Gestao de Servicos Logisticos

Gesto de Servios Logsticos
Braslia-DF.
Direito Reservado ao PosEAD.
Ps-Graduao a Distncia
Elaborao: Erik da Silva Oliveira Produo: Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao

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Sumrio
Apresentao........................................................................................................................................ Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa ................................................................................ Organizao da Disciplina ................................................................................................................... Introduo ............................................................................................................................................ Unidade I Gesto de Servios Logsticos ........................................................................................ Captulo 1 Logstica e Cadeia de Suprimentos ........................................................................ Captulo 2 Atributos do Servio Logstico ao Cliente .............................................................. Captulo 3 Medio do Desempenho Logstico, Perspectiva e Nvel de Servio ....................... Captulo 4 Segmentao de Mercado para Diferenciao dos Servios Logsticos .................. Captulo 5 Estratgia Logstica para a Obteno de Vantagem Competitiva............................ Captulo 6 O Processo de Reduo nos Custos e a Interao com os Clientes ........................ Captulo 7 E-Commerce Uma Abordagem Geral sobre Comrcio Eletrnico .......................... Captulo 8 Sistemas de Informao ....................................................................................... Captulo 9 Logstica de Distribuio: Desafios a Superar ........................................................ Unidade II Qualidade na Prestao de Servios Logsticos ........................................................... Captulo 10 Customer Service A Excelncia no Servio ao Cliente....................................... Captulo 11 Ferramentas da Qualidade Total Aplicadas no Aperfeioamento do Servio Logstico ................................................................................................ Captulo 12 Fidelizao de Clientes Medindo, Gerenciando e Criando Valor.......................... Captulo 13 Gesto da Capacidade e da Demanda em Servios Logsticos.............................. Referncias ...........................................................................................................................................
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Apresentao
Caro aluno, Bem-vindo ao estudo da disciplina Gesto de Servios Logsticos. Este o nosso Caderno de Estudos e Pesquisa, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realizao e o desenvolvimento de seus estudos, assim como para a ampliao de seus conhecimentos. Para que voc se informe sobre o contedo a ser estudado nas prximas semanas, conhea os objetivos da disciplina, a organizao dos temas e o nmero aproximado de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade. A carga horria desta disciplina de 60 (sessenta) horas, cabendo a voc administrar o tempo conforme a sua disponibilidade. Mas, lembre-se, h uma data-limite para a concluso do curso, incluindo a apresentao ao seu tutor das atividades avaliativas indicadas. Os contedos foram organizados em unidades de estudo, subdivididas em captulos de forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes para reflexo, que faro parte das atividades avaliativas do curso; sero indicadas, tambm, fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares. Desejamos a voc um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina. Lembre-se de que, apesar de distantes, podemos estar muito prximos. A Coordenao

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Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa
Apresentao: Mensagem da Coordenao. Organizao da Disciplina: Apresentao dos objetivos e da carga horria das unidades. Introduo: Contextualizao do estudo a ser desenvolvido por voc na disciplina, indicando a importncia desta para sua formao acadmica. cones utilizados no material didtico Provocao: Pensamentos inseridos no material didtico para provocar a reflexo sobre sua prtica e seus sentimentos ao desenvolver os estudos em cada disciplina.
Para refletir: Questes inseridas durante o estudo da disciplina para estimul-lo a pensar a respeito do assunto proposto. Registre sua viso sem se preocupar com o contedo do texto. O importante verificar seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. fundamental que voc reflita sobre as questes propostas. Elas so o ponto de partida de nosso trabalho. Textos para leitura complementar: Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de dicionrios, exemplos e sugestes, para lhe apresentar novas vises sobre o tema abordado no texto bsico.
Sintetizando e enriquecendo nossas informaes: Espao para voc fazer uma sntese dos textos e enriquec-los com sua contribuio pessoal.
Sugesto de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discusses.
Praticando: Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedaggico de fortalecer o processo de aprendizagem.
Referncias: Bibliografia consultada na elaborao da disciplina.
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Para (no) finalizar: Texto, ao final do Caderno, com a inteno de instig-lo a prosseguir com a reflexo.
Organizao da Disciplina
Ementa:
A gesto dos servios em Logstica. Natureza e qualidade em servios logsticos. Percepo da qualidade dos servios pelos cliente. Anlise de oportunidades e vantagens competitivas. O e-commerce B2C (business to consumer) e o B2B (comrcio eletrnico no Brasil e a Logslica). Ferramentas da Qualidade Total aplicadas gesto de servios logsticos. A ao dos operadores logsticos, bem como a forma de processamento dos servios logsticos.
Objetivos:
Compreender os conceitos, as finalidades e os propsitos da gesto de servios logsticos. Compreender os fundamentos que envolvem a natureza, os mtodos, as tcnicas e a qualidade dos servios logsticos. Compreender as oportunidades de mercado atreladas aos servios logsticos, bem como a busca de diferenciais e vantagens competitivas para a empresa. Fornecer os conceitos bsicos para a multidisciplinaridade em relao gesto dos servios logsticos. Utilizao de ferramentas que viabilizem o processo decisrio nos servios logsticos.
Unidade I Gesto de Servios Logsticos

Carga horria: 40 horas Contedo Logstica e Cadeia de Suprimentos Atributos do Servio Logstico ao Cliente Medio do Desempenho Logstico, Perspectiva e Nvel de Servio Segmentao de Mercado para Diferenciao dos Servios Logsticos Estratgia Logstica para a Obteno de Vantagem Competitiva O Processo de Reduo nos Custos e a Interao com os Clientes E-Commerce Uma Abordagem Geral sobre Comrcio Eletrnico Sistemas de Informao Logstica de Distribuio: Desafios a Superar Captulo 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Unidade II Qualidade na Prestao de Servios Logsticos

Gesto de Servios Logsticos Carga horria: 20 horas Contedo Customer Service A Excelncia no Servio ao Cliente Ferramentas da Qualidade Total Aplicadas no Aperfeioamento do Servio Logstico Fidelizao de Clientes Medindo, Gerenciando e Criando Valor Gesto da Capacidade e da Demanda em Servios Logsticos Captulo 10 11 12 13
Introduo
Em meio a dinmica do mundo contemporneo, a Gesto de Servios Logsticos surge como um fator diferencial, devido a imensa gama de procedimetnos existentes no ramo mercadolgico. Observamos que as demandas por servios logsticos passam por um processo de transformao. Vivemos um momento em que o mercado busca por empresas que ofeream no s operaes de transporte, manuseio, carga, descarga, controle de estoques e outros. O mercado deseja empresas que agreguem valor por meio da qualidade dos servios, da possibilidades de otimizao dos custos totais das operaes logsticas, da melhoria no relacionamento entre os elos da cadeia logstica, da capacidade de inovao tecnolgica e dos processos mais geis e simples. Dessa forma, o segmento dos servios logsticos deve vislumbrar a formulao de uma estratgia mais ampla. Assim, no podemos nos esquecer de que, alm do estabelecimento da estratgia e da definio dos indicadores de desempenho, as empresas precisam investir na formao da equipe necessria para transformar em ao o que foi planejado e corrigir o rumo do que est fora das metas estabelecidas. Este material abordar os principais aspectos relacionados a temas de Gesto de Servios Logticos, procurando, assim, nortear as formas de gerenciamento dessa atividade to crucial e importante para os dias de hoje a logstica dos processos organizacionais.
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Unidade I Gesto de Servios Logsticos

Captulo 1 Logstica e Cadeia de Suprimentos
Conceito de Logstica
De origem francesa (do verbo loger: alojar), a Logstica surgiu durante a Segunda Guerra Mundial. Era um termo militar que significava a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas; a Logstica estava intrinsecamente ligada s operaes militares. Quando os generais decidiam avanar suas tropas seguindo um determinado plano de uma estratgia militar, eles precisavam ter, sob suas ordens, uma equipe que desse apoio, providenciando o deslocamento, na hora certa, de munio, mantimentos, equipamentos, socorro mdico etc. Segundo Novais (2001), por se tratar de uma atividade puramente de apoio, os grupos logsticos trabalhavam quase sempre em silncio, pois no tinham o glamour das vitrias das estratgias blicas. Quando o seu conceito foi adotado pelo mundo dos negcios, a Logstica passou a ter a mesma conotao que tinha no mundo militar: a de atividade de apoio, suporte de transporte e armazenagem, considerada como algo secundrio. Os executivos entendiam que as operaes de Logstica no agregavam nenhum valor ao produto e eram encaradas como mero fator de custo, sem nenhuma implicao estratgica e de gerao de negcios, visto muitas vezes como um mal necessrio organizao. Conforme Novais (2001, p. 32), A maioria das indstrias surgiu no cho da fbrica, girando em torno do processo de fabricao de uns poucos produtos, com o restante da organizao girando em torno da manufatura. Assim, o foco das empresas em seus processos produtivos vem desde os seus primrdios, e feito em torno da manufatura, sendo que esse contexto ainda colabora para que algumas empresas considerem as atividades logsticas como algo secundrio na organizao empresarial. No entanto, a Logstica evolui com o passar do tempo, agregando diversos valores que, anteriormente, no pertenciam ao seu conceito. Para Novais (2001, p. 35):
A Logstica Empresarial evoluiu desde os seus primrdios. Em seu conceito moderno agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informao cadeia produtiva, alm de agregar (...) valores positivos para o consumidor final. A Logstica moderna procura, tambm, eliminar do processo tudo que no tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarrete somente custos e perda de tempo.
Valor de lugar o produto deve estar no lugar e na hora certa para que seja usufrudo. O valor de lugar depende obviamente do transporte do produto da fbrica at o depsito, deste loja e, finalmente, ao consumidor final. Tais razes denotam o porqu das atividades de Logstica nas empresas terem sido, por muito tempo, confundidas com transporte e armazenagem. Christopher (1999) apud NETO (2002) afirma que o valor de lugar para o cliente a relao entre os benefcios percebidos e o custo de propriedade.
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Um produto ao sair da fbrica j tem seu valor intrnseco a ele agregado, mas esse valor est ainda incompleto para o consumidor final. Novais (2001) apud OLIVEIRA (2005, p. 55-56) afirma que, para agregar valor ao produto final, a Logstica precisa ter os seguintes valores.
Unidade I
ENTREGA PONTUAL RESPOSTAS RPIDAS FLEXIBILIDADE CONFIABILIDADE
BENEFCIOS PERCEBIDOS
VALOR PARA O CLIENTE

MENOS ESTOQUES MENOS FALTA CUSTO DE PEDIR MAIS BAIXO MENORES DESPESAS
CUSTO DE PROPRIEDADE
Figura 1 Logstica e valor para o cliente Fonte: NETO (2002, p. 48).
Assim, clientes demandam servios cada vez melhores, com preos cada vez menores, que estejam no local desejado e na hora certa. Valor de tempo o produto deve estar no tempo certo e no lugar determinado, respeitando uma janela de tempo considerada, ou seja, nem antes, nem depois do tempo certo. Isso se deve ao valor monetrio dos produtos, que passou a crescer consideravelmente, gerando custos financeiros elevados, seja na parte de estocagem, seja na parte de transporte, por exemplo, obrigando ao cumprimento de prazos muito rgidos. Segundo Christopher (1999) apud NETO (2002): atualmente o cliente (...) est exigindo nveis de desempenho mais elevados. O que implica dizer que a diferenciao est se dando cada vez mais no envoltrio de servios que poder ser adicionado ou agregado ao produto no ato da venda e na ps-venda. Valor de qualidade os produtos para serem aceitos devem ter uma certa qualidade, o que lhes permite uma garantia de sua credibilidade perante o consumidor final. Slack et al. (1997) dizem:
Qualidade significa fazer certo as coisas, mas as coisas que a produo precisa fazer certo variaro de acordo com o tipo de operao (...) sendo que, para um bom desempenho da qualidade em uma operao no apenas leva satisfao de consumidores externos, (...) torna, tambm, mais fcil a vida das pessoas envolvidas na operao. Dessa forma, satisfazer aos clientes internos pode ser to importante quanto satisfazer aos consumidores externos, sendo que, como fator de agregao de valor, a qualidade reduz custos e aumenta a confiabilidade.
Churchill e Peter (2000) apud NETO (2002) dizem que o comprador, muitas vezes, optar por um preo mais alto ao perceber que est recebendo mais valor, ou seja, uma qualidade melhor em troca daquilo que est desembolsando. Assim, o fator custo/benefcio torna-se um fator diferencial. Gesto de Servios Logsticos Valor de informao a informao imprescindvel para o controle e planejamento de atos infortuitos durante o processo de produo e/ou transporte de certos produtos. Pelo alto grau de desenvolvimento da tecnologia de informao, sua aplicao comporta bons resultados na reduo de custos de qualquer operao: produo, distribuio e comercializao. Desse modo, observa-se que a Logstica envolve, tambm, elementos humanos, materiais tecnolgicos e de informao (prdios, veculos, equipamentos, computadores). Tais fatores implicam a otimizao dos recursos, pois, se de um lado se busca o aumento da eficincia e a melhoria dos nveis de servios ao cliente, de outro, a competio no mercado obriga a uma reduo contnua nos custos.
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Unidade I
Neto (2002) apud OLIVEIRA (2005, p. 56-57) afirma que a Logstica deve ser vista como uma gesto de fluxos, entre os quais se podem citar trs. Fluxo fsico comea na aquisio de matria-prima e termina no cliente. Tais fluxos trazem o dispndio de recursos financeiros. Assim, as atividades logsticas so consumidoras dos recursos financeiros. Ballou (1993) apud NETO (2002) diz o custo logstico o segundo maior dispndio de uma empresa e perde somente para o custo do produto.
A reduo dos custos logsticos de suma importncia. Enquanto em pases desenvolvidos representam cerca de 10% do PIB, afirma Ballou (1993) apud NETO (2002), j no Brasil representam cerca de 20%. Assim, uma empresa deve objetivar agregar o mximo de valor possvel aos seus produtos para reduzir os custos logsticos.
Fluxo de informaes comea no cliente e deve orientar o fluxo fsico, sendo que, se isso no acontecer, porque a utilizao dos recursos feita de forma equivocada e ineficiente. Antigamente a importncia desse fluxo era subestimada, devido abundncia de recursos financeiros. Preferia-se formar grandes quantidades de estoques a investir em informao. Com a mudana do cenrio, os juros tornaram-se crescentes e os recursos materiais passaram a ser escassos e caros. Tornou-se imperativo substituir estoques, que so vorazes consumidores de recursos, pela informao. Nessa linha, pode-se citar a filosofia Just-in-time e o MRP, que se propagaram como forma de otimizao de estoques. Fluxo financeiro permite que a lucratividade da organizao seja fundamental para sua continuidade, bem como um fator desejado por seus acionistas, credores e funcionrios. Sem essa condio, a empresa acabar vendo-se ameaada e enfraquecida. Assim, para obter a lucratividade, preciso diminuir os custos ou aumentar a receita pela agregao de valor aos produtos. O mais desejvel seria conseguir os dois simultaneamente, para alm de aumentar a lucratividade, garantir uma posio competitiva confortvel e duradoura. Conforme Ferraes Neto (2000) apud NETO (2002):
O financeiro aquele fluxo que faz com que os valores pagos pelos clientes retornem aos elos da cadeia. Assim, ao se obter maior acerto na realizao do fluxo fsico, o volume de vendas, o giro de estoques e a disponibilidade de produtos ao cliente sero majorados. Esses fatores permitem aumentar o valor da receita e o lucro no perodo.
A definio atual de Logstica, para o COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS1 (2005), antigo COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT, : Ps-Graduao a Distncia
11 A gesto logstica a parte da gesto da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo eficiente, eficaz e efetivo dos fluxos diretos e reversos, bem como o armazenamento de mercadorias e cargas, servios e informaes relacionadas entre o ponto de origem e o ponto de consumo para fazer ou atender o adequado requisito dos consumidores ou encontrar e satisfazer suas exigncias.
Limites (fronteiras) e relacionamentos do processo logstico para o COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS (2005):
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Council of Supply Chain Management Profissionals Disponvel em: http://www.cscmp.org/Website/AboutCSCMP/Definitions/Definitions.asp Acessado em: 12/04/2005.
Unidade I
As atividades da gesto logstica incluem tipicamente a gerncia de entrada (inbound) e sada (outbound) de transporte, a gerncia da frota, a armazenagem, a manipulao ou o manuseio de materiais, a satisfao ou realizao de ordens, o projeto de rede de comunicaes logsticas, a gerncia de inventrio, o planejamento, o fornecimento/demanda e a gerncia de fornecedores de servios logsticos terceirizados. (...) Para modificar, variar o grau da classe, a funo da Logstica inclui, tambm, a origem ou o fornecimento (sourcing) e a obteno, o planejamento e a programao da produo, o empacotamento e a montagem, bem como o servio ao cliente ou consumidor. Isso estar envolvido em todos os nveis do planejamento e da execuo estratgicos, operacionais e tticos. A gerncia da Logstica uma funo integrada, que coordena e otimiza todas as atividades da Logstica, assim como as integra com outras funes, incluindo marketing, manufatura, produo ou criao de vendas, tecnologia da informao e finanas.
Desse modo, observa-se que os fluxos associados Logstica envolvem, tambm, a armazenagem de matria-prima, dos materiais em processamento e dos produtos acabados, e percorrem todo o processo, indo desde os fornecedores, passando pela fabricao, seguindo desta ao varejista, para atingir finalmente o consumidor final. Este o alvo principal de toda a cadeia de suprimentos. Pode-se observar pela figura 2, abaixo, que, alm do fluxo de materiais (insumos e produtos), h o fluxo de dinheiro, e que este est no sentido oposto ao fluxo de materiais. H, tambm, o fluxo de informaes em todo o processo e o fluxo logstico reverso, que faz o percurso inverso ao fluxo logstico direto.
Figura 2 Fluxos logsticos Fonte: Adaptado de NOVAIS (2001, p. 38).

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Assim, o enfoque do processo logstico tem como objetivo fundamental satisfazer as necessidades, os desejos e as preferncias dos consumidores finais, sendo que o longo caminho que se estende desde as fontes de matria-prima, passando pelas fbricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando, finalmente, ao consumidor por meio do varejista, constitui a cadeia de suprimento. Assim os fornecedores de matria-prima entregam insumos de natureza variada para a indstria principal e tambm para os fabricantes dos componentes que participam da fabricao de um certo produto. A indstria fabrica o produto em questo, que distribudo aos varejistas e, em parte, aos atacadistas e distribuidores. Estes ltimos fazem o papel de intermedirios, pois muitos varejistas no comercializam um volume suficiente do produto que lhes possibilite a compra direta, a partir do fabricante. As lojas de varejo, abastecidas diretamente pelo fabricante ou indiretamente por
Unidade I
atacadistas ou distribuidores, vendem o produto ao consumidor final. Existem outros aspectos a serem considerados, como a logstica reversa. Dcadas atrs, as grandes indstrias produziam a maior parte dos componentes necessrios fabricao de seus produtos. Isso ocorria, porque conseguiam produzi-los com custos mais baixos e por razes estratgicas e de poder econmico, para no ficar na dependncia de fornecedores. Isso gerava um verticalizao industrial, ou seja, os nveis hierrquicos dentro da organizao aumentavam. Atualmente novos conceitos esto sendo utilizados na definio de estratgias empresariais e/ou industriais tais como vantagem competitiva2 e core competence3, que em suas filosofias pregam que mais proveitoso concentrar as atividades naquilo que a empresa consegue fazer bem, ou seja, em seus pontos centrais e principais, diferenciando-a positivamente dos concorrentes e, com isso, adquirindo externamente componentes e servios ligados a tudo que no estiver dentro de sua competncia ou ponto central. Dessa forma, no s componentes e matrias-primas so adquiridos de outras empresas, mas, tambm, servios terceirizados (outsourcing4), como: distribuio, armazenagem, transporte de produtos e insumos, alimentao de empregados, estacionamento, limpeza, manuteno, anlise qumica qualidade da gua, grau de emisso de poluentes etc. Segundo Amaral (2003, p. 2), hoje, as empresas vencedoras, olhando sob o ponto de vista do gerenciamento da cadeia, j entendem a ideia de usar a eficincia na Logstica para ganhar vantagem competitiva. Porter (1986, p. 23) prope um modelo de anlise das empresas baseado na identificao de cinco foras. Ameaa de novas entradas ou entrantes potenciais Existem barreiras entrada de novos competidores? Rivalidade entre os concorrentes atuais ou empresas H guerras de preos, de publicidade ou de produtos? Ameaa da existncia de novos produtos ou servios substitutos H uma ameaa de substituio por produtos ou servios que satisfaam as mesmas necessidades? Poder de negociao dos clientes ou compradores Qual o seu poder para influenciar as variaes de preo dos produtos ou servios? Poder de negociao dos fornecedores Qual o seu poder de negociao para elevar os preos ou reduzir o nvel de qualidade oferecido?
Figura 3 Gerenciamento da cadeia como vantagem competitiva Fonte: AMARAL (2003).

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Vantagem Competitiva Uma vantagem competitiva corresponde a um benefcio significativo e, preferencialmente, de longo prazo de uma empresa sobre sua concorrncia, sabendo que, para estabelecer e manter uma vantagem competitiva, complexo, mas que a sobrevivncia e prosperidade de uma empresa depende disso. Disponvel em: http:// www.prodepa.psi.br/sqp/pdf/VantagemCompetitiva.pdf Core Competence Designa as competncias estratgicas, nicas e distintivas de uma organizao. Poder ser, por exemplo, um conhecimento tcnico ou uma tecnologia especfica que susceptvel de oferecer um valor nico para os clientes e que distingue a empresa das rivais. o caso da competncia da Sony em tcnicas de miniaturizao ou da Honda na criao de motores. Fonte: http://www.definitiva.com.br/art_administrativo.asp Outsourcing um processo por meio do qual uma organizao (contratante) contrata outra (subcontratado), na perspectiva de manter com ela um relacionamento mutuamente benfico, de mdio ou longo prazo, com vista ao desempenho de uma ou vrias atividades, que a primeira no pode ou no lhe convm desempenhar e que a segunda tida como especialista. Fonte : < http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_5051-3_41097--View_429,00.html >.
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Unidade I
Assim, quanto mais essas foras se combinam, maior a probabilidade de se viabilizar a vantagem competitiva e, como consequncia, mais slidos sero os resultados de tais vantagens. A atitude clssica de empresas, e que perdura at hoje em muitas delas, de tirar a mxima vantagem possvel de cada situao, visando a ganhar sempre dos concorrentes, numa viso imediatista. Assim, por exemplo, comum que um lote de certo produto seja entregue atrasado a uma transportadora, mas com a documentao indicando a data acertada previamente com o cliente, passando, assim, a ineficincia do servio para um dos elementos da cadeia, que no caso a transportadora. Tal atitude se deve ao desbalanceamento de poder entre as empresas, fazendo com que o membro de maior poder na cadeia dite as regras para os demais participantes, regras muitas vezes irregulares para os demais membros da cadeia de suprimento. Assim, aquela empresa que fala mais alto, mostrando seu poder, acaba muitas vezes impondo situaes irregulares aos elos mais fracos da cadeia de suprimentos. Atualmente, devido grande integrao entre as empresas e ampliao e expanso da tecnologia, compreendemse os ganhos que podem ser obtidos por meio da integrao efetiva dos elementos da cadeia, com otimizao global dos custos e do desempenho, sendo estes mais expressivos do que a soma dos possveis ganhos individuais de cada participante, quando atuando separadamente, focalizando assim uma viso sinrgica de todos os componentes da estrutura hierrquica da cadeia de distribuio. No jargo logstico, a unio sinrgica dos participantes da cadeia de suprimentos, buscando ganhos globais, transforma-se em um processo de ganha-ganha, em que todos os membros da cadeia ganham com a unio, ao invs de ficar tentando tirar o mximo de proveito dos demais membros da cadeia. Assim, para se chegar a um certo patamar de otimizao contnua, obtendo aumento de lucros e reduo de custos, que seja satisfatria para a empresa, preciso tomar algumas atitudes. Rever o esquema organizacional da empresa e sua hierarquia, modernizando-a. Ter um sistema de informao que interligue todos os parceiros da cadeia de suprimentos. Implantar nas empresas participantes sistemas de custos adequados aos objetivos pretendidos, permitindo, assim, a transparncia de informaes entre os membros da cadeia de suprimentos. Entender o processo de forma completa. Identificar os componentes mais importantes e torn-ls, operacional e financeiramente, mais capacitados. Entender qual o nvel de servio requerido pelos clientes ou segmentos de mercado. Desenvolver estratgia, processo e sistemas que potencializem sinergias e simplifiquem as atividades, permitindo administrar toda a cadeia como uma s organizao, mais eficiente e competitiva. Esse tipo de operao logstica integrada e moderna denominado Supply Chain Management (SCM), ou seja, Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. O cliente, nessa nova viso, passa a ser o membro de maior nfase. Focaliza-se o consumidor final, j que todo o processo deve partir dele, buscando-se equacionar a cadeia de suprimentos de modo a atend-lo da forma por ele desejada. Outro ponto importante e de destaque a integrao exigida entre todos os elementos da cadeia de forma sinrgica. Segundo a definio de Supply Chain Management, adotada pelo Frum de SCM, realizado em Ohio State University, citada em Novais (2001): SCM a integrao dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo at os fornecedores iniciais, gerando produtos, servios e informaes que agreguem valor para o cliente.

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Unidade I
Gerenciamento, planejamento e controle da cadeia de suprimentos

O fluxo contnuo de materiais e de informaes por meio da empresa, desde a atividade de compra dos fornecedores, passando pelo processo de produo e indo at os clientes, pela atividade de distribuio, a rede ou cadeia de suprimentos. A Gesto da Cadeia de Suprimentos definida pelo COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS (2005).
A gesto da cadeia de suprimentos abrange o planejamento e a gerncia de todas as atividades envolvidas no processo de compra de um fornecedor e a obteno, a converso, e todas as atividades do gerenciamento do processo logstico. De forma importante, isso inclui, tambm, a coordenao e a colaborao com scios do canal, que podem ser fornecedores, intermedirios, fornecedores de servio de terceira parte (fator externo) e clientes. Essencialmente, a gesto da cadeia de suprimentos integra o gerenciamento do suprimento e da demanda dentro e por meio das companhias.
A expresso cadeia de suprimentos ou rede de suprimentos usada, segundo Slakc et al. (1997), para designar todas as unidades produtivas que estavam ligadas para prover o suprimento de bens e servios e para gerar a demanda por esses bens e servios. Assim, vrios termos so utilizados na literatura para descrever a gesto de diferentes partes da cadeia de suprimentos. Segundo Slack et al. (1997), eles so basicamente cinco. Gesto de compras e suprimentos: o elo entre a unidade produtiva e os mercados fornecedores, fazendo uma interface entre eles. Gesto da distribuio fsica: a gesto da operao de distribuio e o fornecimento aos clientes imediatos da unidade produtiva. Logstica: a Logstica engloba a gesto de distribuio fsica e conceituada como o processo de gesto do fluxo de materiais e informaes desde a unidade produtiva em questo at os clientes finais, por meio de um canal de distribuio. Gesto de materiais: a gesto do fluxo de materiais e informaes por meio da cadeia de suprimentos imediata, ou seja, engloba os fornecedores imediatamente prximos da unidade produtiva e os consumidores imediatos da unidade produtiva. Inclui as funes de compra, gesto de estoques, armazenagem e distribuio fsica, alm de planejamento e controle de produo. Gesto da cadeia de suprimentos: um conceito de abrangncia bem maior e que envolve a gerncia alm das fronteiras da empresa. Abrange fornecedores e consumidores de diversas camadas diferentes, em relao unidade produtiva e reconhece que h benefcios significativos a serem ganhos quando existe uma gesto estratgica de toda a cadeia em direo satisfao dos clientes finais.
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Unidade I
Figura 4 Gesto da cadeia de suprimento. Fonte: Adaptao de SLACK et al. (1997).

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Unidade I
Captulo 2 Atributos do Servio Logstico ao Cliente
Conhecer os clientes com suas caractersticas especficas e necessidades reais revela-se um formidvel instrumento de alavancagem estratgica, pois, alm de garantir a entrega de um conjunto relevante de servios com os atributos mais importantes e desejados, possibilita sua fidelizao e constitui-se num modus operandi flexvel e adaptvel. Cada cliente possui exigncias especficas em funo de suas culturas organizacionais, suas tecnologias, seus ambientes operacionais, o que demanda acompanhamento e ajuste constante dos servios logsticos diante da variao dinmica de mercado. O processo de aprofundamento no conhecimento das prticas de gesto de marketing e Logstica tem apontado para a necessidade de se conhecer melhor os segmentos de mercado. Este conhecimento contribui para que a organizao fornea seus servios logsticos com qualidade consistente e de forma customizada. Segmentar os mercados torna-se, ento, fundamental para se poder identificar as necessidades especficas dos clientes, permitindo o estabelecimento adequado dos objetivos de servio e a construo de seu processo, funes, tarefas e recursos necessrios. Um cliente nunca igual a outro. Este axioma se torna particularmente verdadeiro nos servios logsticos, pois o conjunto de variveis envolvidas e sua interrelao muito grande. A prtica de segmentar mercados apresenta-se como uma alternativa vivel para se obter o conhecimento necessrio Logstica, a fim de que se possa construir um pacote de servios que agregue real valor aos clientes nas atividades logsticas. Ao segmentar seu mercado, a empresa fica em melhor condio estratgica para verificar e comparar as oportunidades de marketing. Pode desenvolver programas e oramentos baseados numa ideia clara sobre as caractersticas de segmentos especficos de mercado e pode fazer melhores ajustes em seu design de servios logsticos. Uma segmentao eficaz deve dividir o mercado em segmentos que apresentem as seguintes caractersticas: devem ser mensurveis conhecer seus tamanhos, seus volumes, seu poder de compra etc.; devem ser substanciais, ou seja, devem ser grandes ou lucrativos o suficiente para justificar um atendimento especfico; devem ser acessveis e responder de forma diferenciada aos diversos estmulos e s diversas aes da empresa fornecedora; e, finalmente, devem ser capazes de atrair os segmentos e atend-los de forma diferenciada. Christopher (1997), citando um estudo de segmentao em logstica realizado recentemente num mercado de bens de consumo em rpida mutao, apontou dois segmentos de servios distintos: um grupo dava mais nfase s variveis de entrega, tais como pontualidade e frequncia na entrega e pedidos completos; o outro dava mais nfase ligao mais forte com o fornecedor, qualidade nas comunicaes e facilidade para fazer pedidos. O resultado desse estudo permitiu que a empresa fornecedora pudesse alocar seus recursos por tipo de cliente de modo a alcanar maior eficcia. O processo de estruturao de um pacote de servios logsticos deve iniciar com o claro entendimento das necessidades de seus clientes. Por meio de pesquisas e anlises possvel conhecer suas necessidades. Os requisitos de servio aos clientes devem orientar toda a cadeia logstica, incluindo manufatura, marketing e logstica. Portanto, torna-se absolutamente essencial comear com um claro entendimento de como e o que os clientes demandam e desenvolver uma estratgia de servios logsticos que possam atender s suas necessidades e expectativas. Em outras palavras, definir claramente o pacote de valor a ser entregue ao cliente e comunic-lo efetivamente. O entendimento com acurcia das necessidades dos clientes pode permitir que as empresas adquiram uma posio diferenciada no mercado. Os clientes frequentemente expem suas necessidades de servios pela descrio de quanto, quando e o que precisam de seus fornecedores para operar com eficincia mxima. Uma segmentao eficaz requer que se identifiquem semelhanas, via pesquisas, em grupos de clientes que apontem suas necessidades e expectativas relacionadas aos servios logsticos prestados por seus fornecedores. Em servios, observa-se uma tendncia comoditizao, pois uma de suas principais caractersticas a produo e o consumo se darem concomitantemente, permitindo, assim, que o consumidor e a concorrncia possam imit-lo mais facilmente. Portanto, a no ser que os servios logsticos oferecidos possam ser diferenciados, de alguma maneira,
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de seus concorrentes, existe uma forte possibilidade de que seja visto pelo mercado como uma commodity e, assim, a sua aquisio tender a ser feita baseada apenas em preos, tendendo queles mais baixos. Torna-se muito importante procurar adicionar valor oferta, incluindo servios diferenciadores daqueles que a concorrncia oferece e que atendam com mais especificidade s necessidades dos clientes. Portanto, se uma empresa quer buscar a distintividade no mercado, deve procurar entender quais atributos do servio logstico so considerados mais relevantes a determinados segmentos de clientes, que buscam benefcios especficos. Uma empresa pode estar buscando um fornecedor que faa uma entrega just-in-time, enquanto outra pode estar buscando servios adicionados, tais como arrumar os produtos nas gndolas ou arrumar os paletes aps a entrega. Agrupamentos de clientes, num dado mercado, atribuem importncias distintas a benefcios diferentes. Assim, uma segmentao eficaz aquela que se processa baseada nos benefcios buscados pelos clientes, permitindo que se estruture toda a oferta e sua comunicao persuasiva diferentemente para cada segmento. Um artigo recente publicado no jornal Gazeta Mercantil (7/5/2001) afirmava que o que era uma dor de cabea para as montadoras na hora de importar ou exportar veculos virou um novo negcio para as operadoras de logstica, que esto estruturando nos portos brasileiros centros de pr-inspeo de qualidade. Tratam-se de mini-indstrias, adaptadas para solucionar pequenos problemas nas reas de funilaria e pintura ocorridos nos processos de transporte e, tambm, para ajustar acessrios para o mercado interno. Esse fato demonstra que, quando se dispem a entender os problemas dos clientes, as empresas prestadoras de servios logsticos podem agregar valor aos seus clientes, criando servios suplementares com flexibilidade e de valor adicionado. Com isso, aumentam sua diferenciao e lucratividade. Nesses tempos de concorrncia acirrada, mais do que vender, necessrio tornar-se um verdadeiro consultor de negcios, solucionando problemas e inovando ao atender clientes. Porter (1996) demonstrou que a diferenciao no mercado poderia se dar com a reduo dos custos e a consequente reduo de preos ou com mais qualidade de produtos e servios. Hoje, com a globalizao em marcha, com o acirramento da concorrncia e a rpida obsolescncia das vantagens e produtos, as empresas no podem se fixar apenas em um ou outro para estabelecer um diferencial de competitividade; devem, sim, realizar ambos ao mesmo tempo, ou seja, fazer os servios logsticos com mais qualidade e a menores custos possveis. A forma mais eficiente de se chegar a esta situao passa obrigatoriamente pelo conhecimento profundo dos segmentos de mercado.
Nvel de servio logstico

A misso bsica que o marketing executa na maioria das empresas gerar lucro por meio de duas aes bsicas: obter demanda e atender a ela (KOTLER, 1995). Conseguir demanda resultado dos esforos promocionais, assim como do preo e da composio da carteira de produtos oferecidos ao pblico. Uma vez conseguida a demanda, ela deve ser atendida. quando a distribuio fsica age e reconhecida como agente estimulador da demanda. Disponibilidade de produto, pronta entrega e atendimento correto dos pedidos so apenas alguns dos servios que agradam ao cliente e geram vendas. O nvel de servio une os esforos de promoo e distribuio. J a qualidade com que o fluxo de bens e servios gerenciada resulta no nvel de servio logstico da empresa. Como o nvel de servio logstico est associado aos custos de prover esse servio, necessrio que o seu planejamento se inicie com as necessidades de desempenho exigidas pelos clientes no atendimento do seus pedidos. Gesto de Servios Logsticos
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O produto oferecido por qualquer empresa pode ser naturalmente descrito pelas caractersticas de preo, qualidade e servio. Compradores selecionam fornecedores baseados numa combinao dessas caractersticas para satisfazer suas necessidades. Vendedores inteligentes procuram criar diferentes combinaes dessas trs caractersticas bsicas, para atingir diferentes classes de compradores e segmentos de mercado. O nvel de servio oferecido pode ser o diferencial competitivo, podendo ser um elemento promocional to importante como desconto no preo, propaganda, vendas personalizadas ou condies de vendas favorveis. Alm disso, transporte especial, maior disponibilidade de estoque, processamento rpido de pedidos e menor perda ou dano de transporte geralmente afetam positivamente os clientes e, logo, as vendas. Entre as atividades individuais que refletem o nvel de servio oferecido pela empresa, a administrao criteriosa do ciclo de pedido uma das que melhor se presta a uma interveno rpida e com resultados, na maioria das vezes, muito
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satisfatrios. Por meio do acompanhamento de cada passo do ciclo de pedido, possvel melhorar o servio oferecido e detectar onde a empresa satisfaz ou no o consumidor (SHAPIRO; RANGAN; SVIOKLA, 1992) A administrao do ciclo de pedido oferece a oportunidade de olhar a prpria empresa pelos olhos dos seus clientes, vendo e experimentando a transao da forma que o consumidor faz. Toda vez que um pedido manuseado, o cliente tambm , e cada vez que um pedido no atendido, o consumidor tambm no . De acordo com Bowersox e Closs (1996), o maior objetivo de se administrar o ciclo de pedido reduzir ao mximo o grau de incerteza incorporado a essa atividade. Mesmo porque, das trs dimenses identificadas como fundamentais a servio disponibilidade, performance e confiabilidade , o ciclo de pedido a base de todas elas. Seja qual for a situao, o tempo entre a formulao do pedido e a entrega est diminuindo rapidamente. Seja um pedido de um consumidor individual, seja uma solicitao de compra de uma grande empresa, os consumidores esto demandando seus pedidos mais rapidamente, em termos e condies convenientes a eles, sem erros de entrega ou de fatura, sem itens faltantes e, principalmente, sem oscilaes de prazo (INSIGHTS, 1991). Os componentes de um ciclo de pedido so: captao/transmisso, digitao, processamento, expedio e entrega. O tempo transcorrido entre a colocao do pedido pelo cliente e a entrega chamado de tempo de ciclo de pedido, pois cada evento necessita de um determinado tempo para ser executado. De acordo com Ballou (1993), esses elementos individuais do ciclo de pedido devem ser controlados pelo pessoal da logstica por meio dos sistemas de transmisso de ordens adotados, dos nveis de estoque definidos como timo, dos procedimentos de processamento e montagem dos pedidos e dos sistemas de entrega.
Melhores prticas ou best practices

Para se alcanar as metas planejadas, ou seja, para sair da Situao Atual para a Viso de Futuro, preciso implementar, em toda a organizao, um plano de ao suportado pelas melhores prticas, tambm conhecidas como caminhos estratgicos. A questo fundamental no , apenas, conhecer quais so estas melhores prticas, mas, sobretudo, ter capacidade de liderar a sua implementao numa velocidade rpida. Segundo Alvin Tofler apud PINTO; XAVIER (2003), O mundo no se divide mais entre grandes e pequenos, esquerda e direita, mas entre rpidos e lentos. A seguir, relacionamos algumas das melhores prticas da gesto de servios logsticos. Boa parte delas ser detalhada adiante. Os gerentes e supervisores, nos diversos nveis, devem liderar o processo de sensibilizao, treinamento, implantao e auditoria das melhores prticas de Sade, Meio Ambiente e Segurana SMS. A gesto deve ser baseada em itens de controle empresariais: disponibilidade, confiabilidade, meio ambiente, custos, qualidade, segurana e outros especficos, com anlise crtica peridica. A gesto do oramento deve ser integrada manuteno, operao e logstica buscando-se sempre o resultado do negcio por meio da anlise criteriosa das receitas dos custos. Ps-Graduao a Distncia
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As intervenes devem ser priorizadas com base na disponibilidade, na confiabilidade operacional e no resultado empresarial. O pessoal utilizado deve ser qualificado e certificado. A contratao, sempre que possvel, deve ser feita por resultado/parceria com indicadores de desempenho focados nas metas da organizao: disponibilidade, confiabilidade, custo, segurana, prazo de atendimento e preservao ambiental.
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Os aspectos de SMS devem ser considerados como valores bsicos na contratao de servios, contemplando, entre outros: histrico de segurana da contratada; qualificao e certificao de pessoal; comunicao de riscos por parte da contratante; bnus e nus para resultados de segurana. As falhas, ocorridas e potenciais, devem ser elimidas por meio da anlise da causa bsica, acoplada ao esforo do reparo com qualidade, atuando de forma integrada com a operao e a engenharia na busca das solues em toda a cadeia logstica. Deve haver nfase na manuteno preditiva acoplada aos softwares de diagnstico. Deve ser adotado o programa de Manuteno Produtiva Total TPM, com base em que o operador a primeira linha de defesa para monitorar e maximizar a vida dos equipamentos. Deve ser adotada a ferramenta a Manuteno Centrada em Confiabilidade MCC para os sistemas crticos, como forma de sanar o problema antes mesmo que ele acontea. A tcnica Anlise Preliminar de Riscos APR deve ser aplicada para os principais servios de manuteno. A multifuncionalidade ou a polivalncia devem ser praticadas. Os procedimentos para os principais trabalhos devem ser escritos. Os programas de auditorias, internas e externas, devem ser aplicados como ferramenta de divulgao e de verificao da aplicao das melhores prticas e da tendncia dos resultados.

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Captulo 3 Medio do Desempenho Logstico, Perspectiva e Nvel de Servio
A combinao do crescimento econmico mais lento e da concorrncia mais acirrada vm forando as empresas em todos os setores a se concentrarem na apropriao eficaz e eficiente de recursos logsticos. Um resultado desses esforos foi o surgimento de uma nova posio nas empresas dedicada ao controle logstico. Uma grande quantidade de pesquisas identificou alta correlao entre nveis superiores de desempenho e desenvolvimento e utilizao de sofisticados mtodos de avaliao ou de capacitaes voltadas para a mensurao de desempenho. Alm desse fato, observa-se que, nos modelos de excelncia em logstica, que so baseados nas melhores prticas, encontrou-se a medio de desempenho logstico como um dos pilares fundamentais na sustentao dos modelos. Segundo pesquisa elaborada por pesquisadores da Michigan State University, a avaliao de desempenho teve a segunda melhor classificao, em relao aos desejos por informaes dos executivos. medida que a competncia logstica se torna um ator mais crtico na criao e manuteno de vantagem competitiva, a preciso nessas tarefas se torna mais importante, pois a diferena entre operaes rentveis e no rentveis tornasse cada vez menor . Segundo Bowersox e Closs (1996), os objetivos principais do controle logstico so monitorar o desempenho em relao aos planos operacionais e identificar as oportunidades para aumentar a eficincia e a eficcia. Dessa forma, coexistem medidas de desempenho de carter funcional, nas atividades isoladas, com medidas de desempenho focadas em processos, mais apropriadas ao ambiente competitivo atual. As medidas baseadas em atividades concentram-se em tarefas individuais necessrias para processar e expedir pedidos. Entre os exemplos mais comuns, incluem entrada de pedidos de clientes, caixas recebidas de fornecedores e caixas expedidas para clientes. As medidas de processo consideram a satisfao do cliente proporcionada em toda a cadeia de suprimentos. Essas medidas examinam o tempo total do ciclo de atividades ou a qualidade total do servio, que por sua vez representam a eficcia coletiva de todas as atividades necessrias para satisfazer os clientes. A medio de desempenho logstico pode assumir diferentes perspectivas ou categorias, tais como custo, servio ao cliente, produtividade, gesto do ativo, qualidade, e benchmarking. De acordo com abordagem de Bowersox e Closs (1996), as cinco primeiras medidas caracterizam-se como medidas internas de desempenho e o benchmarking como uma medida externa de desempenho. O custo real incorrido para atingir objetivos operacionais especficos o reflexo mais direto do desempenho logstico. A expectativa sobre o comportamento dos custos constitui a essncia do processo oramentrio logstico. As medidas de desempenho dos custos logsticos so mensuradas basicamente em termos de valores totais. Entre as medidas mais comuns, destacam-se: anlise do custo total, custo unitrio, custo como percentual de vendas, frete de suprimentos, frete de entrega, custos do depsito, custos administrativos, processamentos de pedidos, mo de obra direta, comparao do valor real com o valor orado, anlise da tendncia dos custos e rentabilidade direta ao produto. Ps-Graduao a Distncia
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A produtividade outra medida de desempenho organizacional. uma relao (taxa, ou ndice), entre o resultado (servios ou produtos) utilizados pelo sistema para gerar esse resultado. Entre as medidas de desempenho de produtividade logstica destacam-se: unidades expedidas por funcionrios, unidades por dlar de mo de obra, pedidos por representantes de vendas, comparao com padres histricos, programas de metas, ndice de produtividade, entre outros. A mensurao dos ativos concentra-se na utilizao de investimentos em instalaes e equipamentos, assim como na aplicao do capital de giro em estoque para atingir metas logsticas. As medidas para gesto de ativos concentram-se na velocidade de rotao dos ativos lquidos, como o estoque, e no retorno sobre o investimento gerado por ativos fixos. Entre as medidas mais comuns destacam-se: rotao de estoque, custo de manuteno de estoque, nveis de estoque,
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nmero de dias de suprimento, obsolescncia de estoque, retorno do patrimnio lquido, retorno do investimento, entre outras. As medidas de qualidade, que so as avaliaes mais orientadas ao processo, so projetadas para determinar a eficcia de um conjunto de atividades em vez de uma atividade individual. Entre as medidas tpicas de qualidade para a logstica, destacam-se: ndice de avarias, valor das avarias, nmero de solicitaes de crdito, nmero de devolues, custo das mercadorias devolvidas, entre outras. O benchmarking, como uma medida de desempenho externa, necessrio para atender e manter uma perspectiva orientada ao cliente, alm de obter ideias inovadoras de outros setores. Segundo Lambert (1993), o servio ao cliente a maneira mais eficaz para a manuteno de um diferencial competitivo duradouro, de difcil benchmarking por parte da concorrncia. Manter-se competitivo pressupe responder a questes acerca da importncia e consistncia do servio para o cliente e da percepo desse cliente e das perspectivas desse mercado, atentando para o posicionamento em relao aos concorrentes e ao nvel de servio mais adequado realidade do cliente segmentado. O servio ao cliente, como forma de se agregar valor ao produto, constitui, ento, importante papel na definio da estratgia competitiva das empresas. Heskett et al. (1997) define valor como a relao entre os benefcios ao cliente e o custo para se ter produto ou servio. Os benefcios decorrem tanto da aquisio do bem ou servio quanto da realidade percebida no processo de compra, enquanto o custo o preo pago mais os custos envolvidos no acesso ao produto ou servio, tais como tempo de espera, deslocamentos, riscos na escolha de fornecedores etc. Para Ballou (1993, p. 73), nvel de servio logstico a qualidade com que o fluxo de bens ou servios gerenciada. o resultado lquido de todos os esforos logsticos. o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos. O nvel de servio logstico o fator-chave do conjunto de valores logsticos que as empresas oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelidade. Como o nvel de servio logstico est associado aos custos de prover esse servio, o planejamento da movimentao de bens e servios deve iniciar-se com as necessidades de desempenho dos clientes no atendimento de seus pedidos. O servio ao cliente pode ser mensurado em termos da disponibilidade de materiais, do desempenho operacional e da confiabilidade. Nesse sentido, a disponibilidade relaciona-se com a manuteno de estoques para o pronto atendimento das necessidades dos clientes. O desempenho operacional refere-se ao tempo incorrido desde o pedido da mercadoria at a entrega ao consumidor final, enquanto a confiabilidade mede a pontualidade das entregas, isto , o efetivo cumprimento dos prazos de entrega previamente acordados com os clientes. Entregas mais frequentes, cumprimento de prazos, disponibilidade de mercadorias, servio ps-venda, informaes sobre pedidos, horrios ampliados de entregas, apoio no merchandising so alguns dos atributos cada vez mais valorizados pelos clientes que compem o imenso leque de possibilidade na prestao do servio logstico. Christopher (1992) define servio ao cliente como a oferta consistente de utilidade de tempo e lugar, sendo o seu papel o de elevar o valor de uso, implicando que o produto ganha mais valor aos olhos do cliente na medida em que o servio adicionou valor ao produto em si. Dessa maneira, uma significativa diferenciao da oferta total, o produto mais o servio atrelado ao produto, pode ser alcanado. Essa diferenciao necessita de uma abordagem de marketing mais segmentada, de forma a identificar as exigncias de valor de determinadas indstrias compradoras ou segmentos de clientes a serem atendidos, j que diferentes clientes atribuem importncia distinta aos benefcios obtidos por meio dos diversos elementos de servio ao cliente. Conforme afirma Christopher (1992, p. 5), a importncia dessa segmentao de benefcios reside no fato de que muitas vezes h oportunidades substanciais para a criao de apelos diferenciados para segmentos especficos. La Londe et al. (1988), ao considerarem as relaes de troca entre empresas de um mesmo canal, definem o servio ao cliente como o desempenho das atividades de distribuio fsica da empresa fornecedora consumidora. Atualmente, as empresas vm sofrendo um achatamento em suas margens de lucros, devido intensa competio e ao interesse do consumidor por preos mais baixos. Tal situao vem pressionando as organizaes a intensificar o controle de custos internos e a melhorar o servio ao cliente. Atender simplesmente aos padres de servio no suficiente. Servios custam dinheiro e consomem recursos, e, portanto, devem ser executados de forma eficiente.

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Mensurar o desempenho do servio ao cliente, luz de padres preestabelecidos, constitui um pilar fundamental para o gerenciamento do sistema logstico. Lambert (1993) avalia que as redues em custos logsticos ou o posicionamento mercadolgico baseado em capacitao logstica podem ter impactos substanciais nas margens de lucros, principalmente em empresas de setores em que o valor agregado pela logstica relevante. Bowersox e Closs (1996) revelam que a capacitao logstica das organizaes tem assumido grande importncia no processo de manter a satisfao do cliente e, como consequncia, a lucratividade nos negcios. Os mesmos autores enfatizam a dificuldade de quantificar a qualidade do servio prestado e afirmam que o desempenho mdio no mede a qualidade do desempenho logstico, sendo que o cliente, mesmo tendo recebido uma srie de atendimentos de excelente qualidade, permanece exigindo servios de melhor qualidade em todos os pedidos atuais e futuros. As exigncias de servio ao cliente comandam assim a estrutura da cadeia de suprimentos, incluindo a fabricao, o marketing e a logstica, sendo essencial uma compreenso das exigncias dos clientes, para a formulao de uma estratgia de servio ao cliente que atenda s expectativas. O conhecimento das expectativas dos clientes permite s empresas estabelecerem estratgias de servio ao cliente que visam a uma adequada ateno dos atributos de fato relevantes, de forma a no oferecer nem menos nem mais do que os clientes esperam.
A recuperao do servio logstico

Devido sinergia dos processos organizacionais, as organizaes esto em meio a um processo um tanto frentico de relacionamento com fornecedores, clientes, consumidores, parceiros etc. No entanto, algumas vezes, ocorrem situaes que deixam nosso cliente a desejar por algo que poderamos ter feito e no fizemos. Da, faz-se necessria a busca de mecanismos para as empresas recuperarem aquela parcela de clientela que foi perdida e/ou esquecida. Assim, podemos questionar alguns tpicos, como, por exemplo, como as empresas devem agir quando cometem erros e como podem modificar o comportamento de clientes insatisfeitos de modo a conseguir que se mantenham clientes. Errar humano; recuperar divino. Com esta frase, trs dos mais assduos autores sobre gerncia de servios (CHRISTOPHER HART, JAMES HESKETT e EARL SASSER) concluram um dos primeiros artigos escritos sobre a incidncia de erros na prestao de um servio e sobre como atuam as empresas de vanguarda no sentido de evitar a insatisfao dos clientes, transformando-os, inclusive, em clientes leais, apesar dos erros cometidos. Todo sistema logstico, por melhor equipado que esteja, passvel de erros. Um pedido mal anotado, uma pequena distrao de quem carrega o veculo de entregas, um cochilo na superviso ou episdios no controlveis, como fortes chuvas que bloqueiam ruas e estradas, so fatos que podem ter como consequncia uma srie de aborrecimentos para os clientes. Entregas fora do prazo, embalagens avariadas, entregas de quantidades menores do que as solicitadas etc. esto entre as queixas mais frequentes. De que maneira sua empresa trata estas queixas? Considera as falhas ocorridas como acontecimentos normais? Utiliza como desculpa o fato de que todo mundo erra? Ou coloca a culpa nos clientes, classificando-os de chatos, ranzinzas ou outros adjetivos parecidos. A presso para cumprir prazos, a manipulao de um enorme nmero de itens, a falta de especializao da mo de obra, as deficincias no entendimento do que significa qualidade em um servio e uma srie de outras razes podem justificar a afirmao de que na prestao dos servios logsticos os erros so inevitveis. Entretanto, dependendo das atitudes tomadas pela empresa diante da ocorrncia dos erros, possvel que os clientes no fiquem insatisfeitos. Esta a ideia que permeia o conceito de recuperao do servio. Dessa forma, procuraremos explicar em que consiste a recuperao, mostrar as razes da importncia de se ter um sistema de recuperao de falhas e oferecer um conjunto de aes para as empresas interessadas em desenvolver uma poltica eficiente de recuperao de servio. O que a recuperao do servio (The Profitable art of Service Recovery)? A recuperao do servio pode ser conceituada como o conjunto de atividades que uma empresa realiza no sentido de resolver reclamaes e tentar mudar a atitude de clientes insatisfeitos, procurando fazer com que eles se mantenham como clientes. Apesar de reconhecer que as falhas ocorridas tm implicaes negativas, a efetiva aplicao de mecanismos de recuperao do servio pode, inclusive, aumentar a lealdade do cliente. Se fazer certo na primeira vez um dos princpios da Qualidade Total, a recuperao do servio pode ser vista como uma extenso lgica desse princpio, uma vez que,
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no ambiente de prestao de servios, o zero defeito praticamente uma utopia. Dessa forma, aquele enunciado receberia uma nova redao: fazer certo na primeira vez e definitivamente certo na segunda. A aceitao desse princpio implica, na prtica, que todo prestador de servio tem duas oportunidades de conseguir que o cliente fique satisfeito: a primeira, quando seu desempenho atende s expectativas do cliente ou supera-as; a segunda, quando o cliente no satisfeito com o servio que recebe se queixa, verbalmente ou por escrito, e recebe uma resposta satisfatria. Essa resposta pode ser desde um sincero pedido de desculpas at aes que compensem o cliente pelos custos ou incmodos causados pela falha cometida. A recuperao do servio inclui o tratamento das reclamaes e as medidas tomadas, no sentido de mostrar ao cliente que a empresa est comprometida, para que os erros no aconteam mais e que deseja mant-lo como cliente no futuro. Podemos fazer a seguinte pergunta: por que recuperar servios? A importncia da recuperao do servio passou a ganhar evidncia a partir de vrias pesquisas feitas nos Estados Unidos, por diferentes entidades, e que mostraram as vinculaes existentes entre recuperao de falhas e lealdade de clientes e entre lealdade e lucratividade. No primeiro caso, podemos citar os trabalhos desenvolvidos pela Technical Assistance, Research Programme Inc. TARP, uma empresa norte-americana de pesquisa de mercado que realiza estudos para organizaes de defesa do consumidor. Esta empresa centra seu trabalho no exame de como a satisfao dos clientes fica influenciada pela forma como as empresas tratam as queixas dos clientes e pelo desempenho na recuperao dos erros cometidos. Algumas concluses de tais estudos merecem ser mencionadas. Apenas um cliente em cada 20 ir reclamar, se estiver insatisfeito. Os demais mudam de fornecedor. Dos clientes que se queixam, 6 em cada 10 comentam com outras pessoas quando o resultado da queixa negativo e apenas 3 em cada 10 o fazem quando o resultado positivo. 70% dos clientes voltaro a negociar com a empresa fornecedora, se a reclamao feita for resolvida satisfatoriamente. Este percentual sobe para 95%, se o motivo da reclamao for resolvido na hora. Em alguns setores, o percentual de lealdade do cliente maior para aqueles que tiveram seus problemas resolvidos do que para aqueles cujos clientes nunca vivenciaram problemas. Antes de comentar estes achados, vamos apresentar alguns resultados que relacionam fidelizao de clientes e lucratividade. Bain & Company uma empresa que tem feito estudos nessa linha. Conquistar novos clientes custa mais que manter os clientes fiis. Os clientes que permanecem esto dispostos a gastar mais: compram servios adicionais e mostram maior disposio a pagar um preo-prmio por um servio melhor. Os clientes habituais so mais baratos de servir, particularmente no que se refere a custos administrativos e de vendas. Boa parte dos clientes habituais tem o hbito de recomendar os servios da empresa da qual so clientes. Gesto de Servios Logsticos Um aumento de 5% no investimento com instrumentos de fidelizao pode incrementar a lucratividade entre 25 e 125%. Os dois conjuntos de resultados deixam claro que a recuperao do servio no apenas um conjunto de atitudes de respeito e considerao com o cliente quando a empresa que o serve comete um erro. As medidas de recuperao podem modificar o comportamento do cliente insatisfeito tornando-o, at mesmo, mais vinculado empresa. O argumento de que essas medidas podem representar um custo significativo facilmente contestado quando se compara este custo com os ganhos potenciais nas futuras compras desse cliente. Isso sem levar em conta o custo do cliente perdido ou o custo de atrair um novo cliente para substituir aquele que se foi. Alm disso, ao no fazer nada quando um erro
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acontece, a empresa pode perpetuar este ciclo de precisar continuamente atrair novos clientes para compensar os insatisfeitos que deixam de ser clientes. O Centro de Estudos em Logstica do COPPEAD tem pesquisado nos ltimos anos o nvel de satisfao de comerciantes brasileiros com as prticas de servio ao cliente de seus fornecedores de quatro tipos de produtos. Um dos atributos de servio ao cliente que tem merecido ateno da pesquisa o sistema de recuperao de falhas. No caso de alimentos perecveis, por exemplo, numa escala variando de 1 (pouco importante) a 5 (muito importante), a mdia obtida entre os comerciantes entrevistados para a importncia do sistema de recuperao de falhas foi de 4,3, perdendo apenas para disponibilidade de produto, consistncia do prazo, tempo do ciclo do pedido e frequncia de entrega. fcil ver, portanto, que, se falta o produto ou se os prazos no so atendidos ou se as entregas no so frequentes, o cliente valoriza notavelmente o sistema de recuperao de falhas. Na avaliao do desempenho dos fornecedores, a pesquisa mostrou que 66% dos clientes esto insatisfeitos com a prtica de mercado e 27% esto insatisfeitos com a melhor prtica. Trata-se, portanto, de um atributo bastante valorizado pelos clientes, mas que nem mesmo os melhores distribuidores esto atendendo satisfatoriamente. , portanto, uma boa oportunidade de diferenciao de que dispem as empresas preparadas para dar um bom servio. Nos outros setores pesquisados, (alimentos no perecveis, produtos de higiene e limpeza e papel), os resultados so bastante semelhantes. Uma forma bastante moderna em que as empresas esto investindo muito com respeito aos mecanismos de recuperao de servios consiste na busca de benchmarks, sendo tal processo realizado por meio do benchmarking. Benchmark uma medida, uma referncia, um nvel de performance, reconhecido como padro de excelncia para um processo de negcio especfico, ou seja, um dos patamares do benchmarking; Benchmarking pode ser definido como sendo o processo de identificao, conhecimento e adaptao de prticas e processos excelentes de organizaes, de qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organizao a melhorar sua performance. Assim, benchmarking um processo de anlise e comparao de empresas do mesmo segmento de negcio, objetivando conhecer: as melhores marcas ou benchmarks das empresas vencedoras, com a finalidade de definir as metas em curto, mdio e longos prazos; a situao atual da sua organizao e, com isto, apontar as diferenas competitivas; os caminhos estratgicos das empresas vencedoras ou as melhores prticas; alm de conhecer e chamar a ateno da organizao para as necessidades competitivas. Assim, uma estratgia que pode levar ao insucesso a seguinte: no basta uma organizao estar melhorando seus indicadores empresariais, ela precisa estar evoluindo mais rpido que os seus concorrentes para poder estar frente. Da a necessidade de se incorporar a Logistca ao planejamento estratgico. Infelizmente, comum encontrarmos, ainda, indicadores de servios logsticos que medem apenas eficincia, o que muito pouco para uma empresa moderna. O que precisa ser medido disponibilidade e confiabilidade; reduo da demanda de servios ou do nmero de manutenes; faturamento ou aumento do lucro; otimizao de custo de forma a minimiz-lo; segurana pessoal e das instalaes; preservao ambiental e moral; e motivao dos colaboradores. Tudo isso para que a organizao proporcione o melhor atendimento aos seus clientes de maneira competitiva. preciso que todas as pessoas envolvidas tenham conhecimento desses fatos e dados. Os indicadores s sero obtidos por meio das pessoas, da ser importante ter, tambm, indicadores que meam o moral e a motivao do grupo de colaboradores. Atuando desta forma que os servios logsticos iro se tornar uma funo estratgica. A pesquisa benchmark, servio ao cliente, realizada anualmente com centenas de comerciantes em diferentes capitais brasileiras, com o patrocnio de onze importantes empresas dos setores alimentos perecveis, alimentos no perecveis, papel e higiene e limpeza.
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Unidade I
Mecanismos de recuperao do servio

O primeiro mecanismo de recuperao do servio , obviamente, incentivar as queixas e reclamaes dos clientes para que as medidas de recuperao possam ser acionadas. As empresas que no facilitam a manifestao da insastifao do cliente perdem uma informao valiosssima. No sabero a causa da insatisfao, perdero o cliente e, o que pior, no podero evitar que outros clientes sigam o mesmo caminho, simplesmente por ignorarem o motivo da insatisfao. A no existncia de um canal formal para recebimento de queixas pode explicar um dos resultados apresentados anteriormente: poucos clientes reclamam; a maioria muda de fornecedor. Ao no serem informados sobre onde e como reclamar, os clientes tomam o caminho mais confortvel: procuram outra empresa. A reclamao, vista como informao sobre o erro cometido, , tambm, uma fonte de aprendizagem. As pesquisas mostram que a lealdade dos clientes est mais prxima de empresas onde esta aprendizagem estimulada e os funcionrios, em todos os nveis, so continuamente encorajados a incrementar sua capacidade de ouvir, aprender e agir, criando e produzindo resultados importantes para a organizao. Isso explica o fato de que as empresas que prestam os melhores servios normalmente so as que proporcionalmente recebem mais reclamaes. Obviamente no porque do mais motivos de queixa e sim porque colocam disposio dos clientes um maior nmero de mecanismos para escutar os problemas. Nessas empresas, trabalha-se com o convencimento de que, com as queixas, so recolhidas valiosas informaes do mercado, teis para construir um sistema de prestao de servio com caractersticas diferenciadas. Assim, poder-se-ia dizer que a empresa deveria se alegrar cada vez que recebe uma queixa. O normal, entretanto, que a queixa no chega, como j vimos antes. Um outro estudo da mencionada TARP procurou saber mais sobre os clientes que tomavam a iniciativa de apresentar uma queixa. A imensa maioria encontrou dificuldades, porque a queixa foi recebida por um pessoal de linha de frente mal preparado ou sem recursos ou sem autonomia para resolver os problemas apresentados, piorando a situao, aumentando a insatisfao e alimentando o contingente dos que no vo mais reclamar, porque sentem que perderam tempo reclamando. Apenas 10% dos que apresentaram queixa tiveram seu problema tratado por pessoas preparadas para tal. O pargrafo anterior introduz o segundo procedimento no caminho da recuperao do servio: preciso ter um sistema de resoluo de queixas, ou seja, preciso resolver o problema. Um bom sistema de recuperao no se limita a obter informaes sobre os erros. O cliente no quer apenas reclamar. Ele quer ver sua reclamao processada e resolvida rapidamente. No sendo assim, ele aumentar sua insatisfao, porque percebe que perdeu tempo. As respostas s queixas deveriam incluir os seguintes elementos. Ouvir atentamente o cliente. Agradecer a informao que ele est trazendo, dando a sensao de que ela ser utilizada para melhorar a qualidade do servio. A mensagem deve conter um convite implcito para que o cliente comprove o que est sendo dito de forma a vincul-lo afetivamente a empresa. Pedir desculpas pelo ocorrido e pelos incmodos que o erro pode ter ocasionado, dando-lhe razo, por pouca que tenha. Alis, prefervel no entrar em discusso sobre quem tem razo. A aprendizagem que o processo de ouvir reclamaes trar permitir identificar quem est agindo de m f ou quem est querendo prejudicar um empregado. Gesto de Servios Logsticos Resolver o problema, restituindo, na medida do possvel, o dano causado ao cliente. Esta a etapa mais delicada, porque certamente envolver valores compensatrios. preciso lembrar, entretanto, que no justo cobrar por um servio mal executado ou por uma mercadoria sem condies de uso. Por outro lado, se os erros cometidos no resultarem em um custo para a empresa, no h incentivo para que eles no voltem a acontecer.
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Estratgias de recuperao do servio

Com o objetivo de estabelecer uma atuao mais duradoura em termos de recuperao, a sequncia de aes apresentada a seguir pode servir de guia para as empresas interessadas em estabelecer uma estratgia de recuperao do servio. 1o Estimar realisticamente o quanto pode custar para a empresa e para os clientes os erros que na atualidade so cometidos. 2o Estimar quanto significa perder um cliente. Esta ao supe que a empresa conhea e tenha classificados seus clientes em termos de rentabilidade. 3o Auditorar os sistemas que na atualidade os clientes dispem para expor suas reclamaes. No so suficientes os sistemas em que os clientes precisam tomar a iniciativa de apresentar queixas. 4o Estimar o tempo que as atividades de recuperao vo exigir dos empregados e incluir tais atividades entre as tarefas que os empregados precisam realizar. 5o Projetar um conjunto de atuaes de recuperao que possam ser necessrias. Isto significa simular situaes que envolvam o que fazer em cada caso. 6o Agir com rapidez. A recuperao ser efetiva se for mnimo o tempo entre a comunicao do problema e a resoluo do mesmo. 7o Criar padres de atuao para os casos mais comuns. Isto diminui a possibilidade de repostas diferentes para o mesmo problema e aumenta a velocidade de resposta. 8o Capacitar os empregados para realizar recuperaes. Devem ter autoridade, responsabilidade e incentivos para reconhecer as necessidade dos clientes, interessar-se por elas e atend-las. A primeira ao parte do princpio de que todo erro significa algum custo, seja para a empresa que o comete devoluo de dinheiro, reposio de mercadoria, visita de um dirigente etc. , seja para o cliente algum tipo de prejuzo por no haver recebido o que esperava, chamadas telefnicas para reclamar, etc. A segunda ao tem um carter de alerta: os erros podem significar a perda do cliente e isso tem um custo para a empresa que ser tanto maior quanto mais importante seja o cliente, considerando seu histrico de negcios. A terceira ao critica os mtodos como livros de reclamaes ou formulrios que acompanham o produto entregue. preciso uma atuao pr-ativa por parte dos empregados, que devem estar preparados para, nos contatos com os clientes, interessar-se em saber se tudo correu bem, se houve alguma deficincia na prestao do servio, reiterando que qualquer problema deve ser comunicado imediatamente para que aes de recuperao sejam aplicadas. A quarta ao chama a ateno para o fato de que, s vezes, o sistema de escutar as reclamaes funciona muito bem, mas os funcionrios no tm tempo para executar as tarefas que a resoluo das queixas demanda. A quinta ao tambm tem um carter preventivo: ao simular os erros que podem acontecer, certamente surgiro oportunidades para aes que impeam que os erros ocorram. Na sexta ao a ideia encantar o cliente com uma resoluo rpida. Enviar a mercadoria que por engano no foi entregue uma recuperao fcil. Mas quanto tempo depois? As duas ltimas aes tm por objetivo aumentar a competncia dos empregados. Criar padres de atendimento nos casos normais e dar-lhes autoridade para agir em situaes imprevistas demonstra o compromisso da empresa com um servio orientado ao cliente. Essa liberdade, no caso dos empregados de nvel inferior na organizao, pode ser vista Ps-Graduao a Distncia
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como perigosa. Entretanto, ela essencial para uma efetiva poltica de recuperao. Por trs deste perigo sempre est o custo associado deciso, mas dificilmente se pensa no valor que representa manter um cliente satisfeito. Para sintetiza o assunto como um todo, observa-se que o processo de recuperao do servio inclui: facilitar as reclamaes dos clientes; resolver os problemas; usar a informao para evitar que os problemas voltem a acontecer e tentar neutralizar as possveis referncias negativas dos clientes descontentes, favorecendo a repetio dos negcios com aqueles clientes, gerando referncias positivas sobre o modo como os problemas so resolvidos. Se as queixas so bem resolvidas, a fidelizao do cliente aumenta de maneira surpreendente, como demonstram vrias evidncias empricas.

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Captulo 4 Segmentao de Mercado para Diferenciao dos Servios Logsticos
H vrios anos j se fala que o servio proporcionado pela logstica uma das grandes oportunidades para as empresas que desejam diferenciar seus produtos/servios no mercado. O servio ao cliente cada vez mais valorizado, tanto pelos consumidores finais quanto pelos clientes institucionais, pois apenas bons produtos e bons preos no so suficientes para atender s exigncias de uma transao comercial. Isso porque, embora produto e preo sejam fatores essenciais, a rapidez na entrega, a disponibilidade de produto, o bom atendimento, a ausncia de avarias, entre vrios outros itens de servio, criam valor, ao reduzir os custos para o cliente e/ou ao aumentar a vantagem competitiva. Para que seja possvel oferecer um servio de qualidade, necessrio ser capaz de atender s expectativas dos clientes. Entretanto, tais expectativas de servios podem variar significativamente de cliente para cliente. Como, ento, atuar da forma mais eficaz possvel quando se est implantando uma estratgia de servio? Que nveis de servio adotar? As respostas a essas perguntas levam questo da segmentao de mercado. Empresas dos mais diversos setores vm percebendo que atuar de forma diferenciada, buscando atender a diferentes necessidades dos diversos grupos de clientes, uma das melhores polticas a ser adotada. Assim, ganhar competitividade por meio da oferta de servios de qualidade no significa precisar oferecer elevados nveis de servio indiscriminadamente para todos os clientes. Recursos podem estar sendo gastos com grupos de clientes que no valorizam tais servios, o que significa estar tornando o processo mais oneroso, sem que isso seja percebido como um diferencial. Da mesma forma, clientes mais exigentes podem no estar sendo atendidos em suas necessidades de servio. A segmentao do mercado surge, portanto, como forma de aumentar a efetividade dos servios oferecidos, direcionando os recursos de forma adequada. Logo, reconhecida a importncia da segmentao, devemos tratar da segmentao de mercados institucionais, necessria para o bom planejamento da estratgia de servio a ser adotada pelas empresas.
O significado de segmentao de mercado

Segmentar significa dividir. A segmentao de mercado trata da subdiviso dos clientes e clientes potenciais em grupos distintos. Aqueles que pertencerem a um mesmo grupo devero apresentar caractersticas similares, de forma que seja provvel que apresentem um comportamento de compra similar. No h um mtodo nico para a segmentao de mercado. Os clientes institucionais podem ser agrupados com base nas suas caractersticas demogrficas setor de atividade a que pertence, tamanho da companhia), com base nas suas caractersticas geogrficas ou com base nos seus comportamentos de compra frequncia dos pedidos, volume de compras , entre outras. No entanto, as diversas bases de segmentao podem ser separadas em duas formas que as diferem em essncia. Na primeira delas, os segmentos so formados a partir de caractersticas facilmente identificveis, que, em geral, esto disponveis nos cadastros das empresas, como, por exemplo, a localizao dos clientes, o faturamento de cada um, o volume de compras realizadas. Uma indstria de bens de consumo, por exemplo, pode estabelecer polticas de servio diferenciadas em funo do tamanho de seu cliente varejista, que pode ser medido pelo nmero de check-outs ou pelo seu faturamento. possvel tambm que a indstria prefira segmentar o mercado pelo volume de compras realizadas pelas empresas comerciais, formando, assim, grupos que compram grandes ou pequenas quantidades. Ou, ento, a separao poderia ser por regio, sendo os nveis de servio oferecidos diferenciados por localizao. Assim, por exemplo, queles varejistas situados na regio sudeste seria garantida a entrega em perodos mais curtos e menores ocorrncias de faltas de produtos e de atrasos na entrega do que no nordeste, pois mais recursos estariam direcionados para a melhoria dos nveis de servio naquela regio.
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Essa forma de segmentao busca identificar grupos com algumas caractersticas comuns, supondo-se que tambm apresentaro necessidades e expectativas semelhantes. Aps serem formados os grupos, as necessidades de cada um deles poder ser identificada, de forma que a adoo de pacotes de servio possa ser customizada para cada segmento formado. Vale perceber, entretanto, que no necessariamente os segmentos formados apresentaro diferentes exigncias de servio, tendo em vista que a verificao das necessidades de cada grupo foi feita a posteriori, depois da identificao do segmento. A segunda forma, por sua vez, caracterizada pela formao de segmentos de clientes que indicaram as suas expectativas relacionadas aos servios a serem prestados pelos fornecedores. Assim, percebe-se que, ao contrrio da primeira forma apresentada, neste mtodo de segmentao preciso que primeiramente as necessidades do cliente sejam identificadas para que, em seguida, agrupem-se, em um mesmo segmento, aqueles que possuam expectativas de servio semelhantes. Apenas ser formado um novo segmento se realmente forem identificadas necessidades diferentes, e isto s possvel porque essas necessidades foram verificadas a priori. Sabe-se que a primeira forma apresentada, que inclui principalmente a segmentao demogrfica e a geogrfica, a mais comumente utilizada pelas empresas, pois bastante simples, intuitiva e de fcil implementao. J a segunda forma, denominada de segmentao por benefcios por muitos autores da rea de marketing, embora mais trabalhosa, aquela cuja resposta mais se aproxima do objetivo final da segmentao dos servios logsticos, que o de dividir o mercado para que polticas de servio possam ser customizadas de modo a atender s diferentes expectativas dos consumidores, direcionando os recursos de forma eficaz. Na realidade, ocorre que dificilmente ser possvel desvincular totalmente o nvel de servio oferecido de caractersticas como a localizao geogrfica. E nem esta a melhor forma de atuao. Pode no ser operacionalmente vivel para uma empresa que tenha, por exemplo, fbrica em Santa Catarina e Centros de Distribuio no Rio de Janeiro e em Pernambuco realizar entregas mais rpidas para a regio norte do que para a regio sudeste, mesmo sendo os clientes da primeira regio mais exigentes. importante perceber, entretanto, que apesar da existncia de algumas restries, a segmentao realizada a partir das expectativas dos consumidores pode levar a um melhor planejamento dos servios a serem oferecidos. Como consequncia, consegue-se gerar uma maior garantia de que o esforo logstico adicional, necessrio para a melhoria do nvel de servio, e que est sendo percebido pelo cliente como algo de valor.
Como segmentar a partir das expectativas de servio?

Para que seja possvel utilizar essa forma de segmentao, mais do que clara a necessidade de se conhecer as expectativas dos clientes. Vale ressaltar que se trata da expectativa do cliente de como os fornecedores deveriam estar atuando e no da previso deste cliente de como os fornecedores iro atuar. A identificao das expectativas do mercado um dos passos mais importantes de todo o processo, pois essas informaes sero base para as anlises a serem realizadas posteriormente. E para que seja possvel obter essas informaes, indispensvel a realizao de pesquisas com os clientes. Deve-se ressaltar que as pesquisas so necessrias, pois, muitas vezes, o que o fornecedor acredita ser o atributo mais importante para seu cliente , na realidade, pouco relevante ou considerado menos valioso do que outros aspectos do servio. Uma elevada frequncia de entregas, por exemplo, pode no ser necessidade de um grupo de clientes, que atribui maior valor consistncia no prazo de entrega. Entregas emergenciais podem ser consideradas de pouca importncia para alguns, em comparao com a existncia de sistemas de informaes adequados. Para medir a expectativa de servio, vale lembrar que ela pode ser desmembrada em uma srie de dimenses. possvel encontrar na literatura diversos atributos a serem considerados quando se avalia os servios relacionados aos processos logsticos. Entretanto, sempre necessrio que esses atributos sejam adaptados para que se adaptem ao setor a ser avaliado, devendo, tambm, ser complementados com as sugestes dos realizadores da pesquisa e dos clientes entrevistados em pesquisa piloto. Assim, podemos observar os seguintes atributos de servio aos clientes.

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Disponibilidade no estoque e continuidade do suprimento. Tempo entre pedido e recebimento. Consistncia do prazo de entrega. Pedidos completamente supridos. Frequncia de entrega. Entregas de emergncia quando necessrias. Auxlio na no disponibilidade. Auxlio comercializao na loja. Monitoramento pelo fornecedor dos nveis de estoque no varejo. Telefonemas regulares dos representantes de vendas. Qualidade da representao de vendas. Convenincia na execuo do pedido. Aviso do recebimento do pedido. Manuseio das consultas do cliente. Coordenao entre produo, distribuio e marketing. Qualidade da embalagem interna para o manuseio e a exposio na loja. Qualidade da embalagem de transporte. Datas de validade legveis nos recipientes. Revises regulares da gama de produtos. Consultas sobre o desenvolvimento de novos produtos/pacotes. Exatido das faturas. Oferta de prazos de crdito. Paletizao bem feita. Ps-Graduao a Distncia
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Aps listar os atributos que fazem parte do servio oferecido, deve-se, ento, entrevistar os clientes para que possam indicar suas expectativas em cada um dos itens especificados na figura 5 a seguir. Uma das formas de obter-se essa informao solicitando ao entrevistado que d uma nota para a importncia de cada um dos atributos listados. Pode-se adotar, por exemplo, uma escala de 1 a 5, em que notas mais altas indicaro que, para aquele item de servio, o cliente espera um melhor desempenho de seus fornecedores.
IDENTIFICAR ATRIBUTOS DO SERVIO REALIZAR PESQUISAS COM OS CLIENTES FORMAR GRUPOS COM EXPECTATIVAS SEMELHANTES IDENTIFICAR CARACTERSTICAS ORGANIZACIONAIS SEMELHANTES NOS SEGMENTOS
Figura 5 Etapas para a segmentao de mercado baseada nas expectativas de servio
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Tendo disponveis as informaes sobre as expectativas dos clientes, possvel identificar segmentos. A ferramenta estatstica de anlise multivariada, a cluster analysis1, pode auxiliar nesse processo. Entretanto, mesmo sem a utilizao dessa ferramenta, muitas vezes possvel identificar grandes grupamentos. O objetivo agrupar em um mesmo segmento aqueles clientes que indicaram importncia semelhante aos diversos atributos de servio, para que se possam planejar polticas diferenciadas para cada grupo. Por fim, as caractersticas organizacionais dos elementos de cada segmento definido devem ser analisadas localizao, faturamento, setor de atividade etc. O objetivo encontrar padres nos segmentos formados que no sejam exclusivamente as expectativas de servios, mas que tenham como base fatores facilmente identificveis, como as variveis demogrficas. Esse procedimento necessrio para que a segmentao por expectativas torne-se operacionalmente vivel, facilitando o enquadramento, nos segmentos identificados, dos clientes que no responderam s entrevistas ou dos novos clientes que venham a surgir. A anlise discriminante2 ferramenta estatstica que, pode auxiliar neste processo. A anlise das caractersticas dos segmentos possibilitar, por exemplo, identificar que, do segmento que valoriza entregas rpidas com alta frequncia, fazem parte as grandes redes varejistas de So Paulo, e que em outro segmento esto os atacadistas do Nordeste. Essas informaes ajudaro no processo de planejamento de pacotes de servios mais direcionados.
Dificuldades no processo de segmentao de mercado

Erros na etapa de deciso sobre segmentos podero levar a empresa a uma m alocao de recursos, ofertando servios pouco valorizados pelos segmentos e perdendo a oportunidade de ganho de competitividade por meio da oferta de servios mais valorizados. Alguns dos problemas na identificao de segmentos baseados na expectativa podem surgir devido a pesquisas de campo mal feitas, erros nas anlises de dados e inexistncia de segmentos operacionalmente viveis para a segmentao dos servios. Entretanto, a principal dificuldade da segmentao de mercado no se encontra no processo de segmentao em si, mas, sim, no gerenciamento das polticas diferenciadas de servio ao cliente a serem adotadas para os grupos identificados. Muitas vezes, preciso coordenar vrias bases de segmentao, pois, por exemplo, a melhor forma de segmentao do apoio ao merchandising oferecido s lojas pode ser baseada no tamanho do cliente, diferentemente da administrao do sistema de entregas, que pode ser regional, e do controle de estoques na ponta, que ir variar de acordo com a demanda e por tipo de cliente, e assim por diante. necessrio, ainda, coordenar a adoo das polticas de segmentao dos outros componentes do marketing mix (produto, preo e promoo) com a segmentao dos servios logsticos, pois, assim como existiro grupos de clientes que recebem servios diferenciados, nem todos os clientes tero acesso mesma gama de produtos, nem pagaro o mesmo preo ou recebero as mesmas promoes. Isso tudo aumenta a complexidade do gerenciamento dos segmentos. Outro ponto que deve ser lembrado relativo necessidade do monitoramento peridico do mercado. Isso porque as expectativas so variveis ao longo do tempo e podem ser influenciadas por vrios fatores, como o ambiente econmico, a atuao das empresas concorrentes, alm do desempenho da prpria empresa fornecedora. As mudanas nas expectativas resultaro na necessidade de adequao dos segmentos e das estratgias de servio adotadas.

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Cluster Analysis: A cluster analysis uma ferramenta estatstica com a qual possvel formar grupos (clusters) com homogeneidade dentro do cluster e heterogeneidade entre eles. Existem diferentes mtodos para isto, que devero ser selecionados principalmente em funo da quantidade de dados disponveis e do nmero de segmentos a serem formados. As expectativas dos clientes podem ser utilizadas como dados de entrada para a formao dos grupos. De uma forma geral, em pesquisas que avaliam uma grande quantidade de variveis, costuma-se utilizar a anlise fatorial para reduzir esse nmero de variveis a um conjunto menor de fatores, facilitando o manuseio dos dados e as concluses futuras. Os fatores formados sero utilizados posteriormente como entrada para a realizao da cluster analysis, que identificar grupos com expectativas semelhantes. Em geral, a anlise fatorial uma boa ferramenta quando existe alta correlao entra as variveis pesquisadas. Anlise discriminante: A anlise discriminante , tambm, uma ferramenta da anlise multivariada. Ela pode auxiliar na classificao (alocao) de novos elementos em grupos predefinidos. Assim, por exemplo, um cliente com um elevado faturamento, com experincia de vrios anos no mercado e que compra mensalmente uma grande quantidade de produtos de um fornecedor especfico, pode ser alocado ao segmento que tem como expectativa altas frequncias de entrega e tempos de ciclo curtos. Em geral, a anlise discriminante melhor utilizada quando so predefinidos apenas dois grupos. Pacotes estatsticos computacionais como o SPSS permitem a realizao dessas anlises multivariadas.
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Consideraes adicionais sobre o processo da segmentao

A segmentao dos servios logsticos no deve passar apenas pela considerao das expectativas dos clientes. necessrio que se observe a importncia de cada cliente para a firma, tanto no que diz respeito rentabilidade quanto aos ganhos estratgicos. Lambert (1993) apresenta um mtodo de classificao ABC para os clientes, indicando possibilidades de diferenciao dos nveis de servio. Outra questo que no pode ser esquecida est relacionada utilizao cada vez maior da Internet nos negcios. Por suas caractersticas de elevada flexibilidade, a rede mundial de computadores possibilita a oferta de servios altamente personalizados, onde o cliente quem escolhe o pacote de produtos, servios e preos que atenda a suas exigncias. A segmentao, neste caso, pode ser encarada como sendo feita pelo prprio usurio, que se encaixa num segmento baseado em suas expectativas, selecionando os servios que lhe so convenientes. Assim podemos concluir que reconhecida a importncia do servio ao cliente proporcionado pela logstica para a obteno de vantagem competitiva. E a segmentao de mercado surge como ferramenta importante para que os recursos a serem investidos em servio sejam direcionados da melhor forma possvel. A percepo de que nem todos os clientes so igualmente sensveis a um servio ressalta a utilidade da segmentao com base nas expectativas dos clientes, pois, dessa forma, ser possvel atuar para melhoria dos nveis de servio que realmente sejam vistos como diferenciais. Ao mesmo tempo, deve-se perceber que caractersticas organizacionais, principalmente as demogrficas, precisam ser levadas em considerao na segmentao para torn-la operacionalmente vivel. Para usufruir das vantagens da segmentao de mercado, preciso que a empresa se estruture de modo a ser capaz de gerenciar a complexidade da adoo de diferentes polticas de servio aos seus clientes, estando sempre atenta s mudanas no mercado, pois estas exigiro readaptaes ao longo do tempo.
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Captulo 5 Estratgia Logstica para a Obteno de Vantagem Competitiva
No cenrio atual, preocupar-se com a logstica tornou-se fundamental nas empresas. O ambiente em que as empresas operam atualmente muito complexo e fortemente competitivo. Portanto, elas esto buscando a diferenciao e o estabelecimento de vantagens competitivas em relao aos seus concorrentes. Para alcanar esses objetivos, cada um tenta encontrar o seu prprio caminho; porm, um ponto comum pode ser observado: a opo pela aplicao da logstica, que deve ser entendida como o gerenciamento estratgico dos fluxos de materiais e das informaes correlatas para levar, de forma eficiente e eficaz, os produtos de uma origem a um destino. A globalizao, a mudana no comportamento dos consumidores, a reduo do ciclo de vida dos produtos e o enfraquecimento das marcas exigem que as organizaes adquiram e desenvolvam novas competncias para conquistar e manter clientes. Ampliam-se as dimenses da competitividade, que deixa de ser regional para ser global. A concorrncia passa a acontecer entre cadeias produtivas e no mais entre empresas isoladas. Nesse contexto, as vantagens e diferenciais competitivos so cada vez mais efmeros. Rapidez e flexibilidade deixam de ser apenas um discurso e tornam-se obrigatrias. Da, uma pergunta faz-se necessria: por que se preocupar com a logstica? A pergunta que muitos se fazem : quais as razes para a logstica mostrar-se como uma escolha lgica e oportuna para fazer frente a essas exigncias? Algumas respostas podem ser encontradas ao analisar os aspectos seguintes. A evoluo de seu conceito: ao incorporar e utilizar preceitos de marketing, qualidade, finanas e planejamento, a logstica tornou-se uma disciplina multifuncional e, assim, aumentou sua contribuio para a eficincia e a eficcia da gesto. Alm disso, capaz de manter a ateno s necessidades internas da empresa e, ao mesmo tempo, voltar os seus olhos aos desejos dos clientes. O aumento de seu escopo: com o tempo, a logstica passou a se preocupar com um nmero cada vez maior de atividades e deixou de ser vista como operacional para tornar-se estratgica. Assim, deve ser considerada em decises importantes e receber a ateno dos mais altos escales da empresa. A ampliao de sua abrangncia: inicialmente tratada de forma funcional, passou a integrar as diversas funes internas da empresa e, hoje, funciona como elo entre clientes e fornecedores. Enfoque sistmico e orientao para processos: permitem uma viso global da empresa e da cadeia produtiva como um todo. Desse modo, de forma integradora, propicia que todos os interesses e pontos relevantes sejam analisados na tomada de deciso. Preocupao com a gesto de fluxos: o primeiro fluxo o dos materiais, que se inicia no fornecedor e termina na entrega ao consumidor final. O segundo o das informaes, que tem um sentido inverso ao do anterior. Ento, pela sincronizao e racionalizao destes fluxos, procura-se, simultaneamente, a reduo de estoques, que so consumidores de recursos, e o aumento da disponibilidade dos produtos. Essa sinergia favorece, tambm, o fluxo financeiro da empresa. Ao ser corretamente entendida e aplicada, a logstica permite desenvolver estratgias para a reduo de custos e o aumento do nvel de servio ofertado ao cliente. Como essas duas condies, isoladamente ou em conjunto, possibilitam o estabelecimento de diferenciais competitivos, justifica-se que este seja o caminho escolhido por um nmero crescente de empresas para buscar vantagens sobre a concorrncia. Essa ideia pode ser reforada ao se constatar que alguns dos segmentos mais competitivos do mercado, como o automobilstico e o grande varejo, adotam a estratgia de focar-se na logstica.

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No Paran, o polo automotivo de Curitiba uma prova inquestionvel dessa tendncia. As plantas aqui instaladas utilizam os mais modernos conceitos de logstica, o que permitiu a construo de plantas compactas, de alta eficincia operacional e capazes de produzir automveis de classe mundial. Alguns desses veculos so exportados para mercados exigentes, como o norte-americano, por exemplo. Ao expandir esse raciocnio, pode-se perceber que as empresas e os pases competitivos no cenrio mundial, como os Estados Unidos e o Japo, no s se utilizam da logstica, como, tambm, vm pesquisando sobre ela e desenvolvendo-a. A competncia logstica foi fundamental para que eles expandissem seus mercados para alm de seus limites territoriais e tornou-se um fator-chave para o seu desenvolvimento econmico. Neste momento, necessrio analisar a realidade do Brasil, pois o que se apresenta preocupante. Nossos custos logsticos so, no mnimo, o dobro da mdia dos custos dos pases desenvolvidos, que gastam nesta rea de 8% a 10% do seu PIB anual. A logstica pouco difundida e aplicada pelas empresas nacionais. Nossa infraestrutura no favorvel, sendo necessrios pesados investimentos no setor. A matriz de transporte fortemente dominada pelo transporte rodovirio, que responde por dois teros do movimento de carga no pas. No existem indicadores de desempenho setorial, h falta de mo de obra qualificada e existe pouco incentivo para a pesquisa nessa rea. Esse panorama mostra desafios e oportunidades. Os desafios esto na necessidade de rpida soluo dos problemas que impedem o desenvolvimento e o aumento da eficincia da logstica. As oportunidades, neste cenrio adverso, mostram um enorme espao para melhorias. Aqueles que fizerem essas melhorias primeiro estaro se distanciando fortemente de seus concorrentes e se habilitando para a conquista de novos mercados. Para aumentar a competitividade das empresas e do pas, uma das premissas necessrias a aplicao da logstica de forma integral. So necessrios esforos de mudana, pois devem ser abandonados vrios ranos de nossa cultura empresarial. A iniciativa privada e o governo precisam se unir para desenvolver um plano para o desenvolvimento da logstica no Brasil. Caso isso no acontea, o pas continuar assistindo ao desenvolvimento mundial como coadjuvante e ficar condenado a permanecer na periferia da globalizao.
Logstica como contribuio para o sucesso da empresa

O processo logstico custa dinheiro e os erros no gerenciamento logstico custam clientes. Atualmente muitas empresas j tm conscincia de que a qualidade dos processos logsticos representa um considervel fator de sucesso para seus negcios. Isso fica mais evidente quando se considera que o custo logstico em relao ao faturamento nas empresas de manufatura pode perfeitamente chegar a 10% ou mais. Alm disso, processos logsticos eficientes oferecem uma oportunidade de criar vantagens em relao concorrncia, aumentando, assim, o apelo comercial. Tal situao causou uma mudana nas empresas que atuam no segmento logstico. Paralelamente clssica tarefa de distribuio mercadorias no prazo certo, em perfeitas condies e colocadas disposio nas quantidades necessrias oferecida, por algumas delas, uma gama mais completa de servios logsticos. Quando aproveitados corretamente, estes servios trazem resultados muito positivos para o contratante.
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Captulo 6 O Processo de Reduo nos Custos e a Interao com os Clientes
Em tempos de concorrncia crescente, no qual se fala mais em conceder reduo dos custos do que em conseguir repassar um aumento deles, a otimizao dos processos de operao e o aproveitamento de todas as possibilidades potenciais de reduo nos custos se tornam, para muitas delas, um fator crtico para a sobrevivncia. Uma rea fundamental para este fim a logstica, que engloba uma cadeia de atividades que envolve desde suprimentos at a entrega de produtos, passando pela logstica interna das empresas. Pesquisas recentes mostram que o volume total de gastos logsticos tem se mantido, porm, nos prximos anos, dever ocorrer a terceirizao de pelo menos 8% deste montante, que migraro da situao in-house para um prestador externo. O alvo prioritrio , naturalmente, a reduo nos custos. Paralelamente, a qualidade do desempenho tambm dever melhorar consideravelmente. Entre as melhorias, destacamos uma maior exatido do estoque, uma elevao da flexibilidade e um aumento da disponibilidade de servios fornecidos. Nos ltimos anos, em muitas empresas de porte mdio, ocorreu um desenvolvimento na sua produo, identificado por meio de um aumento na variedade dos produtos, de lotes menores, de um aumento de pedidos fracionados, de uma internacionalizao dos clientes e, no geral, de um aumento dos volumes produzidos. As empresas expandem-se em relao ao faturamento e aos funcionrios, porm as reas de suporte muitas vezes no acompanham essa evoluo. O arranjo fsico no se torna adequado e os espaos passam a se tornar restritos, os recursos de Tecnologia de Informao (TI) so insuficientes, a capacidade de estocagem torna-se inadequada e, com isso, os gastos com a gesto aumentam. Tais circunstncias esto em total contraste com as exigncias atuais de mercado, que requerem dos participantes alta flexibilidade e disponibilidade de bens e servios ao mesmo tempo. Outros complicadores adicionais so reas de produo espalhadas com pontos de estocagem descentralizados e interligados por movimentao interna de produto. Apesar dos grandes esforos aplicados, as empresas de porte nem sempre apresentam preciso nos dados de estoque. Este fator desencadeia uma srie de consequncias negativas. Aumento das quantidades compradas, devido desconfiana sobre os dados de estoque. Parada de produo pela falta de material. Alteraes sbitas de programao de produo. Maiores quantidades de produo para compensar estoques inexatos de produtos acabados. Entregas atrasadas ou incompletas, gerando insatisfao dos clientes. Gesto de Servios Logsticos
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Outro fator que tambm causa perturbao a movimentao interna na empresa, pois o fluxo de material no definido e padronizado como deveria. A causa est, muitas vezes, na falta de qualificao dos funcionrios. Com isso, percebemos que nem sempre os custos so os fatores principais para desencadear uma deciso de terceirizao. Os problemas enfrentados pela organizao tambm podem ser o direcionador da necessidade de melhoria em logstica. O primeiro e fundamental passo o de identificar e compreender que existe a necessidade de otimizao na rea de logstica. Logo em seguida, necessrio saber se todas as operaes logsticas devem ficar na prpria empresa ou se o trabalho em conjunto com prestadores de servios externos mais proveitoso. Um ponto a favor da Logstica in-house que se trata de uma interface com o cliente, em que ocorre um contato direto. Quando este contato aproveitado adequadamente, o resultado pode ser uma forte integrao com o cliente. Para isso, imprescindvel ter pessoal qualificado e com grande senso de responsabilidade e, muitas vezes, grandes investimentos, para responder, em mdio
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e longo prazos, ao aumento de exigncias dos clientes. Como alternativa, pode-se deixar a transao a cargo dos especialistas, cuja competncia principal a operao logstica. As empresas podem aproveitar as mudanas dos prestadores de servios logsticos e fazer uso completo do maior espectro de servios oferecidos. Muitas vezes, no so percebidas todas as possibilidades oferecidas. O tempo de mera transao baseada em transportes j se foi e servios adicionais podem ser considerados parte de um pacote-padro, como, por exemplo: warehousing (armazenagem, etiquetagem, picking); recebimento executado em nome do cliente; execuo de logstica interna; faturamento; despacho; servios ps-vendas; servios de devoluo etc. Como consequncia de uma terceirizao, resultam, inicialmente, custos adicionais durante o processo de transio decorrentes do uso interno e externo de recursos. A escolha do parceiro e a elaborao do contrato devem ser conduzidas cuidadosamente, pois uma troca futura do prestador de servios pode levar a custos altos e um certo trauma organizacional. Alm disso, a empresa passa a ter uma dependncia em relao ao prestador de servios, que no deve ser subestimada. Qualquer deficincia de entrega sempre atribuda empresa vendedora e no ao prestador. No entanto, quando olhamos para as anlises a respeito de critrios de deciso contra ou a favor da terceirizao, vemos que tais argumentos possuem pouco peso. Os estudos mostraram que uma grande parte dos tomadores de deciso coloca prioridades estratgicas como um fator de definio, com isso no so aproveitadas as vantagens de uma terceirizao logstica, principalmente as oportunidades de: reduo dos custos logsticos por meio do aproveitamento dos efeitos de escala no prestador de servios; transformao de custos fixos em variveis; controle simplificado dos custos e trabalhos logsticos; aproveitamento do Know-how logstico dos prestadores de servios inclusive da TI instalada; concentrao da empresa em suas competncias principais; aumento na qualidade do servio prestado aos clientes; simplificao nos processos da empresa. Ps-Graduao a Distncia
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Olhando para essa balana de prs e contras, a recomendao torna-se clara: aproveite o potencial de terceirizao, mas de forma consciente.
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Oito passos para o sucesso logstico

A pergunta referente extenso da terceirizao da operao logstica deve ser respondida caso a caso, pois o espectro bastante amplo. Neste ponto, preciso ficar claro que terceirizao no um remdio universal para os problemas de logstica. So muitos os fatores que pesam na deciso, desde as decises estratgicas sobre disponibilidade para investimentos at a compreenso por parte dos funcionrios. Uma deciso consciente exige um trabalho sistemtico, com uma metodologia comprovada na prtica. Levantamento da situao atual: nesta etapa so verificados, inicialmente, os processos e a realidade da empresa. Comeando pelo levantamento e pela reviso de uma grande quantidade de dados sobre a organizao (ex.: instalaes para despacho, estrutura de estocagem etc.) at indicadores de custos, produtividade e qualidade devem ser checadas. As informaes obtidas neste estgio podem ser utilizadas para se evidenciar pontos fracos. Nesse caso, til a utilizao de benchmarking para visualizar quais processos so operados com eficincia e onde se pode esperar um potencial de melhoria. O resultado desta primeira etapa a avaliao: se vale ou no pena considerar uma terceirizao. Execuo da concorrncia: verificado, no primeiro passo, que a terceirizao uma opo interessante, necessrio definir os possveis prestadores de servios e preparar uma documentao detalhada para a concorrncia. A escolha de parceiros potenciais depende de muitos fatores, como, por exemplo, o trabalho em conjunto at a data atual, as exigncias especiais em estocagem e transporte (produtos perigosos, gneros alimentcios etc.), as referncias de trabalho em outros clientes, a localizao etc. Neste ponto, particularmente til j dispor de uma viso geral do mercado de prestadores de servio logsticos. A elaborao do documento de concorrncia visa a possibilitar aos prestadores de servio a execuo de uma proposta adequada. Para isso, necessita-se de um preparo profissional dos dados num formato estruturado e, tambm, de uma descrio dos procedimentos, das exigncias e/ou especificaes que so necessrios por parte dos parceiros logsticos. Avaliao da proposta: as propostas so ento avaliadas. O custo, entendido como o esforo, desta etapa est diretamente correlacionado com a qualidade da documentao de concorrncia. Em paralelo ao trabalho de clculo parcial de valores e custo total, as informaes de carter qualitativo tambm tm de ser processadas, de forma a servirem de base para uma pr-escolha. Pr-Escolha: com o auxlio de um catlogo de critrios predefinido, ocorre uma pr-escolha das propostas processadas. Tais critrios permitem a montagem de um modelo de ranqueamento em que podemos determinar a pontuao ou o atendimento das exigncias que serviro para a classificao das propostas. A pr-escolha, normalmente, leva a uma reduo das propostas recebidas, evitando esforos desnecessrios nos passos seguintes. Visitas selecionadas: processo de auditoria, baseados na seleo anterior, os candidatos escolhidos sero analisados mais intensamente por meio de uma auditoria logstica. A princpio, devero ser conhecidas as pessoas, a qualidade dos funcionrios e as instalaes. Isso inclui visitas ao prestador de servio e ao candidato, para que sejam discutidos, detalhadamente, os conceitos logsticos da proposta. Em especial, ao mesmo tempo em que se verifica a capacidade e competncia do prestador de servio, deve-se perceber se a qumica entre a empresa e o prestador de servio est correta. No pode ser esquecido que, dentro de um contexto de um projeto de terceirizao, o prestador de servio ser parte do processo da empresa. O futuro trabalho em conjunto exige que no s o lado tcnico, mas tambm os aspectos pessoais sejam contemplados. Deciso: a combinao entre estratgia, conceitos logsticos aplicados, avaliao do custo-benefcio e os aspectos pessoais, entendidos no ambiente de negcios, determinante para a escolha do parceiro logstico.

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Elaborao do contrato: quanto mais qualificada e descritiva a documentao de concorrncia e quanto mais detalhados os trabalhos executados nas outras etapas, mais facilmente se elabora o contrato. Baseado no nvel de servio do escopo solicitado, nos dados disponveis e preos propostos, os quais, por vezes, ainda so renegociados, so ento formuladas as clusulas do contrato. As clusulas devem incluir preos variveis, dados sobre a estrutura, indicadores de melhoria contnua, etc. em relao a ambas as partes do contrato, para que sejam evitadas discusses desagradveis e futuros atritos durante o trabalho conjunto. Paralelamente aos parmetros de desempenho e s definies logsticas, tambm devem ser considerados os fatores organizacionais e/ou jurdicos. No se deve subestimar, neste contexto, o tema da transferncia de pessoal mudana de empresa, demisso, aproveitamento interno. Realizao: comea agora a parte mais difcil e morosa. Ao lado da composio de um time qualificado para o projeto, deve ser desenvolvido um plano de medidas e de prazos para ambas as empresas, definindo responsabilidades e instalando uma metodologia de acompanhamento e controle. Reunies peridicas e desenvolvimento de uma relao de confiana so essenciais para um trabalho em conjunto com sucesso. Desde o princpio, deve-se ter como meta de ambas as partes contratantes alcanar, num futuro breve, o aproveitamento de oportunidades e potenciais de melhorias. Assim, podemos concluir que os objetivos empresariais primrios de garantia de sobrevivncia rentvel e crescimento sustentado somente so alcanados no longo prazo quando, desde o comeo, so tomadas decises corretas. Para isso, antes de tudo, necessrio concentrar-se nas prprias foras e competncias e deixar a critrio dos parceiros logsticos os processos que no contribuem para a criao de valor agregado original. A questo da terceirizao deve, antes de tudo ser entendida como a possibilidade de aproveitamento de competncias disponveis no mercado. comum encontrar em muitas empresas potenciais no identificados para melhoria do resultado. Uma escolha estruturada do parceiro logstico , neste caso, uma soluo recomendada para o aproveitamento dos potenciais. Os potenciais de reduo de custo e de aumento de qualidade nos servios somente sero aproveitados em sua totalidade quando estiver em primeiro plano na organizao a construo de uma parceria estratgica baseada na confiana entre as partes e no na obteno de vantagens em curto prazo.
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Captulo 7 E-Commerce Uma Abordagem Geral sobre Comrcio Eletrnico
Poucos acontecimentos tiveram tanta influncia em nossa sociedade quanto o surgimento da Internet. Alm de tornar muito mais gil e eficiente a forma como as pessoas se comunicam, procuram informaes e adquirem conhecimento, a internet possibilitou o surgimento de um novo meio de comercializao chamado e-commerce (comrcio eletrnico). O comrcio eletrnico (e-commerce) uma tecnologia que se refere realizao de vendas atravs de meios digitais. Esta tecnologia, at pouco tempo, era apenas mais uma inovao do meio computacional e tecnolgico. No entanto, hoje o comrcio eletrnico deixou de ser uma novidade e tornou-se hbito de muitos usurios que cada vez procuram efetuar suas compras de uma forma mais cmoda e rpida. As empresas, por sua vez, procuram cada vez mais se adequar a esse novo modelo de comrcio, tanto para a venda como para aquisio de mercadorias ou servios. Existem trs principais categorias de comrcio eletrnico: o comrcio eletrnico de empresa a consumidor (B2C), o comrcio eletrnico de empresa a empresa (B2B) e o comrcio eletrnico de consumidor a consumidor (C2C). Existem alguns fatores tais como o controle de acesso e segurana, o gerenciamento de busca, a notificao de evento, entre outros, que so considerados a estrutura bsica de um mecanismo de comrcio eletrnico bem-sucedido. Fatores que so cruciais para o sucesso de uma empresa que faz do comrcio eletrnico a porta principal de negociao com os seus clientes, como montar uma loja virtual, atrair clientes para a loja, criar ferramentas e plataformas de desenvolvimento de sites, devem ser considerados e abordados em uma viso do seu funcionamento. O comrcio eletrnico, assim como uma loja comum, um conjunto de atividades, em que existe um vendedor com a finalidade de vender um produto e um comprador que est interessado por este produto. A partir desses interesses ser dado incio a uma negociao comercial. O comrcio eletrnico engloba todas as transaes comerciais efetuadas por uma empresa, com o objetivo de atender diretamente a todos os seus clientes, utilizando para tanto as facilidades de comunicao e de transferncia de dados mediadas pela Internet. Dessa forma, o comrcio eletrnico ou e-commerce pode ser definido como a compra e venda por meios digitais. Tradicionalmente uma venda feita por meio de propaganda, mala-direta, telefone, entre outros, ou diretamente por meio de um vendedor, que procura satisfazer o cliente com o produto que a empresa tem a oferecer. Trata-se, portanto, de um tipo de transao em que h a necessidade de intermedirios (atacadistas e varejistas) por meio dos quais o vendedor (fornecedor) procura uma maior distribuio do seu produto, tornando mais fcil o contato com o consumidor final. Esse novo recurso, o comrcio eletrnico, transformou as empresas, aumentando a velocidade, a exatido e a eficincia com que as transaes financeiras so efetuadas. Isso ocasionou mudanas em processos e relacionamentos comerciais tradicionais, que fazem com que as empresas desenvolvam estratgias com as quais se possam obter vantagens competitivas. Gesto de Servios Logsticos
Categorias do comrcio eletrnico (e-commerce)

Atualmente muitas empresas participam de trs categorias bsicas de aplicaes de comrcio eletrnico: a de empresaa-comsumidor (B2C business to consumer), a de empresa-a-empresa (B2B business to business) e a de consumidora-consumidor (C2C consumer to consumer). Comrcio eletrnico de empresa-a-consumidor (B2C) o comrcio eletrnico do tipo B2C basicamente um tipo de transao comercial em que o comprador uma pessoa fsica que, a partir de um computador pessoal, realiza buscas e adquire um produto ou servio por meio da Internet. Pode-se dizer, ento, que as
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solues B2C so voltadas para os consumidores. Dessa forma, o enfoque deve ser mais direcionado interface com o usurio, atraindo compradores com propagandas em diferentes sites. Devem ter alta capacidade de resposta s exigncias do consumidor, incluindo tempo de entrega, disponibilidade e preo. Nessa categoria de comrcio eletrnico, as empresas precisam desenvolver websites atraentes que seduzam o consumidor e faam com que ele se sinta motivado a comprar o produto. Como exemplo, existem websites que oferecem fachadas de lojas virtuais e catlogos multimdia, processamento interativo de pedidos, sistemas seguros de pagamento eletrnico e suporte on-line ao cliente. O B2C a que forma mais comum de comrcio eletrnico praticada atualmente. realizado na forma de varejo entre o cliente e a empresa. Sua principal vantagem poupar recursos da empresa, alm de significar para o cliente um expressivo ganho de tempo, j que o B2C evita transtornos tpicos, tais como filas, dificuldades para encontrar estacionamento, shoppings centers cheios etc. Dessa forma, via Internet, o consumidor realiza suas compras com extrema facilidade e usufrui do conforto e da comodidade de receber seus produtos/ servios em casa. Este tipo de aplicao de comrcio eletrnico tem em comum uma importante meta: atrair compradores potenciais, negociar bens e servios e fortalecer a fidelidade do cliente por meio de um tratamento corts individual. Para se criar um empreendimento de comrcio eletrnico do tipo B2C de sucesso, fundamental oferecer produtos ou servios atraentes e que sejam de valor para o cliente, o que uma estratgia que logicamente trar renda para a empresa mantenedora do comrcio eletrnico. A maioria dos empreendimentos de comrcio eletrnico do tipo empresa-a-consumidor (B2C) assume a forma de sites de empresas varejistas na www, ou seja, de lojas virtuais que utilizam artifcios de marketing como propaganda visual para conseguir convencer o consumidor a adquirir o produto. Podemos observar as seguintes vantagens do comrcio eletrnico B2C: permite que as empresas alcancem uma melhor comunicao com seus clientes finais e uma maior eficincia em suas vendas, por meio do contato direto com seus consumidores; possibilita um mercado eletrnico onde se renem negcios individuais; e possibilita aos consumidores acessar, comparar e examinar mais informaes sobre produtos que desejam comprar, com uma reduo de custo, tudo isso devido necessidade da populao que cada vez mais adquire um perfil de compra pela Internet. Comrcio eletrnico de empresa-a-empresa (B2B) o comrcio eletrnico B2B ou comrcio eletrnico entre empresas definido como a substituio dos processos fsicos que envolvem as transaes comerciais envio e recebimento de cotaes, troca de informaes diversas etc. por processo eletrnico. Normalmente, construdo com apoio de tecnologias baseadas na Internet, onde compradores e fornecedores encontram-se e transacionam em tempo real. Esta categoria de aplicao do comrcio eletrnico refere-se ao lado atacadista e supre o processo comercial, em que as empresas realizam suas atividades de compra, venda ou comercializao com outras empresas. O comrcio eletrnico do tipo B2B geralmente composto por sistemas de catlogos eletrnicos e sistemas de comrcio eletrnico, tais como portais de troca e leilo, intercmbio eletrnico de dados, transferncia eletrnica de fundos etc. Um tipo muito comum de website compreendido nesta categoria de comrcio eletrnico so os websites de leiles eletrnicos para leiles de produtos e servios do tipo B2B. Como exemplo de funcionamento do comrcio eletrnico empresa-a-empresa, podemos observar o seguinte: uma empresa publica em sua web page que deseja comprar um lote de um determinado produto. Publica a especificao do produto e aguarda as propostas dos fornecedores. medida que as propostas chegam, publicada a menor cotao recebida sem o conhecimento de qual empresa fez a oferta. Se alguma empresa consegue melhorar o preo publicado, ela envia uma nota para o comprador, dizendo que possui uma melhor oferta e, ento, a cotao publicada na Internet. Se alguma outra empresa consegue reduzir o preo, enviada uma nova cotao para o comprador, e assim por diante at se conseguir o melhor preo. Tal prtica tem reduzido entre 15% e 20%, em mdia, o preo dos produtos para as empresas compradoras. Esses sites de comrcio eletrnico do tipo B2B proporcionam inmeras vantagens tanto para vendedores como para compradores. Uma das vantagens tornar as decises de compra das empresas mais rpidas,
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mais simples e mais eficientes, uma vez que as empresas podem utilizar os sistemas da web para pesquisar e negociar com muitos vendedores. Este tipo de aplicao de comrcio eletrnico oferece facilidade de uso e permite poupar tempo, evitando atrasos com tarefas sem valor ou repetitivas, como o envio de cotao a fornecedores para posterior comparao de preos. Tal procedimento ajuda, portanto na tomada de deciso, j que permite comparar preos, produtos e fornecedores. Os compradores, por sua vez, tambm so beneficiados, por conseguir informaes precisas de compra, comprar em um s ponto. Assim, as empresas tm a capacidade de negociar ou de receber melhores preos de ofertas de um conjunto maior de fornecedores. E os fornecedores, por sua vez, beneficiam-se do fcil acesso aos clientes em todo o mundo, ou seja, simplificam os processos de cotao, pedidos e aprovao de compra, reduzem erros de pedidos e tambm agilizam os processos financeiros, como de contas a pagar e/ou a receber. Assim, possvel notar, de imediato, uma reduo nos custos operacionais papel, telefone, fax etc. de at 80% e de at 15% nos produtos comprados, bem como uma reduo dos erros de pedidos e uma maior agilidade nos processos de contas a pagar. Comrcio eletrnico de consumidor-a-consumidor (C2C) entre as categorias de comrcio eletrnico, h, ainda, o comrcio eletrnico de consumidor-a-consumidor (C2C), uma importante estratgia de negcios, em que os comerciantes podem comprar e vender entre si em um processo de leilo. Ele representa as relaes comerciais entre duas pessoas fsicas, sem que haja empresas diretamente envolvidas. Ao contrrio do B2B e do B2C, a transio do C2C off-line (tradicional) para o modelo on-line foi mais simples, porque existiam poucos negcios deste tipo no mundo real. Os classificados dos jornais talvez sejam um dos melhores exemplos do C2C off-line. Quanto ao comrcio eletrnico C2C on-line, tem-se como principais representantes os leiles virtuais, que possuem as mesmas caractersticas de um leilo tradicional s que realizado por meio da Internet. Outra forma de comrcio eletrnico do tipo C2C a propaganda pessoal eletrnica de produtos ou servios para a compra ou venda por consumidores em sites de jornais eletrnicos. O mercado C2C, em geral, a terceira onda do usurio. Primeiro ele usa o e-mail, depois faz compras pelo B2C e, s ento, sente-se seguro para utilizar os leiles. Por isso, o tempo deve trazer cada vez mais melhores resultados. possvel citar, como algumas das vantagens do C2C, a abrangncia internacional; a atualizao dos produtos, que feita constantemente; e a infinidade de ofertas, que permite uma vasta comparao de valores antes da deciso de compra ou venda. Alm disso, possvel achar em sites de leiles itens raros ou fora de catlogo, que no poderiam ser encontrados em lojas.
Os cdigos de conduta do e-commerce a tendncia mundial

Uma das estratgias que os comerciantes virtuais tm adotado para conquistar a confiana necessria dos consumidores (internautas) que tencionam adquirir produtos, bens e/ou servios atravs do www o desenvolvimento de cdigos de boa conduta, decorrentes das prticas comerciais. Por meio de associaes de classe, fabricantes/fornecedores/ comercializadores/entidades governamentais e associaes e/ou institutos de consumidores, nacionais e/ou estrangeiros, estabelecem entre si, as formas de disciplinamento das relaes de consumo advindas do comrcio eletrnico, sempre com respaldo nos termos previstos nas respectivas legislaes. Essa forma de certificao, que poder se caracterizar por meio de logotipos ou marcas identificativas, assegura a possibilidade de maiores garantias aos consumidores, que podero adquirir bens ou servios com maior segurana, junto aos estabelecimentos virtuais identificados. A ttulo de ilustrao, em Portugal, por meio de um projeto-piloto financiado pela Unio Europeia e desenvolvido pela Confederao do Comrcio e Servios de Portugal CCP, denominado Mercrio, impe-se que as empresas com atividades voltadas ao e-commerce subscrevam um cdigo de conduta que estabelea alguns padres de qualidade. Alm disso, tais empresas devem aderir ao cdigo de conduta da Associao Portuguesa para Defesa do Consumidor DECO, que certifica as lojas de comrcio eletrnico que cumprem determinadas obrigaes.

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Para que se tenha uma ideia, essa iniciativa, designada web trader, j engloba 10 (dez) associaes de consumidores de Reino Unido, Portugal, Holanda, Blgica, Frana, Itlia, Grcia, Sua e Argentina e foi inserida no contexto de um projeto financiado pela Unio Europeia. Este cdigo de conduta comum a 8 (oito) das associaes aderentes, excetuando-se as associaes do Reino Unido e da Holanda. Seguindo essa linha, a Eurocommerce, entidade europeia que congrega as associaes de fornecedores, lanou, em abril de 2000, o Cdigo de Conduta Europeu para Relaes Comerciais em Linha. Em termos prticos, podemos dizer que as lojas virtuais so certificadas pelas associaes de consumidores do pas onde estiverem estabelecidas. O cdigo certifica que os fornecedores aderentes se comprometam a adotar critrios de boa prtica mercantil, tanto na forma de apresentao dos produtos e/ou servios descritos no seu estabelecimento quanto no que diz respeito s normas e polticas de segurana, privacidade e aos procedimentos a serem adotados em casos de insatisfao. E mais, na hiptese do consumidor virtual, suspeitar que uma loja aderente ao cdigo de conduta no est respeitando as regras estabelecidas, poder reclamar diretamente junto respectiva associao ou entidade certificadora, que dever investigar e, se entender pela ocorrncia de descumprimento, poder at mesmo cassar-lhe a certificao. Evidentemente, os pases mais avanados j se utilizam de mecanismos revestidos de juridicidade para o disciplinamento das relaes oriundas do business to consumer, evidenciando a constante preocupao em atender aos consumidores, outorgando-lhes formas seguras para a concretizao dos negcios realizados no world wide web, sob a forma de venda a distncia. Sob a tica do direito brasileiro, entendemos que apenas as disposies constantes no Cdigo de Defesa do Consumidor CDC servem de sustentculo para a proteo dos consumidores/internautas, visto que ainda no possumos legislao especfica que trate do tema. Inobstante a esse aspecto, a questo do comrcio eletrnico tem que ser objeto de apreciao urgente pelo Congresso Nacional, de sorte que venha a nascer uma legislao voltada implementao de critrios de confiabilidade e segurana para os consumidores da grande rede, intensificando os investimentos e o consequente crescimento do comrcio virtual.
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Captulo 8 Sistemas de Informao
Os Sistemas de Informao so os sistemas ou as prticas utilizadas pelas empresas para melhorar o desempenho, o que inclui ter custo operacional adequado, processos logsticos inteligentes e integrao com fornecedores e clientes, por meio de ferramentas que sero discutidas ao longo deste artigo. Um dos fatores mais relevantes ao desenvolvimento dos processos administrativos a aplicao de tecnologia de informao, proporcionando um grande aumento de eficincia. Tais sistemas abrangem todas as ferramentas que a tecnologia disponibiliza para o controle e gerenciamento do fluxo de informao de uma organizao. Existem, no mercado, alguns tipos de ferramentas que facilitam e tornam a informao mais acurada para aplicao na cadeia de suprimentos, como, por exemplo, o cdigo de barras, o EDI (Electronic Data Interchange), o ECR (Efficient Consumer Response) e os ERPs, que integram todos os outros.
Sistemas integrados de gesto/ERP Enterprise Resource Planning

Os ERPs so sistemas complexos que integram, de forma eficaz, todos os sistemas operacionais da empresa. Por ser um sistema que abrange toda a parte gerencial da empresa, a implantao dele no simples, exigindo uma srie de modificaes prvias. Podemos, tambm, defini-los em termos de sistemas de informao integrados adquiridos na forma de pacotes de software comercial, com a finalidade de dar suporte maioria das operaes de uma empresa. Considerando a definio acima, podemos dizer que um ERP consiste basicamente na integrao de todas as atividades do negcio, entre elas, finanas, marketing, produo, recursos humanos, compras, logstica etc. com o objetivo direto de facilitar, tornar mais rpido e preciso o fluxo de informao, permitindo, assim, o controle dos processos de negcios. Existem caractersticas dos sistemas integrados de gesto que os tornam diferentes de outros sistemas existentes e que permitem fazer uma anlise de custo-benefcio de suas aquisies. Os ERPs so pacotes comerciais. So desenvolvidos por meio de modelos padronizados de processos. Integram sistemas de vrias reas das empresas. Utilizam um banco de dados centralizado. Possuem grande abrangncia funcional. Antes mesmo de a empresa fazer as pesquisas de fornecedores ERPs para aquisio dos pacotes comerciais, recomendvel que faa o levantamento da real necessidade de implantao do ERP, de quais so as metas da empresa e do que ela espera do sistema. O prximo passo consultar fornecedores que satisfaam as necessidades previamente definidas. Existem alguns forncedores de sistemas que geram soluo na rea logstica e em outros segmentos que exigem tecnologia de informao. No mercado brasileiro de fornecedores de sistemas, podemos citar, entre outros: SAP Brasil, Datasul, Manugustics, Promtica, Scala e JDEdwards.

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Sistemas de informaes logsticas

Atualmente, observa-se uma significativa inclinao do desenvolvimento de sistemas integrados de gesto para aplicao na cadeia de suprimentos, visto que todos os processos de negcios internos j foram integrados, restando apenas obter vantagem competitiva da integrao da cadeia de suprimentos fornecedores, compradores etc. Com isso, passa a ser possvel a integrao com as demais unidades de um grupo empresarial por meio de EDI, com compartilhamento (parcial)
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da base de dados. Para tal, os maiores desafios encontrados so: sistemas geograficamente distantes e distintos, com hardwares diversos, necessidade intensiva de sistemas de telecomunicaes, bases de dados diversas, operando em estruturas organizacionais e culturas empresariais diversas. A seguir, comentaremos sobre algumas ferramentas integradas de gesto aplicadas cadeia de suprimentos.
WMS Warehouse Management System

O WMS uma tecnologia utilizada em armazns que integra e processa as informaes de localizao de material, controle e utilizao da capacidade produtiva de mo de obra, alm de emitir relatrios para os mais diversos tipos de acompanhamento e gerenciamento. O sistema prioriza uma determinada tarefa em funo da disponibilidade de um funcionrio, informando a sua localizao no armazm. Com este recurso, ocorre um aumento na produtividade quando diferentes tipos de tarefas so intercaladas. Este sistema tem capacidade de controlar o dispositivo de movimentao de material feito por Veculos Guiados Automaticamente (AGVs) e de fazer interface com um Sistema de Controle Automatizado do Armazm (WACS), cuja funo controlar equipamentos automatizados, como as esteiras e os sistemas de separao por luzes e carrossis. Com uma ferramenta desse porte, a empresa passa a ter um ganho na produtividade, j que h economia de tempo nas operaes de embarque e desembarque, transporte e estocagem de mercadoria e, ainda, passa a controlar o estoque de produtos no seu armazm. A ferramenta permite, tambm, que o gerente de Logstica controle as operaes de armazm de longe, observando apenas se o funcionamento do sistema est adequado s operaes logsticas. Em paralelo ao WMS, existe o WCS, que um Sistema de Controle de Armazm e no um gerenciador, diferenciando-se do WMS em alguns aspectos. O WCS no oferece uma variedade de relatrios para auxiliar no gerenciamento das atividades; no tem flexibilidade de hardware; a customizao limitada, a mudana de campos e nomes e a instalao do sistema no pode ser feita de forma modular, somente integral. Em contrapartida, ele oferece um timo acompanhamento e controle das atividades (limitando-se a controle) e exige um custo reduzido de software e hardware para sua implementao.
RFID Radio Frequency Identification

Identificao via Rdio Frequncia , relativamente, uma das mais novas tecnologias de coleta automtica de dados. Inicialmente surgiu como soluo para sistemas de rastreamento e controle de acesso na dcada de 1980. Uma das maiores vantagens dos sistemas baseados em RFID o fato de permitir a codificao em ambientes no favorveis e em produtos em que o uso de cdigo de barras, por exemplo, no eficiente. Este sistema funciona com uma antena, um transmissor e um decodificador. Esses componentes interagem por meio de ondas eletromagnticas, transformando-as em informaes capazes de serem processadas por um computador. A principal vantagem do uso de sistemas RFID realizar a leitura sem um contato, como ocorre no cdigo de barras. Voc poderia, por exemplo, colocar o transmissor dentro de um produto e realizar a leitura sem ter que desempacot-lo, ou, ainda, aplic-lo em uma superfcie que ser posteriormente coberta de tinta ou graxa. O sistema pode ser usado para controle de acesso, controle de trfego de veculos, controle de bagagens em aeroportos, controle de containers e, ainda, em identificao de pallets. O tempo de resposta baixssimo, tornando-se uma boa soluo para processo produtivos em que se deseja capturar as informaes com o transmissor em movimento.
Rastreamento de frotas com tecnologia GPS Global Positioning System

Rastreamento o processo de monitorar um objeto enquanto ele se move. Hoje em dia, possvel monitorar a posio ou o movimento de qualquer objeto, utilizando-se de equipamentos de GPS, aliados a links de comunicao. O casamento GPS e comunicao necessrio, pois o receptor GPS localiza sua prpria posio, que deve ser transmitida, via canal de comunicao, para uma central, que far efetivamente o monitoramento. Essa tecnologia comumente conhecida
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como AVL (Automatic Vehicle Location). GPS um sistema de posicionamento mundial formado por uma constelao de 24 satlites, que apontam a localizao de qualquer corpo sobre a superfcie terrestre. Um aparelho receptor GPS recebe sinais desses satlites, determinando sua posio exata na Terra, com preciso que pode chegar casa dos centmetros. A tecnologia GPS bem conhecida hoje e comercialmente vivel, existindo fornecedores de equipamentos consolidados e preos formados. As variveis que efetivamente determinam o custo e o modo de operao do rastreamento de veculos so o canal de comunicao entre o veculo e a central de monitoramento e o pacote de servios oferecidos por esta central. A ligao entre a central de comunicao e o ponto rastreado pode ser feita via telefonia celular, que tem aparelhos baratos para a soluo que oferece, embora apresente restries, como qualquer outra soluo, relacionadas rea de cobertura e ao custo da comunicao. Outra opo a comunicao via rdio. Trata-se de uma modalidade que pode ser implantada a um baixo custo, j que no h custo de comunicao envolvido, mas que requer regulamentao com a ANATEL (no Brasil). Com a possibilidade de rastrear veculos, a empresa pode saber onde se encontra o veculo que est prestando determinado servio e, fazendo um link com o sistema via web, colocar disposio do cliente a localizao da entrega.
Cdigo de barras
O sistema surgiu da ideia de se criar um mecanismo de entrada de dados mais rpido e eficiente, j que, com o passar do tempo, mais microcomputadores com um grande potencial em armazenamento e processamento de dados estavam sendo fabricados. A leitura de cdigo de barras exige que sejam utilizados alguns aparelhos especficos, adotados conforme a necessidade da empresa. Alguns desses aparelhos so os leitores (caneta tica, slot reader, leitor CCD, pistola laser, scanner omnidirecional, leitor automtico de documentos), os decodificadores (decodificador para teclado, decodificador para interface serial e decodificador para joystick) e as impressoras especiais (software para impresso e impressoras profissionais). As impressoras matriciais no tm funcionalidade para esse fim. As impressoras jato de tinta e laser no esto adaptadas para comportar rolos de etiquetas e papel contnuo. Por isso, foram desenvolvidas impressoras profissionais para impresso de cdigo de barras. Existe uma padronizao mundial para a leitura de cdigo de barras. Para cada produto ou objetivo da identificao existe um tipo de cdigo. Por exemplo: O EAN 13, EAN 8 e UPC so utilizados na unidade de consumo, ou seja, na embalagem do produto que o consumidor final est comprando. Exemplo: 1 litro de leite em caixa O EAN/DUN 14 (SCC 14)/UCC/EAN 128 so utilizados nas caixas que embalam as vrias unidades desses produtos unitrios; um engradado contendo 12 litros de leite em caixa O UCC/EAN 128 so usados nos pallets dentro dos galpes de supermercados ou pelos distribuidores, que levam no cdigo de barras Identificadores de Aplicao AI. O cdigo de barras, comprovadamente, tem uma margem de erro menor que a coleta de dados feita manualmente, assim, a maneira mais eficaz de coletar dados em termos de velocidade da informao, facilidade de migrao para o sistema de controle de estoque e facilidade de adoo da prtica do VMI.

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EDI Electronic Data Interchange

O EDI um sistema que auxilia diretamente a rotina dos vendedores, agilizando o processo de comunicao com a empresa na transmisso de dados. O vendedor coleta a informao e transfere-as de forma on-line, evitando, assim, demora no input do pedido. Tambm pode consultar o estoque da empresa e informar ao cliente a disponibilidade da mercadoria. A implantao do sistema com sucesso pode trazer imensurveis benefcios para a empresa. Consegue-se, por exemplo, reduzir custos administrativos; reduzir o estoque e, considerando que estoque parado capital improdutivo, temos uma economia significativa em investimentos, dependendo da rea comercial da empresa; reduzir custos e desgastes com o
Unidade I
cliente em funo de itens faltantes, se a tecnologia permite transmisso de dados on-line temos a informao acurada e instantnea da posio de estoque. O sistema faz, ainda, com que o ndice de divergncias na entrega e no recebimento de mercadorias seja prximo de zero e permite o melhor gerenciamento das rotas de transporte. Toda essa tecnologia disposio do profissional de vendas faz com que ele se sinta mais valorizado e aumente sua produtividade, dedicando-se rea fim da empresa: as vendas. E to importante quanto aumentar as vendas agregar valor empresa tanto pela tecnologia de software e hardware envolvida quanto pelo corpo funcional.
VMI Vendor Managed Inventory

O VMI uma ferramenta muito importante, principalmente para a cadeia de suprimentos que pretende trabalhar ou que j trabalha com o JIT (Just-in-Time). O principal objetivo desta tcnica fazer com que o fornecedor, por meio de um sistema de EDI, verifique a real necessidade do produto, no momento certo e na quantidade certa. Trata-se de um recurso que tem uma maior funcionalidade para as empresas que possuem um grande nmero de fornecedores e um amplo mix de produtos. A integrao permite que se faa, de acordo com o forecast, uma mudana de planejamento de reabastecimento, pois a informao chega ao fornecedor em tempo real. O nvel de detalhamento tanto que, detectada a demanda de produto acabado, o software encarrega-se de traar planos para a produo, o planejamento de abastecimento e a distribuio para os depsitos.
ECR Efficient Consumer Response

O ECR no um sistema nem uma tcnica. Trata-se de um conjunto de prticas desenvolvidas em conjunto por fabricantes, distribuidores e varejistas com o objetivo de obter ganhos de eficincia nas atividades comerciais e operacionais entre as empresas, prestando, assim, um servio de qualidade ao consumidor final. As grandes redes de varejistas, como a Wall Mart, por exemplo, tm centenas de fornecedores e uma infinidade de produtos diferentes e precisam de uma cadeia de suprimentos totalmente integrada, para poder oferecer aos seus clientes o produto na prateleira. Isso exige que adotem algumas prticas de reengenharia de processos e benchmarking , utilizando-se, at mesmo, da tecnologia de informao. Para se pr em prtica a filosofia do ECR, preciso fazer o check outs nas sadas das mercadorias das lojas (PVs) e ter o controle do estoque no fornecedor. Como o volume de produtos muito grande, tanto o fornecedor quanto o varejista precisam utilizar uma coleta de informao que seja acurada e rpida, tendo sua disposio o cdigo de barras. E, para o controle do estoque do ponto de venda, feita pelo fornecedor, usada a ferramenta de VMI, com transmisso de dados via EDI, em que temos preciso e rapidez na operao. A cadeia produtiva ideal passa por alguns sistemas de informao em uma ordem lgica:
Dessa forma, podemos concluir que a vantagem competitiva baseada em sistemas integrados de gesto logstica ocorre com o entendimento da necessidade de aquisio de tecnologia de informao para integrao da cadeia produtiva, a fim de atender ao cliente final que , atualmente, a fonte de vantagem competitiva mais cobiada no mercado. Para isso, devem ser repensados e redesenhados os processos organizacionais. Toda a tecnologia que hoje est disposio da logstica empresarial capaz de gerar solues que satisfaam qualquer necessidade de mercado. Podemos linkar, por meio de um sistema integrado, ERP, o aplicativo de cdigo de barras, que migra informaes para um sistema de estoque que tem informaes atualizadas a qualquer tempo por meio de um outro aplicativo de EDI. Isso tudo pode estar
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disponvel para toda a cadeia de produo na intranet e na extranet, a fim de otimizar o processo em termos de eficincia de resposta ao cliente. Em face de todo o exposto, devemos ter conscincia de que o foco deve estar sempre nos negcios e no na tecnologia, que serve apenas como suporte tomada de decises de forma mais rpida e eficiente. Para isso, necessrio aliar o sistema de informaes logsticas ao sistema de informaes gerenciais, o que fundamental para a definio e para a operacionalizao do conceito de supply chain management. De um modo geral, o sucesso da implantao de sistemas logsticos nas empresas e as vantagens advindas de sua aplicao dependem do processo de amadurecimento empresarial. Assim, todo o processo logstico pode ser otimizado, permitindo maior eficcia nos processos internos e de comunicao com a cadeia de suprimentos. Lee e Whang (2002) indicam que o segredo est em utilizar as informaes e alavancar os recursos disponveis para coordenar aes, priorizando os fluxos de informaes. A palavra-chave passa a ser integrao empresarial para obteno de vantagem competitiva.

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Unidade I
Captulo 9 Logstica de Distribuio: Desafios a Superar
O conceito de distribuio bastante abrangente, incluindo tanto os vrios caminhos que o produto segue do produtor ao consumidor como, tambm, as decises de transporte, armazenagem, localizao de depsitos, filiais, estoques, processamento de pedidos etc. Em suma, inclui todas as atividades relacionadas com a transferncia fsica do produto aos clientes. (LAS CASAS, 2005).
Canais de distribuio
De acordo com Lima Filho (1978), canal de distribuio a combinao de instituies pelas quais o vendedor vende produtos ao consumidor, ao usurio ou ao consumidor final. Os elementos que esto no processo de distribuio so os membros de um canal. O canal o caminho percorrido pelo produto para se transferir do produtor ao consumidor final. Um fabricante pode vender para um atacadista, que vender para um varejista, que vender, finalmente, para o consumidor final. A escolha de cada um desses caminhos se vincula totalmente administrao da empresa. Tanto a abrangncia quanto a importncia do estudo da distribuio vem aumentando. De um lado, porque os clientes tendem a ser cada vez mais exigentes; de outro, porque um sistema de distribuio bem organizado gera sinergias e resultados que podem se transformar em excelente vantagem competitiva. Contribuem, ainda, para o aumento da importncia desse estudo, as recentes e variadas maneiras de realizar a comercializao de bens e servios, que cresceram por fora do uso intensivo de variadas formas de comunicao e da tecnologia da informao. (DIAS et al., 2003, p. 126) A distribuio precisa ser extremamente flexvel para enfrentar as diversas demandas e restries que lhe sero impostas, sejam elas fsicas ou legais. A vantagem competitiva de uma empresa pode estar na forma de distribuir, na maneira com que faz o produto chegar rapidamente gndola, na qualidade do seu transporte e na eficincia de entrega de um material a um fabricante. BERTAGLIA, (2003, p. 170) e LAS CASAS (2005, p. 249) colocam que:
[...] em geral, a responsabilidade de decidir a respeito de distribuio do administrador de marketing, mas, de uma forma ou de outra, o gerente de vendas tambm estar envolvido, pois o departamento de vendas que distribui produtos, uma vez que estabelece um elo entre produtor e consumidor.
Na figura 6, podem-se observar os vrios canais de distribuio para produtos de consumo e para produtos industriais descritos por Las Casas (2005).
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Unidade I
Figura 6 Canais de distribuio para produtos de consumo e para produtos industriais Fonte: LAS CASAS (2005, p. 49)
Distribuio direta e indireta

De acordo com Dias et al. (2003), a distribuio pode ser direta ou indireta. A distribuio direta ocorre sem a participao de outra pessoa jurdica (para comprar e revender) e pode ser realizada por meio da venda pessoal ou por meio do marketing direto. A distribuio indireta utiliza, no fluxo dos produtos, as figuras do atacado e/ou varejo, podendo ser classificada em: intensiva, seletiva e exclusiva.
Distribuio intensiva
Neste caso, a empresa deseja fazer a distribuio de seus produtos para o maior nmero possvel de consumidores. o caso da distribuio de cigarros ou refrigerantes, encontrados em diversos pontos da cidade. Para fazer a distribuio intensiva, os fabricantes devem preocupar-se em distribuir seus produtos por canais mais longos. (LAS CASAS, 2005, p. 255)
Distribuio seletiva
Gesto de Servios Logsticos Conforme Dias et al. (2003, p. 217), a distribuio seletiva quando se leva em conta a imagem do produto:
A imagem do ponto de venda deve ser compatvel com a que se pretende fixar para o produto. Tambm quando preciso que o revendedor oferea alguns servios e/ou facilidades, como crdito, assistncia tcnica, qualidade dos vendedores etc. recomendvel que a empresa que opte por esse sistema respeite a rea geogrfica do revendedor selecionado [...] Esse tipo de distribuio recomendado principalmente para os bens de compra comparada de mdio e/ou alto valor unitrio e para alguns bens de especialidade de baixo valor unitrio.
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Distribuio exclusiva
A distribuio exclusiva quando h os fabricantes que escolhem seus revendedores e os autorizam a distribuir de forma exclusiva seus produtos. Aqueles que os fabricantes tiverem interesse em no popularizar podero ser distribudos desse modo. (LAS CASAS, 2005, p. 255)
Fatores que afetam as decises sobre os canais

Existem alguns fatores que afetam as decises sobre qual o canal de distribuio mais adequado para cada situao. De acordo com Las Casas (2005), estes fatores so: produto, que um dos principais influenciadores do canal de distribuio; intermedirios, dos quais os principais so os varejistas e os atacadistas, sendo por meio deles que, muitas vezes, um produto ser apresentado aos consumidores; mercado, pois um mercado concentrado pode determinar uma estratgia de vendas direta, devido facilidade de contactar os consumidores prximos; meio ambiente, em que as condies econmicas, a concorrncia, o congelamento dos preos, entre outros, so fatores que afetam a deciso sobre canais; empresa, pois apesar da importncia de todos os fatos mencionados, a condio da empresa que determina a forma como os produtos sero distribudos.
Vantagens do uso dos canais de distribuio

Uma das maiores vantagens do canal de distribuio o nvel de abrangncia de cobertura do mercado. (LAS CASAS, 2005, p. 255). O intermedirio aumenta o nvel de contatos, conforme se pode observar na figura 7.
Figura 7 Canais de distribuio com e sem uso de intermedirios Fonte: LAS CASAS (2005, p. 255)
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Unidade I
Las Casas (2005) afirma que os intermedirios justificam-se por realizar certas tarefas de marketing que so necessrias para venda de produtos ou servios: algum tem de faz-los, no importa quem. Por isso, ao nomear intermedirios, o fabricante transfere algumas de suas funes para outros. Segundo Coughlan et al. (2002), alm dos fatores mencionados, muitas vezes o fabricante no tem condies de realizar certos trabalhos, quer por incapacidade tcnica, quer por falta de relacionamento com os clientes de determinado mercado. Neste caso, o auxlio de intermedirios benfico. De acordo com Kotler (1980), poder ocorrer, tambm, reduo de custos, pois os intermedirios especializam-se nesta atividade. medida que os intermedirios se especializam, conseguem economias, devido a sua escala de operaes e seus conhecimentos, e o produtor poder ganhar pela transferncia de algumas funes de canal para eles. Os principais intermedirios, segundo Las Casas (2005), so os varejistas e os atacadistas. O sistema de distribuio faz parte de uma estratgia de longo prazo da empresa que visa a maximizar a utilidade de tempo, de lugar e de posse. Existem vrios tipos de estruturas alternativas de distribuio que as empresas podem adotar, como distribuio direta de produtor para varejista, de produtor para atacadista, de produtor para representantes, entre outros. Dessa forma, podemos observar que o processo de distribuio tem sido foco permanente das organizaes, uma vez que os custos nele existentes so elevados e as oportunidades so muitas. Observa-se, tambm, que os modelos de distribuio so discutidos, a fim de ser obtida a vantagem competitiva e de serem colocados os produtos, principalmente bens de consumo, ao alcance dos consumidores. Apesar de o sistema de distribuio ser planejado para operar a longo prazo, a empresa deve levar em considerao algumas mudanas que podem influenciar esse sistema, como a economia, a legislao, o mercado, o composto de produtos da empresa e o surgimento de novas tecnologias. Assim, conclui-se que as organizaes que querem obter sucesso no mercado competitivo global dependem extremamente do relacionamento que mantm com seus fornecedores para atender eficientemente demanda requerida pelos clientes. Dessa forma, o corpo gerencial dessas empresas precisa ter flexibilidade e agilidade para responder prontamente s mudanas. O entendimento da cadeia de abastecimento e de seus sub-processos fundamental para atingir os resultados esperados. Podemos ver com isso que distribuir uma funo dinmica bastante diversa, variando de produto para produto, de empresa para empresa, e que o gerenciamento da distribuio vai alm de meramente movimentar o produto de um determinado ponto a outro. uma atividade fundamental no servio, no custo e na qualidade desejados por consumidores e clientes. Entender a necessidade do cliente o fator principal para o sucesso da organizao e das solues que ela apresenta em forma de servio ou produto. A cadeia de abastecimento deve ser vista pelas organizaes como um processo integrado que permite obter vantagem competitiva no fornecimento de servios ou produtos para clientes e consumidores, independentemente do lugar onde eles estejam.

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Unidade II Qualidade na Prestao de Servios Logsticos

Captulo 10 Customer Service A Excelncia no Servio ao Cliente
Ao satisfazer, de forma sistemtica e consistente, as necessidades dos clientes, a Excelncia no Servio ao Cliente garante uma rendibilidade sustentada do negcio, equipando, simultaneamente, os colaboradores com competncias que lhe permitiro criar mais valor na empresa e sentirem-se mais realizados no desempenho das suas funes. No basta, contudo, formar os empregados para fornecerem um servio melhor. Os gestores devem, eles prprios, tornar-se especialistas em Servio ao Cliente, e aprender a orientar todos os colaboradores, fornecendo-lhes as ferramentas que garantiro o melhor resultado possvel. Sempre que precisa de determinado servio, o cliente cria certas expectativas a respeito, sendo que o nvel de qualidade do servio vai depender dessas expectativas. Portanto, a organizao deve sempre saber quais so as expectativas de seus clientes para poder atend-las e ficar na mente do cliente como prestadora de um servio de qualidade. Segundo Kotler, um servio qualquer ato ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangvel e no resulta na propriedade de nada. Sua produo pode ou no estar vinculada a um produto fsico. Toda empresa, de alguma forma, oferece servios. Mesmo que seja uma empresa predominantemente industrial, na hora em que estiver vendendo seus produtos ao consumidor ou revendedor, ela estar prestando um servio. Portanto, essa interao na hora de concretizar a venda, ser percebida como um servio de boa ou m qualidade. Um servio normalmente percebido de forma subjetiva, mais existem formas abstratas para dizer o que um servio. Geralmente, para descrever os servios, os cliente utilizam expresses como experincia, confiana, tato e segurana. Portanto, pode-se dizer que os servios so classificados como produtos intangveis. Entretanto, muitos servios incluem elementos bem tangveis, como, por exemplo, a comida de um restaurante e as peas de reposio utilizadas em uma oficina de automveis. A competncia de uma empresa se deve a uma excelente qualidade tcnica dos produtos. Esta costumava ser uma estratgia amplamente utilizada, especialmente para muitos fabricantes de bens industriais. Funciona bem em situaes em que a excelncia tcnica demonstrada pela empresa , por si s, de valor crtico para os clientes. Quanto mais a competncia tcnica entre os concorrentes crescer, menos poderosa se torna a estratgia de qualidade tcnica. medida que muitas empresas venham a oferecer uma soluo tcnica similar, a excelncia tcnica poder no ser mais um fator de diferenciao. a que entra a qualidade dos servios como uma estratgia competitiva, uma vez que, numa concorrncia entre duas empresas que fornecem um produto similar e com a mesma qualidade tcnica, ganhar mercado aquela que fornecer um servio de maior qualidade. Isso no significa que uma qualidade tcnica excelente seja menos importante do que antes, mas a empresa ter que oferecer muito mais do que isso. A aplicao de uma estratgia de servios implica que o principal foco do pensamento estratgico e da tomada de deciso do corpo gerencial so os servios. A qualidade de um servio conforme percebida pelos clientes tem duas dimenses: a dimenso do resultado tcnico (o qu) e a dimenso funcional ou relacionada a processo (como). Entretanto, alm do produto recebido, existe uma dimenso tambm muito importante na concepo total da qualidade percebida. Essa dimenso diz respeito s interaes entre o prestador de servios e o cliente. O cliente ser influenciado pela maneira como a qualidade tcnica, as consequncias
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Qualidade na Prestao de Servios Logsticos
Unidade II
ou o resultado final de um processo so transferidos para ele a facilidade de acesso a um caixa automtico, a um restaurante, a aparncia e o comportamento dos garons ou balconistas de uma loja. Como a percepo da qualidade tem relao direta com as expectativas do cliente, as empresas devem sempre pesquisar o que seus clientes querem e quais so as suas expectativas com relao ao produto. Dessa forma, cada empresa oferece um tipo de servio. E cada tipo de servio deve estabelecer um padro de desempenho para medir a sua qualidade em servios. O padro indica o nvel em que a medida deve ser desempenhada para satisfazer as expectativas do cliente. Por exemplo, um banco pode considerar a cortesia como uma dimenso de qualidade em servios. Uma das medidas, no caso, seria responder telefonemas antes de um certo toque. E o padro de desempenho corresponde a essa medida: antes do terceiro toque. Uma vez estabelecidos os padres de desempenho, imprescindvel medir regularmente o desempenho real para compar-los. Medio e feedback so indispensveis para o sucesso de uma estratgia de servio, visando sua melhoria contnua. Existem tambm as reclamaes dos clientes, que se forem gerenciadas de uma forma correta, podem trazer um feedback muito importante para se usar na estratgia de qualidade de servios. Entretanto, devese tomar muito cuidado com essas reclamaes. Estudos realizados nos Estados Unidos com mais de 300 empresas concluem que os clientes que reclamam representam uma parcela muito pequena dos clientes insatisfeitos, entre 2% e 4%. A maioria no reclama, porque acha que no resolve. Toda vez que um funcionrio da empresa entra em contato com o cliente, ele inconscientemente avaliado, e esse contato ter relevncia na percepo do cliente em relao qualidade do servio. Portanto, os executivos das empresas tm de tomar muito cuidado com as pessoas contratadas que faro a linha de frente da empresa e trein-las de forma adequada. Todo e qualquer contato que a empresa far com o cliente muito importante. Os servios so a base para uma diferenciao eficaz entre empresas e, portanto, uma grande fonte de vantagem competitiva. Os pr-requisitos principais de uma estratgia de servios so a misso e a cultura. A misso um estado desejvel e tangvel de relaes empresa-cliente. Pode ser qualquer coisa, desde que seja uma afirmao responsvel e verdadeira. O importante que a misso seja capaz, pela sua clareza ou pelo desafio apresentado, de mobilizar positivamente todos os membros da organizao. Uma estratgia de servios precisa ser culturalmente consistente. A cultura, ou seja, o conjunto de usos e costumes das pessoas que integram a organizao, funciona como caixa de ressonncia da estratgia de servios. A cultura deve fazer com que todos os empregados da empresa assimilem e trabalhem de forma a cumprir a misso da empresa. Os administradores das organizaes devem estimular e ajudar o pessoal que executa e entrega o servio para que a ateno se mantenha voltada para o cliente. O pessoal da linha de frente deve ter uma concentrao muito forte para a necessidade do cliente em todos os momentos. Toda essa ateno faz com que o consumidor sinta que a qualidade do servio de alto nvel, o que o estimula a voltar mais vezes e a comprar mais. A conquista de novos clientes tem sido a base de toda estratgia de marketing no desejo de aumentar seus faturamentos e lucros. da natureza humana olhar alm de um negcio atual no sentido de expanso de lucros. Por isso, todos os esforos de marketing e capital so voltados para provveis clientes potenciais. Inconscientemente, assume-se que o apoio dos clientes atuais permanece. Seus valores para a empresa so esquecidos e esses atuais clientes so negligenciados. Geralmente so feitas pesquisas com o objetivo de mudar as caractersticas do produto para atrair novos clientes, dando como certa a contnua contribuio dos atuais clientes para o lucro da empresa. A organizao falha na manuteno desses clientes e, quando eles deixam de ser fiis, no se preocupam em saber o porqu. A partir da perspectiva do cliente, mais provvel que uma compra seja vista como o comeo de um relacionamento. O cliente sente o desejo ou a necessidade de um relacionamento mais duradouro com a organizao. Mas um relacionamento desse tipo muitas vezes vai contra o pensamento da organizao, que est orientada para vendas agressivas e que pode considerar o desfecho da venda o pice do relacionamento com o cliente, relaxando aps a concretizao da venda, contrariando a expectativa do cliente, que espera um pouco mais de ateno na fase ps-venda. Fazer marketing de relacionamento dar prioridade manuteno de clientes e no conquista. , portanto, uma estratgia de marketing a ser adotada ou no por uma empresa. trabalhar na percepo de cada cliente, fazendo-o acreditar que a empresa a melhor para ele, fazendo-o desejar ser e permanecer cliente. Quando bem feito, o cliente no v a empresa como mais uma opo, ele a tem como o seu fornecedor e, com isso, sente-se seguro, inclusive para recomendar os servios da empresa sem expor-se. Finalmente, a empresa que pretende levar adiante um projeto vencedor de marketing de Gesto de Servios Logsticos
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Unidade II
relacionamento precisa, antes, criar dentro de cada setor a cultura de marketing de relacionamento. O telemarketing tambm uma poderosa ferramenta do marketing de relacionamento; qualquer processo de negociao por meio do telefone. Tanto pequenas lojas quanto grandes redes sempre utilizaram variadas tcnicas para seduzir o cliente. O objetivo era atingir o maior nmero de pessoas com os melhores resultados. Mas com o passar dos anos, muita coisa mudou. As mdias de massa passaram a ter custos muito altos sem, no entanto, causar o efeito desejado. Desde ento, o telefone passou a ser uma opo barata de comunicao dirigida. Desse processo, nasceu o telemarketing, que hoje uma das principais ferramentas de marketing direto. Cada vez mais empresas utilizam o telemarketing, e no somente para vender. A comunicao dirigida permite o acompanhamento e o conhecimento de cada cliente, alm de medir os resultados de cada ao especfica. Trabalhando com operadores treinados e tendo a informtica como aliada, o telemarketing passou a ser mais rpido, eficiente e preciso. Assim, pode-se observar que a qualidade na gesto dos servios logsticos algo crucial em nosso mundo globalizado e, para que se busque otimiz-la cada vez mais, faz-se necessrio para a organizao o uso de ferramentas que auxiliem no melhoramento do servio logstico.
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Unidade II
Captulo 11 Ferramentas da Qualidade Total Aplicadas no Aperfeioamento do Servio Logstico
No mundo atual existe cada vez mais a importncia de medir a qualidade do servio prestado pelo sistema logstico, com o objetivo de identificar em que atributos o desempenho empresarial deixa a desejar e em que atributos ele est atendendo s expectativas dos clientes ou mesmo superando-as. Evidentemente este tipo de informao necessria, mas no suficiente. preciso agir sobre os atributos que no esto satisfazendo as expectativas dos clientes e, ao mesmo tempo, dispor de um sistema de acompanhamento do desempenho futuro, porque nada garante que um servio considerado satisfatrio continue assim ao longo do tempo. A variabilidade uma caracterstica intrnseca de qualquer servio e, em particular, do servio logstico. Cada um dos desempenhos sucessivos poder ser ligeiramente diferente, devido a uma srie de variveis controlveis e no controlveis pelo prestador do servio. Se essas variaes so mnimas, certamente no comprometero a qualidade do servio. Por exemplo, se 99,5% de todos os caminhes de entregas s lojas deixarem o Centro de Distribuio dentro dos dois minutos seguintes ao momento previsto da sada, esta uma variao que dificilmente preocupar o encarregado das entregas. Se, no entanto, este processo deixar de apresentar indicadores to satisfatrios, preciso agir para diagnosticar, controlar e melhorar o processo. Existe uma srie de mtodos estatsticos eficazes para a melhoria dos servios logsticos mediante a identificao e reduo das falhas existentes. Tais processos se caracterizam pelos principais mtodos estatsticos que podem ser aplicados na melhoria do servio logstico e que, no contexto dos programas de qualidade, passaram a ser conhecidos como Ferramentas da Qualidade Total. Sua utilizao deve ser entendida no contexto dos ciclos de atividade, no gerenciamento das incertezas e nos gaps existentes entre a qualidade de servio prestada pelo fornecedor e aquela percebida pelo cliente.
Ciclo de atividades, incertezas e gaps de servio

Um ciclo de atividades a unidade bsica de anlise e controle dos processos logsticos. Envolve no apenas atividades ou tarefas necessrias para servir ao cliente, mas tambm todos os processos decisrios e de troca de informaes entre os departamentos de marketing, Operaes e Logstica na empresa, tambm com seus clientes, fornecedores e prestadores de servio. Por meio dos ciclos de atividade possvel para uma empresa avaliar um processo logstico qualquer em termos de eficincia (produtividade no uso de recursos), de eficcia e de atendimento das metas. Entre os diversos ciclos de atividades que existem numa empresa, destaca-se o ciclo de atividades da distribuio fsica, que envolve atividades que vo desde a colocao do pedido pelo cliente no departamento de vendas at a entrega do produto ao cliente pela Logstica. Basicamente, nas empresas, estes ciclos so compostos pelas seguintes atividades. Transmisso do pedido para o fornecedor, seja via telefone, fax, EDI ou Internet. Processamento do pedido, por meio da verificao de sua disponibilidade em estoque, avaliao de prazos de entrega e checagem de crdito para o cliente. Carregamento, transporte e entrega ao cliente.

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Qualidade na Prestao de Servios Logsticos PROCESSAMENTO DO PEDIDO TRANSMISSO DO PEDIDO
Unidade II
CLIENTE
CARREGAMENTO DE VECULOS
TRANSPORTE
ENTREGA
Figura 1 Ciclo de atividades da distribuio fsica
Cabe destacar que este ciclo genrico, conforme ilustra acima, aplicvel a empresas de vrios segmentos da economia, sejam eles do setor industrial ou no. Por exemplo, uma pizzaria realizando entregas a domiclio ou um banco entregando tales de cheque nas residncias de seus clientes experimentam ciclos semelhantes ao descrito anteriormente. Na prtica, as diversas atividades do ciclo de atividades da distribuio fsica esto sujeitas a incertezas, seja pelo nvel de confiabilidade na operao ou por problemas de qualidade nas tarefas executadas. Em outras palavras, os tempos de transmisso, processamento e carregamento podem variar bastante ao redor de sua mdia ou padro, culminando com uma variao bastante acentuada no ciclo total da distribuio fsica. A figura 2 ilustra esse fenmeno.
Figura 2 Incertezas acumuladas no ciclo de atividades
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Unidade II
Neste cenrio de extrema variabilidade, percebe-se facilmente que o gerenciamento da incerteza um dos mais importantes desafios do gerente logstico. Tanto os atrasos quanto as antecipaes na execuo de cada uma dessas atividades do ciclo, relativamente aos seus padres, devem ser monitorados de modo a serem evitadas a deteriorao na qualidade do servio prestado. A ao da gerncia logstica deve se pautar por: garantir a consistncia do servio, por meio da reduo na variabilidade dos processos; reduzir a durao do ciclo de atividades ao mnimo possvel, por meio do aprimoramento dos processos. As atividades do ciclo recm-descrito encerram um conjunto de atributos de servio que so mais ou menos valorizados pelos clientes. o desempenho nesses atributos que determina uma melhor ou pior avaliao, por parte do cliente, da qualidade do servio. Assim, por exemplo, sob a perspectiva da distribuio fsica, alguns dos atributos de servio mais valorizados pelos clientes so a pontualidade na entrega, o percentual de pedidos completos e o nvel de disponibilidade de produto. com base na avaliao do cliente, portanto, que uma empresa identifica os gaps de servio, e vai, ento, trabalhar sobre os respectivos atributos, direcionando seus esforos para as atividades correspondentes. neste momento que as ferramentas da qualidade total demonstram sua utilidade. A busca da qualidade est intrinsecamente arraigada na sua inspeo, pois requer acompanhamento sobre todo o processo. Ela busca, por exemplo, uma pea, uma amostra ou um lote, para verificar se ele atende s especificaes da qualidade. Para a avaliao da qualidade, podem-se utilizar os modelos de qualidade in-line, on-line e off-line, determinando um conjunto de elementos bsicos de avaliao. Qualidade in-line aquela ligada diretamente ao processo produtivo. Ela prioriza correo de falhas, preveno de defeitos, reduo de custos, desperdcio, retrabalho, ou seja, procura a otimizao do processo. Qualidade on-line esforo que a empresa faz para sempre ter um produto dentro das especificaes do consumidor. A firma capta as modificaes de preferncia e, num menor tempo possvel, adapta o processo conforme a nova realidade. Conforme Soares (2001), esta forma acompanha o produto desde seu nascimento na forma de Qualidade de Projeto e durante todo seu ciclo de vida, ajustando permanentemente as suas caractersticas s exigncias do mercado. Qualidade off-line gerada por reas que no esto diretamente ligadas ao processo de produo, por exemplo: compras, vendas, marketing.
Ferramentas da qualidade total e sua aplicao na gesto de servios logsticos

As ferramentas da Gesto da Qualidade Total (GQT) aplicadas melhoria do servio logstico normalmente dividem-se em duas categorias: quanto ao grau de sofisticao: ferramentas bsicas ou ferramentas avanadas; quanto natureza de anlise: anlise de processo ou anlise estatstica.
Ferramentas bsicas Brainstorming Diagrama de causa e efeito Histogramas Anlise ABC (Pareto) Ferramentas avanadas Diagrama de fluxo de processo Grfico de controle Grficos XY
Anlise de processo Anlise estatstica
Figura 3 Principais ferramentas para melhoria de servio
Geralmente o processo de melhoria iniciado com ferramentas bsicas de anlise de processo, como o brainstorming e os diagramas de causa e efeito. Em seguida, so feitas quantificaes acerca da qualidade do servio prestado com base em ferramentas bsicas de anlise estatstica, como histogramas e anlise ABC (Pareto). Por fim, utilizam-se ferramentas avanadas de anlise de processo e anlise estatstica.
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Unidade II
Brainstorming
Tambm conhecida como tempestade de ideias, consiste numa ferramenta bastante til na elaborao de diagramas de causa e efeito. Isso porque permite gerar rapidamente um grande nmero de ideias acerca dos principais problemas associados m qualidade do servio logstico (efeitos) e de suas causas. Geralmente uma sesso de brainstorming conduzida em grupos de 5 a 10 pessoas, com o auxlio de flip-chart, onde so anotadas as ideias sugeridas pelos seus componentes. importante ressaltar que a criatividade no inibida nessas sesses, ou seja, um elemento do grupo em hiptese alguma critica a ideia levantada por algum outro membro.
Diagrama de causa e efeito

Outra ferramenta bsica de anlise de processo, visa a ilustrar esquematicamente a relao entre as causas potenciais e o efeito (problema) existente em um servio. Esta ferramenta tambm conhecida como diagrama de espinha de peixe, por seu formato, ou como diagrama de Ishikawa, em homenagem a Kaoru Ishikawa, um dos grandes pensadores da Qualidade Total no sculo XX.
Figura 4 Exemplo de diagramas de causa e efeito
HARDWARE Mquinas Equipamentos Materiais Instalaes
SOFWARE Mtodos Polticas Procedimentos Sistemas de Avaliao de Desempenho
PEOPLEWARE
AMBIENTE EXTERNO
Recursos Humanos Clientes Fornecedores Prestadores de servios logsticos (transportadores, armazenadores etc.)
Figura 5 Principais categorias de causas
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Assim, as causas potenciais so levantadas em sesses de brainstorming. Normalmente quando analisado o ciclo de atividades da distribuio fsica, so percorridos quatro grupos principais de causas: hardware, software, peopleware e ambiente externo. A figura 5 contempla uma lista no exaustiva destas causas.
Unidade II
Uma vez levantadas as causas potenciais para a deficincia no servio, os tempos de execuo e atendimento em cada uma destas atividades devem ser mensurados e quantificados. Com isso, possvel validar as causas levantadas, mensurando sua variabilidade e caracterizando se o atendimento ao cliente est ou no sob controle. Geralmente, as empresas podem levantar esses tempos com base em duas fontes principais. Bancos de dados corporativos: empresas que so integradas por sistemas corporativos como SAP, BPCS e Oracle normalmente possuem em seus registros os horrios de incio e trmino de cada atividade. Auditorias internas: visam a mapear e detalhar as atividades do ciclo de distribuio fsica, sendo acompanhadas de cronometragem. Mensurados os vrios tempos referentes s atividades do ciclo de distribuio fsica, so aplicadas ferramentas de anlise estatstica, no sentido de quantificar a variabilidade e caracteriz-la como sob controle ou no.
Histogramas
O histograma um grfico obtido com base na distribuio de frequncias de um dado evento. Assim, por exemplo, se o evento considerado for o tempo total de atendimento ao cliente, o histograma nos diz quantas vezes na amostra coletada este tempo esteve entre 0 a 24 horas, 24 a 48 horas, e assim sucessivamente. Com isso, possvel avaliar como o nmero de ocorrncias de um determinado evento varia com a intensidade dele. A figura 6 exemplifica um histograma, referente ao tempo de permanncia para carregamento de veculos em uma fbrica.
Tempo de carregamento 01:00 02:00 03:00 04:00 05:00 06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 Nmero de ocorrncias 10 25 35 45 48 37 23 7 3 4 1 1 0 0 3 2 1 1
Figura 6 Exemplo de histograma com tempos de carregamento de veculos
Percebe-se, claramente, que h um forte indcio de que a atividade de carregamento esteja fora de controle porque: o histograma apresenta uma elevada amplitude, ou seja, h uma grande diferena entre o maior e o menor tempo verificado; h uma queda abrupta direita, no grfico, indicando descontinuidade na amostra coletada.
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Unidade II
Anlise ABC (pareto) ou curva do 80/20

Esta anlise tem como ponto de partida as causas levantadas no brainstorming, alm de possuir processo de construo e elaborao semelhante aos dos histogramas. A diferena que, ao invs de avaliar a distribuio de frequncias do efeito principal, a anlise ABC permite identificar como se distribuem as causas que contribuem para este efeito principal. Assim possvel avaliar: o pequeno nmero de causas responsvel pelo maior nmero de vezes em que h deteriorao na qualidade do servio (poucas, mais vitais); o grande nmero de causas responsvel pelo menor nmero de vezes que o problema ocorre (muitas, mais triviais). A anlise ABC tambm pode ser aplicada na interpretao de histogramas. Ao calcular a distribuio de frequncias acumuladas de um dado evento, possvel, por exemplo, responder a questes do tipo: qual o percentual de clientes atendidos em at 24 horas? quantos clientes so atendidos em mais de 72 horas? Em diversas empresas, como a Federal Express, o controle e a especificao das polticas de servio em programas de entrega rpida so baseados em anlises dessa natureza. O exemplo a seguir mostra a teoria da curva ABC. GRFICO DE CONTROLE DO PROCESSO DE CARREGAMENTO
Lista A B C D E F G H I J TOTAL Valores 8000 12000 1800 3000 40000 5700 100000 3500 20000 6000 200000 Lista Decrescente G E I B A J F H D C Ordem Decrescente 100000 40000 20000 12000 8000 6000 5700 3500 3000 1800 % Total 50,000000 20,000000 10,000000 6,000000 4,000000 3,000000 2,850000 1,750000 1,500000 0,900000 100,000000 % Acumulado 50,000 70,000 80,000 86,000 90,000 93,000 95,850 97,600 99,100 100,000
Figura 7 Curva ABC de Pareto
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Unidade II
Diagramas de fluxo de processo

uma ferramenta avanada de anlise de processo, pois esquematiza a sequncia de atividades e decises de um ciclo de atividades. Alm de visualizar onde esto as causas levantadas nos diagramas de causa e efeito, esta ferramenta possui vrias aplicaes: facilita o entendimento do processo; ajuda na identificao de oportunidades para melhoria, ou seja, de gargalos e redundncias que no agregam valor para o cliente; auxilia no desenvolvimento, na descrio e na documentao de melhorias.
OPERAO TRANSPORTE ESPERA DECISO ARMAZENAGEM Figura 8 Simbologia comumente adotada na representao de diagramas de fluxo de processo Elemento Descrio Representao de uma atividade no processo da rea de negcio Estrutura de deciso Fluxo do negcio entre as reas
Limites de responsabilidades
Figura 9 Elementos grficos para o diagrama de fluxo de processo das reas de negcio

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A figura 8 ilustra a simbologia normalmente utilizada para representar as diversas etapas de um processo, ao passo que a figura 9 representa alguns elementos grficos do diagrama de fluxo de processo das reas de negcio. Ao analisar diagramas de fluxo de processo, o tomador de deciso deve direcionar sua ateno para atividades como esperas, conferncias e movimentaes internas, que normalmente so de pouco valor para o cliente final e s adicionam custo operao.
Grfico de controle de processos

O grfico de controle de processos uma ferramenta avanada de anlise estatstica, mas nem por isso complexa. O grfico de controle monitora o grau de variabilidade de uma atividade, auxiliando na identificao de tendncias que indicam se ela est ou no sob controle. Por meio do clculo de trs parmetros LC (Linha Central de Controle), LSC (Limite Superior de Controle) e LIC (Limite Inferior de Controle), definido um grfico de controle, de modo a viabilizar o monitoramento contnuo de uma atividade ao longo do tempo. A figura 10 apresenta o aspecto bsico de um grfico
Unidade II
de controle, considerando como exemplo a varivel tempo de carregamento de um veculo. Um processo ou uma atividade dito sob controle quando nenhuma medio se encontrar acima do LSC ou abaixo do LIC. So apresentados, a seguir, por meio de exemplo, os passos principais para a construo de um grfico de controle com a determinao dos parmetros LC, LSC e LIC. GRFICO DE CONTROLE DO PROCESSO DE CARREGAMENTO
Figura 10 Aspecto bsico de um grfico de controle
Para ilustrar a construo do grfico, suponha que ao longo de 10 dias tenha sido selecionada uma amostra (n) de 5 tempos de carregamento para estudar a variabilidade deste processo. A amostra coletada apresentada na figura 11.
Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 02:48 09:57 01:48 02:22 09:56 03:01 02:57 04:51 03:23 04:15 Carregamentos selecionados 05:51 07:30 04:22 03:46 07:00 06:49 04:40 05:25 03:45 01:17 01:24 06:09 04:39 03:17 05:09 04:56 03:03 05:01 03:12 05:31 03:12 05:14 06:19 09:44 11:58 15:30 04:05 07:40 02:09 06:29 06:54 06:08 04:25 04:29 09:15 04:39 05:27 09:00 04:01 06:20
Figura 11 Amostra de 5 tempos de carregamento coletada ao longo de 10 dias de operao
Passo 1: Determinar a Linha Central (LC) de Controle Se o processo atual suposto sob controle, a Linha Central de Controle a mdia dos tempos mdios de carregamento verificados para cada um dos 10 dias de operao. Neste exemplo, conforme ilustra a figura 12, LC = 5:25. Caso o processo seja considerado fora de controle, este valor pode no ser um bom ponto de partida. Nesse caso, se h uma
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meta anterior para a varivel em questo, este o valor indicado. Por exemplo, se a empresa tivesse como meta um tempo mdio de carregamento de 5 horas, ento o valor LC = 5:00 deveria ser o empregado.
Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 02:48 09:57 01:48 02:22 09:56 03:01 02:57 04:51 03:23 04:15 Carregamentos selecionados 05:51 07:30 04:22 03:46 07:00 06:49 04:40 05:25 03:45 01:17 01:24 06:09 04:39 03:17 05:09 04:56 03:03 05:01 03:12 05:31 03:12 05:14 06:19 09:44 11:58 15:30 04:05 07:40 02:09 06:29 06:54 06:08 04:25 04:29 09:15 04:39 05:27 09:00 04:01 06:20 Mdia 4:01 6:59 4:18 4:43 8:39 6:59 4:02 6:23 3:18 4:46 5:25
Mdia das Mdias(LC) Figura 12 Clculo de LC
Passo 2: Determinar a Amplitude Mdia (R) A Amplitude Mdia (R) a mdia das diferenas entre o tempo mximo e o tempo mnimo de carregamento verificados para cada um dos 10 dias. Neste exemplo, conforme ilustra a figura 13, R = 5:30.
Dia 1 2 3 4 5 6 02:48 09:57 01:48 02:22 09:56 03:01 02:57 04:51 03:23 04:15 Carregamentos selecionados 05:51 07:30 04:22 03:46 07:00 06:49 04:40 05:25 03:45 01:17 01:24 06:09 04:39 03:17 05:09 04:56 03:03 05:01 03:12 05:31 03:12 05:14 06:19 09:44 11:58 15:30 04:05 07:40 02:09 06:29 06:54 06:08 04:25 04:29 09:15 04:39 05:27 09:00 04:01 06:20 Mdia 4:01 6:59 4:18 4:43 8:39 6:59 4:02 6:23 3:18 4:46 5:25 Mximo 06:54 09:57 06:19 09:44 11:58 15:30 05:27 09:00 04:01 06:29 Mmino 01:24 05:14 01:48 02:22 05:09 03:01 02:57 04:51 02:09 01:17 Amplitude 05:30 04:43 04:31 07:22 06:49 12:29 02:30 04:09 01:52 05:12 05:30
7 8 9 10
Mdia das Mdias (LC)
Mdia Amplitude (R)
Figura 13 Clculo da amplitude mdia
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Passo 3: Estimar o Desvio-Padro (R/d) O Desvio-Padro uma estimativa da variabilidade da atividade, podendo ser obtida com base na amplitude mdia e no coeficiente d, funo do tamanho da amostra coletada dia aps dia. Este coeficiente d facilmente obtido em livros de controle estatstico de processo. A figura 14 reproduz uma tabela que indica diversos valores de d para tamanhos de amostra que vo de 2 at 10 elementos coletados. Em nosso caso, como o tamanho da amostra (n) igual a 5, d = 2,326. Dessa forma: R/d = 5:30/2,326 = 2:22
n 2 3 4 5 6 7 8 9 10 d 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078
Figura 14 Relao entre d e o tamanho da amostra coletada (n)
Passo 4: Determinar os Limites Superior e Inferior de Controle para 3 Desvios Com esses parmetros calculados, basta aplicar as duas frmulas para clculo do LSC e LIC.
LSC LC 3 LIC LC 3 R LSC 5 : 25 3* 2 : 22 5 d n LSC 8 : 35
R LIC 5 : 25 3* 2 : 22 5 d n LIC 2 :14
Temos, portanto, que, se o tempo mdio de carregamento em qualquer dia estiver entre 2:14 e 8:35 de durao, a atividade estar sob controle. A figura 15 uma reproduo da figura 10, agora com os parmetros LC, LSC e LIC j representados. Podemos observar que algo fora de controle aconteceu no 5o dia de medies, mais uma vez supondo que o processo era considerado sob controle. Convidamos o leitor a refazer este grfico, considerando como LC = 5:00 o valor desejado para o tempo mdio de carregamento. A utilidade deste grfico , a partir de agora, verificar se o processo estar ou no fora de controle. Os limites de controle esto estabelecidos de modo que, se em algum momento os tempos medidos estiverem fora dos limites de controle, porque alguma coisa est errada. GRFICO DE CONTROLE DO PROCESSO DE CARREGAMENTO
Figura 15 Grfico de controle com os parmetros LC, LSC, LIC
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Uma questo importante a seguinte: observe que, com esse grfico, o processo ser considerado sob controle, se o tempo de carregamento se situar entre 2:14 e 8:35. Pode parecer uma tolerncia muito grande, sugerindo que os parmetros de partida j indicavam um processo fora de controle. Se o encarregado do controle comear a agir no sentido de reduzir a variabilidade do processo, isso ter implicao direta na reduo do valor R, que um fator importante no clculo de LSC e LIC. Assim, com o tempo, o encarregado do controle, na medida em que reduza a variabilidade, reduzir o valor de R e, com isso, os valores de LSC e LIC estaro mais prximos de LC, tornando o controle menos tolerante. Se, tambm como o tempo, o carregamento comear a ser feito em menos tempo, o responsvel pelo controle pode mudar seu valor de LC e passar a trabalhar com outro grfico de controle. Tambm relevante observar que nem todo grfico de controle trabalha com limite superior e inferior. Tudo vai depender da varivel em estudo. No exemplo dado, um tempo de carregamento superior ao valor do LSC pode significar uma anormalidade, algo indesejado. J um valor inferior ao LIC pode no significar nada. Como toda ferramenta de controle, ela existe para auxiliar quem controla e deve ser usada adequadamente de modo a evitar disfunes. Finalmente, cabe dizer que um grfico de controle uma ferramenta neutra. Serve para identificar e descrever uma situao de forma muito objetiva. No deve ser considerado como uma frmula para decidir a quem culpar por um problema. Seu objetivo mostrar a todos que trabalham no processo como ele est se desenvolvendo e lhes informar rapidamente a ocorrncia de alguma anomalia. Isso cria no grupo uma conscincia de alerta e o interesse em resolver o problema, tendo ele sido ocasionado por uma falha de equipamento, um erro humano ou por algum fator externo ao sistema. Tambm sensibiliza a direo da empresa para proporcionar toda a assistncia necessria, de modo a manter o processo sob controle.

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Unidade II
Captulo 12 Fidelizao de Clientes Medindo, Gerenciando e Criando Valor
Se clientes satisfeitos so a alma de qualquer negcio bem-sucedido, clientes fiis so essenciais para a sustentao da liderana no negcio. Mas como uma empresa evolui de clientes meramente satisfeitos para clientes absolutamente fiis? Muitas empresas acreditam que fornecer produtos e servios continuamente melhorados, a preos competitivos, seja o suficiente. Outras vo mais alm, proporcionando programas de benefcios para usurios frequentes e descontos preferenciais. Mas nada disso aumenta significativamente a fidelidade do cliente a longo prazo. Por qu? Porque a maioria desses enfoques no est centrada no cliente individual e na sua definio individual de valor. Em vez disso, tratam os clientes como uma grande massa sem muita diferenciao. A chave para a fidelidade em longo prazo expandir valor para o cliente com base na sua definio individual de valor. Essa definio pode variar muito de um cliente (por exemplo, descontos no preo) para outro (por exemplo, ateno pessoal) e, ainda, para outro (por exemplo, acesso a informaes). Dessa forma, as empresas bem-sucedidas em manter altos nveis de fidelizao de clientes nos apresentam algumas consideraes importantes sobre a fidelizao de clientes. Um bom produto ou servio ser sempre a base para o desenvolvimento da fidelidade do cliente. Sem ele, nenhum programa para fortalecer o relacionamento de uma empresa com seus clientes ser bem-sucedido. As empresas devem desenvolver produtos e servios personalizados de acordo com o que os clientes individuais querem e no de acordo com o que as empresas esto atualmente preparadas para oferecer ou de acordo com aquilo que acham que os clientes querem. Desenvolver a fidelidade do cliente deve ser um compromisso de toda a empresa. Todas as atividades da organizao devem servir ao objetivo de criar valor para o cliente. Reunir informaes sobre os clientes no tudo. Por mais sofisticada que seja, a tecnologia da informao simplesmente um instrumento para melhorar a qualidade do produto e do servio para atender s necessidades individuais dos clientes. O impacto econmico do foco de uma empresa na fidelidade do cliente torna-se evidente apenas aps um longo perodo de tempo. Portanto, a avaliao a longo prazo do comportamento do cliente essencial para se compreender o retorno sobre o investimento em iniciativas de fidelizao. Sem avaliao, uma empresa pode perder prematuramente o seu foco na fidelidade do cliente. Nunca perca de vista as atividades dos seus concorrentes. No entanto, temos que ter em mente que o processo de fidelizao de clientes algo crucial nos dias atuais, pois, devido globalizao, as empresas esto vidas por clientes, e uma das formas de conseguir a fidelizao deles mudando o foco dos processos de venda e de contato com os clientes no ato da venda e, principalmente, no processo do ps-venda. Assim, podemos pensar na seguinte frase: Ser fiel ser digno de f; ser leal a seus compromissos; que no falha, seguro. Diante desses significados, correto dizer que seus clientes so fiis? Que so leais sua marca? Que no falharo e seguramente continuaro fazendo negcios com sua empresa? Na maior parte das vezes, a resposta no. O objetivo da fidelizao reter os clientes, evitando que migrem para a concorrncia, e aumentar o valor dos negcios que eles proporcionam. As empresas desejam clientes fiis para obter vantagens financeiras. J nos relacionamentos pessoais, a fidelidade est diretamente ligada a vantagens emocionais. Se somos leais a nossos amigos e companheiros, porque construmos relacionamentos baseados em emoes, por que no agir da mesma forma no relacionamento com
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Unidade II
nossos clientes, dos quais esperamos lealdade? Como nos relacionamentos pessoais, fidelidade no se compra, mas se conquista em longo prazo, por meio de atitudes que transmitam confiana, respeito, cuidado, ateno e carinho com o outro. Dessa maneira, a fidelizao um processo contnuo de conquista da lealdade, porque nenhum cliente fiel de vez em quando, nem para sempre. Mas, ento, faz-se a seguinte pergunta: por que fidelizar? Segundo Philip Kotler, conquistar novos clientes custa entre 5 a 7 vezes mais do que manter os j existentes. Ento, o esforo na reteno de clientes , antes de tudo, um investimento que ir garantir aumento das vendas e reduo das despesas. Clientes fiis so muito mais propensos a comprar por meio de mais de um canal telefone, loja, Internet etc. e tendem a consumir mais. E, quanto mais fiis, maior a vida til da carteira de clientes da empresa, menor o custo de recuperao de clientes e maior valor financeiro agregado marca. Clientes fiis reclamam quando tm uma experincia ruim, porque querem ver seu problema resolvido, acreditam na marca/empresa e querem melhor-la. J os clientes infiis vo embora sem o menor remorso e ainda falam mal da empresa. Segundo Kotler, 95% dos clientes insatisfeitos no reclamam, apenas deixam de comprar. Um cliente insatisfeito costuma contaminar outros 13, enquanto que um satisfeito influencia apenas 5. Quanto uma empresa pode estar deixando de ganhar? Alm da perda do cliente insatisfeito, h a perda de outros que so influenciados negativamente e o custo de recuperar esses clientes perdidos, se a empresa decidir investir nessa recuperao.
Buscando da satisfao a fidelidade dos clientes

Todo cliente espera sair satisfeito de uma transao comercial e tambm espera que a empresa esteja empenhada em satisfaz-lo. Mas ter um cliente satisfeito no garante sua fidelidade. O que influencia na satisfao dos clientes? Produtos e servios de qualidade, preo percebido como justo, condies de pagamento satisfatrias, cumprimento de prazos e compromissos assumidos pela empresa, disponibilidade dos produtos/servios, entrega adequada, escuta atenciosa, dilogo de compromisso, descontos e ofertas especiais e facilidade da compra. Mede-se a satisfao por meio da relao entre o que o cliente recebeu ou percebeu e o que esperava ter ou ver (percepo x expectativa). Se a percepo maior do que a expectativa, o cliente fica muito mais satisfeito do que esperava. Mas, se for menor, frustrase e no registra positivamente a experincia. Como as expectativas dos clientes aumentam com o tempo, eles tendem a no mais se satisfazer, se a empresa no conseguir acompanhar as mudanas de suas necessidades e desejos, o que demanda tempo e investimento. A satisfao pode ser obtida em uma nica transao, mas a fidelidade s se conquista a longo prazo. Nada garante que um cliente satisfeito recusar as ofertas da concorrncia. J um cliente fiel pensar duas vezes antes de trair. A tnue linha que separa a satisfao total da fidelidade deve ser coberta por um escudo de confiana. Somente por meio de uma relao de confiana entre clientes e empresa, podem-se criar barreiras para a ao da concorrncia. As pessoas confiam em quem os respeita, os ouve e os surpreende. E so fiis quando e enquanto confiam. Mas, como tornar fiis os clientes satisfeitos? Os clientes precisam ser identificados, porque no se estabelece uma relao com quem no se conhece. A partir da, aprender sobre eles, suas necessidades e seus desejos, utilizando essas informaes para estreitar o relacionamento e conhec-los cada vez mais. Isso d empresa um diferencial e cria barreiras de confiana, tornando inconveniente a migrao para um concorrente, porque o novo relacionamento comearia do zero, sem nenhum conhecimento de ambas as partes. Em longo prazo (no se esquea de que fidelidade mede-se em longo prazo), a nica garantia a dor da mudana: o custo da migrao, a inconvenincia de mudar. A grande vantagem competitiva que sua empresa possui o conhecimento de seus clientes. Todo o resto a concorrncia pode oferecer a qualquer momento. Algumas questes-chave expostas a seguir, nortearo o longo caminho da busca pela fidelidade de clientes: Como a sua empresa poderia identificar os seus melhores clientes? Qual o principal valor do produto ou servio de sua empresa para o cliente?

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Unidade II
Que outras opes os seus clientes tm, dentro e fora do seu setor, para obter este valor? Quais deveriam ser os limites de seus servios? Quais so as oportunidades de que sua organizao dispe para captar informaes sobre seus clientes? Como a sua organizao poderia usar essas informaes para fornecer produtos e servios melhores, talhados para as necessidades individuais do cliente? Que inconvenientes o cliente tem ao fazer negcios com a sua empresa? Quais medidas a sua organizao poderia tomar para comear a reduzir os inconvenientes e expandir o valor? A partir das respostas a essas perguntas, voc poder iniciar o processo de conduzir sua organizao a tornar a fidelizao de clientes parte integrante de sua misso.
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Captulo 13 Gesto da Capacidade e da Demanda em Servios Logsticos
Conceito e gesto da capacidade

Entre os atributos do servio logstico consistentemente apontados como os mais valorizados pelos clientes, esto os seguintes. Disponibilidade: a habilidade de atender aos pedidos dos clientes em um tempo determinado. Entregas no prazo: a habilidade de fornecer os produtos no prazo acordado, com pequena variabilidade. Comunicaes: a habilidade de dar informaes rpidas e relevantes a qualquer dvida do cliente. Servio ps-venda: a habilidade de resolver os problemas que o cliente possa vir a ter com o produto adquirido. Para atender a esses atributos, o prestador do servio precisa ter capacidade, sendo esta o potencial produtivo de um processo. Como exemplos de medidas de capacidade, podemos citar: o nmero de entregas que podem ser feitas em um dia, o nmero de pedidos que podem ser processados em uma hora ou o nmero de atendimentos que um tcnico pode fazer em uma semana. A capacidade fica determinada pelos recursos de que o sistema dispe para desempenhar suas atividades. Espao para armazenagem, veculos de entrega, investimento em estoque, tcnicos para dar assistncia aos clientes etc. so exemplos de recursos que determinam a capacidade de prestao do servio logstico. A gesto da capacidade em um sistema prestador de servios um dos principais desafios gerenciais. Para muitos especialistas em temas de servios, a forma como a capacidade gestionada pode determinar se um negcio rentvel ou no. Isso porque o dimensionamento da capacidade afeta o desempenho da empresa, pois tem impacto nos investimentos e nos custos operacionais. Em funo de certas caractersticas dos servios, a capacidade perecvel, no pode ser estocada. Um assento vazio em um avio, uma vez encerrado o check-in do voo, no pode ser estocado para um dia em que a demanda por aquele voo supera a oferta de assentos. Um tcnico que apenas tem duas visitas programadas para um dia no pode estocar suas horas ociosas para um outro dia em que o nmero de solicitaes de servio supere sua capacidade de atendimento. Assim, existe uma grande complexidade no gerenciamento da capacidade, sendo esta uma tarefa que procura equilibrar o dimensionamento de recursos investimentos em instalaes, equipamentos, pessoas etc. com o comportamento da demanda variabilidade, sazonalidade, expectativas dos clientes. possvel que o prestador de servio experimente perodos de ociosidade em alguns ou todos os seus recursos e perodos de falta de capacidade de atendimento, gerando insatisfao dos clientes, m percepo sobre a qualidade do servio, vendas perdidas etc. O equilbrio perfeito entre oferta e demanda quase nunca alcanado. Um exemplo de uma situao ocorrida no Brasil, em abril de 2001 comprova a complexidade da questo: por meio da televiso e dos jornais, o Brasil acompanhou um srio problema de capacidade de um servio logstico. A super safra de soja e milho provocou engarrafamentos de at 100km nas estradas do Paran. Uma fila de mais de 4.000 caminhes congestionou os acessos ao porto de Paranagu, cuja capacidade de processamento era de 500 caminhes por dia. Caminhes parados durante dias, motoristas irritados, tempo e dinheiro perdidos por muita gente foi o saldo de uma situao indesejvel para todas as partes envolvidas. Como declarou um diretor do porto, nenhum porto pode ser dimensionado pelo pico da demanda. Solues como o descarregamento em armazns foi a maneira encontrada para liberar os caminhes. Dessa forma, o objetivo da gesto da capacidade de apresentar estratgias disponveis para gestionar a capacidade em servios e alguns mecanismos para, no curto prazo, tentar aproximar capacidade e demanda, reduzindo as situaes de excesso ou de falta de capacidade.

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Unidade II
Estratgias para a gesto da capacidade em servios

Basicamente, existem duas estratgias para gesto da capacidade em servios. A primeira consiste em perseguir a demanda, ou seja, se a demanda sobe, a capacidade sobe; se a demanda diminui, a capacidade tambm diminui. Assim, trata-se de uma estratgia apropriada para servios em que a sazonalidade acentuada ou a flutuao da demanda muita intensa e imprevisvel. Sua adoo indicada em processos intensivos, quando h mo de obra abundante e pouco especializada e quando os investimentos em recursos fsicos so mnimos. A segunda estratgia consiste em fixar a capacidade em um nvel capaz de atender a um determinado percentual da demanda mxima esperada. a estratgia de nvel de servio. Para o processo de deciso sobre o percentual, deve-se levar em conta o tipo de servio, o quanto os clientes esto dispostos a pagar pela disponibilidade, o quanto significa a falta de capacidade e o custo da ociosidade dos recursos quando a demanda inferior ao nvel de capacidade fixado. Por exemplo, uma empresa preparada para atender em 24 horas todos os pedidos que chegarem at as 18 horas do dia anterior necessita de uma capacidade superior a uma outra que diz que atende em 24 horas apenas os pedidos provenientes de determinada rea geogrfica. Certamente a primeira empresa dispe de mais recursos, sejam eles pessoas, veculos ou tecnologia. Seu custo estrutural provavelmente deve ser maior, mas talvez isso lhe d a possibilidade de atender clientes mais exigentes, dispostos a pagar pela disponibilidade do servio. Dessa forma, como todo servio constitudo de processos, possvel que para determinado processo seja indicada a utilizao da estratgia de acompanhamento da demanda e, para outro, o mais vivel seja fixar a capacidade. As duas estratgias tm vantagens e desvantagens e o gerente esclarecido procurar, em quase todos os casos, afastar-se dos dois extremos. A figura 16 ilustra graficamente as duas estratgias bsicas para gestionar a capacidade em servios.
Figura 16 Estratgias bsicas para gesto da capacidade em servios
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No caso de servios logsticos, a estratgia de acompanhamento da demanda tem limitaes evidentes. No economicamente vivel estar continuamente investindo e desinvestindo em instalaes, equipamentos, pessoal etc. Assim, a estratgia de nvel de servio a mais indicada e o problema consiste, ento, em decidir que percentual da demanda mxima esperada a empresa quer atender. Se a deciso ter capacidade para atender o pico da demanda, isso significa assumir os custos de ociosidade nos perodos de demanda normal. Tal opo pode ser justificada quando as margens obtidas por ocasio da demanda mxima compensam o custo da baixa utilizao nos perodos normais. Por outro lado, uma deciso por um nvel de servio inferior a 100% tambm pode ser sbia: a empresa assume que estar preparada para atender totalidade da demanda mais caro do que atender ao percentual excedente sobre o nvel decidido.
Unidade II
Dessa forma, em nenhum dos casos, a empresa est isenta de tentar resolver os dois problemas potenciais. No primeiro caso, o da ociosidade, nos perodos em que a demanda normal e, no segundo, o fato de no atender demanda superior capacidade decidida.
Trabalhando a capacidade
O gerente de um servio tem mais poder para trabalhar a oferta do que a demanda. Assim, a oferta fica dimensionada a partir dos recursos da empresa e, obviamente, tais recursos so variveis controlveis pela gerncia. Servios mveis/distribuir a capacidade em locais especiais: a flexibilidade de locao pode aumentar a utilizao das instalaes, alocando dinamicamente o fornecimento dos servios mais perto da demanda potencial. til quando a demanda varia geograficamente por um perodo de tempo. As ambulncias de determinados planos de sade esto presentes em eventos esportivos, por exemplo, e fornecem servios emergenciais para quaisquer pessoas que passem mal, sejam ou no associadas. Compartilhamento de capacidade, inclusive com competidores: quando necessrio investir em equipamentos caros cuja capacidade superior necessidade, pode-se pensar em compartilhar seu uso com outras empresas que passam por situao semelhante. Trata-se de uma prtica comum, por exemplo, entre empresas de aviao que compartilham assentos em determinados voos, pessoal e equipamentos de terra (escadas, transportadores de bagagens etc.) em aeroportos em que operam com pequena frequncia. Tecnologia para economizar tempo: pode aumentar significativamente a eficincia das instalaes e aumentar a capacidade do sistema. Os cdigos de barras e suas mltiplas aplicaes constituem um bom exemplo de economia de tempo em operaes de armazenagem. J nas operaes de transporte, os softwares de roteirizao so um timo auxlio na otimizao dos tempos de entrega, ao programar eficientemente a coleta e entrega de encomendas. Uma empresa que utiliza muito bem a tecnologia para ganhar tempo a Federal Express, que dispe de scanners, terminais de computadores e sistemas de informao on-line para otimizar suas operaes. Pr-Processamento de pedidos: a natureza de alguns servios permite a execuo de certas tarefas antes que o servio seja realmente executado. Essas etapas pr-processadas constituem um buffer para enfrentar as horas de pico. A possibilidade do pr-processamento est altamente correlacionada com o grau de padronizao dos produtos e processos. Muitas empresas de servio usam o pr-processamento da informao para reduzir o tempo de servio. Exemplos conhecidos so os de restaurantes delivery ou companhias de radiotxi que, unicamente com o nmero do telefone do cliente, j sabem o endereo, o pedido mais comum ou o roteiro que o cliente faz com maior frequncia, agilizando o atendimento e aumentando a capacidade da operao. Padronizao das operaes em determinados perodos, inclusive eliminando certas atividades: se a capacidade escassa em alguns perodos, fazer um estudo das atividades que mais consomem capacidade e verificar oportunidades de padroniz-las. Algumas, inclusive, podem ser temporariamente eliminadas. Empresas que vendem poucos produtos altamente padronizados tm vantagem, porque isso aumenta a eficincia de suas instalaes de servio. A padronizao permite uma previso de demanda mais precisa, minimizando um dos complicadores do gerenciamento da capacidade. A concentrao dos esforos apenas nas tarefas essenciais para a prestao do servio, deixando as tarefas de apoio ou menos importantes para horas de demanda reduzida, outra forma de aumentar a oferta. Aumento do quadro de funcionrios e/ou emprego de mo de obra em tempo parcial: aumentar o quadro de funcionrios para acomodar o pico de demanda uma alternativa til em alguns tipos de operaes de servios. Muitas empresas contratam mo de obra temporria para enfrentar a alta demanda nos ltimos meses do ano. O ciclo do pico de demanda varia de acordo com o tipo de negcio e que pode corresponder

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a certas horas do dia, certos dias da semana, certas semanas do ms ou certos meses do ano. A utilizao de mo de obra em tempo parcial pode ser uma opo quando os picos de demanda ocorrem de uma forma previsvel e consistente. Nesses casos, a empresa normalmente mantm uma base de funcionrios em tempo integral que opera o sistema durante as horas de baixa demanda e contrata funcionrios para trabalhar em curtos perodos do dia para atender aos horrios de pico. A contratao temporria de mo de obra um exemplo de estratgia de capacidade acompanhando a demanda. Em determinados centros de distribuio, por exemplo, a capacidade de armazenagem fixa, uma vez que no vivel estar aumentando ou diminuindo tal capacidade de acordo com as variaes da demanda. J a capacidade de manipulao e separao de mercadorias, operaes em geral dependentes de mo de obra, varivel, segundo as necessidades do negcio. Empregados multifuncionais: uma vez que um sistema de servios pode envolver a realizao de atividades que requerem habilidades diferentes e que a demanda por estas atividades pode variar, empregados capazes de executar tarefas diversas podem ser realocados no sistema, permitindo que um pico de demanda por uma determinada atividade seja mais facilmente atendido. Alm disso, essa estratgia diminui a monotonia da funo e aumenta o conhecimento e o envolvimento do empregado com o processo. Alguns supermercados, por exemplo, treinam seus repositores de estoque para trabalhar como caixa. Quando o gerente identifica um aumento nas filas dos caixas, esses repositores so convocados para atender demanda nos check outs. Aumento da participao do cliente: a utilizao do prprio cliente na realizao de algumas atividades durante a prestao de servios pode ser uma maneira de aumentar a capacidade do sistema. A participao do cliente realizando ou facilitando a realizao de algumas atividades reduz tempos, aumentando a capacidade do sistema como um todo. Para isso, o cliente deve ser bem informado de como executar a tarefa que lhe cabe e deve perceber algum benefcio, como desconto ou agilizao do processo. A operao de recebimento de pedidos, por exemplo, pode ter sua capacidade aumentada, se o prprio cliente dispuser de um formulrio com os itens que a empresa vende, os cdigos desses itens etc. Pedidos feitos via Internet cumprem este papel. Um outro exemplo nesta linha so os acordos entre fornecedores e clientes para diminuir o tempo de entrega dos produtos nas instalaes do cliente. Estender ou redistribuio de horrios de atendimento: para atender demanda sem expandir a capacidade fsica, pode-se ajustar o horrio de funcionamento. Alguns servios tm esta flexibilidade e, assim, conseguem aumentar sua oferta. As entregas noturnas so um bom exemplo, principalmente, em determinadas zonas em que, no horrio normal, o trnsito catico, h restries de estacionamento, h uma srie de outros fornecedores fazendo entregas etc. Oferta de servios complementares: esse mecanismo, especialmente compatvel com servios altamente sazonais, permite que dois ou mais servios sejam oferecidos em diferentes perodos do ano, a fim de se estabelecer uma demanda mais homognea. Um exemplo seria as empresas de manuteno de equipamentos de refrigerao, que poderiam consertar ar condicionado no vero e aquecedores no inverno, quando a demanda diminui. Outro exemplo so as escolas que oferecem colnias de frias a seus alunos nos perodos em que as aulas esto suspensas. Ps-Graduao a Distncia
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Servios feitos para lotes de clientes: uma maneira excelente de aumentar a eficincia e a flexibilidade, quando o servio pode ser executado simultaneamente para um grupo de clientes. Algumas empresas de servio tm a flexibilidade de aumentar o tamanho do lote para responder a aumentos de demanda (economia de escala). A consolidao de cargas um exemplo que se enquadra nesse tipo de mecanismo. Entretanto, preciso conhecer quais as implicaes dessa prtica na avaliao que o cliente faz da qualidade do servio. O tempo necessrio para a formao do lote pode significar a perda do cliente que no est disposto a receber o servio no prazo que convm empresa e no a ele. Pequenos investimentos para eliminar gargalos: quando um servio prestado por meio de uma sequncia de processos, preciso conhecer os tempos de execuo em cada processo para identificar o
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gargalo do sistema. Isso porque a capacidade do sistema fica determinada pelo processo mais lento. Uma vez identificado o gargalo, pequenos investimentos localizados podem aumentar a capacidade do sistema sem precisar investir recursos no sistema como um todo. Subcontratao: a subcontratao temporria de algumas atividades pode aumentar a capacidade do sistema nos momentos de pico de demanda. o caso, por exemplo, de empresas que tm sua frota prpria para entregas em perodos de demanda normal e que contam com um cadastro de empresas de transportes ou mesmo transportistas independentes que so contratados para atender demanda extraordinria. As desvantagens ou dificuldades residem na diminuio do controle sobre o servio, o que pode gerar problemas de qualidade ou custos maiores. Entretanto, uma forma de reduzir a alavancagem operacional diante do comportamento instvel da demanda. Convm esclarecer que a subcontratao no significa a terceirizao de servios. A terceirizao no pode ser vista como uma medida de ajuste entre oferta e demanda porque uma deciso que envolve consideraes estratgicas normalmente associadas em mdio e longo prazos. O gerente interessado em buscar o equilbrio entre oferta e demanda em seu sistema de prestao de servios dispe de um razovel leque de alternativas. Dependendo do servio, algumas alternativas so mais aplicveis do que outras. preciso ter um bom conhecimento sobre a estrutura dos custos de servir e sobre as reaes dos clientes dos diversos segmentos que a empresa atende.
Mecanismos para trabalhar a demanda ajustando-a capacidade existente

As incertezas da demanda variabilidade, sazonalidade aliadas perecibilidade da capacidade (impossibilidade de estocar a capacidade para us-la em momentos em que ela inferior demanda) caracterizam o problema continuamente enfrentado por inmeros gerentes de servios na gesto da capacidade em sistemas prestadores de servios logsticos. No entanto, como foi especificado acima, existem duas estratgias bsicas para gerenciar a capacidade em servios. A primeira consiste em perseguir a demanda, ou seja, se a demanda aumenta, a capacidade aumenta, e, se a demanda diminui, a capacidade tambm diminui. Trata-se de uma estratgia de aplicao limitada, na maioria dos sistemas logsticos, pela dificuldade ou mesmo a impossibilidade de ativar e desativar recursos com a mesma velocidade com que a demanda aumenta ou diminui. A segunda estratgia, denominada nvel de servio, consiste em dimensionar a capacidade em um valor fixo igual a um percentual da demanda mxima esperada. O prestador do servio decide dimensionar sua capacidade instalada para atender, por exemplo, 85% da demanda mxima esperada. Quando a demanda inferior a este valor, ele tem ociosidade e, quando a demanda superior ao nvel de servio decidido (85%), ele no consegue atender a todos os pedidos. A deciso por um nvel de servio inferior a 100% pode ser assim explicada: estar preparado para atender demanda mxima pode ser mais caro do que atender demanda que supera os 85% previamente definidos como nvel de servio. Dessa forma, tanto a ociosidade como a insatisfao dos clientes no atendidos so situaes indesejveis para um gerente de servios que fixou um nvel de servio. Assim, a existncia de uma srie de mecanismos de ajuste entre oferta e demanda que podem ajudar a reduzir a diferena entre capacidade e demanda naqueles perodos em que a oferta supera a demanda ou naqueles em que a demanda maior do que a capacidade. Existem alguns mecanismos que podem ser usados para trabalhar a demanda no sentido de ajust-la capacidade existente.

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Gerenciamento da demanda
Diferentemente da capacidade, a demanda por servios no uma varivel sob controle direto do prestador de servios. Ela influenciada por fatores tais como preos praticados pelas empresas do setor, publicidade, nvel de atividade econmica, necessidades momentneas do cliente, acessibilidade do servio etc. No entanto, o prestador de um servio pode exercer alguma influncia sobre o comportamento da demanda mediante o uso de um ou mais mecanismos. O requisito mais importante para gerenciar efetivamente a demanda conhecer quem so os clientes e entender s
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suas necessidades. Tais informaes ajudaro o prestador de servios a decidir que mecanismos sero mais efetivos no gerenciamento da demanda de seus servios. Assim, por exemplo, a prtica de preos reduzidos um mecanismo que pode deslocar a demanda de perodos de pico para perodos de menor procura pelos servios. Entretanto, se os clientes so pouco sensveis a preo, a adoo de tal mecanismo pode ser incua. Outra possibilidade permitida pelo entendimento do cliente e de suas necessidades a identificao e separao das diferentes demandas por diferentes tipos de servios oferecidos. Uma empresa cujo servio a entrega de pacotes, sabe, por exemplo, que a demanda por seus servios pode ser dividida entre demanda por entregas urgentes e demanda por entregas regulares. Ao estudar o comportamento dos clientes, ela descobre que h clientes que utilizam o seu servio regular, mas que no utilizam o servio de entregas urgentes. Certamente h padres distintos de demanda para os dois servios. Isso pode significar que os recursos de capacidade alocados a um e a outro servio podem no estar adequados. Muito provavelmente, tambm, os mecanismos para trabalhar a demanda pelos dois servios podem ser distintos. O conhecimento do cliente e de suas necessidades uma condio necessria, mas no suficiente, para gerenciar a demanda. Os gerentes de servios devem, tambm, estudar a natureza e os condicionantes do comportamento da demanda. Uma srie de fatores de natureza social, poltica, econmica, climtica etc. exercem influncia sobre a demanda por servios. Alguns desses fatores podem ser regulares, outros no. Descobrir os elementos que condicionam a demanda e entender seus efeitos requer coleta de dados. O conhecimento desses dados no s ajuda o gerente a determinar que mecanismos podem ser mais efetivos para influenciar a demanda, como tambm o ajuda a verificar se sua capacidade deve permanecer no nvel que est. O princpio bsico que norteia o gerenciamento da demanda a mudana do timing dela. A ideia a de que os momentos de pico sejam aliviados e os perodos fora do pico, com excesso de capacidade, sejam melhor utilizados. Os mecanismos para lograr este propsito podem ser divididos em dois grupos, a saber: gerenciamento direto da demanda, que pressupe o contato com o cliente e o conhecimento prvio de suas preferncias ou de sua disponibilidade antes do momento da prestao do servio; e gerenciamento indireto, que visa a induzir o comportamento dos clientes, na tentativa de desvi-los dos horrios de pico para os perodos em que se observa capacidade ociosa. Alguns dos mecanismos mais usuais sugeridos pela literatura sero apresentadas a seguir. Convm observar, entretanto, que nem todos os mecanismos so apropriados ou viveis para todos os tipos de servios.
Mecanismos para influenciar a demanda

Todos os elementos do marketing mix podem desempenhar algum tipo de papel para influenciar a demanda durante perodos de excesso ou falta de capacidade. Jogar com preos talvez seja o mecanismo mais conhecido; entretanto, mudanas no mix de servios e na estratgia de distribuio, e esforos de comunicao, podem ser bons aliados nas tentativas de ajustar a demanda capacidade existente. Apesar de que cada mecanismo ser analisado separadamente, o uso conjunto de dois ou mais mecanismos pode ser mais efetivo na tarefa de influenciar o comportamento da demanda. Preo: um procedimento que os gerentes podem empregar para desviar a demanda dos perodos de pico para os de demanda moderada utilizar esquemas diferenciais de preos. A eficincia do mecanismo de diferenciao de preo depende fortemente da elasticidade de preo da demanda. Quanto mais baixa a elasticidade de preo, menor o impacto na demanda. O mecanismo tambm pode aumentar a demanda primria pelo servio. Clientes potenciais podem comear a utilizar o servio nos perodos de preo mais baixo, aumentando a taxa de utilizao do servio. Por outro lado, preciso registrar que o preo que o cliente est disposto a pagar por um servio tem muito a ver com o momento em que o cliente deseja o servio. Assim, nos perodos em que a demanda claramente supera a capacidade, um aumento de preo pode ser uma prtica acertada, equilibrando melhor capacidade e demanda, aumentando a margem por unidade de servio vendida e desviando clientes que no precisam usar o servio naquele momento ou que no esto dispostos a pagar um preo premium, para os perodos de demanda normal. Ainda com relao utilizao da varivel preo como mecanismo de ajuste entre oferta e demanda, preciso evitar armadilhas como a em que caiu uma empresa norte-americana de transporte areo noturno de encomendas. Tal empresa oferecia servios de entregas no dia seguinte e tambm entregas em 48 e 72 horas a preos menores que as tarifas cobradas para entregas no dia seguinte. Entretanto, por haver um excedente de capacidade, a empresa sempre fazia as entregas no dia seguinte.
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Quando os clientes descobriram, o composto do negcio mudou significativamente para os servios de preo mais baixo. Assim, apesar de ter havido um aumento no volume, as margens mais baixas resultantes elevaram consideravelmente o ponto de equilbrio do negcio. Yield Management (ou Revenue Management): um mecanismo que se baseia em praticar preos diferenciados dependendo do estoque remanescente de lugares disponveis, considerando a proximidade do momento da realizao do servio. O yield management comeou a ser usado por ocasio da desregulamentao do setor norte-americano de companhias areas. Com os preos liberados, as empresas areas comearam uma guerra de preos que corroeu consideravelmente suas margens de lucro. Este cenrio provocou uma gradativa evoluo das tcnicas de gerenciamento da demanda. Com o yield management, as companhias areas passaram a usar dados histricos de vendas de passagens para as diferentes rotas e os dados passaram a ser analisados por um processo estatstico dinmico e por otimizao matemtica para garantir a melhor alocao de assentos para as diversas classes e os preos que deveriam ser praticados. Com os resultados que as companhias, areas comearam a reportar a American Airlines, por exemplo teria atribudo ao yield management lucros de 1,4 bilho de dlares em um perodo de trs anos, no incio dos anos 1990 , outros sistemas de servios com caractersticas semelhantes ao setor areo capacidade relativamente fixa, possibilidade de segmentao de mercado e venda antecipada , comearam a dar os primeiros passos na adoo daquela prtica. Hoje em dia, hotis, locadoras de veculos, empresas de transporte, e at os teatros da Broadway gerenciam sua demanda com o yield management. H uma srie de requisitos importantes para a adoo do yield management. O principal a existncia de mercados segmentveis, ou seja, a empresa deve distinguir os segmentos do mercado em que est atuando para que possa selecionar os segmentos de interesse e identificar oportunidades de diferenciao de preo. Dentro de cada segmento preciso especificar as classes de servio e as condies para participar das classes. preciso, tambm, em cada classe, identificar os diferenciadores de servio, para, ento, ajustar os preos para cada classe de servio. A lgica por trs da prtica de vrios preos pode ser observada nos grficos da figura 17. A situao corresponde a uma companhia area que vende assentos em um avio para um determinado voo.
Figura 17 A lgica da prtica de preos diferenciados
Os grficos mostram os assentos vendidos para cada preo diferente. Supondo que a demanda tem um comportamento linear com relao aos preos, a linha reta mostra, para cada preo, os assentos que sero demandados. Assim, como pode ser observado pelas linhas tracejadas no grfico (a), para um preo muito alto, poucos assentos sero vendidos. Por outro lado, para um preo baixo, mais assentos sero vendidos. A receita total ser o preo de um assento multiplicado pelo nmero de assentos vendidos. No grfico, a receita total representada pela rea do retngulo que tem um vrtice na origem e o vrtice oposto sobre a reta de demanda. Podemos observar que, com apenas uma faixa de preo, a receita total seria a representada pelo
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retngulo em cinza. Percebemos, ainda, que h uma grande rea sob a reta que no aproveitada, rea esta que representa receitas perdidas. Observando o grfico (b), percebemos que, com um nmero elevado de subclasses de preos, a soma das reas de todos os retngulos preenche quase que totalmente a rea sob a reta de demanda, obtendo uma receita muito maior. Essa lgica o que explica o nmero elevado de subclasses de preos e isso garante a maximizao da receita. interessante observar que companhias areas que adotaram o yield management para otimizar suas receitas com a venda de passagens passam a usar a tcnica em suas operaes de cargas. Desenvolvimento de novos servios ou de servios complementares aos servios existentes: muitos gerentes de servios lutam constantemente para aumentar o volume de negcios durante perodos de pouca demanda, especialmente quando instalaes e/ou equipamentos apresentam uma estrutura de custo fixo alto e custo varivel baixo. A ideia de desenvolver novos servios para outros tipos de clientes durante os perodos de baixa ocupao pode ser atraente em termos de rentabilidade. preciso ter cuidado com a introduo desses servios extras, de modo a no afetar o funcionamento das operaes existentes. A preocupao em utilizar instalaes e/ou equipamentos que esto ociosos durante determinado perodo pode afastar a empresa de seu foco, comprometendo a qualidade dos servios originais. O atendimento de clientes que a empresa no est acostumada a atender pode exigir outras habilidades do pessoal, exigindo mais tempo de atendimento que o previsto, rompendo o vulnervel equilbrio encontrado na maioria dos sistemas de entrega de servios. A introduo de servios complementares aos servios existentes pode ser uma forma mais harmoniosa de ocupar possveis ociosidades do sistema, quando a demanda pelos servios principais baixa. Servios complementares representam atividades afins, sem exigir novas competncias, nem substanciais investimentos. Operadores logsticos que oferecem servios de armazenagem e cross-docking, por exemplo, podem eventualmente ampliar a oferta de servios com operaes de etiquetagem, pequenas montagens, controle de estoques etc. Criao de um sistema de reservas: este mecanismo supe a venda antecipada da capacidade do servio. O excesso de demanda em um certo perodo pode ser aproveitado, movendo-o para outro perodo. Os sistemas de reservas de alguma forma reduzem a aleatoriedade da demanda e podem ser vistos como construtores de estoques de clientes. O maior problema associado aos sistemas de reservas que, com frequncia, os clientes no honram as reservas feitas. A soluo para esse inconveniente pode ser a cobrana da capacidade reservada e no utilizada, no caso do cliente no cancelar a reserva dentro de um prazo fixado. Educar os clientes/Informar os clientes sobre a carga de trabalho: os esforos de comunicao podem ser teis nas tentativas de suavizar o comportamento da demanda, ajustando-se capacidade existente. Cartas, folhetos de propaganda, telefonemas de vendedores podem lembrar o cliente sobre os perodos de pico e incentiv-los a usar o servio em perodos de demanda menor. No se trata, necessariamente, de oferecer descontos e, sim, de mostrar-lhes que fora do momento de pico o servio pode ser feito com melhor qualidade, menos pressa, enfim com melhores condies. Distribuir a demanda em perodos planejados: este mecanismo significa oferecer o servio em dias ou em horrios determinados, de modo a homogeneizar o comportamento da demanda e o melhor uso da capacidade. Mais uma vez exigido um trabalho de comunicao da empresa, procurando mostrar aos clientes as vantagens econmicas a ele proporcionadas pelo fato de ele usar o servio obedecendo programao feita pela empresa. Como os estoques sempre foram um importante mecanismo utilizado pelos fabricantes para compensar as variaes da demanda, muitos prestadores de servios procuram formas de usar este mecanismo em seus problemas de defasagem entre oferta e demanda. Assim, por exemplo, uma empresa que espera completar a carga de um caminho para liber-lo para realizar as entregas est estocando demanda at que esta chegue a um nvel que justifique o emprego daquela capacidade. A questo saber o quanto est comprometendo o nvel de servio. A consolidao da carga pode demorar mais do que Ps-Graduao a Distncia
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o cliente est disposto a esperar. Evidentemente, a empresa est procurando otimizar o transporte, porque, em caso contrrio, o custo da entrega poderia ser muito alto. Dessa forma, o processo de distribuio da demanda em perodos planejados ou qualquer outra forma de estocar demanda um truque cada vez mais perigoso. Os clientes so cada vez mais exigentes, querem o servio no momento em que eles determinam e no no momento em que a empresa est disposta a prest-lo. Se um concorrente se desconecta dos demais, investindo em flexibilidade para oferecer o servio a qualquer momento, mesmo que seja por um preo um pouco mais caro, ele pode ter vantagens competitivas, porque os clientes sensveis rapidez podem dar preferncia a essa nova opo. Atualmente os clientes escolhem um fornecedor pelo valor que ele proporciona. Muitos clientes incluem o tempo que levam para receber o servio como um custo que deve ser somado ao preo que eles pagam e, mesmo que o preo seja baixo, a relao entre benefcio e custo, preo mais o tempo de espera, ou seja, o valor percebido, acaba sendo baixo. Por outro lado, um servio rpido pode representar maior valor, porque os benefcios da rapidez menos incertezas sobre o tempo de espera, despreocupao, no necessidade de planos alternativos etc., atuam como um redutor do preo, aumentando a relao entre benefcio e custo.

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Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa

Sugesto de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discusses.

Referncias: Bibliografia consultada na elaborao da disciplina.

Unidade I Gesto de Servios Logsticos

Unidade II Qualidade na Prestao de Servios Logsticos

Unidade I Gesto de Servios Logsticos

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ENTREGA PONTUAL RESPOSTAS RPIDAS FLEXIBILIDADE CONFIABILIDADE

VALOR PARA O CLIENTE

Figura 1 Logstica e valor para o cliente Fonte: NETO (2002, p. 48).

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Figura 2 Fluxos logsticos Fonte: Adaptado de NOVAIS (2001, p. 38).

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Figura 3 Gerenciamento da cadeia como vantagem competitiva Fonte: AMARAL (2003).

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Gerenciamento, planejamento e controle da cadeia de suprimentos

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Figura 4 Gesto da cadeia de suprimento. Fonte: Adaptao de SLACK et al. (1997).

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Captulo 2 Atributos do Servio Logstico ao Cliente

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Nvel de servio logstico

Gesto de Servios Logsticos

Melhores prticas ou best practices

Gesto de Servios Logsticos

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Captulo 3 Medio do Desempenho Logstico, Perspectiva e Nvel de Servio

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A recuperao do servio logstico

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Mecanismos de recuperao do servio

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Estratgias de recuperao do servio

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Captulo 4 Segmentao de Mercado para Diferenciao dos Servios Logsticos

O significado de segmentao de mercado

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Como segmentar a partir das expectativas de servio?

Gesto de Servios Logsticos

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Figura 5 Etapas para a segmentao de mercado baseada nas expectativas de servio

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Dificuldades no processo de segmentao de mercado

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Consideraes adicionais sobre o processo da segmentao

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Captulo 5 Estratgia Logstica para a Obteno de Vantagem Competitiva