi fornitori: verso una gerarchizzazione? 2.2.3 Linnovazione: un must ineludibile 2.2.4 Il capitale umano 2.2.5 Verso una dimensione aziendale adeguata 2.3 Quale presidio dei mercati? 2.3.1 Linternazionalizzazione commerciale 2.3.2 Il ruolo dei canali distributivi 2.3.3 Lo strumento fieristico 2.4 Prime conclusioni e il prosieguo della ricerca

113 CAPITOLO 3 I protagonisti del distretto: imprese leader e PMI indipendenti di Andrea Martignano e Michele Scarpinato 3.1 Criteri di selezione delle imprese leader 3.1.1 Organizzazione produttiva e vantaggi competitivi 3.1.2 Dalle imprese leader alle PMI indipendenti 3.2 3.3 Le motivazioni della scelta delle PMI indipendenti Alcune caratteristiche del panel di imprese

3.3.1 Il profilo competitivo delle PMI indipendenti 133 CAPITOLO 4 I grandi assi del cambiamento: il manufacturing di Andrea Martignano e Michele Scarpinato 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 Lorganizzazione della produzione nelle PMI indipendenti Le scelte organizzative delle imprese leader I rapporti PMI indipendenti-fornitori Imprese leader e subfornitura Lo sforzo innovativo nelle PMI indipendenti Ricerca e innovazione nelle imprese leader Relazioni di distretto e capitale umano

4.3.1 Stabilit e concorrenza nel parco fornitori

163 CAPITOLO 5 Reggere la competizione globale: il presidio dei mercati di Andrea Martignano e Michele Scarpinato 5.1 Internazionalizzazione commerciale delle PMI indipendenti

5.1.1 Le strategie di internazionalizzazione perseguite 5.2 Le imprese leader del distretto: uninternazionalizzazione robusta ma non completa Dai mercati alle strategie: le scelte delle PMI indipendenti Servizi e clienti: strategie distributive delle imprese leader Dalloutsorcing alla delocalizzazione

5.3 5.4 5.5

5.5.1 Prospettive di delocalizzazione tra le imprese leader 5.6 Dalla vendita alla comunicazione: la partecipazione alle fiere

193 CAPITOLO 6 Sfide future, opportunit e minacce di Alberto Bramanti e Mario A. Maggioni 6.1 6.2 6.3 6.4 Dinamiche e percorsi di sviluppo tra eccellenza, crisi e imitazione Opportunit e minacce: il manufacturing Il presidio dei mercati: consolidare e ampliare Crescere dimensionalmente, aggregarsi territorialmente

209 BIBLIOGRAFIA 215 FONDAZIONE FIERA MILANO

Prefazione
LUIGI ROTH Presidente Fondazione Fiera Milano

apacit di anticipazione e discontinuit: sono due ingredienti che fanno la differenza tra il sopravvi-

vere e lessere riconosciuti come leader sia per unattivit imprenditoriale, cos come per un evento fieristico. Lintuito di riconoscere in anticipo quello che sar e il coraggio di muoversi in controtendenza rispetto agli altri non nasce dal talento n dal caso. Nasce dallascolto, dallo studio, dallosservazione attenta e costante dei fenomeni. Oggi si parla di economia dellattenzione come fattore chiave per creare valore: in un mondo tanto ricco di informazione e sollecitazioni di diversa natura e velocit, bisogna saper cogliere e trattenere lattenzione di chi entra in contatto con noi, per generare uninterazione proficua e costante, orientata allutilit reciproca. Guardare in profondit a un mondo come quello dei distretti industriali, conoscerlo, ascoltarlo e infine realizzarne unEnciclopedia ha per Fondazione Fiera Milano due significati molto importanti. Il primo di capire come e quanto si stia evolvendo un fenomeno che pesa circa un terzo delleconomia italiana e che ne rappresenta una peculiarit economica, sociale e territoriale. Il secondo significato pi strettamente legato al core

business e alla tradizione fieristica della Fondazione e del


suo Gruppo: nei distretti, come nelle imprese, si fa innovazione anche se spesso non dichiarata e i cambiamenti avvengono veloci, per adattarsi alla rapidit del mercato. In fiera, le evoluzioni e le trasformazioni delleconomia si colgono prima che altrove: le imprese che investono nel

media fieristico ci segnalano gli spostamenti di interesse,


le nuove strategie, la fiducia che hanno nei mercati o in se stessi sin dal momento in cui decidono di esporre o non esporre in una delle nostre fiere. Ecco, la capacit di anticipazione. Quella di chi sente le piccole variazioni del proprio mercato e agisce in risposta ad esse e quella di chi, come noi, raccoglie i segnali di tanti diversi mercati e analizza le tendenze generali, per offrire al mondo economico informazioni utili e conoscenze concrete. LEnciclopedia delle Economie Territoriali, cos come altri studi compiuti dalla Fondazione, vuole essere una bussola. Per raggiungere nuove mete, per orientarsi nel cambiamento o per coglierlo per primi.

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Fondazione Fiera Milano e lEnciclopedia delle Economie Territoriali


ENRICA BACCINI Responsabile Area Studi Sviluppo e Formazione Fondazione Fiera Milano

I grandi progetti per essere realizzati con successo hanno bisogno di consenso, partecipazione, ma soprattutto di un grande e diversificato apporto di idee da parte della comunit in cui tali progetti nascono. Lascolto delle istanze e delle esigenze del territorio in cui si opera sono elementi divenuti imprescindibili del modus operandi di Fondazione Fiera Milano. Il nuovo quartiere fieristico stato inaugurato con successo, ma affinch si realizzino le ipotesi di sviluppo importante continuare ad ascoltare la base produttiva nazionale per cui tale progetto stato realizzato. Fondazione Fiera Milano, attraverso lArea Studi Sviluppo e Formazione, per tradizione impegnata nella riflessione sul mondo delleconomia regionale, nazionale e mondiale che transita dalle manifestazioni di Fiera Milano. Mantiene cos da sempre un osservatorio privilegiato in grado di fornire uno sguardo non convenzionale sulle evoluzioni dei mercati. Le ricerche socio-economiche che Fondazione Fiera Milano svolge in collaborazione con i pi qualificati

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esperti dei diversi settori che si trova ad approfondire, permettono di mantenere e monitorare il core business le fiere e di svolgere a pieno la funzione di volano di sviluppo gi messo in evidenza dalla realizzazione del progetto del nuovo sistema fieristico milanese. In particolare nel 2005 ha commissionato al CERTeT Bocconi unimportante ricerca, coordinata dai professori Alberto Bramanti dellUniversit Bocconi e Mario A. Maggioni dellUniversit Cattolica su Distretti, competitivit e percorsi di internazionalizzazione. La ricerca nata dallesigenza di comprendere a fondo le grandi derive dellevoluzione distrettuale: linternazionalizzazione e la gerarchizzazione, ovvero lemergere di soggetti di dimensioni rilevanti potenzialmente indipendenti dal distretto. Unattenzione particolare stata rivolta allinnovazione acquisita dai fornitori di tecnologie, in quanto tali dimensioni sono indubbiamente alcune delle chiavi per il successo delle manifestazioni di Fiera Milano. La ricerca fornisce importanti indicazioni su come si stia evolvendo il modello di sviluppo socio-economico di questi territori, offrendo spunti di riflessione originali per tutta la comunit economica. Dalla ricerca nasce il progetto editoriale Enciclopedia

delle Economie Territoriali. Il progetto prevede la pubblicazione di monografie relative ai sistemi produttivi presi in esame. Questo primo volume dellEnciclopedia relativo al distretto del legno-arredo della Brianza. Crediamo che la diffusione delle conoscenze sia un altro tassello importante per creare sviluppo per il Paese.

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Fare sistema per il futuro del distretto


ALBERTO BRAMANTI

Il modello di specializzazione italiano sotto stress e con esso quello distrettuale. I volumi produttivi decrescono: si fanno meno scarpe, meno capi di abbigliamento, meno piastrelle, meno mobili di quanti venivano prodotti complessivamente in Italia ai tempi doro della produzione manifatturiera leggera. Un dato su tutti fa riflettere: linterscambio della UE-15 con Italia e Cina nei prodotti del sistema arredo-casa si andato modificando pesantemente nel periodo recente (1996-2003), come mostrato dalla tabella seguente.

Importazioni della UE-15 provenienti dalla Cina e dallItalia

Comparti produttivi Sistema arredo-casa, di cui: Totale dellimport dallItalia Totale dellimport dalla Cina Mobili e cucine Totale dellimport dallItalia Totale dellimport dalla Cina Divani e sedie Totale dellimport dallItalia Totale dellimport dalla Cina

1996

2003

Variazione %

6.402 1.466

7.835 6.187

22 322

1.752 136

2.025 1.027

16 657

1.352 77

1.827 809

35 945

Ferramenta, cerniere per mobili, porte, finestre Totale dellimport dallItalia Totale dellimport dalla Cina
Valori in milioni di euro correnti

473 38

674 339

42 790

Fonte: (Fortis, 2005, tab. 5, p. 133)

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Questa pressione competitiva fortemente sentita dalle imprese distrettuali italiane che vedono progressivamente contrarsi gli spazi di mercato consolidati e non espandersi adeguatamente gli spazi sui nuovi mercati emergenti1: non riescono, da un lato, a competere efficacemente sul lato dei costi e, dallaltro, a sfruttare compiutamente i vantaggi competitivi legati alla differenziazione dei prodotti. La filiera del legno-arredo da sempre una specializzazione importante della manifattura leggera nazionale lItalia il quarto produttore mondiale e il primo esportatore fino al 2000, anno in cui viene superata dalla Cina che diviene cos il primo esportatore mondiale di mobili e le scelte e le strategie di risposta al nuovo contesto competitivo devono pertanto essere anche scelte di sistema e non esclusivamente di singola azienda. Jim ONeill, managing director e capo della ricerca economica di Goldman Sachs International, illustrando a Davos lOutlook 2006 si lasciato sfuggire giudizi molto severi sul nostro sistema produttivo: Le cose che sapeva fare bene il vostro Paese ora le fanno a costi pi bassi India e Cina, ormai forti anche nelle produzioni di qualit. Se nelle manifatture di fascia alta lItalia non riesce nemmeno ad avere costi competitivi con la ricca Germania, cosa le rimane da offrire? Solo cibo e un po di calcio interessante. Evidentemente ONeill guarda ai dati statistici e non conosce le produzioni distrettuali, non considera le significative articolazioni che esistono allinterno delle differenti filiere tra i molteplici segmenti che fanno del made in Italy di punta un prodotto ancora fortemente competitivo, non distingue tra contenuto materiale e immateriale del bene venduto, non apprezza la dimensione di creativit, innovazione, design, ergonomicit contenute nelle produzioni di punta. Tocca certamente per in un linguaggio rozzo e approssimativo uno snodo signifi-

1 Il mercato cinese, ad esempio, rimane ancora poco significativo per le imprese italiane se il nostro export nazionale nel territorio cinese appena superiore a quello verso il Portogallo. Per contro: si aggravato il passivo bilaterale dellItalia verso la Cina. Dai 930 milioni di euro del 1996 si saliti nel 2004 alla cifra record di passivo di 7,4 miliardi di euro, con un peggioramento per lItalia di 6,4 miliardi (Quadrio Curzio, 2005, p. 24).

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FARE SISTEMA PER IL FUTURO DEL DISTRETTO

cativo: posizionarsi sui top-end markets e sfruttare ogni possibile leva qualitativa sembra la principale strategia perseguibile/perseguita dalle imprese italiane in questi mercati, ma i numeri non sono pi quelli di una volta.

1. Per molti, ma non per tutti


Si aperta una nuova fase distrettuale in cui la competizione diviene pi selettiva: il messaggio sintetico potrebbe essere per molti, ma non per tutti!. Vincere la sfida delle produzioni top di gamma non alla portata di tutte le imprese distrettuali. La Brianza, come area territoriale economicamente e culturalmente ben identificata2, ha per alcuni assets ulteriori da giocare in questa partita. Innanzitutto, la sua filiera del legnomobile particolarmente ricca. Unassenza relativa di specializzazione che, a tratti, stata letta come motivo di minore visibilit allestero e di carente identificazione del made in Brianza, ma che invece motivo di ricchezza nel comporre unofferta completa, come numerosi nuovi mercati richiedono. In secondo luogo, a questa articolata differenziazione della produzione del comparto legno-arredo si affianca unaltrettanto ricca articolazione del sistema produttivo nel suo complesso. Il mobile , per cos dire, immerso e circondato da un tessuto produttivo dove la meccanica, la plastica, il tessile-abbigliamento, la chimica e molte altre produzioni sono presenti con un livello comparabile di creativit e innovazione. Uno dei vantaggi indiscussi della Brianza infatti quello di essere un sistema manifatturiero dove si produce il nuovo. Per innovare in un contesto frammentato non basta lidea vincente: occorre poter contare su un sistema produttivo orientato al problem solving, in cui limpresa possa rivolgersi allesterno, chiedere e ottenere un su misura nelle forniture

2 E oggi anche amministrativamente, con la costituzione della provincia di Monza e Brianza, sebbene su un territorio pi limitato rispetto a quello economico a cui si fa qui implicitamente riferimento che rimane a scavalco delle attuali province di Milano e di Como.

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industriali. Se un particolare va modificato o non esiste devo poter trovare sul territorio chi lo fornisce: in tempi brevi, con grande flessibilit, a un costo ragionevole. Progetti innovativi di filiera e di distretto potrebbero alimentare e irrobustire ulteriormente questa predisposizione del sistema territoriale: questo certamente un asset che va coltivato. Vi dunque una naturale interazione tra imprese che produce efficienza nel sistema territoriale, a cui deve accompagnarsi una cooperazione strategicamente perseguita a livello di sistema, che tocchi gli snodi rilevanti della produzione di numerosi beni pubblici territoriali. Assets che entrano nella funzione di produzione della singola impresa e la cui assenza, o scarsit, genera diseconomie esterne che si ripercuotono sulle performance aziendali.

2. Tre esemplificazioni, un metodo comune


Prima di addentrarsi sulle strategie e sulle risposte dei singoli operatori della filiera legno-arredo, oggetto specifico dellintero Quaderno, utile dedicare attenzione ad alcune questioni trasversali che stanno a monte e a lato degli andamenti della specifica filiera, oggetto di approfondimento. Si intende qui toccare tre snodi particolarmente significativi, selezionati per essere esemplificativi nel metodo: il tema dellinnovazione ( 2.1); il tema della formazione ( 2.2); il tema della comunicazione e commercializzazione ( 2.3).

Questi tre snodi non esauriscono, certo, la complessit e larticolazione dei problemi che il territorio della Brianza e il distretto del legno-arredo vivono, ma evidenziano dove pu emergere quel valore aggiunto di sistema che se entra in sinergia con quello, ben pi consistente, prodotto dalle centinaia di imprese che operano sul territorio, pu fare la differenza nella competizione globale. Tutti e tre sono peraltro snodi su cui si interrogato a lungo il sistema territoriale, sia allinterno della Consulta della Brianza3,

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FARE SISTEMA PER IL FUTURO DEL DISTRETTO

sia con le iniziative promosse dallagenzia Sviluppo Brianza4. Innovazione-formazione-comunicazione sono poi tre aree tra loro fortemente collegate e nelle cui intersezioni si ritrovano molteplici problemi sui quali il territorio e il distretto da tempo sono impegnati, tutti problemi a forte componente sistemica. Se la piccola e micro impresa distrettuale quella pi a rischio

Fare sistema per il distretto: tre aree di esemplificazione di un metodo

Manutenzione delle risorse umane Innovazione Progetti sulle tecnologie Progetti sulla logistica

Formazione

Progetti sullindustrial design

Sensibilizzazione dei giovani

Comunicazione Commercializzazione Marchio made in vs. concept by


AB 2006

3 La Consulta della Brianza un organismo di tipo volontario attivato dalla Camera Commercio Industria Artigianato Agricoltura di Milano per accompagnare il passaggio alla creazione della CCIAA di Monza e Brianza. La Segreteria Scientifica della Consulta su mandato del Comitato di Presidenza ha approfondito, nel corso del 2005, numerosi punti di contenuto in interazione coi soggetti presenti nella Consulta. Lesito di tali approfondimenti documentato in alcune note di programma, documenti di lavoro interni della Consulta. 4 Sviluppo Brianza unagenzia per la qualit produttiva e sociale del territorio operante dal 1998. Si fatta promotrice, tra gli altri progetti, del percorso di riflessione che ha portato alla realizzazione degli Stati Generali della Brianza. I materiali sono raccolti in un volume (Sviluppo Brianza, 2003).

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estinzione occorre dunque aiutare in tutti i modi le micro imprese brianzole a mettersi insieme, a generare progetti comuni e condivisi, a collaborare per raggiungere soglie minime che consentano anche investimenti non alla portata dei singoli imprenditori. Ci implica ed esige una crescita culturale importante, lidentificazione di alcuni progetti pilota, il supporto ai piccoli perch ne colgano le convenienze, percorsi adeguati di tutoraggio, il fare vetrina delle migliori esperienze. Occorre anche vincere una diffidenza innata tra gli operatori e una resistenza che si manifesta per iniziative di parte.

2.1 IL TEMA INNOVAZIONE Questo fare squadra si declina certamente su di un tema ampio e trasversale che quello dellinnovazione, fortemente strategico e percepito vitale anche dalle imprese di dimensioni minori. Lincrocio tra le esigenze del sistema delle imprese brianzole con uno sguardo privilegiato al comparto del legno-arredo, ma non solo e le esperienze lombarde recenti in materia di progetti e azioni di supporto al sistema delle piccole imprese, fa emergere tre possibili declinazioni specifiche tra loro fortemente complementari che possono essere sintetizzate nelle seguenti linee guida: stimolare le imprese a produrre idee innovative [Box 1]; accompagnare le imprese nel percorso dellinnovazione di prodotto e ricerca di nuovi materiali [Box 2]; sostenere processi di up-grading delle aziende attraverso il confronto con i propri competitors e il relativo posizionamento [Box 3]. Dietro questi obiettivi, stanno tre progetti specifici, gi attivati in forme e modi differenti in Regione Lombardia e dunque, in un certo senso, pronti per essere replicati anche nel distretto brianzolo del legno-arredo. Ovviamente dietro ad ogni progetto c un soggetto attuatore con adeguate competenze per implementarlo che deve avere capacit di interlocuzione con le imprese, padronanza

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FARE SISTEMA PER IL FUTURO DEL DISTRETTO

delle componenti tecnologiche-innovative, autorevolezza rispetto al sistema della rappresentanza in cui va ad operare, capacit gestionale per portare a buon fine progetti operativi complessi che coinvolgono le PMI. Tali soggetti non mancano sul territorio lombardo e brianzolo alcuni di essi sono espressione diretta dellimpegno regionale in materia e sar compito della comunit territoriale identificarli e coinvolgersi nella progettazione fine degli interventi. La ricerca di, e il confronto con, best practices in Lombardia produce numerosi spunti di riflessione; i tre progetti identificati sono: U N
PROCESSO INTEGRATO PER LO SVILUPPO DI NUOVI

PRODOTTI NELLAMBITO DELLE PMI LOMBARDE

per quanto concer-

ne il sostegno allinnovazione di prodotto; il progetto CARTI&R per quanto attiene alla ricerca di nuovi materiali; il progetto B ENCHART per il sostegno ai processi di up-grading attraverso il confronto con le altre aziende del comparto e le loro performance.

UN

PROCESSO INTEGRATO PER LO SVILUPPO DI NUOVI PRODOTTI

NELLAMBITO DELLE

PMI

LOMBARDE

La PMI per anni ha privile-

giato linnovazione di processo anche grazie a buone leggi quali la Sabatini di facile utilizzo e stabilmente rifinanziate dal Ministero, ma, quando la riduzione dei costi si semplicemente trasformata in un contenimento dei prezzi, si innescata una spirale che alla lunga produce solo erosione dei margini. Occorre dunque tornare, e rapidamente, a innovare anche nei prodotti, a produrre oggetti unici, che mantengano sulla frontiera la capacit innovativa della piccola impresa lombarda. Le azioni proposte per sostenere linnovazione di prodotto sono le due seguenti: promuovere linnovazione allinterno delle aziende attraverso una consulenza specializzata ad hoc che, partendo dallanalisi dei bisogni di ogni singola azienda, elabori strategie puntuali finalizzate alla creazione di nuovi prodotti che, puntando sulla qualit, consentano di differenziare la produzione. La consulenza specialistica dovrebbe porsi come

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obiettivo quello di studiare linnovazione di prodotto, stimolando la proposizione di idee innovative da parte delle aziende stesse, per poi accompagnare ciascuna di esse nellapplicazione; avviare forme di collaborazione con il mondo/sistema universitario e della ricerca per accedere a competenze tecniche e scientifiche.

Box 1 Un esempio di innovazione di prodotto

UN PROCESSO INTEGRATO PER LO SVILUPPO DI NUOVI PRODOTTI NELLAMBITO DELLE PMI LOMBARDE

Il progetto finanziato dalla Convenzione Artigianato 20032005 ha come soggetto attuatore il Politecnico di Milano e nasce dalla seguente analisi dei bisogni: le imprese, in particolare quelle artigiane di piccole dimensioni, hanno difficolt a tradurre le proprie esigenze in progetti ben focalizzati, in cui siano definiti accuratamente obiettivi, indicatori, fasi e costi: mancano cio, frequentemente, una cultura e una capacit progettuale; manca inoltre la capacit di generare prodotti nuovi come esito di processi di ricerca a base tecnologica; ne discende, di conseguenza, una scarsa interazione con il mondo dellUniversit e dei centri di ricerca. Il progetto nato con un bando per imprese artigiane: un bando per idee innovative di prodotto. Sono state raccolte 15 idee innovative, un numero inaspettato e considerato lusinghiero per la riuscita del progetto. Nello sviluppo del progetto la Regione, apprezzandone la validit, ha deciso di trasformarlo in una sorta di sportello aperto svincolandolo dal bando e lanciando in pi riprese delle call for idee innovative. Attraverso le Confederazioni artigiane sono state comunque identificate alcune nuove imprese rispetto alle prime 15 adesioni. Delle 15 imprese iniziali, sottoposte a valutazione sulla base

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FARE SISTEMA PER IL FUTURO DEL DISTRETTO

dellidea innovativa presentata, ne sono state selezionate 11; per queste 11 stato realizzato un piano di fattibilit tecnicoeconomica con il business plan completo. La fase 2 ha comportato lo sviluppo del progetto, quindi lattivit di consulenza su quelle aree specifiche nelle quali era emersa la necessit per limpresa di un supporto di natura varia: per alcune, sfruttando le competenze presenti nel Politecnico, si trattato di consulenze tecniche sulle parti di meccanica ed elettronica; per altre si trattato di approfondire i temi della propriet industriale-brevettabilit, presenza di una prior art sul tema, tutto ci che concerneva la difendibilit del progetto innovativo per quanto riguarda la propriet industriale; altre ancora hanno richiesto unanalisi di mercato approfondita, spesso svolta attraverso questionari inviati a decine o centinaia di clienti e potenziali clienti, quindi con unanalisi della domanda molto puntuale. Lo spettro stato molto vario, perch ogni idea innovativa ha incontrato problemi specifici.

CARTI&R Ai materiali tradizionali oggi si sostituiscono i materiali avanzati che hanno caratteristiche e propriet specifiche per svolgere funzioni prestabilite. Lo scenario futuro prevede anche lo sviluppo di materiali multifunzionali nel senso di dispositivi, componenti, strutture che consentiranno di rispondere a una pluralit di stimoli attraverso diverse azioni. Essi possono essere classificati in base alla loro natura, ai loro processi di lavorazione e ai loro attributi. Le azioni proposte nel progetto sono le seguenti quattro: fare una ricerca delle principali classi di materiali per evidenziare le loro caratteristiche tecnologiche e i principali campi applicativi; creare sinergie con le associazioni di categoria per selezionare le imprese adeguate cui destinare gli interventi e divulgare le iniziative attraverso un piano di comunicazione concordato;

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offrire una consulenza personalizzata alle singole aziende affinch conoscano e applichino i nuovi materiali allinterno delle proprie specifiche produzioni;

accompagnare le imprese nella selezione e nellutilizzo dei nuovi materiali.

Box 2 Un esempio di ricerca di nuovi materiali

PROGETTO CARTI&R

Lobiettivo principale di questo progetto, sviluppato da CESTECRegione Lombardia, quello di supportare concretamente lavvio e lattivazione dei progetti di innovazione presso imprese artigiane del settore tessile e meccanico nelle quattro province di Bergamo, Como, Lecco e Brescia. Il progetto prevede 5 macroattivit: analisi dei bisogni concentrando i progetti nellambito dei nuovi materiali per dare alle imprese indicazioni su quale sia la frontiera dellinnovazione, indicando casi significativi di attuazione dei progetti di innovazione inerenti i nuovi materiali e la modalit/approccio per adottare nuovi materiali; promozione lobiettivo identificato stato il coinvolgimento di circa 160 imprese, 40 per ogni provincia coinvolta; attivit di scouting attraverso la somministrazione di un questionario individuale per indagare la propensione delle aziende nelladozione dei nuovi materiali; assistenza e accompagnamento attraverso una consulenza personalizzata specialistica. Le competenze specifiche derivano dai centri di ricerca e dalle universit e laccompagnamento riguarda anche lindividuazione delle opportunit di agevolazione e la conoscenza dei canali di finanziamento; verifica dei benefici per le imprese partecipanti e analisi delle problematiche per estendere il progetto ad altri ambiti territoriali e ad altre province lombarde. A fine anno (2005) il progetto Carti&R ha prodotto lanalisi e il

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FARE SISTEMA PER IL FUTURO DEL DISTRETTO

foresight tecnologico, mentre la fase di promozione e scouting


stata ultimata nei primi mesi del 2006. Per quanto riguarda laccompagnamento si tratta di definire la modalit dellapproccio. Per tutte le imprese sono a disposizione i risultati di analisi e foresight tecnologico e verr completato un report dei risultati ottenuti. Il supporto personalizzato consiste in 10 giornate di consulenza dedicate a ogni progetto avviato. Si riscontra la tendenza delle aziende a unirsi e a partecipare nellambito di un unico progetto, per avere a disposizione risorse superiori sotto forma di un numero maggiore di giornate di consulenza. La collaborazione con le Associazioni fondamentale per il rapporto consueto che esse hanno con le imprese.

B ENCHART Il terzo progetto richiamato ha per obiettivo un percorso di miglioramento aziendale a tutto tondo e parte dalla considerazione dellimportanza di conoscere il percorso di altre imprese facendo in modo che i buoni esempi stimolino lemulazione e il miglioramento continuo. Le azioni proposte nel progetto sono le seguenti quattro: identificare una griglia di lettura e di analisi comparata delle performance e dei punti di forza e di debolezza adeguata alle PMI; distribuire il report relativo al posizionamento delle imprese una volta ultimato il percorso conoscitivo e di analisi attraverso le associazioni che rappresentano un veicolo importante per questo genere di messaggi; dare visibilit ai risultati conseguiti. Si vorrebbero creare momenti di trasmissione dei risultati coinvolgendo il mondo imprenditoriale e non solo i beneficiari delliniziativa, favorendo momenti di scambio diretto tra gli imprenditori; segnalare spazi e azioni di miglioramento in risposta al posizionamento ottenuto.

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Box 3 Un esempio di benchmarking

PROGETTO BENCHART

Le imprese artigiane e le piccole-medie imprese lombarde che vi partecipano possono usufruire di servizi innovativi, gratuiti, volti ad analizzare, valutare e migliorare le proprie prestazioni. Applicando la metodologia del benchmarking adeguata alla realt della piccola-media impresa il progetto consente di realizzare una preziosa esperienza di confronto e di scambio con altre imprese del settore. Lattuazione stata affidata a ECIPA Lombardia. Il percorso si articola in varie attivit, tra loro interdipendenti. Il primo step offre allimpresa la possibilit di effettuare unautoanalisi tramite la compilazione di un questionario che indaga i principali ambiti della gestione aziendale e, per chi interessato ai temi, limpatto ambientale e il livello di innovazione raggiunto. Lelaborazione dei dati inseriti restituisce allimpresa un report che identifica i punti di forza e di debolezza dellazienda, il livello delle proprie prestazioni e il posizionamento dellimpresa rispetto a quelle dello stesso settore e/o territorio. Le informazioni fornite vanno infatti a confluire in una banca dati nazionale, consentendo di costruire indici di rendimento e di efficacia che rappresentino la media del mercato: ci consente non solo alle imprese di confrontarsi con le prestazioni di una platea di concorrenti con caratteristiche simili, ma anche alle associazioni di affinare i propri servizi e alle istituzioni di elaborare strategie mirate. Il secondo step prevede la creazione di una comunit virtuale di imprese interessate al confronto, allo scambio di informazioni e allapprofondimento delle migliori pratiche. Il profilo delle imprese che avranno conseguito i migliori risultati o realizzato prodotti innovativi sar pubblicato sul Repertorio delle Imprese eccellenti, per garantire visibilit a chi si maggiormente impegnato nella ricerca della qualit e del miglioramento. Le imprese pi motivate verranno inoltre stimolate a intraprendere percorsi di miglioramento, fino ad accedere a eventuali premi.

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FARE SISTEMA PER IL FUTURO DEL DISTRETTO

2.2 IL TEMA FORMAZIONE Emerge dal territorio della Brianza lesigenza di indirizzare maggiormente lofferta formativa alle esigenze e alle specificit della realt briantea stessa, costituita da una domanda molto frammentata che nasce dalle innumerevoli piccole imprese sparse sul territorio. Pensare unofferta formativa in linea con i reali fabbisogni formativi espressi dal territorio richiede certamente, quale punto di partenza, una ricognizione chiara ed esplicita dellofferta formativa esistente, nella prospettiva di favorire sinergie e la messa in rete delle iniziative e dei soggetti che operano in questa direzione. Si rileva, infatti, la mancanza di un raccordo tra le iniziative finalizzate a erogare formazione e si auspica da parte di numerosi interlocutori sul territorio la messa in rete di tali soggetti. In un secondo tempo, dopo aver censito lofferta formativa, si tratterebbe di incrociarla rispetto alla domanda da parte del mondo produttivo e a quella dei ragazzi e delle loro famiglie. Lazione di monitoraggio dellofferta formativa locale e la valutazione della sua rispondenza alle esigenze della domanda sociale e del tessuto economico-produttivo diviene cos il primo e indispensabile step di una costruzione pi vasta e ambiziosa. Per quanto attiene il conseguimento del primo step, ovvero il censimento/mappatura dellofferta formativa, le proposte degli stakeholders territoriali convergono sullidea di realizzare un Osservatorio che funga da raccordo tra le esperienze e iniziative spontanee che hanno trovato manifestazione pi o meno visibile sul territorio e che si costituisca come un punto di confronto e attenzione verso i problemi che sorgono nei Centri di Formazione Professionale (CFP) e nelle scuole, svolgendo una funzione di collegamento tra Provincia-Regione-Stato. Lidea di fondo che ogni centro di formazione incluso nella rete porti la propria esperienza, fornendo dati ed elaborandoli. A questi contributi lOsservatorio deve integrarsi offrendo un servizio reale di accompagnamento.

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LOsservatorio deve inoltre garantire servizi di consulenza aperti a tutti, perci deve essere una struttura mista pubblicoprivata, finalizzata alle seguenti macroattivit: censimento qualitativo dellofferta formativa; analisi delle leggi sui finanziamenti; aiuto/consulenza in relazione a tutto ci che ruota intorno alla formazione. LOsservatorio come sempre in realt ricche e articolate dovr inoltre mettere a rete ogni spezzone di conoscenza gi esistente sul territorio5. Il contesto in cui si inserisce la proposta progettuale infatti quello di unarea dove forte la domanda e lofferta in ambito formativo. Il processo in atto a livello nazionale e locale (regioni e province) richiede sinergie e sistemi che consentano di soddisfare tra laltro importanti obblighi informativi derivanti da impegni comunitari e la possibilit di supportare le linee di riforma del sistema formativo, nei suoi collegamenti col mondo della scuola e del lavoro. Basti ricordare lo sviluppo della Borsa Nazionale del Lavoro, lanagrafe nazionale degli studenti, il Libretto Formativo, che richiedono tra laltro uno sforzo di omogeneizzazione delle informazioni, pur nel rispetto delle diverse realt locali. Dovr essere possibile, in un futuro non lontano, reperire informazioni sui soggetti erogatori di formazione, nonch sui cittadini che abbiano partecipato e/o chiesto di partecipare ad attivit formative. Se quindi assistiamo a una forte richiesta di adeguamenti tecnologici e metodologici dei sistemi di raccolta dati sul lato istituzionale, da parte dei cittadini e dei soggetti operatori della filiera sempre pi marcata lesigenza di strumenti che forniscano, da un lato, informazioni in modo efficiente ed efficace e, dallaltro, la possibilit di mantenere aggiornate queste informazioni in modo semplice e tempestivo. Il sistema Osservatorio si compone cos di tre sottosistemi logici:

5 Ad esempio, il Comune di Monza ha promosso a partire dallanno 2004 uniniziativa costituendo un Gruppo sullofferta formativa e territoriale. Si tratta di un gruppo di lavoro interassessorile e interistituzionale per la definizione del POF territoriale.

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FARE SISTEMA PER IL FUTURO DEL DISTRETTO

una banca dati (Banca dati delle attivit formative) che raccoglie informazioni sullofferta formativa e le rende disponibili agli operatori del territorio;

una vetrina dellofferta formativa, tramite la quale poter consultare la banca dati, ma anche richiedere/offrire informazioni e feedback tra utenti di vario livello (ad es. operatori della formazione e cittadini);

unarea redazionale che funga da orientamento alle politiche territoriali per la formazione.

Lultimo sottosistema, in particolare, si prefigge di fornire le informazioni e gli strumenti di ausilio allutenza per la conoscenza del progetto e fungere da strumento di orientamento e/o informazione a riguardo delle tematiche collegate alla filiera formazione-istruzione.

2.3 IL TEMA COMUNICAZIONECOMMERCIALIZZAZIONE Lasciando ai capitoli successivi lo sviluppo dellanalisi del tema della commercializzazione e delle strategie di penetrazione dei mercati attuate dalle imprese, ci si concentra qui su una particolare strategia di comunicazione di sistema. A intervalli ricorrenti si affaccia un dibattito interno al territorio ma simile nei contenuti a quello che si sviluppa in molti altri contesti distrettuali circa linteresse e le modalit attuative di un marchio di territorio, il classico made in distrettuale che pure rimane difficile da realizzare. Su questo dibattito se ne inserisce un secondo che tocca uno snodo altrettanto problematico, ponendo la sottile differenza tra il pi noto made in e il nuovo concept by. Nel primo caso il processo nel suo complesso presidiato dal territorio: dallideazione, alla prototipazione, alla realizzazione, alla distribuzione e commercializzazione, ai servizi post-vendita; nel secondo caso ci che rimane brianzolo lideazione ed eventualmente lassemblaggio finale, o anche meno. Laspetto problematico del dibattito ovviamente incentrato su dove si situi la soglia tra il primo e il secondo. Visioni pi conservative discutono di un certo numero, significativo, di fasi produttive svolte

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sul territorio, versioni pi permissive concederebbero il made in anche in presenza di due sole fasi. Ovviamente il partito dei sostenitori delle versioni pi restrittive/permissive taglia trasversalmente leader e follower, piccole e grandi aziende, produttori finali e produttori di semilavorati: a seconda delle convenienze e della specifica organizzazione della produzione. Senza entrare nel merito di un dibattito che, in astratto, diviene rapidamente nominalistico, si lancia qui una provocazione che scioglie, almeno in parte, il nodo gordiano del preservare lautenticit del prodotto e delle modalit per farlo. Si propone qui un duplice concorso, mirante a diffondere e innalzare limmagine e il riconoscimento del made in Brianza nel mondo. Un concorso annuale rivolto ai principali designer del settore (italiani ed esteri) perch progettino differenti ambienti (cucina, camera, sala, studio, ecc.) da realizzarsi da parte di imprese del distretto e, contestualmente, la selezione di 10 PMI che si vincolino a seguire protocolli qualitativi molto severi (si potrebbe persino puntare sulla certificazione dazienda, ma il tema deve essere approfondito) e che producano un numero prefissato, e piccolo, di pezzi firmati (dal designer di grido). Questi pezzi esposti in unapposita mostra al Salone del Mobile di Milano vengono successivamente venduti, a prezzo da estimatore, sul mercato internazionale con il marchio made in Brianza magari attraverso canali prestigiosi, come le case dasta specializzate affiancato al nome del designer e a quello dellimpresa. Liniziativa, riproposta di anno in anno, dovrebbe sortire due effetti diretti importanti: quello di offrire una pubblicit istituzionale di altissimo livello al distretto, pubblicit di cui potranno giovarsi tutti gli operatori del distretto, e quello di far crescere nel tempo PMI a un livello qualitativo superiore. A questi si pu aggiungere anche la rinnovata iniezione di prestigio/centralit al Salone del Mobile che oggi al vertice delle fiere di settore e che deve quindi mantenersi a questo livello. Dopo cinque anni ho un marchio consolidato il made in Brian-

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FARE SISTEMA PER IL FUTURO DEL DISTRETTO

Concorso internazionale per la promozione del made in Brianza

Concorso di idee per designer di fama internazionale e giovani promesse lombarde

Concorso di idee per 10 designer di fama internazionale

Concorso di idee per giovani designer lombardi

Selezione dei 10 migliori progetti

Selezione dei 10 migliori progetti

Selezione di 10 PMI (protocollo qualit) che li producono

Selezione di 10 imprese leader che li producono

Esposizione al Salone del Mobile di Milano

Vendita sui mercati internazionali con il marchio made in Brianza

Vendita sui mercati internazionali con il marchio concept by Brianza

Modello: designer famoso impresa sconosciuta

Modello: designer sconosciuto impresa famosa

Rafforzamento del distretto Alto posizionamento dei marchi made in & concept by
AB 2006

za che suggella il top della produzione mondiale dautore e il catalogo con le 50 PMI che hanno partecipato alliniziativa e che hanno pertanto realizzato il top della produzione mondiale.

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Questa prima iniziativa viene affiancata da una seconda, speculare e fortemente complementare, che, con un analogo concorso ad hoc, seleziona e premia 10 giovani designer lombardi. I progetti premiati vengono prodotti anchessi in serie limitata da 10 aziende leader di settore, ugualmente esposti in apposito spazio al Salone del Mobile e quindi venduti sul mercato internazionale. Il significato di scoprire giovani talenti che potranno continuare a lavorare per il distretto, come altrove, offrendo uniniezione di freschezza e di novit e mettendo una risorsa rara (il designer) a disposizione anche del tessuto delle PMI brianzole che oggi non pu permettersi di ingaggiare il designer di grido. Un concorso internazionale per promuovere il made in e il concept by Brianza. Il combinato disposto dei due concorsi dovrebbe offrire, a regime, grande visibilit al distretto e effettive opportunit di mercato ai giovani professionisti, da un lato, e alle PMI interessate a imboccare la strada della qualit elevata, dallaltro. inoltre, evidentemente, unazione di sistema perch il successo delliniziativa sta nella sua dimensione concorso internazionale pi concorso regionale, selezione delle PMI e delle imprese leader, selezione dei giovani designer e nella sua ripetizione nel tempo con un supporto significativo sul piano della comunicazione, della diffusione, dei contatti internazionali coi designer e della loro remunerazione e del coinvolgimento del Salone del Mobile che avrebbe un ruolo centrale nelloperazione.

3. Il ruolo alto delle politiche di distretto


Alla luce delle considerazioni avanzate emerge un ruolo in parte nuovo delle politiche di distretto che risultano strette, ormai da tempo, tra una sottodotazione di risorse economiche, relativamente alla dimensione dei sistemi territoriali su cui insistono, e un cronico scarso coinvolgimento delle imprese nelle iniziative proposte.

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FARE SISTEMA PER IL FUTURO DEL DISTRETTO

Il nuovo ruolo non pu che essere quello degli interventi di sistema (con dei numeri target rapidamente crescenti di imprese da coinvolgere nelle differenti iniziative) e quello di player su scala internazionale per giocare su poche iniziative di grande visibilit e prestigio, che puntino alto, che muovano alleanze importanti, che si diano sempre orizzonti temporali almeno di medio periodo (non avrebbe senso, ad esempio, promuovere un concorso internazionale di cui si parlato come evento spot in un unico anno). Altro ruolo decisivo pu essere quello di attivare grandi sinergie e contatti tra differenti pezzi del sistema Italia che possono trovare al loro interno sinergie sconosciute, o al pi casuali, conquistabili solo occasionalmente sul piano dei contatti personali. Si pensi, a puro titolo esemplificativo: alla cantieristica navale, segmento grandi navi da crociera, e alle forniture che possono essere attivate nel comparto mobile-arredo; al settore turistico, segmento villaggi e grandi alberghi; ai contratti che le grandi imprese di servizi pubblici locali stanno cominciando a firmare nellEuropa dellest e in Asia per forniture complesse chiavi in mano; ai grandi ospedali e agli arredi sanitari.

Il futuro del distretto come boutique del mobile di lusso gi realt, i grandi nomi della Brianza costituiscono uno dei fili invisibili che legano la memoria collettiva dellindustria lombarda in quella parte che unisce gusto, eleganza, saper vivere ai valori dellinnovazione di prodotto. Il futuro del distretto come grandi numeri, come volumi produttivi e quote di mercato, come qualit media che cresce, come contenuto di servizio che si ritaglia un posto significativo e visibile nellofferta mondiale , in larga parte, da riconquistare, ed una sfida di sistema.

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Capitolo 1
IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO: UNA STORIA CHE VIENE DA LONTANO

Il distretto del legno-arredo: una storia che viene da lontano


ALBERTO BRAMANTI e MASSIMILIANO RIGGI
Il territorio della Brianza costituisce un esempio, tra i pi interessanti, dei percorsi di nascita e consolidamento di un sistema produttivo locale in forma distrettuale e dellinterazione continua tra le singole unit aziendali e gli attori locali. La genesi del distretto del mobile in legno risale agli inizi dellOttocento. Leconomia era ancora prevalentemente agricola e, a causa delle caratteristiche collinari del terreno, soprattutto nellarea del Comasco (Cant), risultava poco redditizia rendendo necessario sviluppare altre attivit che integrassero i redditi degli agricoltori. Le caratteristiche paesaggistiche di pregio del territorio, congiuntamente alla vicinanza con Milano, ne fecero un luogo di villeggiatura privilegiato da parte della nobilt e della borghesia milanese, che cominci a esprimere una domanda di mobili di qualit per arredare le proprie residenze, prima nellarea pi prossima a Milano (Lissone) e in seguito proseguendo verso il lago di Como (Cant). Si svilupp cos gradualmente una produzione mobiliera di tipo artigianale, inizialmente affiancata e sostenuta da quella agricola. Il mercato inizialmente fornito era quello locale che, richiedendo una produzione su misura, non giustificava ancora una organizzazione di tipo industriale. Successivamente, a partire dalla zona di Lissone, nacquero le prime iniziative di carattere industriale che esportarono in tutta Italia e contribuirono significativamente a far conoscere il prodotto brianzolo allesterno del suo territorio.

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La nuova concezione del mobile neoclassico Chippendale che, definendo strutturalmente ogni singolo pezzo, permetteva la costruzione del mobile scomposto in parti, e poi assemblato per la vendita, favoriva la nascita di una variet di specializzazioni: dagli intagliatori ai tornitori, dai lucidatori ai laccatori, dai decoratori, ai tappezzieri, e via dicendo. Gi verso il 1830 lartigianato lissonese del mobile era un comparto produttivo riconoscibile. Intorno al 1850 un processo simile di nascita e sviluppo del comparto del mobile avvenne anche nellarea del Canturino, dove mantenne per una dimensione pi artigianale. Il mercato era quello nord italiano e andava lentamente espandendosi, gi non mancavano incursioni degli artigiani mobilieri brianzoli anche in mercati lontani, e persino esteri. A mano a mano che la professione si consolidava, nacquero specializzazioni di fase e la filiera produttiva and articolandosi e arricchendosi anche grazie al fatto che geograficamente era immersa nellarea certamente pi dinamica del Paese, che procedeva speditamente nel nascente processo di industrializzazione e che beneficiava dello spettacolare sviluppo della meccanica. Questultimo aspetto non va mai dimenticato: una parte importante del successo del distretto (cos come di molti distretti italiani) che sin dallinizio si sviluppata una filiera completa e, in particolare, il distretto ha prodotto al suo interno i macchinari per la lavorazione del legno. La specifica tipologia di prodotto il mobile su misura di qualit ha inoltre fortemente contribuito a coltivare e sviluppare creativit e innovazione. La ricerca del bello, delleleganza, del pezzo unico, la consuetudine a lavorare con architetti e poi designer e stilisti si sempre accompagnata con la ricerca della soluzione tecnica. Cos la voglia di sperimentare ha costruito poco alla volta una consuetudine e una predisposizione per linnovazione. Ne emerso un distretto che viene giustamente considerato lUniversit italiana (e non solo) del mobile.

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1.1 Territorio e specializzazione produttiva


Quello della Brianza anche il pi antico dei distretti del legno-arredo in Italia; si estende nella zona dellalto Milanese, comprendendo 36 comuni (cfr. tabella 1.1) di cui 16 in provincia di Como (Cant ne il centro) e 20 in provincia di Milano6 (Desio, Seregno e Lissone sono i centri principali), per una superficie totale di 258 kmq e una popolazione residente di circa mezzo milione di abitanti.

Tabella 1.1 I 36 comuni del distretto della Brianza del legno-arredo


Provincia di Milano (ora Monza e Brianza, eccetto*) Albiate, Arcore, Barlassina, Biassono, Bovisio Masciago, Carate Brianza, Cesano Maderno, Desio, Giussano, Lazzate, Lentate sul Seveso*, Lissone, Macherio, Meda, Misinto, Seregno, Seveso, Sovico, Varedo, Verano Brianza. Provincia di Como Alzate Brianza, Anzano, Arosio, Brenna, Cabiate, Cant, Carimate, Carugo, Cucciago, Figino Serenza, Inverigo, Mariano Comense, Novedrate, Rovellasca, Rovello Porro, Turate.

Nel distretto operano complessivamente 35.000 unit locali con 130.000 addetti (dati Censimento 2001), di cui 4.476 unit locali nel settore di specializzazione del legno-arredo (nei settori core, come identificati nella tabella 1.2); di queste, l80% opera nella produzione di mobili, mentre il restante 20% riguarda, in parti pressoch uguali, la fabbricazione di prodotti di carpenteria e la lavorazione del legno e la fabbricazione di altri prodotti in legno (IPI, 2003). Gli addetti nella filiera sono circa 21.000, di cui quasi la met
6 Oggi, in realt, 19 nella nuova provincia di Monza e Brianza e 1 solamente Lentate sul Seveso in provincia di Milano.

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1. IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO: UNA STORIA CHE VIENE DA LONTANO

appartenenti al settore artigiano (cfr. pi oltre tabella 1.3); se a ci si aggiunge che la filiera rappresenta circa il 30% degli addetti del manifatturiero del distretto, si comprende perch la realt distrettuale rivesta un ruolo significativo per lintera economia dellarea. Dal punto di vista dei settori esaminati, lidentificazione della filiera che si avvale della classificazione NACE rev. 1 a 5 cifre riguarda due tipologie di settori; sono complessivamente 20 i settori considerati rilevanti nellambito del distretto del legnoarredo: la fabbricazione in senso stretto di mobili e il loro commercio allingrosso si tratta di 14 settori che contribuiscono significativamente al valore aggiunto dellintera filiera di specializzazione7 e che vengono qui considerati settori core e altri 6 settori relativi alla produzione di macchine per il legno, al commercio allingrosso di prodotti collegati alla filiera e al commercio al dettaglio di mobili, che completano linsieme di 20 settori che segnano la specializzazione produttiva del distretto della Brianza. Tra i settori non core, potrebbero essere considerati anche quelli che contribuiscono pi marginalmente alla determinazione della filiera del valore e che spesso discendono dalla diversificazione del distretto rispetto alla specializzazione iniziale. Nel caso in specie, ci si manifestato talvolta con la fabbricazione e installazione di macchine per la lavorazione del legno e con lo sviluppo di alcuni settori di componentistica e minuteria meccanica, che per sfuggono alle statistiche perch confusi con altre produzioni despecializzate (e pertanto si deciso di trascurarli). appena il caso di segnalare come, mentre la dimensione territoriale del fenomeno pu ritenersi sufficientemente consolidata dal punto di vista delle funzionalit economiche e riconosciu7 Altri settori sono stati trascurati (attinenti al chimico, meccanico e tessile), in quanto, pur essendo interrelati con la specializzazione prevalente (Lojacono, 2000), sono troppo frammentati e non consentono una definizione di core operativa, soprattutto perch non emergono con sufficiente chiarezza dalle rilevazioni statistiche.

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Tabella 1.2 I settori del distretto della Brianza del legno-arredo


Codice 20.1 20.2 Settori core Taglio, piallatura e trattamento del legno Fabbricazione di fogli da impiallacciatura; fabbricazione di compensato, pannelli stratificati (ad anima listellata), pannelli di fibre, di particelle ed altri pannelli Fabbricazione di porte e finestre in legno (escluse porte blindate) Fabbricazione di altri elementi di carpenteria in legno e falegnameria Fabbricazione di sedie e sedili, inclusi quelli per aeromobili, autoveicoli, navi e treni Fabbricazione di poltrone e divani Fabbricazione di mobili metallici Fabbricazione di mobili non metallici per uffici, negozi, ecc. Fabbricazione di mobili per cucina Fabbricazione di altri mobili in legno Fabbricazione di mobili in giunco, vimini ed altro materiale simile Intermediari del commercio di legname e materiali da costruzione Intermediari del commercio di mobili, articoli per la casa e ferramenta Commercio allingrosso di mobili di qualsiasi materiale

20.30.1 20.30.2 36.11.1

36.11.2 36.12.1 36.12.2 36.13 36.14.1 36.14.2 51.13 51.15

51.47.1

Codice 29.56.4

Settori non core Fabbricazione e installazione di macchine per la lavorazione del legno e materie similari (compresi parti e accessori, manutenzione e riparazione) Commercio allingrosso di legname, semilavorati in legno e legno artificiale Commercio allingrosso di vernici e colori Commercio allingrosso despecializzato di legname e di materiali da costruzione, vetro piano, vernici e colori Commercio allingrosso di macchine utensili per la lavorazione dei metalli e del legno Commercio al dettaglio di mobili

51.53.1

51.53.4 51.53.5

51.61

52.44.1

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1. IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO: UNA STORIA CHE VIENE DA LONTANO

Tabella 1.3 Il distretto della Brianza del legno-arredo

Grandezze caratteristiche

Addetti Non Artigiani artigiani Totale addetti

Unit locali Non Artigiani artigiani Totale unit locali

Unit*

9.543

11.663 23,0 2,7 21,7 4,1

21.206 28,7 4,0 24,0 4,6

3.202 45,6 10,2 26,1 5,0

1.274 4.476 43,0 5,2 11,7 2,0 44,8 8,0 19,3 3,5

Peso sul manifatturiero del distretto 41,1 Peso sul manifatturiero provinciale Peso del distretto sul settore regionale Peso del distretto sul settore nazionale
* Solo settori core

9,4 27,7 5,4

Fonte: ns. elaborazioni su dati del censimento

ta in sede legislativa rispetto ai comuni interessati, lidentificazione dei settori appartenenti alla filiera materia pi sfuocata. Le scelte qui presentate sembrano un ragionevole compromesso ampiamente discusso dal gruppo di lavoro tra la duplice esigenza di esaustivit del fenomeno, da un lato, e di autocontenimento delle connessioni produttive rilevanti, dallaltro. Anche i semplici dati statistici (ISTAT, censimento 2001) testimoniano limportanza del comparto legno-arredo per il manifatturiero del territorio di riferimento (circa un terzo in termini di addetti e met in termini di unit locali). Il distretto della Brianza conta per circa un quarto del settore di specializzazione in Lombardia (solo settori core), con imprese prevalentemente artigiane e attivit economiche conseguentemente molto frammentate. Se ci offre da un lato il vantaggio di una grande flessibilit nellorganizzazione del lavoro pone, dallaltro, due ordini di problemi: la difficolt/impossibilit di raggiungere una massa critica adeguata a porsi in modo proattivo nella concorrenza inter-

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nazionale, in particolare per ci che riguarda il presidio dei canali commerciali; le difficolt connesse al finanziamento esterno e al reperimento del capitale di rischio. Per quanto riguarda il problema finanziario le modificazioni alle porte non preannunciano nulla di buono. Lintroduzione del protocollo di Basilea 28 ha reso infatti pi complessi i rapporti con le banche, attraverso lintroduzione di severi parametri di rating che non corrispondono alle modalit di gestione delle imprese minori. Le imprese brianzole, infatti, quasi tutte fortemente sottocapitalizzate, anche a causa della loro tendenza ad autofinanziarsi, appaiono, se valutate con i nuovi criteri di Basilea 2, come clienti poco affidabili9. La preoccupazione legittima che, alla naturale riserva delle imprese distrettuali al ricorso al credito, si sommino le difficolt oggettive introdotte dai parametri di Basilea 2. A questi problemi si posto, in parte, rimedio con i consorzi fidi che prosperano, non a caso, sul territorio, ma rimane il nodo da sciogliere di un rapporto pi maturo e trasparente tra sistema bancario territoriale e sistema delle PMI distrettuali. La scomposizione dei dati del distretto per i microsettori che lo compongono, nonch la distinzione tra addetti e unit locali, da un lato, e artigiani e non, dallaltro, evidenzia alcune delle peculiarit proprie della filiera brianzola del legno-arredo (cfr. tabella 1.4). Le specializzazioni pi rilevanti, sia in termini di addetti che di unit locali, risultano quelle della fabbricazione di poltrone e

8 In estrema sintesi, Basilea 2 il nuovo accordo internazionale sui requisiti patrimoniali delle banche. In base ad esso le banche dei paesi aderenti dovranno accantonare quote di capitale proporzionali al rischio derivante dai vari rapporti di credito assunti (maggior rischio = maggiori accantonamenti, quindi, per la banca, maggiori costi). Le banche dovranno classificare i propri clienti in base alla loro rischiosit, attraverso procedure di rating pi standardizzate rispetto al passato. Il timore, fondato, che lapplicazione dellaccordo possa tradursi in minor credito alle imprese pi rischiose (valutate anche in base al capitale sociale) e a tassi pi elevati. Appare quindi evidente la necessit che le imprese, e in particolare le PMI, pongano in essere tutte quelle politiche, gestionali e di bilancio (prime fra tutte la ricapitalizzazione), atte a rafforzare la propria struttura e la propria immagine per affrontare efficacemente lesame dei rating bancari. 9 I criteri imposti da Basilea 2 portano a ritenere meno affidabili le imprese poco capitalizzate, creando, cos, un ulteriore elemento di difficolt nellaccesso al credito da parte delle imprese brianzole, che si va ad aggiungere alla loro storica propensione ad autofinanziarsi.

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1. IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO: UNA STORIA CHE VIENE DA LONTANO

divani e quelle dei mobili in legno (non da cucina), che contribuiscono a quote rilevanti del manifatturiero del territorio di riferimento; inoltre quasi il 30% degli addetti del manifatturiero appartiene ai settori core della specializzazione (il 45% circa delle unit locali). Il resto della filiera si articola in numerose specializzazioni, molto frammentate. Tutti i settori della specializzazione (sia core che non core) contribuiscono a un terzo della manifattura in termini di addetti e a pi del 70% in termini di unit locali.

1.2 La dinamica intercensuaria: un lento ridimensionamento


Tra i due censimenti, si verificano variazioni significative nei comparti della filiera, differenziati a seconda che si consideri la variabile addetti o unit locali (cfr. tabella 1.5). I settori Taglio, trattamento del legno e Fabbricazione di sedie e sedili sono i due che hanno mostrato le contrazioni pi significative. I settori Fabbricazione di pannelli, Fabbricazione di altri elementi di carpenteria, Fabbricazione di mobili non metallici, Fabbricazione di mobili per cucina, Intermediari del commercio di legname e Commercio allingrosso di mobili hanno invece subito una contrazione degli addetti, mentre sul fronte delle unit locali registrano persino sensibili aumenti, segnalando un trend di ulteriore frammentazione del comparto. Tendenze analoghe di riduzione, sebbene pi attenuate, si registrano nel manifatturiero provinciale. In netta controtendenza invece leconomia delle due province, ma il dato verosimilmente distorto per via del peso della provincia di Milano. Leconomia del distretto, invece, registra un dato negativo solo sul fronte degli addetti artigiani, mentre gli altri indicatori, in particolare le unit produttive, evidenziano una dinamica positiva. Questi dati sono anchessi dei sintomi della rimodulazione in atto nella filiera di specializzazione e, in particolar modo, della

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Tabella 1.4 Addetti e unit locali per settore nel distretto della Brianza del legno-arredo
Valori % su totale manifatturiero e su totale distretto, settori core e non core (2001) Settori produttivi

Artigiani Taglio, trattamento del legno Fabbricazione di pannelli Fabbricazione di porte e finestre in legno Fabbricazione di altri elementi di carpenteria Fabbricazione di sedie e sedili Fabbricazione di poltrone e divani Fabbricazione di mobili metallici Fabbricazione di mobili non metallici Fabbricazione di mobili per cucina Fabbricazione di altri mobili in legno Fabbricazione di mobili in giunco Intermediari del commercio di legname Intermediari del commercio di mobili Commercio allingrosso di mobili Totale settori core Totale manifatturiero Fabbricazione e installazione di macchine per legno e similari Commercio allingrosso di legname e legno artificiale Commercio allingrosso di vernici e colori Commercio allingrosso despecializzato di legname, vetro piano e vernici Commercio allingrosso di macchine per metalli e legno Commercio al dettaglio di mobili Totale settori core e non core Totale economia 0,8 0,2 1,7 2,2 1,0 11,3 0,8 1,7 1,0 20,2 0,2 9.543 23.193 0,36 0,51 9.911 42.024

fuoriuscita da quei sottosettori legati pi strettamente allapprovvigionamento di materie prime, probabilmente a minor valore aggiunto e che pertanto tendono a essere delocalizzati. Il nucleo del distretto infatti composto da due principali sot-

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1. IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO: UNA STORIA CHE VIENE DA LONTANO

Addetti Non artigiani 0,2 1,1 0,6 0,2 0,8 4,0 1,3 1,7 0,6 10,1 0,4 0,2 0,9 0,9 11.663 50.697 0,30 0,46 0,09 0,02 0,22 1,21 14.345 116.585 Totale addetti 0,4 0,8 0,9 0,8 0,9 6,3 1,2 1,7 0,7 13,3 0,3 0,1 0,6 0,6 21.206 73.890 0,32 0,34 0,06 0,02 0,16 1,03 24.256 158.609 Artigiani 0,7 0,2 3,1 2,4 0,9 11,7 0,6 1,6 1,0 23,3 0,1 3.202 7.023 0,20 0,57 3.329 16.533

Unit locali Non artigiani 0,7 1,0 0,6 0,5 0,8 5,4 1,0 1,7 0,6 9,5 0,3 2,6 12,2 6,0 1.274 2.962 0,08 0,47 0,10 0,04 0,24 1,71 2.003 27.753 Totale unit locali 0,7 0,4 2,4 1,8 0,9 9,8 0,7 1,7 0,9 19,2 0,2 0,8 3,6 1,8 4.476 9.985 0,12 0,29 0,06 0,02 0,15 1,28 5.332 44.286

Fonte: ns. elaborazioni su dati del censimento

tosettori, complementari nella filiera. Il primo, a monte, comprende imprese nellindustria del legno e dei prodotti del legno, che operano la prima trasformazione alle materie grezze. Il secondo, pi a valle, comprende le imprese nel settore

49

Tabella 1.5 Addetti e unit locali per settore nel distretto della Brianza del legno-arredo
Variazioni % periodo 1991-2001 Settori di produzione

Artigiani Taglio, trattamento del legno Fabbricazione di pannelli Fabbricazione di porte e finestre in legno Fabbricazione di altri elementi di carpenteria Fabbricazione di sedie e sedili Fabbricazione di poltrone e divani Fabbricazione di mobili metallici Fabbricazione di mobili non metallici Fabbricazione di mobili per cucina Fabbricazione di altri mobili in legno Fabbricazione di mobili in giunco Intermediari del commercio di legname Intermediari del commercio di mobili Commercio allingrosso di mobili Totale settori core Totale manifatturiero provinciale Fabbricazione e installazione di macchine per legno e similari Commercio allingrosso di legname e legno artificiale Commercio allingrosso di vernici e colori Commercio allingrosso despecializzato di legname, vetro e vernici Commercio allingrosso di macchine per metalli e legno Commercio al dettaglio di mobili Totale settori core e non core Totale economia del distretto Totale economia della provincia 51,5 20,3 20,7 72,2 69,8 23,7 29,3 92,0 26,6 20,6 100,0 23,9 16,1 8,4 100,0 100,0 35,9 24,4 0,5 1,8

del mobile-arredo, che contribuisce alla formazione della quota pi rilevante del valore aggiunto del distretto. La rilevanza nazionale del distretto testimoniata dallincidenza del set-

50

1. IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO: UNA STORIA CHE VIENE DA LONTANO

Addetti Non artigiani 62,5 42,1 6,1 7,9 81,4 9,4 27,5 14,6 16,9 10,9 615,4 24,5 3,2 18,2 20,3 45,6 0,6 27,8 20,0 0,8 4,9 17,0 4,5 15,3 Totale addetti 128,1 68,5 17,4 35,1 361,5 13,8 21,8 3,0 11,5 23,7 62,3 19,7 9,4 26,4 19,5 61,3 12,2 21,8 25,0 4,3 11,9 25,4 3,1 13,4 Artigiani 69,3 20,0 22,3 80,6 53,0 23,5 34,5 208,1 47,8 21,2 52,6 100,0 17,5 3,3 100,0 100,0 26,6 46,9 15,7 21,1

Unit locali Non artigiani 22,2 3,2 47,1 11,1 76,8 10,2 3,3 59,4 28,6 400,0 20,0 39,9 97,8 0,1 3,2 38,2 8,3 3,8 150,0 50,0 12,0 28,0 39,0 48,6 Totale unit locali 62,6 2,4 11,3 65,8 63,1 21,6 18,6 139,1 34,4 22,4 9,5 20,0 39,9 63,3 13,2 3,3 19,4 7,8 3,8 150,0 40,4 3,1 41,1 29,1 40,9

Fonte: ns. elaborazioni su dati del censimento

tore sui corrispettivi dati per lItalia (cfr. tabella 1.6). La filiera pesa attorno al 5% sia in termini di addetti che di unit locali, ma esaminando pi nel dettaglio la composizione industriale,

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Tabella 1.6 Addetti e unit locali per settore nel distretto della Brianza del legno-arredo
Peso % sul totale nazionale 2001 Settori di produzione

Artigiani Taglio, trattamento del legno Fabbricazione di pannelli Fabbricazione di porte e finestre in legno Fabbricazione di altri elementi di carpenteria Fabbricazione di sedie e sedili Fabbricazione di poltrone e divani Fabbricazione di mobili metallici Fabbricazione di mobili non metallici Fabbricazione di mobili per cucina Fabbricazione di altri mobili in legno Fabbricazione di mobili in giunco Intermediari del commercio di legname Intermediari del commercio di mobili Commercio allingrosso di mobili Totale settori core Totale manifatturiero Fabbricazione e installazione di macchine per legno e similari Commercio allingrosso di legname e legno artificiale Commercio allingrosso di vernici e colori Commercio allingrosso despecializzato di legname, vetro piano e vernici Commercio allingrosso di macchine per metalli e legno Commercio al dettaglio di mobili Totale settori core e non core Totale economia 2,1 3,7 1,1 1,3 4,8 11,8 5,5 6,2 9,4 10,7 5,2 5,7 1,6 9,5 2,7 5,6 1,3

si scopre che esistono specializzazioni (in particolare Fabbricazione di poltrone e divani e Fabbricazione di altri mobili in legno) che contano pi del 10% degli addetti e delle unit locali nazionali.

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1. IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO: UNA STORIA CHE VIENE DA LONTANO

Addetti Non artigiani 1,2 5,1 2,3 1,3 3,5 9,5 5,2 5,7 2,6 11,6 9,9 1,1 2,3 3,8 5,8 1,5 4,7 5,3 2,0 1,1 2,7 2,8 5,0 0,9 Totale addetti 1,6 4,9 1,4 1,3 3,8 10,7 5,3 5,8 3,8 11,1 8,3 1,1 2,3 3,8 5,7 1,5 5,5 5,3 2,0 1,1 2,7 2,8 5,2 1,0 Artigiani 3,2 5,4 1,3 1,2 7,1 9,8 6,4 7,7 11,3 10,8 3,4 5,3 1,7 9,8 2,7 5,2 1,4

Unit locali Non artigiani 2,6 9,6 1,0 1,3 4,9 11,3 4,6 5,2 4,0 9,0 10,9 1,2 2,3 4,5 3,4 1,6 6,9 4,5 2,0 1,1 2,8 2,5 3,1 0,8 Totale unit locali 3,0 7,8 1,3 1,2 6,3 10,0 5,4 6,7 8,1 10,5 5,4 1,2 2,3 4,5 4,6 1,7 8,4 4,5 2,0 1,1 2,8 2,5 4,2 1,0

Fonte: ns. elaborazioni su dati del censimento

La preponderanza delle piccole e piccolissime imprese emerge con evidenza dallanalisi della composizione delle imprese per classe di addetti (cfr. tabella 1.7). Il 43% delle imprese core ha al massimo 9 dipendenti, fino al caso estremo del set-

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Tabella 1.7 Addetti per settore e classe dimensionale nel distretto della Brianza del legno-arredo
Valori % sul totale del settore 2001 Settori di produzione

Taglio, trattamento del legno Fabbricazione di pannelli Fabbricazione di porte e finestre in legno Fabbricazione di altri elementi di carpenteria Fabbricazione di sedie e sedili Fabbricazione di poltrone e divani Fabbricazione di mobili metallici Fabbricazione di mobili non metallici Fabbricazione di mobili per cucina Fabbricazione di altri mobili in legno Fabbricazione di mobili in giunco Intermediari del commercio di legname Intermediari del commercio di mobili Commercio allingrosso di mobili Totale settori core Totale manifatturiero Fabbricazione e installazione di macchine per legno e similari Commercio allingrosso di legname e legno artificiale Commercio allingrosso di vernici e colori Commercio allingrosso despecializzato di legname, vetro piano e vernici Commercio allingrosso di macchine per metalli e legno Commercio al dettaglio di mobili Totale settori core e non core Totale economia

tore Intermediari del commercio di mobili in cui tutte le imprese hanno da 1 a 9 addetti. I microsettori con la maggiore quota occupazionale sono anche quelli con imprese di dimensioni medie e quindi strutturalmente pi articolate; appena l1% delle imprese ha pi di 250 dipendenti, mentre circa il 20% ne ha tra i 50 e 249.

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1. IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO: UNA STORIA CHE VIENE DA LONTANO

Classe di addetti 1-9 66,3 15,8 55,9 70,8 25,9 49,2 24,6 30,8 45,7 43,9 15,7 100,0 97,5 72,4 9.625 22.607 24,4 56,5 81,2 100,0 56,4 83,0 8.766 80.297 10-49 33,7 52,2 19,7 29,2 43,5 36,0 37,4 52,6 22,0 31,1 84,3 2,5 27,6 7.164 27.600 52,2 43,5 18,8 43,6 17,0 7.029 45.903 50-249 32,0 24,4 30,6 14,8 38,1 16,6 32,2 22,3 4.148 17.511 23,4 4.148 25.272 250 e oltre 2,7 269 6.172 269 7.137 Totale 288 588 700 624 637 4.642 875 1.244 549 9.829 236 98 447 449 21.206 73.890 504 533 101 28 257 1.627 20.212 158.609

Fonte: ns. elaborazioni su dati del censimento

La dimensione media delle unit locali del comparto legnoarredo di 3,6 addetti (totale settori di filiera): larea infatti caratterizzata non solo da un significativo numero di imprese artigiane ma anche da una elevata frammentazione del ciclo produttivo, peraltro tipica dei distretti. Importanti considerazioni possono essere desunte dal con-

55

Tabella 1.8 Addetti per settore e classe dimensionale nel distretto della Brianza del legno-arredo
Variazioni % periodo 1991-2001 Settori di produzione

Taglio, trattamento del legno Fabbricazione di pannelli Fabbricazione di porte e finestre in legno Fabbricazione di altri elementi di carpenteria Fabbricazione di sedie e sedili Fabbricazione di poltrone e divani Fabbricazione di mobili metallici Fabbricazione di mobili non metallici Fabbricazione di mobili per cucina Fabbricazione di altri mobili in legno Fabbricazione di mobili in giunco Intermediari del commercio di legname Intermediari del commercio di mobili Commercio allingrosso di mobili Totale settori core Fabbricazione e installazione di macchine per legno e similari Commercio allingrosso di legname e legno artificiale Commercio allingrosso di vernici e colori Commercio allingrosso despecializzato di legname, vetro piano e vernici Commercio allingrosso di macchine per metalli e legno Commercio al dettaglio di mobili Totale settori core e non core Totale manifatturiero del distretto

fronto tra i dati dei censimenti del 1991 e 2001. Analizzando la dinamica dei tassi di crescita per classi dimensionali di addetti (cfr. tabella 1.8), si osserva una contrazione generale che ha investito molti dei microsettori core (con una minore intensit per le classi dimensionali da 50 a 249 addetti10), ad eccezione dei seguenti che hanno invece registrato unespan-

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1. IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO: UNA STORIA CHE VIENE DA LONTANO

Classe di addetti 1-9 54,2 43,1 20,5 57,3 66,5 22,9 26,5 130,7 40,2 29,2 44,8 0,0 26,7 7,3 20,7 17,4 27,1 20,6 366,7 29,5 6,6 18,7 12,1 10-49 59,6 26,7 41,0 46,8 84,4 5,2 4,5 56,8 60,2 15,4 804,5 26,7 34,0 24,0 36,0 25,4 72,7 100,0 28,2 26,2 23,8 11,7 50-249 62,9 78,1 71,0 23,0 65,7 41,9 37,2 10,6 16,5 53,4 18,3 5,1 250 e oltre 100,0 0,4 49,5 Totale 56,2 40,7 14,8 54,1 78,3 12,1 27,9 3,1 10,3 19,1 165,2 0,0 24,5 8,6 20,9 38,0 10,9 27,8 20,0 4,1 10,7 20,2 15,7

Fonte: ns. elaborazioni su dati del censimento

sione: Fabbricazione di altri elementi di carpenteria, Fabbricazione di mobili metallici, Fabbricazione di mobili non metal-

10 Alla perdita di tutte le unit oltre 250 dipendenti (100%) nel microsettore Fabbricazione di mobili non metallici si contrappone un maggiore aumento nel settore della Fabbricazione di altri mobili in legno, che non viene registrata perch nel censimento del 1991 non erano rilevate unit. Ne consegue un leggero aumento dello 0,4% per quella classe dimensionale di tutti i settori nel core.

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lici, Fabbricazione di mobili in giunco e simile, Intermediari del commercio di mobili. Eppure allinterno di ciascun microsettore il cambiamento differenziato per classe dimensionale: il settore Fabbricazione di pannelli ha sperimentato un aumento di unit di minuscole dimensioni, assieme ai settori Intermediari del commercio di mobili e Commercio allingrosso di mobili. I settori Fabbricazione di porte e finestre in legno, Fabbricazione di poltrone e divani e Fabbricazione di mobili per cucina (che peraltro ha guadagnato unit di piccole dimensioni) invece, nonostante una dinamica complessiva negativa, hanno sperimentato un riposizionamento verso le unit con 50-249 addetti. Non solo le piccole imprese sono qui diminuite, ma le medie sono le uniche che sono aumentate, con un conseguente aumento del loro peso relativo. I settori Fabbricazione di altri elementi di carpenteria, Fabbricazione di mobili metallici e Fabbricazione di mobili in giunco e simile (questultimo solo un accenno) mostrano segnali positivi (aumentano in valori assoluti) per le imprese medie e quelle artigiane (cfr. tabella 1.5). I settori legati al commercio evidenziano al tempo stesso lacune (peso limitato nella filiera) e potenzialit (dinamica intercensuaria positiva). Le tendenze generali riscontrate nella struttura e dinamica del distretto sono dunque riconducibili a: un ridimensionamento del distretto nei valori assoluti: la dinamica delle esportazioni porta a escludere lidea del progressivo inaridimento del distretto, e fa piuttosto pensare a qualche fenomeno di delocalizzazione in atto, specialmente sul fronte dellapprovvigionamento delle materie prime; una rimodulazione del peso relativo dei sottosettori allinterno della filiera; una stabilizzazione verso le imprese di media dimensione, probabilmente come risposta al trade-off tra dimensione ottima per il raggiungimento di economie di scala e mantenimento di importanti livelli di flessibilit.

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1. IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO: UNA STORIA CHE VIENE DA LONTANO

1.3 La vivacit imprenditoriale


Alla stregua dei dati censuari, i dati Movimprese sulla natalitmortalit mettono in luce una persistente tendenza allemorragia di imprese almeno dal 2000 in avanti (cfr. tabella 1.9), cos come avviene per lintero settore manifatturiero nelle province di Milano e Como. Passando allesame dei tassi di natalit lorda delle imprese (rispetto allo stock di imprese attive per ciascuno dei periodi esaminati), si cerca di indagare pi a fondo il fenomeno (cfr. tabelle 1.10 e 1.11). Entrambe le province presentano quasi sistematicamente una dinamica dei settori di specializzazione negativa, anche se confrontata con landamento del comparto manifatturiero, con la sola eccezione della provincia di Como per i settori Industria del legno, esclusi mobili; Fabbricati in paglia e Fabbricazione di mobili; Altre industrie manifatturiere, in cui i tassi annui di contrazione si assestano su livelli inferiori rispetto allandamento del manifatturiero provinciale. Leggermente diverso appare il fenomeno se si considerano le sole imprese artigiane. I tassi di natalit sono sempre e di molto inferiori rispetto alla stessa variabile per il manifatturiero provinciale, mentre i tassi di mortalit si assestano su livelli inferiori. Questa situazione sembra molto preoccupante, ma lanalisi pi attenta sulle imprese del distretto e sui dati del censimento ha rivelato un fenomeno pi complesso e in particolare un rimescolamento delle imprese rispetto alla loro classe dimensionale. Per analizzare criticamente quella che recentemente sembra una crisi di competitivit del distretto (Franzosi et al., 2003), bisogna distinguere le imprese per classe dimensionale e microsettori di appartenenza. Per quanto riguarda il primo punto (dimensioni aziende), va osservato che levoluzione dei canali distributivi, la crescente competizione estera e la valuta forte aprono alcuni interrogativi sulla competitivit di medio-lungo periodo dei modelli

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Tabella 1.9 Variazione dello stock di imprese delle province di Milano e Como (2000 2003)
Settori di produzione

Ind. legno, esclusi mobili; fabbr. in paglia, tot. CO di cui: artigiane Ind. legno, esclusi mobili; fabbr. in paglia, tot. MI di cui: artigiane Fabbric. mobili; altre ind. manifatturiere, tot. CO di cui: artigiane Fabbric. mobili; altre ind. manifatturiere, tot. MI di cui: artigiane Manifatturiero provinciale CO Manifatturiero provinciale MI

Tabella 1.10 Natalit e mortalit del totale delle imprese delle province di Milano e Como
Valori % su stock delle imprese attive Settori di produzione

Ind. legno, esclusi mobili; fabbr. in paglia (MI) Ind. legno, esclusi mobili; fabbr. in paglia (CO) Fabbric. mobili; altre industrie manifatturiere (MI) Fabbric. mobili; altre industrie manifatturiere (CO) Attivit manifatturiere (MI) Attivit manifatturiere (CO)

Nuove iscritte Cessate Nuove iscritte Cessate Nuove iscritte Cessate Nuove iscritte Cessate Nuove iscritte Cessate Nuove iscritte Cessate

60

1. IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO: UNA STORIA CHE VIENE DA LONTANO

Variazione annua Totale periodo 2001/2000 32 28 62 56 24 43 26 56 59 58 2002/2001 12 15 116 107 51 54 100 117 102 615 2003/2002 6 2 73 72 22 28 105 71 107 586 2003/1999 50 45 251 235 97 125 231 244 268 1.143

Fonte: ns. elaborazioni su dati Movimprese

Variazione annua 2000 2,6 5,4 2,0 5,3 3,4 4,9 2,6 5,4 3,8 5,0 4,1 5,8 2001 3,8 6,6 1,4 5,4 3,8 5,0 2,5 4,9 4,0 5,2 3,8 5,3 2002 2,2 7,3 2,3 4,1 4,0 6,5 2,0 4,9 3,5 6,2 3,5 5,9 2003 2,5 6,0 1,9 3,3 3,4 5,9 2,3 3,8 3,4 5,2 3,5 5,4

Fonte: ns. elaborazioni su dati Movimprese

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Tabella 1.11 Natalit e mortalit delle imprese artigiane delle province di Milano e Como
Valori % su stock delle imprese attive Settori di produzione (solo artigiani)

Ind. legno, esclusi mobili; fabbr. in paglia (MI) Ind. legno, esclusi mobili; fabbr. in paglia (CO) Fabbric. mobili; altre industrie manifatturiere (MI) Fabbric. mobili; altre industrie manifatturiere (CO) Attivit manifatturiere (MI) Attivit manifatturiere (CO)

Nuove iscritte Cessate Nuove iscritte Cessate Nuove iscritte Cessate Nuove iscritte Cessate Nuove iscritte Cessate Nuove iscritte Cessate

incentrati sulla microimprenditorialit; queste aziende devono per lo meno essere affiancate da imprese leader di maggiore dimensione, capaci di canalizzare il percorso di sviluppo del distretto. Per quanto riguarda il secondo punto (settori di appartenenza), si deve distinguere tra le imprese a monte della filiera, che operano sulle fasi iniziali di trasformazione del legno, la cui dinamica sostanzialmente negativa, e le imprese a valle della filiera, coinvolte nella produzione del mobile arredo, tra le quali si registrano sintomi di vivacit imprenditoriale (tenuto conto della differenziazione dimensionale appena accennata).

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1. IL DISTRETTO DEL LEGNO-ARREDO: UNA STORIA CHE VIENE DA LONTANO

Variazione annua 2000 3,9 5,8 2,5 4,9 5,6 5,7 3,7 6,1 6,2 6,6 6,3 6,5 2001 4,8 7,1 2,1 6,2 5,0 5,8 3,2 6,2 6,7 6,6 5,5 6,8 2002 2,8 7,6 2,5 4,9 5,2 7,4 2,9 5,7 5,6 7,6 4,9 6,4 2003 3,2 6,6 2,1 2,5 5,4 6,8 2,8 4,3 6,1 6,7 4,7 5,9

Fonte: ns. elaborazioni su dati Movimprese

63

Capitolo 2
LA MULTIFORME VARIET DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE

La multiforme variet del distretto di fronte alle due grandi sfide competitive
ALBERTO BRAMANTI e MASSIMILIANO RIGGI
Come in tutti i sistemi complessi e articolati le differenziazioni tra i numerosi attori che popolano il distretto sono rilevanti. Incrociando le informazioni concernenti le tipologie organizzative (artigianale, mista, industriale) e la taglia dimensionale (micro aziende, PMI, grandi imprese) con losservazione relativa al differente posizionamento del prodotto sul mercato (bassa, media e alta gamma)11, si pu leggere il distretto del legno-arredo della Brianza schematicamente articolato nelle tre seguenti tipologie di imprese (cfr. figura 2.1): le micro imprese (2-3 addetti), di carattere artigiano12, che svolgono la propria attivit o come sub-fornitrici delle imprese di medie-grandi dimensioni operanti nella fascia alta del mercato o come produttrici dirette per il cliente finale13, specializzate nella produzione su disegno in un mercato fortemente locale e organizzate, a volte, in piccole reti (o filiere) per riuscire a rispondere alle differenti esigenze del mercato;
11 Non si prende in considerazione, in questa schematizzazione, la tipologia merceologica dal momento che la classificazione proposta ha come riferimento la filiera del legno-arredo nel suo complesso e, quindi, pu essere applicata, pur con alcuni caveat, a tutte le categorie di prodotto (imbottito, soggiorni, sale da pranzo, camere da letto, ecc.). 12 Occorre tenere presente, come criterio generale, che le imprese artigianali non dispongono, in molti casi, di capacit commerciali e progettuali ma hanno comunque capacit tecniche e creative elevate che consentono loro di operare per studi professionali di prestigio; in altri casi, invece, hanno anche capacit progettuali e commerciali e fanno lavori su misura sui loro portafogli clienti; le rimanenti, infine, sono specializzate su produzioni in serie di beni di media qualit, che commercializzano attraverso enti consortili: queste ultime, tra le imprese artigiane, sono le pi fragili. 13 Nel corso degli incontri con gli attori istituzionali, si registrato qualche riferimento a casi di artigiani o di piccole imprese che, dopo aver sempre lavorato nel campo della sub-fornitura, stanno cercando, per superare la crisi degli ultimi anni, di arrivare con i propri prodotti al cliente finale.

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Figura 2.1 Posizionamento sul mercato, dimensione e categoria merceologica


POSIZIONAMENTO SUL MERCATO

Alto

Medio Micro impresa artigiana, bassa gamma Basso Artigianale Mista Industriale Mic

Grande impresa industriale, top di gamma

DIMENSIONE

PMI

Grandi

MODALIT PRODUTTIVA

AB 2006

le piccole-medie imprese (dai 15 ai 45 addetti circa), suddivise, a loro volta, in:

a) imprese che lavorano per terzi (rappresentati, in questo caso, o da medie imprese che operano in una fascia di mercato intermedia o dai grandi nomi del distretto); b) imprese che producono con un proprio marchio, o direttamente su ordinazione del cliente finale, un prodotto fortemente standardizzato, che fanno eventualmente personalizzare da una rete di piccoli artigiani; c) imprese, infine, che producono per un mercato di nicchia e fortemente elitario e che si servono, nel loro processo produttivo, di piccole imprese artigiane altamente specializzate (ebanisti, intagliatori, ecc.); le imprese di medie e grandi dimensioni (dai 50 addetti in

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su), i grandi nomi del distretto, impegnate in produzioni di alta gamma, con una forte propensione allexport che rappresenta, solitamente, pi del 50-60% del fatturato e che si servono, per la propria produzione, di piccole e medie imprese specializzate in semilavorati o di artigiani altamente specializzati, ma, per ragioni di qualit produttiva e di controllo diretto e costante sul processo produttivo, sempre interne al distretto brianzolo. Dal punto di vista dellequilibrio industriale del distretto, le differenti tipologie di imprese hanno reagito in modo diverso alla crisi del settore che, manifestatasi in modo acuto a partire da met degli anni Novanta quando i grandi gruppi industriali hanno cominciato a introdurre massicciamente prodotti a basso costo, ma altamente flessibili, combinabili e personalizzabili continua ancora oggi a influire fortemente sulle dinamiche di sviluppo della filiera. In questo scenario, le grandi imprese del settore del legnoarredo hanno saputo affrontare lo stallo del mercato italiano puntando molto sullestero: lEuropa, in particolare, ma anche gli Stati Uniti e il Giappone. Gli ampi sforzi profusi per conquistare una fetta del mercato internazionale del mobile hanno loro permesso di sopperire con lexport alla costante diminuzione delle vendite sul mercato nazionale, ormai maturo e in forte ridimensionamento fino alla recente crisi congiunturale intervenuta a livello internazionale dal 2000 a oggi. In questo modo, leccellente qualit dei prodotti, il posizionamento degli stessi in una fascia di mercato molto elevata (a volte di nicchia) e laccresciuto impegno verso i mercati internazionali hanno permesso alle imprese eccellenti del sistema del legno-arredo made in Brianza di mantenere trend di sviluppo positivi, anche solo debolmente, in anni di crisi profonda per molti altri settori e di raggiungere, nel peggiore dei casi, risultati di sostanziale stabilit in termini di fatturato e di addetti14. Non tutti gli attori del distretto, tuttavia, hanno vissuto allo stesso modo le difficolt socio-economiche espresse dalle delu-

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2. LA MULTIFORME VARIET DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE

denti dinamiche della domanda, elaborando efficaci strategie di reazione. Nel contesto descritto, infatti, sia le imprese artigiane, , caratterizzate da una dimensione ancora familiare (con scarsa possibilit, quindi, di confrontarsi con un mercato locale sempre pi saturato dalla concorrenza internazionale) che le piccole imprese, impegnate nella produzione di semilavorati a basso valore aggiunto per le imprese operanti nella fascia mediobassa del mercato15, hanno subito pesantemente la crescente concorrenza internazionale da parte di produttori capaci di aggredire il mercato con politiche di prezzo efficacissime nelle fasce di mercato intermedie, dove tra qualit e prezzo il secondo a determinare le scelte dimpresa. Questultima osservazione spiega gran parte della crisi di quel tessuto di micro-imprenditorialit diffusa che sempre stato la forza e, insieme, il punto debole del distretto della Brianza. Nellattuale contesto economico, caratterizzato da una sempre pi intensa apertura dei mercati, risulta infatti sempre pi difficile, per le imprese brianzole che realizzano prodotti di media gamma, conservare le proprie quote di mercato; la forte concorrenza dei grandi produttori e venditori di mobili componibili e a basso prezzo ha messo in crisi quelle aziende e quegli artigiani che producevano, per s o per altre imprese, prodotti con caratteristiche standard, intermedie, non di elevata qualit costruttiva e, quindi, incapaci di posizionarsi in fasce di mercato superiori. Queste imprese, proprio per sostenere la concorrenza dei giganti del componibile a basso prezzo, hanno dovuto esternalizzare gran parte della propria produzione, acquistando un prodotto quasi finito e ancor pi standardizzato fuori dal distretto (in Veneto e in Romania, principalmente), mantenendo al proprio interno, in alcuni casi limite,
14 Va detto, per chiarezza, che ci si riferisce, qui, alla sola variabile fatturato; per unanalisi pi complessa e completa delle dinamiche di sviluppo delle imprese del distretto del legno-arredo occorrerebbe prendere in considerazione la redditivit, ovvero il fatturato al netto dei costi, per capire se il margine di profitto delle stesse andato aumentando o assottigliandosi. 15 Queste ultime, infatti, hanno progressivamente deciso di acquistare allestero (ad es. in Romania), con costi minori, alcuni semilavorati che prevedevano fasi produttive a basso valore aggiunto.

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solo poche fasi relative a eventuali personalizzazioni e nobilitazioni richieste dal cliente e lassemblaggio; si sono cos trasformate, in sintesi estrema, in imprese-vetrina per sistemi di arredo, sempre meno luoghi di produzione e sempre pi punti di riferimento di una micro-filiera orientata a prodotti di media qualit. Tutta la Valassina storica di 20-30 anni fa, piena di mobilifici veri, ora principalmente costituita da rivenditori di mobili. Le motivazioni di questa politica aziendale, pur muovendo, certamente, dal tentativo di dare una risposta alla crescente difficolt di competere sul prezzo con una concorrenza internazionale sempre pi agguerrita, sono varie e articolate. Da un lato, la crescente presa di coscienza, da parte delle imprese di media gamma, dellimportanza assegnata dal cliente non tanto alla zona di origine del mobile, ma alla riconoscibilit del marchio ha indotto molte di esse a concentrarsi esclusivamente sulla fase della commercializzazione, investendo molto sullimmagine e, appunto, sul marchio, ed esternalizzando quasi tutte le fasi produttive; dallaltro, la riduzione dei costi di produzione e lincremento della flessibilit, derivanti dal fatto di appoggiarsi a una filiera produttiva composta da molte piccole imprese, hanno permesso alle imprese vetrina di rispondere con maggiore prontezza alle richieste del mercato e di trasferire quasi interamente i disagi derivanti dalle oscillazioni della domanda sui propri subfornitori.

2.1 Le sfide competitive: manufacturing e presidio dei mercati


Un aspetto interessante dellanalisi dei distretti del made in Italy che le sfide competitive che si trovano ad affrontare sono largamente condivise. Per tutti, infatti, unaumentata pressione competitiva impone un continuo ridisegno delle proprie scelte produttive. La prima e pi rilevante opzione mai

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2. LA MULTIFORME VARIET DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE

risolta una volta per tutte quella del make or buy, cosa produrre in casa e cosa affidare alloutsorcing e ancora, una volta scelto di affidare alcune forniture allesterno, ricercare una prossimit anche geografica (il distretto) o allungare molto le reti della fornitura. Ecco allora che tutto il tema del rapporto coi fornitori e la sua evoluzione recente risulta assolutamente centrale per cogliere le derive in atto nei distretti. La seconda sfida competitiva ha a che fare con il binomio innovazione-capitale umano; creativit e saper fare sono infatti le due grandi leve in mano alle imprese distrettuali che poco/nulla governano invece le dinamiche di costo. Anche il dibattito teorico stato denso negli anni recenti sul tema sapere tacito vs. sapere codificato segnalando un punto ineludibile nei processi di riproduzione di quel capitale umano cos centrale nelle produzioni distrettuali. Percorsi di crescita, accordi di collaborazione e processi di delocalizzazione costituiscono altrettante dimensioni ben presenti sia al dibattito di policy che alle scelte impegnative degli imprenditori e che fanno da ponte logico verso la seconda grande sfida competitiva: il presidio dei mercati. Qui si legano le problematiche dellexport, della ricerca di nuovi mercati di sbocco e del consolidamento degli stessi e, dunque, delle strategie relative alla commercializzazione/internazionalizzazione dellimpresa. La ricerca di appropriati canali distributivi e linvestimento in comunicazione e immagine cresciuto un po ovunque nei distretti: non basta pi produrre bene, occorre anche comunicarlo, occorre raggiungere i clienti anche lontani, occorre parlare un linguaggio a loro comprensibile. Lutilizzo dello strumento fieristico uno degli strumenti e sta evidenziando significativi e profondi cambiamenti nel modo in cui vissuto dalle medio-grandi imprese leader e, frequentemente, non vissuto dalle PMI distrettuali. Lo schema della figura 2.2 evidenzia questo percorso logico e funge anche da indice del presente capitolo. Il taglio offerto ancora generale, quello che deriva dallincrocio continuo tra le riflessioni e i numerosi spunti presenti in letteratura e il con-

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Figura 2.2 Le grandi sfide competitive e le opzioni strategiche

Pressione competitiva crescente

Manufacturing (riorganizzazione della filiera produttiva)

Presidio dei mercati (raggiungere, comunicare, consolidare)

Delocalizzazione Make or Buy Gerarchizzazione Rapporto coi fornitori Allungamento reti Utilizzo strumento fieristico Penetrazione e consolidamento Export

Innovazione

Prodotto Servizi Organizzazione

Risorse umane

Formazione

Accordi e collaborazioni

Coerenza dimensione, gamma produttiva, strategia perseguita Performance aziendale

Sostenibilit (azienda/distretto)
AB 2006

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2. LA MULTIFORME VARIET DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE

tatto diretto con numerosi interlocutori privilegiati che sono stati direttamente coinvolti nella prima fase della ricerca. Con loro infatti si delineato un percorso del cambiamento in atto che diviene poi oggetto di specifica analisi field condotta con un insieme significativo di imprese leader e con un campione di PMI indipendenti.

2.2 La riorganizzazione della filiera produttiva


Il distretto brianzolo specializzato nella produzione di mobili e oggetti in legno, nonch mobili in metallo e complementi di arredamento: prodotti che tradizionalmente si distinguono sia per la qualit dei materiali e delle rifiniture, sia per il design e lo stile16. Lattivit del comparto si concentra soprattutto nella fabbricazione di mobili per larredamento della casa (imbottiti, armadi, tavoli, sedie, camere da letto) e di articoli per la decorazione, arredamento per esterni, pavimenti, infissi, ecc. Le diverse strategie di risposta alla crisi, maturate dalle differenti tipologie di imprese, si riflettono inevitabilmente sulla filiera, in termini di riorganizzazione delle fasi produttive. Mentre i grandi nomi del distretto, produttori di mobili di altissima qualit, continuano a realizzare la quasi totalit delle lavorazioni allinterno del distretto stesso, consci che gran parte del fascino del proprio marchio legato al concetto del made in Italy, le imprese orientate a un mercato di fascia intermedia, decisamente pi sensibili alla variabile prezzo, ricorrono sempre pi frequentemente, per ridurre i costi, allacquisto dallestero17 dei semilavorati a minore valore aggiunto; nel distretto, ad esempio, sono rimaste solo due o tre trancerie.

16 Grandinetti et al. (1994) individuano in tal senso una tendenza, attribuita unicamente alla domanda, alla polarizzazione verso profili qualitativi estremi e, al tempo stesso, un appiattimento verso esigenze di qualit media. 17 I principali mercati di origine di questa tipologia di importazioni sono lAfrica e i Paesi dellEst Europa.

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2.2.1 MAKE OR BUY: QUALE DELOCALIZZAZIONE? In generale, una delle principali conseguenze dellingresso nellarena competitiva di operatori a basso costo la delocalizzazione produttiva di rilevanti fasi del processo produttivo. La spiegazione va ricercata in due ragioni, profondamente diverse circa le implicazioni sul futuro del distretto. Da un lato, le imprese investono in Paesi in cui il costo della manodopera e lapprovvigionamento degli altri input produttivi hanno costi sensibilmente inferiori. In tal caso il distretto si trova al bivio tra un suo sradicamento rispetto allo spazio di sostegno18 a cui appartiene (Bontempi e Bramanti, 1995a, 1995b) e la sua capacit di cambiare ruolo e divenire quartiere generale, in cui le scelte produttive, strategiche e commerciali vengono effettuate, controllando a distanza quei segmenti della filiera a pi basso valore aggiunto, creando un modello con la testa in casa e le mani fuori. Dallaltro, le imprese decidono di creare unit produttive in mercati esteri finalizzate alla penetrazione in quegli stessi mercati. In tal caso, la scelta di delocalizzazione di tipo aggiuntivo, guidata da logiche di espansione del mercato, creando quelle che alcuni studiosi (Barba-Navaretti e Castellani, 2004) chiamano complementariet tra sistema interno ed esterno. In particolare, possibile che gli investimenti aggiuntivi migliorino la produttivit totale dei fattori controbilanciando il temuto impatto negativo sulloccupazione locale. Seguendo questa seconda modalit le scelte di delocalizzazione sono solo una fase di internazionalizzazione e rappresentano un momento di rafforzamento del posizionamento del distretto a livello internazionale. Gli Investimenti Diretti Esteri (IDE) costituiscono cos una possibile modalit per perseguire linternazionalizzazione del distretto, quale parte di una strategia di ricerca di efficienza che punta a ridurre i costi di produzione (investimenti cost saving) e/o

18 Lo spazio di sostegno costituito da quellinsieme di relazioni che producono economie esterne al sistema delle imprese, ma interne al distretto e quindi appropriabili da tutte le imprese che nel distretto operano.

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2. LA MULTIFORME VARIET DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE

punta a presidiare i mercati di sbocco o di approvvigionamento (investimenti market seeking). Il primo caso presuppone che le condizioni ambientali, e in particolar modo le competenze indispensabili per realizzare il processo produttivo (con standard qualitativi accettabili), siano disponibili nel Paese di destinazione; il secondo caso richiede piuttosto la capacit di monitorare il mercato (cosa particolarmente onerosa se si pensa alla dimensione familiare della maggior parte delle imprese brianzole). Uno snodo rilevante e collegato, circa le possibili derive a cui va incontro il distretto, quello della scelta della localizzazione del centro decisionale dellimpresa. pensabile realizzare la sola delocalizzazione del processo produttivo (o di alcune fasi di esso), mantenendo i segmenti a pi elevato valore aggiunto nel distretto di origine? Oppure si indebolisce il radicamento complessivo del distretto rendendo anche linsediamento della casa madre pi soggetto a opportunit (incentivi a delocalizzarsi, rendite contenute per la remunerazione di fattori fissi, vicinanza a mercati in crescita) mutevoli nel tempo? In relazione a queste scelte localizzative alcune tendenze evolutive sono rappresentabili in forma matriciale nella tabella 2.1. Investimenti diretti relativi a tutto il processo produttivo e decisionale, abbinati a una tendenza delocalizzativa finalizzata al contenimento dei costi, sono espressione di una pericolosa tendenza delle imprese a sradicarsi dal territorio di partenza. Tipicamente queste imprese affrontano una feroce concorrenza di prezzo e i benefici connessi al distretto in termini di servizi e infrastrutture disponibili e lavoro qualificato assumono minore rilevanza. Si tratta in particolare di beni di largo consumo in cui le imprese non hanno saputo/potuto ritagliarsi una nicchia o unidentit di marca tale da consentire la sopravvivenza su fasce di domanda meno sensibili al prezzo. Qualora limpresa decidesse di delocalizzare unicamente unit produttive, mantenendo la testa pensante in loco, si prospetta una situazione in cui contenere i costi produttivi rimane unopzione interessante per reagire alla concorrenza internazionale, ma i processi a elevato valore aggiunto rimangono

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Tabella 2.1 Delocalizzazione e strategia dimpresa. Il futuro dei distretti


Delocalizzazione Cost reducing IDE imprese Imprese difensive Crisi del distretto IDE unit produttive Imprese difensive Distretto quartier generale Delocalizzazione Market seeking Imprese proattive vincenti Distretto con futuro in forse Imprese proattive vincenti Distretto con prospettive espansive

allinterno del distretto dove si sa di potere contare su esperienza, fiuto, lavoro qualificato. Quando le scelte di delocalizzare sono orientate alla ricerca di nuovi mercati, si di fronte a delle imprese di successo che cercano di guadagnare terreno in campo internazionale superando i confini del proprio domestic market, ma il ruolo e il futuro del distretto dipendono da quanto le imprese ritengano profittevole mantenere una base decisionale in loco. Se i vantaggi derivanti dal mantenimento di un presidio strategico sono ritenuti ancora significativi, si infine innanzi a un distretto che ha attuato una nuova strategia di flessibilit per preservare le proprie condizioni di successo. Se le infrastrutture e le infostrutture19 offerte dal distretto perdono smalto e interesse nei confronti dei nuovi mercati si torna di fronte alla prospettiva di crisi del distretto. Sebbene non sia semplice delineare il posizionamento del distretto del legno-arredo brianzolo rispetto alle alternative evidenziate esistono alcune tendenze evolutive messe in luce anche da recenti ricerche che consentono di avanzare alcune ipotesi interpretative.

19 Con questo termine ci si riferisce a tutta una serie di condizioni quali il supporto e servizio alle imprese che complementano le infrastrutture e sono condizione necessaria per il successo delle imprese nel loro contesto ambientale.

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2. LA MULTIFORME VARIET DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE

La tendenza prevalente nel distretto del legno-arredo brianzolo comune al settore: aziende italiane acquisiscono aziende del settore legno-arredo operanti in Paesi UE (in Germania e Francia specialmente), talvolta anche aziende di dimensioni maggiori rispetto alla casa italiana, e adattano la produzione al gusto e alle esigenze del mercato locale. Tale fenomeno, contrario alla delocalizzazione produttiva (la produzione resta comunque anche in Brianza), corrisponde a una strategia di inserimento nella competizione globale dei mercati (Garofoli, 2001). Tradizionalmente le imprese brianzole del legno-arredo insistono su fattori competitivi legati alla qualit, al design piuttosto che al prezzo, mentre al tempo stesso, le imprese si sono limitate a operare per il mercato nazionale, trovandosi adesso a competere in un mercato saturo con una domanda matura. Se a questo si aggiunge la rilevanza del lavoro specializzato e un ceto imprenditoriale con una forte identit locale, possibile supporre che il distretto e le imprese possano guadagnare spazi di ulteriore crescita (quadrante in basso a destra della tabella 2.1) senza sradicamento. Nonostante le evidenti difficolt degli ultimi anni, risultano ancora decisamente modeste le esperienze di delocalizzazione produttiva. In questo senso, si tende a importare semilavorati, ma molto difficilmente si va a produrre allestero; nel caso delle imprese che operano in una fascia di mercato molto elevata, questo atteggiamento motivato dallimpossibilit di trovare, in altre realt territoriali, quel mix di qualit e rapidit di risposta di altissimo livello che tuttora fa premio sui competitors che stanno crescendo, certamente, ma non sono ancora allaltezza della professionalit del sistema brianzolo.

2.2.2 RAPPORTO COI FORNITORI: VERSO UNA GERARCHIZZAZIONE? Un punto fondamentale per comprendere la struttura delle imprese del distretto in esame, nonch per interpretarne il posizionamento competitivo sul mercato internazionale, costituito dal grado di gerarchizzazione delle relazioni tra imprese. La

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riflessione sul tema deve partire dalla constatazione di un elevato grado di frammentazione del processo produttivo; da un lato, questo costituisce un enorme potenziale di flessibilit nelle relazioni tra imprese con il vantaggio di potere soddisfare una domanda sempre pi differenziata che dalla richiesta del mobile su misura tende al mobile su disegno dallaltro, per, ci comporta unazione nei confronti di unagguerrita concorrenza internazionale con lincapacit a soddisfare una domanda elevata e differenziata20. La possibile risposta a questo vecchio e ben noto dilemma tra massima flessibilit e raggiungimento di una massa critica lemergere, non da ieri, di un qualche processo di concentrazione dei distretti con la costituzione di gruppi tra imprese. Questo processo tende sostanzialmente a sostituire i rapporti basati su fiducia e reputazione con rapporti di propriet al fine di superare il limite dimensionale delle imprese di fronte ad alcune aree problematiche quali: laccesso al credito, i processi di innovazione, il presidio dei mercati e i servizi after care. La letteratura recente che ha analizzato altre realt distrettuali (Brioschi e Cainelli, 2001) individua nella costituzione dei gruppi una strategia vincente per i distretti nel nuovo contesto internazionale in cui operano. Per avere unidea della tipologia di gerarchizzazione che si verificata in Brianza nel distretto del legno-arredo, si pu considerare la distribuzione geografica delle imprese quotabili21 (Franzosi et al., 2003); la Lombardia ne conta un terzo. Si tratta di imprese nate e cresciute allinterno di relazioni distrettuali che nel tempo hanno assunto ruoli di leadership. Si ricavano cos elementi che segnalano possibili forme di gerarchizzazione dal basso, da parte di imprese autoctone che crescendo assumono una potenziale funzione di guida per il sistema. La crescita dimensionale delle imprese ha implicazioni anche

20 La tendenza della domanda infatti sempre pi quella di richiedere soluzioni integrate di arredamento (tipo zona giorno e zona notte), mentre lofferta strutturalmente organizzata su produzioni monospecializzate (per esempio sedute, tavoli, armadi, ecc.). 21 Secondo un recente studio di Borsa Italiana SpA sono potenzialmente quotabili medie imprese non appartenenti a gruppi che superano alcuni requisiti di base in termini di dimensioni e di performance economiche (cfr. pi oltre 6.4).

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2. LA MULTIFORME VARIET DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE

sulla funzione commerciale, che viene centralizzata, aumenta il potere contrattuale nei confronti del sistema distributivo, consente di ampliare la gamma e di sfruttare al meglio sinergie di progettazione e di produzione. Soluzioni alternative ai gruppi, nella gestione delle relazioni tra imprese, possono essere poste con la creazione di marchi comuni o consorzi o fiere che consentono di raggiungere una dimensione operativa tale da affrontare tutti quegli investimenti immateriali (comunicazione, promozione, pubblicit) per rendere un prodotto riconoscibile rispetto al territorio di partenza e innalzare le barriere allingresso al mercato (Cietta, 1999). Con queste forme di aggregazione flessibili, compatibili con il modello distrettuale, anche la piccola impresa messa in condizione di giocare un ruolo proattivo nella partita della concorrenza e nel presidio di mercati non solo locali. Anche se entrambe queste modalit (gerarchizzazione e forme aggregative non equity) giocano un ruolo decisivo nella capacit di sviluppo e trasformazione del sistema, dallevidenza empirica disponibile sembra emergere che i percorsi del primo tipo crescita delle imprese esistenti stiano prevalendo. In prospettiva, lo sviluppo dei sistemi di piccola impresa sar sempre pi affidato alla capacit competitiva di un nucleo esteso di medie imprese piuttosto che alla vivacit riproduttiva di un vasto tessuto di piccole e piccolissime imprese, tipica delle prime fasi di sviluppo dei distretti (o, pi in generale, delle fasi a domanda frammentata e crescente). I vincoli allentrata diventano pi stringenti e richiedono progetti dimpresa pi solidi e strutturati, sia dal punto di vista della dimensione iniziale, sia dal punto di vista delle capacit imprenditoriali e manageriali richieste ai nuovi imprenditori. Pur nella complessit della trama di relazioni tra imprese, alcune di loro tendono ad assumere un ruolo di leader, con maggiore potere contrattuale da un lato, un maggiore ruolo di traino per lintero distretto dallaltro e in termini innovativi, di relazioni commerciali e rapporti con le istituzioni del territorio. Nonostante, in teoria, la crescita per vie esterne possa rappre-

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sentare una opportunit appropriata anche alle PMI del distretto del legno, nella realt si osservano, infatti, rarissimi casi di reti e consorzi tra imprese, spesso creati ad hoc per un evento o unoccasione e, quindi, tendenzialmente di breve durata; succede, ad esempio, che imprese di piccole dimensioni creino una rete provvisoria, una sorta di micro-filiera per fare dei contract. Queste esperienze di micro-filiere integrate e fortemente flessibili sono un fenomeno che caratterizza quasi esclusivamente gli artigiani favorito anche dallesistenza di numerose aree artigiane ma poco le piccole e medie imprese. A parte queste esperienze temporanee, in Brianza sono rare le occasioni di cooperazione tra imprenditori attraverso alleanze e consorzi, teoricamente unarma vincente per fornire unofferta complessiva e completa di sistema darredo (mobile, divano, tendaggio, lampada, ecc.), specialmente in Paesi con un gusto per larredamento diverso da quello affermatosi in Europa (Russia, Cina, Stati Uniti, ecc).

2.2.3 LINNOVAZIONE: UN MUST INELUDIBILE Unimportante quota del fatturato del distretto brianzolo consiste in prodotti con caratteri di innovazione nello stile, nei materiali impiegati e nelle funzioni. Ci consente di rinnovare il successo delle imprese e la loro flessibilit dinanzi al mutare delle condizioni di contesto e di domanda. Se si considera il settore del legno-arredo a livello italiano, le imprese innovatrici dedicano oltre l80% delle risorse in attivit innovative per lacquisto di nuovi macchinari; per la produzione di mobili in senso stretto, invece, la quota R&S raggiunge valori medi di circa il 15% (IPI, 2003). Tra gli altri investimenti innovativi spiccano la progettazione industriale, il design, le attivit preliminari, lecocompatibilit dei processi e lergonomicit dei componenti di arredo. Un ruolo fondamentale svolto dallindustrial design, un insieme di competenze, processi e modalit comunicative alle innovazioni estetiche e funzionali che accompagnano il prodotto dalla progettazione, passando dalla realizzazione, fino alla comunicazio-

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2. LA MULTIFORME VARIET DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE

ne (Franzosi et al., 2003). Questo fenomeno ha origine dalla frammentazione della filiera e della conseguente specializzazione delle imprese nelle varie fasi del processo produttivo. In questo contesto, il contributo dei designers quasi sempre stato esterno, offerto sotto forma di lavoro autonomo; il rincorrersi di realizzazioni innovative nella filiera ha generato e genera una differenziazione della gamma di prodotti, nello stile e nel design particolarmente apprezzati nel mondo. Nonostante ci, esistono ampi spazi di miglioramento; infatti cruciale per le imprese che crescono continuare a sviluppare la funzione innovativa e il design. Ancora una volta, precondizione per tali realizzazioni la possibilit di disporre di lavoratori qualificati, organizzati in team, capaci di farsi promotori di una continua attivit innovativa. Il turnover di tali lavoratori, continuo e frequente, rappresenta cos la principale fonte di trasferimento tecnologico tra le imprese. I dati sul settore del legno e dei mobili confermano che sono prevalentemente le imprese con almeno 100 addetti a investire in ricerca, progettazione industriale o nellacquisizione di know-how tecnologico, mentre le piccole imprese innovano acquisendo nuovi macchinari o nuove attrezzature di produzione. Ci risulta evidente se si considerano i rischi connessi allappropriabilit dellinvestimento. Spesso linnovazione non brevettabile e le aziende considerano di avere al massimo un vantaggio temporaneo (intorno ai sei mesi): verranno raggiunte e imitate e dovranno produrre nuove idee. Le imprese del settore finalizzano linnovazione tecnologica sia a interventi di razionalizzazione dei processi22, sia al sostegno della competitivit sui mercati anche internazionali; ci attuato con linnovazione dei prodotti e laumento della flessibilit del lavoro. Lo stimolo allinnovazione, invece, avviene principalmente allinterno della filiera produttiva, tramite i clienti, i fornitori, gli attori del sistema in cui le imprese sono radicate, le fiere e le mostre.
22 Le innovazioni di processo hanno un ruolo chiave nella strategia di impresa, in un contesto in cui la dimensione aziendale deve essere snella, flessibile ma al tempo stesso non pu fare a meno di pensare ai mercati internazionali verso cui deve sviluppare una massa critica spesso ancora insufficiente.

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Ci conferma linteresse manifestato dalle imprese del settore per il proprio territorio di appartenenza, nei confronti dellalternativa radicale di delocalizzare in toto il processo produttivo. Il vantaggio competitivo del settore infatti fortemente basato sulla capacit di innovare continuamente, ma in un settore a forte specializzazione di fase e bassa integrazione verticale ci pu avvenire solo allinterno dello spazio relazionale fornito dal distretto, se tutti gli attori partecipanti alla filiera sono in grado di reggere il processo di innovazione continua. Una conferma circa lelevata propensione da parte delle imprese del distretto a innovare, soprattutto i processi, viene anche da una recente ricerca (Scarpinato, 2003). Le imprese sono molto attente a mantenersi sulla frontiera tecnologica quale principale fonte del loro vantaggio competitivo sui mercati e quelle brianzole hanno il vantaggio di operare in un contesto che presenta tutte le caratteristiche di un sistema innovativo locale, data la presenza di Universit, qualificati centri di servizi e la contiguit di Milano. Eppure, non tutti gli attori che operano sul territorio riescono a valorizzare appieno questa opportunit. Gli incentivi allinnovazione si sono finora limitati ad aspetti finanziari, mentre sul fronte relazionale, vero nocciolo del problema, nulla stato fatto, e si avverte un forte bisogno di costituire nuovi e proficui legami allinterno della filiera produttiva e del sistema socio-economico. Nel distretto del legno operano due strutture che forniscono consulenza e assistenza alle imprese in campo ambientale e di innovazione tecnologica (di processo e di prodotto): il CATAS Centro di R&S e laboratorio di prove del settore legno-arredo (a Lissone); il CLAC Centro Legno-Arredo Cant (a Cant).

inoltre presente sul territorio il solo ente di certificazione specifico per i settori dellarredamento e del legno, lICILA, creato dai produttori, commercianti ed enti di riferimento dei settori dellarredamento e del legno. Esso rilascia attestati il cui valore internazionalmente riconosciuto ed ha strutture locali in varie regioni italiane.

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2. LA MULTIFORME VARIET DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE

Esistono peraltro alcuni elementi di criticit connessi allattivit innovativa di cui bene essere avvertiti per valutare le prospettive di competitivit del distretto brianzolo del legno-arredo. Il forte individualismo degli imprenditori evidente anche nei processi di innovazione, che vengono vissuti come attivit che riguardano solo ed esclusivamente la singola azienda; inoltre, lattivit innovativa finanziata per la maggior parte attraverso strumenti tradizionali, in particolare autofinanziamento e prestiti a breve termine. Lo stato di salute patrimoniale delle imprese in media soddisfacente (Ilardo, 2002), ma non risponde alle esigenze di una finanza pi adeguata a sostenere percorsi innovativi. Questultimo punto pone alcune ombre anche sulla capacit delle imprese a crescere. Lindebitamento esterno infatti sbilanciato verso esposizioni di breve periodo, le imprese sono frequentemente sottocapitalizzate e ci pone vincoli ulteriori sul finanziamento dei percorsi di crescita. A complicare ulteriormente lo scenario esiste una serrata attivit imitativa, da parte di tutti i concorrenti (Bontempi e Bramanti, 1995b), che provoca un accorciamento notevole del ciclo di vita del prodotto, che diventa obsoleto nel giro di pochi mesi, e la ricerca continua di elementi innovativi che possano soddisfare una domanda differenziata, su misura o addirittura su disegno.

2.2.4 IL CAPITALE UMANO Il lavoro qualificato indubbiamente una delle principali fonti del vantaggio competitivo dei distretti. Rimane infatti il manufacturing la chiave di volta della sostenibilit nel tempo dei distretti stessi e il legno-mobile non fa eccezione. La sua creazione e accumulazione avviene tramite un mix complesso e articolato di percorsi formativi strutturati, di duro tirocinio su campo (apprendimento on-the-job), di interazione tra i differenti attori coinvolti nel processo produttivo, di poaching tra le imprese, disposte ad attrarre i lavoratori pi qualificati dei concorrenti per imitarne i processi ritenuti rilevanti.

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Gli elementi fondanti laccumulazione di capitale umano sono, da un lato, lofferta formativa e, dallaltro, la domanda di profili professionali da parte delle imprese. Il sistema di formazione nella filiera del mobile in Brianza si avvale di alcuni centri di eccellenza, tra cui spiccano: lIstituto dArte; il Centro di Formazione Professionale; lEnte Qualit Cant; il Centro Legno-Arredo (CLAC) di Cant.

Nonostante queste presenze il distretto brianzolo e, pi in generale, il settore del legno-arredo nel suo complesso si sono caratterizzati, negli anni, per una scarsa attenzione verso il tema della formazione, configurandosi, nel panorama industriale italiano, come un caso a s stante; infatti, mentre gli altri settori sono riusciti a creare dei poli formativi e ad avere degli enti di riferimento sul territorio cui riferirsi per la formazione continua, il legnoarredo si sempre mosso in ordine sparso, riuscendo a dare vita ad alcuni centri di formazione ma non a generare, presso gli attori locali del distretto (imprese, forza lavoro, istituzioni), un circolo virtuoso tra mondo della formazione e mondo del lavoro, in grado di rendere professionalmente appetibile, per i giovani, la scelta di investire il proprio futuro in questo settore. Questo ha prodotto una triplice distorsione nelle dinamiche occupazionali del distretto brianzolo: innanzitutto, ha reso scarsamente attraente, agli occhi degli studenti, un percorso di studio allinterno dei centri formativi gi citati; come conseguenza, questi soggetti territoriali hanno trovato sempre pi arduo il compito di persuadere i giovani a frequentare i propri corsi, con una conseguente caduta degli iscritti e, quindi, dei diplomati; il tutto, poi, ha finito per raffreddare liniziale entusiasmo delle imprese per questi centri di formazione (incapaci, ai loro occhi, di fornire forza lavoro adeguata, sia da un punto di vista numerico, che di reali competenze), rendendo, cos, ancora pi arduo il compito di tali soggetti territoriali.

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2. LA MULTIFORME VARIET DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE

In ultima analisi, dunque, la mancanza di un adeguato sistema formativo di riferimento e il progressivo indebolimento, con la crisi degli ultimi dieci anni, di un tessuto capillare diffuso di produttivit settoriale hanno fatto perdere ai giovani lo stimolo a entrare nel settore, con una conseguente perdita, per il sistema locale, delle professionalit in grado di esprimere e trasmettere nel tempo la peculiare manualit del lavoro artigianale. Pi di recente, le Universit operanti sul territorio (Politecnico di Milano e Universit dellInsubria) hanno provato a coprire un ventaglio di discipline connesse sia ai campi manageriali che pi propriamente tecnici, offrendo al territorio risorse qualificate sebbene ancora ampiamente sottoutilizzate. Nonostante lesistenza di unofferta formativa tuttaltro che povera permane dunque un mismatch strutturale tra domanda e offerta del lavoro, sempre pi marcato anche per via dellallontanamento delle nuove generazioni dalle attivit artigianali che hanno sempre costituito il perno della formazione su campo. La carenza che pi pesa riconducibile, in particolare, alla mancanza di formazione attinente alla filiera produttiva nel suo insieme, mentre non mancano percorsi di specializzazione per i singoli comparti produttivi che la compongono. A tal proposito, FilcaCisl propone una progettazione distrettuale della formazione professionale23. Molto sentita lassenza in loco di qualsiasi tipo di formazione manageriale di settore, che consenta di colmare delle lacune conoscitive tipiche delle competenze di filiera; ci consentirebbe da un lato di formare una classe dirigente competente in modo funzionale alle esigenze del distretto e dallaltro di cogliere loccasione per attuare un rinnovamento nella gestione delle aziende, che permane ancora incentrata sullimpresa familiare e fatica a sviluppare competenze in aree gestionali differenti da quella produttiva, lasciando il fianco scoperto su aree fondamentali quali la finanza, il controllo di gestione, i rapporti con lestero.
23 La proposta di un Osservatorio territoriale sulla formazione avanzata nel capitolo introduttivo (cfr. 2.2) risulta cos particolarmente appropriata anche per il settore.

87

Tabella 2.2 Totale assunzioni previste nel 2004 per grandi gruppi e difficolt di reperimento in provincia di Milano e Como
Valori % sul totale di ogni gruppo (Settori del legno, cod. 20 e 36) Difficolt Mancanza della necessaria qualificazione, esperienza

Figure professionali

Nessuna difficolt

Dirigenti e direttori Professioni intellettuali scientifiche e di elevata specializzazione Professioni tecniche Professioni esecutive relative allamministrazione e alla gestione Operai specializzati Conduttori impianti, operatori macchinari e operai montaggio industriale Personale non qualificato Totale

100,0 33,3 80,8 95,1 16,0 34,6 78,8 400

66,7 15,4 39,2 26,4 20,2 318

Una certa disaffezione delle nuove generazioni verso il settore del legno-arredo contribuisce a rendere problematico anche il passaggio generazionale ai vertici delle imprese del distretto, con un conseguente fenomeno di chiusura di molte attivit artigianali per la mancanza di un erede. Nelle piccole aziende esistono di solito maggiori probabilit che non avvenga il passaggio generazionale. A questo va aggiunto che le piccole-medie imprese brianzole rimangono sempre realt

88

Mancanza di strutture formative 1,3 3,8 18

2. LA MULTIFORME VARIET DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE

di reperimento Mancata disponibilit a fare turni/notte/festivi Ridotta presenza, forte concorrenza tra le imprese per questa figura professionale

Retribuzione elevata

2,6 4,9 19,7 33,6 1,0 230

2,9 13

0,2 4,2 18

18 1 87

7 3 78 41 451 405 99 1.084

Fonte: Unioncamere - Ministero del Lavoro, Sistema informativo Excelsior, 2003

molto legate allimprenditore-fondatore; i figli subentrano, ma, spesso, soprattutto nel caso di imprese di medie dimensioni, si avverte la mancanza di un management intermedio, che sappia collocarsi tra limprenditore e gli addetti alla produzione. Lanalisi della domanda di lavoro espressa dalle imprese aiuta a meglio comprendere il mercato del lavoro distrettuale. Fondamentali sono in proposito i dati Excelsior rielaborati per le province di Milano e Como nei settori del legno (codici DD20 e

Totale
89

Altro

DN36). Emerge una maggiore difficolt di reperimento delle figure professionali specializzate (cfr. tabella 2.2) per ragioni legate fondamentalmente alla mancanza o alla scarsa presenza delle necessarie qualificazioni o esperienze. Si tratta di carenze che riguardano profili di skills specifici (acquisiti tipicamente allinterno dellimpresa e con un grado di trasferibilit delle competenze tra imprese limitato tipicamente al settore di appartenenza) mentre si rileva, al tempo stesso, unampia offerta formativa da cui discende un capitale umano generico (acquisito tramite istituzioni formative, con un elevato grado di fungibilit tra imprese, e tipicamente con bassi costi per le imprese). Se questa informazione viene incrociata con la dimensione media dimpresa e la scarsit di collaborazioni orizzontali tra imprese, emerge come, pur in presenza di strutture formative adeguate (solo nel 3,8% dei casi gli operai specializzati non sono reperibili a causa dellassenza di strutture formative), le imprese sono riluttanti a investire nella formazione di manodopera specializzata, forse per il timore di non riuscire a internalizzarne i vantaggi rischiando di perdere il lavoratore una volta qualificato, a tutto vantaggio dei concorrenti. Ci pone in evidenza una volta in pi la necessit per il distretto di maturare una visione e un agire comune, da cui il sistema delle imprese potrebbe trarre vantaggi, dando spazio a interventi in tal senso da parte del decisore pubblico. Evidentemente si pone qui un problema di raccordo pubblico-privato oltre che tra mondo del lavoro e mondo della ricerca e delleducazione. A tal fine sono state create specifiche istituzioni di raccordo come il Centro Volta di Como o si sono organizzate strutture di coordinamento allinterno di istituzioni esistenti come Politecnico Innovazione. Si comincia cos a parlare di governance del territorio e occorre guardare con grande attenzione allemergere di una nuova dimensione di concertazione sociale e di cooperazione pubblico-privato (Garofoli, 2001). Per quanto riguarda, pi da vicino, la difficolt di reperire lavoratori in base agli indirizzi formativi (cfr. tabella 2.3), lindirizzo

90

2. LA MULTIFORME VARIET DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE

del legno-arredo conferma in larga misura le conclusioni tratte in base ai grandi gruppi di figure professionali. Gli stessi operatori del sistema ammettono che la formazione non pu riguardare solo il comparto, ma deve essere estesa alla filiera, progettando soluzioni comuni che superino le inadeguatezze del sistema nazionale, e stimolino una maggiore partecipazione al sistema. Alla carenza di manodopera specializzata, si affianca una seria difficolt per le imprese a trattenere i lavoratori in azienda motivandoli con una gestione delle carriere e con programmi di formazione professionale continua. A ci si aggiunge un vincolo standard delle imprese familiari: non esistendo una distinzione tra propriet e management, limprenditore ha una scarsa propensione alla delega decisionale, e ci innesca un circolo vizioso tra un imprenditore che non riesce a liberarsi da attivit routinarie. Ne discendono frequenti situazioni di lavoratori scarsamente interessati al destino dellimpresa, con possibili ricadute negative sulla produttivit del lavoro, peggiorata anche dallelevato tasso di turnover che ne discende. Nei distretti di successo, il lavoro sempre a un tempo: fattore competitivo la ricerca dei migliori lavoratori comporta una lotta competitiva tra le aziende che alimenta il numero degli eccellenti; fattore imitativo in quanto il passaggio del lavoratore da unazienda allaltra favorisce il trasferimento di conoscenze; fattore culturale la presenza di un nucleo di lavoratori qualificati favorisce laumento del loro numero.

2.2.5 VERSO UNA DIMENSIONE AZIENDALE ADEGUATA Da differenti fonti statistiche Osservatorio IReR dellArtigianato; dati Unioncamere sul sistema delle imprese emerge che negli ultimi anni si sono registrati due movimenti di tendenza opposta. Da un lato, si evidenzia una lenta e costante riduzione del numero di imprese, in particolare di quelle di piccole dimensioni, a fronte di un incremento del numero di azien-

91

Tabella 2.3 Totale assunzioni previste nel 2004 per indirizzi formativi e difficolt di reperimento in provincia di Milano e Como
Valori % su totale di ogni indirizzo formativo (Settori del Legno, cod. 20 e 36) Difficolt Mancanza della necessaria qualificazione, esperienza

Indirizzi formativi

Indirizzo di ingegneria meccanica Indirizzo urbanistico, territoriale e architetti Indirizzo economicocommerciale e amministrativo Indirizzo linguistico, traduttori e interpreti Indirizzo linguistico Indirizzo grafico-pubblicitario Indirizzo amministrativo-commerciale Indirizzo informatico Indirizzo edile Indirizzo chimico Indirizzo meccanico Indirizzo elettrotecnico Indirizzo legno, mobile e arredamento Indirizzo tessile, abbigliamento e moda Indirizzo non specificato Totale

80,0 100,0 82,4 100,0 100,0 87,7 100,0 100,0 100,0 62,3 100,0 21,4 16,5 78,2 400

17,6 12,3 26,0 35,1 29,3 19,1 318

20,0 2,7 18

92

Mancanza di strutture formative

Nessuna difficolt

2. LA MULTIFORME VARIET DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE

di reperimento Ridotta presenza, forte concorrenza tra le imprese per questa figura professionale

Mancata disponibilit a fare turni/notte/festivi

Retribuzione elevata

100,0 11,7 33,5 0,8 2,7 230

2,0 13

2,8 18

2 53 87

5 3 17 2 2 1 81 5 5 1 77 1 641 133 110 1.084

Fonte: Unioncamere - Ministero del Lavoro, Sistema informativo Excelsior, 2003

Totale
93

Altro

de di medie dimensioni; dallaltro, le imprese artigiane lombarde sono cresciute di numero ma diminuite in dimensione media e, al contempo, il distretto evidenzia una tendenza debole limitata ad alcuni comparti della filiera a produrre risultati migliori in termini di crescita delle vendite e di redditivit conseguita, da parte di imprese artigiane pi strutturate, ovvero quelle con 10 e pi addetti. Crescere, dunque, fa bene alla micro azienda anche se non sono pochi gli ostacoli che le imprese artigiane ancora incontrano. Quelli maggiori riguardano (Balloni e Iacobucci, 2000): gli adempimenti legislativi e burocratici sempre pi numerosi; alcune rigidit permanenti nella gestione del fattore lavoro e la difficolt a reperire manodopera qualificata; il problema della successione di impresa; la mancanza di capitali e strumenti atti a favorire la crescita.

Vi sono inoltre motivi soggettivi che frenano la crescita, riconducibili al rifiuto di accollarsi maggiori rischi e/o di modificare il proprio profilo imprenditoriale. Lalternativa del ricorso alla crescita per vie esterne a cui si gi accennato reti di relazioni e consorzi tra imprese rimane leccezione piuttosto che la regola. Inoltre, questi percorsi, cos come quelli genuinamente di crescita della singola realt aziendale, implicano livelli qualitativi adeguati del fattore organizzativo-imprenditoriale richiesti nei nuovi contesti competitivi. I processi di crescita delle imprese esigono inevitabilmente doti di pi alta managerialit accanto ai tipici attributi di creativit. Le nuove forme organizzative decentrate di gruppo e di rete, che vanno affermandosi nei sistemi di piccola impresa, sembrano rispondere allobiettivo di conciliare la gestione di strutture organizzative complesse (che richiedono un elevato apporto di competenze manageriali) con il mantenimento della tensione imprenditoriale tipica delle piccole imprese accentrate. Nel distretto del legno, come altrove, si sono verificate alcune acquisizioni di imprese, ma non si pu ancora parlare di tendenza alla gerarchizzazione. In provincia di Como sono 1.422

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2. LA MULTIFORME VARIET DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE

le societ di capitale che risultano appartenere a un gruppo (Unioncamere, 2003), pari al 27% del totale delle imprese provinciali. Di queste 47 appartengono al macro comparto legno-carta-editoria, pari al 30% del totale settoriale provinciale. Anche immaginando che solo una parte di queste imprese sia classificabile nel comparto legno la diffusione della modalit gruppo non certamente insignificante, riguarda per le societ di capitale, cio quelle tendenzialmente pi grandi. In questi casi le scelte proprietarie sono state messe in atto per completare la gamma di offerta e aumentare cos il potere contrattuale nei confronti degli altri attori del sistema competitivo. In controtendenza rispetto agli altri distretti, infine, si passati da alcuni casi di autonomia ai rapporti di subfornitura (Collutti, Melideo, 2004).

2.3 Quale presidio dei mercati?


Il ruolo che il distretto assume sui mercati, in particolare su quelli esteri, fornisce ulteriori elementi interpretativi sul dinamismo del tessuto in esame oltre a costituire il secondo grande asse logico dopo il manufacturing lungo il quale analizzare il distretto.

2.3.1 LINTERNAZIONALIZZAZIONE COMMERCIALE La qualit dei prodotti brianzoli del legno-arredo conosciuta in tutto il mondo, ma linternazionalizzazione del distretto pone in evidenza alcune criticit che rappresentano, al tempo stesso, un rischio e unopportunit. Uninteressante chiave di lettura per approfondire i fattori di competitivit e il posizionamento strategico sui mercati internazionali del sistema legno-arredo italiano costituita dallanalisi del contributo dei distretti industriali alle esportazioni nazionali di mobili e prodotti di arredamento. Il comparto ha raggiunto, su base nazionale, un export pari a 10,5 miliardi di euro (dato 2002) confermandosi un esportatore netto,

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con un grado complessivo di apertura elevato e una quota media del 40% nelle esportazioni delle produzioni di mobili. I 16 distretti italiani della filiera arredo-casa (un aggregato pi ampio del solo comparto legno-mobile) hanno esportato nel 2004 9,2 miliardi di euro e nel periodo gennaio-settembre 2005 si sono attestati su una dimensione assoluta di export di 6,4 miliardi di euro. Dentro questo aggregato la Brianza andata meglio della media del settore nazionale e questo andamento confermato dal dato del IV trimestre 2005 in cui il distretto del mobile della Brianza ha registrato un significativo +10,6% sul IV trimestre 2004 in termini di export. Sebbene il distretto brianzolo sia caratterizzato da un denso reticolo di rapporti di collaborazione per la promozione e la vendita dei mobili prodotti dal distretto (tra i quali le Esposizioni permanenti), permane un forte individualismo dei singoli imprenditori che si declina in una scarsa coesione critica sul fronte dei mercati esteri e sulla realizzazione di azioni congiunte. Sul totale della filiera, appena il 35% del fatturato realizzato allestero24: 1,13 miliardi nel 2003 (Collutti, Melideo, 2004). Ci contribuisce a delineare una situazione di scarsa internazionalizzazione relativa del distretto (Mor, 2001). Tradizionalmente il settore non ha mai affrontato il problema, in quanto la domanda interna ha sempre sostenuto il mercato. Ma da quando la domanda interna satura, il distretto si trova a fronteggiare la sfida di uninternazionalizzazione pi spinta anche grazie al consolidamento di alcune grandi catene distributive di fascia media che erodono quote di mercato interno, ma con un ostacolo in pi, costituito dallingresso di nuovi operatori stranieri. Con larrivo sul mercato internazionale dei Paesi emergenti (Asia ed Europa orientale), il peso delle esportazioni dei Paesi avanzati si ridotto e lItalia (i distretti del nord est, in particolare) si specializzata in produzioni a

24 Sebbene linterpretazione non cambi, questo dato controverso. Fonti meno recenti (Brunetti et al., 2000) riportano una propensione allexport pari al 22% (contro una media del 56% del settore in Italia). Occorre peraltro notare che questa misura sensibile, oltre che alla fonte dei dati sul fatturato, alla filiera considerata nella definizione di distretto.

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2. LA MULTIFORME VARIET DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE

elevato contenuto qualitativo e di design. La contrazione delle esportazioni dal 2001 al 2003, comune al manifatturiero e allintera economia delle province di Milano e Como, si registrata peraltro in misura sensibilmente minore nei settori core del distretto, come evidenziato nella tabella 2.4. Le importazioni nei settori del legno sono aumentate negli ultimi 10 anni, segno che la struttura della domanda interna sta evolvendo verso esigenze qualitative differenti da quelle tradizionalmente conosciute (tendenza particolarmente accentuata nel comparto del mobile); al tempo stesso, nonostante la perdita di competitivit che ha interessato il distretto nel suo insieme, le esportazioni nette hanno mantenuto un trend discontinuo ma positivo tra il 1991 e il 2003, mentre il resto del manifatturiero e delleconomia del distretto subiva una pesante battuta darresto. Interessante la lettura della scomposizione delle esportazioni per mercati di destinazione (cfr. tabella 2.5). I mercati dellEuropa occidentale risultano stabili (con un segnale forte di apertura alle importazioni) e costituiscono larea in cui si realizzano le principali quote di mercato estero per la maggioranza delle imprese brianzole del legno-arredo che operano nellalta gamma, sia pure con risultati differenti a seconda del Paese: permangono molte difficolt in Francia, a causa della struttura distributiva imperniata sulla grande distribuzione e in Gran Bretagna, per problemi legati alla forte rigidit dei parametri tecnici relativi ai materiali; si assistito, negli ultimi anni, alla crisi del mercato tedesco, storicamente molto aperto al prodotto italiano del mobile di design. LEuropa orientale mostra importanti segni di vivacit: oltre alle importazioni, anche le esportazioni verso tali aree sono aumentate, con un saldo che passato da negativo a positivo tra gli ultimi due censimenti. Altri segnali di sviluppo provengono dallAmerica (soprattutto centro-meridionale) dove, a fronte di importazioni pressoch costanti, le esportazioni sono raddoppiate dal 1991 al 2003. Per quanto riguarda lAsia, a fronte di un aumento di circa sei volte (sia pure su valori modesti) del volume di importazioni, le esportazioni sono raddoppia-

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Tabella 2.4 Importazioni ed esportazioni nella province di Milano e Como (Valori a prezzi costanti 2000**) per tipologie prodotti
Peso % sul totale nazionale 2001 Categorie prodotti Import 201-Legno tagliato, piallato e/o trattato 202-Fogli da impiallacciatura; compensato, pannelli stratificati, pannelli di truciolato ed altri pannelli di legno 203-Prodotti di carpenteria in legno e di falegnameria per ledilizia 361-Mobili Totale settori core Totale manifatturiero Totale economia
* Dati provvisori ** Valori in milioni di euro (eurolire per il 1991 e il 2001). Deflatore usato: indice dei prezzi alla produzione dei prodotti industriali

1991 Export 16 37

133 72

11 114 330 38.856 41.875

11 753 816 27.222 27.795

te (raggiungendo valori ragguardevoli), specialmente per impulso della Cina e dei Paesi NICs. Va infine rilevato come, bench residuali, i mercati dellOceania e dellAfrica abbiano fatto registrare un aumento degli scambi commerciali. Una sfavorevole congiuntura ha provocato un calo del 6% nel 2002 rispetto allanno precedente, sebbene il sistema mobile in Italia abbia vissuto una situazione di gran lunga peggiore. La tenuta sui mercati internazionali passa peraltro anche dal raggiungimento di soglie critiche minime che consentano di soddisfare la domanda estera nella sua crescente esigenza di servizio e di soluzioni chiavi in mano. Ci non pu che implicare la creazione di forme consortili e la ricerca di standard comuni per consentire di offrire risposte che le singole imprese non possono soddisfare e di diversificare le forme di internazionalizzazione.

98

2. LA MULTIFORME VARIET DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE

2001 Import 90 137 Export 15 98 Import 81 137

2003* Export 13 105

18 246 490 63.484 70.427

17 1433 1.564 42.086 42.766

16 238 472 15.075 16.877

28 1213 1.358 9.119 9.202

Fonte: ns. elaborazioni su dati del censimento

Lallargamento a est dellUnione Europea e il fenomeno della globalizzazione produttiva impongono un ripensamento profondo nellorganizzazione della catena del valore. Data la differenza strutturale nei costi (del lavoro, del suolo e dellenergia) tra lItalia e i Paesi emergenti, assolutamente improponibile una strategia di medio-lungo periodo che miri a competere sul prezzo. Alla luce dellesperienza e della maestria maturata allinterno del distretto, vanno ripensati i fattori critici del successo, creando nicchie di mercato solide, specializzandosi sul design, innovazione e qualit dei prodotti, competendo, dunque, sulla fascia alta della filiera produttiva. La strategia di successo da implementare non pu peraltro prescindere dallindividuazione di un (gruppo di) attore/i capace/i di guidare il cambiamento per riaffermare il distretto (Collutti, Melideo, 2004).

99

Tabella 2.5 Importazioni ed esportazioni delle province di Milano e Como, per mercati geografici
Classe: settori DD20 e DN36 (legno e mobili) Valori a prezzi costanti 2000** 1991 Import EUROPA, di cui: EU 15 Europa centro orientale AMERICA, di cui: USA e Canada America centro meridionale ASIA, di cui: Medio Oriente Giappone Cina NIES AFRICA OCEANIA Totale 210,76 191,53 19,23 45,54 38,34 7,20 0,60 0,07 0,53 1,47 3,28 18,05 0,06 275,01 Export 524,30 514,00 10,30 63,35 58,83 4,53 83,85 48,33 35,52 0,08 19,19 15,17 5,23 691,91

* Dati provvisori ** Valori in milioni di euro (eurolire per il 1991 e il 2001). Deflatore usato: indice dei prezzi alla produzione dei prodotti industriali

2.3.2 IL RUOLO DEI CANALI DISTRIBUTIVI I canali distributivi con cui le imprese raggiungono i clienti rappresentano molto pi che non una mera funzione logistica, e meritano pertanto un approfondimento che tocca direttamente le potenzialit per lo sviluppo futuro della filiera. Negli ultimi anni la distribuzione ha giocato un ruolo importante nel definire nuove modalit di posizionamento competitivo e di organizzazione di filiera, sia sul mercato nazionale che estero (Franzosi et al., 2003). Una delle peculiarit del distretto, la frammentazione del ciclo produttivo, ha notevoli implicazioni nellorganizzazione della distribuzione. La filiera di creazione-produzione-comunicazione-distribuzione diventa sempre pi integrata:

100

2. LA MULTIFORME VARIET DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE

2001 Import 317,67 277,57 40,10 43,61 35,52 8,09 6,37 6,24 0,13 14,71 6,30 26,14 0,01 393,81 Export 864,04 740,13 123,91 242,21 217,44 24,78 158,87 100,59 58,28 6,35 54,08 27,16 16,45 1.308,74 Import 325,19 271,54 53,65 32,56 25,45 7,11 5,33 4,90 0,43 21,15 4,10 22,45 0,10 385,64

2003* Export 754,85 623,51 131,34 213,67 199,32 14,35 119,35 70,51 48,85 13,99 46,57 29,90 17,66 1.135,43

Fonte: ns. elaborazioni su dati del censimento

le aziende in questo modo si assicurano non solo che il prodotto mantenga la stessa personalit nei diversi passaggi, ma che a ciascuna fase produttiva corrisponda un incremento del suo valore. Inoltre, tipico porre in essere delle attivit promozionali in collaborazione con i punti di vendita per evitare ingenti investimenti pubblicitari e creazione di mercatoni specializzati e forme in franchising (Terracina, 1994). La grande distribuzione mobiliera italiana copriva circa il 15% del mercato nel 2002, risultando cos articolata (Collutti, Melideo, 2004): catene di franchising e gruppi di acquisto; Grande Distribuzione Organizzata;

101

grandi magazzini; grandi punti vendita indipendenti (oltre i 10 mila metri quadrati) e piccole catene locali.

Le Esposizioni permanenti storicamente sono state il canale privilegiato per raggiungere il consumatore, soprattutto in periodi in cui lespansione dei mercati nazionale ed europeo ha consentito alle imprese brianzole di concentrarsi sui soli aspetti legati alla produzione, delegando quelli commerciali alle esposizioni permanenti (CENSIS, 1995); alla luce delle tendenze evolutive della domanda e della congiuntura, tale strumento appare oggi largamente insoddisfacente. Le imprese hanno tradizionalmente prestato scarsa attenzione nei confronti della funzione commerciale. Come risultato il canale distributivo ha acquistato un forte potere contrattuale e ha saputo imporre significative riduzioni ai prezzi richiesti dai produttori. pur vero, per, che la distribuzione stata recentemente promotrice di importanti cambiamenti25. Tutto ci ha stimolato le imprese nella ricerca di nuovi canali commerciali: una recente ricerca (Scarpinato, 2003) segnala che il 44,7% degli operatori intervistati dichiara di voler effettuare investimenti commerciali nei prossimi due anni. In particolare, le imprese del distretto hanno cos sviluppato dei propri canali commerciali, tra cui hanno assunto un peso significativo i contract, cio quegli operatori che acquisiscono commesse di grandi dimensioni offrendo soluzioni chiavi in mano, fornendo al cliente finale non solo il prodotto, ma anche tutti i servizi relativi, dalla progettazione allinstallazione, e facendo lavorare a questo progetto numerosi produttori indipendenti, anche piccoli, coordinandoli sulla base della conoscenza passata e della comune appartenenza al sistema distrettuale. In questo modo il distretto ha potuto riposizionarsi verso una parte della filiera a pi alto valore aggiunto. Ci
25 Cronicamente in ritardo rispetto al resto dEuropa, la distribuzione svolgeva, negli anni Settanta, una mera funzione logistica; ha poi cominciato ad avere un ruolo di interazione tra domanda e offerta, pur essendo solamente reattiva rispetto alle condizioni di domanda; recentemente il modello sta evolvendo verso una funzione proattiva nelle relazioni tra produttore e consumatore, facendosi portatore di interessi e necessit di ambo le parti.

102

2. LA MULTIFORME VARIET DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE

ha consentito di raggiungere nuovi clienti, addirittura in circa un terzo dei casi per le imprese che hanno partecipato a progetti contract (Scarpinato, 2003). Questo non indifferente alla tipologia di impresa leader che si sta affermando: tipicamente di medie dimensioni, fortemente innovativa, di buone capacit organizzative, con un servizio post vendita curato, capace di assecondare esigenze del cliente assicurando rapidit di consegna. Pi in generale, la distribuzione pu avere un ruolo strategico nella realizzazione di iniziative comuni di promozione e distribuzione, soprattutto su mercati esteri altrimenti difficilmente raggiungibili dalla singola impresa26. Nel complesso, per, la distribuzione appare frammentata in punti di vendita di ridotte dimensioni. Il distributore tipo intrattiene rapporti con una molteplicit di fornitori che non perseguono strategie mirate di vendita; ci comporta forti limiti allo sviluppo e allinternazionalizzazione del distretto e mette in luce un potenziale ruolo di volano per innovare e sviluppare la filiera con strategie di sistema. Ancora una volta, ci si scontra con lincapacit di molte imprese, ancora troppo piccole, a coordinarsi guadagnando potere contrattuale e visibilit.

2.3.3 LO STRUMENTO FIERISTICO I dati Fiera Milano sulle esposizioni del settore legno-arredo (cfr. tabella 2.6) per il quinquennio 1995-2000 evidenziano una presenza pressoch costante da parte degli operatori brianzoli a esposizioni del mobile-arredo; presenza che, sebbene segnali un trend crescente in percentuale del totale delle presenze registrate, rimane in valore assoluto ancora esigua (meno del 2% del totale delle unit produttive di settore).
26 doveroso ricordare che qualsiasi azione atta a rafforzare il sistema distributivo, sebbene necessaria, non partirebbe da zero. Il dinamismo in tal senso sia del ceto imprenditoriale sia degli attori istituzionali che operano sul territorio infatti testimoniato da una serie di interventi atti a promuovere la distribuzione e la presenza del distretto nel mondo. Tra le differenti iniziative in tal senso, ad esempio (per una rassegna dettagliata vedi Collutti, Melideo, 2004), si pu menzionare il Progetto di Cooperazione tra lo Stato del Par (Brasile) e CCIAA di Como in rappresentanza del distretto del legno-arredo (Il Sole 24 Ore, 6/5/99), con la duplice finalit di ampliare i mercati e creare un legame con una possibile fonte di approvvigionamento della materia prima.

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Ci certamente esito del gioco incrociato di tre principali cause: la prima relativa al plafonamento dellofferta: il Salone del Mobile di Milano la fiera per eccellenza a cui tutte le imprese vorrebbero partecipare, molte per rimangono escluse e non detto che decidano di andare altrove; la seconda che i costi da sostenere per le manifestazioni fieristiche sono elevati, la ricostruzione di ambienti darredo necessita di spazi grandi e i costi di trasporto incidono significativamente; la terza spiegazione, complementare, ha a che fare, in parte, con limportanza ancora assegnata dagli operatori a manifestazioni alternative quali le esposizioni permanenti e/o alla mancata percezione da parte degli operatori dei benefici e delle opportunit derivanti dalle Fiere.

Tabella 2.6 Il distretto della Brianza del legno-arredo


Esposizioni in Fiera, dati in milioni di lire correnti Presenze dal distretto (2000) in % delle unit operanti in distretto (2001) 1,81

Anni

1995 1996 1997 1998 1999 2000 Totale

132 118 134 178 152 143 857

91 73 79 101 88 81 187

2.660 1.646 2.119 3.035 2.685 2.357 14.503

20 14 16 17 18 16 17

3,42 4,66 5,63 6,87 7,41 6,60

Fonte: ns. elaborazione su dati Fondazione Fiera Milano

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Investimenti dal distretto in % degli investimenti totali 2,21 4,55 6,06 7,49 8,59 7,05

Investimento per espositore

Presenze dal distretto in % del totale presenze

Investimenti complessivi

Presenze dal distretto

Imprese dal distretto

2. LA MULTIFORME VARIET DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE

A ci si aggiunga la dimensione minima di molte imprese che non consente loro di sopportare i costi di partecipazione. Manca per una strategia di aggregazione tra imprenditori che potrebbero perseguire la strada del rafforzamento internazionale utilizzando anche il volano delle esposizioni fieristiche e ampliando ulteriormente una partecipazione a eventi ad altri operatori brianzoli del settore, che gi salita dal 3,4% sul totale presenze nel 1995 al 6,6% nel 2000. Una fiera di settore che sta diventando interessante il Salone di Mosca al quale difficilmente le PMI brianzole possono partecipare se non aggregandosi. Questi semplici dati pongono in evidenza una dimensione problematica delle piccole imprese del legno-arredo brianzolo. Se si pensa che tra gli strumenti di marketing idonei per una azienda di piccola o media dimensione il costo per contatto procurato mediante una fiera specializzata molto contenuto, evidente come lutilizzo della fiera possa rappresentare unopportunit non da poco. Tale considerazione meritevole di ulteriore approfondimento, nella misura in cui si possa confermare il dato (non ufficiale) che l80% del fatturato delle piccole e medie imprese italiane si realizza attraverso contatti, incontri e accordi che vengono innescati in una fiera specializzata (Mastromo, 2002). Delle cinque principali fiere internazionali del mobile e dellarredo, solo il Salone del Mobile di Milano appare davvero riscuotere un successo unanime da parte degli imprenditori forse anche per una prossimit che facilita la partecipazione e per la massiccia presenza di aziende italiane che facilita il confronto e il posizionamento della propria azienda. Sul fronte della promozione collettiva certamente un grande lavoro rimane ancora da fare dal momento che anche nel caso di manifestazioni allestero, raramente, come gi si detto, si assiste alla creazione di forme di consorzio che permettano di dare maggiore peso e impatto alla produzione italiana nel suo complesso.

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2.4 Prime conclusioni e il prosieguo della ricerca


Il mercato del legno-arredo ormai un mercato globale e anche il distretto della Brianza deve muoversi rapidamente e programmaticamente verso esso per consolidare le posizioni gi raggiunte e penetrare stabilmente nuovi mercati. La direzione di una pi spinta internazionalizzazione commerciale dipende da tre considerazioni congiunte: il mercato italiano certamente un mercato saturo ed probabile che le nuove coppie si muovano verso modelli di consumo pi minimalisti che nel passato; il mercato estero dominato da grandi players sia sul fronte produttivo che su quello distributivo. Per accreditarsi presso questi canali distributivi occorre unorganizzazione fortemente industriale (volumi, logistica, servizi, polmone finanziario). Anche il mercato contract (quello delle soluzioni darredo chiavi in mano) richiede capacit di gestire commesse di grandi dimensioni; la terza considerazione riguarda il nostro sistema distributivo frammentato che non potr fare da traino nel vendere il prodotto della Brianza allestero. Le riflessioni fin qui sviluppate delineano alcune delle tendenze evolutive del distretto del legno-arredo della Brianza, evidenziando anche finestre di opportunit che si aprono, peraltro non esenti da rischi. Levoluzione della competizione internazionale e la profonda modificazione dei canali distributivi gettano per altrettante ombre sulla competitivit di medio-lungo periodo del modello distrettuale brianzolo basato su un tessuto frammentato. Nel distretto brianzolo, alcune aziende sono cresciute e stanno affrontando scelte delicate sia a livello di distribuzione che di innovazione per rigenerare quelle condizioni che hanno finora garantito loro il successo. Altre, bench flessibili, non riescono pi a stare sul mercato. Quanto allinnovativit, il distretto si contraddistingue per un

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2. LA MULTIFORME VARIET DEL DISTRETTO DI FRONTE ALLE DUE GRANDI SFIDE COMPETITIVE

buon livello complessivo, continua fucina di sperimentazione; al tempo stesso, il processo e la sua organizzazione presentano alcune carenze. Logistica, presidio dei mercati, forniture complete chiavi in mano sono altrettanti punti da tenere continuamente sotto controllo. Da questo punto di vista appare certamente utile e forse necessaria unattivit di supporto esterna di sistema, che stimoli il confronto tra imprese, che miri a un problem setting efficace, che identifichi un problem solving con soluzioni comuni. Un certo affaticamento dei mercati internazionali, che pure stanno mostrando incoraggianti segnali di ripresa, sottolinea che sul presidio dei mercati la Brianza giocher la partita decisiva del prossimo futuro, alla luce: del consolidato posizionamento del prodotto brianzolo sul mercato nella fascia qualitativa alta con prodotti di nicchia e, gradualmente, sempre pi personalizzati; della saturazione del mercato nazionale verso cui le imprese distrettuali sono prevalentemente dedicate, che stimola la ricerca di nuovi mercati esteri27. Alla luce di queste considerazioni e reinterpretando la matrice della tabella 2.1, il fenomeno della delocalizzazione nelle imprese sembra prevalentemente finalizzato ad attuare strategie market seeking. Gli imprenditori, coscienti delle potenzialit dei nuovi mercati, vi si localizzano adattando la produzione alle esigenze locali. Anche la distribuzione riveste un ruolo proattivo nella selezione dei mercati, nella progettazione e nella personalizzazione del prodotto, nel canalizzare quel flusso di informazioni che dal consumatore finale risalgono fino al produttore. In questa direzione anche le manifestazioni fieristiche possono offrire un contributo significativo con momenti in Italia e allestero in cui gli operatori realizzano contatti orizzontali (con i concorrenti) e verticali (con fornitori, clienti e operatori della distribuzione).

27 Questa necessit ancor pi accentuata in Brianza perch il vantaggio competitivo delle imprese basato su un mercato di nicchia, con conseguente restringimento del potenziale sbocco a livello nazionale.

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Si percepisce allora la rilevanza di unistituzione coordinatrice che si faccia portatrice degli interessi del sistema e che sia in grado di perseguire opzioni strategiche anche impegnative nei campi della formazione, dellinnovazione, della comunicazione e del presidio dei mercati. Come richiamato in precedenza risulta necessario ragionare di una nuova governance di distretto che si faccia carico delle sfide, vecchie e nuove, di sistema. un ruolo tipico di imprenditore di sistema che abbia come sua mission specifica una pi solida e duratura integrazione della filiera e che incoraggi lincontro e il coinvolgimento tra differenti operatori della filiera offrendo loro opportunit pi lungimiranti rispetto al semplice contatto commerciale. Persino di pi, una governance che sia sede privilegiata della definizione di strategie innovative; un luogo in cui si creino tendenze di moda e in cui gli operatori confrontino esigenze reciproche e vengano stimolati a ricercare soluzioni comuni, sia orizzontalmente, tra produttori, sia verticalmente, con operatori a monte e a valle della catena del valore. Queste considerazioni divengono oggetto di confronto specifico con le due tipologie di attori che questa ricerca ha voluto privilegiare: le imprese leader del distretto e un campione di una sessantina di PMI indipendenti. Dopo un capitolo (Cap. 3) che richiama la metodologia di selezione e una sintetica presentazione degli attori indagati, il Quaderno prosegue riprendendo il filo rosso dello schema interpretativo riportato nella figura 2.2 e organizzato lungo i due focus specifici dei processi di riorganizzazione produttiva (manufacturing) (Cap. 4) e di presidio dei mercati (Cap. 5).

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Capitolo 3
I PROTAGONISTI DEL DISTRETTO: IMPRESE LEADER E PMI INDIPENDENTI

I protagonisti del distretto: imprese leader e PMI indipendenti


ANDREA MARTIGNANO e MICHELE SCARPINATO
Su un insieme di circa 4.500 imprese del distretto (solo settori core), di cui 1.274 industriali, lattenzione posta su circa 75 imprese (15 leader e 60 PMI indipendenti); altrettante potrebbero essere analizzate alternativamente a quelle considerate. Si tratta dunque di un universo di 150-200 imprese di cui circa la met viene indagata in profondit. Tra le 30 e le 50 imprese leader a cui si aggiunge un insieme di 100-150 PMI che realizzano un prodotto proprio; il nucleo manifatturiero del distretto attorno a cui ruota una galassia di piccole e micro imprese, industriali e artigiane (sono 3.200), di subfornitori e contoterzisti, fino alle ditte individuali dove un bravo falegname opera quasi esclusivamente per il su misura di singoli clienti finali o del mondo degli architetti e arredatori. dunque la punta di un iceberg in termini numerici, ma il cuore delle performance del distretto: fatturato, valore aggiunto, investimenti, export si concentrano massicciamente in questo segmento. Non solo, leffetto trainante anche sulle strategie, sulle risposte date alle sfide competitive, sui grandi temi di creativit e innovazione. per questo che nella ricerca lattenzione concentrata su queste due tipologie di attori protagonisti, senza nulla togliere al grande numero di fornitori il cui apporto, in termini di qualit, servizio e costi, contribuisce significativamente al successo delle grandi e delle medio-piccole indipendenti.

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3.1 Criteri di selezione delle imprese leader


Anche allinterno delle imprese leader sono distinguibili differenti tipologie. Alcune sono imprese con un ridotto grado di integrazione verticale e con un orientamento allestero pi limitato e di recente acquisizione; sono spesso aziende leader in mercati di nicchia, specializzate in segmenti pi sensibili al design, alla qualit del prodotto e alla capacit propositiva, anche in termini di comunicazione. Un secondo raggruppamento rappresentato dalle aziende a struttura di gruppo, che beneficiano dei vantaggi legati allintegrazione a monte e delle sinergie dal punto di vista tecnologico e distributivo. Esistono, infine, piccole e medie imprese, a pi intensa caratterizzazione artigiana, specializzate o nella produzione su disegno di mobili di altissima gamma o nelle realizzazioni, in subfornitura, di particolari fasi di lavorazione (verniciatura, lavorazione compensato o compositi, assemblaggio). In questo scenario articolato, non agevole delineare una lettura complessiva delle dinamiche di sviluppo del distretto in grado di tener conto delle differenti strategie produttive che caratterizzano le tipologie di imprese indicate. Diventa allora importante selezionare un campione non necessariamente rappresentativo di tutte le fasi produttive che compongono la filiera del legno-arredo (cfr. figura 3.1), n esaustivo delle differenti tipologie di imprese, ma tuttavia in grado di tracciare le principali dinamiche che caratterizzano la realt distrettuale. Con questi caveat, si proceduto alla selezione di 15 imprese ritenute leader nel distretto brianzolo adeguate a rappresentare attraverso la specificit, loriginalit e il successo delle proprie esperienze e delle proprie scelte strategiche il presente e il futuro del distretto stesso28. Insieme a questo selezionato gruppo di imprese, si costruito un percorso di indagine e interpretazione delle dinamiche del distretto del

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legno-arredo, i cui risultati sono illustrati nei due capitoli seguenti anticipando qui poche considerazioni circa lorganizzazione produttiva di queste imprese.

3.1.1 ORGANIZZAZIONE PRODUTTIVA E VANTAGGI COMPETITIVI La filiera produttiva del legno-arredo comprende sia i settori a monte (industria del legno per i mobili e ledilizia, dei semilavorati e dei componenti dellarredamento), sia i settori a valle dellindustria dellarredamento (mobili per uso domestico e non, gli apparecchi per lilluminazione e i complementi di arredo) (cfr. figura 3.1). Il distretto gestisce nel suo complesso pi fasi produttive, tra le quali non solo lassemblaggio dei mobili, ma anche lintaglio, lintarsio, la lucidatura, la laccatura, la doratura, la lavorazione di vetri, metalli, plastiche e imbottiture. Molte imprese, inoltre, si sono specializzate con gli anni nei complementi darredo. La diversificazione della tipologia e della gamma di prodotti divenuta, per le imprese brianzole, non solo un efficace strumento di penetrazione nel mercato, ma una vera necessit, indotta dalle sempre pi complesse e differenziate esigenze della domanda, guidate da una richiesta crescente di personalizzazione del prodotto. La continua ricerca, da parte delle imprese, di nuovi prodotti ha generato un flusso costante di innovazioni sia nel campo della progettazione e del design, che in quello della ricerca di nuovi materiali. In entrambi i casi, il risultato stato un incremento del numero di lavorazioni necessarie per produrre lintera gamma di prodotti proposti dallimpresa e, di conseguenza, unaccresciuta difficolt per limpresa stessa di realizzare internamente tutte queste differenti fasi produttive su ordinativi, molto spesso, di ridotte dimensioni.

28 Si coglie loccasione per ringraziare nuovamente gli interlocutori contattati che hanno supportato lequipe di ricerca nella selezione e nel contatto delle imprese leader da sottoporre a intervista, nonch di tutti gli imprenditori e i manager che ci hanno dedicato una parte del loro prezioso tempo per discutere alcuni snodi competitivi delle loro realt aziendali.

116

3. I PROTAGONISTI DEL DISTRETTO: IMPRESE LEADER E PMI INDIPENDENTI

Questo fenomeno ha generato la necessit di affidare a terzi alcune lavorazioni (generalmente, quelle a elevato contenuto artigianale e quelle legate alla lavorazione di materiali diversi

Figura 3.1 Schema della filiera produttiva del legno-arredo

LEGNO e MOBILE

Settori a monte

Legno e prodotti in legno

Risorse naturali

Meccanica strumentale

Taglio, piallatura e trattamento del legno Compensato, pannelli stratificati e impiallacciature Fabbricazione di elementi per ledilizia (pavimenti, porte, finestre, scale) Imballaggi in legno Cornici, giocattoli, e altri prodotti in legno

Distribuzione edilizia

Settori a valle

Mobili

Chimica tessile

Meccanica strumentale

Fabbricazione sedie e sedili Fabbricazione poltrone e divani Fabbricazione mobili per ufficio in legno e non Fabbricazione mobili per cucina Fabbricazione altri mobili Fabbricazione materassi

Distribuzione
Fonte: Adattata da IPI (2003)

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dal legno, come le plastiche e i metalli), incrementando, di fatto, lintegrazione della filiera. Questo grado di integrazione della filiera produttiva introduce alcune riflessioni relative ai punti di forza dellimpresa brianzola rispetto ai competitors. Il vantaggio competitivo delle imprese leader del legno-mobile si basa innanzitutto sulla qualit del prodotto (anche a scapito di prezzi decisamente alti), un contenuto derivante da almeno tre importanti aspetti connessi al processo produttivo: lottima conoscenza dei materiali e il livello eccellente delle finiture, dal momento che la qualit del prodotto finito non spiegata solo dalle materie prime impiegate, ma anche dalla sapienza e dallesperienza della manodopera che la lavora; la particolare sensibilit estetica maturata negli anni e labilit di tradurre in prodotti di successo le idee e gli schizzi dei designer nazionali e internazionali29; in questo senso, infatti, lidea spesso diversa dal prodotto finito, perch gli artigiani e gli imprenditori lavorano molto (insieme ai propri subfornitori, nella fase di industrializzazione30) sulla modellizzazione delle idee e sui prototipi; la continua sperimentazione nellutilizzo dei nuovi materiali, che permette di studiare e realizzare prodotti con estetica e caratteristiche strutturali fortemente innovative. Strettamente correlato a questultimo aspetto il secondo vantaggio competitivo delle imprese brianzole del legno-arredo: lofferta molto ampia e la possibilit di unelevata personalizzazione del prodotto, che arriva, spesso, fino al disegno su misura. La variet dellofferta, se costituisce un elemento a favore delle imprese della Brianza ai fini della differenziazione, , nel contempo, un problema, poich sta spingendo le imprese a ope-

29 Occorre non dimenticare, a questo proposito, che la Brianza ha rappresentato la culla del design italiano, grazie al connubio tra manualit e spiccata cultura di prodotto degli artigiani, da un lato, e creativit dei progettisti, dallaltro. 30 Da qui, come si vedr pi avanti, la tendenza delle imprese leader a mantenere rapporti fortemente collaborativi con i propri subfornitori.

118

3. I PROTAGONISTI DEL DISTRETTO: IMPRESE LEADER E PMI INDIPENDENTI

rare in nicchie sempre pi ristrette e a realizzare innovazioni squisitamente formali, cadendo nella logica del decoro; questo genera un effetto appiattimento dellofferta, dal momento che risulta sempre pi difficile innovare, soprattutto nel caso di armadi e sedute, ossia la specializzazione della Brianza. Una terza variabile rilevante per competere efficacemente sul mercato certamente il servizio al cliente e lassistenza postvendita. Nel caso delle imprese leader, questo aspetto si fonde, in ultima analisi, con il concetto di qualit totale, in virt del quale sia il prodotto che il servizio devono trasmettere, al cliente, come corrispettivo dellinvestimento economico che gli viene richiesto, una sensazione di esclusivit, di lusso e di personalizzazione: in una parola, appunto, qualit. In questo contesto, i tempi di consegna, pur avendo comunque rilevanza, come in tutti i rapporti commerciali, non rivestono quella centralit che si registra nel caso di produzioni di media gamma o in altri settori. Bench, infatti, per alcune imprese costituisca una variabile importante, mentre per altre meno, rimane il fatto che lartigianalit del prodotto, lelevato livello di personalizzazione e la sua qualit complessiva rappresentano delle variabili che incidono, in modo rilevante, sulle aspettative del cliente, disposto a sopportare tempi di attesa a volte anche molto lunghi per poter ottenere la materializzazione di un suo desiderio; questultimo aspetto ancora pi accentuato nel caso di produzioni su misura e disegno del cliente.

3.1.2 DALLE IMPRESE LEADER ALLE PMI INDIPENDENTI Questi connotati, sia pure con differenziazioni applicative tra i differenti leader del distretto, costituiscono un minimo comune denominatore molto rilevante che caratterizza questo nucleo di interlocutori e lo rende complessivamente compatto. Differente invece la connotazione delle PMI indipendenti che rappresentano un insieme certamente pi variegato tanto da suggerire, come verr introdotto pi avanti, una segmentazio-

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ne del campione in alcuni sottoinsiemi caratteristici che esprimono elementi strutturali anche sensibilmente differenti.

3.2 Le motivazioni della scelta delle PMI indipendenti


Se i nomi storici del distretto sembrano aver reagito con successo alla crisi economica e settoriale degli ultimi anni, diventa decisivo domandarsi quali siano le performance e le strategie adottate da quel nutrito universo di imprese indipendenti31 che non riuscito, negli anni del grande boom della crescita brianzola, a entrare nel club delle imprese leader: per caratteristiche strutturali, competenze dellimprenditore, risorse finanziarie a disposizione; per la mancata capacit di investire in innovazione, qualit e design; perch ancora troppo artigiane per poter competere in un mercato caratterizzato da una concorrenza sempre pi internazionale. In questo senso, linsieme di imprese sottoposte a indagine CATI appare fortemente differenziato al suo interno dal punto di vista dimensionale sebbene la maggioranza di esse sia accomunata dal fatto di produrre esclusivamente con marchio proprio (68,3%) prodotti di fascia media (73%). Le PMI esaminate sono sostanzialmente differenti dalle leader, sia dal punto di vista dimensionale, che da quello strategico: alcune di esse, di piccolissima dimensione, riescono a operare efficacemente su mercati di nicchia, senza per raggiungere, per la stessa tipologia di prodotti, una capacit produttiva tale da fare il salto definitivo verso una posizione di leadership visibile e riconosciuta; altre, pi numerose e di dimensioni pi importanti raramente per superiori ai 50 addetti si concentrano, al contrario, su produzioni di fascia
31 Ci si riferisce, qui, alle imprese che realizzano almeno il 65% della loro produzione con marchio proprio, rivolgendosi, quindi, direttamente al cliente finale.

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3. I PROTAGONISTI DEL DISTRETTO: IMPRESE LEADER E PMI INDIPENDENTI

media, che permettono di raggiungere una fetta pi ampia di mercato. Diviene interessante capire se, e quanto, le PMI sottoposte a indagine CATI siano spinte, nonostante le differenze richiamate, a imitare le strategie delle leader. Il confronto tra questi due specifici universi diviene cos centrale nel formulare valutazioni aggiornate sulle dinamiche evolutive del distretto in termini di rapporti con il mercato, di organizzazione produttiva e di relazioni interaziendali. Per realizzare questo tipo di analisi si scelto di selezionare un gruppo di PMI indipendenti del distretto alcune delle quali producono quote residuali in conto terzi e in subfornitura tra le quali sono totalmente assenti, per scelta, le imprese che non dispongono di un marchio proprio, un proprio catalogo prodotti e un proprio mercato. Questultimo gruppo di imprese i subfornitori puri , pur molto importante nelle dinamiche distrettuali, rimasto volutamente sullo sfondo, ripreso peraltro abbondantemente in tema di rapporti leader-fornitori e PMI-fornitori. Il campione di PMI indipendenti selezionato finisce per rappresentare, da molti punti di vista, il vero cuore del distretto, quel solido tessuto produttivo che concorre in modo significativo a determinare le dinamiche complessive che caratterizzano la filiera brianzola del legno-arredo.

3.3 Alcune caratteristiche del panel di imprese


Le PMI indipendenti sono, dunque, tutte aziende che producono per lo pi a marchio proprio (68,3%) e questa produzione copre sistematicamente una parte fortemente maggioritaria del loro fatturato (cfr. tabella 3.1). Accanto al marchio proprio coesistono le attivit pi tradizionali: quasi un terzo di esse lavora anche in conto terzi (16,7%) o in subfornitura (15%) per altre imprese, ma, nella totalit dei casi, la percentuale di fatturato derivante da tali attivit non supera il 33%, attestando-

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si addirittura, per due terzi del campione, al di sotto del 20%. Le imprese selezionate si trovano al centro di una fitta e articolata trama di rapporti allinterno del distretto, derivanti proprio da questa loro duplice collocazione produzione con marchio proprio, ma anche per altre imprese. Questo connotato le rende particolarmente interessanti ai fini di una migliore comprensione delle dinamiche di evoluzione del distretto e, soprattutto, di quella parte del distretto che non ha interazioni produttive dirette con le imprese leader; solo il 12% di esse, infatti, dichiara di lavorare anche per i grandi nomi del distretto.

Tabella 3.1 Distribuzione delle imprese per tipologia di mercato

Tipologia mercato

Imprese intervistate

Classe di incidenza sul fatturato 50%Oltre l80% 100,0

Numero Solo marchio proprio Anche lavorazione conto terzi Anche in subfornitura Imprese intervistate 41 10 9 60

% 68,3 16,7 15,0 100,0

0-49% 100,0 100,0

80%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

Dal punto di vista dimensionale, quasi la met del campione costituito da micro imprese, con meno di 10 dipendenti; per un altro terzo sono imprese di piccole dimensioni (10-19 addetti), mentre il restante 20% composto da medie imprese (20-49 addetti): le imprese che superano i 50 dipendenti sono, invece, un numero estremamente esiguo (cfr. figura 3.2). Come gi precedentemente segnalato, il tessuto produttivo del distretto composto, oltre che dai grandi nomi, da una fitta rete di imprese di piccole e medie dimensioni, che pu essere suddivisa, schematicamente, in tre macro categorie: le micro imprese che producono prevalentemente con marchio proprio (e, solo secondariamente, in conto terzi) dei prodotti di fascia media o alta; in questultimo caso, si

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3. I PROTAGONISTI DEL DISTRETTO: IMPRESE LEADER E PMI INDIPENDENTI

Figura 3.2 Distribuzione delle imprese per classi dimensionali


20-49 dipendenti 20% 50 dipendenti e oltre 2%

10-19 dipendenti 35%

1-9 dipendenti 43%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

tratta di piccole aziende a carattere fortemente artigianale (ebanisti, intagliatori, ecc.) che operano su mercati di nicchia (ad es. mobili in stile), producendo, solo su ordinazione, per pochi clienti, prodotti di elevata qualit; le micro (1-9 dipendenti) e le piccole imprese (10-19 dipendenti), pi propense a produrre semilavorati per altre aziende, e, nel caso della produzione a marchio proprio, a collocarsi sulla fascia bassa o media del mercato; le medie imprese (20-49 addetti), che producono, prevalentemente a marchio proprio, prodotti di fascia medio-alta. I dati rilevati nellindagine diretta offrono riscontro alla considerazione che le imprese che operano sulla fascia alta del mercato sono, prevalentemente, micro imprese, che operano in mercati di nicchia, o imprese di media dimensione (20-49 addetti). La fascia bassa , invece, presidiata da imprese di piccole o piccolissime dimensioni, mentre quella media, numericamente maggioritaria rispetto al campione considerato (cfr. figura 3.3), composta per l85% da imprese con meno di 20 dipendenti, di cui solo un terzo lavorano in subfornitura o in conto terzi. Nonostante la dimensione media ridotta, le PMI intervistate sembrano aver reagito con efficacia alle sfide competitive; se

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si esclude quel quarto di imprese che hanno visto diminuire addetti e fatturato, la maggioranza del campione ha registrato, nel corso degli ultimi 5 anni, un andamento stabile in termini di fatturato e addetti, se non addirittura, in un 25% dei casi, un miglioramento (cfr. figura 3.4). Questa capacit di resistere su un mercato caratterizzato da

Figura 3.3 Distribuzione delle imprese per posizionamento di prodotto


Fascia bassa 5% Fascia media 73% Fascia alta 22%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

Figura 3.4 Andamento del fatturato e degli addetti nellultimo triennio

23,7% aumentato 28,6%

addetti fatturato

rimasto costante

55,9% 42,9%

20,3% diminuito 28,6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

124

3. I PROTAGONISTI DEL DISTRETTO: IMPRESE LEADER E PMI INDIPENDENTI

crescenti pressioni competitive pu essere, in prima ipotesi, attribuita alla nota flessibilit tipica delle piccole dimensioni, ancora un importante fattore di competitivit. In realt, i risultati appaiono differenziati a seconda della fascia di posizionamento del prodotto delle imprese considerate: nel caso della fascia alta, solo un quinto delle imprese ha fatto registrare una flessione del fatturato, mentre quasi la met di esse ha dichiarato di averne sperimentato, negli ultimi 5 anni, lincremento. Tra le imprese che operano nelle altre fasce, diversamente, sono pi frequenti i casi di una sostanziale stabilit del fatturato. Fatte queste necessarie premesse, va rilevato come il 95% del campione sia composto da imprese che si posizionano nella fascia media e in quella alta del mercato, collocazione che condiziona inevitabilmente, quindi, il risultato sostanzialmente positivo delle dinamiche relative al fatturato. Osservazioni analoghe possono essere sviluppate in riferimento allandamento degli addetti, aggiungendo, come unico elemento di differenziazione, una pi evidente tendenza delle imprese di alta e media gamma a una sostanziale stabilit delle proprie dinamiche occupazionali e un evidente assottigliamento dei casi di sofferenza (cfr. tabella 3.2). Questa differenza, senza implicare effetti ritardati nelle dinami-

Tabella 3.2 Distribuzione delle imprese secondo landamento dei dipendenti e il posizionamento del prodotto
Andamento dipendenti Fascia alta aumentato rimasto costante diminuito Totale imprese rispondenti 30,8 61,5 7,7 13 % su imprese rispondenti Fascia media 23,3 51,2 25,6 43 Fascia bassa 100,0 2 Totale 24,1 55,2 20,7 58

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

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che di variazione delle due variabili, sostanzialmente allineate, evidenzia, pi semplicemente, la maggiore inerzia tipica del mercato occupazionale, che, rispetto al fatturato, tende a registrare con pi lentezza i cambiamenti.

3.3.1 IL PROFILO COMPETITIVO DELLE PMI INDIPENDENTI Nel caso delle PMI indipendenti la qualit giudicata, dai tre quarti del campione, come il fattore pi importante per affrontare con efficacia la concorrenza, seguito, a breve distanza, dalla dimensione di servizio al cliente. Questa visione coerente con limmagine di un distretto che ha da sempre fatto della qualit e dellartigianalit della produzione, da una parte, e della capacit di fornire un servizio personalizzato al cliente, dallaltra, due elementi distintivi e differenziali rispetto ad altre realt nazionali. Si tratta, effettivamente, di due elementi che caratterizzano una competenza produttiva frutto di secoli di specializzazione e di un patrimonio di esperienza diffuso capillarmente su tutto il territorio. Due elementi che mantengono un ruolo forte allinterno delle strategie aziendali perch gli unici che possono contrastare la sempre pi intensa concorrenza delle economie emergenti, contro le quali il prezzo e la diversificazione non possono pi garantire, da soli, margini di competizione sufficienti. Lelemento che differenzia con maggiore evidenza le imprese leader dalle PMI indipendenti la scarsa importanza attribuita da parte di queste ultime allinnovazione di prodotto, indicato come il meno importante tra i fattori competitivi e che costituisce, invece, per le prime, una leva di mercato irrinunciabile (cfr. figura 3.5). Una prima interpretazione sintetica degli elementi evidenziati permette di tracciare unimportante differenza tra le imprese leader e quelle indipendenti dellindagine CATI (cfr. tabella 3.3). Nel caso di queste ultime, infatti, la presenza, importante, tra i fattori competitivi, della qualit e la relativa debolezza della propensione a innovare processi e prodotti lascia intravedere

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3. I PROTAGONISTI DEL DISTRETTO: IMPRESE LEADER E PMI INDIPENDENTI

un insieme di attori in cui possibile riconoscere almeno due tipologie di imprese: le aziende impegnate in produzioni di qualit medio-alta, ma dalle linee mature, scarsamente innovative, capaci di soddisfare efficacemente la fascia media del mercato, attenta alla qualit costruttiva del mobile piuttosto che al design di tendenza; un pubblico che trova in un rapporto personale e fiduciario con limpresa (servizio e capacit di risposta alle esigenze del cliente) e in un prezzo adeguato e ragionevole, pi che nellinnovativit e nella variet del prodotto, la soddisfazione delle proprie necessit; le piccole imprese, alcune delle quali specializzate nella produzione di mobili in stile, focalizzate su mercati di nicchia, e, quindi, attente a mantenere standard qualitativi elevatissimi (fascia alta), con unattenzione ridottissima, al contrario, per il prezzo e, ovviamente, nel caso dei mobili in stile, per linnovazione di prodotto.

Figura 3.5 Fattori di competitivit

Qualit

75%

Servizio Capacit di risposta alle esigenze del cliente Prezzo Ampiezza della gamma di prodotti Innovazione di prodotto 0% 20%

51%

29%

14%

10% 20% 40% 60% 80%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

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Tabella 3.3 Distribuzione delle imprese secondo la fascia di mercato ricoperta e i fattori di competitivit
Andamento dipendenti Fascia alta Prezzo Servizio Qualit Innovazione di prodotto Capacit di risposta al cliente Ampiezza gamma prodotti Totale imprese rispondenti 1 2 7 0 1 1 12 % su imprese rispondenti Fascia media 6 11 17 1 6 2 43 Fascia bassa 1 0 1 0 1 0 3 Totale 8 13 25 1 8 3 58

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

Queste due tipologie, tuttavia, non esauriscono la variet di tipi aziendali presenti che opera, in particolare, nella fascia intermedia del mercato e lasciano spazio, quindi, a una categoria residuale, pi difficilmente schematizzabile, che va a completare quel 73% del campione impegnato in produzione di fascia media. Unanalisi dinamica relativa al posizionamento delle imprese indipendenti sul mercato permette di rilevare una sostanziale stabilit nelle strategie imprenditoriali: quasi l80% di esse, infatti, non sta attuando alcun riposizionamento del proprio prodotto sul mercato; una percentuale che sale a oltre il 90% nel caso delle imprese di fascia alta. Nessuna di queste ultime, inoltre, si sta spostando su fasce di mercato pi basse, anzi se un cambiamento emerge quello nella direzione di un up-grading. Valori leggermente differenti si riscontrano nel caso delle imprese operanti nella fascia intermedia del mercato, senza peraltro implicare differenze apprezzabili nelle strategie adottate: anche in questo caso, infatti, la maggioranza assoluta delle imprese non sta attuando alcun riposizionamento sul mercato, mentre aumenta, di quasi tre volte, la percentuale di quelle che stanno tentando di spostarsi su segmenti pi alti (cfr. tabella 3.4).

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3. I PROTAGONISTI DEL DISTRETTO: IMPRESE LEADER E PMI INDIPENDENTI

Tabella 3.4 Distribuzione delle imprese secondo le azioni di riposizionamento dei prodotti e il posizionamento attuale del prodotto
Riposizionamento prodotti Fascia alta Spostamento su fasce di qualit pi elevate Spostamento su fasce di qualit meno elevate Nessun cambiamento Totale imprese rispondenti 92,3 13 2,3 72,1 43 100,0 3 1,7 78,0 59 7,7 25,6 20,3 % su imprese rispondenti Fascia media Fascia bassa Totale

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

Questultimo fenomeno pu essere spiegato facendo riferimento alla flessione di fatturato e di addetti che ha caratterizzato proprio questa categoria di imprese e che ha generato, presumibilmente, una pi accentuata tendenza a spostarsi su fasce di mercato pi alte, dove si registrano, anche a giudicare dalla bassissima propensione al cambiamento strategico, performance migliori.

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Capitolo 4
I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MANUFACTURING

I grandi assi del cambiamento: il manufacturing


ANDREA MARTIGNANO e MICHELE SCARPINATO

La gamma molto ampia di prodotti, la tendenza a offrire una personalizzazione estrema degli stessi e il continuo incremento, nel corso degli ultimi 20 anni, del numero e della variet delle lavorazioni necessarie per rispondere alle richieste del cliente hanno posto le imprese brianzole nella condizione di dover decidere se sviluppare allinterno tutte le competenze necessarie in termini di professionalit e di macchinari a completare il proprio processo produttivo o se, diversamente, esternalizzare una parte delle lavorazioni, affidandole alle molte piccole e medie imprese che compongono il tessuto imprenditoriale del distretto. Le scelte di make or buy interessano dunque tutti gli attori del distretto, dalle micro imprese indipendenti alle leader di mediogrande dimensione. Come illustrato della figura 2.2 (cfr. Capitolo 2), la ri-organizzazione del manufacturing tocca una serie di snodi, tra loro fortemente interconnessi e con significative ripercussioni sia sulle singole imprese che sulla trama delle relazioni di distretto.

4.1 Lorganizzazione della produzione nelle PMI indipendenti


Il distretto brianzolo, nel suo insieme, sembra avere trovato negli anni recenti, almeno nella sua componente pi attiva ed eccellente, una propria strada per reagire alla crisi degli anni

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Duemila individuando nella qualit e nella customer satisfaction le leve strategiche da opporre a una pressione internazionale sui prezzi non pi sostenibile. Vi forte coerenza tra questo orientamento distrettuale e gli obiettivi strategici delle PMI indipendenti cos come sono emersi dallindagine diretta: qualit e servizio rappresentano infatti priorit assolute e vengono perseguite allinsegna di una relativa stabilit organizzativa. Ben il 58% del campione senza significative differenze connesse alla variabile dimensionale non attua strategie di cambiamento della propria organizzazione produttiva, segno che ha gi effettuato tali trasformazioni nel passato, magari recente, o che non le ritiene convenienti per il miglioramento della propria performance complessiva. Al di l dunque delle specifiche scelte aziendali prevalente, a livello di distretto, una sostanziale stabilit del grado di integrazione verticale dei processi produttivi, con una preferenza, nel caso di cambiamenti realizzati, a esternalizzare alcune fasi della produzione (cfr. figura 4.1). In questultimo caso, lincrocio con la variabile dimensionale sembra suggerire, come si dir anche nel seguito, una maggiore presenza di imprese di medie dimensioni (cfr. tabella 4.1).

Figura 4.1 Cambiamenti del grado di integrazione verticale delle aziende

Nessun cambiamento Esternalizzazioni fasi produttive Internalizzazioni fasi produttive 0% 13% 20% 40% 30%

58%

60%

80%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

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Contestualmente, in atto un significativo riposizionamento delle imprese verso fasce qualitative pi elevate (coinvolge circa il 20% delle PMI indipendenti) e questo percorso di up-grading qualitativo comporta, a sua volta, qualche modifica nella struttura organizzativa delle imprese (cfr. tabella 4.1). Questo vero, in particolare, per quelle imprese che hanno deciso di spostarsi su fasce pi alte del mercato e che hanno optato, nel 42% dei casi, per lesternalizzazione di singole fasi della produzione alla ricerca a seconda del fattore competitivo prescelto, rispettivamente, la qualit o la capacit di risposta alle esigenze del cliente o di imprese subfornitrici specializzate in particolari lavorazioni (e quindi in grado di realizzarle con maggiore accuratezza) o di una maggiore flessibilit produttiva.

Tabella 4.1 Cambiamenti del posizionamento sul mercato secondo il grado di integrazione verticale
Grado di integrazione verticale % su imprese rispondenti Spostamento Spostamento Nessun Totale su fasce su fasce cambiamento imprese di qualit di qualit rispondenti pi elevate meno elevate 8,3 41,7 50,0 12 100,0 1 15,2 28,3 58,7 46 13,6 30,5 55,9 59

Internalizzazioni fasi produttive Esternalizzazioni fasi produttive Nessun cambiamento Totale imprese rispondenti
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

Losservazione della relazione fra il cambiamento del grado di integrazione verticale e i principali elementi di competitivit (cfr. tabella 4.2) indicati dalle imprese permette di sviluppare qualche ulteriore considerazione sui fenomeni evidenziati: si osserva, infatti, che la qualit e il servizio rappresentano, complessivamente, i principali fattori competitivi sia per le imprese

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4. I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MANUFACTURING

Tabella 4.2 Cambiamenti del grado di integrazione verticale secondo i principali fattori di competitivit
Fattori di competitivit % su imprese rispondenti Esternalizzazioni Internalizzazioni fasi produttive fasi produttive Prezzo Servizio Qualit Innovazione di prodotto Capacit di risposta alle esigenze del cliente Ampiezza della gamma di prodotti Totale imprese rispondenti 5,6 18 8 6,1 33 5,6 12,5 18,2 16,7 27,8 44,4 25,0 25,0 37,5 Nessun cambiamento 9,1 21,2 42,4 3,0

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

che hanno esternalizzato, che per quelle che hanno portato allinterno alcune fasi della produzione. Mentre le prime, tuttavia, sembrano pi propense a concentrarsi su questi due fattori, le seconde paiono guardare, con maggiore interesse rispetto alle altre, anche alla variabile prezzo, puntando, probabilmente, a sviluppare know-how interno per evitare di acquistare allesterno lavorazioni particolarmente complesse e, quindi, costose. Alcuni di questi risultati appaiono forse contro-intuitivi: ci si potrebbe aspettare che la qualit sia meglio assicurata da strategie di internalizzazione, che permettono di ottenere un controllo pi diretto ed efficace sul processo produttivo. Occorre ricordare, tuttavia, che la forte specializzazione di alcune imprese di subfornitura permette alle stesse di realizzare lavorazioni con livelli qualitativi superiori, difficilmente raggiungibili da piccole imprese impegnate su molteplici tipologie di lavorazioni. necessario inoltre considerare che non sempre possibile individuare una correlazione univoca tra assetto organizzativo

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ed elementi di competitivit: possibile, infatti, perseguire le medesime strategie con i pi diversi profili produttivi. In questottica, la tendenza a esternalizzare alcune fasi della produzione da parte delle imprese che pongono al primo posto la qualit potrebbe essere correlata al problema di faticare a rintracciare, sul mercato del lavoro, operai specializzati da introdurre in azienda per sviluppare allinterno nuove fasi della produzione; o, ancora, potrebbe dipendere dalla scarsa attitudine delle imprese brianzole a finanziare lacquisto di nuovi macchinari attraverso laccesso al credito. Ne discende, in sintesi, che al di l delle strategie organizzative adottate, fortemente firm specific, tutte le imprese nel modificare la propria struttura produttiva si pongono lobiettivo di migliorare i livelli di qualit e di servizio. Le dinamiche relative allorganizzazione dei processi produttivi si chiariscono ulteriormente nel momento in cui si chiede alle imprese di esplicitare le ragioni alla base delle scelte sul grado di integrazione verticale del processo produttivo aziendale. Linternalizzazione di alcune fasi produttive appare cos chiaramente indirizzata a un miglior controllo sui tempi di consegna e a una riduzione dei costi; ci vero peraltro anche nel caso dellesternalizzazione: rapidit, flessibilit e controllo dei costi appaiono gli obiettivi principali di ogni cambiamento della struttura produttiva dellazienda. In entrambi i casi, inoltre evidente lo scarso peso della qualit quale fattore determinante delle scelte di integrazione produttiva32. In questo senso, il prezzo, indicato come fattore competitivo prioritario solo da un quinto delle PMI indipendenti, appare, invece, determinante nellindirizzare le scelte produttive delle stesse: oltre il 60% delle aziende che operano modifiche alla propria organizzazione produttiva le finalizzano, infatti, alla riduzione dei costi (cfr. figure 4.2 e 4.3). Lapparente contraddizione tra la forte sottolineatura della leva

32 A meno di adottare una definizione allargata di qualit, nel senso di qualit del servizio offerto al cliente, che ricomprende al suo interno maggiore certezza dei tempi di consegna e una migliorata rapidit di risposta alle esigenze del cliente.

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4. I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MANUFACTURING

Figura 4.2 Ragioni dellinternalizzazione delle fasi produttive

Controllare meglio i tempi di consegna Riduzione dei costi Evitare la diffusione del know-how Conservare e riprodurre il know-how Maggiore controllo sulla qualit 0% 63%

75%

13%

13%

13%

20%

40%

60%

80%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

strategica qualit (cfr. tabella 4.2) e la segnalazione della ricerca di riduzione di costi quale pi forte ragione per loutsourcing delle fasi produttive (cfr. figura 4.3) pu essere in parte spiegata considerando la differente valenza delle questioni sottoposte al campione di imprese indipendenti. Diverso infatti indicare quali sono i fattori sui quali si basa la

Figura 4.3 Ragioni dellesternalizzazione delle fasi produttive

Riduzione dei costi Riduzione dei tempi di risposta Avvalersi di competenze o macchinari 0% 20% 39%

67%

56%

40%

60%

80%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

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strategia competitiva delle imprese del distretto dal chiedere di declinare le ragioni che hanno portato alle scelte produttive affrontate dalle imprese. Nel primo caso, si chiede allimpresa di indicare degli obiettivi strategici, il cui controllo permette di aumentare la competitivit sul mercato dellimpresa stessa. Nel secondo caso, invece, si raccolgono indicazioni sugli obiettivi tattici cui limpresa guarda per sopravvivere alle difficolt contingenti e pi pressanti della quotidianit: unintensa competitivit sui prezzi e la richiesta di una sempre pi spinta flessibilit, sia dal lato della domanda che dellofferta.

4.2 Le scelte organizzative delle imprese leader


Di fronte a queste stesse sfide competitive la risposta delle imprese leader risultata maggiormente differenziata. Alcune imprese hanno scelto di realizzare al proprio interno quasi tutto il processo produttivo, sviluppando una struttura caratterizzata da una forte integrazione verticale; altre hanno optato, invece, per unesternalizzazione moderata o profonda di buona parte delle fasi della produzione, mantenendo un fortissimo controllo sulla conformit delle lavorazioni intermedie agli standard stabiliti dallimpresa e riservandosi, comunque, la fase terminale di verifica della qualit del prodotto finito. La crisi che, a partire dagli anni Novanta, ha colpito il distretto del legno-arredo ha generato, da questo punto di vista, due principali tendenze: la prima verso una rinnovata internalizzazione di alcune fasi produttive, causata dalla chiusura di un numero rilevante di piccole imprese artigiane e dalla conseguente necessit, da parte delle grandi imprese, di ricreare al proprio interno le professionalit necessarie alle lavorazioni precedentemente commissionate allesterno; la seconda, innescata dalla crescente competizione internazionale, verso una nuova esternalizzazione sia delle lavorazioni a basso valore aggiunto che di quelle a fortissima specializzazione, con

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4. I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MANUFACTURING

lobiettivo di incrementare la flessibilit complessiva del processo produttivo. Il processo appena descritto sembra essere arrivato, negli ultimi 5 anni, a una fase di sostanziale equilibrio tra fasi produttive esternalizzate e internalizzate, che non permette, di fatto, di individuare una prevalenza netta delle due dinamiche. Analoghe a quelle segnalate dalle PMI sono invece, da pi punti di vista, le ragioni addotte per tali scelte. Nel primo caso vanno ricercate in politiche di contenimento dei costi, in particolare di fronte a fasi della produzione che, per essere economicamente sostenibili, richiedono economie di scala rilevanti e, quindi, una forte specializzazione produttiva. Nel secondo caso, quello dellinternalizzazione, occorre invece fare riferimento alla volont di conseguire un controllo pi accurato sulla qualit del processo produttivo o, in alternativa, alla chiusura dei subfornitori cui ci si rivolgeva.

4.3 I rapporti PMI indipendenti-fornitori


I cambiamenti riguardanti la struttura produttiva delle imprese hanno un riflesso evidente sui rapporti inter-distrettuali e, in particolare, su quelli tra imprese e fornitori. Lanalisi dellintensit, della stabilit e della tipologia dei rapporti tra committenti e fornitori permette dunque di tracciare interessanti scenari sulle dinamiche interne al distretto e su come queste mutino per reagire alla sempre pi intensa concorrenza internazionale. Lindagine, in proposito, ha permesso di rilevare che la quasi totalit delle imprese intervistate (90%) mantiene rapporti stabili con i propri fornitori; per oltre il 50% di esse, addirittura, questo tipo di rapporti coinvolgono pi della met del parco fornitori (cfr. tabella 4.3). In linea con quanto gi rilevato dalla lettura della figura 4.1, si osserva, per la maggioranza del campione (64%), una sostanziale stabilit nel numero dei fornitori; circa un terzo del cam-

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Tabella 4.3 Stabilit dei rapporti con i subfornitori


Fornitori stabili Imprese che hanno rapporti con i fornitori da pi di 5 anni Peso % medio dei fornitori con rapporto stabile su totale fornitori 0%-9% 10%-20% 21%-30% 31%-50% Pi del 50% 1,9 14,8 11,1 18,5 53,7
Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

Imprese (Valori %) 90,0

pione, invece, dichiara di averne acquisiti di nuovi negli ultimi cinque anni (cfr. figura 4.4). Ne discende la valutazione di una rete di rapporti distrettuali piuttosto stabili e saldi tra impresa e fornitore. Queste relazioni riguardano, oltre agli aspetti commerciali, varie modalit di interazione, che vanno, in unipotetica scala tra controllo e collaborazione, dalla visita degli stabilimenti fino alla co-progettazione. In questo contesto, le pi diffuse modalit di interazione con il fornitore risultano i suggerimenti offerti dallimpresa committente su come migliorare la qualit (34%) e la visita agli stabilimen-

Figura 4.4 Cambiamenti nel numero di fornitori negli ultimi 5 anni


In diminuzione 5% Costante 64% In aumento 31%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

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4. I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MANUFACTURING

ti (28%): attivit entrambe indirizzate a un migliore controllo, da parte dellimpresa committente, sulla qualit delle lavorazioni effettuate (cfr. tabella 4.4). Questi strumenti di controllo, utilizzati anche dalle imprese leader, derivano la loro efficacia dalla natura stessa del distretto, che, grazie alle sue reti corte, facilita un contatto diretto ed efficiente tra committente e fornitori. In un contesto come quello analizzato sempre pi orientato a produzioni di fascia medio-alta e che vede nella qualit il fattore competitivo pi importante per poter affrontare con successo la concorrenza internazionale si vanno affermando modalit di interazione con il fornitore che vanno ben oltre il semplice controllo, volte piuttosto a instaurare efficaci dinamiche di collaborazione. In tale direzione va letta labitudine di suggerire ai propri fornitori alcune soluzioni per incrementare la qualit della produzione (66% delle imprese analizzate) e, in modo ancora pi rilevante, la tendenza a coinvolgerli nella fase di progettazione e di ingegnerizzazione del prodotto (45%) (cfr. tabella 4.4).

Tabella 4.4 Relazioni con i fornitori


Attivit svolta dal committente Spesso % su imprese rispondenti In alcuni casi Visita e controllo degli stabilimenti Suggerimento di soluzioni per ridurre i costi Suggerimento di soluzioni per incrementare la qualit Fornitura di parte dei macchinari necessari Offerta di finanziamenti/sostegno nella ricerca di finanziamenti Coinvolgimento nelle fasi di progettazione e ingegner. 18,3 26,7 55,0 60 1,7 3,3 95,0 60 5,0 1,7 93,3 60 33,9 32,2 33,9 59 16,7 21,7 61,7 60 28,3 40,0 31,7 60 Mai Totale

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

143

Il tipo di rapporto tra impresa e fornitore scarsamente influenzato dalle priorit dellimpresa stessa in termini di fattori competitivi. In questo senso, le modalit di interazione pi orientate a un rigido controllo dei fornitori sono adottate sia dalle imprese che perseguono un miglioramento del servizio, sia da quelle che puntano sulla qualit. In linea di massima, poco diffusa la tendenza a intervenire in modo diretto in aiuto del fornitore attraverso finanziamenti o fornitura dei macchinari necessari alla produzione; gli interventi pi frequenti consistono, invece, nella visita agli stabilimenti, come gi evidenziato, e nellindicazione di soluzioni idonee per incrementare la qualit della produzione. interessante notare, inoltre, come siano proprio le imprese che hanno adottato strategie di esternalizzazione a cercare con maggiore forza un rapporto collaborativo con i fornitori, bench le visite di controllo presso gli stabilimenti rimangano,

Tabella 4.5 Distribuzione delle imprese secondo il grado di integrazione verticale e linterazione con i fornitori
Attivit svolta dal committente % su imprese rispondenti Esternalizzazione fasi produttive 23,3 11,7 25,0 3,3 3,3 15,0 60 In alcuni casi 13,3 8,3 10,0 1,7 3,3 6,7 60 Nessun cambiamento 31,7 18,3 30,0 1,7 23,3 60

Visita e controllo degli stabilimenti Suggerimento di soluzioni per ridurre i costi Suggerimento di soluzioni per incrementare la qualit Fornitura di parte dei macchinari necessari Offerta di finanziamenti/sostegno nella ricerca di finanziamenti Coinvolgimento nelle fasi di progettazione e ingegner. Totale imprese intervistate

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

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4. I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MANUFACTURING

anche in questo caso, la modalit pi utilizzata (cfr. tabella 4.5). Decisamente pi desuete rimangono le modalit di interazione pi dirette, come il finanziamento diretto, il sostegno alla ricerca di finanziamenti o la fornitura di macchinari.

4.3.1 STABILIT E CONCORRENZA NEL PARCO FORNITORI La ricerca di una pi efficiente definizione dei rapporti con i propri fornitori viene perseguita, oltre che attraverso le articolate leve del controllo e della collaborazione, anche per mezzo della competizione. Tuttavia, solo poco pi di un quinto delle imprese intervistate mette regolarmente in competizione tutti i fornitori, mentre il 42% lo fa solo con alcuni (cfr. tabella 4.6). In particolare, sembrano puntare su questa politica le imprese che intendono migliorare lefficienza del servizio offerto al cliente: solo il 16,7%, in questo caso, non mette alcun fornitore in competizione. I rapporti si invertono nel caso delle impre-

Tabella 4.6 Attitudine a mettere in competizione dei fornitori secondo i fattori di competitivit
Fattori di competitivit % su imprese rispondenti Tutti i fornitori Solo alcuni sono messi in fornitori competizione sono messi in competizione 12,5 33,3 20,0 100,0 12,5 33,3 22,8 50,0 50,0 36,0 50,0 33,3 42,1 Nessun fornitore messo in competizione 37,5 16,7 44,0 37,5 33,3 35,1 Totale

Prezzo Servizio Qualit Innovazione di prodotto Capacit di risposta alle esigenze del cliente Ampiezza della gamma dei prodotti Totale imprese rispondenti

8 12 25 1 8 3 57

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

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se che desiderano raggiungere migliori livelli di qualit del prodotto: il 44% di esse, infatti, decide di non attuare specifica pressione competitiva sui propri fornitori (cfr. tabella 4.6). Questultimo dato agevolmente interpretabile se si pensa che non tutti i fornitori di unimpresa sono strategici ai fini di unelevata qualit della propria produzione. Alcuni di essi saranno comunque connessi alla fornitura di beni intermedi standardizzati, provenienti da processi produttivi non particolarmente complessi e in riferimento ai quali, quindi, la variabile prezzo acquisisce unimportanza superiore. Occorre comunque osservare che, complessivamente, il rapporto instaurato piuttosto saldo e stabile con la maggioranza dei fornitori, valutazione rafforzata dal fatto che anche chi compete puntando sul fattore prezzo mantiene una quota di propri fornitori stabili nel tempo. Le politiche di interazione con i fornitori non sembrano particolarmente influenzate, invece, dal posizionamento dellimpresa sul mercato: le imprese di fascia media e alta hanno infatti un comportamento del tutto simile e, in entrambi i casi, solo un quinto di esse mette in competizione tutti i fornitori (cfr. tabella 4.7). Osservazioni analoghe possono essere avanzate con riferimen-

Tabella 4.7 Attitudine a mettere in competizione dei fornitori secondo il posizionamento del prodotto
Posizionamento del prodotto % su imprese rispondenti Tutti Solo alcuni Nessun i fornitori fornitori fornitore sono messi sono messi messo in competizione in competizione in competizione 23,8 25,0 22,8 33,3 40,5 41,7 40,4 66,7 35,7 33,3 36,8 Totale

Fascia bassa Fascia media Fascia alta Totale imprese rispondenti

3 42 12 57

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

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4. I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MANUFACTURING

to alle performance dellimpresa in termini di fatturato, che non influenzano affatto le modalit di interazione con i fornitori. Lanalisi CATI evidenzia un sostanziale equilibrio fra le differenti strategie di interazione, con una generale propensione a mettere in competizione solo una parte di fornitori. Questultimo atteggiamento, in particolare, mette in evidenza una sostanziale uniformit di comportamento con le leader (cfr. 4.4), che raramente mettono in concorrenza tra loro i propri fornitori, scoraggiate, in questo, da almeno tre fattori: il rapporto di forte collaborazione che solitamente caratterizza linterazione; la scarsit di fornitori in grado di produrre con qualit sufficientemente elevata; limportanza decisiva della qualit della lavorazione, pi che del prezzo. A questa lettura si associa la scarsa tendenza (27,6%) alla sostituzione di fornitori interni al distretto con quelli esterni, accompagnata da una generale propensione a mantenere costante il loro numero complessivo. La sola eccezione interessante rappresentata dalle imprese (poco pi del 15% del campione) che hanno visto aumentare il numero dei propri fornitori e che, in maggioranza, hanno evidenziato fenomeni di sostituzione (cfr. tabella 4.8).

Tabella 4.8 Fenomeni di sostituzione dei fornitori del distretto con fornitori esterni secondo la dinamica dei fornitori
Numero di fornitori % su imprese rispondenti Hanno sostituito i fornitori In aumento Costante In diminuzione Totale imprese rispondenti 55,6 16,2 27,6 Non hanno sostituito i fornitori 44,4 83,8 100,0 72,4 Totale

18 37 3 58

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

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Tabella 4.9 Fenomeni di sostituzione dei fornitori del distretto con fornitori esterni al distretto secondo i principali fattori di competitivit
Fattori di competitivit % su imprese rispondenti Hanno sostituito i fornitori Prezzo Servizio Qualit Innovazione di prodotto Capacit di risposta alle esigenze del cliente Ampiezza della gamma dei prodotti Totale imprese rispondenti 33,3 27,6 66,7 72,4 3 58 12,5 87,5 8 50,0 35,7 28,0 Non hanno sostituito i fornitori 50,0 64,3 72,0 100,0 Totale

8 14 25 1

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

Le imprese che indicano il prezzo come principale fattore di competitivit e quelle che operano nella fascia bassa di mercato fanno registrare una maggiore propensione a cercare fornitori esterni al distretto (cfr. tabelle 4.9 e 4.10).

Tabella 4.10 Fenomeni di sostituzione dei fornitori del distretto con fornitori esterni al distretto secondo il posizionamento del prodotto
Posizionamento del prodotto % su imprese rispondenti Hanno sostituito i fornitori 60,0 32,6 9,1 27,6 Non hanno sostituito i fornitori 40,0 67,4 90,9 72,4 Totale

Fascia bassa Fascia media Fascia alta Totale imprese rispondenti

5 43 11 58

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

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4. I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MANUFACTURING

Al contrario, chi ricerca una migliore qualit, unita a unelevata capacit di risposta alle esigenze del cliente, e le imprese che lavorano nella fascia alta del mercato mostrano una netta propensione (tra il 70% e il 90% del campione) a rivolgersi a fornitori interni al distretto (cfr. tabella 4.9); un fenomeno, peraltro, ampiamente rilevato nel corso degli incontri con le imprese leader e gli attori istituzionali e che conferma la persistenza di una forte specificit, in termini di know-how artigianale e di manualit, delle imprese brianzole, estremamente difficile da riprodurre allesterno. Di scarsa rilevanza, invece, la performance aziendale quale possibile spiegazione delle scelte delle imprese riguardanti la sostituzione di fornitori locali con fornitori esterni. Focalizzando lattenzione su quel 30% di imprese intervistate che hanno sostituito i fornitori interni al distretto con altri esterni, interessante rilevare che in oltre l80% dei casi questi ultimi si trovano in altre regioni italiane e in un 15% circa nei Paesi dellEuropa occidentale (cfr. figura 4.5). Questo scenario conferma, una volta di pi, la netta prevalenza, nelle dinamiche del distretto brianzolo, delle reti corte, derivante dallimportanza attribuita dalle imprese (soprattutto quelle che operano nella fascia medio-alta del mercato) alla specificit, in termini di contenuto artigianale e di qualit, della produzione made in Italy. Lanalisi delle motivazioni che hanno indotto una ridotta parte del campione di imprese a ricercare fornitori allesterno del distretto fornisce unulteriore conferma di quanto andato emergendo: la variabile che ha guidato questo tipo di scelta stata, infatti, nella maggioranza dei casi, la ricerca di costi di produzione pi ridotti (come gi si intuiva dalla tabella 4.9). Una motivazione, questa, che spiega anche perch il ricorso a fornitori esterni cresca al ridursi della qualit della produzione (cfr. tabella 4.10), dove pi importante si rivela la concorrenza sul prezzo. In questo contesto, stupisce solo in parte la presenza, fra le motivazioni alla base del turnover tra fornitori interni ed esterni, della ricerca di una qualit produttiva pi adeguata, difficilmente comprensibile se si pensa al livello elevato della produ-

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Figura 4.5 Localizzazione di nuovi fornitori

Altre regioni italiane Unione Europea (a 15) Altre aree geografiche 0,0%

81,0%

14,3%

4,8% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

zione brianzola. Questa riposta motivata da una considerazione in realt molto semplice: le imprese che si sono rivolte a fornitori esterni al distretto, pur muovendosi con lobiettivo di ridurre i costi di produzione, non hanno optato per le produzioni dei Paesi emergenti; un chiaro segnale, questo, della contemporanea tensione verso prodotti che permettessero allimpresa di collocarsi nella fascia medio-alta del mercato.

Figura 4.6 Motivi sottostanti la sostituzione dei fornitori del distretto

Costi troppo elevati

72%

Qualit non adeguata

50%

Scarsa affidabilit Incapacit ad assecondare i processi innovativi 0%

22%

11% 20% 40% 60% 80%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

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4. I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MANUFACTURING

La tendenza, da parte di poco meno di un terzo delle imprese intervistate, a rivolgersi a mercati meno cari rispetto a quello brianzolo, ma comunque europei, pu essere allora letta come il risultato di una complessa mediazione tra la necessit di contenere i prezzi (per poter sostenere la concorrenza presente sulla fascia media del mercato) e la volont di rimanere ancorati alla realt e allimmagine di un sistema distrettuale di eccellenza, pur senza potersi permettere di sostenere una competizione diretta con i grandi nomi del made in Brianza (cfr. figura 4.6).

4.4 Imprese leader e subfornitura


Le valutazioni maturate nel corso dellanalisi sulla struttura produttiva (cfr. 4.2) suggeriscono alcune considerazioni utili per una riflessione pi approfondita sul complesso rapporto delle imprese leader con il mondo della subfornitura. Le dinamiche di reciproca interazione, infatti, sono state strettamente influenzate, negli anni, dallevolversi dei processi di internalizzazione ed esternalizzazione. Nel corso degli ultimi 5 anni, si rileva una sostanziale stabilit nel numero di fornitori, grazie a flussi in entrata e in uscita che si equivalgono. Questi cambiamenti riguardano, solitamente, una quota fisiologica di subfornitori (20%-30%) considerati occasionali, ovvero ai quali si ricorre con frequenza variabile e a seconda di specifiche necessit legate a lavorazioni particolari e sporadiche. Con i rimanenti subfornitori, invece, i rapporti sono estremamente stabili, basati, spesso, su collaborazioni decennali e su un reciproco interesse a lavorare insieme, dettato, nel caso del committente, dalla certezza di ottenere lavorazioni di qualit eccellente e, da parte del subfornitore, dallindubbio vantaggio di lavorare per imprese capaci non solo di generare volumi daffari ingenti, ma anche un flusso continuo di innovazioni di prodotto.

151

In un contesto caratterizzato da unelevata personalizzazione del prodotto finale, il rapporto con i subfornitori finisce per essere, necessariamente, fortemente collaborativo, spingendosi, in moltissimi casi, fino alla co-progettazione di materiali e prodotti. In questo senso, la richiesta, da parte di un mercato finale sempre pi esigente e dinamico, di sviluppare continue modifiche e innovazioni sui prodotti ha condotto le imprese a una sempre pi stretta collaborazione con i subfornitori, limitando i rapporti di tipo gerarchico ai casi, rari, di ordinativi standardizzati (pannelli nobilitati, minuterie metalliche, cerniere, ecc.) Il mantenimento di un rapporto collaborativo e non-rigido, tra laltro, nellinteresse sia dellimpresa committente, interessata alle specifiche competenze produttive che il subfornitore possiede, sia di questultimo, che da questa interazione finisce per trarre un indubbio vantaggio in termini di allargamento della propria gamma di prodotti33. del tutto evidente che lintensit e lampiezza di tale collaborazione dipendono fortemente dalle caratteristiche dellimpresa committente e dal tipo di prodotto: le imprese che operano in mercati di nicchia, di fascia alta, offrono generalmente prodotti fortemente personalizzati, da studiare in base alle esigenze di ciascun cliente e, quindi, per definizione, incompatibili con rapporti di tipo gerarchico tra committente e subfornitore; nel caso delle imprese che operano nella fascia intermedia del mercato, invece, caratterizzate da un ricorso pi frequente a produzioni standardizzate, i rapporti con i subfornitori si riducono spesso alla comunicazione delle specifiche tecniche del prodotto, che viene poi, eventualmente, rifinito e personalizzato a cura dellimpresa che lo commercializza. I rapporti con i subfornitori abituali, spesso caratterizzati da una forte componente interpersonale di conoscenza e di fiducia reciproca, vengono raramente formalizzati attraverso con33 Occorre ricordare, infatti, che il diritto di esclusiva che il committente impone al proprio subfornitore ha una durata limitata nel tempo (di solito, non pi di un anno); finito questo periodo, il subfornitore pu vendere il prodotto in questione (ormai maturo) anche ad altri suoi clienti, arricchendo, in questo modo, la propria offerta.

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4. I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MANUFACTURING

tratti di esclusiva e, comunque, quando succede, sempre con riferimento a poche tipologie di prodotti34. Va detto, tuttavia, che, molto spesso, limpresa leader finisce per saturare la capacit produttiva di molti suoi subfornitori, trasformando di fatto il rapporto in esclusivo. Unanalisi della composizione dellinsieme dei subfornitori, dal punto di vista della loro collocazione geografica rispetto allimpresa committente, evidenzia una prevalenza assoluta (nellordine dell85%-90%) di soggetti ubicati allinterno del distretto o, al pi, in Italia, soprattutto nel caso di lavorazioni di particolare complessit, che richiedano unelevata professionalit e un controllo diretto e continuo dellimpresa sul processo produttivo. Si registra invece un maggiore ricorso a fornitori esterni solo per lacquisto di stoffe per imbottiti (Francia) e di semilavorati a pi basso valore aggiunto: legno massello (Friuli-Venezia-Giulia, Europa dellEst, Sud America, Asia), pannelli truciolati (Veneto, Romania), minuterie metalliche. Anche in questo caso, tuttavia, tra il fornitore estero e limpresa si registra, molto spesso, lintermediazione di un grossista collocato sul territorio nazionale.

4.5 Lo sforzo innovativo nelle PMI indipendenti


I dati relativi ai percorsi innovativi disegnano un distretto allinterno del quale il 60% delle imprese non investe in R&S (cfr. figura 4.7). Questa considerazione preliminare, peraltro scontata, va completata con due osservazioni, che offrono un quadro pi efficace delle reali dinamiche innovative del distretto: esiste un nucleo di PMI indipendenti (circa un quinto del campione) che investe una porzione rilevante del proprio fatturato in R&S;

34 Una particolare stoffa ideata dallimpresa committente, che consente al fornitore la produzione della stessa con obbligo di esclusiva per i primi 2-3 anni; un particolare meccanismo o cerniera ecc.

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le imprese brianzole sono spesso orientate a non fare investimenti ad hoc per la ricerca, anche perch la maggioranza delle innovazioni nascono quotidianamente nel processo produttivo, in risposta alle esigenze del cliente.

Figura 4.7 Diffusione e intensit degli investimenti in R&S


Tra il 3% e il 5% 11% Meno del 3% 7% Non investono in R&S 59% Tra il 6% e il 9% 2% Il 10% o pi 21%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

Le spese per linnovazione pi facilmente definibili sono pertanto quelle legate allintroduzione di nuove soluzioni informatiche e organizzative, mentre quelle connesse a innovazioni di prodotto e di processo sono spesso frutto di un processo di learning by doing, soprattutto nelle imprese di piccole e medie dimensioni. In questo senso, la valutazione dei reali investimenti delle piccole e medie imprese brianzole in attivit di ricerca e sviluppo rischia di scontrarsi con la difficolt di quantificare il non-quantificabile: tutto quel lavoro quotidiano di sperimentazione, ideazione, invenzione e applicazione che svolge un ruolo fondamentale senza che le imprese siano in grado di quantificarlo. interessante rilevare, comunque, che il 56% delle imprese intervistate dichiara innovazioni di prodotto finalizzate alla creazione di prodotti nuovi per il mercato (cfr. figura 4.8); un indice reale, questo, del fatto che linnovazione, pur difficilmente quantificabile in termini di investimenti in R&S, rimane uno dei fattori competitivi pi importanti per le imprese del distretto brianzolo.

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4. I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MANUFACTURING

Figura 4.8 Innovazioni introdotte

Di prodotto (nuovi per il mercato) Introd. tecnol. informatiche Di prodotto (nuovi per lazienda) Organizzative 25,4% 37,3%

55,9%

35,3%

Di processo

16,9%

0%

20%

40%

60%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

A ci si aggiunge una forte propensione a introdurre innovazioni nel campo tecnologico e informatico, a testimonianza della crescente centralit delle nuove tecnologie per migliorare le performance dellimpresa, anche in relazione al loro sempre pi intenso utilizzo nel campo della R&S.

4.6 Ricerca e innovazione nelle imprese leader


Se il tema dellinnovazione gi centrale nelle imprese di minore dimensione, ulteriore rilevanza acquista tra le imprese leader che hanno anche assunto il ruolo nel distretto di ricercare e sperimentare il nuovo in modo pi strutturato. Ugualmente, non risulta agevole nemmeno in questo caso definire la quota di fatturato delle imprese leader destinata alla R&S; questo deriva dal fatto che, spesso, le imprese, pur avendo del personale specificamente dedicato allo studio di nuovi prodotti e materiali, non programmano attivit di ricerca pura.

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La ricerca e le innovazioni, sia di tipo incrementale che radicale, di conseguenza, nascono come risposta a problemi specifici legati alla produzione e, in alcuni casi, come risposta a necessit derivanti da richieste particolari di un cliente. Una parte rilevante del processo di innovazione certamente rintracciabile nellattivit di progettazione e design, che d contenuto estetico e tecnico ai prodotti. Il sistema distrettuale gioca, in questo senso, un ruolo molto importante: il rapporto di collaborazione-competizione che caratterizza i legami fra imprese tende a favorire un processo di innovazione continuo e una capillare e veloce diffusione dellinnovazione e del design. Attraverso rapporti di collaborazione di diversa natura (dal semplice contatto al pi complesso design congiunto di prodotti e processi) si generano flussi di informazioni e conoscenze di stimolo per le imprese. Gli attori del processo di diffusione dellinformazione sono molteplici: dai rappresentanti di prodotti, ai produttori di macchinari, ai designer. In questo processo, hanno giocato un ruolo chiave lindustrial design, tramite il ricorso a designer esterni al distretto, e la vicinanza con Milano (complice anche lannuale Salone del Mobile), che ha da sempre rappresentato un fattore critico di successo. Infine, appare rilevante, nel processo di disseminazione delle conoscenze e delle competenze, anche il turnover di personale tecnico tra i produttori. Vi sono, poi, le innovazioni legate alla ricerca sui nuovi materiali, che forniscono un ulteriore impulso allo sviluppo di nuove professionalit necessarie a far fronte alle sempre pi complesse e specifiche lavorazioni. Dalle innovazioni nei materiali e nel design, derivano poi le necessarie innovazioni di processo. In alcuni casi, poi, queste ultime sono rese necessarie dal fisiologico rinnovo dei macchinari di produzione. Come gi segnalato, tutte le imprese leader individuano nella capacit di innovare lestetica dei propri prodotti uno dei pi importanti punti di forza. La maggioranza di queste innovazioni nasce allinterno dellim-

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4. I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MANUFACTURING

presa stessa; spesso dallinterazione tra gli architetti cui limpresa si rivolge35 e gli artigiani interni allazienda stessa. Nello scenario descritto, le collaborazioni con Universit o centri di ricerca finalizzate allideazione di nuovi prodotti o materiali sono estremamente rare. Le imprese partecipano sovente a seminari e interviste, ma non esiste un rapporto di scambio di informazioni e di idee con soggetti esterni allimpresa (siano essi Universit, come si diceva, o altre imprese) che non siano i subfornitori della stessa.

4.7 Relazioni di distretto e capitale umano


Proprio perch linnovazione ha una dimensione poco codificata e avanza attraverso processi di learning molto esperienziali e relazionali il ruolo del distretto e delle risorse umane decisivo. Il distretto percepito, dalla maggioranza delle imprese brianzole, soprattutto quelle di piccola e media dimensione, come un milieu nel quale sono inserite, che offre soprattutto beni immateriali: una cultura del lavoro, una concezione di servizio e di attenzione al cliente, una certa etica degli affari che consente frequenti e ripetute interazioni anche non formalizzate. Non emerge invece una percezione netta di struttura di servizio alle imprese; differentemente dalle grandi imprese, non riescono a sfruttarne il potere di richiamo presso le istituzioni e la politica, si sentono escluse da qualsiasi processo di governo del territorio in unarea in cui le scelte di carattere urbanistico, infrastrutturale e di organizzazione della logistica toccano nervi scoperti.

35 molto raro che il design dei prodotti venga studiato e realizzato dallimprenditore stesso o da dipendenti dellimpresa; questa fase iniziale della progettazione di nuovi prodotti abitualmente affidata a designer esterni, legati allimpresa da rapporti di consulenza; questo non ha impedito, negli anni, la nascita di relazioni stabili di alcune imprese con due o tre designer, che hanno cos fortemente caratterizzato lo stile dei relativi prodotti, conducendo, quasi, a una identificazione dello stesso con la filosofia dellimpresa.

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Le iniziative di marketing territoriale sono molto rare e vengono percepite quasi sempre legate a eventi specifici (come la partecipazione a manifestazioni fieristiche), prive di unottica di medio-lungo periodo. Finisce per prevalere un forte individualismo delle imprese brianzole, orientate giustamente a considerare il proprio successo dipendente da scelte aziendali vincenti prima e pi che da strategie di sistema sviluppate in unottica di medio-lungo periodo. Un po di questo scetticismo verso una dimensione aggregata dellagire si ripercuote anche sui temi del lavoro e della formazione. Sono infatti rare le occasioni di formazione strutturata persino allinterno delle imprese leader; la strada percorsa piuttosto quella della formazione on-the-job, basata sulla quotidiana esperienza allinterno degli stabilimenti produttivi dellazienda. I momenti pi importanti di formazione degli addetti alla produzione coincidono spesso con la sostituzione dei vecchi macchinari con i nuovi; in questo caso, tuttavia, sono gli stessi fornitori delle attrezzature a offrire momenti di istruzione sullutilizzo delle stesse. Dal punto di vista dellofferta formativa del territorio, lIpsiaMeroni di Lissone36 e il Terragni di Meda37 sono gli unici attori locali del settore dellistruzione e della formazione che le imprese considerano capaci di fornire figure professionali adeguate alle loro esigenze, anche se in numero molto minore rispetto alle reali necessit del settore. Questa insufficienza numerica non discende da carenze nelle scuole, ma da dinamiche pi complessive, che vedono i giovani allontanarsi sempre pi da una prospettiva di lavoro nellambito della lavorazione del legno per larredo. Da un lato, si sperimenta una progressiva perdita di know-how e di artigianalit, che rende sempre pi complesso il reperimento di subfornitori e di operai in grado di eseguire le com36 www.ipsiameroni.it/index.htm 37 www.cfpmeda.com

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4. I GRANDI ASSI DEL CAMBIAMENTO: IL MANUFACTURING

plesse lavorazioni richieste dalle imprese che producono mobili di alta gamma, una tipologia di prodotto che prevede ancora una forte dose di manualit e personalizzazione del prodotto finale. Una conseguenza di questa situazione unacuita competizione orizzontale sul mercato del lavoro che porta a sottrarsi gli operai. Questa carenza progressiva di manodopera specializzata viene indicata dagli imprenditori come il vero problema del distretto, in grado di portarlo, in un futuro non troppo lontano, alla crisi. Una previsione, questa, che sottolineata con maggiore intensit dalle imprese che producono mobili in stile; chi si muove nel mercato dellarredo di design, invece, pur avvertendo, periodicamente, il problema, pi orientato a pensare che la frequente introduzione di nuovi materiali e di macchinari sempre pi efficienti finir per rendere complessivamente sufficienti, a livello di sistema distrettuale, gli artigiani che riusciranno a sfuggire alle dinamiche evidenziate.

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Capitolo 5
REGGERE LA COMPETIZIONE GLOBALE: IL PRESIDIO DEI MERCATI

Reggere la competizione globale: il presidio dei mercati


ANDREA MARTIGNANO e MICHELE SCARPINATO
Dopo aver discusso approfonditamente la riorganizzazione della produzione a livello di impresa e di distretto viene il momento di toccare lo snodo dei mercati dove, a tratti, pi chiaramente emergono alcune difficolt connesse proprio alla piccola dimensione aziendale. Il punto di partenza del ragionamento certamente linternazionalizzazione commerciale che nel segmento delle PMI indipendenti un po pi sviluppata rispetto alla media delle imprese minori del distretto che frequentemente lavorano per altre imprese o per intermediari nazionali.

5.1 Internazionalizzazione commerciale delle PMI indipendenti


Losservazione dei dati relativi alle esportazioni consegna peraltro unapertura ai mercati internazionali decisamente inferiore a quella indicata dalle imprese leader, generalmente attestata su valori superiori al 60%. Le PMI indipendenti che non esportano rappresentano un quarto del campione, mentre quelle che esportano meno del 50% della propria produzione sono poco pi del 34%; solo un terzo delle imprese intervistate fa registrare una percentuale di export sul fatturato superiore al 70% (cfr. figura 5.1).

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Le dinamiche evidenziate appaiono peraltro solo in parte legate a cambiamenti recenti; losservazione dellevoluzione del peso dellexport sulle imprese nel corso dellultimo quinquennio (cfr. figura 5.2) rivela infatti una sostanziale stabilit (55%) delle imprese, affiancata, per, da alcuni fenomeni di mutamento: il 26% delle PMI intervistate, infatti, ha registrato un aumento della quota delle esportazioni sul proprio fatturato; circa un quinto del campione, invece, una sua diminuzione.

Figura 5.1 Distribuzione delle imprese per quota di esportazioni sul fatturato
20% - 49% 11% 50% - 69% 7%

1% - 19% 17% 0% 26%

70% o pi 33%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

Figura 5.2 Andamento della quota di esportazione sul fatturato negli ultimi 5 anni
aumentata 26%

diminuita 19%

rimasta costante 55%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

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Questo dato preliminare va letto congiuntamente a quello relativo al posizionamento sul mercato delle imprese intervistate: la met delle imprese che hanno fatto registrare un incremento della quota di export sul fatturato operano, infatti, sulla fascia alta del mercato e le restanti su quella intermedia, anche se la maggioranza delle imprese di fascia media mostra una sostanziale stabilit della propria quota di export sul fatturato (cfr. tabella 5.1). Particolarmente interessante, poi, il risultato ottenuto dalle imprese di fascia alta, dal momento che solo il 7% di esse ha visto calare la quota di esportazioni sul fatturato.

Tabella 5.1 Distribuzione delle imprese secondo il posizionamento di prodotto e landamento delle esportazioni
Quota di esportazioni sul fatturato negli ultimi 5 anni Aumentata Costante Diminuita Totale imprese rispondenti % su imprese rispondenti Fascia alta 53,8 38,5 7,7 13 Fascia media 19,4 55,6 25,0 36 Fascia bassa 100,0 3

Nota: i valori assoluti relativi alla suddivisione in fasce differiscono da quelli riportati in altre tabelle a causa del minor numero di imprese che hanno risposto alla domanda relativa alla quota di esportazioni sul fatturato Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

Un fenomeno, quello indicato, che permette di ipotizzare, ancora una volta, la complessiva tendenza della parte pi dinamica del distretto corrispondente a un terzo circa delle imprese intervistate ad attuare strategie di crescita particolarmente dinamiche e attive. I mercati serviti con una frequenza regolare sono quello regionale (68%) e quello nazionale (58%), seguiti dalleuropeo e dallamericano; pi sporadica la presenza in Asia, anche se sono in crescita le esperienze, ancora occasionali, nellarea indiana e medio-orientale e in Cina, mercato verso il quale permane ancora una certa diffidenza (cfr. tabella 5.2).

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5. REGGERE LA COMPETIZIONE GLOBALE: IL PRESIDIO DEI MERCATI

Tabella 5.2 Mercati serviti


Aree geografiche Abituale Regionale Nazionale Unione Europea (a 15) Europa Orientale ed ex URSS America Cina Resto dellAsia (incluse Medio Oriente e India) Altre aree geografiche Totale imprese intervistate 15,0 5,0 60 18,3 16,7 60 66,7 78,3 60 68,3 58,3 46,7 36,7 26,7 5,0 % su imprese rispondenti Occasionale 13,3 25,0 23,3 18,3 20,0 8,3 Mai 18,3 16,7 30,0 45,0 53,3 86,7

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

La propensione a esportare mostra una certa relazione con le dimensioni dellimpresa; non si tratta, tuttavia, di una semplice correlazione tra dimensione dellimpresa e variet dei mercati serviti. In particolare, appaiono assai propense a differenziare in modo crescente i propri mercati di sbocco le micro imprese, con meno di 10 addetti, e quelle di medie dimensioni (20-49 addetti): queste due classi congiuntamente vanno a costituire linsieme delle imprese di fascia alta. Ancora una volta, possibile evidenziare la presenza, allinterno del campione, di una tipologia di imprese che appare particolarmente dinamica e che si caratterizza: per una produzione di alto livello; per una continua tensione verso la qualit quale fattore competitivo principale; per la conseguente tendenza a rivolgersi a fornitori interni al distretto con un atteggiamento collaborativo finalizzato a risolvere i problemi di qualit della lavorazione; per una crescente propensione a estendere i propri mercati di sbocco. un insieme, quello evidenziato, costituito da imprese che ten-

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dono sempre pi ad adottare strategie simili a quelle delle aziende leader del distretto; strategie basate sulla volont di affrontare la crescente concorrenza internazionale con prodotti che siano visibilmente legati a un superiore concetto di qualit. Restano escluse da questa dinamica, o si muovono con maggiore lentezza, le piccole imprese (10-19 dipendenti), pi legate alla produzione in subfornitura o in conto terzi, come evidenziato dal peso ancora molto elevato, sul loro fatturato, del mercato regionale e nazionale. Interessante, invece, segnalare la propensione delle microimprese verso i mercati extra-europei, in gran parte collegabile alla presenza in questo gruppo di imprese operanti su mercati di nicchia con prodotti di elevatissima qualit e ad alto contenuto artigianale, che riescono a raggiungere una clientela internazionale e selezionatissima. Landamento del fatturato fornisce unulteriore chiave di lettura, peraltro coerente con le osservazioni fin qui esposte (cfr. tabella 5.3): le imprese che fanno registrare, negli ultimi tre anni, un incremento del fatturato mostrano anche una maggiore propensione ad affacciarsi su un ventaglio di mercati esteri pi ampio. Questo coerente con landamento complessivo dal momento che le imprese con un fatturato in crescita operano, in buona parte, su mercati di fascia alta. Un mercato particolarmente difficoltoso che necessita per essere approcciato di strategie aggressive quello cinese, molto sensibile alle potenzialit economiche dellimpresa e alla dinamicit della sua crescita. Una connotazione differente rispetto a quella che sembra assumere il resto dellarea asiatica, sulla quale cominciano a puntare, con strategie probabilmente differenti, sia le imprese in crescita, che quelle in difficolt; alcune di queste ultime, in particolare, spinte, almeno in parte, dalla necessit di ampliare il proprio mercato di riferimento pi in senso quantitativo, garantendosi adeguati volumi. Lalternativa nella direzione di un pubblico facoltoso e qualificato di fatto preclusa per queste aziende in ragione dei notevoli investimenti che questultimo tipo di target richiede della

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5. REGGERE LA COMPETIZIONE GLOBALE: IL PRESIDIO DEI MERCATI

Tabella 5.3 Andamento del fatturato negli ultimi tre anni secondo i mercati serviti abitualmente
Aree geografiche % su imprese rispondenti Fatturato in crescita Regionale Nazionale Unione Europea (a 15) Europa Orientale ed ex URSS America Cina Resto dellAsia (incluse Medio Oriente e India) Altre aree geografiche Totale imprese rispondenti 18,8 6,3 16 8,3 24 25,0 12,5 16 62,5 62,5 62,5 50,0 37,5 12,5 Fatturato stabile 79,2 50,0 29,2 33,3 12,5 4,2 Fatturato in contrazione 56,3 62,5 56,3 31,3 37,5

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

necessit di continui miglioramenti e di mantenimento delleccellenza del prodotto. Non possibile escludere, daltronde, che alcune delle imprese in difficolt scelgano, coerentemente con una decisione di investimento forte nella riqualificazione del proprio prodotto, di cercare proprio nei mercati emergenti nuove nicchie di utenza facoltosa e qualificata. A conferma di quanto si sin qui detto, le imprese di fascia alta mostrano una maggiore propensione a esportare su mercati extra-europei, seguite dalle imprese pi dinamiche che operano nella fascia intermedia, ma molto lontane dal sostanziale eurocentrismo della fascia bassa del mercato (cfr. tabella 5.4). particolarmente interessante osservare, in questo senso, che un quinto delle imprese di fascia alta esporta in Cina, una performance paragonabile a quella realizzata dalle imprese di fascia media in America e che evidenzia, nel caso cinese, la crescente apertura verso il mercato del lusso, del design e del made in Italy di una nuova classe di ricchi, cui le imprese di fascia alta del distretto brianzolo cominciano a guardare con interesse.

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Tabella 5.4 Distribuzione delle imprese secondo il posizionamento di prodotto e i mercati serviti abitualmente
Aree geografiche % su imprese rispondenti Fascia alta Regionale Nazionale Unione Europea (a 15) Europa Orientale ed ex URSS America Cina Resto dellAsia (incluse Medio Oriente e India) Altre aree geografiche Totale imprese rispondenti 38,5 7,7 13 9,3 4,7 43 3 38,5 46,2 61,5 61,5 61,5 23,1 Fascia media 74,4 62,8 44,2 30,2 18,6 Fascia bassa 100,0 66,7 33,3 33,3

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

5.1.1 LE STRATEGIE DI INTERNAZIONALIZZAZIONE PERSEGUITE Lanalisi delle strategie di internazionalizzazione delle PMI indipendenti restituisce limmagine di un distretto ancora fortemente concentrato sul consolidamento del mercato nazionale e dei mercati esteri gi presidiati, in particolare lEuropa occidentale. tuttavia possibile rilevare la presenza di un nucleo forte di imprese (53%) che stanno puntando anche alla conquista di nuovi mercati esteri (cfr. figura 5.3). Questattivit di penetrazione di nuovi mercati e di espansione del proprio bacino di utenza si concentra, principalmente, sui Paesi dellEuropa, sia occidentale che orientale, e sul mercato americano. Non vanno sottovalutati, tuttavia, i tentativi rivolti verso Asia e Cina: nel primo caso, si di fronte a un mercato che fa gi registrare una buona attivit di consolidamento delle posizioni acquisite; nel caso cinese, invece, evidente la presenza di iniziative pi isolate e puntuali (cfr. figura 5.4), dettate da una

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5. REGGERE LA COMPETIZIONE GLOBALE: IL PRESIDIO DEI MERCATI

Figura 5.3 Diffusione delle strategie di penetrazione e consolidamento

Consolidamento del mercato nazionale Consolidamento dei mercati esteri Penetrazione dei mercati esteri 48% 50% 52% 53% 55%

63%

54%

56%

58%

60%

62%

64%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

politica certamente di maggiore prudenza nei confronti di un mercato ancora tutto da scoprire, come del resto risulta gi evidente dal fatto che quasi solamente le imprese pi strutturate (20-49 addetti), di fascia alta e con un fatturato in crescita si arrischiano, per ora, a lavorare su questo mercato (cfr. tabelle 5.3, 5.4). Il mercato cinese sta rivivendo, in questo senso, il percorso gi sperimentato dalle aree dellEuropa orientale e dallarea asiatica, nelle quali sono ormai attive diverse iniziative di consolidamento. Quasi un terzo (28%) delle PMI del campione ha attuato, negli ultimi tre anni, strategie di penetrazione focalizzate alla conquista di nuove aree geografiche e, solo in misura minore (13%), di nuovi segmenti o nicchie di mercato; a queste si aggiunge un 12% di imprese che hanno attuato entrambe le strategie. Le imprese posizionate sulla fascia alta del mercato attuano, in particolare, entrambe le strategie in eguale misura, mentre quelle che operano nella fascia intermedia si concentrano maggiormente sulla ricerca di nuove aree geografiche nelle quali esportare i propri prodotti (cfr. tabella 5.5), segno evidente, tra le altre cose, di una ridotta propensione ad attuare innovazioni di prodotto.

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Figura 5.4 Diffusione delle strategie di penetrazione e di consolidamento secondo i mercati esteri

Europa Orientale ed ex URSS Unione Europea (a 15)

38% 48% 55% 35% 35% 33% 5% 23% 20% 23% 5% 18% Consolidamento Penetrazione

America

Cina Resto dellAsia (con Medio Oriente e India) Altre aree geografiche 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

Tabella 5.5 Distribuzione delle imprese secondo le azioni di penetrazione di nuovi mercati e posizionamento del prodotto
Aree mercato Fascia alta Solo nuove aree geografiche Solo nuovi segmenti/ nicchie di mercato Entrambe Nessuna penetrazione Totale imprese rispondenti 30,8 15,4 23,1 13 9,3 11,6 53,5 43 66,7 3 13,6 11,9 47,5 59 30,8 25,6 33,3 27,1 % su imprese intervistate Fascia media Fascia bassa Totale

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

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5. REGGERE LA COMPETIZIONE GLOBALE: IL PRESIDIO DEI MERCATI

La mancanza di strategie di penetrazione, delluno e dellaltro tipo, si fa infine evidente con il passaggio dalla fascia media a quella bassa, in corrispondenza della quale solo un terzo delle imprese assume un atteggiamento pi dinamico. La propensione delle imprese operanti nella fascia medio-alta del mercato ad attuare strategie di penetrazione su nuove aree geografiche o nicchie di mercato influenzata, almeno in parte, dalla consistente presenza, allinterno di questo gruppo, di imprese di medie dimensioni. Allo stesso modo, la forte componente di piccole e micro imprese (da 1 a 19 addetti) allinterno della fascia media pu spiegare la tendenza, in questo gruppo, a non attuare alcuna strategia di penetrazione di nuovi mercati. Le scelte di internazionalizzazione sembrano sortire un effetto evidente sulle performance complessive delle imprese in termini di fatturato e di addetti (cfr. tabella 5.6). Le imprese che aggrediscono muovi mercati mostrano infatti un fatturato e un andamento delloccupazione o in crescita o, per lo meno, stabile; questo conferma, indirettamente, che questo tipo di strategia richiede investimenti tali da poter essere sostenuti solo da imprese caratterizzate da una buona situazione economica complessiva. Nel caso di azioni rivolte alla conquista di nuovi segmenti di mercato, invece, pi frequente la presenza di imprese caratterizzate da un fatturato in leggera o forte contrazione; in questultimo caso, la decisione di operare su nuovi segmenti di mercato appare come un tentativo di risollevare le sorti dellimpresa, fornendo nuovo ossigeno. La lettura dei dati appare ancora pi netta per le imprese che non hanno adottato alcuna strategia di penetrazione: si tratta, in questo caso, di imprese di piccole e micro dimensioni, operanti nella fascia bassa e medio-bassa del mercato e con un mercato di riferimento prevalentemente regionale e nazionale (cfr. tabelle 5.3, 5.4) Esiste, in altre parole, una relazione complessa tra strategie di internazionalizzazione, dimensione aziendale, posiziona-

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Tabella 5.6 Distribuzione delle imprese secondo le azioni di penetrazione di nuovi mercati e performance aziendali
Fatturato e occupazione % su imprese rispondenti Solo Solo nuovi nuove segmenti/ aree nicchie geografiche di mercato Andamento del fatturato In crescita Stabile In contrazione Totale imprese rispondenti Andamento delloccupazione In crescita Stabile In contrazione Totale imprese rispondenti 41,2 41,2 17,6 17 25,0 62,5 12,5 8 28,6 57,1 14,3 7 10,7 60,7 25,0 28 43,8 18,8 37,5 16 28,6 28,6 42,9 7 57,1 42,9 7 11,5 61,5 26,9 26 Entrambe Nessuna penetrazione

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

mento dellimpresa sul mercato e andamento delle variabili economiche aziendali, che disegna, allinterno del distretto, differenti categorie di imprese, cui possibile attribuire, come si visto nel corso dellanalisi, strategie e comportamenti ad esse coerenti.

5.2 Le imprese leader del distretto: uninternazionalizzazione robusta ma non completa


Il ruolo di teste dariete per raggiungere i mercati internazionali sostanzialmente affidato ai grandi nomi del distretto, che proprio nelle esportazioni hanno trovato unefficace via duscita dalla crisi profonda del mercato nazionale. vero che vi sono alcuni artigiani eccellenti, di medie dimensioni, che

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5. REGGERE LA COMPETIZIONE GLOBALE: IL PRESIDIO DEI MERCATI

lavorano molto per lestero, specializzati in produzioni elitarie e fortemente di nicchia (sono quelli che poi espongono anche al Salone del Mobile di Milano), ma tutti gli altri, quelli che partecipano solo al MIA (Salone di Monza), si muovono prevalentemente sul mercato locale, con produzioni di gamma intermedia. In questo senso, la qualit dei prodotti e la notoriet del marchio sono le principali variabili che permettono alle imprese leader di penetrare efficacemente nei mercati internazionali. Le piccole-medie imprese, operanti nella produzione di prodotti di media qualit, e gli artigiani, se, da una parte, non hanno la forza o la volont di attaccare i mercati esteri, dallaltra, tuttavia, subiscono fortemente sul mercato locale la concorrenza di prodotti esteri a medio-basso costo, che li spingono a loro volta ad acquistare semilavorati dalle imprese italiane (Veneto) e straniere (Romania) del mobile di qualit inferiore. Il paradosso, nel caso di questultima tipologia di imprese brianzole, consiste nel subire sul proprio mercato locale la concorrenza internazionale, senza riuscire ad attrezzarsi adeguatamente per competere con le stesse modalit e con uguale efficacia. Nel caso delle imprese leader, invece, lerrore di fondo sta nel non essere riuscite a elaborare una strategia di internazionalizzazione compiuta e, in altri termini, nellessersi rifugiate in un atteggiamento difensivo, invece che aggressivo, sui nuovi mercati, attraverso la pianificazione di investimenti di carattere sia produttivo che distributivo38, con un orientamento strategico di tipo market seeking. I mercati di sbocco pi importanti per le imprese del distretto rimangono quello nazionale e quello europeo. Questultimo evidenzia notevoli differenze tra i vari Paesi: in Francia, le specificit strutturali del sistema distributivo caratterizzato dalla presenza predominante della grande distribuzione, poco adatta a rappresentare una vetrina
38 Lapproccio delle grandi imprese del distretto del legno-arredo ai mercati internazionali stato, finora, di tipo puramente commerciale, orientato alla vendita dei propri prodotti sui mercati internazionali, senza strategie di medio-lungo periodo finalizzate allacquisizione stabile di ampie quote della domanda.

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adeguata per marchi posizionati in fasce di mercato estremamente elevate hanno costituito una barriera notevole alla penetrazione del prodotto brianzolo di qualit; nel Regno Unito, i parametri tecnici relativi ai materiali, estremamente rigidi, hanno costituito, negli anni, una forte barriera allentrata, che solo ultimamente ha perso parte della sua efficacia; il mercato britannico, inoltre, caratterizzato dalla presenza molto importante di internal designers che intervengono nella fase della costruzione dei nuovi appartamenti, dotandoli di gran parte dellarredo (cucina, mobili per il soggiorno e la camera da letto) e facendo cos da tramite verso le grandi imprese produttrici di arredamento per interni; la Germania costituisce un mercato di sbocco storico per le imprese brianzole del legno-arredo; a partire dal 2001, tuttavia, si assistito a un brusco calo della domanda, legato a una situazione di crisi generalizzata del sistema economico tedesco; solo nellultimo anno il mercato teutonico sembra far rilevare i primi segni, seppur deboli, di ripresa; il mercato spagnolo manifesta, da qualche anno, una sempre pi intensa attenzione verso la produzione brianzola; lapertura, su questo mercato, di nuovi spazi per le imprese del distretto, tuttavia, si accompagna alla rapida crescita, quantitativa e qualitativa, dei competitors locali; si registra, negli ultimi 3-4 anni, qualche segnale interessante nellarea dellEst Europa, la cui progressiva partecipazione alle dinamiche del sistema economico internazionale sta conducendo alla nascita di una classe di nuovi ricchi, per ora molto ristretta, dotata di un livello di ricchezza che consente loro di accedere a una serie di status symbol mutuati dalla cultura occidentale (auto di lusso, moda, arredamento di alta gamma, ecc.). Focalizzando lattenzione sui mercati extra-europei, si rileva che: le imprese leader del distretto brianzolo ottengono risultati discreti, ormai da molti anni, in Giappone e negli Stati

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5. REGGERE LA COMPETIZIONE GLOBALE: IL PRESIDIO DEI MERCATI

Uniti, con qualche difficolt in pi nel caso di questultimo mercato39; tra i mercati emergenti, la Russia e lEstremo Oriente hanno fatto rilevare, negli ultimi due anni, buone prospettive di crescita; tuttavia, soprattutto nel caso dellex Repubblica Sovietica, gli imprenditori mantengono alcune perplessit sul livello di sicurezza complessivo del SistemaPaese, anche a causa di persistenti difficolt nel campo della normativa contrattualistica; un mercato di ancora difficile penetrazione, invece, quello dellAmerica Latina, a causa, soprattutto, delle difficolt a individuare le professionalit adatte cui affidare la distribuzione e lassistenza post-vendita; nel caso del Brasile, poi, si aggiunge la presenza di elevatissimi dazi sullimportazione di mobili40; la quota dellexport sul fatturato delle imprese leader del distretto molto variabile, ma non scende quasi mai sotto il 40%, con una diffusa tendenza a incrementi nellordine del 5%-10% anno, da riferire, principalmente, alla penetrazione in nuovi mercati (Europa dellEst, Russia, Asia).

5.3 Dai mercati alle strategie: le scelte delle PMI indipendenti


La necessit, da parte delle imprese che operano nel settore del legno-arredo, di affrontare una competizione che si gioca sempre di pi su scala internazionale, ha generato un crescente interesse verso il canale distributivo e la funzione commerciale, considerati ormai, anche da parte delle piccole imprese, degli ambiti strategici determinanti per conservare e incrementare la propria posizione sul mercato.

39 Negli USA riescono a lavorare con buoni risultati solo le grandi imprese. un mercato particolare e difficile, caratterizzato da una mentalit e un gusto che mal si adattano a un prodotto poco standardizzato e a forte caratterizzazione artigianale. 40 Una soluzione per penetrare in questo mercato, ad esempio, potrebbe essere lassemblaggio in loco, ma occorrerebbe trovare figure professionali adatte a questattivit.

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In questo contesto, le PMI intervistate, in modo analogo alle imprese leader, stanno dedicando risorse crescenti allo sviluppo del canale commerciale e distributivo. Il significativo incremento delle azioni rivolte al rafforzamento del brand e della rete di agenti da parte di pi della met del campione, allora, va visto proprio nellottica di una strategia volta a consolidare limmagine dellazienda presso il consumatore, una scelta di grande importanza e che richiede forti investimenti e molta fiducia nel proprio prodotto (cfr. figura 5.5). Nella stessa prospettiva, il 40% delle imprese del campione sta realizzando accordi con nuovi distributori, con un notevole incremento rispetto al passato (16%). Rimane poco diffusa, anche per una questione di costi elevatissimi, lapertura di propri negozi monomarca. Questo cambio di prospettiva, tuttavia, non stato sufficien-

Figura 5.5 Strategie commerciali e distributive

Rafforzamento del brand Rafforzamento rete di agenti Accordi con nuovi distributori Costituzione show-room allestero Accordi e joint venture per punti vendita allestero Costituzione propri negozi monomarca 0%

20% 53%

18% 49%

16% 39%

4% 12%

10% 10% In passato 4% 6% 10% 20% 30% 40% Ora

50%

60%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

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5. REGGERE LA COMPETIZIONE GLOBALE: IL PRESIDIO DEI MERCATI

temente forte da indurre le imprese brianzole ad abbandonare il loro storico individualismo, facendo rilevare, in questo senso, una riconfermata diffidenza verso possibili accordi con altre imprese rivolti allapertura di punti vendita allestero (cfr. figura 5.5) o alla commercializzazione dei rispettivi prodotti (cfr. figura 5.6). Questultimo aspetto potrebbe trovare una giustificazione di natura meno culturale e pi economica nella considerazione degli ingenti investimenti richiesti da una strategia commerciale orientata al mantenimento di una forza di vendita sia allestero che in Italia. Tuttavia, questa interpretazione non sembra spiegare in modo del tutto soddisfacente lincremento non irrilevante delle strategie rivolte allapertura di show-room allestero. Le dinamiche evidenziate vengono confermate, nelle loro linee generali, dallanalisi che focalizza lattenzione sulle principali aree geografiche di riferimento (cfr. tabella 5.7), bench, come gi evidenziato con riferimento alle esportazioni, ciascun mercato finisca per influenzare lintensit, in termini di azioni, delle strategie messe in campo, in base al grado di affidabilit, maturit e ampiezza della domanda potenzialmente intercettabile.

Figura 5.6 Realizzazione di accordi con altre imprese per la commercializzazione dei prodotti
Accordi con altre imprese esterne al distretto 8% Accordi con altre imprese del distretto 5% Non hanno realizzato accordi 84%

Accordi con altre imprese interne ed esterne al distretto 3%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

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Tabella 5.7 Relazione tra strategie commerciali e distributive e aree geografiche di penetrazione dei mercati
Strategie commerciali Mercato nazionale Rafforzamento del brand Rafforzamento della rete di agenti Costituzione di propri negozi monomarca Accordi con nuovi distributori Accordi e joint venture per punti vendita allestero Costituzione di show-room allestero 50,0 44,7 7,9 36,8 7,9 7,9 UE-15 42,9 50,0 7,1 14,3 21,4 7,1

5.4 Servizi e clienti: strategie distributive delle imprese leader


La competitivit delle imprese nel settore del mobile tende a basarsi sempre pi non solo sulle caratteristiche intrinseche del prodotto (qualit, innovazione, design, ecc.), ma anche sul ruolo rilevante della fase a valle del processo produttivo: la rete di distribuzione e le modalit e capacit con cui si arriva al cliente finale. In un contesto caratterizzato da unelevata frammentazione dei modelli di acquisto e consumo, le modalit di interazione fra il consumatore finale e il produttore e, in ultima analisi, la capacit di questultimo di vendere in modo da valorizzare il prodotto diventano cruciali nel determinare la risposta del mercato. La rete di distribuzione si configura, in questo senso, come efficace strumento per aumentare il valore dellofferta del produttore stesso, veicolando, nel contempo, informazioni sia dal produttore al consumatore che viceversa, aiutando il primo a delineare il pattern di consumo e le esigenze del cliente. Per quanto nel settore del legno-arredo si vada progressivamente affermando un nuovo modello di interazione fra indu-

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5. REGGERE LA COMPETIZIONE GLOBALE: IL PRESIDIO DEI MERCATI

% su imprese rispondenti Europa Orientale ed ex URSS 63,2 63,2 5,3 36,8 10,5 15,8 America 69,2 53,8 7,7 15,4 23,1 15,4 Cina 44,4 22,2 33,3 22,2 Resto dellAsia (con Medio Oriente e India) 5,6 5,6 2,2 2,2 Altre aree geografiche 1,4 8,6 4,3 2,9

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

stria e distribuzione41, attualmente il passaggio non si ancora completato e il modello distributivo continua ad apparire frammentato e poco competitivo. Nella maggioranza dei casi, infatti, gli investimenti rivolti verso lestero si concentrano sulla commercializzazione dei prodotti tramite agenti e rivenditori42 e sullo sviluppo di specifici corner allinterno di punti vendita tradizionali multiprodotto; solo raramente si registra lapertura di show-room monomarca e, nella maggioranza dei casi, queste esperienze si traducono in una sorta di vetrine, di esposizioni permanenti, dei propri prodotti, con scarso successo dal punto di vista delle vendite. La risposta del distretto alla nuova sfida competitiva posta dalla crescente concorrenza internazionale per ora, dunque, molto limitata: produzione e distribuzione continuano a essere, nella maggioranza dei casi, disgiunte e il produttore brianzolo continua a non avere un accesso diretto realmente efficace al mercato.

41 La concentrazione delle reti distributive in corso, ma la distribuzione di mobili in Italia continua a essere fortemente frammentata (circa 20.000 punti vendita) e dominata dai tradizionali negozi multi-prodotto, che pesano per circa il 75%. In questo scenario, la grande distribuzione riveste un peso ancora modesto (5% del mercato), mentre sono ancora poco diffusi gli show-room monomarca. 42 Ai quali affidata lassistenza post-vendita e che spesso vengono invitati, dallimpresa, a partecipare a iniziative di formazione sui prodotti.

181

La distribuzione, infatti, avviene per lo pi attraverso un agente (il pi delle volte plurimandatario) o, in alcuni casi, attraverso un rapporto diretto con il rivenditore; sono assai sporadici i casi, invece, in cui viene affidata interamente a un distributore locale. In questo campo, sono rarissime le alleanze tra imprese brianzole per gestire congiuntamente la rete distributiva. Questo rappresenta, certamente, un forte punto di debolezza del sistema del legno-arredo, soprattutto nel momento in cui Paesi come la Spagna stanno facendo passi da gigante in questo senso, agendo con molta aggressivit sul mercato, attraverso ingenti investimenti collettivi, di sistema, nel marketing del prodotto spagnolo. La tendenza per il futuro, almeno nelle intenzioni espresse dalle imprese intervistate, di migliorare e potenziare43 la rete distributiva allestero. Il compito di gestire i rapporti dellimpresa con i propri mercati di riferimento (nazionali o esteri) affidata allunit commerciale, strutturata, al suo interno, in area manager, a ciascuno dei quali sono affidate una o pi aree di mercato, riaggregate in base a criteri sia geografici che economici.

5.5 Dalloutsorcing alla delocalizzazione


La discreta diffusione di strategie volte alla penetrazione di nuovi mercati non trova corrispondenza nellattuazione di azioni di internazionalizzazione produttiva. Solamente cinque PMI indipendenti infatti, sulle 60 intervistate, hanno dichiarato di aver realizzato investimenti produttivi allestero (cfr. figura 5.7). Anche in questi pochi casi le imprese si sono mosse con un atteggiamento di forte prudenza, optando, tranne in un solo caso, per investimenti di tipo aggiuntivo, che non hanno, quin-

43 Il potenziamento della rete distributiva non visto tanto in unottica di incremento del numero dei rivenditori, quanto in una loro pi attenta selezione, secondo criteri pi severi di qualit e professionalit.

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5. REGGERE LA COMPETIZIONE GLOBALE: IL PRESIDIO DEI MERCATI

Figura 5.7 Realizzazione di investimenti produttivi allestero negli ultimi 5 anni


Hanno realizzato investimenti aggiuntivi allestero 7% Non hanno realizzato investimenti produttivi allestero 84% Hanno realizzato investimenti sostitutivi allestero 2%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

di, comportato un fenomeno di abbandono, anche solo parziale, delloriginale localizzazione produttiva dellimpresa. Lobiettivo principale delle pochissime imprese che hanno deciso di attuare investimenti produttivi allestero la penetrazione di nuovi mercati. Alcune di queste perseguono anche il reperimento di conoscenze e tecnologie e, in un unico caso, la riduzione dei costi di produzione (cfr. figura 5.8).

Figura 5.8 Obiettivi sottostanti la realizzazione degli investimenti produttivi allestero

Penetrazione di nuovi mercati Reperimento di conoscenze e tecnologie Riduzione dei costi di produzione 0% 20% 20% 40% 60% 40%

80%

80%

100%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

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Si sta parlando, indubbiamente, di un insieme ridottissimo di casi, che rivestono, tuttavia, unimportanza fondamentale ai fini della comprensione dei cambiamenti in atto nellorganizzazione produttiva del distretto brianzolo. Proprio in quanto eccezioni a un atteggiamento di sostanziale cautela verso ipotesi di delocalizzazione produttiva, infatti, diventa interessante riuscire a tracciare un sintetico identikit di queste imprese. Si tratta, in estrema sintesi, di imprese di dimensioni molto differenti, operanti nella fascia medio-alta del mercato, che producono principalmente con marchio proprio e che basano la propria strategia competitiva sulla qualit; hanno attuato, inoltre, negli ultimi anni, strategie di consolidamento sui mercati europei e di penetrazione in nuove aree geografiche, forti tra le altre cose di una performance aziendale, in termini di addetti e di fatturato, di sostanziale crescita.

5.5.1 PROSPETTIVE DI DELOCALIZZAZIONE TRA LE IMPRESE LEADER Anche tra le imprese leader la diffusione dei percorsi di delocalizzazione ancora rara e sono poche le imprese che hanno pianificato la propria presenza internazionale in termini di risorse umane e finanziarie coinvolte, di mercati da presidiare, di modalit di distribuzione e promozione. Negli anni del boom (anni 50, 60 e 70), gli imprenditori brianzoli del legno-arredo non hanno realizzato postazioni stabili nei Paesi strategici, ma hanno preferito essere presenti, in modo anche destrutturato, in tutto il mondo. In rarissimi casi, le imprese hanno deciso di investire in alcune aree geografiche specifiche con obiettivi di medio-lungo termine, ricercando alleanze con soggetti locali e creando punti di presenza sul territorio (impianti produttivi e filiali commerciali). Si registrano, infatti, solo due o tre esperienze di investimenti produttivi di tipo aggiuntivo, che hanno portato allapertura di impianti produttivi localizzati allestero (Canada, Australia, Giappone); tutte esperienze, tuttavia, che non hanno raccolto i risultati sperati e che, quindi, nelle intenzioni degli imprenditori, non sembrano destinate a essere replicate.

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5. REGGERE LA COMPETIZIONE GLOBALE: IL PRESIDIO DEI MERCATI

Scarsa o nulla, dunque, la volont di delocalizzare allestero parte della produzione, aggredendo i nuovi mercati dallinterno, in unottica di tipo resource and market seeking; le motivazioni di questa scelta risiedono nella convinzione che il prodotto di qualit sia, per il momento, producibile solamente in Brianza, grazie a un pi facile controllo complessivo sulla qualit delle fasi produttive e alla presenza di manodopera fortemente specializzata, impossibile da reperire o formare, in tempi brevi, in un altro contesto territoriale. Latteggiamento pi diffuso, invece, quello finalizzato allesportazione nei mercati che si presentano, a seconda del momento, pi redditizi, concentrando gli sforzi sulla commercializzazione dei prodotti tramite agenti, rivenditori e punti vendita multiprodotto; nel caso di alcune imprese la politica di commercializzazione si spinge fino allapertura di show-room monomarca.

5.6 Dalla vendita alla comunicazione: la partecipazione alle fiere


La partecipazione alle fiere per le imprese brianzole ha una lunga tradizione. Quando nacque, la Campionaria di Milano aveva un occhio privilegiato per il tessuto produttivo lombardo e tra questo anche per i mobili della Brianza. Poi la Campionaria venne affiancata e sostituita dalle fiere di settore e il Salone del Mobile di Milano si accredit rapidamente come una delle manifestazioni pi importanti a livello mondiale. Negli anni per il Salone del Mobile divenuto molto selettivo e non sono poche le PMI che pur volendo parteciparvi ne rimangono escluse. Numericamente la partecipazione coinvolge il 52% delle PMI indipendenti. Anche a causa della forte propensione delle imprese intervistate a operare sui mercati stranieri, il grado di partecipazione alle fiere estere (60%) non si discosta molto da quello delle fiere italiane (cfr. figura 5.9).

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Figura 5.9 Grado di partecipazione alle fiere in Italia e allestero

Fiere a cui si partecipa in Italia Fiere a cui si partecipa allestero Nessuna partecipazione a fiere 0% 20% 40% 48% 60% 60%

73%

80%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

Tabella 5.8 Relazione tra azioni di penetrazione e consolidamento dei mercati e partecipazione alle fiere
Tipologia di partecipazione % su imprese rispondenti Rafforzamento e consolidamento sui mercati italiani Rafforzamento e consolidamento sui mercati esteri

Partecipanti solo a fiere italiane Partecipanti solo a fiere estere Partecipanti a fiere italiane ed estere Non partecipanti ad alcuna fiera Imprese rispondenti

2,6 44,7 52,6 38

2,5 67,5 30,0 40

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

altrettanto evidente che le fiere appaiono sempre pi uno strumento pensato per chi intende confrontarsi con il mercato internazionale; non a caso, il 52,6% delle imprese che si concentrano sul mercato regionale e nazionale non partecipa ad alcun avvenimento fieristico (cfr. tabella 5.8).

186

Totale imprese rispondenti 3,3 1,7 46,7 48,3 60

5. REGGERE LA COMPETIZIONE GLOBALE: IL PRESIDIO DEI MERCATI

Figura 5.10 Distribuzione delle imprese secondo la variazione nella partecipazione alle fiere
aumentata 26% diminuita 6%

rimasta costante 68%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

Nellultimo quinquennio questa partecipazione rimasta sostanzialmente costante (68% delle imprese), ma nella residua parte che ha modificato le proprie scelte in proposito prevale significativamente la quota che ha aumentato tale partecipazione (cfr. figura 5.10). La fiera, dunque, viene ancora vissuta come unimportante occasione per migliorare la visibilit dellimpresa (57%) e per consolidare e incrementare i rapporti e le alleanze commerciali (cfr. figura 5.11); due dati, questi, che confermano una tendenza, ormai in atto da anni, che vede le manifestazioni fieristiche divenire sempre pi luoghi ed eventi con forte valenza di vetrina per la presentazione delle nuove collezioni. Questa funzione di visibilit e comunicazione persino pi sviluppata tra le imprese leader che guardano alle fiere come a uno strumento di comunicazione efficace per limpresa, non tanto per acquisire nuovi rivenditori (sui quali, anzi, alcune imprese desiderano attuare una maggiore selezione), quanto per stabilire relazioni con nuovi designer e potenziare limmagine del proprio marchio presso il grande pubblico. La tendenza in atto quella di ridurre la partecipazione alle fiere, concentrandosi su 4-5 grandi manifestazioni: il Salone del Mobile di Milano giudicata la migliore e la presenza assolutamente irri-

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Figura 5.11 Benefici ottenuti dalla partecipazione alle fiere

Miglioramento della visibilit Rafforzamento/ creazione di alleanze commerciali Spunti per strategie e innovazioni Rafforzamento alleanze con imprese del distretto 0% 3% 7% 33%

57%

20%

40%

60%

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

nunciabile; seguono lImm di Colonia, in forte crisi, negli ultimi anni, al pari del mercato tedesco; Mosca, dove la storica Mebel stata affiancata, a partire da questanno, dal Crocus, uniniziativa del Cosmit che ha gi riscosso grande successo nellesportare nel mondo (Mosca e New York in testa) il modello del Salone del Mobile di Milano; lIFFT di Tokyo, infine, che, arrivata alla sua ventunesima edizione, rappresenta per le imprese un efficace strumento di presidio di un mercato storicamente attento al design italiano. La scelta di ridurre e concentrare limpegno su un ridotto numero di manifestazioni fieristiche motivata, soprattutto, da una questione di costi: le imprese preferiscono investire bene su poche manifestazioni, evitando gli eventi a prevalente carattere locale; le poche eccezioni a questo comportamento si registrano nei casi in cui limpresa decide di dedicarsi con particolare attenzione a uno specifico mercato nazionale. Nel panorama futuro sta dunque una maggiore selettivit, unattenzione per i mercati su cui in corso unazione di consolidamento e una sostanziale indisponibilit a sostituire le grandi fiere con manifestazioni minori, di scala pi locale, anche nel momento in cui si rimane esclusi dalle manifestazioni di livello.

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Capitolo 6
SFIDE FUTURE, OPPORTUNIT E MINACCE

Sfide future, opportunit e minacce

ALBERTO BRAMANTI e MARIO A. MAGGIONI


Il distretto della Brianza rimane uno dei pi importanti distretti italiani del legno-arredo, con performance quantitative e qualitative di rilievo. Primo per numero di addetti44 e di imprese; primo per numero di medie imprese oltre i 50 milioni di euro di fatturato45; primo per ampiezza di gamma e tipologia di prodotti e per diffusione e rilevanza dellindustrial design (che tanta parte ha nel successo del mobile moderno made in Italy); secondo per livello assoluto di export ma registrando un significativo recente miglioramento46 che consegna una nota di ottimismo circa le dinamiche a breve del distretto. La complessit della struttura produttiva del distretto e delle dinamiche che ne caratterizzano lo sviluppo hanno condotto a focalizzare lindagine su due principali research questions: lindividuazione e la comprensione dei cambiamenti intervenuti, negli ultimi anni, nellorganizzazione produttiva delle principali imprese del distretto, indice della mutata interazione tra queste ultime e il tessuto di piccole e medie imprese subfornitrici operanti sul territorio47;
44 I 16 distretti del legno-arredo, individuati dalle 13 regioni che si sono avvalse della legge 317/91 o della legge 140/99 sono (IPI, 2001): Lombardia Brianza; Casalasco-Viadanese; Veneto Legno e mobile della Bassa Pianura Veronese, Legno e mobile della Sinistra Piave, Materiali per larredamento di Bassano del Grappa; Friuli V. Giulia Della sedia, Del mobile; Toscana Poggibonsi, Sinalunga; Marche Piandimeleto, Fossombrone, Pesaro, Treia; Puglia Murgiano; Basilicata SantAngelo Le Fratte, Matera. 45 Si tratta delle imprese potenzialmente quotabili di Borsa Italiana (cfr. pi oltre 6.4). 46 Il IV trimestre 2005 ha fatto registrare un incremento del 10,6% sul IV trimestre dellanno precedente. 47 Lindagine si focalizzata, in altre parole, sulla struttura e sullorganizzazione tecnologico-produttiva delle imprese intervistate: integrazione verticale della produzione;

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la comprensione dei mutamenti registrati nelle dinamiche di gestione dei mercati di sbocco da parte delle imprese del distretto che operano per il cliente finale, attraverso la modifica delle proprie strategie di distribuzione e la penetrazione in nuovi mercati e settori48.

La possibilit di indagare e comprendere le due macro-dinamiche indicate passata attraverso unanalisi complessa e dettagliata, articolata in tre fondamentali passaggi analitici: una serie di interviste preliminari con i rappresentanti dei principali attori istituzionali operanti sul territorio, volte a ottenere una visione dinsieme del distretto e delle sue dinamiche, visione che confluisce largamente nel Capitolo 2; un insieme ristretto di interviste dirette e approfondite a un campione di imprese leader (una dozzina), volte a definire ed analizzare le strategie presenti e future dei pi importanti operatori del settore e del distretto; interviste telefoniche a 60 PMI indipendenti, finalizzate a indagare i comportamenti di tutti quegli imprenditori del distretto che producono per il mercato finale ma che, differentemente dalle imprese leader, non riescono direttamente a influenzarne le dinamiche di evoluzione e di cambiamento. Entrambe le analisi dirette sono largamente confluite nei Capitoli 4 e 5 di questo volume.

6.1Dinamiche e percorsi di sviluppo tra eccellenza, crisi e imitazione


Come noto, il distretto del mobile-arredo della Brianza ha una grande ampiezza di gamma sia per fasi (intagliatori, lucidatori, ebanisti, ecc.), sia per ambienti di arredo (giorno, notte,
organizzazione della rete di fornitura; innovazione e capitale umano; dislocazione spaziale delle unit produttive (cfr. Capitolo 4). 48 Si trattato di indagare, in particolare, la dimensione commerciale interna e internazionale: caratteristiche dellexport; strategie distributive e commerciali (cfr. Capitolo 5).

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cucine, bagni, ecc.), sia per materiali (legno, giunco, ferro, plastica, alluminio, ecc.) e questa diversificazione diventata per le imprese brianzole non solo un efficace strumento di penetrazione in nuovi mercati, e di consolidamento delle posizioni competitive gi detenute, ma una vera e propria necessit, indotta dalle sempre pi complesse e differenziate esigenze della domanda. Questo processo di continua diversificazione ha ampiamente contribuito alla nascita, allinterno del distretto stesso, di differenti tipologie di imprese: diverse per dimensioni, fascia di mercato, qualit della produzione e del servizio offerto al cliente, modalit produttive e molto altro. Se il punto di forza del distretto sempre stato, innegabilmente, lelevato grado di integrazione delle reti relazionali tra imprese che operano nelle pi diverse fasi produttive della filiera del legno-arredo, con una fortissima e documentata divisione del lavoro, negli ultimi anni la crescente maturit del mercato nazionale del mobile e la crisi economica internazionale hanno contribuito a evidenziare i successi e gli insuccessi dei singoli nodi: le imprese allinterno di questa rete distrettuale. Si potrebbe dire che linasprirsi della concorrenza ha aumentato la varianza comportamentale. La crescente concorrenza e la derivante pressione esterna, invece di rinsaldare i legami di distretto tra competitors per identificare strategie comuni di risposta alla crisi emergente ha spesso prodotto un effetto differente: ha rafforzato i legami tra le imprese e i propri fornitori, ma ha reso ancora pi aspra la concorrenza tra imprese del distretto alimentando quellatteggiamento individualista e un po diffidente dellimprenditore brianzolo. Queste dinamiche centrifughe hanno prodotto un triplice effetto: da una parte, hanno contribuito a evidenziare leccellenza dei grandi nomi del distretto, capaci attraverso un efficace mix di qualit, servizio e politiche di marketing di superare gli anni della crisi mantenendo performance economiche (in termini di addetti e di fatturato) sempre positive (ordine di grandezza: 50 imprese);

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6. SFIDE FUTURE, OPPORTUNIT E MINACCE

dallaltra, hanno prodotto un importante atteggiamento imitativo da parte delle PMI pi dinamiche e intraprendenti che, nel tentativo di sopravvivere alla crisi e di rilanciarsi, hanno adottato politiche produttive e distributive sempre pi simili, dove possibile, a quelle delle loro sorelle maggiori (ordine di grandezza: 150 imprese);

in terzo luogo, hanno messo di pi sotto pressione linsieme delle piccole e micro aziende artigiane dipendenti (operatori di fase, subfornitori, contoterzisti) pi schiacciate dal lato dei prezzi riconosciuti loro e meno certi in termini di continuit delle forniture loro commissionate (ordine di grandezza: 4.200 imprese).

Complessivamente, il distretto si trova a sperimentare un momento di profonda trasformazione; superata la fase della crisi economica pi acuta (2001-2002) non senza aver lasciato sul campo un numero rilevante di imprese che non hanno retto alla durezza del confronto economico49 il distretto sembra riavviato su un percorso di sviluppo. Il contenuto di questo sviluppo si differenzia, in parte, dai cicli passati, manifestandosi in significativi cambiamenti, tuttora in atto, che hanno condotto a una crescente presa di coscienza: 1. dellimportanza della competizione nellarena internazionale prima che locale e della qualit di prodotto e di servizio oltre che del prezzo; 2. della necessit di sviluppare, anche per questa ragione, un maggiore controllo diretto sulle fasi pi a valle della filiera; controllo finalizzato a un progressivo avvicinamento al consumatore finale attraverso una maggiore attenzione agli aspetti distributivi anche nella consapevolezza che il processo di acquisto dei mobili attribuisce un valore crescente alle componenti estetiche e funzionali; alla personalizzazione estrema del prodotto; a una comunicazione accattivante e differenziata; ad ampi servizi complementari; 3. della necessit di estendere progressivamente la propria pre49 Nel decennio intercensuario (1991-2001) 13,2% nei soli settori core, pari a 681 aziende, di cui 679 artigiane.

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senza a nuovi mercati, accostandosi ad altre aree geografiche o penetrando nuovi segmenti di mercato, in modo da bilanciare la maturit del mercato regionale e nazionale confrontandosi con una concorrenza che non conosce pi confini nazionali; 4. della necessit di investire, ben oltre quanto si finora fatto, in R&S e nel processo di industrial design strutturato, in modo che linnovazione non solo nasca dalla risposta alle esigenze del cliente, ma sappia anticiparle. Se queste sono le principali dinamiche e tendenze in atto, anche vero che ogni impresa si attrezzata per rispondere con modalit differenti ai problemi che questo futuro le pone di fronte: alcune delle imprese intervistate, quelle che operano nella fascia alta del mercato, provano a seguire, pur con qualche distinguo, le orme delle imprese leader, investendo in qualit, servizio, design e preparandosi a operare, con qualche buon tentativo gi avviato, su scala internazionale; altre imprese, invece, si stanno muovendo sulla fascia intermedia del mercato, mediando le esigenze della qualit con quelle del prezzo. In entrambi i casi non sembrano discendere modelli organizzativi omogenei nel perseguire luna o laltra strategia: n verso una marcata esternalizzazione, n, al contrario, processi di integrazione verticale (o di gruppo) con il recupero di fasi produttive prima affidate allesterno. Lunico elemento emergente, comune anche alle imprese leader, la scarsa propensione verso iniziative di delocalizzazione. Il distretto sembra ancora costituire, sia per le PMI indipendenti che per le leader, un irrinunciabile patrimonio di know-how, conoscenze, manualit, artigianalit e legami: cui nessuno sente di poter rinunciare; che nessun imprenditore pensa di poter efficacemente sostituire; che molti vogliono conservare, perch rappresenta ancora il vero biglietto da visita del made in Italy nel campo del mobile-arredo.

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6. SFIDE FUTURE, OPPORTUNIT E MINACCE

In questo contesto, si conferma centrale, sia per le leader che per le PMI del campione, il rapporto con i fornitori (cfr. figura 6.1), caratterizzato da una sostanziale stabilit, da un elevato livello di collaborazione, testimoniato anche dalla ridotta percentuale di imprese che mettono i propri fornitori in competizione tra loro.

Figura 6.1 Dinamiche nel rapporto con i fornitori: ultimo quinquennio, PMI indipendenti
Dinamica Make or buy 43,8% Nellimpresa Fuori impresa Situazione invariata 56,2%

Nel distretto 13,3% 30,5% 72,4%

Fuori distretto 27,6%

Motivazioni Motivazioni internalizzazione esternalizzazione

Pressione competitiva sui fornitori

Ricerca di fornitori esterni

Controllo tempi consegna (75%)

Controllo tempi consegna (67%)

Tutti i fornitori in competizione (22,8%)

Italia (80,3%) Ue-15 (14,5%)

Riduzione costi (63%)

Riduzione costi (76%)

Nessun fornitore in competizione (36,8%)

Altre aree (5,2%)

Fonte: ns. elaborazioni su indagine CATI

Se le reti lunghe della competizione internazionale sono ormai lo skyline di riferimento per vendere e comunicare i propri prodotti, le reti corte sembrano ancora le uniche ad assicurare quella qualit superiore che permette di rimanere competitivi nel medio-lungo periodo.

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6.2 Opportunit e minacce: il manufacturing


Lo stato di salute del distretto brianzolo del legno-arredo sembra complessivamente buono, la sfida competitiva potrebbe essere riassunta in uno slogan: tenere sui mercati maturi, espandersi su quelli emergenti. La filiera ha le carte in regola per vincere questa sfida che non , ovviamente, scontata. Il punto da cui il distretto parte connotato da una relativamente bassa penetrazione estera della produzione di mobili brianzoli e da unofferta completa in cui lalto di gamma a livelli di vertice assoluto consente di ipotizzare margini di crescita interessanti. Ci sar possibile se, sul doppio fronte del manufacturing (cfr. Capitolo 4) e del presidio dei mercati (cfr. Capitolo 5), verranno perseguite strategie mirate e coerenti. Per quanto riguarda la produzione, il distretto mostra i propri punti di forza pi rilevanti: profondit di gamma, elevata qualit, massima flessibilit e buon servizio al cliente, innovativit e creativit del design, punte di specializzazione e di eccellenza in ogni singola fase della filiera. Tra le ombre che si allungano sul futuro del distretto certamente una importante riguarda la riproduzione delle competenze lavorative, quella manualit del legno che ha consentito sin qui di realizzare qualsiasi prodotto: dal restauro, allantico in stile, al classico, al moderno di design, al su misura. Si lungamente discusso delle difficolt incontrate nei percorsi formativi (cfr. 2.2.4 e 4.7) e della scarsa e decrescente attrattivit che il settore esercita nei confronti dei giovani che si affacciano al mondo del lavoro. Questo peraltro uno snodo pi generale che tocca tutti i distretti e che riguarda, in particolare, il futuro degli operai specializzati: innalzare il livello e il contenuto formativo delle giovani leve (lauree brevi per il legno) pu essere una direzione verso cui costruire; unaltra pu essere quella di preservare e incrementare contenuti di creativit anche in chi lavora alle macchine; la terza un lavoro in profondit, di taglio culturale

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e di lungo periodo, che recuperi la nobilt del lavoro manuale nella societ attuale, riavvicinando ad esso nuove generazioni che non hanno alcuna consuetudine con qualsiasi strumento che non sia il computer; rispetto a questi percorsi certamente meglio posizionato un contesto distrettuale rispetto a un contesto metropolitano. Quello delle risorse umane e del mercato del lavoro rimane tra laltro uno dei terreni privilegiati per lespressione di unazione genuinamente distrettuale e sul quale si fatto poco e certamente meno di quanto sarebbe stato necessario. Una seconda ombra che si allunga sul distretto riguarda il futuro della micro impresa artigiana cio quelle 3.200 imprese al 2001 che erano 3.880 dieci anni prima in particolare quella che produce mobili in stile. Qui le competenze manuali, che esistono e sono ben solide, possono essere preservate se queste aziende sono aiutate a salire di gamma: la micro impresa artigiana deve trasformarsi in una boutique del su misura di qualit e di alta gamma; in un distretto dove lindustrial design (ID) ben sviluppato sembrano esistere i prerequisiti per provarci. Se il distretto riuscir a controllare queste due minacce nellarea del manufacturing potr pienamente sviluppare lopportunit che lo connota sopra ogni altra e che riguarda proprio lID. La riflessione pi compiuta e sistematica sul tema (CLACCSIL, 2003) ha ben mostrato la rilevanza che questa variabile assume nei confronti della domanda estera del prodotto italiano. La Brianza ha tutte le caratteristiche per essere, tra i distretti italiani del legno, uno dei pi avanzati nella diffusione di una concezione allargata e sistemica di ID50. Gli investimenti in ID sono positivamente correlati alla capacit di esportazione e nella loro triplice declinazione di qualit dei materiali impiegati, di qualit delle finiture e di qualit estetiche dei prodotti sono fortemente apprezzate e ricercate

50 Una concezione che cio tocca, accanto ai contenuti squisitamente tecnici della progettazione, anche contenuti economico-sociali relativi alla cultura e agli stili di vita dei consumatori; alle prestazioni in termini di durata, resistenza, leggerezza; alla compatibilit ecologica e alla scelta dei materiali; alle modalit di produzione e di packaging; ai canali commerciali e alle modalit di esposizione.

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dalla distribuzione estera. La fortunata combinazione tra ID e distretto alimenta inoltre specifici elementi positivi: un processo di innovazione di prodotto pi rapido e continuo; una superiorit dei contenuti progettuali; una maggiore gamma di prodotti offerti51.

Ecco allora che la Brianza potrebbe investire come distretto su questo specifico asset ampliando e diffondendo il collegamento sistematico tra giovani designer e imprese del territorio, inventandosi forme di interazione di lungo periodo in cui i giovani professionisti si facciano le ossa in azienda e le aziende quelle che gi non lo fanno si abituino a: internalizzare lattenzione per lID nelle proprie strategie; pensare allID non solo in funzione imitativa ma anche genuinamente innovativa e di ricerca; sviluppare progetti di pi lungo respiro e di vasta portata.

Rendano, in sintesi, pi sistematica e strutturata unattivit gi largamente presente ma che deve rafforzarsi ulteriormente ed eventualmente espandersi, permeando anche alcune aree della produzione brianzola che sono sin qui rimaste ai margini. proprio in questa direzione che va letta la proposta/provocazione di un concorso internazionale ampiamente tratteggiata in precedenza.

6.3 Il presidio dei mercati: consolidare e ampliare


Il distretto nel suo complesso anche qui si generalizza un discorso che ha numerose e interessanti eccezioni sul piano di singole specificit aziendali, in parte documentate nello svolgimento del Capitolo 5 risulta decisamente pi debole sul fronte del marketing e della distribuzione, rispetto alla sua forza produttiva, e certamente pi soggetto a sfide competitive che
51 Come richiamato dalla ricerca gi citata (CLACCSIL, 2003: 38): nella fascia alta del mercato godiamo di unimmagine di grande prestigio e da primato: da sottolineare inoltre anche limportanza della prestazione competitiva rappresentata dalla vastit della gamma dei prodotti offerti, ovvero: sono tanti quelli belli.

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non dominer e rispetto alle quali dovr invece rispondere con prontezza e flessibilit, come peraltro ha sempre fatto. Innanzitutto, come gi richiamato, deve crescere nei suoi volumi di export; se lItalia nel suo complesso il quarto produttore mondiale di mobili e prodotti darredo e il secondo esportatore, la Brianza si colloca in posizione pi arretrata, con quote di export su fatturato52 pi basse rispetto al dato medio italiano. Questo dato, lungi dallessere preoccupante, segnala interessanti margini di miglioramento nelle performance esportative distrettuali. Pi problematico cogliere appoggiandosi a quali canali commerciali ci pu avvenire. Da un lato, le imprese del sistema produttivo brianzolo sono di un ordine di grandezza inferiore sul piano dimensionale rispetto ai grandi competitors di settore. Tra le prime 35 imprese europee del settore mobile-arredamento due sole sono italiane e nessuna brianzola. La prima impresa brianzola, con un fatturato 2001 di 166 milioni di euro53, si situa intorno alla cinquantesima posizione su scala europea. Se la dimensione dei produttori non tutto sebbene molto rilevante in termini di investimenti dedicabili al presidio dei mercati anche pi preoccupante il confronto con la grande distribuzione di settore. I grandi consorzi di acquisto tedeschi superano nettamente il miliardo di euro e solo il 3,7% delle vendite avviene in modo diretto da parte dei produttori. In Francia i primi quattro distributori controllano una quota superiore al 35% del mercato; non differentemente accade in Gran Bretagna, dove il 30% del mercato coperto dalla grande distribuzione specializzata e un altro 26% da distributori non specializzati. In Italia la quota della GDO54 si attestava intorno al 13% nel 2001 segnalando un trend di crescita significativo ma ancora
52 Questa percezione non risulta direttamente nello studio qui presentato perch le imprese oggetto di analisi sia il gruppo di leader, sia le PMI indipendenti rappresentano certamente la punta alta del distretto e si connotano per valori anche dellexport decisamente superiore alla media di distretto. 53 Le prime due imprese europee fatturano oltre il miliardo di euro (dato 2001). 54 Le principali imprese italiane distributrici di mobili e prodotti per larredamento erano, al 2000, otto, di cui le prime due con unofferta ampia in cui i prodotti del mobile costituiscono solo una parte.

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molto distante dalle dimensioni per azienda e per quote di mercato dei competitors europei. Ci significa, in particolare, che la GDO italiana difficilmente potr essere veicolo e traino per le esportazioni italiane sui mercati europei cos come la GDO estera sul mercato italiano nei confronti dei propri produttori. Questo breve inciso dedicato ai players in campo distributivo segnala che alle imprese brianzole rimane la strada, difficile e impegnativa, di una presenza diretta sui mercati. Diviene dunque vitale un presidio della catena che porti fino al cliente finale con investimenti diretti: nella comunicazione aziendale; nella gestione selettiva dei canali distributivi utilizzati; nello sviluppo coordinato di politiche commerciali di vendita coerenti con la selezione dei canali; nellutilizzo congiunto di quelle grandi vetrine di promozione del prodotto e di comunicazione con i buyers che sono le fiere, prima tra tutte il Salone del Mobile. Non si pu inoltre esimersi dallincrementare le relazioni con la GDO, italiana e soprattutto estera, che rappresenta il modello di acquisto pi diffuso e ancora in fase crescente55.

6.4 Crescere dimensionalmente, aggregarsi territorialmente


La spinta congiunta esercitata da queste necessit (maggiori investimenti in ID; ripensamento e ristrutturazione dei canali commerciali) pongono a tema lesigenza di percorsi di crescita anche dimensionali delle imprese leader e di nuove modalit di aggregazione, anche su base territoriale, per presentarsi con una massa adeguata ad alcuni di questi appuntamenti strategici.

55 inoltre facilmente ipotizzabile che i grandi gruppi distributivi a livello europeo di muovano rapidamente e aggressivamente anche sui nuovi mercati emergenti divenendo interlocutori obbligati anche per la penetrazione in aree nuove dalle grandi opportunit.

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6. SFIDE FUTURE, OPPORTUNIT E MINACCE

Ovviamente queste scelte sono totalmente e definitivamente aziendali, attengono agli assetti proprietari, alla volont degli imprenditori di fare progetti seri per la crescita e di reperire le risorse finanziarie adeguate a sostenerli. Stimolante risulta in proposito la segnalazione di un potenziale di medie imprese 4 in Brianza e 31 a livello nazionale che hanno i requisiti preliminari per pensare a un percorso di accesso al mercato azionario56. Le imprese identificate in Brianza si connotano per i seguenti criteri (peraltro non particolarmente stringenti) sulla base dei quali stata effettuata la selezione: fatturato superiore ai 50 milioni di euro e almeno 50 dipendenti; risultati reddituali positivi con un margine operativo lordo (MOL) positivo in almeno uno dei tre anni di analisi (19982000); indipendenza della struttura proprietaria e, dunque, societ non appartenenti a gruppi in cui vi gi una societ quotata. In conclusione, percorsi di crescita per vie esterne di tipo equity, o con accordi o con la partecipazione ad aggregazioni territoriali con finalit specifiche sembrano una strada da prendere seriamente in considerazione. La leadership italiana sul fronte esportativo viene progressivamente erosa dallavanzata di altri produttori in Paesi emergenti che riescono pi facilmente a ritagliarsi uno spazio della concentrata distribuzione del settore sui mercati europei, creando ulteriori difficolt al procedere in ordine sparso delle imprese brianzole sui mercati in cui da sempre sono presenti. Inoltre, si prospettano nuovi pressioni di import penetration sul mercato italiano che come tutti i mercati maturi a domanda ciclica e sempre pi sofisticata anche pi propenso a guardare allestero e a lasciarsi sedurre da prodotti esterni. Ecco, dunque, che si apre una fase del distretto in cui riemerge prepotente unesigenza di governo che faccia perno sulle buone relazioni istituzionali che esistono e che le usi per inter56 Le considerazioni a riguardo sono riprese da uno studio recente di Borsa Italiana dedicato al settore del legno-arredamento (Franzosi, Negro, Pellizzoni, 2003).

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loquire seriamente con i protagonisti interni e con i policy makers nazionali. Si riapre cos il tema dellaggregazione territoriale che trova sempre un suo limite strutturale nella proverbiale (e aneddotica) indipendenza e scarsa propensione al coordinamento/collaborazione degli imprenditori. Occorre dunque iniziare da operazioni che consentano di verificare rapidamente i ritorni di qualche investimento comune: sul fronte della logistica di distretto; sul fronte della partecipazione congiunta a missioni, incontri, work-shop, road-show; sul fronte pi impegnativo ma a pi elevati ritorni attesi della commercializzazione di offerte complementari di arredo su mercati esteri. La piccola dimensione, anche delle grandi imprese, di distretto non consente infatti di pensare a strategie troppo solitarie. Diviene per indispensabile che emergano nuovi ruoli di integratori di sistema, ruoli che nel passato sono stati giocati anche dalla scuola di arti e mestieri e dalle esposizioni permanenti, e che oggi devono ritrovare il momento anche a partire dal nuovo contesto istituzionale che tocca il territorio, quello della provincia di Monza e Brianza che si sta avviando, e che rappresenta un naturale catalizzatore di una molteplicit di snodi tra attori attorno a cui costruire la nuova governance del distretto.

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Fondazione Fiera Milano

una fondazione di diritto privato, azionista di controllo del Gruppo Fiera Milano e di Sviluppo Sistema Fiera. inoltre azionista di maggioranza relativa di Villa Erba. Nata il 7 febbraio 2000, Fondazione Fiera Milano opera con un ampio spettro di attivit a partire dal sistema fieristico milanese nella direzione dello sviluppo economico e del territorio, nellinteresse della collettivit. Innovazione, managerialit, trasparenza e tradizione sono i principi guida alla base di tutti i suoi progetti. proprietaria dei due quartieri espositivi Fieramilanocity a Milano e la nuova Fieramilano a Rho-Pero e rappresenta un punto di riferimento per lintero sistema economico nazionale, oltre che regionale. Oltre ad aver trasformato linfrastruttura della Fiera di Milano, nei suoi primi anni di vita la Fondazione ha riorganizzato il proprio Archivio Storico, che raccoglie documenti unici sulla storia della Fiera e la storia dItalia dellultimo secolo, e ha creato lAccademia di Management Fieristico. Attraverso lArea Studi Sviluppo e Formazione ha costituito un osservatorio privilegiato dei flussi di utenti del sistema fieristico, sviluppando un approccio integrato e multidisciplinare allanalisi territoriale e allo studio delle professioni del settore. Grazie a un allargamento della propria missione, Fondazione Fiera Milano pu oggi operare a sostegno delle imprese, realizzare grandi progetti come infrastrutture, servizi, iniziative culturali, scientifiche e sociali, sviluppo delle reti e dei grandi sistemi territoriali, a fianco delle istituzioni, delle associazioni o di enti pubblici e privati.

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Finito di stampare nel mese di luglio 2007 presso TAP Grafiche spa, Poggibonsi (SI)