T2 Gestion Del Talento Humano

Universidad Tecnolgica Nacional Facultad Regional Santa Fe
Relaciones Industriales Ao 2010
TEMA 2 INTEGRACIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL GESTION DEL TALENTO HUMANO

1- Introduccin
La funcin administrativa de la integracin de personal consiste en ocupar y mantener ocupados los puestos de la estructura organizacional. Para poder cumplir con esto debern identificarse claramente los requerimientos del trabajo y a partir de all confeccionar un inventario del personal disponible para realizar un reclutamiento, seleccin, evaluacin, ascensos, planeamiento de carreras, compensacin, capacitacin, etc. La integracin del personal se encuentra ntimamente ligada a la estructura de puestos y funciones dentro de una organizacin. Es importante recalcar que en una organizacin, si bien existir un departamento de personal que prestar apoyo en todo lo concerniente al factor humano, es responsabilidad del conductor de la organizacin el hecho de que se ocupen los puestos de trabajo con las personas indicadas y se lleven a cabo todas las acciones necesarias para mantener el buen funcionamiento de los puestos asignados. Para la integracin del personal se requiere de un enfoque de sistemas abiertos ya que no slo se deben considerar en los procesos de reclutamiento, seleccin, contratacin, preparacin, etc., del personal las circunstancias internas de la organizacin sino que se deber tener en cuenta el ambiente externo en que est inserta esta organizacin.
2- Factores que influyen en la integracin de personal

Una vez que se ha determinado la necesidad de personal en una organizacin se debern reclutar a los candidatos entre los cuales se elegirn los ms indicados para desarrollar las tareas necesarias. El propsito es colocar en los puestos a las personas que utilicen en ellos sus cualidades individuales superando sus deficiencias mediante la adquisicin de experiencia y capacitacin.
Prof. Asoc. Ing. Silvia A. C. Doldn Aux. Doc. Lic. Lara Zingaretti
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El proceso real de integracin de personal se ve afectado por factores que podemos encasillar en dos tipos: externos e internos. Factores externos Oportunidades educativas Actitudes socio-culturales imperantes en la sociedad (por ejemplo, la actitud hacia el trabajo) Leyes y reglamentaciones que afectan en forma directa a la integracin del personal Condiciones econmicas y oferta y demanda de personal fuera de la organizacin Factores internos Metas organizacionales Tareas dentro de la organizacin Tecnologa Estructura organizacional Caractersticas de las personas que integran la organizacin Oferta y demanda de personal dentro de la organizacin Sistema de compensaciones
3- Profesiografa
La profesiografa es una disciplina cuyo objeto es el anlisis del trabajo en s: conocer su estructura tcnica, personal y social. Durante siglos la produccin industrial se desarroll en talleres artesanales donde un Maestro empleaba a varios Oficiales que realizaban las tareas de su especialidad, sumndose a ellos los Aprendices que desempeaban tareas auxiliares bajo la enseanza del Maestro. A partir del siglo XVIII la produccin pasa a ser predominantemente industrial con una mayor complejidad tecnolgica y divisin del trabajo: el trabajo se divide en operaciones que se realizan cada una con una mquina o por un Operario diferente, lo que da origen a diversos puestos. El producto ya no es ms el del artesano que lo hace y lo vende, sino que pasa por una serie de puestos en cada uno de los cuales se le realiza una operacin parcial hasta su terminacin, es decir, una cadena de puestos en serie. El propietario original del producto no es el trabajador sino la empresa industrial. De esta manera surge la divisin neta entre capital y trabajo y as tambin comienzan a surgir problemas en cuanto al acomodamiento del hombre en esta nueva forma de produccin que exige la industrializacin. Ahora hay distintas funciones organizacionales: produccin, comercializacin, servicios, tcnica, etc., y en cada una de ellas el trabajo se divide en distintas especialidades de creciente complejidad.
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Entonces surge la necesidad de establecer una escala de retribuciones justas de acuerdo a las responsabilidades de las tareas, de cmo organizar la jerarqua de puestos, cmo seleccionar a las personas para desempaar un cargo, etc. En este entorno nacen las entidades que brindan apoyo tcnico a las organizaciones, y en muchos casos de ayuda al entendimiento entre los sectores obrero-patronales (como la Organizacin Internacional del Trabajo), buscando mtodos objetivos para racionalizar el potencial de trabajo de la gente en una organizacin. Nace de esta manera la tcnica de descripcin, anlisis y evaluacin de tareas que permitir: El reclutamiento y seleccin de personal La formacin y adiestramiento del mismo Promociones y transferencias Administracin de remuneraciones Relaciones laborales Evaluacin de mritos Estudio de mtodos Trazado de cursogramas Optimizacin de costos operativos Costos y presupuestos reorganizaciones Higiene y seguridad Medicina de trabajo Descripcin de tareas Una herramienta importante para elaborar un buen plan de administracin de personal es la descripcin de tareas. La misma puede describirse como un registro ordenado de los aspectos ms importantes referidos a los deberes, responsabilidades y requisitos que exige cumplir con la misin de cada puesto. Un puesto est formado por muchas tareas: algunas de ellas principales o de fundamento del puesto y otras secundarias o de apoyo. La descripcin de tareas es la base fundamental para la evaluacin de puestos: la especificacin escrita de las responsabilidades y deberes de cada puesto es lo que atae a la descripcin de tareas, mientras que las condiciones que se requieren para el desempeo en el mismo son lo que se llaman especificaciones o requisitos del puesto.
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Seleccin del personal Para crear una organizacin no basta con el lugar fsico, el equipamiento, los materiales necesarios y el personal sino que es fundamental que exista recursos. Ser necesaria la elaboracin de polticas que permitan: la correcta integracin del personal a travs del desarrollo de un programa con este fin la forma de promover los cargos: los puestos de trabajo podrn cubrirse por promocin interna, esto es, con gente que trabaje dentro de la organizacin, o podr hacerse una convocatoria a la promocin externa cuando se crea necesario abrir las posibilidades para que ingrese a la organizacin gente nueva el proceso de seleccin del personal los programas de evaluacin de desempeo en los cargos asignados polticas de ascenso y retiro del personal una administracin eficaz de todos estos
Si bien existir en toda organizacin un departamento de personal que se ocupar del reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin, etc., del mismo pero es en ltima instancia responsabilidad del conductor de la organizacin no slo el hecho de elaborar las polticas a seguir para con el personal sino tambin que finalmente los cargos se hallen cubiertos por las personas indicadas en cada caso. La responsabilidad de elaborar un plan de requerimiento de puestos y tareas que se base en los objetivos y planes de la organizacin puede recaer en una persona determinada de la misma organizacin o bien puede encargarse a un consultor externo (como responsable total del plan o como asesor a los responsables internos de la realizacin del mismo). A partir de la elaboracin del plan para satisfacer las necesidades organizacionales se reclutarn, seleccionarn y contratarn o promovern a las personas. Todo ello teniendo en cuenta, como ya se ha dicho, tanto el ambiente interno como externo a la organizacin. Una vez que las personas han sido asignadas a sus respectivos cargos se les informarn sus funciones y posteriormente se evaluar el desempeo en estas tareas para de esta manera poder disponer ascensos, reemplazos, etc., del personal. Tambin se considerar la capacitacin para facilitar el desarrollo de las tareas indicadas, lo que hace que la persona vaya adquiriendo experiencia y manejo en su puesto. En el grfico que sigue vemos cada uno de estos pasos mencionados sobre los que luego nos explayaremos.
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Plan de Requerimientos
Ambiente externo
Requisitos y diseo de puestos
Reclutamiento Seleccin Contratacin Promocin Caractersticas Individuales
Induccin
Desempeo
Ambiente Interno
Desarrollo
Evaluacin y Compensaciones
Promocin Descenso Reemplazo Retiro
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4- Requisitos y diseo de puestos

A fin de optimizar los logros de una organizacin es preciso hacer un anlisis objetivo de los requisitos que implica cada puesto de trabajo y a su vez disear el puesto de manera tal que satisfagan tanto las necesidades organizacionales como individuales. Identificacin de los requisitos de los puestos A fin de poder identificar los requisitos que implica cada puesto podrn responderse preguntas como las siguientes:

Qu deber hacerse en ese puesto? Cmo se lo har? Qu conocimientos, habilidades y actitudes se requieren para ello? Podra ejercerse la actividad en ese puesto de otra manera a la que se establece? (esto responde a la consideracin de que los puestos no sean estticos, sino que vayan modificando su desempeo de acuerdo a las circunstancias planteadas) De poder hacerse de otra forma qu nuevos requisitos implicara? (si es que los hay)
Respondiendo a preguntas como estas se estar realizando un anlisis del puesto. A partir de las respuestas obtenidas se puede hacer una descripcin del puesto, enumerando los deberes ms importantes que ste involucra, los aspectos relativos a la autoridad y la responsabilidad y relaciones con otros puestos, como as tambin los resultados esperados. De hecho, se listarn por un lado las aptitudes a requerir y por otro las responsabilidades a asignar, como ser: Aptitudes
Estudios y conocimientos Idiomas Experiencia
Responsabilidades Por decisiones Por relaciones Por manejo de fondos
Alcance del puesto Generalmente un puesto restringido por definicin no ofrece retos pues no tiene oportunidad de crecimiento ni mayores logros. Consecuentemente la persona que lo desempea no sentir que sus tareas demanden retos y puede entonces desviar su desempeo hacia otras partes, por ejemplo, entrometindose en el trabajo de otros compaeros o perdiendo todo inters por superarse en lo profesional en ese cargo.
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Caso contrario, un puesto cuya definicin sea muy amplia no permitir un desempeo eficaz de las funciones debido a la amplitud de objetivos. Por lo tanto, es muy importante que se establezca en forma adecuada el alcance que tendr un puesto. Diseo de puestos Una vez establecidas las necesidades a cubrir, se proceder al diseo de los puestos. Debido a que las personas pasan mucho tiempo en su trabajo, es importante que al disear el puesto se tienda a hacer que el trabajador se sienta satisfecho con lo que hace, lo que permitir que lo haga con ms entusiasmo y ganas de crecer en su tarea. Adems de considerarse las necesidades de la organizacin para cubrir las vacantes de cargos a fin de obtener los mximos beneficios en la concrecin de las tareas debern considerarse tambin:
Las distintas necesidades individuales: cada persona tiene necesidades diferentes. Existen personas que prefieren trabajar solas mientras que otras prefieren hacerlo en grupo; a veces se presentan casos de personas que tienen capacidades que no se estn ocupando y sienten la necesidad de crecer y desarrollarse asumiendo nuevas responsabilidades, por lo que se requerir del enriquecimiento de puestos (tema que trataremos ms adelante).
La tecnologa implicada en las tareas: de acuerdo a la naturaleza de las tareas como as tambin las caractersticas de la produccin o el servicio a brindar se emplear la tecnologa especfica a ello.
Los costos asociados a la estructuracin de puestos: en casos en que se debe hacer una reestructuracin completa de puestos, esto implicara altos costos asociados (tal sera el caso de una planta con cierta antigedad que requiera un nuevo diseo de puestos y la consecuente adecuacin).
La estructura organizacional: al definirse la estructura de la organizacin es necesario que todos y cada uno de los puestos encaje en dicha estructura de acuerdo al tipo establecido. Por ejemplo, los grupos de trabajo autnomos son adecuados en una organizacin descentralizada, pero no as en una de carcter centralizado
El ambiente interno de la organizacin: el ambiente interno imperante en la organizacin condiciona el desempeo de las tareas. Por ejemplo, en un ambiente participativo los grupos desarrollarn sus tareas facilitando el enriquecimiento de puestos y la autonoma de trabajo.
El diseo de puestos podr hacerse para puestos individuales o grupos de trabajo. En el caso de los puestos individuales, se pudo observar que se pueden enriquecer dichos puestos cuando las tareas se agrupan en unidades naturales de trabajo, esto es, reunir en una misma categora tareas relacionadas entre s y asignarlas a un individuo. Un ejemplo de esto
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podra ser cuando se tenga que producir una determinada pieza mecnica compuesta por varias partes, una persona puede encargarse de armar dicha pieza parte por parte e incluso llegar a probar su funcionamiento (esto se llama tambin combinacin de tareas). Por otra parte, se pudo comprobar que las personas se sienten ms satisfechas cuando puede presentar sus logros en forma directa ya sea a su superior como a los clientes. En lo que respecta al diseo de puestos para grupos de trabajo, los mismos debern hacerse de manera tal que los grupos puedan desempear una tarea en forma completa. Adems, es importante que los grupos tengan cierta autonoma que les permita decidir si el desempeo de sus funciones es o no aceptable y en caso de que no lo sea, adoptar los cambios necesarios. Dentro de un mismo grupo es bueno que sus miembros estn capacitados de manera tal de rotar entre s en las diferentes tareas. El hecho de administrar las recompensas en forma grupal har que cada miembro del grupo trabaje cooperando en vez de competir entre s para la concrecin de los objetivos, ya que de esta forma todos se vern recompensados.
5- Reclutamiento, personal
seleccin, contratacin y promocin del
Una vez que se han definido los puestos en la organizacin, se deber proceder al reclutamiento del personal para su posterior seleccin. El reclutamiento consiste en atraer los candidatos para ocupar un determinado puesto en la organizacin. Existen dos fuentes desde las que se puede reclutar el personal: las personas que estn en la organizacin (que podrn ser ascendidas o transferidas en sus puestos) o las personas externas a la empresa. En el caso de las promociones internas de personal, es conveniente contar con un buen plan de recursos humanos que sirva para saber con qu personal se cuenta para la promocin de cargos a la vez que podra avizorar la necesidad de incorporacin de personal nuevo. El tema de la promocin interna deber manejarse cuidadosamente por el hecho de que puede originar conflictos internos, pero con un manejo adecuado podr proporcionar la posibilidad de desarrollo del personal y planeamiento de carreras de perfeccionamiento dentro de la organizacin. Cuando se recurra al reclutamiento de personal externo a la organizacin podrn utilizarse los servicios de agencias de empleos, remitirse a las asociaciones profesionales, instituciones educativas, etc., o bien abrir la inscripcin a un registro de aspirantes externos en general para luego evaluar los candidatos. En el proceso de reclutamiento se producir un intercambio de informacin entre los candidatos al puesto de trabajo y la organizacin: por una parte la organizacin intentar proyectar una
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imagen positiva hacia los candidatos al puesto de trabajo subrayando, por ejemplo, las oportunidades de desarrollo y crecimiento que la persona tendr dentro de la organizacin, las posibilidades de ascenso, las prestaciones que le brindar, los sueldos, la seguridad del empleo. Por su parte, los candidatos al trabajo explicitarn sus conocimientos, habilidades, capacidades, aptitudes, antecedentes de desempeo, motivaciones, etc. Instrumentos y tcnicas de seleccin del personal A fin de que la seleccin del personal ofrezca resultados positivos, es necesario cotejar la informacin recibida acerca de los candidatos al puesto de trabajo con el objeto de evaluar su validez y confiabilidad (precisin y consistencia de los datos). El proceso de seleccin de personal requiere primeramente fijar los criterios de seleccin que podrn ser, por ejemplo: Nivel de estudios Conocimientos Habilidades Experiencia Una vez que estos criterios fueron establecidos, los pasos a seguir (en la mayora de los casos) son los siguientes: I. Los candidatos debern presentarse como tales completando una solicitud de inscripcin al cargo (en el caso de que sea un reclutamiento interno de personal este paso podr obviarse). II. Se har una entrevista preliminar a aquellas personas que resulten ms aptas para el desarrollo de la tarea. III. En casos que se considere necesario se podr recurrir a pruebas de aptitud para el desempeo del cargo a cubrir. IV. Se proceder a una entrevista ms detallada con aquellas personas que hayan superado las instancias anteriores. V. Se revisar y verificar la informacin recabada hasta el momento. VI. En casos de ser necesario, se someter a los candidatos a un examen de aptitud fsica. VII. Se informa a las personas que han sido seleccionadas ofrecindoseles el cargo, y por otro lado se informa tambin a los que no han sido elegidos. Entrevistas Para que los resultados que arrojen las entrevistas no se vean afectados por parcialidades (como podra ser el hecho que el entrevistador tenga algn concepto acerca del entrevistado, o se vea influido por su apariencia personal, o pueda emitir un juicio prematuro antes de juntar
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toda la informacin necesaria para la emisin de un juicio al respecto) es necesario que las mismas sean realizadas por personas capacitadas para tal fin. Los entrevistadores debern estar preparados para plantear las preguntas indicadas a cada caso. Las entrevistas podrn ser estructuradas, semi-estructuradas o no estructuradas. De acuerdo a cada uno de estos tipos ser el carcter de las preguntas. Podemos hacer una enumeracin de preguntas para una entrevista estructurada:

Por qu quiere cambiar de empleo? Cules fueron los deberes y responsabilidades especficas en su puesto ms reciente? Qu logros obtuvo en su trabajo anterior? Cmo se podran corroborar? los logros fueron producto exclusivo de sus esfuerzos personales? Si contribuyeron otras personas en qu lo hicieron y cul era la relacin de esas personas con su trabajo? Qu le gustaba y qu no de su trabajo? Introdujo alguna modificacin?
Un mtodo que podra mejorar la seleccin del personal es el hecho de realizar mltiples entrevistas conducidas por distintos entrevistadores para de esta manera comparar las evaluaciones y percepciones de diferentes personas. Si bien las entrevistas son muy tiles en el proceso de seleccin de personal no son el nico medio para ello. Se debern complementar con los resultados de las pruebas que se hicieran a los candidatos y las referencias y/o cartas de recomendacin del aspirante. Pruebas de seleccin El propsito de realizar pruebas a los candidatos para un puesto de trabajo es poder prever, en cierta medida, las probabilidades de xito que tendr esa persona en su desempeo laboral. Entre los beneficios que se pueden atribuir a las pruebas est el hecho que de ese modo se podrn detectar las personas ms adecuadas para desenvolverse en ese puesto, disminuyendo de esta manera el ndice de rotacin del personal. A continuacin citaremos la clasificacin de las pruebas de aplicacin ms frecuentes. Pruebas de inteligencia: diseadas para medir la capacidad intelectual y probar la memoria, la agilidad mental y la capacidad de identificacin de relaciones en situaciones complejas o problemticas. Pruebas de agilidad y aptitud: para evaluar las habilidades que posee una persona y el potencial para el desarrollo de otras habilidades. Pruebas vocacionales: indicarn la ocupacin o el rea de desarrollo que resulte ms conveniente para cada persona. Pruebas de personalidad: revelan las caractersticas individuales de los candidatos, su capacidad de interaccin con otras personas, una medida de su potencial liderazgo.
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Con todas las bondades que las pruebas presentan en el proceso de seleccin de personal, no siempre son tan exactas como para constituir la nica medida de evaluacin. Existen dudas acerca de la efectividad de las mismas para medir con exactitud las habilidades y el potencial de las personas. Centros de evaluacin Esta tcnica de evaluacin consiste en la observacin del desempeo de los candidatos en determinados tipos de ejercicios durante un perodo de tiempo en el cual son evaluados por psiclogos y otras personas experimentadas para tales fines. Este mtodo fue utilizado por los ejrcitos alemanes e ingleses en la Segunda Guerra Mundial. Las tcnicas de evaluacin en estos centros comprenden las siguientes consignas: Someter a los candidatos a pruebas psicolgicas Participar en discusiones grupales sobre algn problema sin un moderador Participar en ejercicios relacionados con situaciones propias del trabajo Realizar una exposicin oral sobre algn tema particular Si bien los informes obtenidos con este mtodo se consideran slidas evidencias para evaluar el desempeo personal de los candidatos no pueden considerarse concluyentes. En todos los procesos de seleccin hay un grado de imperfeccin en cuanto a que no pueden prever sin riesgo a equivocarse el desempeo de la persona en el trabajo. No hay que perder de vista que hay una diferencia entre lo que las personas pueden hacer (que es su capacidad de desempeo) con lo que estn dispuestas a hacer (lo cual es funcin de la motivacin). En este caso, las tcnicas de seleccin no podrn prever lo que la persona har de acuerdo a las circunstancias del momento, tanto en lo personal como en la organizacin. Dicho esto, los mtodos de seleccin son un instrumento de apoyo, el primer paso para la eleccin de la persona que ocupar un determinado cargo. Luego, los primeros das de trabajo darn un indicio del real desempeo y la integracin de la persona al trabajo. Segn Laurence Peter y Raymond Hall, autores del libro The Peter Principle la mayora de las personas son ascendidas a niveles en los que resultan incompetentes, pues por ms que tengan xito en el puesto en el que estn puede que no cuenten con las habilidades o preparacin necesarias para el puesto al que son ascendidos. Esta enunciacin se llam el Principio de Peter y debe tenerse muy en cuenta cuando se deba decidir cmo cubrir un cargo. Integracin de los nuevos empleados Una vez que se ha incorporado una nueva persona a la organizacin, o se ha promovido a alguien que ya perteneca a ella, es decisivo el primer tiempo de desempeo en su cargo en el que la persona se integrar al ambiente de trabajo.
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En el caso de los empleados nuevos, se les proveer informacin necesaria acerca de la organizacin, las funciones que tendr, las tareas que desempear, etc. En las grandes organizaciones se cuenta con un programa de induccin del personal por medio del cual se explican al nuevo empleado la historia de la organizacin, los productos y servicios que provee, las polticas y prcticas generales, la organizacin (departamentos, sucursales, etc.), las prestaciones para el personal (vacaciones, seguros, etc.), requerimientos de confiabilidad, seguridad, etc. Otro aspecto a atender es la orientacin que debern recibir los empleados asignados al cargo en cuanto a la adquisicin de habilidades para su manejo, capacidades necesarias para el desempeo, adopcin de las conductas apropiadas, adecuacin a las normas y valores del grupo de trabajo. Todo esto es lo que tiende a llamarse socializacin del empleado.
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6- Evaluacin del desempeo y desarrollo del personal

La evaluacin eficaz del desempeo es un medio para la integracin de las demandas de la organizacin con las necesidades individuales de los empleados. Es el modo de conocer tanto para la organizacin como para el empleado de qu manera se estn haciendo las cosas. Por medio de la evaluacin se podr estimar tanto el desempeo en su trabajo de cualquier miembro de la organizacin como as tambin el cumplimiento de las metas y planes que se han establecido de antemano. Existen sistemas de evaluacin en base a metas verificables que son de un extraordinario valor en cuanto a la verificacin del cumplimiento de los objetivos preestablecidos. Un buen desempeo se podra establecer en base a la fijacin inteligente de metas, implementacin de los programas necesarios para cumplirlas y efectiva concrecin de las mismas. Este criterio de evaluacin se deber complementar con la medicin del rendimiento del desempeo personal del trabajador para con su cargo, debido a que se sostiene que el evaluar slo la concrecin de los objetivos preestablecidos puede verse afectado por causas del azar que realmente no reflejen el comportamiento del trabajador ni el rumbo de la organizacin. Evaluacin en base a objetivos verificables Habiendo fijado las metas, que deben ser alcanzables en tiempo y forma, una manera de evaluar el desempeo es a travs de la medicin de los objetivos verificables. La evaluacin consiste en determinar si los objetivos fijados son o no adecuados en cuanto a que puedan ser alcanzados, y ver de qu manera las personas se han desempeado durante un tiempo determinado para alcanzarlos. Hay que ver tambin si se presentaron factores que no pueden ser controlados por el individuo en evaluacin que facilitaron, estorbaron o impidieron el cumplimiento de las metas. Tambin debe considerarse si la persona se mantuvo en una postura de perseguir metas obsoletas frente a situaciones que demandaban la introduccin de cambios. Podemos clasificar las evaluaciones en tres tipos:

Evaluacin exhaustiva Revisiones peridicas o de avances Revisin permanente
El sentido comn indica que es necesario realizar una evaluacin exhaustiva de carcter formal al menos una vez al ao. En algunas empresas se dedica un perodo determinado de tiempo durante el ao para realizar las evaluaciones; en otras se realiza la evaluacin anual del empleado hacindola coincidir con
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su aniversario en la firma; otras veces se realiza esta evaluacin cuando concluye algn proyecto importante. No existen reglas generales acerca de la aplicabilidad de este tipo de evaluacin; depender de la naturaleza de las tareas y los factores situacionales imperantes en cada organizacin. Es importante que las evaluaciones exhaustivas sean complementadas con evaluaciones peridicas. Este tipo de evaluaciones sern ms breves e informales que las anteriores, pero as y todo permiten la identificacin de problemas y contribuyen a mantener abiertos los canales de la comunicacin entre las distintas partes de la organizacin. Adems posibilitan la reasignacin de prioridades y objetivos en caso que se presenten cambios situacionales, pudiendo de esta manera eliminar objetivos que hayan quedado obsoletos. En cuanto a la evaluacin permanente, sta hace que no sea necesario esperar a que se haga una revisin peridica para corregir las posibles fallas que se presenten en el desempeo de los planes. Al instante de detectar los problemas, se corrigen las fallas sin que lleguen a mayores. La ventaja de la evaluacin en base a objetivos verificables es que se trata de un procedimiento prctico ya que las evaluaciones apuntan directamente a las tareas y metas que se planearon de antemano. Al poder contestar preguntas como qu tan bien una persona hizo las cosas, si las metas fueron cumplidas o no, por qu, y al mismo tiempo poder cotejar lo que se hizo con lo que en principio se acept como que se poda hacer, arroja un resultado directo del desempeo del individuo. Una posible desventaja de esta evaluacin sera el hecho de que puede existir la probabilidad de que los objetivos no puedan cumplirse por causas no atribuibles a las personas evaluadas y la identificacin de estas causas es muy difcil. Mtodo para la evaluacin en equipo En este caso la persona a ser evaluada interviene tambin en el proceso de evaluacin. Los pasos a seguir son los siguientes: Seleccionar los criterios con relacin al puesto Desarrollar ejemplos de comportamientos observables Seleccionar entre cuatro y ocho personas que sern los evaluadores (pueden ser compaeros de trabajo, supervisores, el superior inmediato) Elaborar los formatos de la evaluacin Completar estos formatos Integrar todas las evaluaciones Analizar los resultados
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Elaborar un informe Este mtodo de evaluacin no slo se ha empleado para evaluar desempeo, sino que tambin se ha ocupado para decidir en casos de ascensos e incluso para la solucin de problemas personales del empleado (como ser casos de adicciones).
7- Estrategias de desarrollo profesional

Las evaluaciones de desempeo permiten identificar tanto las fortalezas como las debilidades del individuo lo que constituye el punto de partida para la planificacin del desarrollo profesional. Cada persona deber disear su propia estrategia personal de manera de poder utilizar todas sus fortalezas y superar sus debilidades. El primer paso, y esencial para ello, es conocerse a s mismo. Este conocimiento surgir de la respuesta a preguntas como Cules son mis actitudes respecto al tiempo, los logros, el trabajo, los cambios, etc.? La respuesta a este tipo de preguntas permitir que el individuo elabore su perfil personal y lo orientar respecto de la direccin que deber tomar su trayectoria profesional. Teniendo claramente definido el perfil largo plazo. El establecimiento de las metas profesionales se facilita cuando en el proceso de evaluacin se han establecido metas de desempeo. No es necesario fijar de entrada todas las metas profesionales, sino que esto se har a travs de un proceso continuo que permitir la flexibilizacin de las mismas: se pueden ir revisando continuamente de acuerdo a las circunstancias imperantes a la vez que se integrarn los propsitos a largo plazo con los de corto plazo. El marco temporal en el que se establecer la concrecin de las metas depender de qu condiciones requieran las mismas para su cumplimiento; por ejemplo, no es lo mismo una persona que deber realizar un estudio de varios aos para la obtencin de un ttulo que le posibilite la concrecin de las metas que aquella persona que plane el desarrollo de un negocio inmediato. Es por ello que, adems, se deber hacer una cuidadosa evaluacin del ambiente externo en cuanto a sus amenazas y oportunidades. En el ambiente imperante tanto dentro como fuera de la organizacin se debern considerar los factores econmicos, sociales, polticos, tecnolgicos, demogrficos, de mercado, etc. Pero este anlisis no se circunscribe slo al presente, sino que se debern hacer proyecciones a futuro de estas condiciones a fin de optimizar su estudio. Para un buen planeamiento de la trayectoria profesional estas oportunidades y amenazas debern verse en funcin de las fortalezas y debilidades personales.
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personal y sabiendo cmo se quiere orientar la
trayectoria profesional, se debern establecer las metas en lo personal y en lo profesional a
Se clasificarn para ello las capacidades personales en tcnicas, humanas, conceptuales y de diseo. La importancia relativa de cada una de estas capacidades depender del puesto a ocupar en la jerarqua organizacional. Mediante el estudio de todo este contexto se podrn desarrollar estrategias profesionales opcionales. Siempre hay que tener en cuenta que la estrategia ms exitosa es aquella que se basa en las fortalezas personales para el mejor aprovechamiento de las oportunidades (por ejemplo, si en ese momento se solicitan en el mercado profesional posibilidades de desempeo profesional en ese entorno). No hay que dejar de considerar las amenazas para de esta manera desarrollar una estrategia para poder enfrentarlas: si por ejemplo, una persona con habilidades tcnicas trabaja en una compaa en retroceso; le convendr desarrollar otro tipo de habilidades que le permita insertarse en una nueva organizacin en crecimiento. Hay casos en los que las personas tienen determinadas fortalezas y a la vez se dan las oportunidades pero no son de su inters personal. Por lo tanto, la eleccin de la estrategia adecuada no es fcil: implica la asuncin de un compromiso (a corto o largo plazo), de riesgos (grandes o pequeos), consideracin de preferencias, ambiciones y valores personales. Con la direccin profesional y la eleccin de la estrategia parte del proceso de evaluacin de desempeo). Como se dijo, el plan de desarrollo profesional a largo plazo se sustenta en objetivos y planes de accin a corto plazo. Pero los planes de desarrollo profesional se elaboran en condiciones de incertidumbre, pues aunque se puedan proyectar las condiciones futuras esto no implica precisin. Por esto se debern elaborar planes de contingencia para los casos de situaciones basadas en supuestos diferentes a los establecidos. Una vez que se han realizado todos estos pasos se implementa el plan de desarrollo profesional, al que se lo afectar de una supervisin de progreso para ver si se estn cumpliendo las metas establecidas y, adems, poder realizar las correcciones necesarias tanto sea a los objetivos o al plan en s. No obstante ello, se supervisarn tambin los avances en momentos puntuales del desempeo. En el grfico que sigue podemos visualizar lo expuesto. a seguir para el desarrollo profesional, se deber pensar en objetivos y planes de accin a corto plazo (los que formarn personas con conocimientos especficos en un tema determinado y el individuo los tiene, tendr mayores
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Perfil profesional
Metas personales y profesionales a largo plazo
Amenazas y Oportunidades
Fortalezas y debilidades personales
R E T R O A L I M E N T A C I O N
Opciones profesionales
Prueba de congruencia y elecciones estratgicas
S U P E R V I S I O N D E L P R O G R E S O
Objetivos y planes de accin para el desarrollo profesional a corto plazo
Planes de contingencia
Instrumentacin del plan de desarrollo profesional
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8- Capacitacin del personal y desarrollo organizacional

Haremos una distincin entre lo que es la capacitacin personal y el desarrollo organizacional: La capacitacin personal comprende programas de formacin que facilitan el aprendizaje y mejoran el desempeo de las tareas especficas, por lo que se concentra en los individuos. El desarrollo organizacional (D.O.) es un mtodo sistemtico, planificado e integrado para elevar la eficacia de los grupos de personas y de la organizacin o de una unidad de importancia dentro de la organizacin. Comprende el uso de tcnicas para la identificacin y solucin de problemas. Capacitacin personal Para poder elegir los programas de capacitacin debern tenerse en cuenta tres tipos de necesidades: Las necesidades de la organizacin, establecidas en los objetivos planteados para su correcto funcionamiento Las necesidades relativas al trabajo en s mismo que se podrn determinar en base a la descripcin de funciones y normas de desempeo Las necesidades individuales que pueden extraerse de las evaluaciones de desempeo, entrevistas a los empleados, pruebas, estudios y planes de desarrollo profesional individuales La capacitacin podr hacerse ya sea para que el individuo se desempee con mejores resultados en el puesto que est actualmente ocupando, como para prepararlo para ocupar otro puesto dentro de la organizacin. En base a ello se estructurar el plan de capacitacin que se crea necesario en cada caso.
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Puesto actual
Siguiente Puesto
Futuro
Desempeo real
Desempeo requerido
Aptitudes actuales
Aptitudes requeridas
Nuevas aptitudes requeridas por cambios en tecnologa y mtodos
Brecha: identificacin de necesidades mediante evaluacin del desempeo
Brecha: identificacin de necesidades mediante evaluacin del potencial
Necesidades individuales de capacitacin Identificacin de necesidades adicionales por la direccin Plan de capacitacin de la empresa
Capacitacin en el lugar de trabajo Evaluacin
Capacitacin interna y externa

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Desarrollo organizacional
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Capacitacin en el puesto actual A fin de identificar las necesidades de capacitacin en el puesto que actualmente una persona est desempeando, podr seguirse el siguiente procedimiento:
Evaluacin de desempeo
Desempeo real vs. Desempeo esperado
Estudio de la brecha existente entre lo planeado y lo real
Diferencias existentes
Anlisis de motivos que producen esta brecha
Conflictos Factores externos Falta de capacitacin
Identificacin de necesidades de capacitacin
Personal
Organizacional
En base a los objetivos planteados, por ejemplo, haber establecido una cantidad determinada de productos a vender, se podr hacer una evaluacin del desempeo de la persona en esa situacin. Esto surge de la comparacin entre el desempeo y la conducta reales con el desempeo y la conducta esperados o requeridos. De esta comparacin surge una brecha, esto es, una diferencia que de acuerdo a sus caractersticas indicar diferentes cosas. Se estudiar el tamao de la brecha, es decir, su importancia en cuanto a si es significativa o no respecto de los objetivos planteados; adems se analizarn los motivos que pueden haberla producido. De este anlisis se desprendern pronsticos que permitirn establecer las necesidades de capacitacin, los mtodos a seguir para ello, el tipo de capacitacin (personal u organizacional), etc.
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Capacitacin para el puesto siguiente Para identificar las necesidades de capacitacin para ocupar un puesto siguiente al que actualmente se est desempeando, se sigue un procedimiento similar al antes descripto, slo que se compara especficamente la aptitud actual de la persona con la demandada para el puesto siguiente. De esta comparacin surgirn las necesidades de capacitacin para el mejor desempeo del puesto en cuestin: esta determinacin de la necesidad de una preparacin sistemtica para una nueva asignacin consiste en un mtodo profesional que se contrapone a la afectacin directa de la persona al nuevo cargo sin previa preparacin. En algunas organizaciones en las cuales se trabaja con mucha visin de futuro prevn cules sern las necesidades que pudieran aparecer en funcin de los cambios de tecnologas o mtodos, por ejemplo, en funcin de que se presente escacez de energa. Integran estas nuevas y futuras demandas, generalmente producto del ambiente externo, en los planes de capacitacin a los que sometern a su personal. Avances de desempeo planeados El avance de desempeo planeado es una tcnica que permite que una persona planee su carrera de manera tal de prever sus ascensos haciendo un esbozo de su trayectoria. Para ello necesitar saber qu requisitos deber cumplir en cada uno de los puestos por los que cree que ir pasando, con lo que podr prever su capacitacin a futuro. Esta tcnica es valiosa en tanto y en cuanto las personas planteen con objetividad sus logros sin expectativas demasiado ambiciosas y concretas ya que permite la ejecucin de un buen plan de capacitacin a presente y a futuro. Criterio de rotacin de puestos El propsito de la rotacin de puestos es que los empleados desempeen y se capaciten en diferentes funciones dentro de la organizacin. Este criterio es beneficioso por el hecho de que las personas estn preparadas de esta manera para suplirse entre s en las tareas en circunstancias especiales (imprevistos, cambios repentinos de situaciones de revista, etc.) pero tambin conlleva algunos inconvenientes, como ser, el hecho que las personas suelen permanecer poco tiempo en cada una de las tareas no les permite demostrar si son o no eficaces para su desempeo. Ascensos temporales Los ascensos temporales se producen a veces cuando se necesita cubrir una vacante a travs de lo que se llama un interinato cuando la persona que estaba desempeando el cargo se enferm, se fue de vacaciones, fue promovido, etc. El desempeo de interinatos permite a las personas desarrollarse en una nueva funcin, pueda o no ser sta luego su funcin definitiva; adems, para la organizacin es una herramienta til que permite evaluar a las personas en el desempeo de cargos para saber si despus esa persona ser til en caso que se llegue a tener que cubrir definitivamente el cargo.
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Cabe observar que es importante que a la persona que est desempeando un cargo en forma temporaria se le asignen las responsabilidades completas que ste conlleva a fin de evaluar con certeza su desempeo. Programas de capacitacin Los programas de capacitacin del personal pueden ser de tipo interno o externo, es decir, pueden ser desarrollados dentro de la misma organizacin o fuera de ella. Adems pueden ser impartidos por gente con preparacin especial dentro de la misma organizacin o fuera de ella (instituciones educativas, institutos especiales, etc.). Para que la capacitacin sea eficaz es importante que los criterios empleados en el dictado de las clases se asemejen lo ms cercanamente posible a las circunstancias del entorno de trabajo. Entrenamiento de la sensibilidad Tambin conocido como grupo T (training), grupo de encuentro o capacitacin de liderazgo. Fue un mtodo muy empleado en la dcada del sesenta, habiendo perdido aceptacin en la actualidad. Sus objetivos son tener un mayor conocimiento de la conduta personal y de la impresin que una persona causa a los dems y conocer profundamente los procesos grupales. Si bien este proceso tiene muchas variantes, en general consiste en la interaccin de individuos quienes expresan sus opiniones abierta y libremente lo que permite una retroalimentacin contnua. Se deber hacer un cuidadoso estudio acerca de los probables daos psicolgicos que pudieran sufrir las personas al estar expuestas a las presiones que generan estas dinmicas de grupo; esto requiere un muy buen manejo del proceso por parte de una persona preparada que oriente las actividades de manera tal de minimizar los riesgos y optimizar los beneficios de esta metodologa. Adems la participacin de las personas en los grupos deber ser voluntaria para que de esta forma no se sientan psicolgicamente presionados. Programas de conferencias Consisten en instruir al personal acerca de la historia de la organizacin, sus objetivos, polticas, clientes, etc. Pueden realizarse dentro de la compaa por una persona preparada para tal fin o fuera de ella en variadas presentaciones. Otras formas de capacitacin o o o o programas sobre tcnicas administrativas conferencias o talleres sobre temas especficos programas formales de capacitacin cursos de grado y de posgrado
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o o o o
programas televisivos que conceden crditos universitarios juegos empresariales y ejercicios vivenciales simulaciones sistemas expertos
Determinacin de la eficacia de los programas de capacitacin y transferencia de los conocimientos Es necesario hacer una evaluacin de la eficacia de los programas de capacitacin en virtud de determinar si ha sido o no fructfera su aplicacin. Una forma de hacer esta determinacin es puntualizando: Si se ha producido un enriquecimiento en los conocimientos Si se han adquirido habilidades Si se han promovido actitudes conducentes a un buen desempeo Si se ha mejorado el desempeo en un determinado puesto Si se han acrecentado los logros de la organizacin
Adems de la evaluacin de eficacia de los programas, es necesario transferir los conocimientos aprendidos a las situaciones reales del desempeo laboral para que de esta forma se cierre el ciclo de la capacitacin: con la implementacin de los nuevos conceptos.
9- Dinmica de grupo
La dinmica de grupo puede aplicarse a todo tipo de trabajo en equipos: problemas familiares, equipos deportivos, directorios de sociedades, investigacin y desarrollo, problemas tcnicos y laborales, educacin, etc. De acuerdo al punto de vista del Control Total de la Calidad (CTC) la formacin de grupos de trabajo y la implementacin de la dinmica de grupo contribuyen a estimular a las personas a resolver los problemas surgidos tanto sea por su cuenta como con la ayuda de los dems, basndose en la participacin, comunicacin, informacin, y principalmente en el estudio de los errores para no volver a repetirlos. En pos del CTC se piensa que el trabajo grupal adecuadamente organizado, observado y evaluado en el grupo produce efectos positivos tales como: Mejorar la capacidad de participacin de las personas Mejorar las comunicaciones y, en general, las relaciones humanas Mejorar la comprensin de los problemas comunes ampliando el espectro de enfoques o puntos de vista Mejorar la calidad del grupo Mejorar la calidad del trabajo en equipo, esto es, su eficiencia y productividad Mejorar la motivacin y el compromiso con el trabajo
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Mejorar el sentido de pertenencia, lo que se llama espritu de grupo (membership) Mejorar la calidad de las decisiones en cuanto a su aplicabilidad Etapas del desarrollo de un grupo Durante aos se pens que la evolucin de los grupos segua una secuencia determinada, pero las investigaciones recientes demuestran que no es as: el desarrollo de los grupos no tiene un patrn nico. Aqu veremos dos modelos de desarrollo de grupos: el modelo de las cinco etapas y el modelo recientemente descubierto de los puntos y el equilibrio. Modelo de las cinco etapas Este modelo presenta cinco etapas que son: formacin, tormenta, normatividad, actuacin y suspensin. Formacin: esta etapa se caracteriza por una gran incertidumbre en cuanto al propsito, la estructura y el liderazgo. Los miembros estn probando el terreno para determinar los tipos de conductas aceptables por los miembros del grupo. Esta etapa culmina cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo. Tormenta: es la etapa de conflictos internos. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las limitaciones que el grupo impone en cuanto a la individualidad. Tambin se presentan conflictos en cuanto a quin controlar el grupo. Esta etapa culmina cuando el grupo tiene una jerarqua de mando relativamente clara. Normatividad: en esta etapa se desarrollan las relaciones estrechas y el grupo obtiene cohesin. Existe ya un fuerte sentido de identidad de grupo y camaradera. Esta etapa termina cuando la estructura del grupo se consolida y el grupo ha asimilado una serie comn de expectativas en cuanto a la definicin de la conducta correcta de sus miembros. Actuacin: en este punto la estructura ha sido aceptada y es del todo funcional. La energa del grupo se dirige ahora ya no a conocer y comprender a sus miembros sino a realizar la actividad encomendada. Suspensin: en el caso de grupos de trabajo permanentes la ltima etapa de desarrollo es la actuacin. Pero, en el caso de grupos temporales que tienen que realizar una actividad limitada existe la etapa de suspensin. En esta etapa el grupo se prepara para su disolucin. Ya se ha cumplido la actividad que deban realizar y ahora sus miembros sienten satisfaccin o no de los logros alcanzados. Modelo del equilibrio y los puntos Muchas investigaciones realizadas a grupos en la prctica y tambin estudios de laboratorio confirman que los grupos no se desarrollan en una secuencia universal de etapas. Sin embargo, los tiempos que requieren los grupos para formarse y cambiar su manera de trabajar son bastante consistentes. Se ha comprobado que:
el curso del grupo se establece en la primera reunin

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la primera fase de la actividad del grupo se caracteriza por la inercia al final de la primera fase se da una transicin justo cuando el grupo ha agotado la mitad del tiempo que se le ha asignado dicha transicin inicia mayores cambios luego de la transicin se presenta otra fase de inercia la ltima reunin del grupo se caracteriza por una actividad notablemente acelerada
Funciones y grado de formalidad de los grupos Como ya hemos visto los grupos podan ser formales o informales (unidad temtica 2). Tambin se pueden clasificar en permanentes o temporarios, dependiendo de la finalidad para la cual fueran creados. Dependiendo de su autoridad pueden ser grupos de lnea o de staff: si su autoridad implica la toma de decisiones que afectarn a los empleados que sern los encargados de ejecutarlas, son grupos de lnea; si su relacin de autoridad con el superior es de asesora, son grupos de staff.
10- Algunas tcnicas de trabajo grupal

1- Grupo de aprendizaje El grupo de aprendizaje es aquel cuyo objetivo no es realizar otra tarea que el perfeccionamiento propio, grupal y personal. Todo grupo de trabajo eficiente en algn momento debi haber pasado por una etapa de aprendizaje. El aprendizaje se refiere a la adquisicin de nuevos conocimientos y habilidades lo que es til para aprender acerca de uno mismo y del modo de relacionarse con los dems, sobre los otros integrantes del grupo y las mejores formas de colaboracin, adquirir buenos hbitos laborales, de sociabilidad, respeto, justicia, confianza, iniciativa, creatividad, etc. En el grupo de aprendizaje se habita a expresar el pensamiento propio y confrontarlo con el de los dems, a ser crtico y tolerante con los otros, a comportarse en forma humilde y respetuosa, etc. 2- Discusin en un grupo pequeo Es el intercambio de ideas, informacin y opiniones entre los miembros de un grupo integrado por un nmero de 5 a 20 personas, durante un tiempo no menor a 40 minutos pero no mayor a 50 minutos, sin descanso. Se debe dar un tipo de interaccin informal y espontneo pero en un orden regulado por el mismo grupo. Todos tienen derecho a intervenir, por lo que la participacin es libre en busca de un consenso satisfactorio para el grupo. Hay una igualdad de derechos entre los miembros del grupo y la discusin tiende a enriquecer por la diversidad de los aportes, puntos de vista, informacin, experiencias, caractersticas de la personalidad, etc.
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Puede elegirse o surgir un conductor y puede existir un observador. Es importante la disposicin fsica de los miembros del grupo: en rueda, en cuadro o en U, pero siempre todos de cara al grupo. No es aplicable esta tcnica cuando los participante se ubican en filas. Es una tcnica muy adecuada para:

Aprender a trabajar en grupo con eficiencia Integrar el grupo logrando un espritu de cuerpo Deliberar acerca de temas o problemas comunes donde cada miembro del grupo puede proporcionar informacin y enfoques diferentes. Aumentar la motivacin, el sentido de responsabilidad compartida y el flujo de informacin Mejorar la comunicacin y la productividad conjunta
No es aplicable en los casos en que exista una superioridad notoria o una gran diferencia jerrquica, no existe o se rechaza una finalidad comn y no se sabe ni se quiere aprender a trabajar en equipo. 3- Mtodo Role Playing (o dramatizacin) Este mtodo fue instituido por un mdico rumano Jacob Moreno quien lo plante como un mtodo de accin. La dramatizacin focaliza tanto al individuo como al grupo social, y su objetivo es reconstruir en un escenario una determinada situacin en la que las personas van desempeando diversos papeles en forma individual o en interaccin entre los miembros del grupo. 4- Mtodo del Estudio de Casos Consiste en el anlisis de un informe escrito que describe un caso real (empresarial, familiar, etc.) que sea apto para extraer enseanzas y no ejemplos. El informe del caso debe haber sido redactado por especialistas y su anlisis debe ser guiado por un experto. Existen tres etapas o momentos de trabajo: a) Estudio personal: consiste en leer, analizar y entender la situacin. b) Discusin en un grupo pequeo, de entre 5 y 8 personas, durante unos 45 minutos. El grupo debe tener una composicin heterognea, es decir, gente con diferentes experiencia y profesiones que puedan aportar distintos puntos de vista acerca del caso. c) Sesin plenaria, dirigida por un experto, durante unos 90 minutos. Este mtodo es el ms adecuado para formar dirigentes en los aspectos de diagnstico de una situacin concreta y compleja y para enunciar varias posibles vas de accin y decidirse por aquella que parezca mejor para esa situacin. Es muy utilizado en medicina y prctica forense.
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Puede utilizarse para otros aprendizajes de tipo prctico pero no es indicado para los de las ciencias y tcnicas generales. 5- Toma de decisiones con la tcnica Delphi En los grupos donde se aplica esta tcnica se distribuye una serie de cuestionarios a los participantes quienes incluso no necesitan estar en el mismo lugar. A los miembros del grupo se los elige bien porque son expertos en un tema determinado o porque cuentan con informacin importante. La comunicacin generalmente se lleva a cabo por escrito. Se les pide expresar su evaluacin acerca de un problema o predecir una situacin futura (por ejemplo, una proyeccin de ventas). Las respuestas de todos los participantes se renen, se resumen y comunican a los otros para que las analicen y tomar luego una decisin que se agrega como nueva informacin. Este proceso se repite varias veces hasta que las respuestas coincidan de modo satisfactorio. El xito de esta tcnica se basa en disponer de tiempo suficiente, en que los participantes tengan conocimientos especializados, en la habilidad en las comunicaciones y en la motivacin para la tarea que cada uno desempea. Las principales ventajas de esta tcnica son el uso eficiente del tiempo de los expertos, la eliminacin de los problemas interpersonales, el tener un tiempo suficiente para la reflexin y el anlisis, la diversidad y cantidad de las ideas generadas y la exactitud de las predicciones y pronsticos. 6- Grupos nominales Son otro medio que se puede utilizar en la toma de decisiones. En este caso se presenta un problema al grupo y cada integrante del mismo llega a una solucin de manera independiente. Luego compartepn sus ideas con otros en un formato estructurado y se discuten sus sugerencias para aclararlas. Por ltimo los integrantes de los grupos eligen las mejores alternativas por medio de un voto secreto. Este procedimiento se llama nominal porque los miembros pertenecen al grupo slo de nombre. Sus ventajas son la oportunidad de participacin de todos los integrantes y la libertad de discusin. 7- Mtodo Brainstorming (tormenta o lluvia de ideas) Es un mtodo muy comn para estimular el pensamiento creativo. Su ventaja principal es el juicio diferido a travs del que se estimulan sin crtica ni evaluacin alguna todas las ideas por ms inslitas o poco prcticas. Se registran todas estas ideas y ms tarde se valora su utilidad.
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exprese ideas atrevidas y
La finalidad del juicio diferido es alentar a la gente a que
originales sin preocuparse de lo que piensen los dems, y pudo comprobarse que de esta manera se suelen obtener ms ideas que por el mtodo habitual de pensar y juzgar simultneamente. Las sesiones de lluvias de ideas duran entre diez minutos y una hora y no requieren ms preparacin que el conocimiento general del tema. Otras ventajas que presenta este mtodo son el entusiasmo, una mayor participacin, mayor orientacin a la tarea, el hecho de inspirarse en el intercambio de ideas y la sensacin de que el resultado final es una solucin en equipo.
11- Conflictos en las relaciones sociales

Algunos estudiosos consideran a los conflictos en las relaciones sociales como positivos mientras que otros piensan que es algo negativo. La corriente que lo considera positivo opinan que el conflicto es una forma de socializacin. Pasar de un grupo primario a otro secundario, por ejemplo, son representaciones de un proceso de socializacin que debido a los cambios que involucra siempre implica conflicto. Adems, aspecto positivo del conflicto es el hecho de que a partir de ste se pueden expresar las hostilidades: est demostrado que todas las personas poseen una carga de agresividad que necesita ser drenada, y la forma de que esto ocurra es a travs de la expresin de los conflictos. Por eso se considera positivo el hecho de poder nivelar las tensiones tanto de una persona como del grupo en el que est inmerso. La corriente que lo presenta como negativo opina que el conflicto es antifuncional, desintegrador y destructor. Asegura que todo conflicto origina tensiones que desembocan en la violencia, agresividad, etc., que a la larga terminan extenuando tanto al individuo como al grupo al que ste pertenece. La misin del especialista en R. H. es examinar los conflictos que se presenten para conducir a las partes involucradas a una solucin que canalice positivamente las expectativas de las personas y de los grupos. Esto es lo que se llama administrar el conflicto: encontrar los medios de equilibrar el conflicto con la cooperacin. El conflicto es las relaciones es inevitable y an necesario en las organizaciones ya que juega un papel importante en: La efectividad de la organizacin La creatividad La innovacin Vale la pena aclarar una diferencia de conceptos entre lo que es conflicto y lo que es emulacin.
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Existe emulacin cuando las metas de las partes en discordancia son incompatibles pero ninguna de las partes puede estorbar a la otra; caso contrario existe conflicto. La situacin contrapuesta a la anterior es cuando existe cooperacin: dos o ms partes trabajando juntas en pos de metas comunes. En el proceso de conflicto hay cuatro componentes: II III Las partes involucradas que pueden ser individuos, grupos u organizaciones. El marco de referencia o escenario del conflicto que es el conjunto de posibles estados relevantes del sistema social. I III IVI La dinmica de la situacin de conflicto. La administracin del conflicto, esto es su control o solucin.
Tipos de conflictos Podemos tipificar a los conflictos de la siguiente manera
Conflictos internos del individuo Conflictos entre individuos en una misma organizacin Conflictos entre individuos y grupos Conflictos entre organizaciones
Bases organizacionales para los conflictos Conflicto funcional inducido por varios subsistemas dentro de la organizacin: esto puede surgir cuando cada subsistema desarrolla sus propias normas y valores introduciendo su propia dinmica de produccin, comunicacin, etc. Existen unidades que tienen tareas similares: en este caso puede aparecer una rivalidad hostil entre ellas o, todo lo contrario, una competencia bien fundada que podr resultar benfica o destructiva. Cuando hay problemas de comunicacin: esto es distorsin en las comunicaciones, dificultades semnticas, ambigedades, canales de comunicacin deficientes. Cuando aparecen conflictos jerrquicos: batallas por escalonamiento de cargos, prestigio y/o dinero. Condiciones estructurales que pueden originar conflictos: la cantidad y heterogeneidad del personal, los estilos de supervisin, los sistemas de participacin, los sistemas de gratificacin, etc. Comportamientos del personal que produzcan interacciones entre motivos, valores y percepciones: esto depender del tipo de personalidad de los agentes involucrados y la satisfaccin o no de sus metas individuales. Las relaciones entre las organizaciones y el medio: como hemos dicho en la consideracin de las organizaciones como sistemas abiertos deberemos considerar su interaccin con el medio lo que puede tambin originar conflictos.
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El desempeo de un rol ambiguo: el hecho de que una persona est desempeando un rol que no est perfectamente establecido se presta a la generacin de un conflicto. Mtodos para manejar los conflictos De acuerdo a las circunstancias que se presenten, podrn plantearse las siguientes situaciones: A) Estimular el conflicto de aquellas unidades cuyo rendimiento est decayendo: esto se podr realizar trayendo gente de otros lugares, reestructurando la organizacin, fomentando la emulacin o mejorando la jefatura. B) C) Reducir el conflicto Resolver el conflicto: esto puede hacerse de dos maneras 1) Por dominacin y supresin: reprimiendo el conflicto en lugar de resolverlo 2) Solucin integrada del problema: es la bsqueda de una solucin que todos puedan aceptar a travs del consenso, la confrontacin y el uso de metas superiores
12- Programacin neurolingustica

La PNL (Programacin Neurolingstica) constituye un modelo, formal y dinmico de cmo funciona la mente y la percepcin humana, cmo procesa la informacin y la experiencia y las diversas implicaciones que esto tiene para el xito personal. Con base en este conocimiento es posible identificar las estrategias internas que utilizan las personas de xito, aprenderlas y ensearlas a otros (modelar); para facilitar un cambio evolutivo y positivo. La Programacin Neurolingstica, por analoga con el ordenador, utiliza los patrones universales de comunicacin y percepcin que tenemos para reconocer e intervenir en procesos diversos (aprendizaje, terapia, afrontamiento del estrs, negociacin, gestin de conflictos, superacin de fobias, etc.). El campo de trabajo es tan amplio como lo es el de las relaciones interpersonales. Tuvo su origen en las investigaciones de Richard Bandler y John Grinder, autnticos padres de la PNL, que trataban de averiguar por qu determinados tratamientos de tres terapeutas en Estados Unidos ( Satir, Erickson y Perls) conseguan mayor xito que el resto de sus colegas. La PNL es el estudio de lo que percibimos a travs de nuestros sentidos (vista, odo, olfato, gusto y tacto), cmo organizamos el mundo tal como lo percibimos y cmo revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros sentidos. Adems, la PNL investiga los procesos que hacen que transmitamos nuestra representacin del mundo a travs del lenguaje. Es por tanto una aplicacin prctica que nos permite, mediante tcnicas y herramientas precisas, reconocer y desarrollar habilidades para el crecimiento personal y la mejora de las relaciones interpersonales. Pero sobre todo, nos
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permite conocer de manera objetiva la percepcin de los dems y la de nosotros mismos. Es como si tuviramos incorporado una "Mquina de la verdad" que podemos manejar de manera infalible en un 99% de los casos. La PNL se puede utilizar para desarrollar de manera rpida y eficaz un proceso de aprendizaje y as superar una situacin de estrs, de conflicto, negociar con mayor ventaja frente a nuestros adversarios, etc. En realidad nos permite conocer la percepcin de las otras personas a quienes tenemos enfrente o a nosotros mismos. Es un complemento en el desarrollo de la Inteligencia emocional. Entre otras cosas, la PNL Aumenta de manera notable y rpida la autoconfianza. Mejora las relaciones interpersonales. Desarrolla el crecimiento personal y profesional hacia el xito. Nos permite convertirnos en quien deseamos y queremos ser. Sirve para reducir el estrs. Negociar y solucionar conflictos de manera positiva.
Comenz a utilizarse por pedagogos y psiclogos, los primeros para mejorar los procesos enseanza-aprendizaje, los segundos como una forma de terapia eficaz y rpida. De este modo, la PNL se extendi al mbito empresarial y al autodesarrollo de la mano de directivos y otros profesionales. As, profesionales de otras disciplinas (economa, recursos humanos, comunicacin...) la utilizan como herramienta eficaz y de demostrada utilidad en entrevistas personales, comunicacin, negociacin, etc. La ventaja principal es la capacidad que tenemos para reprogramarnos y superar o afrontar situaciones que en otras condiciones no podramos: esa es la gran ventaja de la PNL. Otra de las posibilidades hay que buscarlas en la capacidad de auto motivacin. No es fcil encerrar tanto potencial de la PNL, pues en realidad abarca todos los campos humanos. A modo de gua exponemos los mbitos de aplicacin ms usuales: Salud: En aquellas patologas relacionadas con el estrs, en las somatizaciones, alergias, como coadyuvante de terapia tradicional, disfunciones en las que se requiera de un especial autocontrol.
Psicoterapia: Son ms que conocidas sus tcnicas para la cura de fobias, estrs postraumtico, conflictos internos, desrdenes de personalidad, esquizofrenia, depresin, compulsiones, control emocional, desrdenes sexuales y manejo de adicciones a sustancias.
Deportes: Por un lado para deportista, donde permite mejorar el rendimiento deportivo de manera espectacular. Tambin en escuela deportiva para el aprendizaje de diversos deportes como tenis, golf, tiro, ciclismo y atletismo; entre otros.
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Empresas: Es el ms reciente de los mbitos de aplicacin y el ms llamativo. Qu duda cabe de las aportaciones en trabajo en equipo, solucin de conflictos, administracin de personal, liderazgo, motivacin, comunicacin, creatividad, planificacin estratgica, toma de decisiones, adaptacin al cambio, seleccin de personas, evaluacin de desempeo y ventas, entre muchos otros.
Desarrollo y mejora personal: Es este otro de los campos donde la PNL se mueve con soltura, as en mbitos especficos como autoestima, asertividad, relaciones de pareja, relaciones interpersonales, conflictos, manejo de crisis personales y orientacin hacia el xito, son slo una muestra de las posibilidades de aplicacin.
Educacin: Hay varias reas dentro de la educacin: por un lado en la relacin enseanza-aprendizaje en un contexto prctico y dirigido a resultados y a solucionar problemas de aprendizaje, aumento de la creatividad, aprendizaje de las matemticas, aprendizaje de la fsica y la qumica, etc... Por otro lado en la mejora de las relaciones en el aula: solucin de conflictos en el aula y mejora de la eficacia docente; entre otros. Otros campos como la poltica, las relaciones pblicas, las ventas o la comunicacin se benefician de las aplicaciones de este modelo.
Cmo? Por medio de las estructuras neurolgicas y su forma de operar a travs de los sentidos; el aspecto lingstico de nuestra comunicacin, pues con el lenguaje construimos nuestra realidad; y los programas mentales, que se refiere a las estrategias y secuencias internas que son elaborados por la mente al llevar a cabo una tarea; las cuales actan de manera similar a como lo hacen los programas de ordenador. Fundamentalmente opera a travs de los sentidos:los visuales, los auditivos y los cenestsicos. Los visuales: El canal visual lo utilizamos para obtener y describir todo lo que ocurre en el mundo interno y externo. As, podemos hablar de colores, imgenes, podemos recordar una situacin "vindola"... Los auditivos: Este canal es el utilizado preferentemente por personas que perciben el mundo a travs de las palabras, los sonidos, la narracin y descripcin hablada o escrita. Los cenestsicos: Es el canal de las sensaciones, el tctil, el de la percepcin a travs del movimiento, tacto y emocin. Se reconoce cuando alguien nos habla de "me siento..." en vez de "veo tal imagen..." o "arrastraba la silla mientras..." Bsicamente existen unos patrones universales (atencin, debemos calibrar antes para asegurarnos al 100%) son 6 patrones visuales universales, con las diferencias propias en funcin de la lateralidad y otras variables que un experto PNL conoce. 1. Mirada hacia arriba
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1. Hacia la derecha: Construccin de imgenes, invencin visual 2. Hacia la izquierda: Recuerdo visual 2. Mirada horizontal 1. Hacia la derecha: Construccin de sonidos, invencin auditiva 2. Hacia la izquierda: Recuerdo auditivo 3. Mirada hacia abajo 1. Hacia la derecha: emociones, sensaciones, sabores 2. Hacia la izquierda: dilogo interior, auditivo.
13- Las soluciones negociadas

Existen alternativas o elementos menos formales que la negociacin, como la investigacin, la consulta, los buenos oficios, la discusin y la concertacin. Todos estos son a la vez una opcin y un componente de la negociacin. Sin embargo, la diferencia fundamental se establece entre las negociaciones conflictivas y las cooperativas. Pero antes de pasar a la tipologa de la negociacin enunciaremos sus elementos esenciales. Elementos de la negociacin Los rasgos que deben estar presentes para que una negociacin se establezca son los siguientes: - Toda negociacin implica una interaccin o intercambio entre distintas partes que tienen como objetivo obtener algo de las otras a cambio de tambin ceder algo. Por ello, es importante definir con claridad quienes son las partes o protagonistas de la negociacin. - Toda negociacin tiene la finalidad de resolver alguna diferencia mediante un acuerdo. El compromiso de buscar un acuerdo es lo que distingue a la negociacin de instancias como la consulta o la investigacin. - En toda negociacin las partes tienen que tener muy claros sus objetivos y el margen dentro del cual pueden realizar concesiones y llegar a un acuerdo. - En toda negociacin debe haber una correlacin de fuerzas lo ms equilibradas posible. - La negociacin es el proceso ms personalizado que encontramos en las relaciones internacionales y siempre es importante la habilidad de los negociadores. Por ello destacaremos algunas de sus caractersticas: El negociador debe tener una formacin profesional y conocimientos profundos acerca de las tcnicas de la negociacin y de la cuestin a tratar. Debe tener un carcter fro y reservado, no debe decir ms de lo necesario, ni hablar antes de estar absolutamente seguro de los pasos a seguir. No debe mostrar claramente el objetivo a la otra parte ni cunto est dispuesto a ceder. Debe tener control de s mismo y no replicar inmediatamente sino meditar cada respuesta. Tipologa de la negociacin
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La negociacin se puede clasificar en dos categoras principales: la que se centra en la forma que adopta la negociacin y la que se centra en el clima del conflicto o cooperacin que prevalece en ella. Para definir la naturaleza de la negociacin se deben tener en cuenta ambas perspectivas. La forma que adopte una negociacin depende de varios factores: dos o ms individuos involucrados uno o ms temas a tratar estrategias y posiciones monolticas o flexibles pblica o privada con intervencin de terceras partes (rbitro o mediador) o falta de obligacin para llegar a un compromiso en virtud de un acuerdo previo o negociacin por nica vez o peridica Tcnicas de la negociacin Lo primero que se debe tener en cuenta es si la negociacin se realiza basndose en posiciones o intereses. Por lo general, cuando la negociacin se centra en un proceso de regateo sobre la base de posiciones, los negociadores se aferran tanto a ellas que es difcil que lleguen a un acuerdo. Una alternativa a esta opcin es la propuesta por el proyecto de la Universidad de Harvard que consiste en resolver los problemas de acuerdo a sus mritos. Este mtodo se basa en cuatro puntos: Separar a las personas del problema evitando la intervencin de factores emocionales ya que esto le dara un carcter rgido, apasionado y conflictivo. No centrarse en las posiciones de las partes sino en sus intereses. Generar una amplia variedad de alternativas antes de pasar al diseo del acuerdo. Si la negociacin se complica es porque se ha vuelto a centrar en posiciones.
Se debe insistir en retomar criterios objetivos. Factores en la negociacin Los factores que influyen en la negociacin los podemos agrupar en cuatro categoras: ambientales, tcnicos, humanos y emocionales. Entre los factores ambientales destacan el lugar de la negociacin, el nmero de negociadores y el tiempo. Mencin especial es el tiempo, ya que puede utilizarse como estrategia de presin hacia la otra parte, atrasando o adelantando la toma de decisiones en funcin de l. Entre los factores tcnicos resaltan los medios empleados, las tcticas y la estructura de la negociacin. Todos ellos los estudiaremos a lo largo del curso. Los factores humanos ms relevantes que influyen en la negociacin son la personalidad, la formacin, el comportamiento y la actitud de las personas que intervienen en la negociacin. Los factores emocionales
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ms destacados son la situacin personal, el potencial de conflicto, el poder real y aparente y las aspiraciones. Las aspiraciones Las aspiraciones son las expectativas que un negociador tiene de ver logrados sus objetivos en una negociacin. Cuanto menos sean las expectativas de un negociador, mayor presin sentir a la hora de planificar su negociacin y de negociar cara a cara con su interlocutor. Es importante durante el proceso de la negociacin aumentar las aspiraciones propias y rebajar las aspiraciones del interlocutor. Si nosotros aumentamos nuestras expectativas, disminuyen las expectativas de nuestro oponente porque aumentan a costa de las suyas. Consejos para aumentar nuestras aspiraciones: 1.- Pedir lo mximo y dar lo mnimo. De esta forma frenamos las aspiraciones de nuestro interlocutor. 2.- Interrumpir el posicionamiento del oponente haciendo comentarios de desacuerdo de sus peticiones, de esta forma se consiguen las primeras concesiones, se crea la perspectiva de un negociacin difcil y rebajamos sus aspiraciones, afianzando nuestras aspiraciones. 3.- Ceder lentamente y hacer luchar a nuestro interlocutor por lo que quiere conseguir. Mayor nivel de esfuerzo conlleva menor nivel de aspiraciones. 4.- La mejor manera de aumentar nuestras aspiraciones, es travs de la percepcin de nuestro interlocutor sobre el logro de poder por nuestra parte. Mayor poder implica mayores aspiraciones.
El poder de los negociadores El poder es la capacidad de un negociador para influir en las actitudes y comportamiento de su oponente. Cuanto ms poderoso nos perciba nuestro interlocutor, mayor posibilidad de ganar en la negociacin. Las fuentes del poder del negociador son: 1.- Credibilidad: nuestro interlocutor da por cierto todo lo que digo sin necesidad de demostrarlo. 2.- Legitimidad: capacidad de transmitir el reconocimiento que la organizacin da como interlocutor vlido para desarrollar la negociacin. 3.- Trabajo: nuestros oponentes reconocen el esfuerzo para colaborar con ellos. Esto nos otorga un poder moral necesario en algunas negociaciones.
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4.- Tiempo: muchos negociadores utilizan el tiempo para presionar en la negociacin. Si somos capaces de transmitir la sensacin que la presin del tiempo no influye en nuestro comportamiento, adquiriremos poder. 5.- Conviccin: transmitir la sensacin que nuestros productos servicios se ajustan perfectamente a las necesidades de nuestro interlocutor. 6.- Planificacin: transmitir la sensacin que cualquier trabajo relacionado con la negociacin relacionado con la negociacin es analizado en profundidad con antelacin. 7.- Informacin: trasmitir la imagen que sabemos sobre los aspectos a negociar para que la comunicacin se produzca de igual a igual. 8.- Riesgo: nuestro interlocutor nos percibe con capacidad para aportar soluciones ante situaciones comprometidas. El poder es relativo y est siempre limitado por las situaciones. El poder puede ser real o aparente. El poder existe slo si la otra parte lo acepta. Podemos utilizar nuestro poder sin actuar Objetivos Una vez analizada toda la informacin nos debemos fijar unos objetivos que queremos alcanzar en la negociacin con lmites mximos y mnimos. Los objetivos deben ser realistas, claros, concretos y alcanzables. Hay dos tipos de objetivos: los objetivos cuantitativos que son aquellos que pueden cuantificarse y los objetivos cualitativos que son aquellos que no pueden cuantificarse. Tras fijar los objetivos debemos priorizarlos, es decir, establecer una jerarqua de objetivos segn su importancia para nosotros.
Estrategias de negociacin La estrategia es la definicin de los medios para lograr los objetivos. La finalidad de la estrategia es reducir poco a poco las posibilidades de resistencia de nuestro interlocutor. Las estrategias ms usadas por los negociadores son: 1.- Gran muralla: consiste en ser inflexible y no ceder, desgastando a la otra parte. Indicando que no hay alternativa posible, dando el argumento como un hecho consumado. Esta estrategia se debe emplear con cuidado y valorando la correlacin de poder.
2.- Asalto directo: consiste en debilitar o desorientar al adversario, presionando e impresionando con argumentos poderosos y contrastados. Se debe emplear con cuidado ya que el objetivo es amedentrar al adversario y no ofender o humillar.
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3.- Receso: aplazar la negociacin para ganar tiempo, analizar la situacin de la negociacin y romper al adversario. 4.- Sueo falaz: consiste en despistar o atraer al interlocutor con argumentos falsos para persuadirle que ceda a nuestras pretensiones. Suele ser utilizada cuando se establecen los primeros contactos comerciales entre compaas. Para emplear hay que utilizar muy bien el lenguaje no verbal para que no nos delate. Establecer la estrategia es un punto crtico de la negociacin. De ella depender el desenlace de la misma. Deberemos fijar nuestro mnimo de salida en la negociacin que nos permita poder maniobrar durante sta. Despus establecemos nuestra posible estructura de cesiones y contraprestaciones a solicitar. Lo recomendable es negociar primero un tema que no tenga importancia para nosotros. Nos podemos permitir hacer una concesin y demostrar nuestro talante negociador. Despus pasar a negociar otro punto tampoco importante para nosotros. De esta forma estudiamos el patrn de negociacin de nuestro adversario. Luego pasar a negociar los temas crticos para nosotros sin mostrar que nos resultan importantes. Debemos buscar concesiones serias del adversario. Por ltimo, reservar para el final un tema menor, para mostrar un gesto de cara al interlocutor. Predisposicin al beneficio mutuo Recordemos que slo podremos negociar con aquellos clientes que tienen una actitud abierta y aceptan nuestro producto o servicio. La predisposicin al beneficio mutuo es una fase del proceso de negociacin en la cual los negociadores reafirman el inters que ambos tienen para lograr un acuerdo satisfactorio para las dos partes. Los negociadores deben ir hacia una actitud abierta Win-Win y buscar esta situacin. Es una estrategia integradora y cooperacin, que favorece la predisposicin. Sin embargo, la ganancia mutua nunca ser idntica, es difcil que ambos negociadores ganen igual.
Debemos hacer ver al final de la negociacin, a nuestro interlocutor que ha ganado mucho, la satisfaccin ser grande y la predisposicin hacia futuras negociaciones tambin. En la fase de predisposicin, debemos romper barreras psicolgicas, es decir, limar asperezas, minimizar las diferencias y resaltar los puntos en comn. Posicionamiento Normas del posicionamiento
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El posicionamiento correcto es aquel en el cual se parte del mximo en cuanto a objetivos, invirtiendo lo mnimo en medios. De esta forma hay suficiente margen para negociar. Se debe evitar el enfrentamiento que producen dos posicionamientos muy opuestos. Las claves para salir de esta situacin es: ver cules son sus intereses, explicarles las indicaciones, insinuar soluciones y dar facilidades para que modere sus pretensiones. Nosotros nos posicionamos primero Ventajas: forzar a la otra parte hacia nuestro lmite superior durante la negociacin, por lo que el acuerdo podra ser mejor para nosotros. Inconvenientes: nos quedamos cortos o nos pasamos de lejos. Consejos para cuando nos posicionemos: 1.- Hacer una exposicin de lo que quieres y ests dispuesto a invertir. 2.- Si te interrumpen, hacer un resumen de lo dicho anteriormente y continuar. 3.- Argumentar el posicionamiento con la documentacin necesaria. 4.- Por ltimo, conseguir que nuestro interlocutor se posicione. No pasar nunca a las concesiones sino se posiciona nuestro oponente. Nuestro interlocutor se posiciona primero Reglas para cuando el adversario se posiciona: 1.- No interrumpir por ningn motivo. 2.- Tomar notas de su posicionamiento. 3.- Cuando acabe preguntarle si quiere algo ms. 4.- Pedir que cuantifique los conceptos si no lo ha hecho. 5.- Solicitar las explicaciones de lo que no sea claro. 6.- Confirmar el posicionamiento y los intereses del interlocutor. 7.- Tratar de conseguir cesiones antes de posicionarte. 8.- Ataca slo los argumentos dbiles. Tcnicas para evitar posicionarse 1.- Preguntar para que el otro se posicione. 2.- Condicionar mi posicionamiento a una oferta de condiciones extra. 3.- Solicitar mayor informacin para realizar la oferta. 4.- Pasar por encima de ello, aplazarlo.
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Tcnicas para que nuestro interlocutor se posicione 1.- Preguntar. 2.- Escucha activa. 3.- Observacin. 4.- Confirmacin de la informacin obtenida. Concesiones Una vez que las dos partes negociadoras han realizado el posicionamiento, entramos en la fase de las concesiones. Hemos de tener en cuenta, que el valor de cada una de las concesiones nuestras, lo fija la parte contraria y no nosotros. Reglas bsicas para la concesin en la negociacin: 1.- Concdete espacio suficiente para negociar al realizar el posicionamiento.
2.- Lleva a tu oponente a realizar la primera concesin y saca todas sus demandas mientras mantienes las tuyas ocultas. 3.- Una concesin por una parte debe ir seguida de una concesin por la otra parte. 4.- Cede slo a medida que el otro cede. 5.- Hay que recibir una contraprestacin por cada cesin. 6.- Si cedes algo, no debes continuar cediendo hasta que tu interlocutor ceda algo del mismo valor o ms. 7.- Cuando ms tarde cedas mejor, el otro le dar mayor importancia. 8.- Deja al cliente realizar la primera concesin importante, tu debes empezar cediendo puntos de menor importancia para ti. 9.- Cede lo que para ti tiene poco valor y mucho para tu oponente. 10.- Haz a tu adversario trabajar por lo que consigue, no se aprecia lo que no cuesta. 11.- Debes hacer creer a tu interlocutor que lo que cedes es de mucho valor para ti. 12.- No es necesario hacer cesiones a la par que tu oponente. 13.- Debes pensar en cada concesin en trminos de valor econmico. 14.- Controla la cantidad de concesiones que realizas y las de tu interlocutor. 15.- No incrementes las aspiraciones de tu adversario cediendo rpido y mucho. 16.- Si cedes sobre una exigencia importante, debes dejar claro que no le hars otras.
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17.- "Lo pensar..." es una concesin e incrementa las aspiraciones del oponente. 18.- Una promesa es una concesin con un porcentaje de descuento. 19.- No debes avergonzarte de anular una concesin ya realizada, la negociacin no termina hasta el final. 20.- No te asustes de decir "no". Si dices "no" tantas veces, el oponente llegar a creerlo. Debe ser persistente. 21.- Si se bloquea la negociacin o se llega a un punto muerto , es conveniente aplazarla hasta una nueva fecha. Acuerdo Llegados a este momento, las posiciones de las dos partes estn lo suficientemente cerca como para que cualquier movimiento por parte de los negociadores cierre el acuerdo. Nos podemos encontrar algunas de estas seales de cierre: 1.- Comentario muy faciales acerca del producto o servicio. 2.- Preguntas sobre condiciones o aspectos de la oferta.
3.- Pedir opinin a otra persona. 4.- Poner objeciones inconsistentes. 5.- Hacer clculos mentales y asentir con la cabeza. 6.- Se observa que despus de un tiempo de defensa/concesin el ambiente se relaja. 7.- Cada vez aparecen menos objeciones por el contrario y ofrece menos resistencia a nuestros argumentos. Una vez detectada alguna seal de cierre, que refleja la indecisin del interlocutor por llegar o no a un acuerdo, es el momento de aplicar alguna de las siguientes tcnicas de cierre: a.- Cierre con cesin: ofrecer una ltima cesin para llegar al acuerdo. b.- Cierre con resumen: hacer un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que la otra parte ha conseguido y subrayando las ventajas de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes. c.- Cierre disyuntivo: presentar dos soluciones, ambas dentro de los lmites, para que el oponente elija. d.- Cierre con ultimtum: si no se llega al acuerdo en ese momento, no podr ofrecerle las mismas condiciones en otro momento. e.- Cierre con amenaza de ruptura: indicar al oponente que el trato ya no es un buen negocio para ti, no te interesa y no va a ceder ms. f.- Cierre con rdago: retire alguna concesin hecha anteriormente para forzar el acuerdo.
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Los acuerdos han de figurar por escrito a fin que puedan ejercerse el seguimiento. Deben recoger el procedimiento o penalizaciones, en caso de incumplimiento por alguna de las partes. En el supuesto que creas que has conseguido mejores objetivos que tu oponente, no se jacte de ello, mustrate humilde. Una vez concluido el proceso y las formalidades, despdete lo antes posible cortsmente. Posnegociacin
Debemos realizar el seguimiento de la ejecucin de los puntos del acuerdo alcanzado. Una vez alcanzado el acuerdo, es necesario analizar todo el proceso. Por ello debemos hacernos esta serie de preguntas: Qu objetivos he cubierto?A qu precio? Qu beneficios he alcanzado para m? Qu beneficios ha alcanzado nuestro interlocutor? Cmo he rebatido las objeciones? Cmo he respondido a los argumentos del adversario? Qu cesiones he realizado? Qu contrapartidas he obtenido? Qu informacin he obtenido durante la negociacin? Qu deber tener en cuenta para prximas negociaciones? Qu ms podra haber obtenido? Qu hara de forma diferente si tuviera que repetir la negociacin?
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