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DEL SISTEMA DE COSTES CONVENCIONAL AL SISTEMA DE COSTES Y GESTIN BASADO EN LAS ACTIVIDADES: UNA REFLEXION EN LA AUTORIDAD PORTUARIA DE VALENCIA

Arturo Giner Fillol Director Econmico-Financiero de la Autoridad Portuaria de Valencia (Espaa). Vicente M. Ripoll Feliu Director de IMACCev - Equipo Valenciano de Investigacin en Gestin Estratgica de Costes. Departamento de Contabilidad. Facultad de Economa. Universidad de Valencia (Espaa) Carmen Tamarit Aznar Miembro del Equipo Valenciano de Investigacin en Gestin Estratgica de Costes. Departamento de Contabilidad. Facultad de Economa. Universidad de Valencia (Espaa)

rea temtica: D) Contabilidad y Control de Gestin. Palabras Clave: Sistemas de Costes, Activity Based Costing (ABC), Actividades, Autoridad Portuaria de Valencia Valenciaport.

DEL SISTEMA DE COSTES CONVENCIONAL AL SISTEMA DE COSTES Y GESTIN BASADO EN LAS ACTIVIDADES: UNA REFLEXION EN LA AUTORIDAD PORTUARIA DE VALENCIA

Resumen

La Contabilidad de Gestin de la Autoridad Portuaria de Valencia, ha sufrido una transformacin en estos ltimos aos. En una primera fase se paso de un sistema analtico de costes estructurado en reas o Zonas de Negocio, que tuvo utilidad hasta el ao 2002. En una segunda fase se estudi en profundidad la partida de Costes de Estructura y se analizaron y desagregaron conceptos del rea de Negocio Genrica. En una tercera fase se desarrollo un nuevo Modelo que tena dos grandes objetivos, por una parte tratar de distribuir ciertos costes que anteriormente se consideraban como de estructura y, por otra, modificar las claves de reparto y analizar las unidades de obra o actividad ms adecuadas. En esta comunicacin se analiza la evo lucin de estos Sistemas de Contabilidad establecidos por la APV y se pone de manifiesto que se han alcanzado mejoras en la toma de decisiones como consecuencia de los cambios que se han producido dentro de la obtencin de la informacin de la Contabilidad de Gestin. La misma esta sirviendo en la actualidad para que los diferentes escalones jerrquicos de la direccin de la organizacin cuenten con una informacin oportuna, viable y eficaz. A pesar de las continuas mejoras que la APV ha realizado en su sistema de costes, todava es posible plantearse cuestiones de mejora para los sistemas de costes, por lo que se esta llevando a cabo un proyecto para analizar en que medida el sistema de costes y gestin basado en las actividades proporcionara sustanciales mejoras en el proceso de calculo de costes de tasas y tarifas y en la toma de decisiones.

NDICE 1. Descripcin del Sistema Portuario espaol. 2. La Autoridad Portuaria de Valencia Valenciaport (APV). 3. Marco legislativo del rgimen econmico de los puertos de inters general espaoles. 4. Evolucin del sistema de costes y gestin en la APV 5. Aportaciones del sistema de costes y gestin basado en las actividades en la gestin de la APV. 6. Conclusiones. 7. Bibliografa.

1. DESCRIPCIN DEL SISTEMA PORTURARIO ESPAOL. De la gestin de los puertos en Espaa, resulta esencial realizar la distincin entre los puertos de inters general, gestionados a travs del Sistema Portuario de Titularidad Estatal (SPTE), y los puertos de refugio, deportivos y, en general, todos los que no desarrollan actividades comerciales. La Administracin Central del Estado, a travs del Ministerio de Fomento, es la que tiene la competencia exclusiva sobre los puertos de inters general. El resto de puertos son gestionados por las Comunidades Autnomas (Giner y Ripoll, 2009). En el presente trabajo se realiza una investigacin sobre la evolucin de la informacin estratgica de costes, de una de las unidades de negocio del Sistema Portuario de Titularidad Estatal espaol, que gestionan los puertos de inters general. El SPTE espaol, est formado por el Organismo Pblico Puertos del Estado (OPPE) y las Autoridades Portuarias (AAPP). El OPPE coordina y controla 28 AAPP que gestionan 44 puertos de inters general (Puertos del Estado, 2009a). Las AAPP son organismos pblicos que gestionan los puertos de inters general y dependen de la Administracin Central del Estado, a travs del Ministerio de Fomento, y dentro de este dependen de la Secretara General de Transportes. En la figura 1 se detallan las 28 AAPP espaolas y el organigrama del SPTE espaol.
Figura 1. Sistema Portuario de Titularidad Estatal Espaol, Organismos que lo componen y Organigrama

Ministerio de Fomento
Secretar a General de Transportes
Puertos del Estado tiene su propia personalidad jur dica y sus propios rganos de gobierno

Organismo Organismo P P blico blico Puertos del Estado (OPPE)

Autoridad Por Autoridad Portuaria tuaria 1 1 Puerto 1, 2

Autoridad Portuaria 2 2
Cada Autoridad Portuaria tiene su propia personalidad jur dic a y sus propios rganos de gobierno

Autoridad Autoridad Portuaria Portuaria 3 Puerto 3, 4 y 5

Autoridad Portuaria Portuaria 28

Autoridades Portuarias del Sistema Portuario Espaol y organigrama que muestra la relacin entre las Autoridades Portuarias, el Organismo Pblico Puertos del Estado y el Ministerio de Fomento.

Las AAPP tienen la misin de la defensa del inters general en el desarrollo de la poltica portuaria, como consecuencia de realizar una actividad de titularidad pblica, tal y como est indicado en la legislacin espaola. La misin de las AAPP es maximizar los beneficios sociales, a travs de la optimizacin de las condiciones de movilidad de mercancas y personas, el desarrollo econmico y social de la zona econmica a la que sirve cada Autoridad Portuaria (AP). El cumplimiento de la misin de las AAPP, pasa por una actividad proactiva desde el punto de vista de la generacin de infraestructuras como de la prestacin de servicios portuarios eficientes y eficaces, llevando una poltica de reduccin de los costes de ineficacia que pudiesen surgir en la gestin de los puertos de inters general (Giner et al. 2008a, 2008c, 2008d).

En Espaa en el ao 2008, tal y como se muestra en la tabla 1, se manipularon ms de 473 millones de toneladas de mercancas, en las 28 AAPP que conforman el SPTE espaol (Puertos del Estado, 2009b).
Tabla 1. Trfico total de mercancas del SPTE espaol (Datos en miles de toneladas)

Relacin del trfico de mercancas de los aos 2008 y 2007 del Sistema Portuario de Titularidad Estatal, sin incluir la pesca fresca, expresado en miles de toneladas (Tm)

2. LA AUTORIDAD PORTUARIA DE VALENCIA (APV). En la Comunidad Valenciana, es donde la Autoridad Portuaria de Valencia Valenciaport (APV), en una franja de 80 Km. de la costa mediterrnea, gestiona los puertos de Valencia, Sagunto y Gandia, destaca como punto privilegiado de encuentro para los intercambios comerciales internacionales. La APV dispone de unas instalaciones con ms de 850 hectreas de superficies operativas y ms de 14 kilmetros de muelles para el atraque de buques, con calados de hasta 17 metros. La situacin geoestratgica de la APV, tal y se muestra en la figura 2, en el centro del arco del Mediterrneo Occidental, en lnea con el

corredor martimo este-oeste que atraviesa el Canal de Suez y el Estrecho de Gibraltar, le posiciona como primer y ltimo puerto de escala de las principales compaas martimas de lnea regular entre Amrica, Mediterrneo-Mar Negro, Medio y Lejano Oriente.
Figura 2. Autoridad Portuaria de Valencia en el eje Suez Gibraltar de las rutas martimas interocenicas.

Valenciaport en el mundo

Desvi del eje principal de las Rutas interocenicas este-oeste [estimacin en horas]

Es el Puerto hub del mediterrneo occidental: distribuye mercancas en el sur de Europa y norte de frica

Esta en lnea el corredor m artimo Este-Oeste que atraviesa el canal de Suez y el estrecho de Gibraltar. Primera y ltima escala de las principales compaas Martimas regulares Amrica-cuenca mediterrnea-lejano oriente.

Situacin geogrfica de la Autoridad Portuaria de Valencia en el corredor martimo Este- Oeste.

El liderazgo de la APV, est basado en el gran dinamismo del sector empresarial valenciano, en el apoyo institucional y en un modelo de gestin de la APV que es plenamente compartido por toda la Comunidad Portuaria. El desarrollo y la progresiva globalizacin econmica estn dando lugar a nuevos desafos en el sector martimo, con incrementos significativos en el trfico martimo de Otras mercancas en las ltimas dcadas. Ese aumento es el que est potenciando el incremento del trfico portuario de mercancas en contenedor a nivel mundial (Amerini, 2008), donde la APV ocupa un lugar de liderazgo a nivel internacional. Los puertos que disponen de una buena localizacin geogrfica, caractersticas portuarias, gestin y servicios de valor aadido, tienen posibilidades de obtener un liderazgo a nivel internacional (Malchow & Kanafani, 2004); como es el caso de la APV, que ocupa un lugar destacado en el ranking internacional de puertos de

contenedores en el ao 2008, manipulando en el ao 2008 ms de tres millones de TEU, ocupando el lugar 28 a nivel mundial (Containerisation International, 2009), y el 5 en Europa. Para ser puertos lderes a nivel internacional deber prestarse cada vez mayor atencin al coste asociado a la prestacin de sus servicios. A este respecto, Koo et al. (1988) y Snchez et al. (2003) destacan la importancia de los costes del transporte y de su impacto en las escalas de los buques en los puertos, resaltando que la eficiencia de un puerto es uno de los factores determinantes de los costes del transporte martimo. 3. MARCO LEGISLATIVO DEL RGIMEN ECONMICO DE LOS PUERTOS DE INTERS GENERAL ESPAOLES. Las AAPP son Organismos Pblicos, con personalidad jurdica y patrimonio propios independientes de los del Estado, teniendo plena capacidad de obrar para el desarrollo de sus fines, actuando con sujecin al ordenamiento jurdico privado. Estos Organismos se rigen por la Ley 48/2003 de Rgimen Econmico y de prestacin de Servicios de los Puertos de Inters General, por la Ley 27/1992 de Puertos del Estado y de la Marina Mercante, modificada por la Ley 62/1997, de 26 de diciembre, y por la Ley 14/2000, de 29 de diciembre de 2000, de Acompaamiento de los Presupuestos Generales del Estado para el ao 2001, en su artculo 75 y en las disposiciones adicionales sexta y sptima, y disposicin transitoria segunda, por las disposiciones de la Ley General Presupuestaria que le sean de aplicacin, y supletoriamente por la Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organizacin y Funcionamiento de la Administracin General del Estado. De acuerdo con la Ley 27/1992, modificada por la Ley 62/1997 y por la Ley 48/2003, a las AAPP les corresponden las siguientes competencias: a) La prestacin de los servicios portuarios generales y la autorizacin y control de los servicios portuarios bsicos para lograr que se desarrollen en condiciones ptimas de eficacia, economa, productividad y seguridad, sin perjuicio de la competencia de otras autoridades. b) La ordenacin de la zona de servicio del puerto y de los usos portuarios, en coordinacin con las Administraciones competentes en materia de ordenacin del territorio y urbanismo. c) La planificacin, proyecto, construccin, conservacin y explotacin de las obras y servicios del puerto, y el de las seales martimas que tenga encomendadas, con sujecin a lo establecido en la Ley 62/1997. d) La gestin del dominio pblico portuario y de seales martimas que le sea adscrito. e) La optimizacin de la gestin econmica y la rentabilizacin del patrimonio y de los recursos que tengan asignados.

f) El fomento de las actividades industriales y comerciales relacionadas con el trfico martimo o portuario. g) La coordinacin de las operaciones de los distintos modos de transporte en el espacio portuario. La actividad de las AAPP se rige por las Leyes de Puertos mencionadas anteriormente, la Ley General Presupuestaria y las dems disposiciones que les sean de aplicacin, actuando con sujecin al ordenamiento jurdico privado, incluso en sus adquisiciones patrimoniales y contratacin, salvo en el ejercicio de las funciones de poder pblico que el Ordenamiento le atribuye, desarrollando las funciones asignadas bajo el principio general de autonoma de gestin, todo ello sin perjuicio de las facultades atribuidas al OPPE y las de tutela y fiscalizacin que sobre ella ostente el Ministerio de Fomento. En marzo de 2009, el Consejo de Ministros aprob un Proyecto de Ley de modificacin de la Ley 48/2008, de rgimen econmico y de prestacin de servicios en los puertos de inters general. Ese Proyecto de Ley de modificacin profundiza y potencia el principio de equivalencia al coste a cada AP, y no al valor medio del conjunto de las AAPP que integran el SPTE, tal y como ocurre en la actualidad con la Ley 48/2003. Si el Proyecto modificacin es aprobado en el Parlamento, cada AP, podr proponer para sus tasas, sus propias cuantas, que se adaptarn a su realidad especfica. Dentro de este Proyecto se plantea que cada AP deber establecer unas cuantas de las tasas portuarias, que cubran sus gastos de explotacin, conservacin y administracin, sus cargas fiscales y, en su caso, los intereses del endeudamiento, la depreciacin de sus bienes e instalaciones y un rendimiento razonable de la inversin neta en activos fijos. Este nuevo sistema de fijacin de las cuantas de las tasas, supone una racionalizacin en la medida que se deber imputar a cada AP los costes reales en que haya incurrido la misma; ello obliga a que cada una de ellas se enfrente a su propia realidad econmica. De ah la importancia de apoyarse en una contabilidad de gestin que cubra sus necesidades de informacin. 4. EVOLUCIN DEL SISTEMA DE COSTES Y GESTIN EN LA APV La evolucin del sistema de costes y de gestin de la APV ha pasado por tres grandes etapas, y que son: Etapa 1: Sistema de costes hasta 31de diciembre de 2002. Etapa 2: Sistema de costes del ejercicio 2003. Etapa 3: Sistema de costes ejercicio desde 2004 hasta la actualidad.

Etapa 1: Sistema de costes hasta 31de diciembre de 2002.

El sistema analtico de costes del SPTE espaol se estructura en reas o Zonas de Negocio, las cuales recogen la estructura de atraque, las zonas de depsito, los viales y dems infraestructuras necesarias para el desarrollo de la actividad portuaria. Las reas de Negocio estn relacionadas directamente con las distintas tarifas utilizadas por la AP para la facturacin de los servicios prestados. El Margen de cada rea se obtiene por diferencia entre ingresos y costes producidos en la misma, sin repercutir los costes de estructura. En el caso de la APV, se haban establecido 18 reas de negocio: 16 para el puerto de Valencia, 1 para el puerto de Sagunto y 1 para el puerto de Gandia. Pero es necesario matizar que a la hora de distribuir los costes, se distinguen tres tipos de reas: reas de negocio especficas: estn relacionadas directamente con los servicios ejecutados. rea de negocio genrica: recoge los ingresos y costes procedentes de otras reas que resultan complicados distribuirlos y junto a determinados costes que no era posible asignarlos debido a que no se haba estudiado el generador de los mismos. El saldo de dicha cuenta, era llevado a mrgenes y resultados. Costes de estructura: son llevados a mrgenes y resultados.

Segn este planteamiento, el sistema de costes es mejor en la medida en que aumenten los costes asignados a las distintas reas especificas y disminuyan los asignados al rea genrica y a los costes de estructura. La distribucin inicial de costes por reas de Negocio era: un 12% de costes eran asignados a reas de Negocio Especficas (ANE), un 30% eran asignados al rea Genrica (ANG) y el 58% restante eran llevados a Costes de Estructura. A la vista de dichos porcentajes se observaba que los costes asignados a Costes de Estructura supona un elevado porcentaje (58%), debido a la falta de anlisis del origen de los costes. Un ejemplo de lo sealado sera la asignacin de las carreteras y viales del puerto o de las obras de abrigo y defensas (diques y obras de abrigo), ambas con un gran peso de su amortizacin en la dotacin total del ao, no se estaban repartiendo a las distintas reas de Negocio Especficas. As pues, a partir de lo expuesto, se observa que el modelo de costes en la APV tal y como estaba diseado inicialmente (hasta el ao 2002), presentaba una serie de deficiencias y que eran: tena un excesivo uso del rea de Negocio Genrica y de Costes de Estruc tura, no atenda la relacin real que existe entre ingresos y costes, fallaba en la asignacin objetiva de costes a las diferentes reas de Negocio, lneas de negocio, clientes / operadores, etc.

Todo ello supona que el modelo no facilitaba una informacin adecuada para el control de gestin y para la toma de decisiones por parte de la Alta Direccin. Frente a ello, la APV se propuso mejorar su sistema de informacin de costes, plantendose para ello los siguientes objetivos: establecer objetivos de costes fundamentales en la gestin de la APV. analizar la validez de las claves de reparto para distribuir los costes a centros, ya fueran principales o auxiliares y las unidades de obra, para distribuir el total de coste de los centros principales a los distintos objetivos de coste. estudiar la partida Costes de Estructura para reducirla, analizar el origen y encontrar relaciones que vinculen los conceptos a dicha partida para las distintas reas de Negocio. Ello dio lugar a la segunda etapa del sistema de costes en la APV. y que pasamos a detallar a continuacin. Etapa 2: Sistema de costes del ejercicio 2003 En el nuevo sistema de costes del ejercicio 2003 se estudi la partida de Costes de Estructura y se analizaron y desagregaron conceptos del rea de Negocio Genrica. Principalmente se procedi a distribuir la dotacin para amortizaciones de vas de circulacin y diques, as como el resto de costes asociados a los mismos, y se reenfoc el ANG incluyendo nicamente ingresos y costes de tarifas que era difcil ubicar en el resto de reas (por ejemplo Seales martimas, vigilancia e inspeccin de obras, etc.). A partir de dicha mejora, la nueva distribucin de costes por reas de Negocio quedo de la siguiente manera: un 43% de costes eran asignados a reas de Negocio Especficas (ANE), un 11% eran asignados en el la Genrica (ANG) y el 46% restante eran llevados a Costes de Estructura. Al analizar la asignacin de costes por reas de negocio en el sistema de costes inicial frente al nuevo sistema de costes, se observan las siguientes mejoras: los costes asignados a reas de Negocio Especficas (ANE) se incrementaran en un 31%, los costes asignados al rea Genrica (ANG) se rebajaron en un 19% y los costes asignados al rea de Costes de Estructura disminuyeron en un 12%. As, podemos concluir que con el nuevo modelo de costes, aportaba las siguientes ventajas frente al inicial: En el ejercicio 2003 se consigui mejorar el proceso de asignacin objetiva de costes a las diferentes reas de Negocio, lneas de negocio, clientes / operadores. Obtener informacin ms fiable de cada rea de Negocio y poder presentar dicha informacin a la Alta Direccin. Adems de mejorar la asignacin de costes, con este nuevo sistema, la APV decidi elaborar trimestralmente un informe de gestin para la Alta Direccin que contena, entre otros, los siguientes datos: o Detalle de las reas de Negocio 10

o Cuenta de resultados analtica o Distribucin del margen por reas de Negocio o Distribucin del margen unitario por tonelada movida y por metros cuadrados de superficie o Detalles a mximo nivel de informacin de cada rea de Negocio o Detalle de los centros de coste de estructura o Detalle de los centro de coste auxiliares Etapa 3. Sistema de costes ejercicio desde 2004 hasta la actualidad. Con motivo de la entrada en vigor en el ejercicio 2004 de la Ley 48/2003 de 26 de noviembre, de rgimen econmico y de prestacin de servicios de los puertos de inters general, todo ingreso de cada AP (tasas y tarifas) tiene que estar justificado con una contabilidad de costes, unos debern ser justificados a nivel nacional (tasas) y otros a nivel de cada AP (tarifas). El OPPE durante el ejercicio 2003 constituy un Comit y un Equipo de trabajo para estudiar el nuevo Modelo de Contabilidad de Costes del Sistema Portuario de Titularidad Estatal. Ello dio lugar que a finales de 2003 se dispusiera de un Modelo mejorado de costes, a implantar a partir de 2004 en todas las Autoridades Portuarias. El nuevo Modelo tena dos grandes objetivos (Giner y Ripoll, 2008b): tratar de distribuir ciertos costes que anteriormente se consideraban como de estructura, modificar las claves de reparto (para distribuir los costes a centros, ya sean principales o auxiliares) y analizar unidades de obra ms adecuadas (para distribuir el total de coste de los centros principales a los distintos objetivos de coste). La estructura del nuevo modelo de contabilidad de costes del SPTE, es el expuesto en la figura 3 (AECA, 2006).

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Grafico 3. Esquema del sistema de contabilidad de costes del SPTE.

Reparto Primario
Reparto Secundario

Recursos Consumidos Centros de Costes Principales Centros de Costes Auxiliares

Reparto Primario
Reparto Secundario

Centros de Costes Directos

Centros de Costes de Estructura

Facturacin (Ingresos )

Coste de Servicios (Tasas yTarifas )

Margen de los Servicios (Tasas y Tarifas ) Margen = Ingresos - Coste

Margen de Linea de Negocio Mg U. Negocio = Mg Tasas y Tarifas

RESULTADO ECONMICO O DE EXPLOTACIN Rtdo Explotacin = Mg Tasas y Tarifas Costes de Estructura

Representacin de la metodologa del sistema de contabilidad de costes del SPTE.

Paralelo al nuevo modelo de costes, la APV se plantea un nuevo anlisis de los costes asignados al rea Genrica y a los Costes de Estruc tura, logrando con ello incrementar los costes asociados a las reas especificas y reducir los relacionados con la genrica y los de estructura (Giner y Ripoll, 2008b). Los nuevos porcentajes de costes asignados a cada rea fueron los siguientes: Costes de reas de Negocio Especficas (ANE): 60% Costes del rea de Negocio Genrica (ANG): 8% Costes de Estructura (CE): 32%

Pero, en el actual sistema de costes sigue teniendo un peso importante los costes de estructura (32%). Es por ello sistema que en estos momentos la APV esta valorando el diseo e implantacin del de costes y gestin basado en las actividades (ABC/ABM), con la finalidad de ir ms all del clculo de costes y disponer de un modelo de gestin de las actividades, que tiene como objetivo la mejora continua de las actuaciones de la Entidad (Giner, 2009).

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5. APORTACIONES DEL SISTEMA DE COSTES Y GESTIN BASADO EN LAS ACTIVIDADES EN LA GESTIN DE LA APV. A pesar de las continuas mejoras que la APV ha realizado en su sistema de costes, todava es posible plantearse cuestiones de mejora para el mismo. Segn el actual sistema de costes, el coste de los servicios es obtenido a partir de mltiples repartos, en funcin de distintas bases. Ello supone una serie de problemas: a) si se falla en la relacin entre el coste y la base de reparto, implicar la obtencin de un coste errneo y, por lo tanto, un sistema que no ser adecuado para la toma de decisiones. b) el sistema actual, no permite visualizar el origen del coste de los servicios, lo cual implica que es complicado conocer las actividades que consume cada servicio; conocer los recursos consumidos y todo ello dificulta la estrategia para reducir los costes de una manera lgica. Por otra parte, a partir de los mltiples repartos sealados, obtenemos el coste de los servicios ejecutados por la APV. Dicho coste es enfrentado a los ingresos de los mismos, obteniendo la cuenta de resultados por servicio. De igual manera se obtiene la rentabilidad por rea de negocio y de la autoridad portuaria en general. Ante todo ello, cabe plantearse: existe una correlacin entre las medidas utilizadas para facturar las distintas tarifas, y las medidas utilizadas para obtener el coste de ejecucin de dichos servicios?. Si no existe tal relacin, estamos comparando informacin heterognea para el clculo de los mrgenes y rentabilidades, crendose subvenciones cruzadas entre servicios o reas de negocio. Ello supondra que la informacin suministrada por el sistema, no podra ser utilizada para la toma de decisiones por parte de la Alta Direccin. Todos estos problemas podran quedar solucionados con la aplicacin del sistema de costes y gestin basado en las actividades (ABC/ABM). Pero, para la aplicacin del mismo es necesario que al Alta Direccin este involucrada con el sistema y que los objetivos de la misma estn de acuerdo con los objetivos perseguidos por el ABC/ABM (Castell, 1992; Ripoll y Tamarit, 1994, 1996a, 1996b, 2003, 2006; y Tamarit, 2002). Los objetivos de la APV, han sido analizados y son expuestos a continuacin. En primer lugar pretender disponer de una adecuada distribucin de los costes, tratando de reducir a cero los costes del rea de negocio genrica y los de estructura. En segundo lugar, desea dispone de informacin de costes segn distintos objetivos, como son: coste por muelle, por toneladas, por servicio, etc. Y en tercer lugar, desde el punto de vista de la gestin, desea conocer del total de actividades que ejecuta n, aquellas que son rentables y las que no lo son con la s siguientes finalidades:

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En relacin con las actividades rentables, pretende desde el punto de vista de costes, conseguir que lo sean ms, y desde el punto de vista de mercado, quiere ser capaz de poder ofrecer un precio de venta del servicio ms competitivo. En cuanto a las actividades que no sean rentables, pretende reducir costes de las mismas, con el fin de que lo sean. Adems, espera que el sistema ABC/ABM le facilite informacin de cmo se deben reducir los costes en dichas actividades.

Dichos objetivos estn de acuerdo con los principios que sustentan el sistema ABC/ABM. Es por ello que nos hemos planteado el desarrollo del sistema en la APV, analizando, previamente, las aportaciones que el mismo generara. En esta lnea, el diseo e implantacin del ABC/ABM se puede iniciar de manera global para todas la organizacin o centrarnos en partes concretas de la misma (puntos crticos de la entidad, como pueden ser determinadas zonas de negocio, determinados cliente o determinadas partidas de costes que supongan un elevado importe), para posteriormente ampliarlo a toda la empresa (Neumann, 2004). La informacin facilitada por el sistema permitir conocer, por una parte, dnde esta invirtiendo los recursos la APV y qu outputs esta logrando obtener con dichos recursos y, por otra parte , disponer de informacin detallada de la rentabilidad de cada uno de sus clientes. En cuanto a la primera aportacin, la APV dispondr de informacin de las actividades ejecutadas, lo cual le permitira conocer todo aquello que se esta realizando en la entidad. Del total de la capacidad de la empresa, tendr conocimiento del total de actividades realizadas y el porcentaje que representan aquellas que no aportan valor de las que si que lo hacen. Adems, dispondr informacin por muelles, por turnos de trabajo, por servicio, por categora profesional o por cualquier otro objetivo de coste. Ello permitir conocer: a) los recursos activos de la empresa y aquellos que se encuentran ociosos, as como el coste de cada uno de estos grupos, con el fin de fomentar los primeros para potenciar su rentabilidad, y buscar actividades potenciales para que sean desarrolladas con los recursos que actualmente dispone ociosos;. b) anlisis de la logstica de las operaciones, c) rentabilidad de cualquier objetivo de coste ; d) anlisis de inversiones y, e) simulacin de escenarios. En segundo lugar, la aplicacin del ABC/ABM permitir disponer de un anlisis por cliente, conociendo el mapa de actividades para cada uno de ellos, y dentro de dicho mapa, las actividades con y sin valor aadido. Ello nos dar la posibilidad de: a) conocer qu atencin recibe cada cliente, y el coste que ello implica; b) conocer la rentabilidad por servicio y de manera global para la empresa; c) disponer de informacin para negociar nuevas condiciones con un determinado cliente; d) establecer nuevos precios de venta y, finalmente, f) reducir el tiempo de atencin al cliente .

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En definitiva, podemos decir que la aplicacin del sistema ABC/ABM permitir disponer informacin detallada de todo lo que pasa en la APV, utilizar la misma para la toma de decisiones empresariales y, con ello, incrementar la rentabilidad de la organizacin disponiendo de los mismos recursos. 7. CONCLUSIONES. Las aportaciones que se podran esperar por la evolucin de la gestin estratgica de costes hacia sistemas ABC/ABM en la APV son: 1) Obtencin del coste de los servicios de una forma ms exacta, debido a una mejor repercusin de los costes indirectos, que permiten tomar decisiones en base a: Conocimiento correcto (en funcin de los recursos directos e indirectos que consumen) de la rentabilidad de los servicios, inactividad de recursos operativos de las terminales, clientes, reas de negocio, etc. Optimizar las decisiones sobre produccin interna o subcontratacin de determinados servicios. Mejorar el conocimiento y la gestin de los costes indirectos, que tienen una importancia cada vez mayor.

2) Potenciar el enfoque en las actividades que permitan: Identificar y reducir aquellas actividades que no aaden valor. Racionalizar los costes de las actividades que aaden valor en busca de optimizar la eficiencia (menores costes posibles para el mximo valor). Rediseo de procesos, sistemas y modelos de negocio en base al conocimiento de los costes por tipo de buque, tipo de cliente, lnea, actividades comerciales, logsticas, etc.

Para finalizar indicar que el ABC/ABM es uno de los sistemas de informacin que ayudan a los directivos de las empresas a adoptar mejores decisiones. Disponer de una informacin correcta en el momento adecuado puede hacer mejores a las organizaciones y a sus directivos. 7. Bibliografia
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