INTRODUCCIN En el medio laboral, es muy comn encontrarnos con el ingreso de personas que llegan a nuestras organizaciones y, por diversas

causas, no reciben una adecuada capacitacin bsica que favorezca la integracin rpida y efectiva de estas personas a las empresas. Se sabe que la efectividad de las acciones de un equipo de trabajo (independiente del rea especfica de trabajo), depender de la forma como cada miembro de su grupo realice el trabajo y lo integre con el resto del proceso productivo. Esta condicin est ntimamente relacionada con la forma como se lleven a cabo los programas de induccin y entrenamiento en cada una de sus secciones y, la correspondiente conexin entre ellas. Elementos tan bsicos como la presentacin general de la organizacin y de sus polticas, aspectos de seguridad, situaciones relativas al contrato laboral, capacitaciones y programas de desarrollo especficos para su oficio, y factores de riesgo entre otros, pueden presentarse como grandes obstculos para lograr un buen acople y facilitar el rpido desarrollo de las actividades para las que fue contratada una persona; an cuando es en estos momentos, al inicio de cualquier labor, que ms se necesita del apoyo, seguridad y aceptacin para lograr la adaptacin e integracin del personal, en pro de favorecer el inicio y desarrollo del sentido de pertenencia por la empresa. En el presente proyecto se pretende, adems de dar a conocer algunas consideraciones bsicas para la elaboracin de procesos de induccin en las organizaciones, llamar la atencin y hacer un gran nfasis en el compromiso que sobre ste tienen los directivos de las organizaciones favoreciendo o no la implementacin de stos. Ahora bien, la induccin o bienvenida, consiste en disear e implementar uno de los procesos que normalmente se ignora en la mayora

de las empresas: Familiarizar al nuevo empleado con la empresa, su cultura, sus principales directivos, su historia, su filosofa, etc. (Puchol, 2000:23). Este proceso se efecta antes de iniciar el trabajo para el cual ha sido contratado, evitando as, los tiempos y costos que se pierden tratando de averiguar por su propia iniciativa, en qu empresa ha entrado a trabajar, qu objetivos tiene, quin es quin, a quin recurrir para solucionar un problema, qu sistema de valores prima en la organizacin, cules son las actitudes no toleradas, etc. Por otra parte, el proyecto de aplicacin se desarroll en los siguientes captulos: el primer captulo el diagnstico, el segundo captulo el marco referencial, el tercer captulo el marco metodolgico, el cuarto captulo el diseo, ejecucin y evaluacin del proyecto, y el quinto captulo las conclusiones y recomendaciones. Y para terminal, se mencionan las referencias bibliogrficas y los anexos del proyecto.

CAPTULO I DIAGNSTICO El talento humano es el recurso ms importante para el funcionamiento de cualquier organizacin. Si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar, de lo contrario se detendr. Su capacidad humana lo ha llevado a crear organizaciones sociales para el logro de sus propsitos, siendo el desarrollo de estas organizaciones y la administracin efectiva uno de los logros ms grandes que haya podido alcanzar. El vertiginoso cambio en el entorno de las empresas implica que, ms que vivir una poca de cambios, se vive un cambio de poca. Las nuevas tendencias en el mundo de la economa y del trabajo y la presencia dentro de las organizaciones de una tecnologa cada vez ms cambiante, suponen un reto progresivamente creciente para las empresas, que slo las mejor preparadas podrn superar para asegurar su supervivencia. En palabras de de Puchol (2000:39), Repetidamente se ha comprobado, en ocasiones a travs de experiencias dolorosas, que estar "mejor preparado" significa simple y llanamente, contar con un contingente humano integrado, slidamente formado, motivado, comprometido, actuando coordinadamente y que aplique todo su potencial al logro de los objetivos corporativos. Hace algn tiempo se conoca al rea encargada de administrar al talento humano como administracin de personal, posteriormente pas a ser la administracin de recursos humanos, hoy se habla de la gestin del talento humano, del capital humano o del rea de aprendizaje organizacional. Solo esta evolucin de nombres da la idea de los cambios que se vienen presentando en este frente.
3

Y es que el foco de la administracin de recursos humanos hace tiempo que dejo de estar en el reclutamiento y la seleccin de personal o en la evaluacin de cargos, aunque esas son tareas bsicas de la gestin de recursos humanos en cualquier empresa. Hoy la organizacin enfrenta variables diferentes a las del pasado cercano; rpidos cambios, nuevas tecnologas, mayor competencia, globalizacin, clientes con mayor poder; que hacen necesario dar un giro y encarar como debe ser el nuevo panorama econmico. Conjuntamente con lo que algunos llaman la era del trabajador del conocimiento y es verdad, hoy es menor la demanda de mano de obra no calificada y cada da es mayor la de personas con altos conocimientos y habilidades muy especficas en determinadas reas. Es por esto que las empresas deben entender que la tarea principal de la administracin del recurso humano, del talento humano, o como se quiera llamar, si quieren mantenerse competitivas, tiende hacia la gestin del conocimiento y el aprendizaje organizacional. Pero qu es la gestin del conocimiento, segn Garca y Otros (2001:73), La gestin del conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a encontrar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la informacin y la experiencia necesarias para desarrollar actividades tales como el aprendizaje dinmico, la resolucin de problemas, la planeacin estratgica y la toma de decisiones. Es por ello, que la administracin del recurso humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Las organizaciones dependen para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. La capacidad intelectual es la clave, y en la nueva economa global de la informacin, sta ser la que lleve al poder financiero a las empresas. "En
4

el sistema empresarial antiguo, la gente era considerada segn posicin, ttulos universitarios o por la relaciones familiares, el talento no importaba. Hoy esto es sustituido por la destreza y capacidad de accin de los empleados"(Chiavenato, 2006:60). "Si no existe un capital humano capaz de innovar y aprender, las empresas fracasarn"(Garca y Otros, 2001:42). Por su parte, el Capital Humano como lo seal Chiavenato (2006:183), es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al trmino capital en su conexin con lo que quiz sera mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso. En sentido ms estricto del trmino, el capital humano no es realmente capital del todo. El trmino fue acuado para hacer una analoga ilustrativa til entre la inversin de recursos para aumentar el stock del capital fsico ordinario (herramientas, mquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del trabajo y de la "inversin" en la educacin o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad. Luego que una organizacin tiene definida su misin general es necesario que cada una de las subdivisiones que la compongan elaboren sus propias misiones, las cuales deben estar encaminadas en su conjunto al logro del objetivo supremo de la empresa. Dentro de estas subdivisiones es de gran importancia la de Recursos Humanos, pues constituye un sistema cuya misin fundamental es concebir al hombre dentro de la empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una concepcin renovada, dinmica y competitiva en la que se oriente y afirme una verdadera interaccin entre lo social y lo econmico.

Por lo tanto, las funciones de la nueva Gerencia de Recursos Humanos como lo afirma Chiavenato (2006:140), tienen que estar interrelacionadas con las dems funciones de la empresa y orientada hacia un objetivo nico para asegurar que la empresa pueda contar con trabajadores habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos y errores y realizar diferentes tareas u operaciones; adems de contar con trabajadores motivados que pongan empeo en su trabajo, que busquen realizar las operaciones de forma ptima y sugieran mejoras, y por ltimo, contar con trabajadores con disposicin al cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organizacin del trabajo y de la empresa. Finalizando, un recurso humano con las caractersticas anteriores es imprescindible para que la empresa pueda hacer frente a todos los factores que condicionan su actividad y la obligan a adoptar programas de mejora en todas sus funciones, es por ello que el equipo de investigadores planific una investigacin, con la finalidad de conocer el desempeo del recurso humano en las instituciones trujillanas, para lo cual plante la investigacin en una primera etapa basada en un diagnstico, que incluy la visita a dos instituciones del estado una privada y otra pblica, el Bazar Unin y el Ncleo Escolar Rural N 109, respectivamente. La primera visita fue realizada el da 11/07/2011 al Bazar Unin, C.A. ubicado en el municipio Valera en la avenida 11 y 12 entre calles 10 y 11 edificio antiguo Valera Motors, donde fueron atendidos por la encargada del Departamento de Administracin TSU Karina Aguilar; obtenido la siguiente informacin: la tienda fue fundada el 12/09/1998 por un empresario de origen griego llamado Panayotis Constantino, cuenta con poco personal fijo solo tiene seis empleados fijos y los dems son contratados, igualmente se pudo conocer que no poseen rea de recursos humanos, y que esa funcin es dirigida directamente por la administracin.

Leyenda: Visita a la tienda Bazar Unin, S.A. Valera (2011).

Para continuar con las visitas, el equipo de investigadores asisti el da siguiente 12/07/2011 al Ncleo Escolar Rural N 109 ubicado en la Escuela Concentrada San Francisco a un kilometro de la Estacin de Servicio El Cruce en la parroquia Flor de Patria del Municipio Pampn, donde fueron atendidos por el Director Lic. Ramn Menjura, el cual explic que dicho ncleo escolar cuenta con nueve escuelas adscritas, organizadas en matriculas, alumnado, personal administrativo, obrero y docente; que tiene como funcin, a travs de cada una de sus escuelas fomentar la participacin activa mediante la integracin escuela comunidad, as como estimular y formar docentes activos y partcipes de la transformacin social que requiere el pas en el marco de un socialismo socio-productivo y endgeno. Entre la problemtica expuesta por el director, se pudo conocer que es frecuente la demora en la entrega de recursos tanto materiales como financieros, que la administracin central en ocasiones tiende a retrasarse mucho en los pagos lo que se refleja en molestias por parte de todo el personal; por otra parte, en lo referente al recurso humano, las relaciones laborales son cordiales, sin embargo, en vista que los nombramientos son emitidos por la administracin central del ministerio, se presentan muchos
7

inconvenientes a la hora de adaptar el nuevo personal a las labores cotidianas.

Leyenda: Visita al Ncleo Escolar Rural N 109 municipio Pampn (2011).

Concluyendo las visitas realizadas, el equipo de investigadores propuso llevar a cabo la investigacin en el Ncleo Escolar Rural N 109 del municipio Pampn, con el fin de conocer a fondo las causas de la poca adaptacin del personal a sus labores, proponiendo una reunin de trabajo con el personal administrativo, la cual fue realizada el da 14/07/2011. En dicha reunin se aplic la tcnica de la lluvia o tormenta de ideas con la finalidad de conocer las posibles desviaciones o problemas, como la define Barrios (2000:11), La lluvia de ideas es una tcnica en la que un grupo de personas, en conjunto, crean ideas. Esto es casi siempre ms productivo que cada persona pensando por s sola. Su principal uso es cuando deseamos o necesitamos obtener una conclusin grupal en relacin a un problema que involucra a todo un grupo. Una vez que se gener la dinmica de la lluvia de ideas, y el personal administrativo expuso que el principal problema se debe a la falta de adaptabilidad del personal a sus cargos, se pudo estructurar un diagrama de causa y efecto, que segn Barrios (2000:56), es una tcnica grfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre
8

un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que l ocurra. El esquema resultante fue el siguiente:

Grfico 1: Diagrama de causa y efecto del problema planteado . Fuente: Briceo y Hernndez (2011). Al observar las causas que afectan al problema planteado, se observ que la ms frecuente es la ausencia de un proceso de induccin, lo cual ocasiona que el proceso de adaptacin de los empleados a sus cargos sea ms difcil. La induccin como una sub-funcin de la integracin, se refiere a una adecuada gua para un empleado nuevo en la empresa y ambiente de trabajo. Esta induccin implica que el empleado reconozca su puesto en relacin con otras personas, puestos, departamentos y factores del ambiente externo. Tambin se usan otros trminos como orientacin para describir esta sub-funcin (Barrios, 2000:135). Es un hecho, que de forma paralela al proceso de induccin, se debe ir presentando una motivacin por parte de los directivos del cargo (jefes inmediatos), como acompaamiento y sostenimiento de un excelente
9

ambiente laboral. En la actualidad el proceso de induccin a los empleados de nuevo ingreso a cualquier organizacin representa un factor fundamental en lo que se refiere al cumplimiento de las metas establecidas por la empresa, ya que esto garantiza que todos sus empleados se encuentren alineados en un mismo orden de ideas y realicen todas sus funciones de acuerdo a los manuales de normas y procedimientos vigentes en la empresa. Es por ello, que el equipo de investigadores se plante los siguientes objetivos, a saber: Objetivos de la Investigacin. Objetivo general. Elaborar un proyecto de aplicacin para desarrollar estrategias de sensibilizacin en el proceso de induccin al personal administrativo del Ncleo Escolar Rural N 109, municipio Pampn del estado Trujillo. Objetivos especficos. Planificar estrategias de sensibilizacin en el proceso de induccin al personal administrativo del Ncleo Escolar Rural N 109, municipio Pampn del estado Trujillo. Ejecutar estrategias de sensibilizacin en el proceso de induccin al personal administrativo del Ncleo Escolar Rural N 109, municipio Pampn del estado Trujillo. Evaluar estrategias de sensibilizacin en el proceso de induccin al personal administrativo del Ncleo Escolar Rural N 109, municipio Pampn del estado Trujillo.

10

CAPTULO II MARCO REFERENCIAL El marco referencial para Ander-Egg (2001:66), es aquel donde se expresan las proposiciones tericas generales, las teoras especficas, los postulados, los supuestos, categoras y conceptos que han de servir de referencia para ordenar la masa de los hechos concernientes al problema o problemas que son motivo de estudio e investigacin. En este sentido, todo marco terico se elabora a partir de un cuerpo terico ms amplio, o directamente a partir de una teora. Para esta tarea se supone que se ha realizado la revisin de la literatura existente sobre el tema de investigacin. Pero con la sola consulta de las referencias existentes no se elabora un marco terico, hay que analizar las teoras, referencias conceptuales, antecedentes y bases legales. Antecedentes Acosta (2010). Ttulo: Proceso de Induccin del Personal Docente y de Investigacin de La Universidad del Zulia, (LUZ) Maracaibo. Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al ttulo de Licenciatura en Gerencia de Recursos Humanos en la Universidad del Zulia, (LUZ) Maracaibo, Zulia. Este trabajo mostr los programas de Formacin del Personal Acadmico, formulados para acompaar el cambio y la transformacin en la Universidad del Zulia (LUZ). Partiendo de la Visin de LUZ, se definieron las polticas, objetivos y acciones tendientes a favorecer estos programas. Se describen brevemente algunos parmetros que caracterizan la planta de personal docente y de investigacin. Igualmente se researon los programas de Formacin que se estn llevando a la prctica, y tambin las propuestas estratgicas planificadas a
11

travs del marco filosfico de gestin del Vicerrectorado Acadmico para los prximos aos. Las opciones para la Formacin del Personal Docente y de Investigacin se llevan a cabo a travs de los siguientes programas: Sistema de Postgrado, Beca, Formacin y Actualizacin Docente, Formacin del Profesorado desarrollados en diferentes Facultades y los cursos de Formacin Permanente. En cuanto a la investigacin planteada, se tom como base la estructura de la propuesta sobre el programa de induccin, objetivo, importancia, elementos a considerar, responsabilidades, planificacin de las actividades y evaluacin de las mismas. Prada y Rivas (2009). Ttulo: Procesos de Captacin e Induccin de Personal en la empresa Suministros Industriales Marval, C.A. Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al ttulo de Licenciatura en Gerencia de Recursos Humanos en la Universidad Valle del Momboy Valera Trujillo. Las organizaciones necesitan de personal idneo para el logro eficiente de sus objetivos, de donde deriva la importancia de la administracin de recursos humanos, sobre todo de los procesos inciales a travs de los cuales se atrae, se escoge y adapta el individuo a las organizaciones. La investigacin tuvo como objetivo analizar los procesos de reclutamiento, seleccin e induccin de personal aplicados en la empresa Suministros Industriales Marval, C.A. El estudio fue desarrollado con un diseo de campo de nivel descriptivo. Por su parte, la recoleccin de la informacin se administr un cuestionario contentivo de 38 preguntas tanto abiertas como cerradas, a una poblacin de 17 empleados. Adicionalmente, se aplic una entrevista semiestructurada al personal adscrito al Departamento de Recursos Humanos. Los resultados indican que existen deficiencias en los procesos de reclutamiento, seleccin e induccin de personal aplicados en la empresa, pues las tcnicas y procedimientos usados no son los ms idneos ni han sido aplicados a la totalidad del personal.
12

El mencionado trabajo, aport a la presente investigacin aspectos tericos planteados por Chiavenato (2006), Puchol (2000), Garca y Otros (2001), referencias tericas que dilucidaron el anlisis del proceso de induccin, adems, se tomaron aspectos metodolgicos del mismo, como fue el diseo de la investigacin y la manera de obtener los datos. Bases tericas Estrategias de sensibilizacin. Una estrategia es el conjunto de acciones que se implementarn en un contexto determinado con el objetivo de lograr el fin propuesto. Por su parte, las estrategias de sensibilizacin deben ser planificadas de manera que los participantes y beneficiarios sean directamente concienciados e influenciados para que recapaciten y perciban el valor o la importancia de este nuevo modelo de atencin; por eso, la planificacin deber ser participativa y las actividades que contenga debern estar interrelacionadas y coordinadas para alcanzar los objetivos especficos dentro de los lmites que impone el presupuesto, con una calidad establecida y un lapso de tiempo previamente definidos (Ferrer-Roca, 2001:8). Los resultados de las estrategias empleadas y desarrolladas pueden ser analizados de acuerdo a tres reas de inters: Estrategias de introduccin; estrategias de capacitacin y estrategias de mantenimiento. En este mismo sentido, Ferrer-Roca (2001:10) establece los principales aspectos para cada una de estas reas: a) Estrategias de introduccin: Para ello, se realizarn entrevistas con lderes formales e informales con el propsito de definir la existencia de equipos de trabajo en la organizacin; entrevistas con la gerencia general y la departamental (departamento de administracin o recursos humanos) para identificar las personas claves que permitan la introduccin del proceso de induccin. Una vez detectados los actores principales, se proceder mediante reuniones informales a explicarles el proceso de induccin y sus
13

objetivos. Una vez que el proceso fuera aceptado ellos se encargarn de citar a una reunin con sus unidades de trabajo. Esta primera reunin al igual que las que seguirn, tendrn como objetivo que la gente conozca el proceso de induccin y sus alcances, as como la responsabilidad y beneficios que tendrn al participar en el desarrollo del mismo. En esta primera rea, se deben considerar las siguientes etapas: 1. Contacto inicial y motivacin de los actores principales, reuniones con la gerencia general y de departamental. 2. Diagnstico sobre necesidades expresadas por las reas de direccin y administracin de recursos de humanos. 3. Organizacin de equipos de trabajo para diseo del programa de induccin. 4. Revisin de la infraestructura organizacional. 5. Capacitacin y entrenamiento a beneficiarios y comits. 6. Ejecucin y monitoreo. b) Estrategias de capacitacin: En este nivel es donde el Departamento de Recursos Humanos adquiere un protagonismo importante en la creacin de los programas de formacin y organizacin en lo relacionado con el proceso de induccin, mediante la formacin de equipos de trabajo, a travs de la elaboracin el material educativo para difusin de los programas de induccin (trpticos, hojas volantes, carteles, etc.); as como, disear un programa de capacitacin y elaborar el material didctico segn la metodologa de enseanza. c) Estrategias de mantenimiento: Todo el proceso descrito con anterioridad pone de manifiesto que existe una capacidad generada en los equipos de trabajo y responsables, para poder darle continuidad y sostenibilidad al proceso de induccin. A la vez, permite replantear la necesidad de que sta experiencia pueda "replicarse" en otras instituciones y zonas del pas.

14

Proceso de Formacin y Desarrollo del Talento Humano. Como lo plantean Garca y Otros (2001:146), "La formacin es un proceso sistemtico en el que se modifica el comportamiento, los conocimientos y la motivacin de los empleados actuales con el fin de mejorar la relacin entre lasa caractersticas del empleado y los requisitos del empleo". En la actualidad, las compaas consideran la formacin como una parte de su inversin estratgica al igual que las infraestructuras y el equipo, y la ubican como un componente vital en la construccin de la competitividad. La formacin debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano. La planificacin del empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisin de personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisin de personal se puede hacer hincapi en la formacin de personas contratadas y promovidas. La evaluacin del desempeo ayuda a identificar las brechas entre los comportamientos deseados y los existentes o en los resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de la formacin. Por ltimo, motivar a los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con el salario y otras remuneraciones. Quizs, el contacto ms estrecho se encuentre entre la formacin y la provisin de personal interno. A menudo, la direccin de carrera requiere una estrategia de formacin integrada que prepare a los empleados para futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de formacin que tiene el empleado es su orientacin inicial en la organizacin. Adems, los empleados generalmente informan que la mayor parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas de formacin que proporcionan las compaas. A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades reales, muchos programas de formacin no logran resultados
15

duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisin en las metas de la formacin y a una evaluacin ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos a dnde vamos, es imposible decir si algn da llegaremos. Muchas organizaciones gastan millones en la formacin y nunca saben si sta funciona; pero hay tcnicas para enlazar la formacin con los resultados. Por ello es imprescindible determinar o diagnosticar las necesidades de formacin. La estimacin de las necesidades consiste en examinar las metas en los niveles de la organizacin, el trabajo, la tarea, el conocimientohabilidad-capacidad (CHC), as como la persona-individuo. Este proceso identifica las brechas que se convierten en los objetivos de la instruccin. En las etapas de formacin y desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y disear el programa de instruccin, y para impartir la formacin. Por ltimo, la fase de evaluacin abarca la aplicacin de criterios que reflejen los objetivos y los modelos de evaluacin con el fin de determinar si la formacin cumpli con los objetivos originales. Los resultados de esta evaluacin constituyen la base para una nueva estimacin de las necesidades, y as continua el proceso. Estimacin de las necesidades de formacin. La estimacin de las necesidades para la formacin es un caso especial del proceso general de eleccin de objetivos y modelos de evaluacin. De hecho, los objetivos de la planificacin del talento humano son el comienzo para el anlisis de las necesidades de formacin. Las brechas entre los resultados deseados y los reales, los logros de unidad, los niveles de desempeo del trabajador y otras caractersticas de ste pueden ser los objetivos de la formacin bajo dos condiciones: -Deben considerarse lo suficientemente importantes como para merecer la atencin de la organizacin -Deben obtenerse por medio de la formacin.

16

La formacin no es una panacea. A menudo lo que al principio pareca ser un problema de formacin se dirige de mejor manera por medio de otras actividades. En ocasiones, la formacin se disea directamente en respuesta a la peticin del empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben desarrollarse las necesidades mediante el proceso de anlisis de las necesidades. Las necesidades de formacin pueden identificarse en los niveles de la organizacin, trabajos, tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del individuo-persona. a) Anlisis de la organizacin. El anlisis de las necesidades en el nivel de la organizacin comprende el examen de las direcciones generales de la organizacin y la necesidad por determinar el ajuste de la formacin. La "organizacin del aprendizaje" se cataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevacin de los niveles de vida. Mientras no haya un consenso en el significado exacto de la organizacin del aprendizaje, muchos estarn de acuerdo en que dicha organizacin abundar en incertidumbre, le dar poder a los directores medios, constantemente se esforzarn en mejorar y fomentar la lealtad colectiva. La organizacin del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel organizacional que podran dirigirse por medio de la formacin. Se puede categorizar las necesidades a nivel organizacional como mantenimiento, eficiencia y cultura de la organizacin. El mantenimiento de la organizacin pretende asegurar un abastecimiento estable de habilidades. Se relaciona estrechamente con la planificacin del empleo y la planificacin de la sucesin. Los desequilibrios de las habilidades pueden iniciar una necesidad de formacin para preparar a los individuos a cambiar a nuevas tareas de empleo o a tomar roles rediseados. La eficiencia de la organizacin se relaciona con la eficiencia objetiva en el modelo de diagnstico. Las ganancias, los costos laborales, la calidad del producto y otras medidas podran significar brechas que la formacin
17

puede estrechar. En efecto, una razn importante para aumentar la formacin en muchas organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe adquirir habilidades para tomar decisiones, resolver problemas, trabajar en equipo y mostrar otros comportamientos en apoyo a la "calidad". La cultura de la organizacin refleja el sistema de valores o la filosofa de la organizacin. Al examinar este factor, se puede identificar las reas en donde la formacin puede ayudar a aclarar o a lograr la aceptacin de los valores entre los empleados. b) Anlisis del trabajo, la tarea y el conocimiento-habilidadcapacidad. Anteriormente se describieron los procedimientos para el anlisis de los puestos de trabajo y para desarrollar descripciones y especificaciones del puesto de trabajo. Estos documentos ofrecen una valiosa fuente de informacin acerca de las necesidades potenciales de formacin, y algunos enfoques de anlisis del puesto de trabajo pueden proporcionar informacin especfica acerca de las habilidades o los conocimientos necesarios para realizar las tareas del puesto de trabajo. Con frecuencia los cambios en el equipo usado en el proceso de produccin motivarn las necesidades de formacin. c) Anlisis de la persona. Examinar si las caractersticas de los individuos cumplen con las caractersticas necesarias para lograr los objetivos individuales y de la organizacin puede revelar las necesidades de formacin. La caracterstica ms evidente a examinar sera el desempeo del empleado, y el proceso de evaluacin sera el lugar lgico para identificar las brechas entre los comportamientos reales y deseados del empleado. Sin embargo, a menudo los directores rehsan efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido a que los empleados suelen tener reacciones negativas ocasionadas por la identificacin de las brechas en su desempeo. Con frecuencia es mejor realizar evaluaciones con propsitos de recompensa o retroalimentacin que con objeto de identificar las necesidades de formacin.
18

Eleccin del contenido de la formacin. a) reas comunes del contenido de la formacin. La formacin de habilidades para ejecutivos, directores y profesionales tcnicos es lo ms comn, mientras que quienes se encuentran cerca del inicio de la escalera jerrquica suelen recibir menos atencin por parte del departamento de formacin. Esto no significa que no se forma a los empleados de produccin, sino que se les forma de maneras que estn fuera del presupuesto de formacin formal de la organizacin. Las habilidades que pertenecan a los directores o profesionales tcnicos pueden convertirse en fundamentales para un trabajo de produccin efectivo. b) Orientacin. A menudo la primera experiencia de formacin de los nuevos empleados es su orientacin hacia su nuevo empresario. Podra preguntarse por qu se analiza este punto. La orientacin empieza antes de que la persona ingrese a la organizacin, ya que las actividades como el reclutamiento, las entrevistas previas de trabajo, las entrevistas de seleccin y otras actividades de reclutamiento y seleccin envan seales a los empleados potenciales. Sin embargo, la razn por la que se analiza esto aqu es que la orientacin incluye el aprendizaje, as como abandonar ciertos valores, actitudes y comportamientos conforma el reclutado aprende las metas de la organizacin, los medios para lograrlas, las responsabilidades bsicas del puesto de trabajo, los comportamientos de trabajo efectivos y las reglas laborales. c) Desarrollo de la direccin. Las habilidades para ejecutivos y directores se ensean ms comnmente por medio de programas de formacin formales, aun cuando muchas de estas habilidades se aprenden tambin mediante las experiencias en el puesto de trabajo. A menudo estas habilidades son menos observables,

19

y el director que se est formando asume una gran responsabilidad para desarrollarlas. El Proceso de Socializacin. Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida para l, o a un nuevo grupo de trabajo, se da un proceso llamado "socializacin" entre el nuevo empleado y la organizacin. Como lo supone Naranjo (2007:40), Es el proceso a travs del cual el empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organizacin. Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador, experimenta: -Incertidumbre, por la situacin nueva y el cambio. -Expectativas poco realistas de lo que la empresa es y de lo que se espera de l como trabajador. -Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el trabajador en su encuentro inicial con la organizacin. -Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compaeros de trabajo. Para ayudar al nuevo empleado en su ingreso a una empresa, y acortar el tiempo de adaptacin y aprendizaje de las nuevas funciones en esa organizacin, es conveniente llevar a cabo un programa que recibe el nombre de induccin, este proceso nos permite conseguir que los nuevos empleados tengan un buen comienzo en la organizacin y segn estudios realizados un buen programa de induccin nos ayuda a retener y motivar a los empleados. Descripcin general de un proceso de induccin. El esfuerzo inicial de un Departamento de Recursos Humanos que est diseado para los empleados se relaciona con la induccin que es el proceso de integrar al personal de nuevo ingreso a la empresa. La induccin de personal de nuevo ingreso inicia desde el momento que es recibido para
20

presentar su solicitud y se le proporciona informacin sobre la vacante que se pretende cubrir; se considera como terminada cuando el empleado ha tenido tiempo suficiente para digerir la informacin requerida y aplica con xito lo que ha estado aprendiendo. El propsito fundamental de un programa de induccin segn Naranjo (2007:12), es lograr que el empleado nuevo identifique la organizacin como un sistema dinmico de interacciones internas y externas en permanente evolucin, en las que un buen desempeo de parte suya, incidir directamente sobre el logro de los objetivos corporativos. Etapas del Proceso de Induccin. Para que un programa de induccin y entrenamiento sea efectivo, debe permitir encausar el potencial de la nueva persona en la misma direccin de los objetivos de la empresa, por lo tanto, se considera que todo proceso de induccin deber contener bsicamente tres etapas que van en concordancia con la adecuada promulgacin y conocimiento de stos: -Induccin general: informacin general, proceso productivo y las polticas generales de la organizacin. -Induccin especfica: orientacin al trabajador sobre aspectos especficos y relevantes del oficio a desempear. -Evaluacin: evaluacin del proceso de induccin y toma de acciones correspondientes. Es fundamental que se le de a este proceso un enfoque integral e interdisciplinario y que se desarrolle en un ambiente de excelente comunicacin y participacin, para que se puedan alcanzar los objetivos planteados. a) Induccin general. En esta etapa, se debe brindar toda la informacin general de la empresa que se considere relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo (dependiendo de ste, se profundizar en algunos aspectos
21

especficos), considerando la organizacin como un sistema. Sin embargo, es importante considerar que todo el personal de una empresa son vendedores o promotores (directos o indirectos) de la misma, lo cual hace que sea fundamental una orientacin de todos hacia una misma imagen corporativa. En esta etapa, se deber presentar entre otros la siguiente informacin: -Estructura (organigrama) general de la compaa, historia, misin, visin, valores corporativos, objetivos de la empresa, principales accionistas y dimensin o tamao de la empresa (ventas en pesos o toneladas al ao). -Presentacin del video institucional y charla motivacional. -Productos, artculos y servicios que produce la empresa, sectores que atiende y su contribucin a la sociedad. -Certificaciones actuales, proyectos en los que est trabajando la empresa y planes de desarrollo. -Aspectos relativos al contrato laboral (tipo de contrato, horarios de trabajo, tiempos de alimentacin y marcaciones, prestaciones y beneficios, das de pago, de descanso y vacaciones entre otros). -Programas de desarrollo y promocin general del personal dentro de la organizacin. -Generalidades sobre seguridad social, reglamento interno de trabajo. -Los sistemas de retribucin, reglamentos, rgimen disciplinario y otros aspectos de inters institucional, que sean pertinentes para el caso. -Varios (Vigilancia y seguridad interna, dotacin general, ubicacin de baos, comedor y vestieres, salidas de emergencia y otros). -Polticas y compromiso de la gerencia o de la direccin de la empresa con la salud y la seguridad, y capacitacin general en salud ocupacional y seguridad industrial. Sobre ste ltimo punto, es importante resaltar que la salud ocupacional es responsabilidad de la empresa y est a cargo del personal dirigente; por lo que es responsabilidad de los funcionarios con nivel de direccin y
22

coordinacin, ofrecer adecuadas condiciones de trabajo, controlar la adopcin de medidas preventivas en el desarrollo de las actividades laborales y velar por la cobertura total del personal a su cargo. De igual forma, la compaa debe atribuirle tanta importancia a la seguridad como a la produccin, a la calidad y al control de los costos, ya que se trata de convencer al trabajador de que l es responsable de la seguridad de su trabajo. b) Induccin especfica. En esta etapa, se debe brindar toda la informacin especfica del oficio a desarrollar dentro de la compaa, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Es supremamente importante recordar, que toda persona necesita recibir una instruccin clara, en lo posible sencilla, completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, como lo puede hacer (o como se hace) y la forma en como va a ser evaluada individual y colectivamente. Esta etapa, generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien realizar la presentacin del Jefe inmediato, de los compaeros de trabajo y de las personas claves de las distintas reas. Entre otros, se deber presentar la siguiente informacin: -El tipo de entrenamiento que recibir en su oficio: breve informacin sobre la forma en que ser entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan. -Estructura (organigrama) especfica, y ubicacin de su cargo y de todas las personas con las que debe interactuar. -Diagrama de flujo de generacin o produccin de los productos y subproductos o servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales disponibles. En lo posible, hacer un recorrido por el lugar de trabajo. -La incidencia que tiene el rea en que trabajar con relacin a todo el resto del proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendr relaciones.
23

-El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la mayor claridad posible las responsabilidades, alcances y funciones especficas del cargo a desempear incluyendo su ubicacin dentro del organigrama y del proceso productivo, sus relaciones e interacciones con otras reas y dependencias, los planes de contingencias, los procedimientos para obtener ayuda de terceros, etc. -El sistema de turnos de produccin, las rotaciones y los permisos: es necesario que se le comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentacin, pausas, permisos para ausentarse del puesto de trabajo, cual es el sistema de rotacin de los turnos, etc. -El panorama especfico de factores de riesgo, de acuerdo a la seccin o puesto de trabajo y el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que las personas conozcan los riesgos a los que se sometern mientras desempean sus funciones y las medidas de control que se implementan en la empresa para mantenerlos en niveles de baja peligrosidad. -Los estndares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar una copia de los estndares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en prctica en su puesto de trabajo. Esta informacin le servir al empleado como material de consulta -Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la salud ocupacional. -Mecanismo y proceso para la dotacin de ropas de labor: an cuando parezca evidente, es necesario que el personal dirigente explique lo relativo a la ropa de trabajo. Aqu se debe tratar adems lo concerniente al uso de los guardarropas o vestideros, y la reglamentacin y procedimientos establecidos para su empleo. -Equipos de proteccin personal requeridos en la seccin: es preciso que antes de entregrselos, se desarrolle una capacitacin que tienda a generar la sensibilizacin y la consciencia necesaria en el empleado, para lograr con mayor facilidad y grado de compromiso la aceptacin de los
24

mismos y la adaptacin a su uso permanente. Esta capacitacin debe considerar como mnimo los siguientes aspectos: 1. El sistema de dotacin: es decir cmo y bajo que procedimiento puede el empleado acceder a estos (prstamo o de dotacin personal), tanto en horarios diurnos como nocturnos y en das feriados. 2. El mantenimiento: se refiere a la forma correcta de asearlos y guardarlos, con el propsito de prolongar su vida til y mantenerlos en las mejores condiciones de uso. 3. Entrenamiento para uso correcto: el futuro usuario debe conocer con toda claridad cual es la forma tcnica y correcta para el empleo de los elementos de proteccin personal. Es comn que debido a la falta de esta informacin los protectores sean utilizados en forma incorrecta disminuyendo por esta causa la eficiencia del mismo con lo cual se somete el trabajador a una falsa proteccin. Se debe tener en cuenta que an cuando la persona manifieste que conoce el modo de usarlos, se debe efectuar un reentrenamiento para verificar tal afirmacin. 4. Estndares de disciplina aplicados a quien no los emplee: el trabajador debe conocer todo lo relativo al sistema disciplinario usado en la empresa para el control de los estndares de seguridad establecidos, que se encuentran establecidas en el reglamento, interno de trabajo, en el reglamento de higiene y seguridad de la empresa y en el artculo 22 de la Decreto ley 1295 de 1994. -Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo: las principales finalidades de este espacio son las de lograr que se mejore el registro de los reportes de accidente de trabajo y que se disminuyan las posibilidades de agravamiento o complicacin de lesiones aparentemente leves, que resultan como consecuencia de estos siniestros. -Procedimientos bsicos de emergencia: todo personal dirigente debe cerciorarse de que en la etapa de induccin, el trabajador conozca las emergencias ms comunes que se pueden presentar, las salidas y vas de
25

evacuacin, la ubicacin de los extintores y otros aspectos generales que la empresa considere conveniente tratar en ste momento, de acuerdo a la clase de riesgo de su actividad econmica. Toda esta informacin debe tratarse con especificidad, dado que de ella depender en buena medida el nivel de desempeo en el proceso del nuevo empleado. Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se debe de suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de consulta permanente. La empresa debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado, como constancia de haber recibido la capacitacin en todas las actividades realizadas en ste proceso de induccin. c) Evaluacin. Luego de finalizar el proceso de induccin, y antes de terminar o durante el perodo de entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una evaluacin con el fin de identificar cules de los puntos claves de la induccin, no quedaron lo suficientemente claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los mismos (re-induccin, refuerzos y otros). Esta evaluacin se debe de hacer, con base en los documentos de registro donde consta que se recibi la capacitacin por parte del trabajador. Adicionalmente, es recomendable, realizar evaluaciones peridicas de algunos cargos y funciones especficas segn criterios propios de cada empresa, ya que en el da a da de la labores y ocupaciones, los procesos pasan a realizarse de forma mecnica, y pueden ser causal de errores de proceso, daos de maquinaria y hasta de promotores de riesgos accidentes. Generalmente, este tipo de evaluaciones no estn consideradas dentro de los programas del ciclo operativo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), pese a que se llevan algunos indicadores que se ajustan de forma correctiva. Por ltimo, es importante recalcar que se debe de mantener una motivacin permanente del personal, ya que sta es el impulso que permite
26

mantener la continuidad de la accin. Un buen proceso de induccin, no merece terminar en una falta de motivacin. Beneficios de un buen proceso de induccin. Es un hecho, que de forma paralela al proceso de induccin, se debe ir presentando una motivacin por parte de los directivos del cargo (jefes inmediatos), como acompaamiento y sostenimiento de un excelente ambiente laboral. Por lo tanto, no se puede definir exactamente cuando termina la induccin ni cuando empieza la motivacin; pero independiente de esto, al iniciarse cualquiera de los dos programas se comienza a integrar al personal al desarrollo del sentido de pertenencia por la empresa. Hubo una poca en que se crea que la nica manera de conseguir que el trabajador hiciera un esfuerzo adicional era pagndole mas, otorgndole mayores prestaciones y si eso no daba resultado, amenazndole con el despido. En la actualidad, la administracin sabe que ni ms dinero, ni ms beneficios dan por resultado una mayor productividad. Hoy en da, un nmero cada vez mayor de organizaciones llegan a la conclusin de que la forma ms segura de obtener la colaboracin plena del trabajador es motivndolo (Chiavenato, 2006:34), y actuando mediante mecanismos que promuevan un funcionamiento adecuado de la organizacin y haga que las personas se sientan ms satisfechas. Todo esto parte de un compromiso gerencial por parte de de los directivos de la organizacin como tal, y es por esto que aqu radica el xito o no de todo proceso de induccin y motivacin de una compaa. Independiente de que exista o no la cuantificacin real de la incidencia de un proceso de induccin sobre el estado de resultados de una organizacin, se puede considerar de una forma aproximada la visualizacin de ste, mediante la consideracin de los siguientes puntos que se ven favorecidos por un buen proceso de induccin:

27

-Se cuenta con toda una cantidad de documentacin escrita, que sirve como material de consulta permanente por parte de los empleados, la cual disminuye los tiempos, posibilidades de errores y costos del proceso de induccin y de capacitacin por parte de los empleados mismos de la organizacin, al evitar la improvisacin de ste al momento de dictarla. Adicionalmente, y desde el comienzo, se fomenta y promueve la cultura de la documentacin del conocimiento, en donde se busca que todo quede por escrito, en pro de favorecer la continuidad y disminuir la concentracin de la informacin. -Se logra una mayor productividad ya que el trabajador estar listo para el desempeo completo de sus funciones (para las que fue contratado) en un tiempo menor comparativamente contra una organizacin sin un buen proceso de induccin definido. A nivel de ejemplo, consideremos que un trabajador puede comenzar a desarrollarse al 100% de su potencial en 30 das, contra un perodo de tiempo de 45 das. -Los manuales y capacitaciones del personal, disminuyen los riesgos y los accidentes al interior de la organizacin, y favorecen la promocin de una cultura segura. Esto a su vez, se puede reflejar en la disminucin del valor de las plizas de seguros, de los costos internos por incapacidades, ARP y otros. -El conocimiento y la capacitacin especfica en el rea de trabajo, disminuye los riesgos y daos de la maquinaria, de los procesos y del personal mismo. Esto se puede reflejar en los costos de mantenimiento, disminucin de producto no conforme y accidentes de trabajo. -El conocimiento fsico de la organizacin, evita las prdidas de tiempo por desconocimiento, genera bienestar en las personas (la mayora de la gente no pregunta por pena), y favorece el ambiente de trabajo; en cuanto al conocimiento global de la organizacin, se favorece la buena imagen corporativa, y en ocasiones, es generador de ventas indirectas por recomendacin del personal de la empresa.
28

-Se ahorra dinero por el buen uso y mantenimiento de los equipos de proteccin personal (seguridad industrial), ya que independientemente del buen uso o no de estos equipos, la empresa debe de reponerlos por la seguridad del empleado. -Se favorece el sentido de pertenencia del personal, con lo cual la gente trabaja mejor y puede ser ms efectiva (eficiente + eficaz) al estar ms comprometida. Cuando la gente conoce el pasado (historia), el presente, el futuro (hacia donde vamos), los objetivos, sabe lo que va a obtener y como hacerlo, se pone la camiseta de la organizacin. -Se mejora la comunicacin interna entre todo el personal, lo cual evita errores, facilita y agiliza los trabajos interdisciplinarios y favorece el buen ambiente y clima organizacional. La idea es lograr generar una cultura de apoyo y ayuda al recin ingresado a la organizacin. -Es un primer proceso motivador interno, el cual induce a las personas a trabajar mejor, con ms nimos y empeo en las funciones para las que fue contratado. En cierta forma, y como consecuencia de todo lo anterior, de una motivacin permanente, ms toda una serie de polticas que favorezcan el crecimiento personal y profesional de los empleados, se favorece la disminucin de la rotacin del personal, evitando as la fuga de conocimiento; lo cual a su vez, induce indudablemente a incurrir nuevamente en los costos, tiempos y cambios que trae consigo todo proceso de induccin. Para finalizar, no est dems recordar que todo buen proceso de induccin, deber ser actualizado y complementado permanentemente a la altura de la organizacin, dado que las empresas, tiempos, objetivos, proyectos y en general todo es cambiante y se modifica da a da. Bases Legales. En las bases legales, tal como la denominacin de la seccin lo indica, se incluyen todas las referencias legales que soportan el tema o problema de
29

investigacin. Para ello, se pueden consultar: (a) la constitucin nacional; (b) las leyes orgnicas; (c) las gacetas gubernamentales; entre otros dispositivos apropiados. Considerando que la institucin de anlisis es una institucin pblica, se realiz una revisin a la Ley del Estatuto de la Funcin Pblica (Gaceta Oficial No. 37.522 del 06 de septiembre de 2002), en su Ttulo I Disposiciones Fundamentales establece como una de las funciones del sistema de administracin de personal al proceso de induccin, a saber: Artculo 1. La presente Ley regir las relaciones de empleo pblico entre los funcionarios y funcionarias pblicos y las administraciones pblicas nacionales, estadales y municipales, lo que comprende: Literal 2. El sistema de administracin de personal, el cual incluye la planificacin de recursos humanos, procesos de reclutamiento, seleccin, ingreso, induccin, capacitacin y desarrollo, planificacin de las carreras, evaluacin de mritos, ascensos, traslados, transferencia, valoracin y clasificacin de cargos, escalas de sueldos, permisos y licencias, rgimen disciplinario y normas para el retiro. Adems, la misma normativa establece en su Captulo IV de las Oficinas de Recursos Humanos las siguientes atribuciones: Artculo 10. Sern atribuciones de las oficinas de recursos humanos de los rganos y entes de la Administracin Pblica Nacional: Literal 5. Dirigir y coordinar los programas de desarrollo y capacitacin del personal, de conformidad con las polticas que establezca el Ministerio de Planificacin y Desarrollo.

30

CAPTULO III MARCO METODOLGICO El marco metodolgico est conformado por un conjunto de aspectos que han de considerarse, entre ellos se tienen: definir el tipo de estudio considerando los niveles: exploratorio, descriptivos y explicativos, los pasos a seguir para abordar cada uno de los objetivos, las tcnicas (medios empleados para recolectar el dato e informacin) e instrumentos que se emplearan de acuerdo a la naturaleza del datos e informacin, las fuentes de informacin (primarias y secundarias). El proceso de la investigacin debe estar debidamente establecido considerando que es un proceso riguroso de manera lgico que permita la adquisicin del conocimiento. El tipo de estudio debe considerar el mtodo, todo ello relacionado con las fuentes y tcnicas para la recoleccin del dato e informacin, la poblacin y el lapso de ejecucin. Tipo de Investigacin. La estrategia metodolgica cualitativa, muy vinculada al enfoque hermenutico-crtico, es un tipo de estrategia que se sirve principalmente de los discursos, las percepciones, las vivencias y experiencias de los sujetos. En este sentido, es fundamental reconocer que la estrategia metodolgica cualitativa ...se asocia a la epistemologa interpretativa (dimensin intersubjetiva), centrada en el sujeto individual y en el descubrimiento del significado, los motivos y las intenciones de su accin (DAncona, 2001:44). Por su parte este tipo de investigacin busca conocer lo real, ms que lo abstracto; lo global y concreto, ms que lo disgregado y cuantificado; y que por su puesto est directamente vinculada con el paradigma cualitativo desarrollado dentro de las Ciencias Sociales. Como lo explica DAncona
31

(2001:48) Las tcnicas de investigacin social son las herramientas, instrumentos o formas de proceder que le permiten a cualquier sujeto indagador obtener informacin (datos) sobre el objeto de estudio que est interesado en conocer en un momento determinado. Diseo de la investigacin. La presente investigacin se fundament en un diseo de campo, de acuerdo con lo planteado por la UPEL (2000:7), se expone: Se entiende por investigacin de campo, el anlisis sistemtico de problemas en la realidad, con el propsito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigacin conocidos o en desarrollo. De esta manera, se present un estudio de la realidad existente en el Ncleo Escolar Rural N 109 del municipio Pampn del estado Trujillo, en cuanto a la necesidad de implantar un proceso de induccin al personal administrativo. Por otra parte, la investigacin de campo se realiz en el propio escenario del ncleo escolar, obtenindose opiniones del personal administrativo, por lo que se cumple con la caracterstica de este tipo de diseo de obtener la informacin en los espacios naturales de ocurrencia de las situaciones que se investigan. Poblacin. Cuando se desarrolla una investigacin, es necesario definir la poblacin objeto de estudio, compuesta por los individuos que son afectados o pueden poseer opiniones acerca de las situaciones investigadas. Segn, D Ancona (2001:210), se define la poblacin como el conjunto de todas las cosas que concuerdan con una serie de especificaciones, lo cual significa que una poblacin se define sobre la base del carcter homogneo de los elementos que la integran.
32

Por su parte, UPEL (2000:87), plantea que una poblacin rene elementos comunes tales como el universo, al individuo, al objeto, etc., que pertenecen a una misma clase por poseer caractersticas similares, pero con la diferencia que se refiere a un conjunto limitado por el mbito del estudio a realizar. De acuerdo con estos planteamientos, la poblacin se entiende como la totalidad de los elementos relacionados con el fenmeno que se investiga, y tienen elementos comunes, por lo que para la presente investigacin fue considerada como poblacin los doce (12) empleados administrativos que laboran en el Ncleo Escolar Rural N 109, municipio Pampn del estado Trujillo. Lapso de ejecucin. Cuadro 1 Lapso de ejecucin Fases Planificacin Ejecucin Evaluacin Periodo Julio 2011 Julio 2012 Agosto 2012 Duracin 1 mes 1 mes 1 mes

Fuente: Briceo y Hernndez (2012).

33

CAPTULO IV DISEO, EJECUCIN Y EVALUACIN DEL PROYECTO Esta fase consiste en la respuesta que el grupo de investigadores otorga a la problemtica detectada, dando a conocer las estrategias planificadas y las acciones ejecutadas, para posteriormente evaluarlas en funcin de los objetivos alcanzados. A continuacin se procede a mostrar el plan de accin diseado y una breve descripcin de su ejecucin. Cuadro 2 Plan de Accin Actividades Recursos involucrados Recurso Humano: Los empleados administrativos que laboran en el Ncleo Escolar Rural N 109. Equipo de investigadores. Mesa de trabajo: Etapas del proceso de induccin. Tutor acadmico. Recursos Materiales: Copias de guas, libretas de notas, lpices, refrigerio. Fuente: Briceo y Hernndez (2012). Viernes, 27 de julio de 2012 (10:00am - 11:30am) duracin: 1 hora Fecha y duracin Viernes, 27 de julio de 2012 (8:30am - 10:00am) duracin: 1 hora

Conversatorio: Socializacin e induccin de personal.

34

Descripcin de las actividades realizadas. Conversatorio: Socializacin e induccin de personal. El da viernes 27 de julio de 2012 el equipo de investigadores asisti a la sede del Ncleo Escolar Rural N 109 a primeras horas de la maana donde se reuni al personal administrativo en un saln comn, donde el investigador Hernndez procedi a dar la bienvenida y a explicar la importancia de dicha reunin. Una vez aclarada la informacin, el investigador Briceo tom la palabra y solicit de los presentes que se fueran identificando uno a uno haciendo una breve mencin de sus funciones en el ncleo escolar y si haban recibido algn curso de induccin al ingresar a sus cargos. Al mismo momento, se iban evaluando las respuestas de lo presentes, y sorpresivamente ninguno haba sido sometido a algn proceso de socializacin e induccin. En lo que respecta a los temas desarrollados en la conversacin con los participantes, los investigadores explicaron lo que significa el proceso de socializacin y cules son sus elementos e importancia; y en qu consiste el proceso de induccin, cules son sus pasos e importancia. Simultneamente, se iban aclarando las dudas de los participantes y se tomaba nota de las mismas, con la finalidad de hacer un cierre al final de la actividad. En dicha actividad de cierre, los trabajadores participantes pudieron constatar las ventajas e importancia de un proceso de socializacin e induccin, en beneficio de un proceso de integracin al cargo y a la institucin en general, al comparando lo que idealmente debera ser con sus propias experiencias. A continuacin se observan las evidencias fotogrficas de dicha actividad:

35

Leyenda: Fotos del conversatorio en el Ncleo Escolar Rural N 109 (2012).

Leyenda: Fotos del conversatorio en el Ncleo Escolar Rural N 109 (2012).

Mesa de trabajo: Etapas del proceso de induccin. El mismo da, viernes 27 de julio de 2012 despus de haber terminado el conversatorio, los investigadores realizaron una mesa de trabajo donde se elabor una propuesta de proceso de induccin, basado en las etapas de
36

dicho proceso, induccin general y especfica. Los resultados arrojados de la propuesta que se plante, fueron: En la etapa de induccin general, se debe recopilar toda la informacin contentiva de la misin, visin y polticas emanadas del Ministerio de Educacin, as tambin, manejar el organigrama de la institucin (tanto del ministerio como de la institucin). En este mismo orden de ideas, se deben suministrar toda la informacin relacionada con el tipo de contratacin que se haga, especificando los horarios de las jornadas de trabajo, los periodos de descanso, y todos los beneficios (monetarios y no monetarios) que involucra el cargo. Adems, se deben dar a conocer las normativas legales como reglamentos disciplinarios, entre otros. Siguiendo con la induccin especfica, se debe recopilar toda la informacin necesaria en cuanto a las funciones del cargo que se va a desempear, sus niveles de autoridad (si las hay), sus relaciones de dependencia o subordinacin, la estructura del rea funcional, normativas o reglamentos internos, entre otras. Obsrvese las evidencias fotogrficas:

Leyenda: Fotos de la mesa de trabajo en el Ncleo Escolar Rural N 109 (2012).

37

Leyenda: Fotos de la mesa de trabajo en el Ncleo Escolar Rural N 109 (2012).

Recursos administrativos intervinientes. El desarrollo terico asociado al concepto de capital social presenta notables ambigedades y contradicciones. Se lo ha definido por sus funciones (para qu sirve), o por sus condicionantes (qu se requiere para que se desarrolle). Coleman (2000:43), aborda el tema del capital social desde la teora de la accin racional. Seala que el individuo se comprometer en acciones asociativas o colectivas porque ellas reportan un beneficio concreto para l. En su clculo mental, es mayor la ganancia que el costo de colaborar, aun si con ello permite que algunas personas se beneficien de los resultados sin haber realizado los mismos compromisos. Estos recursos humanos que participan activamente, en la investigacin estuvieron representados por el personal administrativo del ncleo escolar y por los mismos investigadores. En relacin con el capital financiero este es el dinero que se requiere para comenzar a producir. La inversin en capital de trabajo es una inversin en activos corrientes () que permita operar durante un ciclo productivo, dicha inversin debe garantizar la disponibilidad de recursos para la compra de materia prima y para cubrir costos de operacin durante el tiempo requerido para la recuperacin del efectivo de modo que se puedan invertir nuevamente (Ramrez, 2007:89). El desembolso de recursos financieros fue exclusivamente aportado por los investigadores, y dicho monto totaliz alrededor de un mil ochocientos cincuenta bolvares (Bs. 1.850,00).
38

La evaluacin del proyecto. En palabras de Ramrez (2007:170), la evaluacin del proyecto es el proceso que permite determinar el nivel del logro de las competencias en las comunidades con quien est trabajando. De igual manera, la evaluacin consiste en comparar en un momento determinado lo que se ha alcanzado mediante una o varias acciones de acuerdo con la programacin previa. Los investigadores muestran a continuacin un cuadro resumen de la evaluacin comparativa entre las actividades planificadas y las ejecutas, a saber:

Cuadro 3 Evaluacin comparativa de las actividades planificadas y las ejecutadas Actividades planificadas Plan de visitas. Actividades ejecutadas Primera visita: el 11/07/2011 al Bazar Unin, C.A. municipio Valera. Segunda visita: el 12/07/2011 al Ncleo Escolar Rural N 109. Seleccin de la institucin a estudiar. Diagnstico de la institucin. Municipio Pampn. Ncleo Escolar Rural N 109. Municipio Pampn. El 14/07/2011 se realiz una Lluvia de ideas (Barrios, 2000) y un Diagrama de Causa y Efecto (Barrios, 2000). Se plantearon los Planificacin de la estrategia. objetivos de la investigacin. Consulta de antecedentes: Acosta (2010) y Prada y Rivas (2009).
39

Ejecucin y evaluacin de la estrategia.

Aportes de bases tericas y legales. El da 27/07/2012 se realizaron: Conversatorio: Socializacin e induccin de personal. Mesa de trabajo: Etapas del proceso de induccin.

Fuente: Briceo y Hernndez (2012).

40

CAPTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Cumplidas en su totalidad las fases del proyecto de aplicacin, corresponde a los investigadores internalizar el aprendizaje logrado y definir sus experiencias a travs de ciertas conclusiones, que servirn de base a sugerencias para mejorar los sistemas de aprendizajes existentes en la institucin. Seguidamente, se plantean las conclusiones y recomendaciones del caso, a saber: Conclusiones. El proceso de planificacin se bas en un diagnstico al Ncleo Escolar Rural N 109 del municipio Pampn, mediante dos herramientas de calidad una Lluvia de Ideas (Barrios, 2000) y un Diagrama de Causa y Efecto (Barrios, 2000) para determinar la problemtica y la causa que la origina, respectivamente. Donde se determin como problema la falta de adaptabilidad del personal a sus cargos y como principal causa, la ausencia de un proceso de induccin. Por este motivo, se plante como objetivo general desarrollar estrategias de sensibilizacin en el proceso de induccin al personal administrativo del Ncleo Escolar Rural N 109. Continuando con el proceso de planificacin, se plante el diseo de estrategias de sensibilizacin que acercaran a los miembros de la institucin al conocimiento e internalizacin del proceso de induccin, a travs de acciones especficas como fueron un conversatorio sobre socializacin e induccin de personal y una mesa de trabajo sobre las etapas del proceso de induccin. Las mencionadas actividades fueron ejecutadas por el equipo de investigadores en un cien por ciento (100%) el da viernes 27 de julio del presente ao.
41

Del proceso de interaccin con los empleados que participaron en las actividades, se pudo conocer que ninguno haba sido sometido a algn proceso de socializacin e induccin al ingresar a dicha institucin, por los cual y basados en sus experiencias, pudieron constatar las ventajas e importancia de dicho proceso en beneficio de una mejor integracin al cargo y a la institucin. Por otra parte, se plante una propuesta de programa de induccin en dos partes: induccin general y especfica. En la primera etapa, se deben suministrar toda la informacin relacionada con el tipo de contratacin que se haga, especificando los horarios de las jornadas de trabajo, los periodos de descanso, y todos los beneficios (monetarios y no monetarios) que involucra el cargo. Adems, se deben dar a conocer las normativas legales como reglamentos disciplinarios, entre otros. Para la segunda etapa, en la induccin especifica se debe recopilar toda la informacin necesaria en cuanto a las funciones del cargo que se va a desempear, sus niveles de autoridad (si las hay), sus relaciones de dependencia o subordinacin, la estructura del rea funcional, normativas o reglamentos internos, entre otras. Recomendaciones. En una primera parte, debe hacerse un llamado al Ncleo Escolar Rural N 109 e incluso al mismo Ministerio de Educacin, que diseen y apliquen un proceso de socializacin e induccin a todos los nuevos trabajadores, bien sean contratados o fijos, para que los procesos de adaptacin e insercin al cargo, al nuevo ambiente laboral, a la institucin en general, se realice de manera efectiva, minimizando los conflictos que ello conlleva. Es importante recalcar en los empleados que actualmente comparten sus puestos de trabajo en la institucin, que deben ser los puentes de acercamiento de ese nuevo trabajador a la institucin, que deben recordar que ellos ocuparon ese lugar hace tiempo, y que con criterios de solidaridad

42

y cooperacin, pueden hacer ms fcil la socializacin de los nuevos y futuros compaeros de labor.

43

BIBLIOGRAFA Ander-Egg, E. (2001). Tcnicas de Investigacin Social. Editorial Humanitas. Colombia. Acosta (2010). Ttulo: Proceso de Induccin del Personal Docente y de Investigacin de La Universidad del Zulia, (LUZ) Maracaibo. Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al ttulo de Licenciatura en Gerencia de Recursos Humanos en la Universidad del Zulia, (LUZ) Maracaibo, Zulia. Venezuela. Asamblea Nacional de Venezuela. (2002) Ley del Estatuto de la Funcin Pblica, publicada en Gaceta Oficial N 37.522 de fecha 06 de septiembre de 2002. Venezuela. Barrios, M. (2000). Didcticas de la capacitacin. Ediciones Uslar. Espaa. Coleman, J. (2000) Teora de las organizaciones sociales. Ediciones Brithis. Espaa. DAncona, M. (2001) La metodologa cuantitativa: estrategias y tcnicas de investigacin social. Editorial Sntesis. Espaa. Chiavenato, I. (2006) Gestin del Talento Humano. Editorial McGraw-Hill. Mxico. Ferrer-Roca, O. (2001). Gua didctica sobre procesos de enseanza. Editorial Panamericana. Espaa. Garca, I. y Marin, F. (2001). Gestin de Recursos Humanos. Ediciones Sntesis. Colombia. Naranjo, B. (2007). Formacin y Capacitacin del Talento Humano. Editorial Galata. Espaa. Prada, Y. y Rivas, J. (2009). Ttulo Procesos de Captacin e Induccin de Personal en la empresa Suministros Industriales Marval, C.A. Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al ttulo de

44

Licenciatura en Gerencia de Recursos Humanos en la Universidad Valle del Momboy Valera Trujillo. Venezuela. Puchol, L. (2000). Direccin y Gestin de Recursos Humanos. Ediciones Daz de Santos. Mxico. Ramrez, D. (2007) Contabilidad Administrativa, Mc Graw-Hill., Mxico. Universidad Experimental El Libertador (UPEL) (2000). Manual de elaboracin de Trabajos de grado, Doctorales, de Maestra e investigacin. Ediciones UPEL. Venezuela.

45

ANEXOS

46