Apuntes de Control y Dirección 700

UNIVERSIDAD DE GUANAJUATO DIVISIN DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES LICENCIATURA DE CALIDAD Y COMPETITIVIDAD
SISTEMAS DE CONTROL Y DIRECCIN

COMPILACIN BIBLIOGRFICA
apuntes de materia
7 semestre Licenciatura de Calidad y Productividad
Posgraduado de la Divisin de Gestin, Derecho y Poltica y Gobierno Universidad de Guanajuato Profesor en la Divisin de Estudios Organizacionales Director de Atencin a Sectores Econmicos Coordinador del Centro de Negocios de Desarrollo Econmico Consejero del Consejo Municipal de Turismo (CMT) Consejero del Instituto Municipal de Vivienda (INMUVIG) Gobierno Municipal de Guanajuato Compilador y profesor
Daniel Lanuza Rod
Agosto de 2009
Daniel Lanuza Rod lanuzarode@prodigy.net.mx (473) 733.0360
Contenido
Funcin de la Supervisin Control Sistemas de Control Calidad Total y Sistemas .. Liderazgo . Gerencia y Liderazgo . Modelo de Blanchard & Hersey ... Dinmicas de Liderazgo
1 13 37 64 96 108 122 134
LA FUNCIN DE LA SUPERVISIN
SINPSIS: INTRODUCCIN. SUPERVISIN. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN. PAPEL DEL SUPERVISOR. CONCEPTO DE SUPERVISOR. CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR. FUNCIONES DEL SUPERVISOR. CONCEPTO DE ORGANIZACIN. SUPERVISIN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIN. PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN. ESTILOS DE SUPERVISIN. CARACTERSTICAS DEL PUESTO DE LA SUPERVISIN. SUPERVISIN Y COLABORACIN. LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR. CONCLUSIONES. APLICACIONES PRCTICAS. BIBLIOGRAFA. INTRODUCCIN La Supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea de una visin global. Por otra parte, en su concepto ms propio supervisin es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son comunes. Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas individuales en la persona que cumple esta misin. La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa. Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin.
SUPERVISIN La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa. Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN I. II. III. IV. V. VI. Mejorar la productividad de los empleados Desarrollar un uso ptimo de los recursos Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral Monitorear las actitudes de los subordinados Contribuir a mejorar las condiciones laborales
PAPEL DEL SUPERVISOR No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento. El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo. Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la organizacin.
CONCEPTO DE SUPERVISOR El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes dirigen las actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende la calidad del trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores. El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la prctica de la habilidad administrativa y de los aspectos tcnicos de su cargo. CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR I. Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc. II. Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc. III. Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas. IV. Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo. V. Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos. FUNCIONES DEL SUPERVISOR De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro grandes funciones:
I. PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor. II. DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores. III. DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad. IV. CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa. CONCEPTO DE ORGANIZACIN Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus mtodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinmico. I. ORGANIZACIN FORMAL. Divisin del trabajo racional, mediante la diferenciacin e integracin, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones. II. ORGANIZACIN INFORMAL. La "organizacin" que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal.
SUPERVISIN Y CONTROL DENTRO DE LA ORGANIZACIN Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo de los hombres, con el objeto de que stos, en grupo o individualmente cumplan con las funciones o tareas que le han sido asignadas. Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una organizacin. Los supervisores cumplen dos funciones: en el primer rol, actan como un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y tomar decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no sali bien algo y luego decidir que hacer al respecto. En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso de conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo esperado. Estos estndares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso de planeacin o puedo ser las mismas metas. En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados. La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administracin. La accin no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendra sentido, puesto que no se podra saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los estndares de control. PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un supervisor conciente contestar: "Los objetivos y principios propios y la realidad de la situacin dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por s solo, la accin; todos operan en cualquier situacin. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos. As pues, los principios de la supervisin (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guas mediante las que e el supervisor pasa de una situacin a la siguiente. Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la accin, es decir, la aplicacin u operacionalidad de las tcnicas de supervisin. Algunos principios ms importantes de la supervisin son:
I. Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organizacin. II. La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo comn, la supervisin se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular. III. La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de los objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos. IV. La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica: a. La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias individuales, y buscar proporcionar oportunidades para la mejor expresin creatividad de cada personalidad. b. La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la formacin conjunta de polticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre expresin y las aportaciones de todos los interesados. c. La supervisin deber estimular la dativa, la confianza en s mismo responsabilidad de cada persona e desempeo de sus obligaciones. d. La supervisin deber basarse en el supuesto de que los trabajadores pueden mejorar. Tendr que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar y el antagonismo como caractersticas humanas, exactamente del mismo modo que acepta lo razonable: cooperacin y una actividad enrgica. Los ltimas son valores positivos; primeros objeciones. e. La supervisin deber sustituir la funcin dirigente por la autoridad, que debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situacin. La autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeacin del grupo. V. La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo. VI. En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la supervisn deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el mejoramiento la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La supervisin, ya sea mediante mtodos cientficos o procesos ordenados del pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean ms objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y ms sistemticamente organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinin descontrolada. VII. La supervisin tiene que ser creativa. a. La supervisin debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresin creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas. b. La supervisin debe determinar procedimientos y acciones basndose en las necesidades de cada situacin. c. La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente de trabajo para que se logren los mejores resultados.
d. La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades orientadas, proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto. e. La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los resultado que obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la supervisin y se guan por ellos son, por lo general, mucho ms efectivos y eficientes que los que operan a nivel tcnico. El principio fundamental implicado en cualquier situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de cualquiera de varias tcnicas que pueden ser aplicadas. Los principios tambin ayudan a evaluar las tcnicas, puesto que proporcionan criterios ms amplios y fundamentales para juzgarlas. La consideracin de principios generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situacin dada, los prejuicios y opiniones personales. Esto no equivale a decir que los mtodos o tcnicas son innecesarios o que carecen de importancia. Nada podra realizarse si se careciera de mtodos y tcnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la accin supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios ms permanentes y fundamentales que gobiernan el uso de los mtodos y las tcnicas y que, a la larga, determinan el xito o el fracaso. ESTILOS DE SUPERVISIN I. ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones. II. ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstica del supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca. III. ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. IV. LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de estar flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.
El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo democrtico. Encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de que cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un mnimo de control, se convierten en las ms productivas. El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es generalmente ms productivo bajo el tipo de liderato liberal. CARACTERSTICAS DEL PUESTO DE SUPERVISIN El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar super-individuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a los cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor. A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los supervisores: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. Energa y buena salud. Potencial para el liderazgo. Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales. Conocimiento del trabajo y competencia tcnica. Capacidad para mantener el ritmo de trabajo. Capacidad de enseanza. Habilidad para resolver problemas. Dedicacin y confiabilidad. Actitud positiva hacia la administracin.
Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin es cierto que es difcil encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a travs de programas de capacitacin y desarrollo para supervisores. SUPERVISIN Y COLABORACIN En primer lugar el supervisor debe EXPRESAR PRIMERO CONFIANZA en que los nuevos empleados van a desempearse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a estos individuos, indicndoles, que la compaa no los hubiera contratado si no creyera que podran desarrollar las funciones del puesto.
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En segundo lugar los supervisores NECESITAN EXPLICAR CUALQUIER REQUERIMIENTO QUE SEALE EL CARGO y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicacin con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organizacin no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y as poder cumplir cabalidad los objetivos de la organizacin. En tercer lugar, el supervisor debe INFORMAR AL EMPLEADO RECIN CONTRATADO DE LO DE LO QUE LE GUSTA Y LO QUE LE DISGUSTA, eso debe hacerse recin entrando el nuevo empleado para que en un maana no exista lo que conocemos como un roce o un mal clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos trabajadores eso no es aconsejable porque eso insita malestar entre los mismo compaeros, una desunin total o una rivalidad y eso pondra en peligro la produccin de la empresa. LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso y, adems, irrecuperable. Se avaro con l. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus colaboradores. La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque siempre este equilibrio. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especfico de direccin. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores. Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos. Mantngase al da en formacin / informacin. Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto. Suee un poco pero jams deje de ser hombre realista.
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Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de supervisor. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la unidimensionalidad. Enriquezca su vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos. CONCLUSIN Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de una empresa, el talento en materia tcnica y de supervisin indispensable para lograr un mejor desempeo de una organizacin. Realmente los individuos esperan mucho de sus supervisores, los supervisores tambin esperan mucho de los componentes de su grupo. Ser pues supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales en todo liderato. Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades supervisoras, ese solo talento no es suficiente para asegurar el xito como supervisor. Este tambin debe poseer habilidad para fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de accin, tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de las acciones y retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber manejar los recursos con que se dispone para lograr los objetivos y metas establecidas. APLICACIONES PRCTICAS BIBLIOGRAFA I. De Welsch, Hilton & Gordn (1990). El proceso administrativo. II. Koontz, Harold (1994. Administracin una perspectiva global. (10 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A. III. Robbins, Stephen P. (1994. Administracin teora y practica. (4 ed.) Mxico: Prentice - Hall Hispanoamericana, S.A. IV. Werther, William B. (1995. Administracin de personal y recursos humanos. (4 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A. V. Kast, Fremont E. (1988. Administracin en las organizaciones, Enfoque de sistemas y de contingencias. (4 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A. VI. Stoner, James A.F. (1996. Administracin (6 ed.) Mxico: Prentice - Hall Hispanoamericana, S.A. VII. Chiavenato, Idalberto. (2001. Administracin, proceso administrativo. (3 ed.) Mxico: McGraw - Hill Interamericana de Mxico, S.A.
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CONTROL
SINPSIS: INTRODUCCIN. DEFINICIN DE CONTROL. IMPORTANCIA DEL CONTROL. ELEMENTOS DEL CONTROL. REAS DEL CONTROL. PASOS DEL PROCESO DE CONTROL. PRINCIPIOS DE CONTROL. TIPOS DE CONTROL SEGN SU PERIODICIDAD. TCNICAS PARA EL CONTROL. ASPECTOS NO FORMALES DEL CONTROL. EL CONTROL ORGANIZACIONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO. CONCLUSIONES. APLICACIONES PRCTICAS. BIBLIOGRAFA. Introduccin El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control. Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin. Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. DEFINICIN DE CONTROL El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
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A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: I. Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. II. Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. III. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. IV. Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. V. Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan econmica y eficazmente. VI. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. VII. Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. VIII. Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. IX. La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida: X. Como la funcin administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y lo que la precede. XI. Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la palabra control sirve para disear un sistema automtico que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin. XII. Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y
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en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin. Tambin hay otras connotaciones para la palabra control: I. II. III. IV. V. Comprobar o verificar; Regular; Comparar con un patrn; Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar); Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizs definidas en un modo subjetivo y de aplicacin; en definitiva, debe entenderse el control como: Una funcin administrativa, ya que conforma parte del proceso de administracin, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan. Elementos de concepto I. Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. II. Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. III. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. IV. Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores. Requisitos de un buen control I. Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin. II. Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin. IMPORTANCIA DEL CONTROL Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: I. Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
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II. Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. III. Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida. IV. Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control. V. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo. Bases del control Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un tringulo esta conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base sera acaso posible la estabilidad del tringulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes actividades: I. II. III. IV. Planear y organizar. Hacer. Evaluar. Mejorar.
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V. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo. VI. El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar. VII. El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias tomar. VIII. La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema. ELEMENTOS DEL CONTROL El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden: I. Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que establece los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin: a. Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros. b. Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros. c. Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros. d. Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros. e. Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo. II. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado. III. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.
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REAS DEL CONTROL El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales reas de control en la empresa son: reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin son los siguientes: I. Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas. a. Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros). b. Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra. c. Control de los tiempos de produccin: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. d. Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros. e. Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. f. Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos tolerables y deseables. g. Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas paradas, costos, entre otros. II. rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos. III. Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las previsiones. IV. Pueden mencionarse como principales controles de ventas: a. Por volumen total de las mismas ventas. b. Por tipos de artculos vendidos. c. Por volumen de ventas estacionales. d. Por el precio de artculos vendidos.
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V. VI. VII. VIII. IX.
X. XI. XII. XIII.
e. Por clientes. f. Por territorios. g. Por vendedores. h. Por utilidades producidas. i. Por costos de los diversos tipos de ventas. Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas. Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros. rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el rea financiera se presentan a continuacin: Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvos en los gastos. Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros. rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen: Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no justificadas. Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuntos das. Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.
PASOS DEL PROCESO DE CONTROL El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa". En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
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Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas. Esto es importante por los siguientes motivos: En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control. En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad. Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control". Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad.
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Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusin, nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parmetros y no tan slo en identificar fracasos pasados. Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo controlados. De la calidad de la informacin depender el grado con el que se retroalimente el sistema. PRINCIPIOS DE CONTROL Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero. I. De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. II. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.
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III. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. IV. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantacin. V. De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. VI. De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas de todo control: I. II. III. IV. Establecimiento de los medios de control. Operaciones de recoleccin de datos. Interpretacin y valoracin de los resultados. Utilizacin de los mismos resultados.
La primera, y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda, ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador, con la ayuda del tcnico. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratgicos. I. II. III. IV. V. VI. Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido? Qu puede indicarnos lo que podra mejorarse? Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin anormal? Qu informar mejor "quien" es responsable de las fallas? Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez? Cules son los ms fciles y automticos?
Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organizacin:

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La organizacin es la expresin de los planes, y a la vez un medio de control. Por eso, cuando el control "rompe" los canales de la organizacin sistemticamente, distorsiona y trastorna sta. V.gr: los reportes que se obliga a los obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad u otro departamento de control "directamente", tienden a distorsionar la organizacin. Adems, los mismos controles pierden eficacia. V.gr: muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o adiciones que debe hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la visin general del mismo. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin controladora, para aplicar el que sea ms til. Para determinar la naturaleza de los controles, servir la siguiente clasificacin de los medios de control: Puramente personales, v.gr: supervisin, revisin de operaciones, entre otros. Para lo que se refiere a la "naturaleza de la funcin controladora", ubique lo que se refiere a "los medios de control". Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsin, hace que, o bien no pueda adecuadamente la funcin, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos estn en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad. Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles. En ellos se registran en forma grfica sobre el eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales, y las variables proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de las abscisas se seala el nmero de unidades producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de produccin, venta, etc., que corresponde a cada nmero de unidades. As, en el ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades ser de $15.000; el de 3.000 ser de $22.000, etctera. Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones. El control de tipo "histrico", mira hacia el pasado. De ah que, muchas veces, cuando reporta una desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda. Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estndar, aunque ste sea aproximado, vgr.: presupuestos, pronsticos, estimaciones, etctera. Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera han de usarlos. De ah la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es
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obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se dar, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente. Por la misma razn, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su tctica y terminologa, a quienes han de intervenir en su operacin. Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. Por esta razn debe encarecerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya sean simples lneas, grficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el beneficio de poder aplicar las tcnicas de la estadstica. Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la accin correctiva. No slo deben decir "que algo est mal", sino "donde, por qu, quien es el responsable, etctera". En la utilizacin de los datos deben seguirse un sistema. Sus pasos principales sern: I. II. III. IV. V. Anlisis de los "hechos". Interpretacin de los mismos. Adopcin de medidas aconsejables. Su iniciacin, y revisin estrecha. Registro de los resultados obtenidos.
Es indispensable no confundir "los hechos", con su interpretacin valorativa. El control puede servir para lo siguiente: I. Seguridad en la accin seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido). II. Correccin de los defectos. III. Mejoramiento de lo obtenido. IV. Nueva planeacin general. V. Motivacin personal. Tolerancias del control El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estndares o planes. Una cierta cantidad de variacin ocurrir normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los lmites relacionados con el grado aceptado de desviacin del
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estndar. En otras palabras cunta variacin del estndar se tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la meta. Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor que se supervisa est fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numrica se pueden usar tcnicas de control estadstico. En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviacin aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo ms amplias sern las tolerancias. TIPOS DE CONTROL SEGN SU PERIODICIDAD Existen tres tipos bsicos de control, en funcin de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la organizacin, estos son: el control preliminar, concurrente y de retroalimentacin. El primero se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organizacin. El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que surgen de la funcin de la planificacin, y ltimo tipo de control se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre s. Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin, mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control. Seleccin de recursos humanos y formacin de equipos de trabajo: La funcin de organizar define los requerimientos del trabajo y predetermina los requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos requerimientos varan en su grado de especificidad, dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del taller, los requerimientos de las habilidades pueden especificarse tomando en cuenta los atributos fsicos y la destreza manual; por otro lado, los requerimientos para las tareas del personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un determinante fundamental del xito de la organizacin. Materiales: La materia prima que se transforma en un producto determinado debe ajustarse a los estndares de calidad. Al mismo tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En aos recientes se han diseado muDaniel Lanuza Rod lanuzarode@prodigy.net.mx (473) 733.0360
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chos mtodos que utilizan el muestreo estadstico para controlar la cantidad de los materiales, el cual consiste en la inspeccin de las muestras ms que de todo el lote. Estos mtodos son menos costosos en cuanto al tiempo de inspeccin, pero existe el riesgo de aceptar materiales defectuosos si la muestra no tiene ningn defecto. El control preliminar de los materiales ilustra un sistema de control que es muy rutinario. El estndar puede medirse fcilmente y la informacin (la muestra) est disponible de inmediato. La duda de aceptar o rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La decisin para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la muestra, la decisin es automtica. Capital: La adquisicin de capital refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de capital son controladas por el establecimiento de criterios de rentabilidad potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el presupuesto de capital, un documento de planificacin a mediano y largo plazo que detalla las fuentes y usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de los fondos futuros se denominan decisiones de inversin. Los mtodos que sirven para cribar las propuestas de inversin se basan en anlisis econmico. Existen varios mtodos ampliamente utilizados, cada uno de los cuales implica la formulacin de un estndar al que deben ajustarse para aceptar la adquisicin prospectiva del capital: El mtodo del periodo de recuperacin: Es el mtodo ms simple, se calcula el nmero de aos que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar el costo original con los futuros ingresos en efectivo. La tasa de rentabilidad sobre la inversin: Es una medida alternativa de rentabilidad. Es la razn de los ingresos netos adicionales sobre el costo original. La tasa de rentabilidad calculada debe compararse con algunos estndares de mnima tolerancia, y la decisin de aceptarla o rechazarla depende de esta comparacin. El mtodo de la tasa descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal del dinero y, de una manera similar al mtodo del periodo de recuperacin, considera slo el flujo de efectivo. Se usa ampliamente debido a que se concepta como el mtodo correcto para calcular la tasa de rentabilidad. Recursos financieros: Los recursos financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el pago de las obligaciones que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los vencimientos; el medio principal para controlar la disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el presupuesto, particularmente el de efectivo y de
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capital de trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se producen y se pasan al inventario de los productos terminados, las existencias se venden y se recibe efectivo. Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. La direccin sigue la cadena de mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es interpretar para sus subordinados las rdenes recibidas de niveles ms altos. La relativa importancia de direccin depende casi por entero de la naturaleza de las actividades llevadas a cabo por los subordinados. Control de retroalimentacin: La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados histricos y determinar cuales son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos futuros o actividades operativas. TCNICAS PARA EL CONTROL Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII. XIII. XIV. XV. XVI. XVII. Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Grficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gantt, etc. Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. Mtodos cuantitativos Redes Modelos matemticos Investigacin de operaciones Estadstica
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XVIII. Clculos probabilsticas A continuacin describiremos algunas de ellas: Reportes e informes Se clasifican en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Para disear un informe se considera: Unidad del tema I. II. III. IV. V. VI. Concentracin sobre las acepciones Claridad y concisin Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales Equilibrio entre la uniformada y la variedad Frecuencia de los reportes Evaluacin de la informacin
Administracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales. La administracin por objetivos coordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal. Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos constituye una especial actitud, criterio o filosofa de la administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse. Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos. La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin. Descripcin general del sistema:
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I. El requisito bsico es que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general. II. Ordinariamente deben operar por aos. III. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estndares. IV. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organizacin de la empresa. V. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos. VI. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus subordinados. VII. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habr problemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes. VIII. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin. IX. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo sealado. X. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo. Grfica o diagrama de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin. Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades. Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas tcnicas de trayectoria crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: se ha puesto el trmino metra (mtodo de evaluacin y trayectorias en redes de actividades). Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros.
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Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo. La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible. La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia. Adems de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora electrnica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin de la oficina en Mxico de la firma inventora. Auditorias El trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de LOS ESTADOS FINANCIEROS, HASTA PROPORCIONAR UNA BASE CRTICA PARA DECISIONES GERENCIALES. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.
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I. Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efecta cuando el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados. II. Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de las Fallas en el proceso de control Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los siguientes: I. Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen. II. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente. III. Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse. IV. Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.
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El control de gestin Definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo en su mbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayora coincide en que es un sistema dinmico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeacin como requisito bsico para el diseo y aplicacin del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales. Dentro de la descripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no slo a la direccin formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad. No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cules son para la organizacin aquellos factores crticos que hay que cuidar para tener xito (FCE), muchos de los cuales estn ntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ah que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores crticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. As, el control debe ser flexible, ajustndose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organizacin. El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y tcnicas de control de los procesos bsicos de la organizacin; entre ellas se tienen al control estadstico de procesos, control de la calidad total y la gestin de la calidad total. Sus principios se centran en la formacin y preparacin de los empleados, la unin entre directivos y empleados para la formulacin de estndares, el papel de la inspeccin por parte de los propios empleados de los resultados durante el proceso productivo y la revisin de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua . ASPECTOS NO FORMALES DEL CONTROL Al definir objetivos individuales, fase posterior jerrquicamente a la definicin de los objetivos globales de la organizacin, el proceso estar enfocndose hacia el control de la actividad individual de cada departamento y cmo est influyendo en los objetivos globales de la organizacin. Esto le da al departamento la libertad de programarse su propio sistema de control, adaptado, por supuesto, al sistema central. Es necesario recordar que por sus caractersticas, son utilizados aqu los trminos rea, centro y departamento indistintamente.
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El anlisis anterior demuestra la importancia de la cultura organizativa y la integracin y motivacin del personal como factores no formales del control, para la eficacia en el proceso. Tanto los sistemas de direccin y de control como el comportamiento individual y organizativo son, en gran parte, una expresin de la cultura organizativa y son el resultado de la interaccin dentro de la organizacin de diferentes personas y grupos que presentan diferentes creencias, valores y expectativas. Otro aspecto vinculado con el comportamiento humano est relacionado con los incentivos que han de estar asociados a un buen o mal resultado. Un sistema de control financiero puede promover un comportamiento contrario al deseado si no est adaptado a las personas que forman parte de la organizacin y sus necesidades. El comportamiento individual estar relacionado con las caractersticas de su diseo (tipos de indicadores de control que se utilizan, tipos de incentivos con los que se premia o sanciona el resultado, caractersticas del sistema de informacin), la forma en que se implanta (consideracin de las expectativas personales en el nuevo diseo, compromiso de direccin en el nuevo sistema, actuacin de los responsables de la implantacin ante las personas afectadas) o el estilo con el que se utiliza el sistema (flexibilidad para realizar la planificacin o la evaluacin, rigidez para ceir el comportamiento individual al sistema, presin para el cumplimiento, participacin en el proceso de planificacin y evaluacin, estmulos a la autonoma). En la figura se muestra la relacin y el lugar que tiene cada uno de estos factores no formales en el proceso de gestin. Una vez establecidos los puntos de atencin del control, variables clave, puntos crticos, indicadores globales y particulares, es necesario, para poder medir de forma eficiente el funcionamiento del sistema de control, el uso de una herramienta que sea capaz de recoger toda la informacin disponible, jerarquizarla, certificarla y ofrecerla a la direccin para la toma de decisiones. En la actualidad, existen varias herramientas que, en dependencia de las caractersticas de la actividad, de la estructura organizativa y de los medios con que cuenta la organizacin pueden ser preferidos en mayor o menor medida. El mtodo OVAR, por ejemplo, desarrollado en Francia en la dcada del 80, permite actuar sobre los sistemas de informacin de gestin de los resultados de una organizacin. Permite focalizar los aspectos esenciales sobre los que hay que actuar. Este mtodo se concentra bsicamente en actividades productivas que generen utilidades como resultado de su actividad y para la cual se destina su gestin, pero su aplicacin puede extenderse a otros sectores de la vida econmica. Una herramienta que est siendo muy defendida y difundida en el mundo de los controles para la gestin son los Cuadros de Mando.
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Fines del control de gestin Informar: es necesario transmitir y comunicar la informacin para la toma de decisiones e identificar los factores claves de la organizacin para as determinar cual es la informacin clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs de los canales formales de comunicacin de la estructura de la organizacin. La respuesta a las siguientes preguntas tiende a resolver problemas de estructura: I. II. III. IV. V. Qu informacin se necesita? Dnde se almacena? De quin y a quin va? Cmo valuarla? Cmo suplantarla?
Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la obtencin de los objetivos. Evaluar: La consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a las personas y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro. Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para alcanzar las metas. EL CONTROL ORGANIZACIONAL DESDE EL PUNTO DE VISTA HUMANO El control social corresponde a todos los medios y mtodos utilizados para inducir a las personas o grupos a corresponder a las expectativas de una organizacin social o de la propia sociedad. Hemos visto que las organizaciones sociales, y tambin las empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es una condicin que consiste en ejercer una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo su comportamiento. El poder es legtimo cuando los individuos que lo ejercen estn investidos de autoridad. La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos escritos, como estatutos, manuales de la organizacin, descripcin de cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para conocimiento general de las personas involucradas. El control social puede hacerse tambin mediante normas, reglas y reglamentos. stos pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer. Entre los principios de la organizacin se establece dicha normalizacin o especificaciones de lo que debe o no hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es preferible referir el potencial humano como principal materia prima de la empresa; a travs del principio de especializacin y el principio de paridad autoridad-responsabilidad se delegan y especifican las funciones bsicas a cumplir por este elemento de la organizacin (la persona). La organizacin como tal ha tenido muchas acepciones y
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se ha trazado a travs de muchas teoras, una de ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teora burocrtica de Max Weber. Esta teora "privilegia la estructura organizacional como medio de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido previamente, es la estructura burocrtica. Ante todo, la estructura burocrtica significa control; en todo sentido. La burocracia est asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para esto, la burocracia acenta la formalizacin. Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente documentado. Adems, la burocracia reposa en una jerarqua de autoridad, para que el mando pueda conducirse mejor y para que sea ms seguro el control, ya que la especializacin resultante de la divisin del trabajo exige coordinacin. Esta especializacin hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo con su calificacin y competencia profesional, promovindolos a medida que sus habilidades se van desarrollando. La intensa divisin del trabajo y la especializacin conducen a la impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual est ntimamente ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en todos los niveles de la jerarqua. Cuando esas caractersticas burocrticas, el aumento de las normas y reglamentos, la formalizacin, la rgida jerarqua de autoridad, la divisin del trabajo y la consiguiente especializacin, la seleccin y promocin del personal con base en la competencia tcnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento de las personas- se vuelven muy acentuadas, la sensacin de burocratizacin tiende a asfixiar a las personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas muy rgidos. Esto produce la despersonalizacin de las relaciones, la interiorizacin de las reglas y de los reglamentos en la manera de pensar, y la alienacin gradual respecto al trabajo. La apata, el desinters y el distanciamiento pasan a ser las caractersticas del comportamiento de las personas en las empresas que tienen exagerada burocratizacin. CONCLUSIONES El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.
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La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin, cmo y cundo, aplicar las estrategias de control y evaluar los Factores Crticos de xito de la organizacin (FCE), adems de quin tomar y ejecutar las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad. BIBLIOGRAFA I. DE CASTRO, Emilio. P. GARCA DEL JUNCO, Julio. Administracin y Direccin 2001. Espaa: McGraw - Hill Interamericana de Espaa, S.A. II. CALLEJAS GONZLEZ, Aquilino Los Alcances del Control de Gestin 2002. Director de la especializacin de finanzas y Administracin Pblica. III. CHIAVENATTO, Adalberto Administracin: Proceso Administrativo Tercera Edicin Colombia: Makron Books Do Brasil Editora, LTDA. IV. IVANCEVICH, John M. LORENZI, Peter SKINNER J., Steven Gestin: Calidad y Competitividad 1997. Espaa: McGraw - Hill Interamericana de Espaa, S.A. V. ROYERO, Jaim Modelo de control de gestin para sistemas de investigacin universitarios 2002. Instituto Universitario de Tecnologa Jos Antonio Anzotegui. VI. STONER, James A. F. Stoner; FREEMAN, Edward R. Administracin. 1996. Sexta Edicin. Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
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SISTEMAS DE CONTROL
SINPSIS: INTRODUCCIN. LOS SISTEMAS DE CONTROL PARA LA GESTIN ESTRATGICA DE LAS ORGANIZACIONES. LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN. SU ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO. EL CONTROL DE GESTIN. INDICADORES Y CENTROS DE RESPONSABILIDAD. LOS SISTEMAS DE CONTROL PARA UNA GESTIN ESTRATGICA, EFICIENTE Y EFICAZ. CUADRO DE MANDO O BALANCED SCORECARD. FASES DEL CONTROL DE GESTIN. CONCLUSIONES. APLICACIONES PRCTICAS. BIBLIOGRAFA. INTRODUCCIN El objetivo es caracterizar los Sistemas de Control de Gestin con base a la gestin estratgica de las organizaciones. Establece un conjunto de elementos de anlisis que justifican la necesidad de enfocar los sistemas de control en funcin de la Estrategia y la Estructura de la organizacin, y de otorgarle al sistema de informacin, elementos de anlisis cuantitativo y cualitativo, elementos financieros y no financieros, resumidos todos en los llamados factores formales y no formales del control. Significa adems la importancia de la existencia de un sistema de alimentacin y retroalimentacin de informacin eficiente y eficaz, para la toma de decisiones generadas del sistema de control de gestin sistmico y estratgico, a travs de los Cuadros de mando. LOS SISTEMAS DE CONTROL PARA LA GESTIN ESTRATGICA DE LAS ORGANIZACIONES Todo sistema de direccin, por muy distintas que sean sus caractersticas o funcin social, est compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformacin y funcionamiento. Para Newman (1968, p. 21.): "La direccin ha sido definida como la gua, conduccin y control de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo comn." El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones: I. Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos, establecimiento de polticas, fijacin de programas y campaas, determinacin de mtodos y procedimientos especficos y fijacin de previsiones da a da. II. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.
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III. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organizacin, el personal ejecutivo, el capital, el crdito y los dems elementos necesarios para realizar los programas. IV. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a cabo y tambin las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados. V. Controlar: vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms exactamente posible a los programas: Implica estndares, conocer la motivacin del personal a alcanzar estos estndares, comparar los resultados actuales con los estndares y poner en prctica la accin correctiva cuando la realidad se desva de la previsin. (Newman, 1968). Siempre que se est en presencia de un proceso de direccin, estas funciones deben estar implcitas, aunque la subdivisin que se presenta tenga un carcter puramente analtico y metodolgico, ya que todos se producen de forma simultnea en un perodo de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. En la actualidad, esta subdivisin la conforman solamente la planificacin, la organizacin, la direccin y el control, pues se considera que en cualquiera de las restantes, la coordinacin es parte de ellas. Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del proceso de direccin, complementndose mutuamente y formando un sistema de relaciones de direccin. A pesar del papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificacin por sobre las dems. LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN. SU ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad de regular sus acciones y recursos en funcin de su supervivencia como individuo o grupo social organizado. En cualquier caso, existi en primer momento, un instinto de conservacin y con el posterior desarrollo bio-psicosocial, una conciencia de organizacin que les permiti administrar sus recursos. Surgi as un proceso de regulacin y definicin de actividades que garantizaba: I. Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por un lder. II. Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en determinado perodo del ao. III. Conocer exactamente, quin o quines eran responsables de una u otra labor. IV. Detectar alguna falta y las posibles causas. V. Actuar ante una situacin que atentara en contra de lo que se encontraba previsto. Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionndose gradualmente y con el tiempo evolucion a modelos que reforzaran su carcter racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecucin, hasta convertirse en
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sistemas que, adaptados a caractersticas concretas y particulares, han pasado a formar parte elemental y punto de atencin de cualquier organizacin. Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de produccin influenciados por el desarrollo cientfico tcnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor profundidad de anlisis y conceptos para asumir funciones o desempear papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y trminos como la gestin y todo lo que ella representa. La gestin est caracterizada por una visin ms amplia de las posibilidades reales de una organizacin para resolver determinada situacin o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la "disposicin y organizacin de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado. Los sistemas de gestin han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, as como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones. Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de Gestin", sera imprescindible la fusin de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y anlisis correspondientes sobre el control. En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la informacin y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones. El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que son: I. Establecimiento de los criterios de medicin, tanto de la actuacin real como de lo deseado. Esto pasa por la fijacin de cules son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las reas crticas de la actividad de la organizacin relacionadas con las acciones necesarias para la consecucin de los objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales reas y sus repercusiones en los objetivos marcados II. Fijacin de los procedimientos de comparacin de los resultados alcanzados con respecto a los deseados. III. Anlisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras. La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarn una vez ocurrida la desviacin (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviacin. Adems presenta otras limitantes que lo
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hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organizacin, que requieren un anlisis ms detallado, en cuanto a su relacin con el entorno, caractersticas de la organizacin, carcter sistmico y valoracin de aspectos cualitativos los cuales se denominarn en lo adelante factores no formales del control. Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se disee con un enfoque sistmico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a l asociados. Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en funcin de un fin, que forman un todo nico y que posee caractersticas nuevas que no estn presentes en cada uno de los elementos que lo forman. Cada elemento que conforma un sistema tiene una funcin especfica bien definida y la obligacin de cumplirla y contribuir de forma sinrgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organizacin, solamente esto le permitir sobrevivir. Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245.) deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente: Ser entendibles. Seguir la forma de organizacin. Rpidos. Flexibles. Econmicos. Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la informacin necesaria para el posterior anlisis con vistas a influir en el comportamiento de la organizacin. Habra que agregar a la definicin brindada dos factores importantes. El proceso de control debe contar con una definicin clara de cada centro de informacin. (Centro de responsabilidad). Debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se recoger, procesar y llevar a la direccin para la toma de decisiones.
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El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la organizacin. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organizacin y que determinan en definitiva su razn de ser. El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas. Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caractersticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organizacin. El seguimiento de la evolucin del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrn esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la informacin necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qu est sucediendo alrededor y tomando como base las vas escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reaccin a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cmo y cundo cambiar. El futuro no se puede prever en los trminos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario inventrselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello. De all la importancia fundamental de la planificacin y la efectiva determinacin de objetivos estratgicos. Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo. Segn Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): "a menudo los directivos tienen una visin muy limitada de en qu consiste el control directivo de un contexto estratgico." Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categoras: Sistemas de informacin y medicin: Sistemas financieros, indicadores, etc. Sistemas que regulan el comportamiento de las personas. Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de control. Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control debe atravesar por stas tres etapas: Establecimiento de estndares y puntos crticos.
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Medicin del desempeo. Correccin de las desviaciones." Este fundamento es muy parecido en general al concepto clsico de control. Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente: I. El establecimiento de estndares y puntos crticos, permite a la direccin orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situacin (a priori o a posteriori) de la organizacin. Los planes facilitan la comparacin con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la innovacin. II. En este punto se incluye la determinacin de los objetivos que se traza la organizacin para su superacin pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite sobrevivir. III. En cada microentorno u organizacin, existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en ltima instancia, su posicin competitiva. Esta valoracin, permite tener una idea de qu y cules son los puntos crticos de la organizacin. Algunos autores definen estos aspectos cmo variables clave, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyeccin de la organizacin. Con base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organizacin, lo que se define cmo medicin y evaluacin del desempeo. Se considera que la evaluacin del desempeo debe hacerse con un enfoque multidimensional, y medirse a travs de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia estndares normados o planificados, expresarn el nivel de Efectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces expresarn el nivel de Competitividad de la organizacin. No basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluacin del desempeo, tambin se requiere de una interaccin armnica entre objetivos, estrategias, indicadores. Esto permite hacer anlisis cualitativos y hacerlo en funcin de los objetivos globales y en los procesos locales para hacer posible el anlisis de las causas races del nivel de desempeo alcanzado por la organizacin en general. Despus de efectuada la comparacin entre los indicadores y el real, se analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio, podra implicar incluso reorientar el rumbo de la gestin. Para Menguzzato y Renau (et. al., 1984, p. 245.), existe un grupo de variables que recogen toda la informacin necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema. Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y estn ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema.
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Variables de accin: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen como misin regular el funcionamiento del sistema. Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseados en dependencia de la cultura organizacional o de las caractersticas del entorno, objeto social o simplemente sus necesidades. EL CONTROL DE GESTIN Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de direccin han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior. Estos y otros factores hacen del concepto clsico de control, solo un elemento de consulta. El Control de Gestin actual es una muestra de ello. Al principio (1978), se consideraba el Control de gestin, como una serie de tcnicas tales como el control interno, el control de costos, auditoras internas y externas, anlisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constitua y an para algunos constituye el elemento fundamental de la gestin. La ambigedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolucin, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo. Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtencin de recursos y su utilizacin eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Vase que en estos casos, la Contabilidad de Gestin no es ms que otro mecanismo de control disponible. El sistema de control de gestin esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, est lejos de tener el carcter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestin. Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestin es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organizacin sea coherente con los objetivos de sta." Este concepto propone una nueva dimensin del control de gestin, pues no solo se centran en el carcter contable y a corto plazo de ste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indiDaniel Lanuza Rod lanuzarode@prodigy.net.mx (473) 733.0360
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cadores no financieros que influyen en el proceso de creacin de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar. Se le incorpora un balance peridico de las Debilidades y Fortalezas, un anlisis comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de informacin. Otra filosofa de perfeccionamiento del sistema de gestin est destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control, utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en los ltimos aos. No obstante este desarrollo, an pueden identificarse un conjunto de limitaciones del Control de Gestin entre las que se pueden mencionar: I. Acerca de lo que debera ser el contenido de un sistema de control de gestin. II. La complejidad de la organizacin y de su entorno no se ve reflejada en la complejidad del sistema del control de gestin. III. El control no establece una relacin entre la evaluacin de planes y presupuesto y a la evaluacin de las estrategias que pueden volverse obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco de referencia en el cual se inscriben los planes y presupuestos no es inalterable. IV. No tiene en cuenta tanto la dimensin estratgica como la financiera. El equilibrio financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es necesario: V. Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede comprometer la competitividad a largo plazo. VI. Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratgico y uno operativo). VII. Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno. VIII. Es as como los diseos ms recientes de los procesos y sistemas de Control de Gestin estn caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los procesos de control precedentes por ser derivado de ellos. IX. El proceso de control de gestin, por tanto, partiendo de la definicin clsica del control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestin de informacin y aadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos: X. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organizacin. XI. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad. XII. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin. XIII. Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los diferentes departamentos. XIV. Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.
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Para Amat (1992, p. 35.), "en funcin de la combinacin de mecanismos que utilice una organizacin para adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de Clan), Burocrtico (o de formalizacin del comportamiento), por Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de Network)." Muchos autores acostumbran a asociar el control por resultados con el control de gestin. El hecho de que, por sus caractersticas, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no implica que no realicen control de gestin. La preferencia por un sistema u otro estar influenciada por la dimensin de la organizacin, el grado de centralizacin de las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad, las caractersticas personales y culturales de la organizacin y el comportamiento y las caractersticas del entorno. Cuanto mayor es la centralizacin se reduce la necesidad de utilizar mecanismos formalizados de control para facilitar el proceso de decisin. A media que la organizacin sea mayor ser necesario especificar los procedimientos para proceder a la delegacin de las tareas a los niveles inferiores. A medida que disminuya la centralizacin, ms necesario ser tener un sistema de control formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre unidades organizativas es ms elevada, ya sea mediante mecanismos formales o informales, la importancia y necesidad de un sistema formalizado, y en particular, de una Contabilidad de gestin como sistema de control se reduce. El proceso de control para la gestin est basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles especficos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificacin estratgica, estructura organizativa, contabilidad de gestin) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la identificacin). La estrategia y la estructura de la organizacin como puntos de partida del funcionamiento de los sistemas de control estratgico para la gestin. Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su poltica organizacional de la manera ms conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa). Luis Gaj (1993, p. 18.) ofrece una apreciacin desde el punto de vista de varios estudiosos de renombre sobre el tema de la estrategia.
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Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programacin." A ello, Snynder y Gluck, aaden que la tarea estratgica es principalmente de planeacin como forma de ver el todo antes de ver sus partes. Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dnde, cundo, cmo y con quin har la empresa su negocio. La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeas organizaciones, aquellas con fines lucrativos o que tengan un carcter estatal y presupuestado. Otra concepcin sita a la estrategia como un instrumento de direccin de organizaciones, no necesariamente un plan, sino ms bien un comportamiento maduro para mantener la organizacin en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos disponibles. Todas estas formas de ver la estrategia son aqu separadas con el propsito de facilitar la comprensin de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar proporcionando lo que pudiera llamarse una postura consciente de adecuacin situacional a los cambios del entorno, teniendo un aspecto comn que es la futuridad de las decisiones corrientes, aunque no es sinnimo de xito, lo que significa que requiere de ingredientes adicionales que la conviertan en un instrumento para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia tecnolgica o de conocimiento e inadecuacin ambiental. Como es de suponer existe una estrecha relacin entre estrategia y estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya que si para poner en prctica una estrategia con xito se supone que la estructura deber adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influir, en gran medida, en la estrategia que se disear; o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura. Por todo lo anterior, el diseo de un sistema de control para la gestin de una organizacin ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de sta, como aspectos formales as como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestin. Esto podr garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estn relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organizacin. De all que los sistemas de control de gestin que se diseen, deben estar ligados a la formulacin de la estrategia de la organizacin, al diseo de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y mtodos de direccin que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organizacin, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su funcin con eficiencia y eficacia. Producto de que un sistema de control eficaz debe disearse en funcin de la estrategia y la estructura, la formulacin de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control.
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El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organizacin condicionan las caractersticas de un sistema de control. La adaptacin de sistemas contables a las necesidades de informacin estratgica puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratgicas. El sistema de control debe disearse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la organizacin. Por otra parte, la planificacin financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo, por lo que los presupuestos anuales sern un reflejo de ella y permitirn orientar tanto la actuacin de los centros de responsabilidad como la evaluacin del desempeo de los diferentes responsables. Vnculos del sistema de control con la estructura organizativa. La definicin y claridad de la estructura organizativa es bsica para poder disear el sistema de control. En particular, el grado de formalizacin y de centralizacin as como el tipo de estructura organizativa condicionan las caractersticas del sistema de control. En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan, mayor dificultad existe en la formalizacin mediante procedimientos. As, se necesitar mayor o menor supervisin directa, las actividades sern rutinarias o no, los sistemas de gestin sern pocos o muy formalizados, se valorar en mayor o menor medida la informacin contable y su papel en el proceso de control, etc. En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralizacin, ms costoso y difcil ser ejercer el control y ms necesario ser tener un sistema de control formalizado, adecuado adems para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestin descentralizada en los responsables. En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influir igualmente en el sistema de control segn la organizacin adopte una estructura funcional, divisional o matricial. Por ltimo, ser muy importante definir claramente el poder de decisin que se transfiere a cada responsable en cada centro y adems que el sistema de control est integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en funcin de ella y los presupuestos y la evaluacin del desempeo de cada centro se realicen en funcin de sus responsabilidades. INDICADORES Y CENTROS DE RESPONSABILIDAD La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura permite determinar objetivos especficos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad. La descentralizacin supone dividir la organizacin en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las perso-
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nas encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la direccin pueda delegar las operaciones del da a da y concentrarse en tareas de carcter ms estratgico. Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario identificar las caractersticas de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarqua, responsabilidades, grado de descentralizacin de las decisiones, relacin con otras unidades, mecanismos de coordinacin) para realizar su control pues ste debe realizarse en funcin de su grado de responsabilidad en las variables de decisin que afectan el resultado y que por tanto estn bajo su influencia. Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control: Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos. Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin. Estimulan la motivacin y la iniciativa. Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la identificacin de problemas. Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores que permitan: Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades. Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro. Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el control. Facilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los indicadores. Medir la contribucin de cada centro al resultado. Evaluar la actuacin de cada responsable. Esto se realiza a travs de la identificacin de las variables claves de cada centro y de la organizacin en su conjunto. Como se plante anteriormente las variables clave son aspectos de decisiva importancia en el funcionamiento interno y externo de cualquier organizacin. Apuntan a parmetros determinados, los cuales son concebidos a travs o en funcin de ellas y garantizan, en su correcta consecucin, mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organizacin por lo que en ellas debe centrarse el proceso de control. As, por ejemplo, la competencia no es una variable clave, pero si lo son el precio de venta, el servicio o la calidad con que se ofrezcan los productos. "Se entiende por variable clave, aquellas reas o actividades que de realizarse bien garantizan el xito de una unidad y por tanto la consecucin de sus objetivos."
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La capacidad de seleccionar estos puntos crticos de control es una de las habilidades de la administracin, puesto que de ello depende el control adecuado. En relacin con esto, los directores tienen que hacerse preguntas como estas: Qu reflejar mejor las metas de mi departamento? Qu me mostrar mejor cuando no se cumplen estas metas? Qu medir mejor las desviaciones crticas? Qu me dir quin es el responsable de cualquier fracaso? Qu estndares costarn menos? Para qu estndares se dispone, econmicamente, de informacin? La definicin de las variables claves facilita el diseo del sistema de indicadores de control y su medicin. Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio, endeudamiento, tesorera) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes, iniciativa, creatividad, imagen externa de la organizacin, etc.) para que puedan representar al mximo las caractersticas y particularidades del proceso. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a travs de una herramienta conocida como Cuadro de Mando. LOS SISTEMAS DE CONTROL PARA UNA GESTIN ESTRATGICA, EFICIENTE Y EFICAZ De todo lo planteado hasta aqu se infiere que los sistemas de control para garantizar una gestin verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de caractersticas que lo despeguen de su carcter netamente contable y operativo. Ma. Isabel Gonzlez (1999, p. 29.), define eficiencia como una "simple relacin, entre las entradas y salidas de un sistema"; magnitudes como la productividad son representativas desde este punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la utilizacin de sus entradas. Este punto de vista obliga al anterior a considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la organizacin es al mismo tiempo eficaz. Menguzzato y Renau (1986, p. 35) asocian la eficiencia a la relacin entre recursos asignados y resultados obtenidos, y la eficacia a la relacin resultados obtenidos y resultados desados. Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr eficiencia y eficacia, no en la gestin sino en el proceso propio de control de esa gestin. Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestin, estar la va para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar con un carcter sistmico, un enfoque estratgico, y no slo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales del control. Es por ello que el sistema debe plantear la utilizacin de los diferentes aspectos que completan un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestin.
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Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medicin eficientes y eficaces de la gestin estarn vinculados con los aspectos no formales del control y los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos formales del control. Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un perodo determinado y que contemplen un verdadero reto para la organizacin, y los caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura definida para: I. Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen directamente en la actividad fundamental. II. Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad fundamental. III. Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades que estn contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental. Estos elementos garantizarn un nivel de descentralizacin que, como se ha descrito, necesitar un control ms formalizado, pero este proceso depender en gran medida, del grado de formalizacin que permita la actividad fundamental. CUADRO DE MANDO O BALANCED SCORECARD Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un mtodo de obtencin y clasificacin de informacin que generan los sistemas control de gestin. Se desarrolla desde la base hasta los niveles ms altos de direccin. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de informacin de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la informacin en dependencia de las necesidades de informacin de la alta direccin para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la informacin recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla. El propsito ser centrarse en una jerarqua organizacional muy concreta. Dicha jerarqua, ser la base de lo que se analizar como Pirmide de Cuadro de Mando. Esta pirmide, estar compuesta por un Cuadro de Mando para el nivel de responsabilidad superior, otros inmediatamente inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a ste y, en los niveles de responsabilidad de menor incidencia. La Direccin General o el Consejo de Administracin junto con las Direcciones Funcionales, como niveles ms importantes de la estructura jerrquica, tendrn un papel mucho ms relevante con respecto a la funcin de Planificacin. Por otra parte, en lo relativo a la funcin de Control, la llevar a cabo fundamentalmente desde una perspectiva estratgica.
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Las etapas de Ejecucin y Control, pero ya en este caso con un mbito temporal no superior al ao, sern desempeadas por los niveles medios e inferiores de la pirmide. En este caso, Direcciones y Subdirecciones Funcionales. Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son: Facilitar el proceso de toma de decisiones. Instrumento de accin a corto y largo plazo, de implantacin rpida. Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas. Conjuga las orientaciones operativas y estratgicas. Proporciona informacin normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad adecuada Dos de las principales dificultades de este mtodo radican en que: Se necesita cierta preparacin en los encargados de la entrada y procesamiento de la informacin. Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet, para el trnsito de la informacin por los distintos niveles de decisin. Estas limitantes, una vez resueltas, garantizan que la informacin llegue a la direccin en el momento de ocurrir y actuar de forma inmediata ante una desviacin determinada. Este mecanismo de informacin (a corto plazo) permite adems obtener informacin del entorno y adaptar el funcionamiento de la organizacin a los cambios ocurridos. El Cuadro de Mando a largo plazo (estratgico), est orientado en gran medida hacia los niveles directivos de mayor responsabilidad, marcado por la estrategia llevada a cabo en la organizacin y sobre todo inmerso en la gestin global desarrollada por el centro. Generalmente, el Cuadro de Mando estratgico, permite acompaar la puesta en prctica de las diversas estrategias de la organizacin, siguiendo su impacto sobre los resultados globales. Hay que destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de Mando de gestin: La naturaleza de las informaciones recogidas en l. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible. Lo ms importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar, detectar las deficiencias de gestin que se estn llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se
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estn gestionando bien y que hay que reforzar. Es una herramienta de ayuda a la gestin. En s mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de estar orientado hacia la accin. El Cuadro de Mando tiende especialmente hacia cinco ideas bsicas: El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones. Claridad y eficiencia en su concepcin y utilizacin. Posibilidad de adaptacin sucesiva al entorno. Mxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carcter cualitativo y sobre todo. Ser un elemento de estmulo constante a todos los niveles. As la Organizacin se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan, y es por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar en Contabilidad de Gestin, o por el contrario, proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a las necesidades y prioridades de cada momento. Un aspecto, que por ser mencionado de ltimo no deja de tener importancia, o ms bien, es el corazn de los Cuadros de Mando, es el Controller o el Contralor de gestin. El Controller es una "persona", que por sus caractersticas debe ser (despus de la direccin) quin mejor conozca e interprete los valores y elementos de la organizacin. Su funcin es la de seleccionar y jerarquizar la informacin que recibir la direccin para la toma de decisiones de gestin. El Controller tendr acceso a toda la informacin del sistema a travs del Cuadro de mando y la procesar para emitir a la direccin la necesaria y suficiente para brindar un diagnstico adecuado y completo de la situacin de la organizacin en un momento dado. Debe ser adems, la persona que mejor conozca la fuente de obtencin de cada elemento de la informacin. Todos estos mecanismos garantizan que el sistema de control est a la altura de poder, con su ejecucin, detectar y actuar en consecuencia y con elementos suficientes de conocimiento del entorno, aspectos tcnicos del proceso, comportamiento de otros indicadores y departamentos, etc. ante cualquier desviacin producida. Cuando se trata de concretar un elemento tan caracterstico como es el Cuadro de mando, no podemos obviar que ste se sita dentro del rea de gestin de la empresa, la cual est fuertemente condicionada por el entorno en el que se mueve. Adems, la adaptacin continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos principales que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este modo, resulta interesante considerar el entorno dinmico que pueda afectar a la empresa.
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En Espaa, sobre mediados de siglo no existan empresas de grandes dimensiones, de manera que prcticamente no se delegaban responsabilidades directivas. El mercado financiero se encontraba poco desarrollado, y los ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atencin que pudieran prestar tomaba mayor nfasis sobre la Direccin de procesos industriales y sobre la eficiencia de la produccin. Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un todo, analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que se poda contar. Generalmente, no surga ningn tipo de preocupacin ante la gestin que se llevaba a cabo, la visin coyuntural de la gestin no era ms que un principio de subsistencia empresarial, generndose problemas de carcter estructural que no tenan solucin alguna. Por todo ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta estas ltimas dcadas, no ha estado sometido a ninguna modificacin. En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa, es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como "tablero de mandos", o "cuadro de instrumentos". A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables claves, y el control era realizado a travs de indicadores. Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de mando: La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.
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En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin. A la hora de disponer una relacin de Cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin describimos, los ms indicativos para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones: El horizonte temporal Los niveles de responsabilidad y/o delegacin Las reas o departamentos especficos Otras clasificaciones son: La situacin econmica Los sectores econmicos Etc... Se proponen seis etapas para elaborar un cuadro de mando: Anlisis de la situacin y obtencin de informacin: En esta primera etapa la empresa debe de conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales: La empresa habr de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo: En esta etapa se cubren las prioridades informativas detectadas en el paso anterior. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional: En una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas para su control: Se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc..., que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables crticas.
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Configuracin del Cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida: En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas. De un modo muy genrico, el Cuadro de mando deber estar constituido al menos por cuatro partes bien diferenciadas: I. II. III. IV. Las variables ms destacables a controlar en cada situacin y nivel de responsabilidad Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible
Los responsables de cada uno de los Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabra destacar los siguientes: I. Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida. II. El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno que cada vez ms se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos. III. Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas. IV. No podemos olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc..., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de mando. V. La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de contraste de resultados entre los distintos departamentos o reas. De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que podremos medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo. No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:
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I. Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar. II. Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: A) Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. B) Esta herramienta debera de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener. III. En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. IV. Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada. V. Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados. VI. Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin. VII. Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento: A) Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una serie de informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando, adems de la que pudiera aportarle el Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce. B) Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin adecuados. C) Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se ira nutriendo de la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministrara una informacin y un modo de actuar ptimo. En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin como til de gestin, el Cuadro de mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin.
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Otro aspecto que cabe destacar es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y sntesis. Un rasgo ms del Cuadro de mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas. Cuando incorporamos indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados se van a alcanzar. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser vlida para otro. El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de accin. El Cuadro de mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones. La estructura de los Cuadros de mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no distan mucho entre s en la gran mayora de las empresas que los emplean. En nuestra opinin, consideramos que todos tienen una serie de elementos en comn, entre los que podemos destacar: I. La utilizacin de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en trminos relativos o absolutos. II. Un horizonte temporal de carcter mensual fijo. En la mayora de las ocasiones el anlisis de la informacin se da nicamente por meses, no pudiendo disponer de resmenes de distinta duracin. III. La comparacin entre los objetivos marcados y la gestin alcanzada, ha sido prcticamente hasta la fecha, la base de anlisis de cada una de las responsabilidades en la empresa. IV. La utilizacin de grficos explicativos y anexos a los Cuadros de mando, ha sido escasa. V. Existe cierta unanimidad en todas las empresas en cuanto a preparar un gran nmero de informes que facilitan resmenes y datos de la gestin llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o posibles vas de accin para cada situacin.
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VI. Por regla general, y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de clculo y aplicaciones similares son los medios ms extendidos de anlisis de datos, sin estar complementados por otras tcnicas mucho ms actuales. VII. En la mayora de los casos, y con un carcter de tradicionalidad, el Cuadro de mando mantiene una estructura habitual como la que podemos contemplar a continuacin: Estructura habitual del cuadro de mando En este modelo se emplea una tcnica que se asemeja al funcionamiento de un semforo, con la cual se nos advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de peligrosidad indicndonoslo en el color rojo o, en otros casos, en el color amarillo si se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo que es lo mismo, entrando en ciertos niveles de precaucin; en el peor de los casos indica con color rojo que se deben tomar acciones correctivas. Por otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere segn el fin, la empresa o las condiciones de la gestin a controlar, generalmente, encontramos que el control de gestin se orienta a los procesos crticos de la organizacin, es decir, a los aspectos vitales que garanticen el xito de la misin. Por ello, los factores crticos de xito constituyen el punto inicial estratgico de un buen sistema de control. Un ejemplo de factores de xito considerados son los que se muestran en la siguiente tabla: FACTORES DE XITO EFICACIA DEFINICIN Cumplimiento de metas. Mide el grado porcentual de cumplimiento con respecto a una meta Congruencia entre lo planificado y los logros obtenidos en el tiempo. Para qu se investiga. Mide el total alcanzado. Capacidad transformadora del conocimiento producido. Mide la relacin costo-producto Con qu se dispone y cunto se requiere? ASPECTOS CLAVES Adecuacin de recursos Costo-Efectividad Costo-Beneficio

EFECTIVIDAD
metas

Metas formuladas Cumplimiento de Logros Gestin Pertinencia Impacto Oportunidad Cobertura Costos Calidad Humanos Materiales Financieros
RESULTADO/RELEVANCIA
PRODUCTIVIDAD DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
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Cuadro de mando Balanced Scorecard (o Cuadro de Mando Integral)
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva bsqueda de nuevas tcnicas gerenciales de planificacin dando paso a identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de la empresa. Uno de estos esquemas es conocido como balanced scorecard, metodologa que logra integrar los aspectos de la gerencia estratgica y la evaluacin de desempeo al negocio. El BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. El BSC es una herramienta de gestin que permite un anlisis objetivo del rendimiento organizacional, considerando el impacto que procesos y funciones ejercen en el desempeo global del negocio.
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La metodologa del Balanced Scorecard traduce los objetivos estratgicos en trminos que puedan ser comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda actuar operacionalmente. El BSC parte de la visin y estrategia de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin: Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista con altos ndices de rendimiento. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: I. Crecimiento y diversificacin de los ingresos II. Reduccin de costos / Mejora de la productividad III. Utilizacin de los activos / Estrategia de inversin Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes, ya que de stas dependern en gran medida la generacin de ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: I. II. III. IV. V. Participacin de mercado Retencin de clientes Adquisicin de clientes Satisfaccin de clientes Rentabilidad de clientes
Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos claves de la organizacin de una empresa. Del xito de este factor dependen las expectativas de clientes y accionistas. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: I. Innovacin II. Operatoria III. Servicio post venta Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa. La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados no hay posibilidad de lograr xito. Se necesitan indicadores que informen acerca del nivel de motivacin, capacitacin y entrenamiento requerido para lograr el nivel de proceso interno que requiere este modelo de negocio. Los temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores son: I. La satisfaccin del empleado
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II. La retencin del empleado III. La productividad del empleado IV. Perspectivas del balanced scorecard FASES DEL CONTROL DE GESTIN Resulta importante, para poder realizar un diagnstico de la situacin del Sistema de Control de Gestin de una organizacin, destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y conformacin de los sistemas de control de gestin atendiendo a un grupo de caractersticas: I. Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa. II. Complejidad de la actividad, posibilidad de formalizacin del proceso, caractersticas del entorno, tipo de estructura. III. Especializacin de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso en factores de carcter estratgico como planes, presupuestos, proyectos, etc. Segn Jordan (1997), "el Control de Gestin pasa por distintas fases en su aplicacin, en dependencia de las caractersticas de cada organizacin y los objetivos propuestos por stas." Fase 0: Situacin inicial. Contabilidad General, producida anualmente con orientacin fiscal. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestin puntuales. No existe la contabilidad de gestin. I. II. III. IV. Pedidos clientes. Cifras de ventas. Tesorera a corto plazo. Sistemas de evaluacin estticos e informales de los resultados.
Fase 1: Acciones simultaneadas. Creacin de un cuadro de mando mnimo basado en indicadores financieros y de la organizacin (periodicidad: un mes). Puesta en marcha de una Contabilidad ms orientada a la gestin. Obtencin mensual de resultados (semestral, trimestral y por ltimo mensual). sta puesta en marcha supone la de una organizacin administrativa de cierto nivel.
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Fase 2: Acciones simultaneadas. Creacin y puesta en marcha de una Contabilidad Analtica, lo que supone la identificacin y formalizacin de Centros de Responsabilidad a la vez que la consideracin de los Factores Crticos del xito del negocio. Enriquecimiento del Cuadro de Mando: Se dispone de datos contables de mayor calidad. Resultados analticos. Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.
Paso del seguimiento esttico al dinmico. Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo. Presupuestos anuales por meses. Estados Financieros anuales previsionales.
Integracin en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y anlisis de desviaciones. Utilizacin del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos ms desagregados. Fase 4: Acciones simultaneadas. Elaboracin de un plan estratgico "deslizante", esencialmente financiero, por centros de responsabilidad. Integracin del presupuesto a un ao en el plan estratgico, como primer ao del plan. Asociacin del corto y mediano plazo en un horizonte ms amplio.
Fase 5: Extensin del proceso presupuestario a dos o tres aos. El plan operativo se alarga: menos de tres aos y mayor de uno. Existen planes de accin con su traduccin a trminos financieros. Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes: Plan estratgico mayor de 5 aos. Plan operativo mayor de 1 ao y menor de 3. Presupuesto: 1 ao.
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Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. Integracin del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboracin de planes. Fase 7: Integracin formal. Integracin formal de los resultados presentes en la definicin de los planes de accin a mediano y largo plazo (desaparicin eventual de la nocin de presupuesto anual). Consolidacin de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo. Fase 8: Delegacin de responsabilidades de gestin. Utilizacin de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegacin de responsabilidades de gestin. Cambio de orientacin en los criterios de resultados. Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase ms alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las caractersticas de la organizacin en especfico. Una organizacin con determinado grado de centralizacin, de produccin nica, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeo tamao y con criterios de supervivencia, no tendr las mismas necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran tamao, con una amplia variedad en su produccin y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios. Esta clasificacin posee una notable importancia metodolgica, ya que permite organizar el trabajo analtico a la hora de diagnosticar cual es la situacin actual de los sistema s de control de gestin en las organizaciones y establecer cuales sern las principales acciones que de forma inmediata podrn poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecucin de la funcin de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia. BIBLIOGRAFA I. DE CASTRO, Emilio. P. GARCA DEL JUNCO, Julio. Administracin y Direccin 2001. Espaa: McGraw - Hill Interamericana de Espaa, S.A. II. CALLEJAS GONZLEZ, Aquilino Los Alcances del Control de Gestin 2002. Director de la especializacin de finanzas y Administracin Pblica. III. CHIAVENATTO, Adalberto Administracin: Proceso Administrativo Tercera Edicin Colombia: Makron Books Do Brasil Editora, LTDA. IV. IVANCEVICH, John M. LORENZI, Peter SKINNER J., Steven Gestin: Calidad y Competitividad 1997. Espaa: McGraw - Hill Interamericana de Espaa, S.A. V. ROYERO, Jaim Modelo de control de gestin para sistemas de investigacin universitarios 2002. Instituto Universitario de Tecnologa Jos Antonio Anzotegui.
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VI. STONER, James A. F. Stoner; FREEMAN, Edward R. Administracin. 1996. Sexta Edicin. Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.
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CALIDAD TOTAL
SINPSIS: INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL. ORIGEN DE TCNICA DE LA CALIDAD TOTAL. CONCEPTO DE CALIDAD. PRINCIPIOS DE LA CALIDAD. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL. EL CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL. COMPROMISO Y ORGANIZACIN. HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE CALIDAD E INGENIERA. KAISEN Y KANBAN. CONCLUSIONES. RECOMENDACIONES. BIBLIOGRAFA. INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL La calidad es el factor bsico de decisin del cliente para un nmero de productos y servicios que hoy crece en forma explosiva. La calidad ha llegado a ser la fuerza ms importante y nica que lleva al xito organizacional y al crecimiento de la compaa en mercados nacionales e internacionales. Los rendimientos de programas de calidad fuerte y eficiente estn generando excelentes resultados de utilidades en empresas con estrategias de calidad eficientes. Esto est demostrado por los importantes aumentos en la penetracin del mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por los costos muchos menores de calidad y por un liderazgo competitivo ms fuerte. Cuando se menciona el trmino "calidad", por lo general lo asociamos con productos o servicios excelentes, que satisfacen nuestras expectativas y, ms an, las rebasan. Tales expectativas se definen en funcin del uso que se le dar al producto o servicio en cuestin y de su respectivo precio de venta. Cuando un producto mejora nuestras expectativas estamos hablando de calidad. Es decir, se trata de una cualidad cuya valoracin depender de lo que se perciba. De acuerdo a la norma A3 1987 ANSI / ASQC, Calidad es la totalidad de aspectos y caractersticas de un producto o servicio que permiten satisfacer necesidades implcita o explcitamente formuladas. Estas ltimas se definen mediante un contrato, en tanto que las primeras se definen segn las condiciones que imperen en el mercado, aunque es necesario tambin determinarlas y definirlas. Debido a la gran variacin de resultados de calidad, la bsqueda genuina del xito en la calidad se ha convertido en un asunto de gran inters en la administracin de las compaas de todo el mundo. Y la experiencia est abriendo una base fundamental para lograr ese xito. La calidad es en esencia una forma de administrar a la organizacin. Como finanzas y mercadotecnia, la calidad ha llegado a ser ahora un elemento esencial de la administracin moderna. Y la eficiencia en la administracin de la calidad se ha convertido en una condicin necesaria para la eficiencia de la administracin industrial en s. El presente trabajo no pretende ser una recopilacin completa respecto a lo que son los sistemas de calidad y los costos que ella involucra; solo es un breve resumen de algunos puntos de importancia
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que las empresas hoy en da deberan tomar en cuenta con la finalidad de ser ms competitivas en el mercado mundial cambiante. ORIGEN DE TCNICA DE LA CALIDAD TOTAL Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra Mundial dej la economa nipona en una situacin catastrfica, con unos productos poco competitivos que no tenan cabida en los mercados internacionales. Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopcin de los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japn registr un espectacular crecimiento. La iniciativa nipona pronto se transmiti a otras zonas del planeta. Europa tard algo ms, pero tambin fueron los aos 80 los del impulso definitivo. En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment (EFQM), organizacin que apuesta por los modelos de gestin de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a optimizar los recursos, reducir costos y mejorar los resultados, con el objetivo de perfeccionar constantemente el proceso productivo. La implantacin de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar la filosofa de la empresa y los modos de gestin de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y analizar el punto en donde est fallando la empresa. Los principios de gestin de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados de asimilar: I. El sistema parte de la bsqueda de la satisfaccin del cliente, en todos sus aspectos. II. Un primer paso es la bsqueda de la calidad de los productos/servicios. III. Pero habr que tener en claro que el producto/servicio ya no ser el punto principal de calidad. Los principios elementales son los siguientes: I. De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo. II. La calidad la produce el ltimo eslabn que termina el producto que est en contacto con el cliente pero nunca el director general. III. El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.
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CONCEPTO DE CALIDAD Es cuando en una organizacin se determinan las actividades y los integrantes de la misma se encuentran haciendo lo que tienen que hacer, lo estn haciendo bien, para brindarle una satisfaccin total al cliente. Anlisis del concepto "haciendo lo que tienen que hacer", se refiere a: I. II. III. IV. Determinacin de las actividades Conocimiento de los requisitos a cumplir Adiestramiento sobre esos requisitos (capacitacin) Cumplimiento estricto de esos requisitos
Si se conocen los requisitos no se necesita supervisin, ya que se sabe qu hacer. "lo estn haciendo bien" Implica la predisposicin o la integracin de la organizacin (el compromiso). Es la diferencia entre tener y querer ir a trabajar, creando un mejor ambiente de trabajo. "brindar satisfaccin total al cliente" Calidad Total es cuando en la organizacin, los integrantes se encuentran cumpliendo exactamente con todos los requisitos establecidos y normalizados hacia la del la bsqueda del Cero Defecto, para brindarle satisfaccin total al cliente. Cliente es todo aquel que se ve afectado por lo que haga o deje de hacer. Es aquel que depende de m, es decir, tiene una dependencia directa; aquel que me sigue en la lnea (cliente interno) y todos aquellos que me dependen (razn trascendental). PRINCIPIOS DE LA CALIDAD Cumplir con los requisitos. Para ello los directivos deben: I. II. III. IV. V. VI. Establecer los requisitos a cumplir Suministrar los medios necesarios para que los empleados cumplan Motivar y estimular para que los requisitos sean cumplidos La Calidad es la Prevencin, no la verificacin El estndar de realizacin es el Cero Defectos La medida de la Calidad es el precio por el incumplimiento
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Trabajo Es un valor propio del ser humano, a travs del cual desarrolla sus potencialidades. Un buen trabajador es el que tiene una permanente BUENA DISPOSICIN. Ese es el desafo, facilitar que se tenga una buena predisposicin, la cual se logra (o se mejora) si a la gente le gusta su trabajo. Claves de la Calidad Identificacin empresarial: formulacin, creacin y desarrollo de la Visin y la Misin de Calidad Trabajo en funcin del cliente: interpretacin de sus necesidades, diseo interpretativo, creatividad para satisfacer sus necesidades y demandas. Trabajo en equipo: crear un buen ambiente de trabajo, coordinacin, comunicacin, objetivos comunes, liderazgo para lograr una sinergia que permita satisfacer ms rpido y mejor las demandas y necesidades del cliente. Factores esenciales para introducir el Control Total de Calidad I. Conciencia: en todos los niveles de la organizacin. II. Trabajo en equipo: es el pilar de la Calidad, trabajar en mutua cooperacin y sin autoritarismo. III. Control y mejoramiento: mejorar sobre lo medido, ya que solo se puede mejorar lo que se puede medir. Planes de mejora. IV. Sistematizacin: en busca de la perfeccin de las actividades de la organizacin. V. Conocimiento y comparacin de costos. VI. Evaluacin: debe ser constante y retroalimentadora, a la vez que debe ser imparcial sobre los esfuerzos de los trabajadores en la actividad. VII. Difusin: se debe comunicar qu se hace y qu pasa en la organizacin en todos los niveles. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras. El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre s: I. Los Trabajadores. II. Los Proveedores; y, III. Los Clientes. Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:
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I. El objetivo bsico: la competitividad II. El trabajo bien hecho. III. La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad. IV. El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente V. Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento. VI. Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto. VII. Fijacin de objetivos de mejora. VIII. Seguimiento de resultados. IX. Indicadores de gestin. X. Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo. Los obstculos que impiden el avance de la calidad pueden ser: I. El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad. II. No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y est satisfecho. III. Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la practican. EL CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios. Es un concepto que involucra la orientacin de la organizacin a la calidad manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribucin al bienestar general. El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las empresas estn en constante actualizacin; adems, permite que las organizaciones sean ms eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarn a permanecer en el mercado. Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la organizacin exista una buena comunicacin entre todos los rganos que la conforman, y tambin los empleados deben estar bien compenetrados con la organizacin, porque ellos pueden ofrecer mucha informacin valiosa para llevar a cabo de forma ptima el proceso de mejoramiento continuo. La definicin de una estrategia asegura que la organizacin est haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La definicin de su sistema determina si est haciendo estas cosas correctamente. La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuacin de estos a lograr la satisfaccin de sus clientes (internos o externos).
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Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para el efecto, se debern desarrollar los siguientes pasos: I. II. III. IV. V. VI. VII. Elegir qu controlar. Determinar las unidades de medicin. Establecer el sistema de medicin. Establecer los estndares de desempeo. Medir el desempeo actual. Interpretar la diferencia entre lo real y el estndar. Tomar accin sobre la diferencia.
El trmino calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra sociedad, alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en ocasiones al factor precio, en cuanto a la importancia otorgada por el posible comprador de un producto o servicio. Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son estticas, sino que evolucionan de forma continua. Esto supone la permanente adaptacin de todos nuestros procesos productivos y comerciales a dichas necesidades, si queremos seguir contando con SU FIDELIDAD Gestin de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa para obtener beneficios mediante la utilizacin de la calidad como herramienta estratgica. COMPROMISO Y ORGANIZACIN Establecimiento del compromiso de la alta direccin con la implementacin del CTC y con las actividades de los crculos de control de calidad. Debe establecerse el por que de esta decisin. Para ello es bsico conocer los conceptos bsicos de CTC, sus beneficios, la importancia del cliente, el valor del recurso humano, la necesidad de optimizar recursos y tecnologa, lo vital del ciclo de control y aspectos similares. I. Organizacin de un comit directivo o de un consejo. II. Designacin de los miembros del comit de CTC. III. Organizacin de una oficina de CTC para los miembros del comit o consejo, as como para la promocin CTC. IV. Designacin del director de la oficina de CTC as como de los facilitadores de CTC. Estos ltimos son el apoyo metodolgico para la implantacin del CTC en toda la organizacin.
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Planeacin Establecimiento de la poltica de implementacin del CTC y del programa para lograrlo. Esto debe hacerlo el comit o el consejo. Visitas a otras empresas o pases para visualizar la operacin del CTC, por parte de la alta direccin, los gerentes, as como del director de la oficina de CTC y de los facilitadores. 8-Establecimiento de una plan adecuado a las condiciones de la empresa y de su correspondiente calendario de implementacin; esta actividad es responsabilidad del director de la oficina de CTC. Educacin y entrenamiento I. Realizacin de eventos de educacin, dirigidos a la alta direccin. II. Realizacin de actividades educativas dirigidas a la gerencia, al director de la oficina de CTC y a los facilitadores de CTC. III. Preparacin del material educativo para la aplicacin del CTC y de las 7 herramientas bsicas de control de calidad. El material deber ser diseado para directores, gerencia media, staff y supervisores. IV. Puesta en prctica del programa de educacin y entrenamiento a cada nivel, segn lo programado. Esto incluye la aplicacin de los conceptos aprendidos. Primeras acciones Una vez terminado el entrenamiento, "sacudida" de cada seccin o departamento para identificar, con ayuda de los subordinados de cada sector, sus fuerzas y debilidades. Diseo de un proyecto (uno fcil), como ejercicio de los casos de Ruta de Calidad (o de mejoramiento del control de calidad) y de la utilizacin efectiva de los datos: desarrollo de este con aplicacin del ciclo de control (los ocho pasos de la ruta de calidad). Repeticin de este ejercicio para el siguiente aspecto de menor dificultad. Cuando ya se est familiarizado con el proceso, enfrentamiento con los proyectos crticos o importantes para el mejoramiento. Realizacin de eventos educativos para los supervisores, en aspectos relacionados con los Crculos de Control de Calidad. Promocin e instalacin de Crculos de Control de Calidad piloto, voluntarios y con supervisin tambin voluntaria, para practicar de nuevo los ocho pasos de la Ruta de la Calidad. Repeticin de estas actividades hasta terminar con lo estipulado en el plan y en el programa. Preparacin de un borrador de administracin por polticas, por parte de la oficina de CTC. Obtencin de la aprobacin por la alta direccin y el consejo de CTC.
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HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE CALIDAD De este modo un grupo de personas como Deming, Pareto y otros gracias a sus estudios aplicaron la estadstica para poder establecer herramientas de control de la calidad a la empresas y poder as buscar el principal objetivo de la calidad que es la satisfaccin del cliente. Estas herramientas son: I. II. III. IV. V. VI. VII. Hoja de control (Hoja de recogida de datos) Histograma Diagrama de Pareto Diagrama de causa efecto Estratificacin (Anlisis por Estratificacin) Diagrama de Scadter o Diagrama de Dispersin y grafica de control. Diagrama de flujo.
Que a su vez se deben de validarse o apoyarse en otros tipos de herramientas como: I. II. III. IV. V. La lluvia de ideas (Brainstorming) La Encuesta La Entrevista Diagrama de Flujo Matriz de Seleccin de Problemas
Hay personas que se inclinan por tcnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para: I. Detectar problemas II. Delimitar el rea problemtica III. Estimar factores que probablemente provoquen el problema IV. Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no V. Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido VI. Confirmar los efectos de mejora VII. Detectar desfases Hoja de control La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, tambin llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere
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estudiar e identificadas las categoras que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observacin. Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos automticamente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones: I. De distribucin de variaciones de variables de los artculos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc.) II. De clasificacin de artculos defectuosos III. De localizacin de defectos en las piezas IV. De causas de los defectos V. De verificacin de chequeo o tareas de mantenimiento. Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones: I. II. III. IV. V. VI. VII. La informacin es cualitativa o cuantitativa Como, se recogern los datos y en que tipo de documento se har Cmo se utiliza la informacin recopilada Cmo de analizar Quin se encargar de la recogida de datos Con qu frecuencia se va a analizar Dnde se va a efectuar
Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a travs de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propsitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos ms importantes de la hoja de control son: I. II. III. IV. Investigar procesos de distribucin Artculos defectuosos Localizacin de defectos Causas de efectos
Una secuencia de pasos tiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente: I. Identificar el elemento de seguimiento II. Definir el alcance de los datos a recoger III. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar
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Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de informacin a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y trmino, las probables interrupciones, la persona que recoge la informacin, fuente, etc. VENTAJAS. Supone un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea de la organizacin. UTILIDADES. En la mejora de calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de un problema, como en la investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de datos para probar alguna hiptesis. Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como por ejemplo los grficos de control. Histogramas Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera ms sencilla es determinar y sealar el nmero mximo y mnimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los nmeros mximos y mnimos por fila de los ya sealados. Tomamos el valor mximo de la columna X+ (medidas mximas) y el valor mnimo de las columnas X- (medidas mnimas) y tendremos el valor mximo y el valor mnimo. Teniendo los valores mximos y mnimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es ms que la diferencia entre los valores mximos y mnimos. El histograma se usa para: I. II. III. IV. Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema Mostrar el resultado de un cambio en el sistema Identificar anormalidades examinando la forma Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin
Procedimientos de elaboracin: I. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia II. Calcular la variacin de los puntos de referencia, restando el dato del mnimo valor del dato de mximo valor III. Calcular el nmero de barras que se usaran en el histograma (un mtodo consiste en extraer la raz cuadrada del nmero de puntos de referencia) IV. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variacin entre el nmero de barras por dibujar V. Calcule el intervalo o sea la localizacin sobre el eje X de las dos lneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera
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VI. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el ms bajo hasta el ms alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra. VII. Elabore el histograma respectivo. VENTAJAS I. Su construccin ayudar a comprender la tendencia central, dispersin y frecuencias relativas de los distintos valores. II. Muestra grandes cantidades de datos dando una visin clara y sencilla de su distribucin. UTILIDADES I. El histograma es especialmente til cuando se tiene un amplio numero de datos que es preciso organizar, para analizar mas detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos. II. Es un medio eficaz de para transmitir otras personas informacin sobre un proceso de forma precisa e intangible. III. Proporciona mediante el estudio de la distribucin de los datos, un excelente punto de partida para generar hiptesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio. IV. En el siguiente ejemplo se presenta una grafica de un histograma, con su respectiva tabla de frecuencias, la cual presenta datos o informacin numrica (intervalos de pesos de las aves) y con que frecuencia se esta repitiendo los diferentes rangos o intervalos de pesos en la lnea de produccin. Diagrama de Pareto Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema. Seta basada en el conocido principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podra ser trivial. Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto: I. Decidir el problema a analizar. II. Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se registren los totales. III. Recoger los datos y efectuar el clculo de totales.
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IV. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de tems, los totales individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los porcentajes acumulados. V. Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. VI. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. VII. Construya un grfico de barras con base a las cantidades y porcentajes de cada tem. VIII. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada tem, y finalmente una los puntos con una lnea continua. IX. Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama. X. Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una lnea horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su interseccin con la curva acumulada. De ese punto trazar una lnea vertical hacia el eje horizontal. Los tems comprendidos entre esta lnea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminacin resuelve el 80 % del problema. VENTAJAS Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas. Proporciona una visin simple y rpida de la importancia relativa de los problemas. Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras. UTILIDADES I. Determinar cual es la causa clave de un problema, separndola de otras presentes pero menos importantes. II. Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes. III. Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigas efectos como causas. IV. Comunicar fcilmente a otros miembros de la organizaron las conclusiones sobre causas, efectos y costos de los errores. Diagrama de causa efecto o espina de pescado Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. Como debe ser construido un diagrama de causa efecto?, dicho de otra forma es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas especficos como de caractersticas de calidad. Ilustra grficamente las relaciones existentes entre un resultado dado (efecto) y los factores (causas) que influyen en ese resultado. Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una caracterstica de la calidad para lograr su mejora. Analiza de una forma organizada y sistemtica los problemas, causas y las causas de estas causas, cuyo resultado en lo que afecta a la calidad se
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denominara efecto. Existen dos aspectos bsicos que definen esta tcnica: ordena y profundiza. El problema est identificado y queremos resolverlo. VENTAJAS I. Permite que el grupo se concentre ene. Contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo. II. Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las caractersticas de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado. III. Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo as aprovechar mejor el conocimiento sobre un proceso. IV. Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso. UTILIDADES I. Identificar las causas raz, o causas principales, de un problema o efecto. II. Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que estn afectando al resultado de un proceso. III. A continuacin se presenta un ejemplo el cual la flecha del centro representa las operaciones o los flujos de informacin centrales que se manejan o son generados por la problemtica que se este sucediendo las flechas laterales son factores que inciden de manera directa en la solucin del problema. La estratificacin Es lo que clasifica la informacin recopilada sobre una caracterstica de calidad. Toda la informacin debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en mquinas especificas y as sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; Usted observara que despus de algn tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una estratificacin de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificacin son: I. II. III. IV. Tipo de defecto Causa y efecto Localizacin del efecto Material, producto, fecha de produccin, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote etc.
El mtodo consiste en clasificar los datos disponibles por grupos con similares caractersticas. A cada grupo se le denomina estrato. Los estratos a definir lo sern en funcin de la situacin particu-
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lar de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a: Personal, maquinaria y equipo, Materiales, reas de gestin, Tiempo, Entorno, Localizacin geogrfica, otros. VENTAJAS Es muy completa para la calidad de la empresa. UTILIDADES Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en el resultado de un proceso. La estratificacin puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad, si bien el histograma ms habitual de presentarla. Diagrama de dispersin Es el estudios de dos variables, tales como la velocidad del pin y las dimensiones de una parte o la concentracin y la gravedad especifica, a esto se le llama diagrama de dispersin. Estas dos variables se pueden embarcarse as: I. Una caracterstica de calidad y un factor que la afecta, II. Dos caractersticas de calidad relacionadas, o III. Dos factores relacionados con una sola caracterstica de calidad. Para comprender la relacin entre estas, es importante, hacer un diagrama de dispersin y comprender la relacin global. Cuadro de los datos de presin del aire de soplado y porcentaje de defectos de tanque plstico. Grficas de dispersin Se utilizan para estudiar la variacin de un proceso y determinar a que obedece esta variacin. Un grfico de control es una grfica lineal en la que se han determinado estadsticamente un lmite superior (lmite de control superior) y un lmite inferior (lmite inferior de control) a ambos lados de la media o lnea central. La lnea central refleja el producto del proceso. Los lmites de control proveen seales estadsticas para que la administracin acte, indicando la separacin entre la variacin comn y la variacin especial. Estos grficos son muy tiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. Un grfico de Control muestra:
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I. Si un proceso est bajo control o no II. Indica resultados que requieren una explicacin III. Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales previa comparacin con los de especificacin pueden determinar los prximos pasos en un proceso de mejora. IV. Este puede ser de lnea quebrada o de crculo. La lnea quebrada es a menudo usada para indicar cambios dinmicos. La lnea quebrada es la grfica de control que provee informacin del estado de un proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una grfica de control, donde las medidas planteadas versus tiempo. En ella se aclara como las medidas estn relacionadas a los lmites de control superior e inferior del proceso, los puntos afuera de los lmites de control muestran que el control esta fuera de control. Todos los controles de calidad requieren un CIERTO SENTIDO DE JUICIO Y ACCIONES propias basadas en informacin recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no puede alcanzarse nicamente a travs de calcular desarrollado en el escritorio, pero si a travs de actividades realizadas en la planta y basadas desde luego en clculos de escritorio. El control de calidad o garanta de calidad se inici con la idea de hacer hincapi en la inspeccin. VENTAJAS I. Se trata de una herramienta especialmente til para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables. II. Suministra los datos para confirmar hiptesis acerca de si dos variables estn relacionadas. III. Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relacin. EJEMPLO
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Diagrama de flujo Es un diagrama que utiliza smbolos grficos para representar el flujo y las fases de un proceso. Est especialmente indicado al inicio de un plan de mejora de procesos, al ayudar a comprender cmo stos se desenvuelven. Es bsico en la gestin de los procesos. VENTAJAS I. Facilita la comprensin del proceso. Al mismo tiempo, promueve el acuerdo, entre los miembros del equipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado. II. Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseo del proceso, o el diseo de una alternativo. III. Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso. IV. Pone de manifiesto las relaciones proveedores cliente, sean stos internos o externos. Necesidad de la participacin total Para aplicar desde el comienzo la garanta de calidad en la etapa de desarrollo de un producto nuevo, ser preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad. Cuando el control de calidad slo hace hincapi en la inspeccin, nicamente interviene una divisin, bien sea la divisin de inspeccin o la divisin de control de calidad, y sta se limita a verificar en la puerta de salida para impedir que salgan productos defectuosos. Sin embargo, el programa de control de calidad hace hincapi en el proceso de fabricacin, la participacin se hace extensiva a las lneas de ensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de compras, ingeniera de productos y mercadeo. En una aplicacin ms avanzada del control de calidad, que viene a ser la tercera fase, todo lo anterior se toma insuficiente. La participacin ya tiene que ser a escala de toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen en planificacin, diseo e investigacin de nuevos productos, as como quienes estn en la divisin de fabricacin y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones laborales, tienen que participar sin excepcin. HACIA UN CAMBIO RADICAL. Reingeniera: Que es la reingeniera? Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos, para lograr resultados excepcionales en las medidas valor: costos, calidad y servicio. Es necesario revisar la MISION y luego revisar y redisear los procesos. Estos cambios espectaculares que se hacen para mejorar los costos, la calidad y el servicio estn orientados al CLIENTE.
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Ingeniera es "La aplicacin de los conocimientos cientficos a la invencin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial. La funcin coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realizacin tcnica" es decir, la forma como el hombre desarrolla tcnicas para realizar de manera ms fcil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha accin. Reingeniera entonces es, la revisin de esos procesos, a fin de hacerlos mucho ms efectivos. Es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el negocio. La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos por completo y mejorar radicalmente. La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin funcional en las empresas. Johanson plantea una revisin fundamental de la estructura de esta manera: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. Sirve lo que estoy haciendo? Para qu est la empresa? S hacer lo que tengo que hacer? Revisa los elementos (fsicos, humanos, financieros, legales y administrativos): Estn estos elementos? En qu estado se encuentran? Son adecuados a la situacin? A partir de esto busca definir cual es la verdadera MISION, VISION, cuales son sus POLITICAS, sus ESTRATEGIAS, sus METAS. IX. Cul es mi visin para los prximos aos? X. Dnde quiero estar en los prximos aos?
Podemos concluir que la reingeniera por procesos, es un proceso de cambio o rediseo total de las organizaciones, que nace tomando de base otras filosofas administrativas como el empowerment, benchmarking, calidad total, mejoramiento continuo, entre otras. Es botar lo innecesario de tu negocio y reinventar uno nuevo. Es un rediseo total de las organizaciones. Es un nuevo comienzo. Una nueva oportunidad. Procesos Son un conjunto de actividades relacionadas que se le aplica a un conjunto de insumos, que permiten obtener un producto o servicio con un valor agregado para el CLIENTE. Debe adecuarse a las 3 C (cliente, competencia, cambio). Los procesos son tan importantes porque sino son revisados (si no estn adecuados con la Visin, la Misin, etc.) y tampoco rediseados, se corre el riesgo de volver a la estructura piramidal. Entonces
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podemos decir que procesos es un conjunto de fases o tareas que nos permite alcanzar un objetivo, crear bienes u servicios, el cual vaya enfocado al cliente. FUNDAMENTAL Se refiere a preguntarse si lo que ha estado haciendo es lo mejor o no. La reingeniera determina primero qu debe hacer una compaa; luego, cmo debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser RADICAL Significa llegar hasta la raz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est instalado sino abandonar lo viejo. Descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar manera enteramente nuevas de realizar el trabajo. Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo. ESPECTACULAR Esta referido a dar pasos gigantescos en rendimiento. Si una empresa no posee mayor incremento que el incremento normal del negocio, no es necesario el negocio en cualquiera de sus reas (costos, calidad, servicio). Se debe implementar reingeniera cuando una empresa necesite cambiar todo. La mejora marginal requiere afinacin cuidadosa; la mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. BENCHMARKING Es una herramienta para proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de los otros: aprendiendo "cuanto" y tal vez lo que es ms importante, aprendiendo "como". En definitiva, el benchmarking es una herramienta que nos sirve para descubrir, analizar e implementar el "como" las empresas que son lderes hace sus procesos. Simplificando: analizar, aprender y adaptar para ser competitivos. El secreto del xito del benchmarking reside en que se trata de una tcnica que nos permite tomar decisiones en base a hechos y no en base a la intuicin o al buen "feelling". Ahora bien, Dnde buscar soluciones para mejorar nuestros procesos y ser ms competitivos? Un hospital de Norteamrica mejoro uno de sus procesos (el tiempo de espera de sus pacientes) estudiando a la empresa AVIS, dedicada al alquiler de automviles. Otro hospital introdujo mejoras en su servicio de urgencias, despus de exhaustivamente analizaran los sistemas de respuesta de Dominos pizza y un tercer hospital, mejoro su sistema de admisin y registro de pacientes despus de estudiar los sistemas de reservas de la cadena hotelera Marriot. EMPOWERMENT
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La creciente competencia, en combinacin con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de revolucin no slo a las organizaciones, sino tambin a las personas implicadas en aqullas. Esto sugiere otro tipo de administracin: el empowerment. Por qu empowerment? Se trata de todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicacin efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organizacin. "Empowerment es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin." Esta herramienta reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto dirigido, donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s. Cualquier persona externa a la compaa puede detectar fcilmente los puntos en los que est siendo ineficiente. El problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las cosas que estn yendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada. Mejoramiento continuo I. James Harrington (1993), significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. II. Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. III. Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul). IV. L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de las organizaciones a lo que se entrega a clientes. V. Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en las fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente desarrollado.
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La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin, a travs de este se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes. La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado por los empleados; as como tambin de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. La Mejora Continua, significa mejorar los estndares, estableciendo a su vez, estndares ms altos, por lo que una vez establecido este concepto, el trabajo de mantenimiento por la administracin o por el responsable del proceso, consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. La Mejora Continua duradera, slo se logra cuando el personal trabaja para estndares ms altos, de este modo, el mantenimiento y el mejoramiento son una mancuerna inseparable. Por tal motivo, cuando se efectan mejoras en los procesos, stas a la larga, conducirn a mejorar la calidad y la productividad, evitando as, la preocupacin por los resultados. Innovacin Por innovacin de procesos, entendemos una reconsideracin fundamental y el rediseo radical en los procesos de las organizaciones, alcanzando drsticamente, mejoras en las medidas crticas de resultados, tales como: costos, calidad, servicio, capacidad de respuesta, etc. Por rediseo radical de nuestros procesos, entendemos el replanteamiento integral de la "forma en que hacemos las cosas", por lo que dichos procesos deben innovarse en la medida en que las condiciones del mercado, la competencia, los requerimientos del cliente y la globalizacin y la tecnologa nos impongan como una necesidad latente. La innovacin de los procesos, implica considerar: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. Establecimiento de la Visin de Negocio. Establecimiento de Polticas y valores. Identificacin de Objetivos. Establecimiento de Objetivos. Planeacin. Establecimiento de Estrategias. Identificacin de recursos. Dotacin de recursos. Medicin de resultados
No debemos confundir el concepto de Innovacin de Procesos con Mejora de Procesos. La innovacin, persigue un nivel de cambio radical, mientras que la mejora pretende realizar el proceso en la
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misma forma, pero con un nivel de eficiencia o efectividad ms alto. Para poder innovar, existe una metodologa, la cual contempla los siguientes criterios: 1. - Identificacin del proceso por innovar. 2. - Identificacin de los apoyos para identificar el cambio. 3. - Desarrollo de la visin del nuevo proceso. 4. - Anlisis y comprensin del proceso existente. 5. - Diseo del nuevo proceso. 6. - Realizacin de un prototipo. 7. - Validacin del prototipo. Cada uno de estos criterios, conlleva a una serie de pasos para la innovacin, para la cual, podemos aplicar las tcnicas de Reingeniera de procesos. Creatividad La creatividad es mucho ms exigente que cualquier otra caracterstica de la reingeniera, imaginacin, pensamiento inductivo y un toque de chifladura. Esto significa poseer la capacidad de crear o redisear nuevos procesos. Es como dejar lo familiar e irse por lo escandaloso. LAS 3 "C" DE LA REINGENIERIA 1. Clientes 2. Competencia 3. Cambio En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos. Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio. Clientes Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relacin clienteproveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace
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usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. Competencia Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas. La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compaas del mercado. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. Cambio El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas. Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambios que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compaa son lo que ocurren fuera de sus expectativas. ESTRATEGIAS Para generar una estrategia hay que tener en cuenta 5 factores: 1. 2. 3. 4. 5. Uno mismo (FODA) El Cliente (quien es, cmo me afecta) La Competencia Los proveedores (quienes son, como me afectan) Los productos sustitutos
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EXTERNAS Legales Fsicas (tecnologa) Econmicas
INTERNAS No conozco a mi competencia Resistencia al cambio Mal servicio al cliente Poca eficiencia
Componentes de la estrategia El punto de partida de una estrategia reside en la definicin de estos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Producto: qu quiero producir? Caractersticas. Mercado: para quin? Para quin no? Capital (nivel de inversin): puede ser: Capital de crecimiento: cuando se invierte para hacer crecer a la empresa. Capital de mantenimiento: cuando se pone dinero para mantener estable a la empresa. Capital para decrecer: cuando al llegar a un determinado punto de crecimiento, se baja el nivel de la inversin para llevar a la empresa a un nivel inferior al que estaba. Una vez ah, sta es mantenida. 7. Capital de desinversin: cuando se retira todo el capital para cerrar la empresa. 8. Activos o habilidades estratgicas: en qu soy bueno? 9. Sinergia: cuando tengo varias unidades de negocios y conviene integrar. Tipos de estrategia Cuando existen varias Unidades de Negocio: I. II. III. IV. V. Crecimiento estable Crecimiento Repliegue Finalizacin Crecimiento estable: la aplican las empresas que van al ritmo del mercado, que no son innovadoras, que son de 2 o 3 lnea, defensoras. VI. Crecimiento: las empresas que van ms rpido que el mercado, innovadoras, que practican benchmarking, agresivas.
Alternativas:
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I. Focalizacin de un solo producto: tiene un solo producto y se especializa, o sea, tiene que ser el mejor. Existe economa de escala (se producen grande cantidades, reduciendo los costos) II. Diversificacin concntrica: muchos productos distintos. III. Integracin vertical: IV. Hacia arriba: la empresa tiene sus propios locales, donde distribuye el producto. V. Hacia abajo: la empresa es su propio proveedor de materias primas. VI. Ambas: la empresa es su propio proveedor y, adems, distribuye el producto en sus propios locales de expendio. VII. Integracin horizontal: la empresa absorbe a la competencia, la compra. VIII. Finalizacin: desarme de la empresa y su posterior venta en partes, lo que permite ganancia. Repliegue: se usa cuando hay factores coyunturales en el mercado, o sea, no estructurales. (Ej.: cuando hay recesin no hay consumo, por lo que la empresa ajusta reduciendo los gastos). Son medidas tomadas ante las circunstancias. Finalizacin: cuando no se puede superar la amenaza y sta supera a la empresa lo que hay que hacer es vender o cerrar. Se usa por factores estructurales (quiebra). Cuando existe una sola unidad de negocios: Lder de costos: empresa eficiente, prolija, no hay gastos excesivos, por lo que produce al ms bajo costo. Lder en diferenciacin de producto: el producto es el mejor en su clase. A diferencia con la estrategia de focalizacin, el producto no es distinto, sino que es el mejor en su clase. Enfoque o alta segmentacin: la empresa se concentra en una zona o nicho de mercado. Ofrece lo que no hay. Estas 3 estrategias tienen mucho que ver con la Renovacin Intencional (Reingeniera). Kaisen y Kanban Kaizen es una cultura de cambio basada en una mentalidad abierta, una cultura de calidad que permite a las empresas romper con el esquema tradicional de gerenciar permitiendo el mejoramiento de los productos, servicios, reduccin de costos, mayores utilidades y satisfaccin del cliente. El kaizen es una estrategia que permite el empowerment dirigido por lderes con habilidades de comunicacin, motivacin y entrenamiento. Esta estrategia trabaja con equipo no especializado, sino busca que cada uno de los que conforma la organizacin aporten una idea de cmo mejorar la empresa, es decir, grupos nter funcionales. Da poder y autonoma a cada uno de los empleados que estn en constante capacitacin. Una de las maneras como la organizacin puede aprender lecciones valiosas para alcanzar l xito mediante el empleo efectivo de su fuerza laboral consiste en explorar diversos mtodos para motivar a estos a
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trabajar por conviccin en funcin de los objetivos y busca del xito de la misma elevando la productividad introduciendo nuevas tecnologas modificando las relaciones industriales y fijndose en su competidor mas exitoso. En el kaizen se busca la forma de propiciar alianzas y no enfrentamientos entre competidores e la misma industria. La implementacin de kaizen debe tener una visin estratgica largo plazo y el mejoramiento de procesos debe ser permanente. Por consiguiente lo que este trabajo persigue es identificar los aspectos claves que creemos tiene importancia en el ambiente e negocios de la actualidad y lo que es mas relevante cuales pueden servir de gua para alcanzar el xito tales como la estrategia el kaizen balanceando de esta manera la creatividad del individuo con los beneficios de las actividades colectivas (trabajo en equipo). Gracias la estructura de equipo la calidad y el mejoramiento continuo constituir requerimientos diarios de los cuales cada una de las personas se sentirn responsables en la empresa. Marco terico En 1986 Masaaki Imai introdujo el trmino en la literatura de la administracin y lo dio a conocer ampliamente su libro: kaizen, la llave para el xito competitivo japons. Historia de Kaizen Aunque termino kaizen empez aparecer en occidente a mediados de los aos ochenta, sus races se encuentran en las consecuencias e la segunda guerra mundial. Despus de la derrota de Japn los a estados unidos se intereso en ayudar la reconstruccin del pas. Para tal efecto semejante al plan marshall en Europa, el general Mc.Carthur contacto varios expertos estadounidenses para que visitaran a Japn y lo aconsejaran como debera actuar. Entre estos expertos se encontraba . Eduardo Deming quien llego con el fin de realizar un censo aprovechando su gran experiencia como estadstico en estos trabajos. Durante su permanencia se fijo en algunas de las dificultades que atravesaba las industrias nacientes y empez a aconsejarlas basado en su experiencia en reducir desperdicios de las manufacturas blicas EE.UU. en los aos setenta muchas organizaciones japonesas haban acogido los ocho puntos clave de Edwards para la gerencia: I. Bsqueda constante de los propsitos requeridos para el mejoramiento contino de productos y servicios. II. Una nueva filosofa para afrontar el cambio y las necesidades de los clientes III. Mejoramiento de cada proceso de plantacin, produccin y servicio IV. Entrenamiento permanente en el trabajo para todo el personal, empleando metodologas variadas V. Institucin del liderazgo, dirigido a ayudar que la gente haga mejor su trabajo VI. Terminacin de las barreras existentes entre los departamentos y su gente VII. Estimulo e la educacin para a auto superacin e cada miembro de la organizacin
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VIII. Compromiso de la gerencia senior para mejorar todos los aspectos en especial la calidad y el liderazgo. En consecuencia los fundamentos de pensamientos que creo una escuela de tcnicas de administracin japonesa extendidas por todo el mundo se originaron n estados unidos. Es paradjico el hecho de que este pas haya demostrado poco inters en la obra de deming entre la guerra y los aos setenta, cuando las exportaciones japonesas empezaron tener gran impacto en el mercado. Esto comprueba el adagio segn el cual nadie es profeta en su tierra. El Kaizen japons En esencia el Kaizen es un concepto muy sencillo formado por dos caracteres que al juntarse en una palabra literalmente quieren decir mejoramiento. Segn esta teora la gran fortaleza de las compaas japonesas radica en la importancia que dan a los procesos y no a los resultados, pues se esfuerzan para que cada integrante de la organizacin mejore continuamente las imperfecciones que se presentan en las diversas etapas del proceso. A largo plazo, el resultado final es ms confiable, de mejor calidad, mas avanzado, ms atractivo para los clientes y menos costoso. Por tanto mediante el kaizen la compaa podr fabricar mejores productos o prestar mejores servicios a ms bajos precios y brindar mejor satisfaccin a los clientes. Actitudes que identifican el Kaizen I. La mayora de los japoneses son detallistas por naturaleza o por entrenamiento y se sienten obligados a cumplir esto en todo momento, ya sea en la vida familiar o en el trabajo. Esta es una de las razones por las que el kaizen funciona tan bien en Japn y no en occidente por ejemplo: "si no esta daado, no lo repare" II. Actitud occidental: "mientras cumpla sus objetivos, no se preocupe, no interfiera" III. Actitud kaizen: "no busque la perfeccin, no es suficiente" IV. Para estimular la actitud kaizen en una organizacin occidental es necesario introducir un cambio radical en la cultura de la empresa, el cual: V. admita que existen problemas VI. infunda una actitud de colaboracin para resolverlos. VII. asigne la responsabilidad al nivel mas apropiado VIII. promueva el entrenamiento continuo de habilidades y el desarrollo de actitudes.
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Kaizen versus innovacin El enfoque paso a paso del kaizen muestra diferencias frente al gran salto radical de la innovacin. En el occidente el entusiasmo de los gerentes senior no debe ser tanto que olviden los grandes temas de planeacin para el crecimiento por innovacin as como el mejoramiento gradual. La introduccin del kaizen debe dejar en libertad a los gerentes para pensar en el futuro de la organizacin a largo plazo, buscar nuevas oportunidades y concentrarse en los aspectos estratgicos. El kaizen apoyara el mejoramiento de las actividades existentes pero no suministrara el impulso para dar el salto radical hacia delante. Es fundamental mantener el equilibrio entre la innovacin y el mejoramiento. Bsicos Valores Los valores bsicos de un programa de kaizen, que cada uno debe practicar en una organizacin son: I. Confiar y respetar las creencias individuales y organizacionales segn los cuales: II. Cada individuo debe valorar y respetar los miembros de la organizacin y no solo a los de su propio departamento o nivel. III. Cada individuo debe ser capaz de aceptar los errores que cometa o las fallas que presente en su trabajo y tratar de corregirlos para realizar un trabajo mejor. si no tiene la capacidad para admitir los errores no se progresara. A partir de estos valores la cultura kaizen crea y desarrolla gente kaizen, la cual demuestra: I. Atencin frente a los detalles. II. Enfoque progresivo. III. Receptividad frente a los consejos constructivos. IV. Deseo de asumir responsabilidad. V. Sentirse orgulloso en su trabajo u organizacin. VI. Voluntad de cooperacin. Kanban como herramienta auxiliar del kaizen Kanban: significa en japons etiqueta de instruccin, y es un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente. Su funcin principal es ser una orden de trabajo es decir, un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va ha producir, en que cantidad y mediante que medios y como transportarlos. Kanban cuenta con dos funciones principales:
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I. Control de la produccin y mejora de los procesos. II. Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema jit. III. La mejora continua de los procesos se entiende por la facilitacin de mejora en las diferentes actividades; as como la eliminacin del desperdicio, reduccin de lotes o inventarios, organizacin del rea de trabajo, mantenimiento preventivo y productivo etc. Enfoque Kanban aplicado a produccin I. Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento II. Dar instrucciones basado en las condiciones actuales del rea de trabajo. III. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. Enfoque Kanban aplicado al movimiento de materiales I. Eliminacin de sobreproduccin II. Prioridad en la produccin III. Facilita el control de material. El kanban solo puede aplicarse en fbricas que impliquen produccin repetitiva. Antes de implementar kanban es necesario desarrollar una produccin. No funcionara si existe una fluctuacin muy grande entre la integracin de los procesos. De lo contrario se creara desorden y se tendr que implementar sistema de reduccin de lotes pequeos, as tambin ayudarse de herramientas de calidad. Las cuatro fases de implementacin del Kankan: Fase uno: Entrenar a todo el personal en los principios y beneficios del kanban. Fase dos: Implementarlo en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su manufactura. Fase tres: Entrenamiento continuo en la lnea de produccin, intercambio de opiniones de los operadores con el gerente ya que son la mejor fuente de informacin y deteccin de fallas porque conocen el sistema. Fase cuatro: Revisin en los puntos de reorden, niveles y trabajo secuencial del sistema.
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Reglas del Kanban I. II. III. IV. V. VI. No se debe mandar producto defectuoso a procesos subsecuentes. Los procesos subsecuentes requerirn solo lo que es necesario. Producir solamente la cantidad exacta requerida por procesos subsecuentes. Balancear la produccin. Kanban es un medio para evitar especulaciones. Estabilizar y racionalizar procesos.
Informacin necesaria en una etiqueta de Kanban I. II. III. IV. V. VI. VII. Nmero de parte del componente y su descripcin Nombre y nmero del producto. Cantidad requerida. Tipo de manejo de material requerido. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado. Punto de reorden. Secuencia de ensamble, produccin del producto.
Ventajas del uso de sistemas jit y Kanban I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. Reduccin de niveles de inventario. Reduccin del trabajo durante el proceso. Reduccin de tiempos cados. Flexibilidad en la canlendarizacin de la produccin y la produccin en si. Trabajos en equipo, crculos de calidad. Limpieza y mantenimiento. Provee informacin rpida y precisa Evita sobreproduccin. Minimiza desperdicios.
Las 5s del kaizen I. Decida: que cosas va ha utilizar para realizar eficazmente su trabajo. II. Enderecese: deca que elementos necesita para hacer su trabajo y cuales debe eliminar (usted debe poder tener acceso a todo lo que usted necesita para trabajar en un lapso de treinta segundos). III. Barrido: mire su lugar de trabajo y verifique que recibe cualquier tipo de mantenimiento semanal esto es aplicable maquinaria y equipo.
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IV. Estandarice: aplique instrucciones estndares para los maquinistas y personal de oficina esto debe asegurar que la gente pueda ser cualquier tipo de actividad dentro de la organizacin adems de la que le corresponde realizar de una manera competente. V. Disciplina de uno mismo: acepte os retos simplifique procesos y ordene su lugar de trabajo eliminando cualquier tipo de estorbo. CONCLUSIONES La garanta de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo, que es la aplicacin de la garanta de calidad desde las primeras etapas de desarrollo de un producto. al mismo tiempo, el control de calidad ha acogido el concepto de la participacin total por parte de todas las divisiones y sus empleados. la convergencia de estas dos tendencias ha dado origen al control de calidad en toda la empresa, la caracterstica ms importante del control de calidad japons hoy. En la fabricacin de productos de alta calidad con garanta plena de calidad, no hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y si ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el control de calidad no podr progresar. La satisfaccin de un trabajo bien hecho con calidad. Esto incluye lo siguiente: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII. XIII. XIV. XV. XVI. XVII. El gozo de completar un proyecto o alcanzar una meta. El gozo de escalar una montaa simplemente porque esta all. La reingeniera es una solucin a la burocracia. La reingeniera reconoce la importancia de los procesos. La reingeniera descarta procesos anteriores y redisea nuevos procesos. La reingeniera es un nuevo comienzo. La reingeniera es un enfoque de gestin del cambio diferente que necesitan los programas de calidad. Reingeniera utiliza los paradigmas anteriores para crear nuevos paradigmas. Reingeniera elimina los supuestos anteriores y crea nuevos Reingeniera por procesos es enfocada al cliente. Reingeniera necesita un gran apoyo de la alta gerencia para tener xito. La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. la reingeniera dirige el proceso de negocios de una organizacin. El kaizen esta orientado a las personas en tanto que la innovacin esta orientado a la tecnologa y el dinero. El kaizen solo puede ser efectivo si se combinan la medicin y el cambio de actitud El kaizen se basa en el supuesto que la gente que realiza un trabajo particular conoce mejor como puede mejorar dicho trabajo y adquirir la responsabilidad de llevar a cabo dichos mejoramientos. El kaizen es un proceso permanente de largo plazo nunca una ideologa de corto plazo.
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XVIII. Para el kaizen no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. XIX. El kaizen debe ligarse al desarrollo personal y a la autonoma. XX. El entrenamiento corporativo japons fomenta el compromiso personal la atencin los detalles y el espritu de equipo. XXI. El kaizen crea alianza no conflictos con competidores. XXII. Aprender el proceso seguido para llegar al logro. XXIII. El kaizen fomenta la solucin de problemas y crea una experiencia de aprendizaje. RECOMENDACIONES Se recomienda que para lograr xito en la reingeniera se conozca la empresa reacuerdo a su rubro, escoja un grupo de trabajo, escoja el proceso de rediseo, conozcan los procesos, entender los procesos, realizar reuniones con los ejecutivo, establecer roles dentro de proceso de implementacin de la filosofa, establecer el manejo del proceso de implementacin, implantar charlas y capacitacin de los cambios en los procesos, establecer controles de resultados. Se recomienda que los procesos sean entendidos no profundizar en ellos, ya que tomo mucho tiempo y costos en ello. Para aplicar la reingeniera se debe enfocar a los cuatro aspectos importantes que son la gente, organizacin, procesos, recursos tcnicos. Por qu buscar el apoyo de la alta gerencia? Por que solo un lder de ese nivel tiene la capacidad de dirigir un proceso de este tipo y de aceptar los cambios que se puedan realizar, debe de estar convencido de que debe y puede cambiar. Debe tenerse muy en cuenta que para aplicar la reingeniera por procesos debe pensar primero como lo va hacer?, como lo va a manejar? y como lo va a implementar? Tambin es bueno establecer canales de comunicacin adecuados con la gente de la empresa y el grupo de trabajo, para evitar cualquier tipo de sesgo en la informacin o males entendidos. Las empresas occidentales deben confiar en la creatividad del individuo y descentralizar la autoridad que impera en ellas a fin de volverla ms participativas y competitivas. Los objetivos principales de las empresas debe ser mejorar sus procesos para obtener como resultado una mejora de sus utilidades y no a la inversa. La aplicacin del kanban debe evaluarse constantemente y apoyar la estrategia de kaizen como herramienta auxiliar principalmente las empresas manufactureras. Todos los integrantes de una organizacin deben de comprometerse con los objetivos de la misma, aceptar retos y corregir errores.
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Si partimos de hacer una relacin entre las cada filosofa debemos de comenzar por pensar el orden en que nacieron cada una de ellas, primero aparece el concepto de calidad en los procesos luego aparece el concepto de calidad reacuerdo a una mentalidad de calidad, a una fuerza de personal de calidad, que su estilo de trabajar este en funcin de la calidad en todo momento, calidad de procesos, calidad de producto, calidad en relaciones humanas, calidad en el proceso de ventas. Posteriormente surge una nueva corriente que va enfocada al cambio de los procesos, el mejoramiento continuo y el cambio radical y la innovacin y es la reingeniera que parte de la calidad total para poderse implementar. Cada una de estas filosofas tiene un punto en comn y es el mejoramiento continuo, con el fin de la satisfaccin del cliente y el mejoramiento en los procesos y calidad de recursos humanos. Y por ultimo a parece la filosofa del cambio partiendo del cero error en la produccin que se inspiran la disciplina japonesa y es el Kaizen, todas estas corrientes dependen de un factor en comn para su aplicacin y es la aceptacin al cambio que se pretende lograr a travs de un lder que aplique la sinergia en la empresa y permite venderles el cambio al personal el cual esta arraigado a sus paradigmas y creencias antiguos el cual los vuelve obsoletos. BIBLIOGRAFIA I. Richard B. Chase y Robert Jacobs. Reingeniera. Edicin 1994. II. Hammer y Champy. ESTRATEGIAS DEL KAISEN. MC GRAW HILL. III. Sheila Cane. Madrid Espaa 1998. UN LIDERAZGO EXITOSO. MC GRAW HILL. Mexico D.F 1997
IV. V. VI. VII. VIII. ANASTASI, Maribel. Control de Calidad. Editorial AGUILAR. 1992. Lima. Pg. 75-78 BAMNET, Jeanne. Control de la Calidad- Editorial Fontanella. Barcelona Espaa 1991. Pg. 45-46 BRYANT J. Cartty. Control de Calidad. Editorial Pax, Mxico 1998. Pg. 75 CASTELLANO, Maria. Calidad total. Editorial La prensa Medica. Mxico 1998 AGUILA SNCHEZ, Luis. Control de la Calidad Editorial Minerva, 1997 Pg. 45-50
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LIDERAZGO
SINPSIS: CARACTERSTICAS DEL LDER. SEIS CARACTERSTICAS QUE DISTINGUEN A LOS LDERES DE LOS QUE NO LO SON. FUNCIONES DEL LIDER. ESTILOS DE LIDERAZGO. ARRANQUE A LAS TEORAS DEL LIDERAZGO. ACTIVIDADES. AUTOEVALUACIN. BIBLIOGRAFA. CARACTERSTICAS DEL LDER Teoras de los rasgos Pregunte en la calle a la persona promedio qu acude a su mente cuando piensa en el liderazgo. Es probable que reciba una lista de cualidades como inteligencia, carisma, decisin, entusiasmo, fortaleza, valor, integridad y confianza en s mismo. Estas respuestas representan en esencia las teoras de los rasgos del liderazgo. La bsqueda de caractersticas especficas que distingan a quienes son lderes de quienes no lo son, aun cuando se haya hecho de manera ms seria que nuestra encuesta callejera, dominaron los primeros esfuerzos de investigacin del estudio del liderazgo. Es posible aislar uno o ms rasgos en ls personas que se reconocen como lderes (por ejemplo, Martin Luther King, Jr., Juana de Arco, Ted Turner, Nelson Mandela, Margaret Thatcher, Mahatma Gandhi que no poseen quienes no son lderes? Tal vez esperamos que estas personas se ajustan a nuestra definicin de un lder, pero son individuos con rasgos completamente diferentes. Si el concepto de los rasgos es vlido, debe hacer rasgos especficos que todos los lderes poseen. Los esfuerzos de investigacin que buscaron aislar estos rasgos dieron como resultado muchos "callejones sin salida". Los investigadores no pudieron identificar una serie de rasgos que siempre distinguieran a los lderes de los seguidores y la los lderes efectivos de los que nolo son. Tal vez era demasiado optimista creer que una serie de rasgos consistentes y nicos pudieran tener aplicacin para todos los lderes efectivos, estuvieran al mando de los ngeles del Infierno, los Cardenales de San Luis, Federal Express, shell Oil, la Clnica Mayo, la Iglesia Presbiteriana de Estados Unidos o la Corporacin Tiem-Warner. Sin embargo, los intentos por identificar los rasgos consistentemente asociadas con el liderazgo han tenido ms xito. seis rasgos en los que los lderes parecen distinguirse de los no lderes comprenden empuje, el deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en s mismo, inteligencia y conocimiento relativo al puesto.
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SEIS CARACTERSTICAS QUE DISTINGUEN A LOS LDERES DE LOS QUE NO LO SON I. Empuje. Los lderes exhiben un alto nivel de esfuerzo. Tienen un relativamente alto deseo de logro, son ambiciosos, tiene mucha energa, son incansablemente persistentes en sus actividades y muestran iniciativa. II. Deseo de dirigir. Los lderes tienen un fuerte deseo de influir y dirigir a otros. Demuestra la disposicin a asumir responsabilidades. III. Honestidad e integridad. Los lderes construyen relaciones de confianza ente ellos y sus subalternos al ser sinceros o no engaando y al mostrar una alta consistencia entre su palabra y los hechos. IV. Confianza en s mismos. Los subalternos ven a sus lderes como carentes de dudas. Los lderes, por tanto, deben mostrar confianza en s mismos con el fin de convencer a sus subalternos de lo correcto de las metas y decisiones. V. Inteligencia. Los lderes deben tener la inteligencia suficiente para reunir, resumir e interpretar grandes cantidades de informacin: y ser capaces de generar expectativas, resolver problemas y tomar las decisiones correctas. VI. Conocimiento relativo al trabajo. Los lderes tiene un alto grado de conocimiento acerca de la compaa, la industria y cuestiones tcnicas. el conocimiento profundo permite a os lderes tomar decisiones bien informadas y comprender las implicaciones de esas decisiones. Sin embargo, los rasgos en s mismos no son suficientes para explicar el liderazgo. Las explicaciones basadas exclusivamente en los rasgos dejan de lado las interacciones del lder con sus subordinados as como las factores situacionales. Poseer las caractersticas adecuadas slo facilita que un individuo se a un lder efectivo. el o ella tienen que tomar las acciones debidas. Y lo que es correcto en una situacin, no necesariamente lo es para otra situacin diferente. As que aunque hubo un resurgimiento del inters en los rasgos durante la dcada pasada, un movimiento importante que se apartaron de las teoras de los rasgos se iniciaron desde la dcada de los cuarenta. La investigacin del liderazgo desde fines de la dcada de los cuarenta hasta mediados de la de los sesenta, se concentr en los estilos de comportamiento preferidos que demostraban los lderes. FUNCIONES DEL LIDER Funciones gerenciales A principios de este siglo, un industrial francs de nombre Henri Fayol escribi que los gerentes desempean cinco funciones gerenciales: planifican, organizan, ordenan, coordinan y controlan. A mediados de la dcada de los cincuenta, dos profesores de la UCLA (Universidad de California en Los ngeles) emplearon las funciones de planificacin, organizacin, dotacin de personal, direccin y control como marco par un libro de texto de administracin que durante veinte aos fue el texto ms vendi sobre la materia. Los libros de texto ms conocidos (y ste no es la excepcin) todava se organizan al rededor de las funciones gerenciales, an cuando en trminos generales se han conDaniel Lanuza Rod lanuzarode@prodigy.net.mx (473) 733.0360
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densado en las cuatro funciones bsicas: planificacin, organizacin, direccin y control. Como en la siguiente figura. Definamos brevemente lo que cada una de estas funciones abarca. Planeacin Definir metas, establecer estrategias y desarrollar subplanes para coordinar las actividades. Organizacin Determinar qu debe hacerse, cmo se har y quin deber hacerlo. Direccin Dirigir y motivar a los participantes y resolver conflictos. Control Vigilar las actividades para asegurarse de que se cumplan conforme a lo planeado.
Si no tiene un destino especfico en mente, prcticamente cualquier camino lo llevar all. Dado que las organizaciones existen para alcanzar un propsito, alguien debe definirlo, as como los medios para alcanzarlo. La gerencia es ese alguien. La funcin de planeacin requiere de la definicin de las metas de una organizacin, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar dichas metas y la elaboracin de una estructura de planes para integrar y coordinar las actividades. Los gerentes tambin son responsables de disear la estructura de una organizacin. Llamamos organizacin a esta funcin, la cual comprende determinar qu tareas hay que realizar, quin debe hacerlas, cmo deben agruparse, quin se reporta con quin y a qu nivel deben tomarse las decisiones. Toda organizacin incluye gente y la obligacin de la gerencia es dirigir y coordinar a estas personas. sta es la funcin de la direccin. Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan el mejor canal de comunicacin o resuelven conflictos entre sus miembros, estn dirigiendo. La ltima de las funciones que desarrollan los gerentes es controlar. Una vez que las metas han sido establecidas (funcin de planificacin), que se han elaborado los planes (funcin de planificacin), que los arreglos estructurales han sido delineados (funcin de organizacin) y que se ha contratado, entrenado y motivado a las personas (funcin de direccin), todava algo puede salir mal. Par garantizar que las cosas vayan como debe ser, la gerencia tiene que observar el desempeo de la organizacin. El desempeo real debe ser comparado con las metas previamente establecidas. si hay alguna desviacin importante, es obligacin de la gerencia ver que la organizacin vuelva al camino correcto. Este proceso de observar, comparar y corregir eslo que llamamos la funcin de control. La continua popularidad del enfoque funcional es un tributo a su claridad y sencillez. Pero, Describe con precisin lo que los gerentes hacer en realidad? siguiendo con el enfoque funcional, la pregunta de "qu hacen los gerentes? es fcil de contestar. Planifican, organizan, dirigen y controlan. Pero, en realidad son aplicables estos conceptos a todos los gerentes? Las funciones originales de Fayol
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no se derivaban de una encuesta cuidadosa de gerentes en cientos de organizaciones, sino que representan observaciones basadas en su experiencia personal en la industria minera francesa. Papeles gerenciales A finales de la dcada de los sesenta, (Henry Mintzbeg)se raliz un estudio cuidadoso de cinco directores ejecutivos en activo. Lo que encontr puso en tela de juicio muchos nociones largamente sostenidas a cerca de la labor de un gerente. Por ejemplo, contrariamente a los puntos de vista dominantes en la poca de que los gerentes eran pensadores reflexivos que cuidadosa y sistemticamente procesaban informacin antes de tomar una decisin, entonces Mintzbeg descubri que sus gerentes emprendan un sinnmero de actividades diversas, sin patrones y de corta duracin. Tenan poco tiempo para la reflexin por las constantes interrupciones que sufran. La mitad de las actividades de estos gerentes tena una duracin de nueve minutos cada una. Pero, adems de estas percepciones, Mintzberg present un esquema Mintzberg concluye que los gerentes desempean diez papeles diferentes, cada uno por dems interesante. El trmino papeles gerenciales se refiere a categoras especficas de comportamiento gerencial. como se muestra en la siguiente tabla, estos diez papeles pueden agruparse como los bsicamente asociados con las relaciones interpersonales, la transferencia de informacin y la toma de decisiones. PAPEL DESCRIPCIN Cabeza simblica: obligado a desempear ciertas tareas rutinarias de carcter legal o social. Responsable de la motivacin de los subordinados; responsable de contratar, entrenar y otras tareas relacionadas con el personal. Mantiene una red informal de contactos e informadores externos que proporcionan favores e informacin. ACTIVIDADES CARACTERSTICAS Recibe visitantes; firma documentos legales.
Interpersonal Figura destacada
Lder
Desempea prcticamente todas las actividades que comprenden a los subordinados. Acusa recibo de correspondencia; realiza labores externas del consejo; desarrolla otras actividades en las que participan personas externas. Lectura de publicaciones e
Enlace
De Informacin
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Monitor
Diseminador
Portavoz
De decisiones Empresario
Mediador de problemas inesperados
Asignador de recursos
Busca y recibe una amplia variedad de informacin especial (mucha de ella al da) para desarrollar una comprensin completa de la organizacin y su entorno; surge como centro nervioso de informacin interna y externa acerca de la empresa. Transmite informacin recibida de personas externas o de otros subordinados a miembros de la organizacin (cierta informacin es de hechos, otra requiere interpretacin e integracin de diversos puestos importantes de quienes influyen en la organizacin) Transmite informacin a personas externas sobre los planes de la organizacin, sus polticas, acciones, resultados, etc.; funciona como experto en el sector industrial de la organizacin. Revisa la organizacin y el entorno en busca de oportunidades e inicia "proyectos de mejoras para general cambios; tambin supervisa el diseo de ciertos proyectos. Responsable de tomar la accin correctiva cuando la organizacin enfrenta problemas importantes e inesperados. Responsable de la asignacin de recursos organizacionales de todo tipo de hecho, la toma, o aprobacin de todas las de-
informes peridicos; mantiene contactos personales.
Celebra reuniones de intercambio de informacin; hace llamadas telefnicas para transmitir informacin.
Celebra juntas de consejo; da informacin a los medios.
Organiza sesiones de estrategias y repaso para desarrollar nuevos programas.
Organiza sesiones de estrategia y revisin que comprendan problemas y crisis. Programacin; solicita aprobacin; desempea cualquier actividad que requiera presupuestos y la programacin del
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Negociador
cisiones organizacionales significativas). Responsable de representar a la organizacin en negociaciones importantes.
trabajo de los subordinados. Participa en negocios sindicales relativa al contrato de trabajo.
ESTILOS DE LIDERAZGO I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII. XIII. XIV. XV. XVI. XVII. Lderes carismticos, Lderes apoyadores, Lderes autocrticos, Lderes de grupo, Lderes de tareas, Lderes directivos, Lderes empobrecidos, Lderes heroicos, Lderes muy altos, Lderes orientados a la produccin, Lderes orientados a las relaciones, Lderes orientados hacia los empleados, Lderes participantes, Lderes que consultan, Lderes transaccionales, Lderes transformacionales, Lderes vendedores.
ARRANQUE A LAS TEORAS DEL LIDERAZGO Teora de la Ruta-Meta En la actualidad una de los enfoques ms respetables para comprender el liderazgo es la teora de la ruta-meta. Desarrollada por Robert-House, la teora sta es un modelo de contingencia del liderazgo que extrae elementos clave de investigacin del liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio y la teora motivacional de las expectativas. La esencia de la teora es que el rol del lder es apoyar a sus subalternos para alcanzar sus metas, y proporcionar la direccin necesaria y/o el apoyo para asegurarse de que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo o de la organizacin. El trmino "ruta-meta" se deriva de la creencia que los lderes efectivos esclarecen el camino para ayudar a sus subalternos a que va-
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yan desde donde se encuentran, hasta la consecucin de las metas de su trabajo y que la jornada por el camino sea ms fcil al reducir obstculos y dificultades. Segn la teroa sta, el comportamiento de un lder es aceptable para sus subordinados en la medida que lo contemplen como una fuente inmediata de satisfaccin o como un medio pra satisfaccin futura. El comportamiento de un lder es motivante en la medida que (1) hace que la satisfaccinnecesidad del subordinado sea contingente a un desempeo efectivo y (2) proporciona la asesora, gua, apoyo y recompensas necesarias para un desempeo efectivo. Par poner a prueba estas afirmaciones, House identific cuatro comportamientos de liderazgo: I. Lder director: Permite que sus subordinados sepan qu se espera de ellos, programa el trabajo a realizar y proporciona una gua especfica de cmo cumplir las tareas (similar a la estructura inicial de los estudios de la Universidad Estatal de Ohio). II. Lder apoyador: Es amistoso y muestra su inters por las necesidades de los subordinados se desempean a su ms alto nivel. III. Lder participativo: Consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomar una decisin. IV. Lder orientado a logros: Establece metas desafiantes y espera que los subordinados se desempeen a su ms alto nivel. En contraste con el punto de vista de Fiedleer del comportamiento de un lder, House supone que los lderes son flexibles. La teora de la ruta-meta implica que el mismo lder puede manifestar cualquiera o los tres estilos de liderazgo dependiendo de la situacin.
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Como muestra la figura anterior, la teora de la ruta-meta propone dos tipos de variables situacionales o de contingencia que moderan la relacin comportamiento-resultados en el entorno que est fuera del control del subordinado (factores que comprenden que son parte de las caractersticas personales del subordinado (locus de control, experiencia y capacidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento requerido del lder si los resultados del subordinado deben llevarse a su punto ptimo, en tanto que las caractersticas personales del subordinado determinan cmo el entorno, el lder y sus comportamientos se interpretan. La teora propone que el comportamiento del lder ser inefectivo cuando es redundante con fuentes de estructuras ambientales o incongruentes con las caractersticas del subordinado. Los siguientes son algunos ejemplos de hiptesis que han evolucionado de la teora de la ruta-meta: I. El liderazgo directivo lleva a una mayor satisfaccin cuando las tareas son ambiguas o estresantes, que cuando estn altamente estructuradas y bien establecidas. II. El liderazgo de apoyo da como resultado un alto desempeo y satisfaccin del empleado cuando los subordinados desempean tareas estructuradas. III. El liderazgo directo se percibir como redundante o innecesario entre los subordinados con alta capacidad o con experiencia considerable. IV. Mientras ms claras y burocrticas sean las relaciones de autoridad formal, ms deben los lderes exhibir un comportamiento de apoyo y restar nfasis en el comportamiento directivo.
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V. El liderazgo directivo, llevar a mayor satisfaccin de los empleados cuando existe un conflicto importante dentro de un grupo de trabajo. VI. Los subordinados con un locus de control interno (aquellos que creen que controlan su propio destino) estarn ms satisfechos con un estilo participativo. VII. Los subordinados con un locus de control externo estarn ms satisfechos con un estilo directivo. El liderazgo orientado a logros incrementar las expectativas de los subordinados de aquel esfuerzo los llevar a un alto desempeo cuando las tareas estn estructuradas La investigacin para validad hiptesis como stas es en general alentadora, si bien no todos los estudios han encontrado apoyo positivo. No obstante, la mayor parte de la evidencia apoya la lgica subyacente a la teora. Esto es, el desempeo y la satisfaccin del empleado se vern influenciados positivamente cuando el lder compensa las carencias del empleado o el ambiente de trabajo. Sin embargo, si el lder pierde tiempo explicando las tareas cuando las tareas ya estn claras o el empleado tiene la capacidad y experiencia de manejarlas sin interferencia, es probable que el empleado considere tal comportamiento directivo como redundante o hasta insultante. Modelo de participacin del lder En 1973, Victor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron un modelo de participacin del lder que relaciona el comportamiento de liderazgo y la participacin en la toma de decisiones. Estos investigadores sostienen que el comportamiento del lder debe ajustarse para reflejar la estructura de la tarea: ya sea rutinaria, no rutinaria o cualquier punto intermedio. El modelo de Vroom y Yetton es lo que llamamos un modelo normativo, ya que proporciona una serie secuencial de reglas (normas) que el lder debe seguir par determinar la forma y cantidad de participacin en la toma de decisiones, segn lo determinen los diferentes tipos de situaciones. el modelo se defini como un rbol de decisiones que incorpora siete contingencias alrededor de la estructura de la tarea (cuya relevancia puede identificarse mediante elecciones de s o no) y cinco estilos de liderazgo alternativos. Estos estilos de liderazgo se describen en la tabla que sigue: LIDERAZGO Autocrtico I (AI): Autocrtico II (AII): DESCRIPCIN BSICA Usted resuelve el problema o toma una decisin empleando la informacin disponible en el momento. Obtiene la informacin necesaria de los subordinados que entonces usted decide la solucin al problema. Tal vez diga o no a los subordinados cul es el problema al no tener informacin de ellos. el papel de sus subordinados en la toma de decisin es proporcionarle claramente la informacin necesaria en lugar de general o evaluar soluciones alternas.
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Consultivo I (LCI):
Consultivo II (CII):
Grupo I(GII):
Comparte el problema con sus subordinados importantes en lo individual, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos como un grupo. Luego usted toma la decisin que pueda o no reflejar la influencia de sus subordinados. Comparten el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Luego toma la decisin que puede reflejar o no a influencia de sus subordinados. Comparte el problema con sus subordinados como grupo. Juntos generan y evalan alternativas e inventan llegar a un acuerdo (consenso) sobre una solucin.
El trabajo ms reciente desarrollado por Vroom y Jago da como resultado una revisin de este modelo. El nuevo modelo mantiene los mismos cinco estilos de liderazgo altenativos, pro ampla las variables de contingencia a doce, incluyendo factores como la importancia de la calidad trmica de la decisin, la importancia del compromiso del subordinado con la decisin, la importancia de compromiso del subordinado con la decisin, nivel de informacin del lder acerca de la decisiones y la decisin y la posibilidad de conflicto del subordinado en cuanto a soluciones preferidas. Vroom y Jago han desarrollado un programa de computadora que elimina toda la complejidad del nuevo modelo. Pero los gerentes todava pueden emplear rboles de decisin para seleccionar su estilo de liderazgo, suponiendo que no hay "reas sombreadas" (es decir, la situacin de una variable son un definitivo s o no), que no hay restricciones de tiempo graves y que los subordinados no estn dispersos geogrficamente. Resumen de las teoras de contingencia Las teoras de contingencia nos llevan a cerrar el crculo en nuestro intento por comprender el liderazgo efectivo. Al decidir el "mejor estilo de liderazgo" estas teoras de contingencia reconocen los tres elemento clave de cualquier situacin de liderazgo: el lder y su estilo (rasgos), los subordinados y cmo el lder interacta con ellos (comportamiento del lder), y la situacin del liderazgo (contingencias situacionales). Cada una de las teoras que hemos presentado nos ha ayudado a comprender mejor cmo funciona el liderazgo en las organizaciones, sigamos nuestro anlisis de liderazgo al conocer algunas de las ms recientes perspectivas del liderazgo. ACTIVIDADES: I. Definir el liderazgo y explicar en qu se parece o difiere de la actividad gerencial. II. Explicar las ideas fundamentales del enfoque de los rasgos propios del lder del enfoque de los rasgos propios del liderazgo. III. Explicar el enfoque conductista en el liderazgo y evaluarlo. IV. hacer una lista de los principales enfoques de contingencias en el liderazgo y explicarlos.
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V. Explicar el concepto del liderazgo carismtico o transformador y ofrecer ejemplo. VI. Exponer algunos desafos recientes para la teora del liderazgo. Investigar: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII. XIII. XIV. Liderazgo Poder Influencia Funciones de liderazgo Estilos de liderazgo Rejilla administrativa Enfoque de contingencias Modelo del liderazgo situacional Compaero menos preferido de trabajo (CMP) Relaciones entre lder y miembros Estructura de la tarea Posicin de poder Modelo de la ruta-meta Lderes transaccionales Lderes transformadores
AUTOEVALUACIN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Cmo se define el trmino liderazgo? Explique tres implicaciones de esta definicin. En qu difiere el liderazgo de la gerencia? Cules son los tres enfoques para estudiar el liderazgo? Por qu era el enfoque de los atributos un intento lgico para entender el liderazgo? Qu revelaron los estudios de los rasgos en cuanto al liderazgo? Describa las dos funciones bsicas del liderazgo que se necesitan para quke el grupo funcione debidamente. Debe un mismo lder cumplir con estas dos funciones? Explique la idea bsica de Tennenbaum y Schmidt. Qu factores deberan en el estilo del gerente al tenor de dicho modelo? Cules son algunas de las consideraciones prcticas que el modelo sugiere que los gerentes deben tomar en cuenta cuando eligen un estilo? Cules son los dos estilos bsicos del liderazgo identificados por los estudios de la Universidad Estatal de Ohio y la Universidad de Michigan? Qu estilo se consider el ms eficaz? Exponga la teora bsica de la rejilla administrativa. En opinin de Blake y Mouton, qu estilo de liderazgo de la rejilla es ms efectivo? Qu supuestos bsicos fundamentan el modelo de Fiedler? Cul es la escala del CMP? Cul es la escala del CMP? Cules son los elementos bsicos de la situacin laboral que determinan qu estilo de liderazgo ser el ms efectivo? En qu situaciones es efectivo un lder con calificaciones altas en CMP? En qu situaciones es efectivo un lder con calificaciones bajas en CMP?
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10. Describa el modelo de la ruta-meta. En qu teora de la motivacin se basa el modelo? Segn este modelo, en qu difiere la capacidad de los gerentes, con diferentes estilos del liderazgo, para influir en sus subordinados o recompensarlos? Segn este modelo, Qu variables contribuyen a determinar el estilo de liderazgo ms efectivo? Por qu? BIBLIOGRAFA I. CAMPILLO CUATTI, Hctor. Diccionario Acadmico Enciclopdico 100.000. Ediciones Fernndez, Mxico 1998, 830 pgs. II. CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Crculo. Plaza & Jans Editores, Barcelona, 1984, 2080 pgs. III. FREEMAN, Edward. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1995, 686 pgs. IV. SISK L., Henry y Mario Sverdlik. Administracin y Gerencia de Empresas. SOUTHWESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 1979, 638 Pgs. V. SENLLE, Andres. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestin 2000 S.A. Barcelona,1992, 191 Pgs.
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GERENCIA Y LIDERAZGO
SINPSIS: INTRODUCCIN. GERENCIA. TIPOS DE GERENCIA. OBJETIVOS DE LA GERENCIA. RELACIONES DEL LIDERAZGO-GERENCIAL. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO. NIVELES GERENCIALES DE LA ADMINISTRACIN. CONCLUSIONES. ANLISIS DE CASOS PRCTICOS DE LIDERAZGO. BIBLIOGRAFA. INTRODUCCIN A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luchar por cumplir con sus tareas diarias. Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administracin", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. La organizacin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeo gerencial de la organizacin. Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer). Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica
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ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. Entonces gerenciar y liderear son elementos que se deben combinar para el logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia para obtener el lxico comn. GERENCIA La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: ... El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino. TIPOS DE GERENCIA En la gerencia existen tres tipos los cuales son: I. La Gerencia Patrimonial: Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. II. La Gerencia Poltica: La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas. III. La Gerencia por Objetivos: La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto,
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la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. Las funciones de la gerencia Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso
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y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa. Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-controlplaneamiento. OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: I. Posicin en el mercado
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II. III. IV. V. VI. VII. VIII.
Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) Actuacin y desarrollo gerencial Actuacin y actitud del trabajador Responsabilidad social
La gerencia por objetivos La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecia o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa. Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados. TIPOS DE OBJETIVOS No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresaria. Algunos objetivos son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no una parte de la organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters para la organizacin y les concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestin de determinar cules objetivos son ms importantes -los externos o los internos a la empresa- pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado.
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Objetivos Externos: La compaa mnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la mnibus Nacional operaba la Compaa de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la mnibus Nacional obtenga lucro, sino porque sta ha ignorado su funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecera que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio pblico. Se plantea entonces la cuestin de si, de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio pblico sino producir artculos para consumo del pblico, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposicin) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio pblico, aunque la problemtica pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organizacin comercial o industrial puede existir a menos que una parte del pblico adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podr, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribucin de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el pblico. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no ser comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado. El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organizacin debe ser bien a sus clientes. De ah, que el objetivo primario de todo organizacin es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente. Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupe, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por la misma va la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que estn vedados por la ley; por ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas prohben el juego de apuestas, as como legislan para restringir la practica de negocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad. Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando.
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Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular inters. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posicin de la empresa en relacin con sus competidores; una compaa puede desear ser la ms importante, la ms lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos. En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. As como sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores calificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con calificaciones mnimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales. Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compaa. El lucro es tambin necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro de los primeros de los objetivos internos, la deseada posicin relativa de la empresa respecto a sus competidores. En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrn de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma respecto de sus competidores y seala metas especficas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organizacin comercial acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad. RELACIONES DEL LIDERAZGO-GERENCIAL La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
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El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente. El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice K. Blanchard (1991): "Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?." Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo. El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones. Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su equipo? Si su respuesta es s le felicito. Pngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin y de su cargo est en juego. Definicin de liderazgo: otro elemento de anlisis del captulo anterior Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
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En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James Mc. Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos" Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
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1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. NIVELES GERENCIALES DE LA ADMINISTRACIN Gerentes de Primera Lnea Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico
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de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores. Gerentes Medios El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Alta Gerencia La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector". CONCLUSIN De acuerdo con todos los aspectos aqu estudiado, un hecho importante que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensin de su compromiso con sus metas y propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organizacin; y cuando es posible crear una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora rpidamente terminando por disolverse. Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir. Es axiomtico que sin una organizacin no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ah que los objetivos son considerados fundamentales para el proceso gerencial. Se debe admitir que hay diferencia de opinin en relacin con la fijacin de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijacin de objetivos como una actividad separada y precedente a la funcin de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la fijacin de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; adems, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del
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planeamiento. Independientemente de la inclusin o no de la fijacin de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unnime en cuanto a que los mismos son bsicos e importantes en el proceso gerencial. Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teora de sistemas que son de particular valor para los gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema nico y s una amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que result en que stos son considerados como parte de una jerarqua. El segundo aspecto de sta teora para los gerentes es una compresin de las caractersticas de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administracin de sistemas sociales, una forma de sistema abierto. ANLISIS DE CASOS PRCTICOS DE LIDERAZGO A continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de liderazgo: CASO 1 En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropa ntima para damas, existen varios grupos de amistad. Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la lder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carcter, inteligente y experta en su trabajo. En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de traje de bao confi a Sofa el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento. En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del da, Melisa llama a Sofa y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes estn planeando un viaje y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa le responde que ella cree que no hay ningn problema, pero que le consultar a sus amigas.
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Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondi: esa nia no va con nosotras, est claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofa seal: pero yo le dije que podra ir. Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he dicho que no va y punto!. Sofa se quedo callada y con mucha pena le inform a Melisa que no poda ir con ellas. Tipo de Liderazgo: Autcrata CASO 2 En la empresa Mc.Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la siguiente situacin: El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una decisin en cuanto de unos de sus empleados. En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martnez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud. A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina: Martnez, buenos das! Te he llamado para informarte que ha partir del da lunes no trabajaras en el rea de despacho. Martnez pregunta Porqu. Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en reas internas para que tomes un poco ms de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. Quiero saber que opinas al respecto? Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a nuestros clientes y despus que adquiera ms experiencia volveremos a conversar cuando est preparado. Gracias Sr.: Gonzlez Tipo de Liderazgo: Demcrata
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BIBLIOGRAFIA I. CAMPILLO CUATTI, Hctor. Diccionario Acadmico Enciclopdico 100.000. Ediciones Fernndez, Mxico 1998, 830 pgs. II. CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza & Jans Editores, Barcelona, 1984, 2080 pgs. III. FREEMAN, Edward. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana, IV. Mxico, 1995, 686 pgs. V. SISK L., Henry y Mario Sverdlik. Administracin y Gerencia de Empresas. SOUTHWESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 1979, 638 Pgs. VI. SENLLE, Andres. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestion 2000 S.A. Barcelona,1992, 191 Pgs.
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MODELO DE BLANCHARD & HERSEY

SINPSIS: TEORA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE BLANCHARD Y HERSEY. EL CONCEPTO DE MADUREZ DE LOS SEGUIDORES. LIDERAZGO MS ALL DE LOS FACTORES SITUACIONALES O CONTINGENTES. ASPECTOS SITUACIONALES. RESUMEN. BIBLIOGRAFA. TEORA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE BLANCHARD Y HERSEY Esta teora de gran importancia a los seguidores, dado que, en definitiva, son ellos quienes otorgan a una determinada persona el poder para ejercer influencia, y quienes deciden seguirla o no con un sentimiento de verdadero compromiso con los objetivos. Cabe sealar que ms a menudo de lo que se quisiera, algunos directivos consiguen que sus colaboradores hagan lo que se les pide, pero sin un real involucramiento con los objetivos del grupo o de la organizacin. En estos casos, no podemos hablar de un proceso de liderazgo eficaz, tal como lo hemos definido en el presente documento. Un proceso de liderazgo realmente eficaz es aquel que permite alcanzar resultados que resultan convenientes y satisfactorios para el grupo y sus miembros en el largo plazo, y en el cual los seguidores experimentan un sentido de propiedad sobre dichos resultados. Esta experiencia es la permite a los seguidores actuar en una determinada direccin, an sin el control presente y directo del lder. EL CONCEPTO DE MADUREZ DE LOS SEGUIDORES El postulado central de la teora de Hersey y Blanchard es que un buen liderazgo se logra aplicando el estilo apropiado de acuerdo a la madurez de los seguidores. La madurez de los seguidores se define como la capacidad y deseo de los colaboradores para asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta hacia los objetivos que necesitan ser alcanzados. La madurez se compone de dos dimensiones: madurez para el trabajo y madurez psicolgica. La primera incluye los conocimientos y habilidades necesarios para realizar una determinada tarea, mientras que la segunda, denota la disposicin o motivacin intrnseca para dicha tarea. La caracterstica de intrnseca se refiere a la disposicin a actuar de una determinada manera, movido fundamentalmente por la satisfaccin personal que ello conlleva, incluso en ausencia de controles o incentivos extremos a la persona, como lo podran ser la supervisin del directivo o el dinero.
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Dependiendo del grado en que se encuentren ambas dimensiones en los seguidores, es posible identificar cuatro etapas de madurez: Madurez 1 (M 1): la persona no puede (no tiene los conocimientos o las habilidades) ni est preparada psicolgicamente (seguridad en s misma) para enfrentar la responsabilidad de la tarea. Madurez 2 (M 2): la persona tiene un grado mnimo de conocimiento o habilidades, se siente motivado a aprender, pero se percibe inseguro para asumir la responsabilidad completa por la tarea. Madurez 3 (M 3): la persona cuenta con los conocimientos y habilidades necesarios para hacer la tarea, al punto que se siente preparado para hacer sus propios aportes en el qu y cmo hacer, por lo tanto no est dispuesto a seguir lo que el lder le pide. Madurez 4 (M 4): la persona puede y quiere hacer la tarea; se siente preparado, seguro y experimenta una satisfaccin intrnseca y un sentimiento de copropiedad frente a lo que se debe hacer. Ntese que el concepto de madurez se aplica para definir la preparacin y disposicin de los seguidores frente a una tarea especfica. No se refiere a una caracterstica estable, ni mucho menos a un atributo de personalidad de los seguidores. As una persona puede estar preparada y dispuesta (M 4) para enfrentar una determinada tarea y, a la vez, no estarlo (M 1) ante una tarea distinta. El lder efectivo sabr identificar estas diferencias en una misma persona y entre los distintos miembros de su equipo de trabajo. Relacin entre estilos de liderazgo y etapas de madurez de los seguidores La siguiente figura grfica del estilo de liderazgo adecuado para cada una de las etapas de madurez de los seguidores: Figura N1. Relacin entre estilos de liderazgo y madurez de los seguidores Hersey y Blanchard (1982)
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Alta Relacin y baja tarea Persuacin Comportamiento orientado a las relaciones
Alta tarea y alta relacin
Participacin
Instruccin
Delegacin
Baja relacin y baja tarea
Alta tarea y baja relacin Alto
Maduro
Moderada
Madurez de los seguidores
Estilo del lder Alto Bajo Comportamiento orientado a la tarea
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Inmaduro
Alta
Baja
Frente a un grado de madurez baja de los seguidores (M 1), el estilo de liderazgo ms apropiado es el de instructor, con alta orientacin a la tarea y orientacin a las relaciones interpersonales. Los seguidores necesitan una clara orientacin respecto de lo que se espera de ellos y una definicin de los objetivos, procedimientos y estndares de calidad sobre los resultados. Para seguidores con madurez moderada baja (M 2), el estilo indicado es el persuasivo, con alta orientacin a la tarea y hoja con las relaciones interpersonales. En esta etapa, los seguidores conocen algo ms de la tarea y requieren visualizar el sentido, relevancia o impacto de la misma. Por lo tanto, esperan del lder informacin acerca de qu, cmo y para qu hacer. En este momento se establecen claramente, las bases de lo que podr llegar a ser la motivacin propia y el compromiso real con los objetivos de la tarea. A medida que los seguidores se vuelven ms maduros (M 3), madurez moderna alta, el lder debera orientarse ms a las relaciones y menos a la tarea, en una estilo de liderazgo participativo, dado que los seguidores necesitan opinar y hacer sugerencias acerca de la tarea. En esta etapa, no permite la participacin puede construir la anulacin de la iniciativa y el origen de un clima de frustracin y desmotivacin por parte de los seguidores. Finalmente, frente a seguidores altamente maduros (M 4), lo indicado es un estilo de liderazgo delegador, con baja orientacin tanto a la tarea como a las relaciones interpersonales. El lder asume el rol de un facilitador, como recurso disponible para los seguidores, atento a apoyarlos cuando lo requieran. En esta etapa, el lder debe delegar y orientar su accin a la detencin de nuevas visiones y objetivos para su equipo. Ha logrado hacer posible distanciarse del "da a da" y "ver el bosque, no slo los rboles", de su objetivo. Una de las implicaciones ms interesantes que se desprende de la teora de Hersey y Blanchard, es la relacin que se puede establecer entre la aplicacin del estilo apropiado de liderazgo segn la etapa de madurez de los seguidores, y la posibilidad de que stos transiten hacia etapas de mayor madurez. Es decir, cuando el lder no se comporta apropiadamente segn la madurez de sus seguidores, no slo estara atentando contra la eficiencia y la motivacin de las personas, sino que tambin estara impidiendo que los seguidores alcancen, en el futuro, mayores grados de madurez para la tarea. Bajo esta perspectiva, la adecuacin del estilo a la madurez de los seguidores representa la posibilidad de ejercer un liderazgo facultativo, lo que significa ejercer un liderazgo que, en el tiempo, prepara a los seguidores para actuar de manera autnoma y automotivada. La autonoma y la automotivacin son la base del empowerment, considerado hoy por hoy, uno de los elementos ms poderosos para la competitividad de las organizaciones. El empowerment es el proceso que permite dotar a las personas de las habilidades, cono cimientos y motivacin necesarios para enfrentar y resolver
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por s mismas sus tareas y todo lo relacionado con ellas. Un adecuado empowerment, da lugar a la delegacin efectiva. Delegar supone un proceso de preparacin de los seguidores y de adecuacin del estilo del lder. No es posible pasar rpida y directamente a la delegacin. Hacerlo, en forma eficaz, requiere preparacin y retroalimentacin entre lder y seguidores. Delegar en una etapa inicial de madurez (M 1) o (M 2), puede ser tan nefasto como no hacerlo cuando los seguidores han alcanzado autonoma y autocontrol (M 4). LIDERAZGO MS ALL DE LOS FACTORES SITUACIONALES O CONTINGENTES Si bien la teora de liderazgo de Hersey y Blanchard, representa un avance respecto de las teoras de rasgos y de las teoras conductuales, y aporta elementos prcticos que orientan sobre cmo actuar frente a distintas situaciones con los seguidores, no incorpora otros factores que den cuenta de la real complejidad del proceso de liderazgo eficaz. Edgar Schein, investigador y autor de diversos libros sobre comportamiento organizacional, recoge varios otros elementos que intervienen en la comprensin del fenmeno de liderazgo y los integra en un modelo que permite visualizar interesantes relaciones entre lo que un lder intenta hacer y lo que realmente hace enfrentado a un grupo de seguidores. Schein plantea que previo a analizar el comportamiento de un lder, se deben tener en cuenta por lo menos cinco factores que estaran interviniendo en el grado de eficacia del liderazgo: I. Cules son los distintos niveles (posiciones) de la organizacin que inciden en el rendimiento del equipo y/o de las personas sobre las cuales se est analizando el proceso de liderazgo? II. Cul es el alcance del liderazgo?, es decir, se refiere ste a la influencia directa y personal, o a la influencia sobre todos los niveles que estn por debajo de la posicin del lder, an cuando ste no se relacione directamente con todas las personas? III. Cules son las concepciones culturales, polticas o socioeconmicas del entorno en el cual se ubica la organizacin o situacin que se est analizando? IV. Cul es la naturaleza de la tarea, las caractersticas de los subordinados y las restricciones situacionales que estn operando? V. Cul es el estado de desarrollo del grupo de seguidores y de la relacin lder seguidores? Considerando todos estos factores, se desprende que el estilo ms apropiado de liderazgo depende no slo de las caractersticas de la tarea y de los seguidores, sino tambin de las circunstancias polticas y socioeconmicas que configuran la forma de operar de la organizacin en un determinado entorno. De este modo, "el desafo para un directivo es mejorar su habilidad para diagnosticar una situacin y su flexibilidad personal para desempear cualquier funcin de liderazgo que se necesite en una situacin determinada". (Schein, Edgar).
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Figura N2. Los componentes de una situacin de liderazgo

A Caractersticas reales del lder B Caractersticas reales del subordinado C Caractersticas Situacionales de Tareas reales
D Percepciones del subordinado
E Percepciones de l mismo
F Percepciones de la tarea. Situacin
G Diagnstico de la situacin de liderazgo
H Comportamiento Real del lder
Resultados reales
Edgar Schein (1982)
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El recuadro "A" representa las caractersticas personales del lder, en trminos de formas relativamente estables de comportamiento frente a sus seguidores. El recuadro "B" representa las caractersticas de los seguidores, y el "C", las caractersticas de la tarea y los factores situacionales que se deben enfrentar. Los cuadros "D", "E" y "F" representan las percepciones que tiene el lder acerca de sus seguidores, de s mismo enfrentando a la situacin puntual y de la tarea. Ntese que no necesariamente lo que percibe el lder coincide con las caractersticas "reales" que poda percibir un observador externo. A partir de estas percepciones, el lder construye su propio diagnstico de la situacin (recuadro G), y decide qu tiene que hacer y cmo actuar en esta situacin. As, el comportamiento del lder (recuadro H), es el resultado tanto de sus caractersticas personales como de sus propias percepciones y juicios frente a la tarea, a los seguidores y a s mismo enfrentando a esta situacin particular. El comportamiento exhibido por el lder, conlleva a ciertos resultados (recuadro I) que afectan a los seguidores, la tarea y las propias caractersticas del lder, en situaciones futuras. Esta figura constituye un interesante intento de relacionar varios de los componentes que actan en el proceso de liderazgo y que, en otras teoras, aparecen tratados en forma aisladas o parcelada. Quizs lo ms interesante resulta ser la incorporacin del fenmeno perceptual, en el sentido de que, en gran medida, la forma en que un lder en una situacin depende de cmo percibe a sus seguidores, la tarea y a s mismo. Una consecuencia prctica de este principio consistira en ayudar a los lderes a modificar su percepcin en un sentido que le fuera til para conseguir los resultados deseados. Sabemos que las percepciones son, por una parte, modificables y, por otra, que determinan en forma significativa la conducta de las personas. Particularmente importante es la percepcin que los lderes tienen de sus seguidores. Un principio bsico en psicologa del comportamiento, ampliamente estudiado, es el que seala la relacin entre cmo percibimos a los dems, nuestra conducta consecuente y la conducta resultante en los otros. Lo que ocurre es que, generalmente, se termina por confirmar aquello que pensamos de los dems, pero esto, como resultado del efecto que provoca nuestra propia conducta en las personas, ms que por sus caractersticas "reales". Este principio es conocido con el nombre de profeca autocumplida o efecto pigmalen. Un ejemplo de lo anterior, es lo que podra observarse en una sala de clases, en la relacin entre un profesor y sus alumnos. Si el profesor opina que algunos de sus alumnos son inteligentes, responsables y aplicados, va a tener con ellos un trato que va a reforzar tales caractersticas y, lo ms probable, va a generar en esos alumnos un tipo de conducta que va a confirmar la opinin positiva que el profesor tiene de ellos. Este mismo fenmeno puede operar en el caso de juicios o percepciones "negativas" acerca de los dems. Algunos autores, como Argyris. Han incorporado este principio a sus enfoques acerca del liderazgo.
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Los modelos I y II de liderazgo de Argyris Uno de los supuestos planteados por Argyris es que los lderes o directivos de las organizaciones tienden a funcionar con valores y paradigmas que dificultan el desarrollo de una mayor madurez psicolgica en sus miembros y que, por consiguiente, frenan el propio desarrollo de la organizacin.
Segn esto, existira una relacin entre la concepcin que tienen los lderes acerca de sus seguidores y la conducta que efectivamente stos exhiben. De acuerdo a los estudios de Argyris, generalmente dichas concepciones tienden, consciente o inconscientemente, a considerar a las personas como irresponsables y dependientes. La mayora de los directivos observados operan con dos teoras diferentes: una que se predica y otra que se practica. Las teoras que se practican reflejan generalmente, lo que Argyris denomina el modelo I. Este opera en torno a cuatro supuestos bsicos: a) Existe un objetivo que se debe lograr tal como yo (el lder) lo veo; b) Yo debo ganar, otro deber perder; c) Debo evitar al mximo los sentimientos o emociones negativos que se puedan presentar en una relacin con otros; d) Debo actuar en forma racional, evitando o minimizando mostrar mis emociones. Como resultado de operar con estos supuestos, la propia persona - en este caso, el lder- crea un tipo de interaccin que lo lleva a confirmar dichos supuestos. La relacin entre el lder y sus seguidores permanece sin variaciones, dado que no se revisa la validez de los supuestos que estn a la base. As, dichas creencias pasan a ser paradigmas (modelos mentales) que rigen la relacin e impiden que sta cambie. Segn el autor, este proceso explica por qu muchos directivos aunque asistan a seminarios sobre liderazgo moderno e, incluso, comprendan intelectualmente las ventajas de actuar de un modo ms participativo con sus colaboradores, terminan concluyendo que tales prcticas participativas no son aplicables a su realidad. Los cambios se producen slo en la teora que se predica, pero no en la que se practica. La conducta de participacin por parte de quien lidera, requiere un grado de apertura hacia los sentimientos de los dems y hacia los propios. Es este cambio el que ms cuesta lograr y no precisamente por una incapacidad real para considerar sentimientos, sino quizs, porque no se ha desarrollado la conciencia de cmo las actitudes defensivas y de negacin frente a lo emotivo, afectan las relaciones con los dems.
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El modelo II se rige por premisas diferentes: a) La accin debe estar basada en informacin vlida, contrastada con los otros y no bajo el supuesto que "mi visin" es "la" verdad; b) La accin o conducta es el resultado de una opcin libre e informada; c) La accin se basa en un compromiso interno con la opcin hecha y en un seguimiento continuo de la aplicacin de esa opcin. Las premisas del modelo II pueden ser adquiridas a travs de intervenciones, tipo talleres de entrenamiento en grupos o coaching organizacional, donde el objetivo es facilitar en los directivos el aprender a aprender. Vale decir, incorporar estrategias personales para estar ms abierto y atento a compartir sentimientos, percepciones y supuestos, y a generar acciones en la relacin con los dems, que estn basadas en informacin vlida, contrastada a travs de conversaciones positivas, en las que se aplica la escucha activa y se comparten los supuestos que estn operando. Probablemente, la teora de Argyris, al igual que otras, no constituya la respuesta cabal a lo que determina un proceso de liderazgo eficaz. Sin embargo, aporta luces muy importantes acerca de cmo ayudar a cambiar actitudes y conductas, ms all de cambiar las teoras que el lder predica. Estamos convencidos de que para ayudar a los directivos y supervisores a cambiar sus conductas, se requieren, a lo menos, tres condiciones: 1) La necesidad, por parte de los directivos, de cambiar sus prcticas de liderazgo. 2) El descubrimiento, intelectual y emocional, de la relacin entre supuestos con que se opera y tipo de interaccin con otras personas, derivado de tales supuestos. 3) La revisin y adecuacin constante, por parte de los directivos, de los supuestos, creencias y emociones que estn a la base de sus acciones, al interactuar con sus colaboradores. De estas tres, el punto de partida es la necesidad sentida de cambiar parte o la totalidad de las prcticas de liderazgo. Esta condicin, debera surgir de constatar la importancia que hoy tiene un proceso de liderazgo eficaz para la competitividad de las organizaciones en el largo plazo. El desafo que se deriva de esta constatacin no slo alcanza a los directivos como individuos, sino que tambin, orienta el cambio que debera tener lugar a nivel de la cultura organizacional. No basta el esfuerzo de unos pocos directivos para modificar sus estilos de liderazgo. El desafo incluye el generar una cultura, estilo organizacional, acerca de cmo liderar, que est en lnea con las estrategias competitivas de la organizacin. Al respecto, la experiencia nos muestra que muchos de los procesos de cambio organizacional se estrellan con prcticas de liderazgo obsoletas. Da la impresin de que los directivos son hbiles en planificar y administrar los aspectos estratgicos, tcnicos y financieros del cambio, pero olvidan el desarrollo de prcticas de liderazgo acordes al nuevo plan. El resultado es un proceso de cambio desarmnico, con alto costo econmico y emocio-
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nal, en que se avanza en lo tcnico, pero con evidentes cegueras y desalineaciones en lo que a estilos de liderazgo se refiere. Cualquier proceso de cambio organizacional debera incluir la pregunta acerca de qu nuevos estilos y prcticas de liderazgo sern requeridos para apoyar dicho cambio. Olvidar esta pregunta puede ser, en parte, la explicacin del fracaso a la hora de implantar la mayora de los planes innovadores en la administracin moderna de las organizaciones. ASPECTOS SITUACIONALES El liderazgo de xito requiere un comportamiento que una y estimule a los seguidores hacia objetivos definidos en situaciones especficas. Los tres elementos (lder, seguidores y situacin) son variables que se afectan entre s para determinar una comportamiento apropiado del lder. Es evidente que el liderazgo est sujeto a las situaciones. En una situacin, la accin "A" podra ser el mejor conjunto de actos de liderazgo, pero en la siguiente situacin, la accin "B" ser la mejor. Tratar de que todos los lderes de una creativas y ser ineficaz, ya que muchas piezas cuadradas tratarn de entrar en agujeros redondos. El liderazgo es parte de un sistema complejo, por lo que no hay una manera simple de responder a la pregunta; "Qu hace un lder"?. En ocasiones, los lderes deben resistir la tentacin de ser visibles en una situacin. Aun cuando el buen liderazgo comprende un conjunto de comportamientos, no debe confundirse con simple actividad cuando no se le requiere. La agresividad o audacia y una interaccin constante con los dems no garantizarn un buen liderazgo. En ocasiones, la accin apropiada para el lder ser mantenerse tras bambalinas y librar al grupo de pensiones, mantenerse callado para que otros puedan hablar, mantenerse tranquilo en momentos de agitacin, dudar o postergar decisiones. En otras ocasiones un lder debe ser ms directo y controlador. Con pocas excepciones, los lderes de las organizaciones son tambin seguidores. Casi siempre reportan a alguien ms. Inclusive el presidente reporta a un consejo de directores. Los lderes deben poder adoptar ambas posiciones adecuadamente, poder relacionarse hacia arriba y hacia abajo. Requieren la validacin de una autoridad superior, tanto como necesitan el apoyo de los seguidores. En las organizaciones formales de varios niveles jerrquicos, la capacidad de subordinacin es uno de los primeros requisitos de un buen lder. Es la clave que abre la puerta hacia las oportunidades de liderazgo y mantiene al lder en balance con el resto de la organizacin.
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RESUMEN Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard. El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los subalternos: El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo del liderazgo correcto, que Hersey y Blanchard sostienen es contingente del nivel de madurez de los subalternos. Este enfoque se ha empleado como un instrumento inportante de entrenamiento en empresas del grupo de las 500 de Fortune como BankAmerica, Caterpillar, IBM, Mobil Oil y Xerox; y tambin se ha aceptado ampliamente en todas las ramas del servicio militar estadounidense. Aunque la teora no se ha sometido a evaluaciones extensas para probar su validez, la incluimos aqu por su amplia aceptacin y su gran atractivo intuitivo. El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los subalternos. El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los subalternos. El nfasis en los subalternos para determinar la efectividad de liderazgo refleja realmente que son ellos quienes aceptan o rechazan al lder. Sin tomar en cuenta lo que el lder haga, la efectividad de pende de las acciones de sus subalternos. Esta dimensin importante ha sido sobrevaluada o subestimada en la mayora de las teoras de liderazgo. El trmino disposicin, segn la defienn Hersey y Blanchard, es la capacidad y disponibilidad de las personas por asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. El liderazgo situacional se emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identific: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso ms all al considerar cada una como alta o baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo especficos descritos a continuacin: I. Decir (alta tarea-baja relacin): El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde realizar diversas tareas. II. Vender (alta tarea-alta relacin): El lder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. III. Participar (baja tarea-alta relacin): El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del lder es facilitar y comunicar. IV. Delegar (baja tarea-baja relacin): El lder proporciona poca direccin a apoyo. El componente final de la teora de Hersey-Blanchard es la definicin de cuatro etapas de la disposicin del subalterno:
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I. R1: Las personas son incapaces y no estn dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables. II. R2: Las personas son incapaces, pero estn dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estn motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas. III. R3: Las personas son capaces, pero no estn dispuestas a hacer lo que el lder quiere. IV. R4: Las personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les pide.
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DINMICAS DE LIDERAZGO
COLECCIN DE DINMICAS EN EL TEMA DE LIDERAZGO
1.- DINAMICA EL CIEN PIES 2. - DINAMICAS DE COMUNICACIN 1 3. - DINAMICAS DE COMUNICACIN 2 4. - DINAMICAS DE COMUNICACIN 3 5. - DINAMICAS DE PRESENTACION 6. - DI TU NOMBRE CON UN SON 7. - EL REY DEL BUCHI BUCHA 8.- LA CARGA ELECTRICA 9.- CUNDE, CUNDAYA 10.- DINAMICA LA CANOA 11.- LOS REFRANES 12. -LA EDUCACION HOY 13.- LA CAJA DE LAS SORPRESAS 14.- DINAMICA EL PISTOLERO 15.- DA 3 PALMAS 16.- RANITAS AL AGUA 17.- TEMPESTAD 18.- LA TECNICA DEL BARCO (Dinmica de reflexin) 19.- CONOZCAMOS (Dinmica de presentacin) 20.- EMPAQUETADOS 21.- EL MARRANITO 22.- PAREJAS O PRIMOS 23.- EL REY MANDA 24.- DI TU NOMBRE CON UN SON 25.- DINAMICA CLASICA O LIBERADORA 26.- LA RISA DEL CHGUALO 27.- PERSONA, PALABRA, LUGAR 28.- GENTE QUE DICE CONOCERSE 29.- EL NAUFRAGO 30.- BABEROS 31.- LOS CURIOSOS 32.- RESONANCIA DEL PROPIO NOMBRE 33.- IDENTIFICARSE CON EL LUGAR 34.- CONEJO, MURO, PISTOLA
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35.- LA PALMADA HUY HUY 36.- LOS MOSQUITOS 37.- TAREA 38.- YO SE QUIEN SABE LO QUE USTED NO SABE 39.- TEMORES Y ESPERANZAS: 40.- INTERPRETAR SIMBOLOS 41.- POR CUALIDADES: 42.- QUIEN SOY 43.- PRESENTACION CON FOTOS 44.- SONDEO DE MOTIVACIONES 45.- COMO ME VEN EN EL GRUPO 46.- TALLER DE COMUNICACION GRUPAL 47.- EL AMA DE CASA 48.- VOLUNTARIOS PARA FORMAR UN GRUPO 49.- SOCIODRAMA CLASES DE GRUPOS 50.- COHESION DE GRUPO 51.- PLANEACION PUENTE 52.- EL ARBOL 53.- PANEL 54.- PROGRAMAS RADIALES 55.- LA REJA 56.- FILA DE LDERES 57.- DECALOGOS 58.- PALABRA IMPACTANTE 59.- 150 MILLONES SIENTEN HAMBRE 60.- LA CANOA 61.- LA CARRERA DE GLOBOS
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1.- DINAMICA EL CIEN PIES INTEGRANTES: 20 a 30 personas. LUGAR: Campo abierto o saln de clase. OBJETIVOS: Despertar en las personas su aspecto fsico y motriz. Mediante varias formas de aprender jugando. INSTRUCCIONES: El animador comienza cantando: El cien pies no tiene pies, no tiene pies si los tiene pero no los ves; el cien pies tiene ______ pies. A medida que el animador canta los integrantes repiten la letra del disco, por supuesto tienen que decirla con el mismo ritmo. Cuando el animador dice en este caso: cien pies tiene 10 pies, todos los integrantes en este caso forman grupos de 5 personas y por ende quedan formados los 10 pies de cien pies. Se sigue con el mismo disco y diversos nmeros. La persona que quede fuera del grupo es eliminado del juego. 2. - DINAMICAS DE COMUNICACIN 1 INTEGRANTES: 30 personas. LUGAR: saln. OBJETIVO: El alumno debe ser capaz de sealar distorsiones que se proceden en la transmisin oral de un mensaje. Ser capaz de constatar que las distorsiones del ver sin menores que las del or, en la transmisin de un mensaje. SUGERENCIAS METODOLOGICAS: Al igual que en los dems ejercicios sobre comunicacin lo que mas interesa es el periodo de tiempo dedicado a la reflexin sobre el juego mismo. PROCEDIMIENTO: Se solicita cinco voluntarios y se les pide que esperen afuera de el saln. Al grupo que permanece en el saln se les pide que tenga una actitud lo mas imparcial posible. Guarde silencio y tambin sus emociones. Se hace entrar el primer voluntario y se le muestra ( y tambin al grupo que permanece en el saln) una foto, diapositiva, cuadro, etc. que sea significativa. Despus se le dice que el debe descubrir oralmente lo que ha visto al segundo voluntario. Despus que el primero le trasmiti lo que vio al segundo, este debe trasmitir lo que oy del primero al tercer voluntario. El ultimo escribe en el tablero lo que capto de la descripcin que le dio su compaero. Se vuelve a mostrar, a todos , la foto, imagen... El quinto voluntario comunica al resto lo que vio en la foto, imagen... y lo compara con lo que el oy de esa figura. 3. - DINAMICAS DE COMUNICACIN 2 INTEGRANTES: 30 personas. LUGAR: saln. OBJETIVO: Ser capaz de distinguir la diferencia entre la transmisin de un mensaje y el dialogo. SUGERENCIAS METODOLOGICAS: En el presente ejercicio se trate de reproducir la descripcin que hacen dos personas de una laminacin que solo ellos ven. Pero mientras que uno se limita a trasmitir, el otro lo hace y a la vez pueden dialogar con el resto sobre lo mismo que hace. Para este ejercicio conviene tener reproduccin en un papel grande las laminas que se van a describir.
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PROCEDIMIENTO: PRIMERA ETAPA: Cada alumno - en semicrculo en lo posible con una hoja de papel en blanco y lpiz. El animador pide un voluntario que sea bueno para la geometra. El ser el comunicador y se sentara al centro del semicrculo, de espalda al resto y algo mas adelante que los dems, de modo que no vean que hay en el papel que tiene en las manos. REGLAS DE JUEGO: Para el curso: La tarea consiste en reproducir en el papel que tiene cada uno, lo que el alumno comunicador trasmite. Se trabajara en completo silencio. No mirar ni copiar lo que tiene el vecino en su hoja. Para el alumno emisor: debe mirar lo que hay en su papel y tratar de comunicar lo que ve, de manera que sus compaeros puedan reproducir lo que el ve y describe. No puede gesticular ni moverse. Cuando piense que ya esta preparado, avisa: "Empiezo", y una vez que concluya la descripcin, debe decir. " Eso es todo", o " termine". El alumno voluntario devuelve la hoja al animador sin que otros la vean y toma asiento. SEGUNDA ETAPA. El animador pide otro voluntario. El nuevo voluntario se sienta en el mismo lugar que el primero, pero de cara al grupo. REGLAS DE JUEGO: Para el curso: Se trata tambin ahora de reproducir lo que el alumno que esta adelante esta viendo y describiendo. Ahora se le puede hacer preguntas cuando algo no se entiende. Tampoco en esta ocasin se debe mirar el trabajo de los otros alumnos. Para el emisor: Debe transcribir lo que ve y responder las preguntas sobre lo que describe hasta que nadie mas en el curso tenga algo que preguntar. Tiene que cuidarse de que no vean el papel que contiene lo que el comunica. Puede mirar a la gente, y preguntarles sobre la forma que el comunica. EVALUACION: - Se muestra la lamina numero 1 y se le pide que la comparen con el dibujo que cada uno ha hecho. - Anotar cuantos cuadros tuvieron igual o parecido al dibujo original. - Se muestra la lamina numero 2 y se hace lo mismo: anotar cada uno el numero de aciertos o so estuvo entero correcto. 4. - DINAMICAS DE COMUNICACIN 3 INTEGRANTES: 30 personas. LUGAR: saln. OBJETIVOS: - Medir el nivel de profundidad alcanzado en una conversacin informal. - Distinguir las comunicaciones que tocan al yo profundo de las personas de aquellas que podrn compartirse con cualquier conocido. SUGERENCIAS METODOLOGICAS: Existen temas sobre las cuales podramos hablar incluso con desconocidos: preguntar la hora, comentar el tiempo... Otros temas los compartimos solo con gente que conocemos. Hay cosas que no comunicamos a un nuevo conocido ; pero si a un amigo . Y otra cosas las hablamos dolo con amigos ntimos. Es probable que algunos temas no nos atrevamos a confiarlos a persona alguna, e incluso existen cosas que ni siquiera a nosotros mismos quisiramos decrnoslas porque reconocerlas. PROCEDIMIENTO: - En pequeos grupos de 3 o 4 personas se hablan, de manera informal, sobre los temas que quieran durante 10 minutos. - Al trmino de 10 minutos se les da a cada grupo cinco minutos mas para que confeccionen una lista con los temas que han tratado. Por ejemplo: vida familiar, de las fiestas, de lo que constituye una buena amistad, de pelculas vistas, de sexo, etc.
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EVALUACION EN EL GRUPO CHICO: Ubicar temas que se dieron un determinado momento y que ejemplifiquen grados de profundidad en la comunicacin segn se indica. 1. Cosas que se contaran a un desconocido. 2. Cosas que se conversan con conocidos. 3. Lo que se cuenta solo con amigos. 4 Temas que normalmente se hablan solo entre amigos ntimos. 5.Algo que no hubiera esperado que se manifestara en este grupo por considerarlo muy personal. 5. - DINAMICAS DE PRESENTACION INTEGRANTES : 30 personas. LUGAR : saln. El xito de su uso consistir en dos cosas bsicas. Primero que se de una muy buena motivacin en el grupo antes de aplicar cualquiera de ellos y segundo que haya, despus de su aplicacin, un tiempo de reflexin sobre lo que el ejercicio nos permite aprender. PROCEDIMIENTO: Algunas ideas para la motivacin: - Nunca acabamos de conocer a otro. El conocimiento es un proceso, no un acto. - Cada persona es como una permanente caja de sorpresas. Siempre es un misterio y una aventura conocer a una persona. - Cuando nos conocemos mejor podemos enfrentar mas eficientemente tareas comunes. En un grupo de trabajo debe existir un clima de colaboracin. - El conocimiento de los otros comienza en esa periferia (gestos, frases, comportamientos,...) pero se puede pasar al ncleo de su personalidad. 1. Ejercicios de acercamiento interpersonal. Todos se colocan en circulo. Cada uno, desde su sitio y en silencio, mira por algunos segundos a todos los integrantes y luego elige a la persona que menos conoce y la invita a una entrevista reciproca. (Si el curso es mixto conviene que la pareja sea hombre - mujer. Y si el nmero de participantes es impar, un grupo ser de tres personas). Durante diez minutos las parejas hablan sobre hechos y opiniones personales que permitan un conocimiento mutuo mnimo. Luego se colocan otra vez en crculo y cada persona va contando lo que descubri en el otro y cmo se sinti en la conversacin. 2. Presentacin por tarjetas. Se reparten tarjetas con los nombres de los integrantes del curso (S alguien saca su propio nombre, lo cambia). Despus de procede a entrevistar al compaero (a) cuyo nombre sali en la tarjeta. Cada pareja elige a otra y en el cuarteto uno presenta a la persona que conoci. No se puede hablar de s mismo, al final puede hacerse preguntas directamente. 3. Presentacin por caractersticas. (Este ejercicio consiste en tratar de ubicar la persona cuyas caractersticas estn descritas en un papel o tarjeta). Se divide el curso en dos grupos. El profesor hace una descripcin sobre uno de los grupos, de lo ms caracterstico y observable de cada uno. Y escribe esta caracterstica en una tarjeta. El otro grupo, que no ha sido descrito, recibe las tarjetas de los descritos y debe ubicar a la persona por lo que lee en su tarjeta. Una vez que la ubica se conocen como en los ejercicios anteriores.
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6. - DI TU NOMBRE CON UN SON INTEGRANTES: 30 personas. LUGAR: saln. OPORTUNIDAD: Para cualquier grupo que apenas esta realizando su primer experiencia como grupo. OBJETIVO: Deshibir al individuo para que se plantean en un grupo nuevo. PASOS: - Primero se les sugiere a los integrantes que formen una mesa redonda. - Luego se les explicara a los compaeros que las siguiente actividad la realizaremos de la siguiente forma: - Cada uno proceder a decir su nombre pero incluyendo un nombre as: Por ejemplo si mi nombre es Rosa entonces dice : Yo me llamo Rosa yo soy la reina por donde voy no hay tambor que suene y que no timbre cuando paso yo. - Y as sucesivamente lo harn todos los integrantes del grupo hasta que de toda la vuelta y llegue al punto de origen. Esta dinmica no solo sirve para que los integrantes del grupo se graben los nombres de los compaeros sino tambin para que se vuelvan un poco ms extrovertidos y integren mas al grupo desarrollando su creatividad. 7. - EL REY DEL BUCHI BUCHA INTEGRANTES : Ms de 10 personas. LUGAR : saln. OBJETIVOS: Integrar , divertir. INSTRUCCIONES: Se coloca al grupo en crculo y se toman de la mano, el director quien estar en el centro, comenzara la ronda as: Amo a mi primo mi primo vecino, Amo a mi primo mi primo German. Todos cantan y giran, de pronto el director dice: Alto ah Qu paso? (contesta el grupo) Que el rey de Buchi Bucha ordena que se ordenen Qu cosa? (contesta el grupo) Qu todos tomen a su compaero de la izquierda por el tobillo... De esta manera se van dando rdenes, que podrn se ejecutadas en crculo o que impliquen desplazarse y regresar. VARIANTES: que a medida que el grupo cumpla las ordenes no se separen, y sigan ejecutndolas, todos unidos. 8.- LA CARGA ELECTRICA INTEGRANTES : Ms de 10 personas. LUGAR : saln. OBJETIVOS: Integrar, divertir. 1. El animador pide que se retire un voluntario del crculo que han formado los jugadores. 2. En ausencia de este explica que durante el juego todos deben permanecer en silencio y que uno de ellos " tendr carga elctrica".
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3. Cuando el voluntario coloque su mano sobre la cabeza de quien tenga la carga elctrica todos debern gritar y hacer gestos. 4. Se llama al voluntario y el animador le explica: " Uno de los presentes tiene carga elctrica: Concntrese y vaya tocando la cabeza de cada uno para descubrir quien tiene la carga elctrica. Cuando lo descubra, avise". NOTA: Cuando la persona toque al designado con la carga elctrica, todos debern pegar un grito. 9. - CUNDE, CUNDAYA OBJETIVO: Unificar el grupo, recrear, crear comunicacin y un ambiente de familiaridad. GRUPOS: De 30 a 40 personas. INDICACIONES: Se canta lo siguiente: "Cunde, cunde cunde cunde cunde, cunde cunda ya Ay cunde Ay cundaya" Todo el grupo de forma en crculo cogidos de la cintura, y se cana la cancin, luego se pide la grupo que den un paso al centro y que se inclinen un poco, y as sucesivamente hasta que queden bien juntos. 10. - DINAMICA LA CANOA INTEGRANTES : Ms de 10 personas. LUGAR : saln. OPORTUNIDAD: Para cualquier grupo que lleve compartiendo ms de medio ao. OBJETIVO: Despertar en el individuo inters por las diversas actividades de motricidad. En el grupo al que pertenezco vamos a formar un crculo de all; que repetiremos el siguiente aparte: Pilotea la canoa, Paula que nos vamos a voltear que este ro, esta creciendo y te voy a canaletear Ay! Paula, Ay! Paula, te voy a canaletear. Seguidamente de leerla y haberla aprendido vamos a cantarla en rondas realizando una serie de movimientos con nuestro cuerpo. Y as se realiza sucesivamente hasta que uno de los dos grupos se equivoque y que a su vez no posea cierta coordinacin. 11.- LOS REFRANES INTEGRANTES : Ms de 10 personas. Elementos necesarios para la dinmica Una sala con nmero suficiente de sillas, ; hojas policopiadas con la lista de refranes a analizar. Lpiz, tablero o papelogrfo. Cmo realizar esta dinmica hola (cuatro pasos) Primer Paso. El coordinador entrega a cada uno de los participantes una hoja con copia de todos los refranes. Pide a los participantes leerlos y tratar de identificarse con uno de ellos, porque le hace gracia el refrn, porque la llama la atencin, porque le causa hilaridad, etc. Si tiene conocimientos de otros refranes, puede escribirlos en el anverso de la hoja. Busque algunas(s) razn(es) de su identificacin con determinado refrn. Compaa, ni con la cobija. No se meta en lo que no le importa A pillo, pillo y medio.
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Viva y deje de vivir. Se dice... Se hace... Cra fama y chate a dormir. Ande yo caliente y rase la gente. Al cado, caerle. A los pendejos ni mi Dios los quiere. Al que naci para buey, del cielo le cae la enjalma. Cada cual es libre de hacer de su culo un candelero. Candil de fuera y oscuridad de la casa. De la mentira algo queda. De los bobos viven los vivos. Del cado todos hacen lea. El hombre el lobo para el hombre. El pez grande se come el chico. *El infierno est empedrado de buenas intenciones. El poder es para poder. El rico no pierde sino el alma. Ellos son blancos y se entienden. En juego largo hay desquite. La justicia es como el perro; solo muerde a los de ruana. La ley es para los de ruana. Lo que bota el rico lo recoge el pobre. Segundo paso. El coordinador formar varios grupos con los participantes para facilitar el dilogo. En cada uno de los grupos comentan sobre el refrn elegido en particular por cada uno ; escuchar las razones de su identificacin con determinado refrn o dicho. Tratarn de analizar qu mentalidad hay en el fondo de cada uno de los refranes (racistas - individualista - egosta - utilitarista - pesimista - burguesa - manipuladora...). El hombre se retrata a travs de su lenguaje. Cmo ? Cules son los refranes que ms suelo usar ? Qu mentalidad estoy reflejando ante los dems ? Tercer Paso. Con un monumento(dramatizacin de un acontecimiento sin decir palabras) hecho por cada uno de los grupos manifestar a los restantes cul fue el refrn que al grupo caus mayor impacto durante la reflexin. Los grupos restantes debern tratar de interpretar el monumento. Cuarto Paso. Cada uno de los grupos tratar de buscar cul es el dicho, refrn o proverbio que est a la raz de la mentalidad de la sociedad moderna. Cules son las frases que los medios de comunicacin social (radio - Prensa - T.V. - afiches - etc.) suelen usar para influir en nosotros ? Qu mecanismos de defensa podremos emplear para combatir el automatismo que crea en nosotros un determinado lenguaje ? Realmente deberemos prestar atencin al lenguaje que usamos ? Por qu ? Sugerencia. Anote los refranes presentados por los participantes para enriquecer la coleccin de dichos ; haga que todos los participantes se informen de ellos para enriquecer el dilogo y la dinmica.
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12. -LA EDUCACION HOY INTEGRANTES :Ms de 10 personas. OBJETIVOS: Integrar , divertir. Elementos necesarios para esta Dinmica : Sala con sillas suficientes. Papelgrafo o tablero. Papel para carteleras. Marcadores de diversos colores. Documentos de PUEBLA, MEDELLIN Y VATICANO II. Cmo hacer esta dinmica (Tres pasos) Primer Paso. El coordinador invitar a los participantes a tomar un ejemplar de las policopias, preparadas anteriormente con el esquema que se ofrecer ms adelante. Cada uno, en particular, tratar de elaborar las respuestas a las preguntas del esquema. Se conceder un tiempo prudencial. Segundo Paso. El coordinador invitar a formar pequeos grupos, ojal con una tcnica que ayude a distensionar los nervios y contribuya a crear un clima de cordialidad. En los pequeos grupos discutirn la respuestas elaboradas en particular, y tratarn de hacer un consenso del grupo sobre el esquema. El esquema ofrece, en su conjunto, una visin de los 3 grandes tipos histricos de la educacin como un proceso. El coordinador convidar a los participantes a elaborar una cartelera en la que expresa el grupo la idea que tiene de una educacin - instruccin , de una educacin - capacitacin y de una educacin - formacin. Tercer Paso. Consistir en hacer el plenario con la exposicin y sustentacin de los esquemas de grupo y de las carteleras. Sugerencias. El coordinador cuidar combinar oportunamente los cantos para contribuir al clima de familiaridad entre los participantes. Esquema de la dinmica (Base del trabajo individual y de grupos) INSTRUCCIN = saber. CAPACITACIN= hacer. FORMACION = ser Privilegia Desarrolla Mejora Cualidades Meta Pedagoga______ Mtodos Peligros Punto de Partida Contraindicaciones Obligacin Tipo ideal N.B. Este esquema se responde integrando la lnea vertical con la horizontal ; v.gr. La Instruccin privilegiado el saber. La capacitacin privilegia la tcnica. La formacin privilegia el saber vivir. 13.- LA CAJA DE LAS SORPRESAS OBJETIVO : Compartir - intercambiar aptitudes . PARTICIPANTES : 30 a 40 personas. RECURSOS HUMANO : caja, papel, lapicero. INSTRUCCIONES: - Se prepara una caja (puede ser tambin una bolsa), con una serie de tiras de papel enrolladas en las cuales se han escrito algunas tareas (por ejemplo : cantar, bailar, silbar, bostezar, etc.) - Los participantes en circulo. - La caja circulara de mano en mano hasta determinada seal (puede ser una msica, que se detiene sbitamente). - La persona que tenga la caja en el momento en que se haya dado la seal. o se haya detenido la msica, deber sacar de las tiras de papel y ejecutar la tarea indicada. - El juego continuar hasta cuando se hayan acabado las papeletas. - El participante que realiza la actividad , seguir orientando el juego.
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14.- DINAMICA EL PISTOLERO OBJETIVO : Desarrollar la atencin. Integrar. LUGAR : Saln - campo abierto. NO. PARTICIPANTES : 30 personas. DESARROLLO : Se hace un circulo y el que dirige seala con la mano a un integrante del grupo, el sealado se agacha y los de los lados se disparan, el primero que lo haga gana y el otro sale. Sucesivamente hasta que solo queden 2, estos se ponen de espaldas se cuenta hasta tres y se disparan habr un ganador. 15.- DA 3 PALMAS OBJETIVO : Motivar la integracin - distensionar LUGAR : Saln - campo abierto. NO. PARTICIPANTES : 25 - 30 Canto : Da 3 palmas, otra vez, nuevamente da 3 palmas, ah donde estas parado... DESARROLLO : Se hace un circulo y el que dirige se hace en el centro y comienza el canto, cuando se dice ah donde estas parado, se hace lo que se le ocurre, Ej. : ah donde estas parado pisa el que esta a tu lado y as sucesivamente. 16.- RANITAS AL AGUA INTEGRANTES :25 personas LUGAR: Saln, patio. OBJETIVO: Atencin , coordinacin. INSTRUCCIONES: El coordinador traza un circulo, alrededor de este se colocan en cuclillas los participantes. Cuando el coordinador diga "Ranitas al agua", los participantes deben saltar fuera del circulo. Cuando diga "a la orilla", todos deben saltar al centro del circulo. Las ordenes deben ser suministradas de tal manera que desconcierten a los participantes. El jugador que ejecuta un movimiento diferente al ordenado por el coordinador, ser excluido del juego. 17.- TEMPESTAD OBJETIVO: Atencin - Habilidad RECURSOS: Humanos - sillas. PARTICIPANTES : 30 a 40 personas INSTRUCCIONES: El orientador de la dinmica solicita la colaboracin de los participantes para que formen un circulo sentados en sus sillas de trabajo, realizada esta parte, el orientador explica la dinmica que consiste en lo siguiente: Cuando yo diga olas a la izquierda todos giramos a la izquierda y se sientan, cuando yo diga olas a la derecha giramos a la derecha y nos sentamos y cuando diga
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Tempestad todos debemos de cambiar de puesto entrecruzados, quien quede de pie pagar penitencia, ya que el orientador se sentar en una de las sillas. Nota : El orientador debe repetir varias veces a la izquierda, a la derecha y estar pilas al cambio de orden para lograr el objetivo. La penitencia la coloca el grupo y despus de hacerla, continua orientando la dinmica quien pago la penitencia y as sucesivamente. 18.- LA TECNICA DEL BARCO (Dinmica de reflexin) OBJETIVO: Sensibilidad - valores personales PARTICIPANTES : 40- 50 personas RECURSOS: Humanos, tablero, tiza, borrador, hojas, lapiceros. INSTRUCCIONES: El coordinador dibuja un barco, con su tripulacin navegando en el mar, en el tablero, explica que la tripulacin esta compuesta por un mdico, un vaquero, un ingeniero, una prostituta, un deportista, un ladrn, un drogadicto, un sacerdote, un psicopedagogo, un alcohlico, un tecnologo educativo, un pedagogo reeducativo, un obrero, etc. El barco continua su rumbo y de pronto crece el mar y el barco naufraga, logran sacar una pequea barca en la cual solo caben dos personas uno quien la maneja y otro de la tripulacin. La pregunta para el grupo, la cual cada participante debe escribir en su hoja es A quin salvara usted ? y Por qu lo salvara ? Luego el coordinador solicita se formen grupos de 6 - 10 - 12 participantes, all cada uno expone su pensamiento, su criterio; luego en el grupo se nombra un moderador y un relator, analizan los conceptos de cada uno y unifican un criterio por grupo lo exponen en plenaria cuando el coordinador de la seal. Finalmente se saca una conclusin de la dinmica por todos los participantes. Nota: El coordinador puede buscar otros elementos de reflexin; ejemplo roles familiares, etc. 19.- CONOZCAMOS (Dinmica de presentacin) OBJETIVO: Lograr una integracin grupal y motivacin al enriquecimiento personal. PARTICIPANTES : 40 a 50 personas RECURSOS: stickers, marcadores, cartulina, ganchos, grabadora, cassette. INSTRUCCIONES: El coordinador del seminario taller o conferencista, entregar a cada participante un stickers para que escriba su nombre, empezando por el apellido y se lo coloque en su camiseta, solicita formar grupos por la letra del primer apellido. Formados los grupos se presentan con intercambios de frases ejemplo: donde viven, en que trabajan, etc. Por tiempo determinado de 10 minutos, vuelven a sus sillas de trabajo y se les entrega una tarjeta de colores (cartulina) y cada uno debe escribir que es lo que ms le gusta en una palabra ej.: trabajar, escuchar msica, dar amistad, etc.; se coloca msica suave y se les pide a los participantes que caminen por el saln, observando a los compaeros y teniendo en muy en cuenta la palabra que escribi en su cartulina y que lleva pegada a su camiseta, a la orden del coordinador deben formar grupos por identificacin de palabras; se presentan, analizan la expectativa del seminario taller y nombran un moderador, igualmente bautizan el grupo con un nombre ej.: (los tolerantes, los amistosos) ya en grupos organizados y plenamente
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identificados trabajarn los temas a ver durante el desarrollo del seminario taller. Cada grupo organizar una actividad de clausura del seminario taller o se jugar al amigo secreto para lograr una mayor integracin. 20.- EMPAQUETADOS OBJETIVO: Que el alumno se integre con el grupo. Que el alumno sienta una mayor motivacin para la realizacin de las dinmicas y juegos. Desarrollar la agilidad y la atencin de cada uno de los integrantes. PARTICIPANTES : De 20 personas en adelante, para lograr hacer el juego mas dinmico. LUGAR: En campo abierto o cerrado pero con buen espacio. INSTRUCCIONES : Se forman dos crculos con todos los integrantes de la dinmica , un crculo dentro del otro, el crculo de afuera debe ser ms amplio que el de adentro, para que cada circulo pueda girar en forma contraria sin ningn problema de estreches. Cabe anotar que el crculo mayor (el de afuera) mira a los de adentro y el crculo menor (el de adentro) se miran entre s. Los del crculo de afuera se toman las manos entre s, los del crculo de adentro tambin se toman las manos entre s. Procedimiento: El crculo de afuera comienza a girar bien sea al lado izquierdo o derecho y el crculo de adentro gira siempre al lado contrario. Mientras tanto todos los integrantes van cantando una cancin cualquiera que sea comn para ambos crculos. Al mismo tiempo el moderador, que est por fuera de los crculos, cuando los ve bien concentrados girando y cantando la cancin, les grita "PAQUETES DE N veces", cualquier nmero que ste escoja, Ej.: (PAQUETES DE 8 PERSONAS), instantneamente se deben formar paquetes de 8 personas, se abrazan y agachan lo ms pronto posible y el ltimo paquete que se agache el que quede incompleto o que le sobren personas, se elimina. Esta ronda se puede hacer varias veces hasta quedar un mnimo nmero de personas o hasta eliminara todos en general. 21. - EL MARRANITO OBJETIVO: Buscar la integracin de los participantes Fomentar la creatividad de los participantes Estimular la espontaneidad PARTICIPANTES : 20 a 25 personas para no hacer la dinmica tan montona. LUGAR: Espacio abierto o cerrado. INSTRUCCIONES: Se forma un crculo con todos los integrantes del grupo. Se ubican de pie y se miran entre s. Luego se ele empieza a decir al compaero del lado derecho, cual es la parte que ms le gustara que le regalara del marranito, y as sucesivamente hasta terminar con el ltimo integrante del crculo, luego, se invierte la dinmica de tal modo que los integrantes de la izquierda deben recibir un beso o un pequeo mordisco del compaero de la derecha en la parte que ste ltimo dijo le gustaba del marranito. La dinmica termina con el ltimo integrante del lado derecho del compaero.
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22.- PAREJAS O PRIMOS OBJETIVOS: Agilizar los movimientos de los integrantes Fomentar el entusiasmo Fomentar el compaerismo Estimular la concentracin, alegra y dinamismo de los compaeros. PARTICIPANTES : De 20 personas en adelante. LUGAR: Campo abierto o cerrado pero con buen espacio. INSTRUCCIONES: Se forma un crculo con todos los integrantes de la dinmica. Todos miran al interior del crculo entre s, y estn de pie, luego se toman las manos. Procedimiento: El crculo empieza a girara a medida que todos van cantando una cancin en comn. En el termino de un (1) minuto ms o menos, el moderador de la dinmica, cuando los ve distrados, les grita fuerte, "PRIMOS DE . N personas". Ejemplo: (Primos de 6), y el ltimo grupo que se haya organizado o que est incompleto o tenga ms personas, entonces se elimina, y as sucesivamente hasta eliminar todos los integrantes o si desea deja unos ganadores. 23.- EL REY MANDA OBJETIVOS : Fomentar la creatividad y dinamismo de los integrantes. Descubrir habilidades Consolidar ms al grupo Buscar que los alumnos sean recursivos INTEGRANTES: Todas las personas que deseen participar. LUGAR : Espacio cerrado o abierto INSTRUCCIONES : De acuerdo al nmero de integrantes, se divide el grupo en dos subgrupos iguales. Ambos subgrupos se ubican de frente. Uno al lado derecho y el otro al lado izquierdo. Cada subgrupo ser el Rey en su totalidad y cada subgrupo enviar un mensajero al subgrupo opuesto para recibir una orden. Ejemplo : El mensajero del Rey del lado izquierdo va a recibir una orden del Rey del lado derecho, la cual consiste en que debe dramatizar a un personaje cualquiera del grupo o de uno de los subgrupos, esto se hace sin decir ni una palabra ni se da ninguna seal especifica, este mensajero lo debe hacer lo mejor posible ante su Rey para que pueda ganar puntos. Ellos deben adivinar cual es el personaje y as sucesivamente se enva un mensajero del lado derecho para recibir una orden del Rey del lado izquierdo, para la dramatizacin se da un tiempo prudente o se aclara que a la tercera equivocacin del subgrupo que est intentando adivinar el personaje, entonces se elimina y el punto que le corresponda a ste subgrupo, le es asignado al siguiente y se procede con el mismo subgrupo que se le cedi el punto del otro. El moderador determina la cantidad de puntos y el que tenga el mayor nmero gana. 24.- DI TU NOMBRE CON UN SON OPORTUNIDAD : para cualquier grupo que apenas este realizando su primer experiencia como grupo. OBJETIVOS : Deshinibir al individuo para que se integre y participe de las actividades que se plantean en un grupo nuevo.
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INSTRUCCIONES : Primero se les sugiere a los integrantes que formen una mesa redonda. Luego se les explicara a los compaeros que la siguiente actividad la realizaremos de la siguiente manera : Cada uno proceder a decir su nombre pero incluyndole un ritmo as ; Por ejemplo si el nombre es Oscar entonces dice Yo me llamo Oscar yo soy el rey por donde voy no hay tambor que no suene ni se cimbre cuando paso yo. Y as sucesivamente lo harn todos los integrantes del grupo hasta que de toda la vuelta y llegue al punto de origen. Esta dinmica no solo ayuda para que todos los integrantes se vayan grabando los nombres de unos y otros sino tambin se vuelvan un poco extrovertidos se integren y puedan desatar toda la creatividad que todo individuo que pertenezca al grupo lleve consigo. 25.- DINAMICA CLASICA O LIBERADORA OPORTUNIDAD : Para cualquier grupo que lleve ms de medio ao. OBJETIVOS : Revisar como se esta empleando la dinmica. INSTRUCCIONES: Charla sobre dos tipos de dinmica de grupos : - Clsica : Centrada en el grupo exclusivamente. No preocupacin por la sociedad. Excesivo valor por lo sicolgico. - Liberadora : Centrada en las necesidades del pueblo ; se ayuda de dinmicas para arreglar problemas y hacer crecer a las personas, pero concede valor al anlisis y transformacin de la realidad. Seguidamente de darles a conocer a los estudiantes los tipos de dinmicas que se conocen comnmente se les planteara uno de los tipos de dinmica como ejemplo y practica del mismo en este caso lo haremos con el tipo de dinmica clsica as : Recursos : Saln de clase Anillo Grupo de estudiantes Integrantes : Se elabora o se lleva a cabo con un grupo de 40 o ms integrantes. Psalo La actividad consiste en tomar un anillo y a cada uno de los integrantes del grupo entregarles un fsforo y este respectivamente lo ubicara en su boca de all lo que debern hacer es pasar el anillo pero introducido en el fsforo de compaero a compaero y as hasta que llegue al punto de origen de all que se pone en tela de fuego la agilidad y la destreza de los integrantes del grupo, contribuyendo as a que la actividad se torne amena para todos. Luego se les sugerir a los compaeros que pasen a sus respectivos puestos para as continuar con la actividad, en este caso se les pedir que cada uno saque una hoja la cual van a marcar con su nombre y deliberan sobre si la dinmica que se realizo en clase puede incluirse entre el tipo de dinmica clsica o liberadora. Seguidamente en mesa redonda se sustentara con el grupo que tipo de dinmica creen que prima en el grupo y sustentar por que eligieron la misma y as llegar a la conclusin que prcticamente lo que prima en el grupo es la dinmica Clsica. 26.- LA RISA DEL CHGUALO OBJETIVOS : Recrear INTEGRANTES : De 30 a 40 Personas
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INSTRUCCIONES : Los jugadores se separan en dos filas iguales, una frente a la otra y separados por 2 mts. Quien dirija el juego tira al centro, un chgualo o zapato. Si cae boca abajo, los jugadores de una fila deben permanecer serios y los de la otra deben rer muy fuerte : si cae bocarriba al contrario. Los que ren cuando deben estar serios, salen de la fila. 27.- PERSONA, PALABRA, LUGAR OBJETIVO: Dar ocasin de una comunicacin fcil a las personas, conocer la ideologa y los valores del grupo. PARTICIPANTES : para grupos de 20 personas. INSTRUCCIONES : 1- personal, se pide a cada cual escoger una persona, una palabra y un lugar que le sea significativo. 2- por parejas cada cual escucha a su compaero y procura comunicarse con el y conocerlo. Al final se ponen los dos de acuerdo en una sola palabra, persona y lugar ( 15 minutos) 3- grupos de seis personas en estos grupos cada cual presenta a su compaero y procuran conocerse mas todos, al final los seis se ponen de acuerdo en una persona, palabra y lugar ( 30 minutos) 4- plenaria cada subgrupo de seis va diciendo que escogi y el por que, el animador va tomando nota de los valores mas significativos y posteriormente hablar sobre estos. ( 45 minutos) RECURSOS: tablero o papelografo. 28.- GENTE QUE DICE CONOCERSE OBJETIVOS: mostrar que el conocimiento es superficial INSTRUCCIONES : 1- Despus de que el coordinador se presenta al grupo y explica los objetivos y estilo de trabajo, se les dice al grupo que como ya se conocen, van a entrar en accin a partir de eso que cada uno supone saber de los dems. 2- Subgrupos de seis personas. 3-Saldra un grupo al medio y un compaero dir lo externo que sepa de su compaero de la derecha y as irn diciendo todos algo de sus compaeros. 4-Una vez terminada la presentacin de este grupo, saldr otro y har lo mismo y as sucesivamente hasta terminar todos los grupos. 29.- EL NAUFRAGO LUGAR : campo abierto o saln OBJETIVOS : formar grupos pequeos, pero de una manera que la gente quede mezclada. INSTRUCCIONES : El animador busca previamente que condiciones poner - que no queden del mismo grupo o ciudad - tantos hombres y/o mujeres tantos adultos y/o nios alguien con anteojos etc. Dice que en caso de naufragio se deben formar botes salvavidas, con las condiciones anteriores y que en los botes se deben aprender los nombres de los nufragos, donde nacieron a que grupo o
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institucin pertenecen, que nombre le ponen al bote. Luego se simula un mar agitado y da la orden de formar botes (10). Se hace la plenaria con la presentacin de las botes y se les pone a escoger que salvaran del naufragio, para sacar una escala de valores, los grupos se suelen retratar con lo que escogen y es til para conocerlos. 30.- BABEROS OBJETIVOS : crear ambiente de familiaridad y algn tipo de conocimiento. PARTICIPANTES: Ms de 10 personas INSTRUCCIONES: 1-cada persona escribe en una hoja su nombre , edad, gustos, frases, etc., y se la coloca en el pecho. 2-Todos se pasean por la sala procurando relacionarse con los dems al leer lo escrito por el otro. 3Breve resonancia acerca de como ven el grupo ahora Material hojas ganchos. 31.- LOS CURIOSOS LUGAR : saln o campo abierto. OBJETIVOS : conocer que clase de personas participan. INSTRUCCIONES : ( 45 minutos) 1-Se solcita la colaboracin de unos 8 o 10 voluntarios que sean personas curiosas, pasan delante del grupo ( 5 minutos) 2- se les pide que por medio de preguntas ayuden a descubrir que personajes hay dentro del grupo. 3- a cada pregunta de los curiosos la gente responde con su nombre y los datos solicitados, por ejemplo: cuantos casados hay, ( 30 minutos) 4- breve resonancia ( 10 minutos) 32.- RESONANCIA DEL PROPIO NOMBRE PARTICIPANTES : 30 personas OBJETIVOS : valorar el nombre propio y comunicarse entre si. INSTRUCCIONES : 1- motivacin: vamos a tratar de determinar algunos de los mecanismos que todos tenemos y en virtud de los cuales sintonizamos mas con unas personas que con otras sin saber por que. 2- el animador pide al grupo que en estricto orden y en voz alta digan el nombre y apellido. 3- cuando ya hallan odo, se les dice que busquen aquella persona cuyos nombres le gusto o sintonizaron, una vez juntos se comenta por que les gusto el nombre y apellido. 4- resonancia grupal: despus de haber comentado se puede preguntar quienes saben el resultado etimolgico de su nombre.
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33.- IDENTIFICARSE CON EL LUGAR INSTRUCCIONES: 30 personas LUGAR: campo abierto OBJETIVOS: Hacer una presentacin de las personas y a su vez conocer sus intereses y valores. INSTRUCCIONES : 1-motivacion; invitar a la gente a conocer el sitio y buscar algo, un cuadro, estatua, etc. que les llame la atencin. 2-Recorido del lugar, con un silencio relativo y separado. 3- cada cual se presenta, que escogi y por que: inclusive se pueden hacer preguntas para profundizar 4- al final el animador resume las motivaciones del grupo: este es un grupo efectivo, escogi el deporte, naturaleza, etc. 5- resonancia se pide comentar lo realizado. RECURSOS: tablero o papelografo. 34.- CONEJO, MURO , PISTOLA PARTICIPANTES : 20 a 30 personas LUGAR : campo abierto o saln amplio OBJETIVOS : Que los integrantes coloque atencin y reacciones frente a una respuesta, sirve tambin para destencionar al grupo. INSTRUCCIONES: Se divide el grupo en dos que quede con igual numero de participantes, los cuales debern ser ubicados en dos hileras, un grupo un grupo frente al otro, de cada grupo eligen un coordinador, los cuales se ubicaran en el centro de los dos grupo , quedando de espalda a ellos y mirndose cara a cara los dos coordinadores con las manos atrs. Ellos le sealaran a su respectivo grupo que movimiento debern realizar utilizando como medio de comunicacin las manos: si le ha ce la seal con el dedo ndice y el anular quiere decir que esta sealando las orejas de el conejo, si su seal es en forma de pistola tendrn que disparar y decir pum pum, y si la seal es con la mano abierta, tendrn que hacer como una pared extendiendo los brazos arriba. Los coordinadores no podrn mirar al grupo o decirles que movimiento quieren que realice, ganara el equipo que mas puntos haga, lo cual se llevara de la siguiente forma: el conejo le gana al muro puesto que lo puede saltar. La pistola mata al conejo , pero no le gana a la pared. 35.- LA PALMADA HUY HUY LUGAR: campo abierto o saln amplio OBJETIVOS: reforzamiento de la memoria y fijar la atencin. INSTRUCCIONES: Los participantes se colocan de forma circular de pie o sentados, escogen un numero por ejemplo el siete y sus mltiplos, la numeracin puede ser progresiva o regresiva. Un
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jugador inicia as 1,2,3,4,5, en vez de 7 da una palmada y dice huy , huy despus de unos minutos y cuando se llega al mltiplo ejemplo 35 se regresa 34,33, 32 dando tambin la palmada huy huy en el momento de decir los mltiplos, quien se equivoque se elimina del juego. 36.- LOS MOSQUITOS PARTICIPANTES: todas las personas que quieran. LUGAR: Saln de clase, patio. OBJETIVOS: agilidad, destreza. INSTRUCCIONES : Se hace un circulo con todos los participantes, luego se explica como se acomodan las mano al lado de las orejas simulando las alas del mosquito, el que esta en el centro dispara, al que le disparan se debe agachar y los de su lado derecho e izquierdo hacer como mosquito, sino irn saliendo del juego. 37.- TAREA OBJETIVOS: de que se logre la reflexin. PARTICIPANTES : 20 personas. Formacin: participantes en circulo, cada uno recibe un papel y un lpiz. INSTRUCCIONES : El dirigente pide a cada participante que haga una tarea en el papel la mas difcil que encuentre, que ser realizada por el vecino de la derecha, todos deben firmar, cuando todos hallan escrito la prueba, el dirigente recoge los papeles y declara que se ha cambiado la regla del juego y la prueba ya no ser realizada por el vecino, sino por el que la escribi. El dirigente debe recordar el espritu deportivo del juego. 38.- YO SE QUIEN SABE LO QUE USTED NO SABE PARTICIPANTES : mas de 10 personas. LUGAR : campo cerrado OBJETIVOS: dar informacin clara y breve sobre un tema. INSTRUCCIONES : Despus de elegido el tema , se pide a las personas que hagan preguntas breves sobre lo que no saben de el. (30) Se forman subgrupos de 4 personas. En plenaria se van leyendo las preguntas y el subgrupo que la sepa responder la pide ( 15) Se da tiempo para que los subgrupos estudien las preguntas y preparen las respuestas, que debe ser clara y breve (45) Plenaria se escuchan las respuestas y aclaraciones. RECURSOS: papeletas en blanco. 39.- TEMORES Y ESPERANZAS: PARTICIPANTES : mas de 10 personas LUGAR : campo abierto y cerrado.
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OBJETIVOS: Dejar aflorar los sentimientos y preocupaciones dela gente para llegar a los primeros temas de inters o inquietud. INSTRUCCIONES : 1- Motivacin breve, luego a todas las personas se les puede escribir personalmente y sin mayor orden sus temores y esperanzas con relacin a...(15) 2- El coordinador pide que cada cual escoja los dos mas fuertes. 3- cada persona va leyendo uno sin explicarlo, y el coordinador lo va anotando, procurando sintetizar en el tablero o papelografo, hay que agilizar este paso y motivar a la gente para que hagan el esfuerzo de escucharse, se hace una segunda vuelta para que digan aquello que no han mencionado (35) 4- Se enumera los datos : los participantes eligen las dos que mas les impresiones (15) 5- se escogen de los que mas votos tuvieron dos temores y dos esperanzas (15) 6- por grupos de hace una cartelera sintetizando lo dicho.(15) 7-plenaria para analizar temores y esperanzas. 40.- INTERPRETAR SIMBOLOS PARTICIPANTES : mas de 20 personas LUGAR : saln o campo abierto OBJETIVOS: descubrir lo que el grupo piensa, su marco terico sobre un tema idea, etc. INSTRUCCIONES : 1-Motivacion sobre la importancia de expresar no solo con conceptos sino con smbolos 2- se pide al estudiante dibujar un smbolo sobre el tema que interes 3-Se van interpretando los smbolos de uno en uno. En grupos de 6. 4-Cada grupo dibuja su smbolo tratando de recoger elementos significativos dentro de cada sub grupo. 5- Plenaria un grupo expone y los dems tratan de interpretarla. 41.- POR CUALIDADES: OPORTUNIDAD : para personas que algo se conocen. OBJETIVOS : decirse las cualidades que se desconocen. INSTRUCCIONES : 1- Motivacin: Para una mayor integracin grupal ser provechoso el que cada miembro del grupo procure conocer y resaltar las cualidades de su compaero. 2-En una papeleta cada uno escribe el nombre de una de las personas del grupo y al lado una cualidad que caracterice a la persona, se colocan en la pared y las personas van pasando y aadiendo otra cualidad en cada sobre. 3- Resonancia: se har resaltar lo bueno y lo malo de cada persona.
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42.- QUIEN SOY OPORTUNIDAD : para grupos interesados en conocerse LUGAR : saln o campo abierto OBJETIVOS: conocimiento y comunicacin interpersonal. INSTRUCCIONES : 1- la vida merece vivirse pero solo viven los que luchan, los que saben quienes son, los que quieren ser, te invitamos a reflexionar con la mayor seriedad. 2- se entrega una hoja con lo siguiente: quien soy yo enumera tus cualidades y debilidades que quiero ser: 3-Una vez concluida la reflexin personal, se har una plenaria , comentando como les pareci la actividad. 43.- PRESENTACION CON FOTOS OPORTUNIDAD : para grupos que casi no se conocen OBJETIVOS: facilitar la comunicacin entre el grupo. LUGAR : saln o campo abierto INSTRUCCIONES : 1- se colocan en una mesa una serie de fotos enumerndolas con lpiz. 2- los participantes la miran y eligen con la que mas se identifiquen. 3- formas grupos de 8 personas y comentan por que la eligieron y eligen una la cual los va a representar. 4- plenaria, por que la escogieron, como se sintieron. 44.- SONDEO DE MOTIVACIONES OBJETIVOS : comenzar a conocerse PARTICIPANTES : ms de 10 personas LUGAR : saln o campo abierto INSTRUCCIONES : 1-Motivacion cada vez que iniciamos algo debemos preguntarnos sobre que es, como estamos, y que pretendemos. 2- reflexin personal: responder: A que se ha venido hoy a clase? En que estado de animo me encuentro. Que espero en este da? Que estoy dispuesto a aportar para la realizacin con mis ideas y esperanzas. 3- plenaria comentario de lo realizado. 45.- COMO ME VEN EN EL GRUPO OBJETIVOS: descubrir el valor de cada persona en el grupo.
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LUGAR : saln o campo abierto INSTRUCCIONES : 1- Motivacin: En muchas ocasiones no nos damos cuenta como nos ven los miembros del grupo, y por medio de este ejercicio lo sabremos. 2 reflexin individual con base en el cuestionario. 3- Se leen los cuestionarios de todos los integrantes del grupo. 4- Plenaria. 46.- TALLER DE COMUNICACION GRUPAL OBJETIVOS : analizar la comunicacin en grupo - motivacin, dentro de cada grupo hay formas de rechazo o aceptacin. LUGAR : saln o campo abierto - Reflexin personal. 1- cuando entro de nuevo a un grupo me siento? 2 cuando el grupo empieza a trabajar yo ? 3 cuando otras personas me conocen por primera vez ellas? 4 cuando estoy en un nuevo grupo solo me siento bien si? 5 cuando la gente guarda silencio yo? 6-Cuando alguno habla mucho yo? 7- en un grupo siento temores de? 8-Cuando alguien me ataca yo? 9-Me siento herido mas fcilmente cuando? 10- aquellos que me conocen bien piensan que yo? 11- me siento solo en un grupo cuando? 12- solo confo en aquellos que? 13-La gente me quiere cuando? 14- mi gran fuerza personal es? 15- yo soy? 16-Estoy triste cuando? 17-Me siento ansioso cuando? Reflexin grupal, intercambio de datos. 47.- EL AMA DE CASA OPORTUNIDAD : grupo muy grande , poco tiempo. LUGAR : saln o campo abierto OBJETIVOS: crear un ambiente de familiaridad y la integracin del grupo. INSTRUCCIONES : 1- se forma un circulo con sillas. 2-A cada silla se le otorga el nombre de un objeto que pertenezca a la cocina. 3- cada participante ocupa la silla y recibe su nombre.
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4- luego el moderador dir el ama de casa paso revisando y vio que faltaba x objeto de la cocina. 5- la persona que posea el nombre de ese objeto contestara: x objeto no hace falta, hace falta y. 6- si se equivoca alguien pasara al lado izquierdo del moderador, rotando as todos los puestos. 48.- VOLUNTARIOS PARA FORMAR UN GRUPO OPORTUNIDAD : para cuando se va a explicar la formacin de grupos, el mnimo de participantes puede ser pequeo o grande. LUGAR : saln o campo abierto OBJETIVOS: mostrar la importancia de preparar el terreno, antes de formar grupos, despertando inters, motivando, creando inquietudes. INSTRUCCIONES : 1- sin mayor motivacin se pide que salgan al frente 8 voluntarios. 2- preguntar al resto del grupo por que no salieron. 3- preguntar a los otros por que salieron. 4-Plenaria diversidad de temores e inquietudes de las personas frente a determinada situacin. 49.- SOCIODRAMA CLASES DE GRUPOS OBJETIVOS: que se aprecie el sentido de colaboracin y trabajo en equipo. LUGAR : saln o campo abierto INSTRUCCIONES : 1- Motivacin: en todo grupo humano se dan diversas actitudes que conviene estudiar para prevenir los daos que un mal grupo puede hacer en el conjunto. 2- sociodrama: se divide el grupo en cuatro subgrupos y por suerte se les entrega una hoja con las caractersticas de cuatro grupos diferentes. A- grupo cerrado: Un grupo con rosca en donde no dejan participar a nadie. B- grupo cianuro: todo lo miran con actitud de critica destructiva. C- grupo montn: Unidos sin ningn inters por que cada uno busca lo suyo. D- Grupo integrado: colaboracin y amistad entre sus integrantes. 3- presentacin, discusin, conclusiones. 50.- COHESION DE GRUPO OPORTUNIDAD : momentos de conflictos por relaciones humanas. OBJETIVOS: evaluar la confianza y cohesin grupal. LUGAR : saln o campo abierto INSTRUCCIONES : 1- motivacin, importancia de evaluar 2- quien coordina la reunin muestra el grfico o dibujo explicando cada parte, desunin, unin, conflicto y acomodacin, muestra luego como en cualquier grupo siempre existe algo de tensin que
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puede afectar mas la unin o la acomodacin o ambas, pide a los participantes pintar el mapa del grupo propio y colocar el espacio de tensin en donde crea que mejor podra quedar. 3-Cada participante explicara por que puso ese sitio de tensin y el problema que encuentra en el grupo. 4-Se da una explicacin sobre cada uno de los puntos tenidos en cuenta y se detectan los principales problemas de grupo. 51.- PLANEACION PUENTE OPORTUNIDAD : para grupos que nunca ha planeado en serio. LUGAR : saln o campo abierto OBJETIVOS: abrir perspectivas para una buena planeacin interior. INSTRUCCIONES : 1- Comparacin: se compara la planeacin con un puente, en una orilla actual del grupo, en la otra lo que quisiera ser, necesidades de tener el puente para llegar 2- Interrogantes Como es nuestra realidad actual? Como desearamos que fuera el futuro? 3- Plenaria: se escucha a los grupos y se sintetiza 52.- EL ARBOL OPORTUNIDAD : para grupos que tienen suficientes datos sobre la realidad. OBJETIVOS: clasificar esos datos y ver mas claros cuales son las causas. LUGAR : saln o campo abierto INSTRUCCIONES : 1- Comparacin un rbol en la raz causas particulares que engendran la situacin, el tallo causa central, y las ramas las consecuencias. 2- por grupos se dibujan los arboles 3- Plenaria: comparar sobre todo los tallos y discutir sobre las causas estructurales 53.- PANEL OPORTUNIDAD: para grupos que exigen una agilidad mayor. OBJETIVOS: ofrecer la exposicin de un tema controvertido de una manera espontanea e informal. LUGAR : saln o campo abierto INSTRUCCIONES : A- reunin previa para preparar con los panelistas expertos en la materia B- dialogo de los panelistas con la orientacin del coordinador. C- Al final invitara a los expositores a que cada cual haga un breve resumen de sus ideas. 54.- PROGRAMAS RADIALES
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OPORTUNIDAD :Para horas pesadas y hacer variadas las exposiciones. OBJETIVOS: expresar algunos puntos o temas interesantes. LUGAR : saln o campo abierto INSTRUCCIONES : 1- cada subgrupo prepara una emisin radial de 10 minutos sobre el tema que deba expones. 2- Plenaria cada grupo presenta su programa radial. 3- Resonancia: ante los mensajes, aclaraciones, etc. 55.- LA REJA OPORTUNIDAD :Cuando hay que estudiar un texto o articulo largo y se quiere reemplazar con esto una conferencia. OBJETIVOS: enterarse del contenido de un texto extenso. INSTRUCCIONES : 1-Se divide el texto por partes 2- se hacen tantos grupos como numero de textos halla. 3- se numeran los integrantes de cada grupo. 4- se renen los subgrupos de acuerdo a la numeracin y quedan reunidos los de diferentes grupos. 5- Plenaria se comenta lo mas interesante. 56.- FILA DE LIDERES OPORTUNIDAD : grupos donde las personas ya se conocen. OBJETIVOS: revisar las ideas sobre liderazgo. INSTRUCCIONES : 1- se pide pasar al centro unas 10 personas 2- a los voluntarios se les indica que se coloquen en fila y en silencio, 3- quienes crean haber ejercido mayor liderazgo deben pararse adelante 4- el que no este de acuerdo con la posicin que ocupa alguien podr subirlo o bajarlo y este debe dejarse 5- sntesis final: Que entendieron por liderazgo y que liderazgo reconocieron. 57.- DECALOGOS OPORTUNIDAD :Para deportistas o personas interesadas en defender ciertos valores. OBJETIVOS: concientizar sobre los valores e interiorizar. INSTRUCCIONES : 1- Motivacin sobre el tema 2- cada cual escribe 10 mandamientos sobre el tema 3- luego se hacen subgrupos para leer lo escrito y se saca uno solo. 4- plenaria
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58.- PALABRA IMPACTANTE OBJETIVOS : poner a la gente a reflexionar LUGAR : saln o campo abierto INSTRUCCIONES 1-Previamente escribir en varias partes, piense, comparta, ame. 2-Formar grupos motivados para que reflexionen sobre el significado de estas palabras. 3- plenaria cada subgrupo expone y luego se hace una sntesis de esto. 59.- 150 MILLONES SIENTEN HAMBRE OPORTUNIDAD : para un grupo que comience a concientizarse OBJETIVOS : sensibilizar a las personas del problema y descubrir las causas. LUGAR : saln o campo abierto INSTRUCCIONES : se coloca un papelografo con la siguiente frase: 150 latinoamericanos sufren problemas de desnutricin, se insiste en que por mas grande que sea el problema no lo sentimos. Se reta para que por subgrupos hagan un trabajo para concientizar a las personas del problema. Plenaria: como les pareci, como se sintieron. 60.- LA CANOA OBJETIVOS : despertar intereses por las diversas actividades de motricidad. LUGAR : saln o campo abierto INSTRUCCIONES : Se forma un circulo y se dice: Pilotea la canoa, paula que nos vamos a voltear, que este ro esta creciendo y e voy a canaletear ay paula, ay paula te voy a canaletear. Luego de aprenderla se canta en ronda haciendo una serie de movimientos con nuestro cuerpo. Y as se realiza hasta que uno de l os dos grupos y no posea coordinacin. 61.- LA CARRERA DE GLOBOS OBJETIVOS: desarrollar agilidad en cada participante. PARTICIPANTES : 20-40 LUGAR : cancha ,saln. RECURSOS: globos y sillas. INSTRUCCIONES : dos equipos en fila cada jugador tiene un globo, a la seal del director los dos primeros jugadores deben inflar el globo y luego sentarse en ellos hasta reventarse, solo cuando los hallan reventando continua el siguiente y gana la fila que primero termine.
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