Miguel ngel Zapatero Castrillo Programa IESE-UNAV 2013

Habilidades Directivas
CASO STURDIVANT ELECTRIC COMPANY
Introduccin El caso nos sita en los aos ochenta, en Sturdivant Electric Company, una manufacturera americana de equipos elctricos que est desarrollando un proceso para el control de misiles. Nos ponemos en la piel de Harris Johnson, el supervisor de las instalaciones de Florida, donde se estn desarrollando las tareas de prueba del software, y dnde debemos gestionar los conflictos interpersonales entre dos de sus empleados, Bill Eden (jefe de ingenieros), y Al Abrams (programador jefe), sobre los cuales no tiene autoridad directa. Tras varios problemas pasados, Al Abrams acaba de pedir su dimisin tras el ltimo enfrentamiento con Eden, quien le haba pedido que revisara ciertos aspectos del proyecto en los que entenda que se haba desviado de las especificaciones del contrato, reaccionando el primero de forma brusca y pidiendo a Johnson la dimisin. Si analizamos el conflicto en s mismo, podemos percibir que se trata de una situacin negativa y destructiva para la compaa, de la que no se saca ningn beneficio para la misma o para los involucrados, y que lo nico que produce es un clima de tensin que pone en peligro el futuro laboral de los involucrados y los resultados de su trabajo. Por ello, vamos a analizar las circunstancias que han llevado a crear el conflicto, para pasar despus a valorar que posibles estrategias pueden adoptarse para su resolucin y, finalmente, intentar pensar en algunas medidas que puedan adoptarse en el futuro para evitar situaciones similares. Qu circunstancias favorecen el conflicto en la Sturdivant Electric Company? En el desarrollo de un conflicto interpersonal, pueden darse diversas circunstancias de variados tipos que favorecen el nacimiento de dicho conflicto, las cuales podemos dividir en dos grandes grupos: por un lado, factores situacionales externos y, por otro, factores personales internos. En cuanto a los factores situacionales externos, en el caso que nos ocupa podemos ver claramente que el tiempo es una de las principales circunstancias que llevan al desencadenamiento del conflicto entre Eden y Abrams. Por un lado, Eden es el supervisor del proyecto y es su responsabilidad garantizar que su equipo lo termina en el plazo previsto en el contrato. Por otro, Abrams dispone de tiempos tasados para revisar el programa cuando los subcontratistas no estn trabajando en l, lo que le lleva a estar constantemente interrumpiendo su trabajo en funcin 1

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de un factor externo que l no puede controlar. El hecho de que sea Eden quien transmita a Abrams la aparicin de esos momentos de disponibilidad del ordenador y, por tanto, quien le interrumpe en su trabajo, parece ser el hecho desencadenante del conflicto entre ambos. Fruto de esta presin del tiempo es la contina supervisin a la que Abrams es sometido por parte de Eden, quien quiere controlar que aqul va avanzando conforme a los plazos previstos. Esto lleva a que Abrams se sienta observado permanentemente por Eden, lo que aumenta su presin y tensin en el trabajo, as como ayuda a que el conflicto siga avanzando. Otro factor importante es la complejidad del trabajo desarrollado por Abrams, lo cual hace que ste deba trabajar en un ambiente de completa concentracin para poder sacarlo adelante. Sin embargo, este factor, unido al factor tiempo y supervisin ya mencionados, hace que el hecho de que Eden interrumpa a Abrams en su concentracin sea especialmente molesto para ste ltimo. En cuanto a los factores personales internos, entiendo que en este caso son menos importantes a la hora de desatar o favorecer el conflicto. No obstante, creo que la personalidad de ambos personajes es bastante distinta y esto impide que Abrams y Eden pudieran solucionar sus diferencias de forma natural. Abrams, por su parte, parece haber desarrollado a lo largo de su carrera trabajos en los que no formaba parte de un equipo y en los que trabaja principalmente de forma individual (al igual que el trabajo que realiza en Sturdivant, que depende de l mismo nicamente). En cuanto a Eden, por el contrario, en su carrera parece haber estado rodeado siempre de otras personas, empezando por sus inicios en el ejrcito durante la guerra de Korea. De esta manera, Abrams, quien disfruta realizando su trabajo sin interrupciones y sin soledad, ve a Eden como un alborotador que lo nico que hace es molestarle en su complicada y delicada tarea. Por su parte, Eden ve a Abrams como una rata de laboratorio que evita cualquier contacto con l y que no le deja realizar su trabajo de supervisin, lo cual le crea la tensin de no saber si van a poder terminar el proyecto a tiempo, y llevndole a incumplir su responsabilidad por culpa de otro. Relacionado con la personalidad, est el conocimiento o formacin de ambos. Abrams es el nico que ha recibido la formacin especfica de cmo programar el ordenador, por lo que es un elemento insustituible en la organizacin, adems de ser el nico que puede evaluar correctamente si su trabajo es acorde o no con las especificaciones. Esto hace que cualquier feedback por parte de Eden sea entendido por Abrams como una valoracin sin sentido, dado que proviene de alguien que no conoce cmo funciona el ordenador y, por tanto, no puede valorar su trabajo con objetividad. Al crearse esta incompatibilidad entre ambos, se lleva a una situacin de falta de comunicacin en la que pequeos problemas se magnifican porque uno u otro no comparten los suficientes datos en las conversaciones que mantienen. Un ejemplo de esto se produce cuando Eden pide a Abrams el dato de uno de los tcnicos de la subcontratista, y al no explicarle para qu es Abrams se imagina que es para despedirle y entra en clera. Otro ejemplo es la voluntad de Abrams de no querer

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compartir con Eden el estado de su investigacin porque cree que ste no va a comprenderlo, creyendo Eden que va con retraso, pero sin embargo luego Abrams lo comparte con Ed Hall y resulta que va perfectamente al da. Qu papel tiene que asumir Johnson? De las tres opciones (negociacin, control o conflicto), cul te parece la ms adecuada y por qu? Es importante dejar claro que Johnson no tiene autoridad sobre ninguna de las partes en conflicto, por lo que su postura debe limitarse a la de un mediador objetivo que se site entre ambas para intentar que negocien sus diferencias, las controlen o a las exploten. Vamos a analizar las tres posibilidades para ver cul puede ser ms eficaz en el caso que nos ocupa, teniendo en cuenta adems que hay datos que no aparecen en el caso (como el futuro del proyecto y el destino siguiente de Abrams y Eden) y los cuales podran hacer que una u otra posibilidad de actuacin fueran ms o menos convenientes. Negociacin. De las tres posibilidades, sta me parece la menos adecuada por no encontrarse Abrams y Eden en una situacin en la que uno u otro deben dejar de ganar o perder algo para que, a su vez, el otro pierda o gane. Aunque a su manera, ambos estn buscando terminar el proyecto a tiempo, algo que beneficia a los dos, por lo que en la negociacin ninguno de ellos va a tener con qu negociar, salvo con elementos de control, que como explicar a continuacin, creo que es la forma ms adecuada de resolver este conflicto. Control. Entiendo que controlar la situacin es lo mejor que Johnson puede hacer en este caso. El proyecto est llegando a su fin y si consigue que Eden y Abrams no se relacionen el uno con el otro el proyecto terminar y cada uno podr dedicarse a otros temas o incluso irse a otros lugares. Esto se puede hacer por diversos medios: separarlos fsicamente, haciendo que se comuniquen por medios escritos en lugar de cara a cara, reduciendo la frecuencia de sus interacciones, o tambin que se comuniquen por medio de un tercero interpuesto. La opcin de modificar las presiones externas no es factible en este caso dado que el deadline est cerca y Abrams es el nico que conoce como programar el ordenador. De esta manera, quizs la negociacin que pudiera darse debera estar ms orientada a controlar la interaccin entre Eden y Abrams, a travs de alguno de los medios expuesto. Por esta va ambos trabajarn por separado y cumplirn con su cometido ms rpidamente. El problema de esta va es el futuro de la relacin de ambos, ya que si esta es la ltima vez que van a trabajar juntos no habra problema, pero si la situacin va a manterse y Abrams va a seguir teniendo que reportar a Eden la va del control nicamente va a posponer un enfrentamiento que deber producirse en algn momento para poder solucionar el conflicto de una vez y para siempre. Dentro del control, la opcin del asesoramiento personal (counselling), es algo que, en parte, Jonhson ha ido haciendo durante este tiempo al hablar por separado con una y otra parte. No obstante, para que esta estrategia llegue a buen puerto, Johnson debe llevarla a cabo de manera consciente y como una fase previa a la de conflicto, ayudando a ambos a ver los problemas reales de uno y otro y a entender la postura del contrario antes de ponerlos cara a cara para que se enfrenten. 3

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Conflicto. Esta va puede ser la ms adecuada si supiramos que Abrams y Eden van a tener que seguir en sus posiciones (aunque sea en nuevo proyecto), pues de esta manera los enfrentaramos cara a cara con el fin de que depuren sus diferencias y solucionen el conflicto interpersonal. Como antes mencion, esta estrategia debera ser precedida por una actividad de counselling personal por parte de Johnson hacia Abrams y Eden, de forma separada, para intentar que entiendan la postura del otro antes de ponerlos cara a cara. El peligro de esta estrategia es que puede ocasionar, al principio, an ms conflicto del que se intenta solucionar, lo cual puede poner en peligro la culminacin del proyecto en el tiempo previsto. Qu hay que hacer una vez concluya el proyecto? Vistas las diferentes opciones de actuacin de Johnson, entiendo que lo mejor que ste puede hacer es adoptar una postura de control en un primer momento, lo suficiente para que el proyecto termine en el tiempo inicialmente previsto y especificado en el contrato. Despus, habr que ver si la direccin de Sturdivant va a mantener la misma estructura jerrquica en el siguiente proyecto, de manera que Abrams siga reportando a Eden. En tal caso, Johnson deber preparar el asesoramiento personal a cada uno por separado para ir allanando el terrero para la futura necesaria confrontacin en la que Abrams y Eden se pongan cara a cara con el fin de ventilar el conflicto de una vez por todas. Otra opcin es implementar la estrategia de control y que Johnson recomiende a la direccin de Sturdivant que, en el futuro, separe a Abram y Eden para que no vuelvan a recaer en el conflicto actual. En cualquier caso, creo que es necesario modificar la estructura jerrquica que Sturdivant mantiene en este tipo de proyectos, ya que es incoherente que Abrams y Eden reporten a un superior que no se encuentra en las mismas instalaciones, sino en el cuartel general de la compaa; mientras que Johnson, que es el superior jerrquico inmediato a Eden no tiene poder alguno sobre ellos dado que no se encuentran bajo su lnea de mando. Igualmente, entiendo que es ineficaz poner todo el peso de una parte muy importante del proyecto en una sola persona, Abrams, adems de colocar sobre l a un supervisor, Eden, que no ha recibido la formacin necesaria para valorar correctamente el trabajo realizado por aqul.