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Modelo de negocio:

Paradores

Alta Dirección:

John de Zulueta

Mano a mano:

Ignacio Bao

Edición española. Nº62

Publicación Oficial del Club Excelencia en Gestión
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Publicación Oficial del Club Excelencia en Gestión Revista asociada. Executive Excellence es una publicación mensual
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Gestión

Revista asociada.

Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L.

Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basándonos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales.

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Federico Fernández de Santos Ortiz

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José Aguilar López (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), José Luis Álvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de Economía UCM), José Manuel Casado (Accenture), Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), María García (IE), Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga O’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos).

Escuelas de Negocio colaboradoras:

Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras: Universidad de Navarra Ninguna parte de esta publicación

Universidad de Navarra

Escuelas de Negocio colaboradoras: Universidad de Navarra Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o
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Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

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y directamente a los socios del Club Exelencia en Gestión.

Solicitado control OJD, disponible en octubre.

nº62 septiembre 2009

En portada Parador de Jarandilla de la Vera. En esta imagen el Parador de Cardona.

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Editorial

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Paraisos

Modelo de negocio: Paradores, entrevista por Federico Fernández de Santos.

18

Lecciones para después de una crisis

Opinión de expertos: José Aguilar.

20

John de Zulueta: un análisis racional

Alta Dirección: entrevista por Federico Fernández de Santos.

26

La felicidad y la buena vida

Opinión de expertos: Marcos Urarte Alonso.

28

Ignacio Bao

Mano a mano: entrevista por Federico Fernández de Santos.

34

La economía subsidiada: el ejemplo de César

Opinión de expertos: Javier Fernández Aguado.

36

Nuestra receta para la Transformación

Opinión de expertos: Federico Guillén.

38

El estrés, situación actual

Opinión de expertos: Dr. Eduardo Moreno Gorjón.

42

T. Tyler Moebius o el híper crecimiento

Opinión de expertos: Tyler Moebius.

44

Una inversión de futuro

Opinión de expertos: IRI.

46

Transformación. Otra alternativa en tiempos de crisis

Opinión de expertos: Antonio Castillejo.

50

Biblioteca recomendada

Editorial C omienza el otoño, un otoño que promete ser complejo. Todos vivimos momentos de
Editorial C omienza el otoño, un otoño que promete ser complejo. Todos vivimos momentos de
Editorial C omienza el otoño, un otoño que promete ser complejo. Todos vivimos momentos de
Editorial C omienza el otoño, un otoño que promete ser complejo. Todos vivimos momentos de
Editorial C omienza el otoño, un otoño que promete ser complejo. Todos vivimos momentos de

Editorial

C omienza el otoño, un otoño que promete ser complejo. Todos vivimos momentos de dificultad en un

entorno cada vez más difícil, pero lo que no nos falta es ilusión. Esa ilusión que nos transmite Miguel

Martinez Presidente de Paradores. Esta compañía, líder histórico en su sector, nos da un ejemplo de cómo en tiempos de dificultad se puede crecer. La labor de Paradores como promotor de nuestra ima- gen en el mundo es encomiable, y hemos preparado un extenso artículo que nos ayudará a conocer mejor a una de las compañías con más historia de nuestro país.

También tenemos en este número a un buen amigo de Executive, John de Zulueta, quien nos permite compartir su lógica cartesiana que, aderezada de experiencia y fundamentos empresariales anglosajo- nes, nos expone sus predicciones para el futuro inmediato. No es por azar que John está en muchos e importantes consejos de administración de empresas. La experiencia y capacidad de análisis demostra- da a lo largo de su carrera, hacen que no nos tomemos a la ligera sus palabras. Decía Aristóteles de la educación que ésta tenía raíces amargas pero su fruto era dulce. Lo mismo se puede entrever de las declaraciones de John; tenemos muchas asignaturas pendientes, pero el futuro, si hacemos nuestros deberes, puede ser dulce. Debemos hacer la guerra (a la crisis) para poder vivir en paz.

Crisis es la palabra de moda, pero, en el futuro, qué habremos aprendido de ella. Volviendo al aprendi- zaje, José Aguilar, desde esa profunda y humilde clarividencia, nos enfrenta a preguntas sobre las que todos deberíamos reflexionar: ¿Realmente llegó por sorpresa? ¿Nadie fue capaz de anticiparla?, pero sobre todo hay una que merece la pena que la tengamos en cuenta: “¿Aprendisteis la lección que os dio la crisis?”

Vivir en momentos difíciles resulta más fácil si nos conocemos. Adentrarnos en el conocimiento perso- nal siempre será positivo, pero si además conocemos las incidencias de las dificultades sobre nosotros, siempre estaremos mejor preparados para hacerlas frente, y es por ello que tenemos con nosotros a Marcos Urarte y al doctor Eduardo Moreno. Ambos, desde diferentes ángulos, nos aportan su conoci- miento. Merece la pena tener en cuenta sus enseñanzas. A muchos nos han resultado útiles. Quienes se sienten inmunes frente al sufrimiento solo se esconden. Quienes aceptan sus debilidades e intentan superarlas, tienen mejores opciones a superar sus crisis personales.

Por último, y siempre en la búsqueda de la excelencia tenemos con nosotros a dos personajes extrover- tidos optimistas y capaces, Ignacio Bao y Tyler Moebius. Son personas que ven el futuro como una opor- tunidad y no un riesgo, haciendo real esa frase de Aristóteles: “La felicidad depende de nosotros”; y perdonen los lectores el abuso que he hecho de este Filósofo.

El mes que viene saldremos con retraso, ya que queremos que nuestra salida coincida con la celebración del Congreso CEDE, de quienes somos revista asociada. Este congreso promete ser “el evento” de este otoño. Merece la pena que visiten el programa: www.directivoscede.com.

Federico Fernández de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence

Pensamiento del mes

“¿Me podrías decir, por favor, desde aquí hacia dónde debo ir?” “Eso depende de a
“¿Me podrías decir, por favor, desde aquí hacia dónde debo ir?”
“Eso depende de a dónde quieras llegar” dijo el gato
“Realmente no me importa” respondió Alicia
“…siempre que llegue a alguna parte” añadió como explicación
“AliZia en el país de la maravillas”, Lewis Carroll (Charles Lutwidge Dodgson)

4 { Executive Excellence nº62

“AliZia en el país de la maravillas”, Lewis Carroll (Charles Lutwidge Dodgson) 4 { Executive Excellence
“AliZia en el país de la maravillas”, Lewis Carroll (Charles Lutwidge Dodgson) 4 { Executive Excellence
Modelo de negocio: Paradores por Federico Fernández de Santos Paraisos Paradores de Turismo siempre pendiente

Modelo de negocio: Paradores por Federico Fernández de Santos

Paraisos

Paradores de Turismo siempre pendiente de potenciar el turismo de calidad, la recuperación de edificios con larga historia o el desarrollo de zonas de la geografía española desde el punto de vista turístico.

de zonas de la geografía española desde el punto de vista turístico. 6 { Executive Excellence
de zonas de la geografía española desde el punto de vista turístico. 6 { Executive Excellence
de zonas de la geografía española desde el punto de vista turístico. 6 { Executive Excellence

6 { Executive Excellence nº62

de zonas de la geografía española desde el punto de vista turístico. 6 { Executive Excellence

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Modelo de negocio: Paradores por Federico Fernández de Santos El 9 de Octubre 1928, gracias

Modelo de negocio: Paradores por Federico Fernández de Santos

El 9 de Octubre 1928, gracias a la iniciativa de D. Benigno de la Vega Inclán Marqués de la Vega Inclán, y con el apoyo de S.M. el Rey Alfonso XIII, se inauguró el primer estableci- miento de la Red de Paradores de Turismo, en plena sierra de Gredos. De esta inauguración dijo el Doctor Don Gregorio Marañón:

“La admirable institución del Marqués de la Vega Inclán, que ha sido el Colón Turístico en España, que acaba de inaugu- rar el Parador del Puerto del Pico, situado en uno de los más bellos lugares montañosos del mundo: Si los madrileños tuvieran conciencia de lo que vale el dar al pulmón aire fino y puro, más que dar oro al bolsillo, irían allí, en masa, duran- te toda la estación invernal”

El objetivo de Alfonso XIII cuando aprobó la puesta en mar- cha de este proyecto, era el de aprovechar los numerosos monumentos históricos y artísticos así como los parajes de gran belleza que posee España, para situar unos estableci- mientos que permitiesen conocer la variada riqueza cultural, artística, histórica y paisajística española.

Hoy, 81 años después, Paradores de Turismo conserva sus principios fundacionales, aunque adaptados a las necesida- des del cliente actual. De este modo, Paradores aplica las más novedosas tecnologías, se sensibiliza con el cuidado y respeto del medio ambiente, y traslada más allá de nuestras fronteras la mejor imagen del turismo, la gastronomía, la historia y la cultura españolas. En estos años, Paradores se ha convertido en líder indiscutible del turismo cultural, gra- cias al intento de la empresa de potenciar y revalorizar el patrimonio histórico y cultural del país. De este modo, ade- más de disponer de establecimientos en nueve ciudades declaradas Patrimonio de la Humanidad, más de la mitad de los paradores de la Red se encuentran ubicados en un entor- no monumental.

Sociedad Anónima y de capital público, Paradores de Turismo es un instrumento de la política turística del Estado, así como una empresa líder en el sector turístico español y allí donde está ubicada no sólo goza de tradición y arraigo sino que en ocasiones es la principal industria de la zona en los primeros dos años, y bajo la influencia de la inminente feria Ibero Americana, Paradores recibió gran apoyo bajo la presidencia del Conde de Gamazo contruyendose en sólo 3 años 16 establecimientos (5 paradores, 1 hotel y 9 alber- gues). Las dotaciones de algunos de ellos eran un verdade- ro lijo para aquellos tiempos: El albergue de Manzanares (1932), era de verdadero lujo: los colchones de muelles se importaban de Inglaterra, entre los electrodomésticos se contaba con un frigorífico General Electric y una radio pick- up americana, además la instalación se completaba con dos baños completos. La Guerra Civil significó un gran retroce- so donde algunas de las infraestructuras fueron dañadas o utilizadas como hospitales.

Creada la Dirección General de Turismo, dependiente del ministerio de Gobernación (1939-1951) no se puede decir que existiera en la época una demanda de hospedaje tal como sucede ahora aunque se crearon varios Paradores como el de Andujar o el de San Francisco de Granada en el

8 { Executive Excellence nº62

Francisco de Granada en el 8 { Executive Excellence nº62 recinto de la Alhambra y hasta

recinto de la Alhambra y hasta hoy uno de los Paradores más atractivos. A esta época corresponde también la hostería de Torremolinos, pensada para dar servicio al campo de golf donde se instituye a partir del 1941 la Copa Iberia de Golf.

La década del despegue 1951-1962

La continuada mejora económica de la población, supuso un fomento de turismo de interior y, la creación de más y mejo- res carreteras fomentó el turismo internacional hacia desti- nos de importante carga histórica, como Santiago, Ávila, Segovia, Sevilla, etc. A partir de 1951 el crecimiento de la capacidad hotelera española comienza a despegar. En once años pasa de 78.711 a 192.000 plazas. En este periodo se abren 15 paradores llegando la cifra a 40.

El milagro español y el desarrollo del turismo “spain is diferent” 1962-1972

El despertar de muchas economías individuales tras superar los efectos de la Segunda Guerra Mundial, y la puesta en marcha del Plan de Estabilización Económica, en nuestro país además de la apertura hacia el exterior superándose la época de aislamiento internacional supuso el pistoletazo de salida del milagro turístico español. La emigración y el turis- mo se convirtieron en las principales fuentes de divisas.

Los nombramientos de Gregorio López Bravo en Industria y Manuel Fraga en Información y Turismo hacen entrar a para- dores en un periodo de definitiva consolidación. Con el nom- bramiento de Fraga se elaboraba el nuevo marco legislativo destinado a reglamentar el desarrollo turístico, de acuerdo con lo que serían las bases del Plan de esarrollo Económico y Social. Para alcanzar el objetivo fijado para 1967 (1.000 millones de dólares por ingresos turísticos) se emprendieron una serie de acciones, como la presentación en los Consejos de Ministros de un informe mensual sobre la coyuntura turística, la celebración de congresos como la I Asamblea del Turismo celebrada en 1964 o la mejora de las comunicacio- nes, destinada a facilitar la afluencia de turistas a zonas de especial interés. Es llamativo el interés preferencial que se dio a paradores y sólo en 1966 se inauguraron 16 paradores. Sólo en armaduras se gastó mas de dos millones de pesetas de la época. Este periodo fue el de mayor crecimiento de Paradores llegándose a 83 instalaciones, cifra muy aproxi- mada a la actual.

En cuanto a los Paradores, y como respuesta a los planes de ordenación turística y a los acuerdos de cooperación firma- dos con los Estados Unidos, que permitieron realizar obras de mejora en la Red de Paradores y Albergues Nacionales, pasaron de 40 a 83, casi el número que ostentan en la actua- lidad. España recibía en el 1962 dos millones de visitas anua- les, siete años después, cuando Don Manuel Fraga Iribarne y León Herrera, responsable directo de Paradores, abandona- ron el Ministerio, la cifra superaba los 20, en cuanto a los Paradores, a su llegada el número era de 40, y al dejar el cargo había 83. Curiosamente, León Herrera, uno de los

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Modelo de negocio: Paradores por Federico Fernández de Santos grandes impulsores del turismo en nuestro

Modelo de negocio: Paradores por Federico Fernández de Santos

grandes impulsores del turismo en nuestro país, ha pasado a la historia por ser quien anunció, el 20 de noviembre del 1975, a través de Radio Nacional, la muerte de Francisco Franco.

Dando un poco de marcha atrás, en diciembre del 73 Pio Cabanillas (antiguo sub secretario de estado de Turismo con Fraga) fue nombrado Ministro de Información y Turismo. Decide Pio Cabanillas recuperar una figura muy ligada con paradores: Comisario de Turismo; El marqués de la Vega Inclán fue Comisario Regio hasta 1928 fecha en que desapa- rece el cargo como tal.

1974 es un año de crisis mundial (agravada por la crisis

interna causada por el asesinato de Carrero Blanco) que golpea al turismo español, el cual desciende alarmantemen- te en cifras; de 35 a 30 millones de turistas.

Paradores representa un producto perfectamente identificado con las exigencias de calidad que caracterizan al mercado turístico del futuro.

En este periodo se crea la Asamblea Nacional del Turismo,

iniciándose el proceso de modernización y cambio del sector turístico acuñándose un nuevo término: Industria turística. Es en esta época donde se creó la OMT con sede en Madrid. Estos años fueron de estancamiento para Paradores, siendo

1976 el punto álgido de la crisis internacional. La gestión de

paradores sufrió entonces una auditoria de hacienda cam- biándose a todo el equipo y nombrándose a un funcionario técnico, un comercial del estado, Ignacio Fuejo, como direc- tor general. Del 77 al 79 las tasas de inflación fueron del 17% afectando al desarrollo de la red de Paradores (y al sector hotelero en general). En este periodo se produjo una de las más graves situaciones a las que se ha enfrentado es sec- tor ante la negativa de los tour operadores a subir los pre-

cios previamente pactados. Gracias a Ignacio Aguirre se desbloqueo esta gravísima situación, ya que obligó a los tour operadores a revisar los precios salvando el sector, parado- res incluidos.

Se plantea entonces una amplia reestructuración, cerrándo- se algunas instalaciones obsoletas, o muy alejadas de las rutas habituales y por tanto muy deficitarias, y se revisan los criterios de explotación, para mantener la rentabilidad turística y mejorar la económica.

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Desarrollo y transformación 1982 –1991

En 1981 España había alcanzado la mítica cifra de 40 millo- nes de turistas, aunque la estacionalidad seguía siendo el gran problema, se empiezan a formular soluciones. Acontecimientos como la EXPO y las Olimpiadas del 92 pro- yectan al mundo una imagen de España moderna y dinámi- ca. La conversión en Sociedad Anónima experimentada en este periodo por Paradores de Turismo requirió un impor- tante esfuerzo. Durante 1977 se presenta por los responsa- bles de Paradores una memoria donde se indican los proble- mas que afectaban a la red, y una serie de propuestas sobre el régimen de explotación, plan de reformas, innovaciones técnicas, sociales, oferta de restauración y promoción de la cadena.

En Paradores el hito más destacable es la incorporación de los Hoteles de Santiago, León y Ceuta a la Red, por motivos jurídicos y de prestigio los Hostales de Los Reyes Católicos y San Marcos y por razones militares el Hotel La Muralla de Ceuta. En 1983, dos de los cinco establecimientos que osten- taban la categoría de cinco estrellas gran lujo eran Paradores: Santiago y León.

Con la llegada de los 90 concluía un periodo expansivo, simi- lar a los felices 20, en el cual tanto el consumo turístico como el resto de los recursos de la sociedad parecían inago- tables. En Paradores se producía un cambio fundamental en la gestión, porque el 18 de enero de 1991 se constituía la sociedad anónima, “Paradores de Turismo de España, S.A.” por transformación del Organismo Autónomo “Administración Turística Española”. La actividad en ese momento se concretaba en la gestión y explotación de 85 establecimientos y dos hosterías localizados en la Península Ibérica, Canarias, Ceuta y Melilla. El año 1992 fue, para Paradores, un año de transición. Por una parte la empresa se consolidó como sociedad anónima, perfeccionando sus instrumentos internos de planificación, información y con- trol. Por otra se confirmó el cambio de tendencia en la coyuntura económica, lo que no dejó de producir sus efectos en la situación y perspectivas de Paradores como empresa. En esos momentos, el presente y el futuro de Paradores se planteaba de la siguiente forma: para empezar, la realidad que les rodeaba era la de una crisis económica internacional que se manifestaba sobre todo por el debilitamiento de la demanda, lo que, para el sector turístico-hotelero español, se superponía a una situación grave de exceso de oferta.

En el caso de Paradores, además, esta situación se presen- tó con una estructura productiva poco preparada para hacer frente a los principales problemas que la crisis planteaba. Altos costes unitarios, plantillas inadecuadas, rigidez de estructuras, etc…, derivadas de una larga existencia con planteamientos - hasta hace unos pocos años - nada acor- des con las mínimas exigencias empresariales. Esta adapta- ción se tradujo en una nueva estructura organizativa, modi- ficando el organigrama directivo de la empresa, con la crea- ción de la Dirección de Planificación y Control Interno.

Paradores poseía los elementos fundamentales para supe- rar esos momentos difíciles y salir reforzada hacia el futuro.

esos momentos difíciles y salir reforzada hacia el futuro. Teniendo en cuenta que muchos de sus

Teniendo en cuenta que muchos de sus establec- imientos se ubican en zonas de alto valor ecológico, paisajístico, monumental e histórico artístico, Paradores apostó firmemente por dar un espacio protago- nista al desarrollo de la política medioambiental

En primer lugar el elemento humano, de profesionalidad acreditada y mejorada cada vez más, a través de una cons- tante labor de formación y reciclaje. En segundo lugar, un producto perfectamente identificado con las exigencias de calidad que caracterizan al mercado turístico del futuro.

Siguiendo esta línea, se elaboró el borrador de un Plan Estratégico para el futuro, en el que se proponían una serie

de medidas para la mejora de la rentabilidad de los distintos establecimientos, Paradores era ya una empresa moderna.

A mediados de 1994 se produjo un relevo en la cúpula direc-

tiva de la Sociedad que supuso un impulso al proyecto de reorientar la Empresa al mercado, homogeneizar su oferta y reposicionar los establecimientos, hacia los segmentos de turismo cultural y de naturaleza. Entre las actuaciones incluidas en los planes de futuro, cabe destacar la delimita- ción del objeto social, remarcando el concepto de empresa de gestión hotelera, la descentralización y profesionalización de la Sociedad y la clarificación de las competencias.

Consolidación y crecimiento 1996-2008

La última década gira en torno a la participación española en una Europa más unida que nunca. En la era de la globaliza- ción, adquieren cada vez más importancia conceptos como el medio ambiente, el desarrollo sostenible y la identidad cul- tural. Paradores, como empresa del nuevo milenio, asume esos valores de tradición y vanguardia y desde la excelencia empresarial, consolida y crece desde la atención que presta

a sus clientes.

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Modelo de negocio: Paradores por Federico Fernández de Santos Plan de Mejora de la planta

Modelo de negocio: Paradores por Federico Fernández de Santos

Plan de Mejora de la planta Hotelera

En este periodo, Paradores realiza un gran esfuerzo inversor, que se prolongará hasta el año 2004. La empresa invirtió un total de 204 millones de euros en mejoras. A día de hoy, la inversión com- prometida es de 135 millones de euros y el grado de ejecución del plan de modernización de la planta hotelera es de un 66%, habiéndose ya remodelado un total de 60 establecimientos, con una reforma integral en más de la mitad de ellos.

Política Medioambiental Teniendo en cuenta que muchos de sus establecimientos se ubican en zonas de alto valor ecológico, paisajístico, monu- mental e histórico artístico, Paradores apostó firmemente por dar un espacio protagonista al desarrollo de la política medioambiental. En el 2000, la empresa dio un gran impul- so a la gestión medioambiental con tres ejes: crear una Dirección de Gestión Medioambiental; aprobar el proyecto del Plan Estratégico Medioambiental e implantar un sistema de gestión medioambiental en todos los establecimientos según el Reglamento Europeo (EMAS). En estos momentos, Paradores de Turismo cuenta con un total de 63 estableci- mientos certificados por AENOR, lo que la sitúa como la cadena hotelera europea con más establecimientos verifica- dos medioambientalmente por EMAs.

Desarrollo de un departamento de I + D Los planes de calidad asumidos por Paradores como estra- tegia de futuro durante el ejercicio 2001, dieron entre otros frutos, el desarrollo del departamento de I+D, un reto en pro de la calidad pretende renovar procesos, innovar tareas y desarrollar procedimientos que ayuden al trabajo diario, incorporando tecnología de última generación. Se trata de un departamento que stiene como objetivo adelantarse a las demandas del mercado en el plano tanto de alojamiento como restauración y del que ya han surgido proyectos como el Parador Inteligente, el carro de limpieza multifunción o el plato emblemático de Paradores, entre otros.

Plan de Expansión Paradores siempre está pendiente de la potenciación del turismo de calidad, la recuperación de edificios con larga historia o el desarrollo de zonas de la geografía española desde el punto de vista turístico. Por este motivo, la cadena está ampliando su Red con doce nuevos establecimientos, dos de ellos abiertos durante este año (Lerma y Monforte de Lemos). Ocho de ellos se construirán en edificios históricos, concretamente, tres de ellos se ubicarán en antiguos monasterios, es el caso de Nogueira de Ramuín (Orense), Morella (Castellón) y San Francisco (Santo Domingo de La Calzada); Limpias (Cantabria) se edificará en un palacio y el resto se localizarán en edificios históricos en Alcalá de Henares (Madrid) de recientísima inauguración, La Granja de San Ildefonso (Segovia) y en Lorca (Murcia). Mención aparte son el Parador de la Cruz de Tejeda y el de Cádiz. El prime- ro, una antigua Hostería de la Red de las Palmas de Gran Canaria, se reconvertirá en Parador para poder integrarlo a la Red y el Parador de Cádiz será ampliado con un nuevo edi- ficio que albergará alrededor de 100 habitaciones. Por lo que se refiere al Parador de Costa da Morte, se trata de una de las medidas turísticas del “Plan Galicia” y se tiene previsto destinar 24 millones de euros.

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24 millones de euros. 12 { Executive Excellence nº62 Miguel Martínez Fernández Presidente de Paradores

Miguel Martínez Fernández Presidente de Paradores

nº62 Miguel Martínez Fernández Presidente de Paradores Federico Fernandez de Santos Ortiz: través de otros
nº62 Miguel Martínez Fernández Presidente de Paradores Federico Fernandez de Santos Ortiz: través de otros

Federico Fernandez de Santos Ortiz:

través de otros damos cauce a un seg-

F.F.S.O: Después de casi año y medio

M. M. F.: Ha pasado año y medio desde

¿Cuál es la misión de Paradores?

mento en alza con gran proyección

Miguel Martínez: Paradores tiene varios objetivos o misiones. De entre todas, destacaría tres:

Internacional: el turismo cultural.

dirigiendo Paradores, ¿qué es lo que le

La primera es ser la imagen del turis- mo español fuera de nuestras fronte- ras y la punta de lanza de la política de promoción turística de nuestro país en el extranjero. Ello lleva aparejado, obviamente, ser una empresa con esta- blecimientos hoteleros de primer nivel. En segundo lugar, pero no menos

ha resultado más complejo de su pues- to de Presidente y Consejero Delegado?

que llegué a Paradores, y no ha sido un año y medio cualquiera. Llegar en un momento de crisis nos ha obligado a trabajar todavía más. No sólo yo evi- dentemente, sino todo el equipo de

importante, destacaría nuestra cola- boración en el mantenimiento de nues- tro patrimonio histórico y artístico. Los dos objetivos anteriores confluyen en otro, de mayor impacto y significado social: el apoyo y la reactivación (en ciertos casos y desde la perspectiva

dirección y los 4.500 trabajadores de la Red. Cuando elaboramos el plan estra- tégico enfaticé que, ante la crisis, no debíamos ser ni pesimistas ni optimis- tas, teníamos que movernos. Lo que debíamos hacer es ser una empresa con capacidad para adaptarse a la difí-

turística) de zonas turística y económi-

cil

situación del mercado. Trabajar más

camente deprimidas.

y

poner todo nuestro esfuerzo para

Por último, la localización geográfica de algunos los Paradores fomenta el cono- cimiento de la belleza de la naturaleza y los paisajes españoles mientras que a

paliar los efectos de la crisis y también para situarnos en una posición de sali- da más competitiva para el momento en que llegue, que llegará, la deseada reactivación económica.

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Modelo de negocio: Paradores por Federico Fernández de Santos F.F.S.O: Lo cierto es que en

Modelo de negocio: Paradores por Federico Fernández de Santos

F.F.S.O: Lo cierto es que en un momen- to muy complejo las últimas cifras de Julio y Agosto han mejorado en ocupa- ción a las precedentes. Ha ido en contra de una tendencia de caída general.

M. M. F.: La verdad es que estamos

satisfechos porque hemos demostrado que en estos tiempos difíciles la marca Paradores no solo mantiene los resul- tados sino que incrementa su prestigio y solidez dentro y fuera de las fronteras de España. Hemos mejorado los datos de ocupación, restauración e ingresos y eso es un verdadero éxito en estos tiempos que corren.

F.F.S.O: En el plan estratégico de 2009-2112 declaraba que: “Apostamos por moderar la expansión e invertir en el mantenimiento de la calidad”. ¿Es la calidad el factor diferencial de Paradores?

M. M. F.: En estos momentos tenemos

93 establecimientos abiertos. Además hay otros siete en proceso de construc- ción con lo cual completaremos el cen- tenar de Paradores en el periodo del plan estratégico. Ahí no queda todo, ya que existen otros proyectos aprobados por el Gobierno, por lo que antes de 2020 la Red contará con cerca de 115 estable- cimientos. Tengo que decir que, a partir de aquí, yo soy partidario de moderar la expansión porque nuestra prioridad debe ser el mantenimiento y la moderni- zación de los Paradores que ya están operativos. En otras palabras, tenemos que estar permanentemente mante- niendo, reformando, actualizando e innovando nuestra red de Paradores; es aquí donde tenemos que centrar nues- tros mayores esfuerzos de manera que redunden en una mayor CALIDAD.

F.F.S.O: Los resultados de los últimos meses. A contracorriente, parece que certifican la fidelidad de sus clientes. ¿Porqué, y cómo gestionan esa fidelidad?

M. M. F.: Aparte de la fortaleza de

nuestra imagen de marca, dentro y fuera de nuestras fronteras tenemos una índice de fidelidad fuera de lo corriente: un 80%. Una de las claves de este dato es el trato cordial y próximo que reciben nuestros clientes. No es el hotel al uso, son establecimientos donde la calidez y la calidad son esen- ciales. La proximidad y cercanía de los

14 { Executive Excellence nº62

grandes profesionales de nuestra red

hacia los clientes es un factor definitivo en la consecución de esos elevados índices de fidelidad. Además, podría decir que jugamos con la ventaja del lugar en que se enclavan nuestros paradores; porque esos edificios emblemáticos son parte de nuestro patrimonio artístico y cultural, y esos enclaves maravillosos en plena natura- leza, ya sea costa o montaña, hace que sean incomparables. Toda esta calidez

y calidad hace que mantengamos esa

fidelidad y que contemos en nuestro

Club de Amigos de Paradores con más de 350.000 miembros.

F.F.S.O: En contra de la tendencia de reducción de puestos de trabajo y cos- tes de formación, ustedes están contra- tando a personas e invirtiendo. ¿Es tan importante incrementar esta partida?

M. M. F.: Importante no, VITAL. Nuestro capital humano, esos grandes profesio- nales que tenemos en la red son los pilares de Paradores. Tenemos hom- bres y mujeres que llevan más de 20 y 30 años en la empresa. Contamos con familias que cuentan con varias gene- raciones de trabajadores. Todos ellos tienen una gran implicación profesional

y emocional con Paradores. Estos pro-

fesionales son quienes trasmiten esos valores de los que hemos hablado antes: calidez y calidad. Por ello apos- tamos por mantener y potenciar el empleo de calidad. En este momento estamos acometiendo un ambicioso plan de formación dirigido a todos nuestros trabajadores. También tene- mos ultimado un plan de igualdad que estamos elaborando con la colabora- ción con el Ministerio que dirige Bibiana Aído.

Y junto a estas iniciativas, seguimos

creando empleo de calidad. Los nuevos Paradores que se están abriendo y los nuevos servicios con que estamos dotando a los establecimientos que ya estaban operativos (Spas, centros de convenciones etc.) requieren un mayor número de trabajadores especializa- dos. Trabajadores que tienen que gozar de estabilidad laboral para poder dedicar todo su esfuerzo, exclusiva- mente, a atender a nuestros clientes como se merecen. Le daré un dato sig- nificativo: más del 85% de nuestra plantilla tiene contratos indefinidos, lo

85% de nuestra plantilla tiene contratos indefinidos, lo Tenemos una índice de fidelidad fuera de lo
85% de nuestra plantilla tiene contratos indefinidos, lo Tenemos una índice de fidelidad fuera de lo
85% de nuestra plantilla tiene contratos indefinidos, lo Tenemos una índice de fidelidad fuera de lo
85% de nuestra plantilla tiene contratos indefinidos, lo Tenemos una índice de fidelidad fuera de lo

Tenemos una índice de fidelidad fuera de lo corriente, un 80%.

una índice de fidelidad fuera de lo corriente, un 80%. Miguel Martínez Fernández Presidente de Paradores

Miguel Martínez Fernández Presidente de Paradores

un 80%. Miguel Martínez Fernández Presidente de Paradores cual ayuda a mejorar la imagen y la

cual ayuda a mejorar la imagen y la calidad del servicio.

F.F.S.O: Vivimos la era de la indivi- dualización donde los gustos y nece- sidades de los clientes son cada vez más diversos. Paradores está invir- tiendo en nuevos servicios ya sean centros de congresos o alternativas de ocio. ¿Cómo ve la hotelería en general, y los paradores en particu- lar, dentro de unos años?

M. M. F.: Paradores, como cualquier otra empresa de hotelería ha de adap- tarse a la demanda. El eje principal de nuestro plan estratégico es la moder- nización e innovación de nuestra red. Eso se plasma en que vamos a realizar obras de modernización en 19 Paradores durante los próximos cua- tro años. Queremos con ello que el Parador de la segunda década del Siglo XXI explote aún más la historia, el arte y la naturaleza del lugar en que está enclavado, pero también que sea un establecimiento moderno, accesi- ble y verde, medioambientalmente sostenible. Pero además, como usted apuntaba, Paradores está dotando a los establecimientos de infraestructu- ras que le permitan afrontar nuevas líneas de negocio. Si reformamos un Parador construido en 1960, lógica- mente hemos de adaptarlo a las nue- vas exigencias del turismo. Es por ello que añadimos, en el proceso de refor- ma nuevas formas de ocio (spas, gim- nasios etc.), salones para convencio- nes y reuniones de empresa u otros tipos de eventos sociales, políticos etc. Servicios que previamente no existían y que, por tanto, mejoran su capacidad de negocio.

Como le decía también apostamos por la sostenibilidad. Como me gusta siempre decir, tendemos hacia el Parador “verde”. Cualquier país –no ya la empresa hotelera- donde no se tenga en mente los aspectos de cam- bio climático, la sostenibilidad y la ecología competirá en inferioridad de condiciones frente a naciones emer- gentes que están mejorando mucho en este aspecto. En mi modesta opinión el modelo turístico español debe explo- tar lo que nos diferencia del resto de países emergentes: nuestra cultura, historia, arte, gentes y naturaleza. Y todo ello desde una visión de respeto

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Modelo de negocio: Paradores por Federico Fernández de Santos al medio ambiente. Esta es una

Modelo de negocio: Paradores por Federico Fernández de Santos

al medio ambiente. Esta es una línea de trabajo que estamos siguiendo desde Paradores y que debería ser secundada por todo el sector en general. En España se han realizado, en los últimos años, grandes cosas en turismo pero también hemos sufrido la especulación y el deterioro de nuestra naturaleza y, muy especialmente, de nuestras cos- tas. Creo sinceramente que si no evolu- cionamos, podemos tener dificultades que nos hagan perder el puesto de pri- vilegio que ocupa nuestro país, a nivel internacional, en el sector del turismo. Es importante que Paradores, como empresa pública que es, abra el cami- no a este tiempo nuevo.

buen equipo. Todas las experiencias vividas en mi carrera como profesional en el mundo de la informática, luego como político y en mi relación con los medios de comunicación y entidades financieras me han dotado de gran experiencia. Igualmente mis 17 años como alcalde me han aportado calidez y cercanía por el necesario trato con mis convecinos y una enorme capacidad de gestión. Ahora estoy aprovechando toda esa experiencia y volcándola en mi tra- bajo al tiempo que aprendo, y mucho, de un sector que desconocía. Otro factor que me aporta mucho es el gran equipo de dirección de Paradores. Cuando una persona dirige una entidad como para-

Paradores no solo mantiene los resultados sino que incrementa su prestigio y solidez

F.F.S.O: Analizando su Currículo des- cubrimos un perfil poco frecuente. Combina una formación tecnológica con facetas de responsabilidad en áreas comerciales de IT. Con posteri- dad ha demostrado su capacidad de comunicación en diversos medios. Además tiene experiencia en los sec- tores financieros donde ha ejercido puestos de consejero. Ha sido alcalde durante 17 años y con posterioridad ha sido senador ocupando puestos sensi- bles (Presidente de la Comisión de Interior del Senado durante 4 años) que le han hecho vivir experiencias intensas y complejas. ¿De qué manera le ha servido esa amplia experiencia para su cargo actual?

M. M. F.: A lo largo de toda una vida, las experiencias se acumulan y aportan. Esa experiencia que se va adquiriendo a lo largo del camino es siempre útil y te va formando. Contribuye a hacernos mejores y más capaces. Hay una frase que suscribo: “Para ser director de un hospital, no hace falta ser médico”. De la misma manera diría que para ser presidente de Paradores no hace falta haber vivido siempre en el mundo del turismo; lo que hace falta es saber ges- tionar, trabajar mucho y rodearse de un

16 { Executive Excellence nº62

dores el mérito no es de él, sino de todo el equipo que le acompaña. He de resal- tar que el capital humano de Paradores es excelente.

F.F.S.O: Es de las dificultades y situa- ciones complejas de las que más se aprende. ¿Podría describirnos alguna de ellas y comentarnos las lecciones que aprendió?

M. M. F.: No me atrevería a señalar un único momento. Durante mi tra-

bajo como alcalde de una ciudad como es San Andrés de Rabanedo, he vivido todo tipo de situaciones. Desde problemas con la gestión diaria a inundaciones o incendios. Desde problemas de seguridad ciudadana a problemas de urbanismo. Todas estas vivencias hacen de ti una per- sona templada y tranquila. Todas estas experiencias ayudan. Incluso el hecho de haber ganado 5 elecciones seguidas te ayuda a ver dónde has cometido un error, donde lo has

hecho bien

si tuviese que elegir la

actividad que más ha contribuido a capacitarme diría, sin lugar a dudas, que mi paso por la alcaldía de una ciudad leonesa que supera ya los 33.000 habitantes n

íntimo y personal

Una lección que le haya enseñado la vida:

Hay que ser leal.

Una lección que le haya enseñado la empresa:

Hay que ser próximo y cercano a las personas.

Una lección que le haya enseñado la política:

La actividad política es una profesión muy dura.

El hombre es bueno por naturaleza como decía Rousseau, o el hombre es un lobo para el hombre, como decía Hobbs. Creo que el hombre es bueno por naturaleza. Es el miedo lo que le puede hacer malo en algún momento.

Un consejo para los jóvenes que comienzan:

Que se marquen un objetivo y sean constantes. Y que sepan mantener un equilibrio entre el trabajo y la diversión.

Qué cualidad es la que más aprecia en un colaborador

y la que menos.

Por supuesto la lealtad y la sinceridad, y por contradicción la deslealtad y también el ‘peloteo’.

Con qué personajes, histórico

y actual, le gustaría mantener un mano a mano. Con Mahatma Gandhi y con Obama.

Un libro y una película que recomendaría. Recomendar un libro es complicado. Diría que cualquier libro que sea comprometido socialmente y que enseñe a ser una mejor persona. En el cine me decanto por la evasión sin límites y por ello apuesto por un clásico: “El puente sobre el río Kwai”.

Denos una cita o frase que refleje su filosofía personal:

Disfrutar de la vida permanentemente.

una cita o frase que refleje su filosofía personal: Disfrutar de la vida permanentemente. www.emidiotucci.es SÓLO
una cita o frase que refleje su filosofía personal: Disfrutar de la vida permanentemente. www.emidiotucci.es SÓLO

www.emidiotucci.es

SÓLO EN
SÓLO
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Opinión de Expertos Lecciones para después de una crisis E ntre el viejo lema del

Opinión de Expertos

Lecciones para después de una crisis

E ntre el viejo lema del aprendizaje: “la letra, con sangre entra”, y las tendencias más benévolas de finales del siglo XX: “el inglés, sin esfuerzo”, hay un amplio abani-

co de posibilidades. Es cierto que se han superado los tiem- pos en los que un buen maestro debía reforzar su tarea docente con procedimientos coercitivos. La regla de cálculo era algo más que una herramienta para realizar operaciones aritméticas. Pero también es verdad que ya casi nadie se cree las teorías pedagógicas según las cuales es posible aprender sin poner empeño y sin pasar por experiencias que suponen una cierta contrariedad.

Cuando dentro de unos años contemos a las nuevas genera- ciones la crisis que atravesamos a finales de esta década, tendremos que dar respuesta a muchas preguntas:

“¿Realmente llegó por sorpresa? ¿Nadie fue capaz de antici- parla? ¿Cómo es posible que se concentrara tanto riesgo en algunos sectores de actividad? ¿El consumo en los años de crecimiento fue tan intenso como se dice?”. Otros se intere- sarán quizá por el modo en que vivimos estos momentos:

“¿Cómo os adaptasteis tan rápidamente a nuevos patrones de consumo? ¿El shock psicológico fue tan profundo? ¿Qué clima social se vivió con esas tasas de desempleo?”.

Todavía inmersos en esta situación, tenemos respuestas para bastantes de esas preguntas. Pero hay una que todavía es una incógnita, y sobre la que vale la pena que empecemos a reflexionar seriamente: “¿Aprendisteis la lección que os dio la crisis?”.

Durante los largos e intensos meses de la crisis, el objetivo para muchas organizaciones es la supervivencia. Desde el punto de vista individual, el reto para muchos es mantener el empleo, en un mercado laboral frío que difícilmente daba oportunidades de recolocación a quienes pierden su trabajo.

La reflexión sobre nuevos modelos de crecimiento es consi- derada por muchos como un entretenimiento para estudio- sos ajenos al “mundo real”: ocupémonos primero de sobre- vivir, que ya llegarán tiempos para evaluar y hacer planes.

Con la que está cayendo…

La experiencia de años anteriores, con crecimientos sosteni- dos, continuos incrementos en la demanda y financiación fácil, genera añoranza de esos tiempos pasados. Los malos

18 { Executive Excellence nº62

momentos son percibidos, en muchos casos, como un paréntesis de penuria entre dos etapas de abundancia. La expresión más común para referirse a la crisis, en términos coloquiales, es:

“con la que está cayendo…”.

El símil del chaparrón revela la percepción de la crisis en el imaginario colectivo: esto es algo intenso, tal vez de una duración prolongada, pero pasajero. Las nubes se disiparán, el sol volverá a lucir, y las cosas serán como antes.

La crisis ha producido mucho dolor, en forma de empresas que tendrían que seguir operan- do, y no han podido resistir; de empleos que mantenían a familias, y se han perdido. Es una

lástima que se esté pagado un precio tan alto,

y no se haya obtenido casi ninguna ventaja.

Durante todo el tiempo que sigamos pensan- do que el chaparrón pasará, y que sólo se trata de aguantar, nos estamos perdiendo el principal beneficio que nos aporta esta situación.

La cuestión es si seguimos apegados a los modos de pensar, a las prácticas comercia- les, a las pautas de éxito de tiempos pasa- dos. Si es así, sólo cabe esperar tiempos mejores para seguir haciendo lo que sabí- amos hacer. En esa caso, la respuesta a la pregunta sería: “no, no aprendimos la lec- ción; simplemente, establecimos algunos procedimientos para intentar prevenir nuevas sacudidas de esta magnitud”.

A pesar de todo, una crisis puede apor-

tar unas consecuencias benéficas, en la medida en que nos exige pensar de un modo distinto, encontrar nuevas formas de competir. Desgraciadamente, para que se produzca un cam- bio de este alcance es preciso que la conmoción sea intensa y prolongada. Las inercias fuer- temente arraigadas no se modifican en pocos meses.

Cada día que se prolonga un periodo de recesión, significa más sufrimiento para quienes lo padecen, pero también una nueva llamada de atención sobre las debilidades de modelos obsoletos. Si sabemos oír esta llamada, las penalidades de esos momentos habrán valido la pena.

Sacar provecho de la crisis

Las etapas de crecimiento llevan en sí la semilla de su deca- dencia, y muchos periodos recesivos (no todos) producen las bases para un nuevo relanzamiento de la actividad. La expe- riencia de la Historia, y probablemente la de cada biografía personal, muestra que las transformaciones que anteceden a las etapas de crecimiento han surgido en entornos inesta- bles, en momentos de incertidumbre y de crisis.

Si analizamos la vida de las organizaciones, o nuestro propio desarrollo como personas y como profesionales, advertire- mos fácilmente que los crecimientos rara vez son lineales y continuos. Con mucha mayor frecuencia, lo que más nos hace crecer es un cambio asociado a turbulencias en el curso de nuestras vidas, o de la evolución de nuestras empresas y sociedades.

Paradójicamente, pensamos en crecer de una forma prefe- rente —y, a veces, casi exclusiva— en fases expansivas. En momentos de crisis, el objetivo es resistir e incluso sobrevi- vir. En realidad, debería ser al revés. Los momentos de esta- bilidad nos suelen empujar a la sobreexplotación de unas condiciones favorables. Los modelos de negocio están ya probados y nos empeñamos entonces en extraer el máximo rendimiento a estrategias que han funcionado durante los últimos años. Nos asentamos, de este modo, en políticas muy continuistas, en formas de adquisición del conocimien- to por mimetismo (aunque a veces la simple copia se pre- sente como un ejercicio de benchmarking), en oleadas de incorporaciones de nuevos jugadores a los negocios en auge. En el caso de la crisis de 2009-2010, habría que mencionar a promotores, agentes inmobiliarios…

La sobreexplotación de esos modelos de “éxito” puede indu- cir crecimientos de la demanda o de la inversión más allá de lo razonable. Es el llamado efecto burbuja, de tan larga tra-

José Aguilar Socio Director de Mindvalue

de tan larga tra- José Aguilar Socio Director de Mindvalue “¿Realmente llegó por sorpresa? ¿Nadie fue
de tan larga tra- José Aguilar Socio Director de Mindvalue “¿Realmente llegó por sorpresa? ¿Nadie fue
de tan larga tra- José Aguilar Socio Director de Mindvalue “¿Realmente llegó por sorpresa? ¿Nadie fue
de tan larga tra- José Aguilar Socio Director de Mindvalue “¿Realmente llegó por sorpresa? ¿Nadie fue

“¿Realmente llegó por sorpresa? ¿Nadie fue capaz de anticiparla?

dición en la Historia Económica, y ante el que una y otra vez debemos reconocer que no hemos aprendido la lección.

Inversamente, las fases recesivas son momentos en los que muchas organizaciones no piensan en crecer, sino sólo en sobrevivir; pero es justo entonces cuando vale la pena apro- vechar las oportunidades para consolidar la propia posición con vistas a explotar al máximo el comienzo de la recupera- ción. Las políticas de contención de costes son casi una necesidad en esos momentos, en parte por el difícil acceso a fuentes de financiación, y en parte por una lógica prudencia en una coyuntura de negocio en la que los ingresos futuros están rodeados de incertidumbres. Bajo la tiranía de los cos- tes bajos, se dejan pasar extraordinarias oportunidades en una situación en la que es posible encontrar recursos muy asequibles: bienes de equipo, tecnología, inmuebles… La cri- sis es el mejor momento para salir de compras, siempre que se disponga de liquidez.

La reacción más común es la contraria: en fases expansivas se gasta más de lo que se debe, y en fases recesivas se gasta menos de lo razonable. Inmersos en la recesión, los agentes económicos tienden a debatir interminablemente sobre el “fin de la crisis”. Son discusiones estériles, porque mientras se discute no se actúa: “a la parálisis por el análisis”. Es curioso cómo en esas circunstancias se presta atención a “expertos” que defienden con energía sus propias previsio- nes de futuro, cuando dos años antes no habían sido capaces de imaginar remotamente el escenario en el que se iban a encontrar pocos meses después.

Aunque nos cueste reconocerlo, la crisis nos asaltó a muchos por sorpresa. Ojalá la postcrisis nos encuentre mejor preparados, al menos con la lección de estos meses bien aprendida. Ahora sí podemos decir: “la letra, con crisis entra” n

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Alta Dirección: Entrevista por Federico Fernández de Santos JOHN DE ZULUETA: Un análisis racional “M

Alta Dirección: Entrevista por Federico Fernández de Santos

JOHN DE ZULUETA:

Un análisis racional

“M e agrada conversar con personas de gran ancianidad, pues me parece necesario informarme de ello, como

de quienes han recorrido por delante un camino por el que quizá también nosotros tengamos que pasar, cuál es él, si áspero y difícil, o fácil y expedito. Y con gusto oiría de ti qué opinión tienes de esto”(La República, 328e). Son palabras del ateniense Sócrates recogidas en la obra de Platón que hemos querido hacer nuestras. Por este moti- vo hemos acudido a visitar a John de Zulueta, una persona bien conocida por la comunidad empresarial, cuya dilatada carrera profesional junto a su conocimiento dual del para- digma anglosajón y latino, le hacen valedor de una visión integral y global del mundo de la empresa. Su conversación es pausada y tranquila, síntoma de quien ya otea el horizonte desde una atalaya algo más elevada, que le permite contemplar la realidad con amplitud de miras. A Zulueta nunca le han asustado los “problemas”. Tiene, según confiesa, alma de consultor; por eso, su transcurrir profesional ha estado vinculado, desde siempre, a organiza- ciones que atravesaban por situaciones difíciles, en las que era necesario aplicar un diagnóstico exhaustivo acompañado de unas recetas de curación seguidas de un gran compromi- so en la implantación: “Todas mis teorías nacen de mi época como consultor. Me gustan las empresas en las que existen problemas que puedo solucionar. Todas por las que he pasa- do contaban con estas características cuando me incorporé”. Nacido en Boston (EE.UU.) el 23 de febrero de 1947, John de Zulueta es Licenciado en Historia Contemporánea por la Universidad de Stanford (California 1968) y MBA por la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia (Nueva York 1976). Comenzó su trayectoria profesional en el mundo de la con- sultoría estratégica en The Boston Consulting Group. En 1978

20 { Executive Excellence nº62

se incorpora a PepsiCo Inc., siendo nombrado más adelante Presidente y Director General de Productos PepsiCo, S.A En 1985 entró a formar parte del Grupo Cadbury–Schweppes Plc., donde sería nombrado Consejero Delegado de Schweppes, S.A. y posteriormente Presidente de Cadbury–Schweppes España, S.A. y Vicepresidente de Sur de Europa. En 1991 es nombrado Consejero Delegado de Sanitas S.A. de Seguros (BUPA Group), organización que presidió hasta finales de febrero de este año. Actualmente es Socio Director de Point Lobos, una empresa de “executive coa- ching y mentoring.” Es Consejero de Bankinter, de Everis, de la Universidad Europea de Madrid, de 3i Europe y miembro del Consejo Asesor de Saint Louis University (Madrid). Además, es Presidente de la Fundación Félix Delgado Bocos, Vicepresidente de la Fundación Sanitas y Patrono de la Fundación de la Innovación (Bankinter) y de la Fundación Everis. También es Vicepresidente del Círculo de la Sanidad. Igualmente, ha ocupado u ocupa puestos de gran influen- cia como Presidente del Comité de Sanidad del Círculo de Empresarios; Vocal del Jurado del Premio a las Buenas Prácticas de Gestión Interna (Ministerio de Administraciones Públicas) y ha sido miembro de la Comisión de Seguimiento, y anteriormente Vocal de la Comisión Especial de Estudio para el Desarrollo de la Sociedad de la Información (2002- 2003) del Ministerio de Ciencia y Tecnología. Es columnista en la revista Capital y anteriormente en Expansión y El Mundo (Nueva Economía), y autor de Buscando El Dorado: Reflexiones sobre los negocios en España 1980-1996 (Editorial Noesis. Madrid, 1997). Entre sus condecoraciones está la de la Gran Cruz de la Orden del Mérito Civil.

John de Zulueta

Veo en los Consejos de

Administración (de los que formo

parte) que las empresas que

mejor van son aquellas que

tienen una posición internacional

van son aquellas que tienen una posición internacional FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: En nuestra última
van son aquellas que tienen una posición internacional FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: En nuestra última

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS:

En nuestra última conversación usted destacó la tecnología y la globaliza- ción como dos de los mayores retos a los que se enfrentan las empresas en el siglo XXI. Desde hace año y medio la situación y la coyuntura económicas han cambiado mucho. ¿Cuál es su impresión sobre la situación actual?

JOHN DE ZULUETA: No ha cambiado mucho con respecto a la importancia de la tecnología y de la globalización. Yo creo que la globalización está con noso- tros, tenemos que seguir pensando siempre en otros países. Veo en los Consejos de Administración (de los que formo parte) que las empresas que mejor van son aquellas que tienen una posición internacional, y las que más están sufriendo son las puramente nacionales. Hay unos beneficios eviden- tes para las empresas con presencia internacional. Estar radicados en zonas del mundo que han sufrido menos, amortigua los impactos. Es como no tener todos los huevos en la misma cesta a nivel geográfico, claro está.

Todo el mundo se han visto afectado por esta crisis, pero la incidencia en algunas regiones ha tenido menor viru-

lencia. Europa y, en concreto, España son áreas donde más ha afectado la crisis.

La tecnología sigue siendo una de las armas más claras para salir de la rece- sión. Sin embargo, las empresas están enfocadas ahora en proyectos, obvia- mente, más a corto plazo; proyectos destinados a producir beneficios (o ahorros) en un año.

F.F.S.O.: Como gestor con experiencia en comunicación y marketing ¿cómo ve el efecto de la crisis sobre estos secto- res? Esto está incidiendo en los dife- rentes en los grupos de comunicación y distribución. ¿Cómo vamos a acabar si continúa esta política de cortar publici- dad, inversiones en marketing?

J.Z.: Para mí es un error de las empre- sas recortar el gasto en publicidad en busca de reducir gastos a corto plazo. A medio y largo plazo no puede conti- nuar esta medida. Para muchos pro- ductos de consumo la publicidad es esencial para crecer. La publicidad es un arma muy potente y la comunica- ción es vital. Pero también han cambia- do los hábitos en el mundo editorial. Los jóvenes ya no pagan por leer un

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Alta Dirección: Entrevista por Federico Fernández de Santos “ Para mí es un error de

Alta Dirección: Entrevista por Federico Fernández de Santos

Para mí es un error de las

empresas recortar el gasto

en publicidad en busca de

reducir gastos a corto plazo

periódico porque lo tienen gratis en Internet. Cuando el periódico más importante de Estados Unidos, el New York Times, tiene que recibir financia- ción de Carlos Slim para sobrevivir Esta situación llegará aquí pronto. De hecho, los diarios gratuitos están pasando una grave crisis habiendo desaparecido más de uno.

F.F.S.O.: También hemos notado una caída en la formación…

J.Z.: Obviamente tenemos que salir de esta tendencia. La inversión en forma- ción es básica. El desempleo que tene- mos (más de18%) viene derivado en gran medida por la falta de una ade- cuada formación. Muchos trabajadores que no tienen la formación suficiente, se ven obligados a buscar nuevos tipos de empleo puesto que aquellos que se han destruido no se van a volver a crear, y para acceder a nuevas oportu- nidades necesitan capacitarse. Las industrias que necesitan mano de obra barata han emigrado a países más competitivos en coste de mano de obra. En esta era del conocimiento la forma- ción es vital y los trabajadores, sin ella, tienen una desventaja clarísima.

F.F.S.O.: ¿El crecimiento de las mar- cas blancas es un síntoma? ¿Que España sea líder Europeo en cuota de marcas blancas nos dice algo?

J.Z.: Las marcas blancas, en general, llevan años en el mercado. La moda de la marca blanca me recuerda a cuando

22 { Executive Excellence nº62

trabajaba en Schweppes. Ya hace vein- te años era una preocupación, sobre todo en los supermercados. Ahora es una tendencia clara y en alza. La gente busca calidad y precio; y claro, en tiem- pos de crisis la balanza se decanta más hacia el precio que la calidad.

F.F.S.O.: Cuando nos vimos por última vez (en marzo de 2007) nos dijo algo que ha resultado profético: que no podíamos vivir de la cultura del ‘corto- placismo’ y del pelotazo. ¿Va a cam- biar la filosofía del pelotazo y del ‘cor- toplacismo’ por otras un poco más vir- tuosas o simplemente es un bache y seguiremos igual?

J.Z.: Ha habido y habrá otras burbujas. Un claro ejemplo es la crisis que actual- mente estamos viviendo, causada en por la explosión de la burbuja inmobiliaria y acentuada por la crisis financiera inter- nacional. La burbuja inmobiliaria espa- ñola trajo una riqueza insospechada, inesperada, y ahora estamos viviendo la otra cara de la moneda. Se veía que era insostenible. Lo que tenemos ahora es un parón. No han caído los precios lo suficiente como para que aumente la demanda. El problema es que el precio no se ha ajustado a la nueva realidad. Si quieres vender algo tienes que bajar un 40-50% del precio que tienes inicial- mente en mente.

Hemos aprendido una lección, pero pasarán unos años (o una generación) y habrá una burbuja con otro origen. Estoy seguro. Los que han vivido esta

John de Zulueta

Estoy seguro. Los que han vivido esta John de Zulueta “ La gente busca calidad y

La gente busca calidad y

precio; y claro, en tiempos

de crisis la balanza se

decanta más hacia el precio

que la calidad

crisis no van a repetir sus actuaciones y serán mucho más prudentes, caute- losos y cuidadosos con los créditos y el dinero prestado. Pero volverán las bur- bujas. En las actuales circunstancias la banca no da créditos alegremente. Además, los bancos tienen un índice de morosidad elevado debido a los crédi- tos fallidos. Hasta hace bien poco mucha gente vivía alegremente del crédito; ya no pueden. Creo que en el futuro vamos a ser un país de ahorro.

F.F.S.O.: Al tratar con los bancos y sus responsables sobre la crisis, estos nos cuentan que no encuentran cier- tos perfiles, como personas con expe- riencia en subastas y recuperación de impagados. Estos perfiles se ha supri- mido en años pasados. ¿Por qué des- preciamos tanto la experiencia cuan- do, al final, todos los periodos suelen ser cíclicos?

J.Z.: Esa manía de prejubilar gente es un error, pero parte de un problema: la estructura laboral española. Hay poca movilidad, el despido es muy caro… La reestructuración laboral, asignatura pendiente en España, genera una situación donde las personas mayores de 50 años bloquean el ascenso de los jóvenes dentro de las empresas. Se prejubila en parte porque no hay una rotación natural.

La reforma laboral y la mejora de la edu- cación son las asignaturas pendientes más importantes en España. Es una pena que no lo hiciera el Partido Popular

cuando tenía mayoría absoluta y era el momento de llevarlo a cabo. Claro que hablamos de un proceso que, para pro- ducir resultados tarda diez años. Estaríamos en una posición mucho más ventajosa para salir de la crisis, y no ten- dríamos todos esos efectos colaterales de estructuras estancadas, si hubiése- mos puesto en marcha la reforma labo- ral que tenemos pendiente.

F.F.S.O.: En el último número de la revista, José Ignacio Wert nos decía:

“Cómo esperamos tener una cultura de la innovación y de la tecnología cuando el 30% de los estudiantes de primaria abandona los estudios”. ¿No es una ilusión intentar hablar de la cultura de la tecnología y la innovación cuando el sistema educativo de base cada vez está peor?

J.Z.: Aunque el sistema educativo es malísimo, estoy viendo proyectos y empresas relacionadas con las nuevas tecnologías e Internet que tienen futu- ro. Hay gente que, a pesar de este entorno, sobresale y son creativos. Yo creo que ahora la juventud tiene la oportunidad de tener contacto y estu- diar en otros países. Además, en España existen grandes escuelas de negocios. Algunas universidades tienen departamentos buenísimos -aunque ninguno en la lista de los cien primeros a nivel mundial-.

Otro aspecto que deberíamos conside- rar reformar son las notas de selectivi- dad. La gente debería estudiar lo que le

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Alta Dirección: Entrevista por Federico Fernández de Santos “ La reforma laboral y la mejora

Alta Dirección: Entrevista por Federico Fernández de Santos

La reforma laboral y la

mejora de la educación son

las asignaturas pendientes

más importantes en España

interesa sin barreras de puntuación. Alguien que desea ser médico, por ejemplo, puede quedarse sin la posibi- lidad de estudiar medicina mientras que otros acceden a esos estudios qui- zás con menos vocación. El sistema

está tan anticuado que se pierden la mitad de los estudiantes por el camino. Unos no van a clase y otros asisten, pero ni escuchan. Estoy seguro de que

la mitad no aprende casi nada. La edu-

cación es algo que te debe interesar y estimular, no una tortura.

F.F.S.O.: El liderazgo siempre ha sido un tema que le ha resultado intere- sante. ¿Cómo son los líderes en perio- dos de crisis?

J.Z.: Los buenos líderes son personas reales, que no buscan salir en todas las portadas y no son tan egocéntricos. Son gente más discreta y tranquila; quizás no se perciba su talento a primera vista pero realmente lo tienen, y mucho. Una de las cosas que he aprendido es que el buen líder está muy próximo a su gente y conoce todo lo que está pasan- do en su entorno. Además, no necesi- tan del protagonismo. En general, el líder de verdad aunque tiene ego, ha aprendido a esconderlo.

F.F.S.O.: ¿Y cuáles son los directivos “de moda?

J.Z.: Ahora vivimos un periodo donde los directivos que funcionan son aque- llos que miran la cuenta de resultados

y recortan gastos. En el futuro, será

necesario crecer primando directivos más vendedores y comerciales.

24 { Executive Excellence nº62

F.F.S.O.: Como nos dijo usted: “Hay que pescar donde están los peces”. ¿Dónde están los peces ahora?

J.Z.: Yo creo que un lago lleno de peces son las energías alternativas. Un futuro prometedor para España y que conlleve la salida de la crisis dependerá de las inversiones que se realicen. Creo que los resultados de esas inversiones en energías alternativas serán buenos. España ha tenido la previsión, lo cual es una suerte, de meterse de lleno en las energías alternativas y renovables, donde ocupa la tercera posición mun- dial tras Estados Unidos y Alemania. Otra área importante de “pesca” son las industrias relacionadas con la bio- tecnología, donde siempre hay nuevos desarrollos interesantes. Empresas como Zeltia y su filial PharmaMar (con el fármaco antitumoral Yondelis) o Genetrix, que presidió la ministra Garmendia, son ejemplos ilustrativos. En el mundo tecnológico destacaría las áreas de ocio, como los juegos para videoconsolas, donde hay empresas españolas que destacan.

F.F.S.O.: España tiene una posición privilegiada en cuanto a la energía alternativa, pero algunos aducen que nos falta el equilibrio que tienen paí- ses como Estados Unidos o Francia con la energía nuclear. ¿Por qué no cogemos en España el toro por los cuernos en el debate nuclear?

J.Z.: Es una demagogia que no he entendido nunca. La energía nuclear, hoy en día, es segura. Es la más bara- ta y con ella no dependeríamos del

gaseoducto de Argelia ni de Rusia. Son todo ventajas salvo por los desechos, para los cuales ahora hay soluciones.

Si yo estuviera en el Gobierno, un pro-

yecto público en el que invertiría dinero

y crearía muchos puestos de trabajo

sería la construcción de seis centrales nucleares. Es lo que necesita este país. Estamos igualmente expuestos a la radiación con más centrales como sin ellas, porque si hubiese un desastre en Francia afectaría a España. Hemos copiado el tren de alta velocidad a los franceses. También deberíamos copiarles su plan nuclear. No hay nin- guna duda: energía limpia, barata y con muy poco riesgo. Chernobyl fue un ejemplo de mala gestión de un sistema obsoleto.

F.F.S.O.: Usted tiene una visión global de la situación actual. ¿Cómo salimos de esta crisis?

J.Z.: La pregunta del millón. El tema más candente en la actualidad es cómo salimos de la crisis. Hemos visto dife- rentes respuestas en el ámbito inter- nacional. Para mí lo más triste cuando miras esta situación, desde una pers- pectiva internacional, es que España ha hecho poco, y con poco sentido. Cuando el gobernador del Banco de España, Miguel Ángel Fernández Ordoñez, dice algo sensato los políticos del PSOE, su partido, le critican.

Hemos aprendido de otros países que la reforma laboral es absolutamente necesaria y urgente. Lo mismo diría de la reforma del sistema educativo. Aunque tardaremos diez o veinte años

en ver los frutos, es el momento de tomar esas medidas. La actitud implí- cita que veo en España sobre la crisis es: “Estados Unidos causó este pro- blema, que lo arreglen ellos”. Lo que ocurrirá será que Estados Unidos empezará a recuperarse en unos meses, Alemania ya demuestra sínto- mas y nosotros tardaremos diez. Ésa es la triste realidad. Es algo ilógico que en Alemania tengan una tasa de paro el del 7% y en España estemos por encima del 18%. Esto demuestra el camino equivocado que hemos lle- vado en el pasado y la falta de medidas correctoras en este momento. No cau- samos la crisis pero teníamos una burbuja propia. Aquí los bancos quizás no tengan activos tóxicos, pero están llenos de préstamos a promotores que nunca van a recuperar. El otro pilar de la economía española, el turismo, también ha caído porque los británicos han devaluado su moneda (ahora es más caro venir a España), y en Europa la gente viaja menos por la crisis. No hay una salida fácil.

El gran proyecto del Gobierno debería ser la reforma laboral y del sistema educativo, la inversión en centrales nucleares y continuar con su apuesta por las energías alternativas. Un pro- nóstico para nuestra próxima entrevis- ta es que veremos el barril de petróleo a 140 dólares en dos años. Ése proble- ma no ha desaparecido. Cuando se recupere la economía subirá la deman- da de petróleo y como consecuencia su precio. Ojalá nos hayamos recuperado para entonces porque si no nos dare- mos otro batacazo n

ÍNTIMO Y PERSONAL

Una lección que le haya enseñado la vida:

Cuando viene la adversidad tienes que supe- rarla. Mi gran afición era la bicicleta de monta- ña y un día me quedé sin poder andar. Tuve que dar un giro de 180 grados a mi vida.

Una lección que le haya enseñado el mundo mercantil:

Un buen jefe vale oro. He tenido un par en mi carrera. Jefes que te apoyan, te defienden, te permiten los errores, hay pocos. Hay mucha gente falsa, trepadora, narcisista, buscando su gloria personal usando a los demás. He visto los dos extremos: lo muy bueno y lo muy malo, pero el problema no está en los negocios sino en las personas. En una empresa hay que fijar- se en el carácter de los que la dirigen; el pro- ducto o servicio tiene menos importancia en la propia autorrealización. La gente se deja guiar demasiado por la marca o la empresa cuando lo realmente importante son las personas.

Un consejo para los jóvenes:

Que sigan el camino que les apetece. En España los padres transmiten a los hijos la carrera que deben hacer, en la mayor parte de los casos la misma que siguieron ellos. Los jóvenes están obligados a definirse demasiado rápido y eso no es bueno porque no se suele tener la vocación clara tan pronto. Es mejor esperar y luego decidir. En Estados Unidos te defines mucho más tarde.

Lo que más se echa de menos en la sociedad:

El compromiso social, político, empresarial Hay mucha gente flotando en una nebulosa. No tienen unos pensamientos definidos. Antes, pro- bablemente, teníamos demasiada definición, pero hoy día se echa en falta más compromiso. La gente en vez de dar sólo espera recibir.

Lo que más se echa de menos en las empresas:

La tranquilidad de poder pensar en el largo plazo. Siempre existen presiones y mini crisis en el día a día que hacen difícil pensar “a la japonesa” en los próximos años.

John de Zulueta

“a la japonesa” en los próximos años. John de Zulueta El mayor enemigo del hombre es:

El mayor enemigo del hombre es:

La pereza. Existe una “cultura del pelotazo”. Se espera la riqueza fácil e inmediata y eso no puede ser así.

Una cualidad imprescindible para el directivo del siglo XXI:

Integridad. En las empresas por la presión de los resultados a corto plazo y los directivos por las posibilidades de enriquecimiento rápido, existe la tentación de coger un camino que no es el correcto. Otro factor importante es sen- tirse cómodo con la tecnología.

Un libro para directivos:

“Empresas que perduran”, de James Collins y Jerry Porras. Es una obra donde se estudian empresas que han pervivido al menos 30 años. El éxito es muy efímero, por tanto, la empresa que consigue aguantar tres décadas es digna de estudio.

Una cualidad que valora de un colaborador:

La lealtad. A medida que transcurre el tiempo, uno se da cuenta que la gente realmente leal es poca. En situaciones complicadas, como cuando entré en Sanitas en 1991, la gente dis- puesta a dejarse la piel por el proyecto era poca. Lo que hemos conseguido en Sanitas en los últimos quince años sólo es posible con un núcleo de personas muy leal.

Una cita / frase que refleje su filosofía de vida:

Una de un antiguo presidente de PepsiCo:

“Pesca donde están los peces”. La regla de oro en los negocios está en buscar negocio donde tienes posibles clientes. Cuando entré en Sanitas el 53% del negocio se generaba en Madrid. Podíamos entrar en zonas nuevas o invertir en aquellas donde ya funcionábamos. 16 años después estamos creciendo más en Madrid que en otras zonas. Los peces están en la capital y además es donde tenemos la estructura, el volumen y el mayor reconoci- miento. Hay que estar donde hay más consu- midores.

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Opinión de Expertos La felicidad y la buena vida E s frecuente ver en nuestras

Opinión de Expertos

La felicidad y la buena vida

E s frecuente ver en nuestras grandes ciudades, con el

simple hecho de deambular por sus calles, a muchas

personas de ceño fruncido, hoscas en su trato y mane-

ras, y que si las escuchamos frecuentemente percibiríamos rabia, amargura, frustración y hastío. Al contrario, es difícil encontrarse con personas alegres, relajadas, felices de su existencia, que irradian paz y felicidad. Al parecer, la vida moderna con sus exigencias, y enervante dinamismo- mar- cada por un consumismo frenético, un egoísmo personalista

y la falta de tiempo para todo lo realmente humano- nos ha

llevado a olvidar las claves de la buena vida confundiendo,

muchas veces, el placer con la felicidad.

En mi experiencia profesional, he visto a personas jóvenes, sanas, hermosas y exitosas, con una impactante actitud

depresiva y autodestructiva: tenían todo el placer del mundo

a su disposición y, sin embargo, eran desgraciados.

Al revés, me he encontrado con personas que se enfrentan a

graves y grandes dolores y vicisitudes, pero su actitud y dispo- sición es la de una persona feliz y comprometida con la vida. El contraste es paradójico y nos lleva a una reflexión: gran parte de la humanidad ha extraviado el camino de la felicidad, con- fundiendo ésta con el placer, el dinero o el poder. Y no estamos diciendo que el placer, el dinero o el poder en sí sean negati- vos o malos, pero definitivamente, tal como se conciben hoy, no

llevan a la felicidad. Como que la cultura actual, al desarraigar

al hombre de la naturaleza y no estimularlo al desarrollo de su

mundo interior, lo ha ido vaciando por dentro, haciéndolo un desconocido para sí mismo, sus semejantes y de las leyes inmutables de la madre naturaleza.

Lejos estamos de las enseñanzas de Epicteto, filosofo estoi- co, que vivió en el imperio romano hace 2.000 años, que habiendo nacido esclavo, se ganó su libertad en base a su inteligencia, paz y sabiduría. Este hombre nos legó un, mara-

villoso libro para encontrar la tan esquiva y anhelada felici- dad, se llama: “Manual de Vida”. En él expone con ejemplos

y máximas cómo alcanzar la felicidad, poniendo nuestra

atención en lo que podemos controlar, que es nuestro mundo interno y en definirnos, por nuestros reales valores internos de una sana disciplina y de una honestidad acerada, con el prójimo y con nosotros mismos.

Después de muchos siglos, un prestigioso psicólogo, vuelve a

retomar el tema, con más ciencia que filosofía, pero ambos enfo- ques absolutamente compatibles, como siempre debe ser entre

la ciencia y la filosofía. Estamos hablando del último libro de

Martín Seligman: “Auténtica felicidad”. En este libro, el autor recopila un gran número de investigaciones sobre la felicidad.

En uno de los estudios, a 272 ejecutivos se les midió su nivel de emociones positivas. Se encontró que las personas que

26 { Executive Excellence nº62

tenían más emociones positivas eran consideradas más pro- ductivas y tenían mejores sueldos. Similarmente, se han desarrollado otros estudios que confirman que las personas más felices son más longevas, sanas y obtienen mejores resultados en diferentes actividades, tanto sociales, como profesionales.

Pero, ¿de qué depende tener un nivel duradero de felicidad? Seligman propone, una ecuación:

FELICIDAD = S + C + V

La letra S se refiere al “set” genético, al paquete genético que heredamos de nuestros antepasados, herencia con que venimos a este mundo. Sin duda existen personas que desde que nacen son más entusiastas, optimistas y en general más felices. Otros, en cambio, ven la vida a través de un filtro oscuro. La buena noticia es que estudios muestran que este rasgo hereditario, a diferencia de otros como la altura, sí puede modificarse. Requiere tomar consciencia de aquello y trabajar duro, con técnica adecuadas.

La letra C se refiere a las “circunstancias” que, debemos afrontar en nuestra vida: nuestro nivel económico, edad, matrimonio, salud, educación, entre otros. Uno de los mitos que tiene nuestra sociedad, como mencionábamos anteriormente, es que el dinero compra la felicidad. Seligman tiene estudios que demuestran que des- pués de un nivel mínimo de ingre- sos, no existe correlación entre el dinero y la felicidad.

El matrimonio, en cambio, sí es una cir-

cunstancia que fomenta o disminuye

la felicidad, según los últimos estu-

dios. En una investigación se estu- dió a parejas que pasaban por momentos difíciles. Aquellas que continuaron juntas pese

a sus diferencias, después

de unos años eran sig- nificativamente más felices que las que decidieron divorciar- se, producto de un trabajo en sí mis- mos y de encontrar puntos de unión,

pues de nada sirve tampoco, estar juntos por

el solo hecho de estar casados.

Otra variable de “circunstancias” es el entorno en que nos tocó vivir en nuestra

Marcos Urarte Alonso Consultor Alta Dirección y Conferenciante www.pharos.es

Consultor Alta Dirección y Conferenciante www.pharos.es “He visto a personas jóvenes, sanas, hermosas y exitosas,
Consultor Alta Dirección y Conferenciante www.pharos.es “He visto a personas jóvenes, sanas, hermosas y exitosas,
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Consultor Alta Dirección y Conferenciante www.pharos.es “He visto a personas jóvenes, sanas, hermosas y exitosas,

“He visto a personas jóvenes, sanas, hermosas y exitosas, con una impactante actitud depresiva y autodestructiva: tenían todo el placer del mundo a su disposición y, sin embargo, eran desgraciados”.

niñez. Si nuestros padres no nos dieron el cariño que nece- sitábamos o nos agredieron puede resultar en una tendencia hacia la infelicidad. El dolor guardado en el inconsciente es como una sombra negra que sale cuando menos lo espera- mos, eclipsando nuestra felicidad.

Finalmente la letra V se refiere a los factores que están sobre nuestra “voluntad”. En qué medida tomamos la vida en nuestras manos e intentamos buscar nuestra felicidad. Es fácil quedarse en las dos primeras letras; nuestra genética y nuestras circunstancias. Es fácil culpar a nuestra empresa de nuestro desbalance, o a la competencia, por no alcanzar nuestras metas, o al matrimonio de ser la causa de todos los problemas. Pero la pregunta es ¿estoy haciendo absoluta- mente todo lo humanamente posible para que esto no ocu- rra?. La verdad es que todo indica que ser feliz, es un acto volitivo, como muy bien lo expresa en su obra el filósofo y científico Johan Baines.

El Dr. Martin Seligman, se dedicó 30 años al estudio de las causas de la depresión, antes de interesarse por el tema de la felicidad, y creó un cuestionario para detectar nuestros “talentos” para ser alegres y / o felices, e identificó tres prin- cipales tipos de felicidad.

Al primero lo llamó “la Vida Agradable”:

el bienestar que nos invade al disfru- tar de la comida, del sexo, de la bebida, e incluso, de una buena película. Es decir, el estimulo sobre nuestros sentido físicos. La felicidad del cuerpo animal, gozar brutamente, que es casi como se concibe la única felicidad que cono- cemos hoy en este planeta.

Seligman critica a este tipo de felicidad, que él identifica con el estilo de vida hollywoo- dense o las campañas publicitarias, donde estelares figuras sonríen ante cámaras y luego consumen pastillas para matar la angustia. “El efecto de esta felicidad dura poco”, advierte. Es la felici- dad hueca del soma, que nada deja y todo tiene que volver a repetirse, para obtener más de lo mismo. Esta felicidad no se acumula en palabras de John Baines.

El segundo tipo se llama “La Buena Vida”: es la felicidad que nace en cada uno de nosotros cuando disfrutamos de algo en lo que somos buenos, o incluso talentosos. Se trata de identificar esos dones y de saberlos usar. Esto es desa- rrollar cualidades y disfrutar con superarnos. Tiene que ver con vivir intensamente el momento presente y disfru- tar con las cosas simples de la vida. Revalorizar los peque- ños detalles.

El tercero es “Vida con Sentido”: Se trata de encontrar aque- llo en lo que realmente creemos y de poner todas nuestras fuerzas a su servicio. Aquí entran en juego nuestras convic- ciones profundas y nuestros ideales. Las obras de caridad, el tratar de ser mejores, el criticar menos y comprender más, sonreír al vecino, todo vale y gratifica.

Durante siglos, filósofos y místicos han meditado sobre cómo alcanzar cierta felicidad en este mundo, hoy, con estas investigaciones en curso, se están estructurando en este concepto de Psicología Positiva, las bases para desentrañar el misterio de que hace feliz al ser humano, no obstante, con miles de años de ensayo y errores al respecto, existen algu- nos puntos que sí se sabe ayudan y funcionan:

Aprender a vivir intensamente el momento presente.

Comprender que el primero de los bienes de este mundo, después de la salud, es la paz interior.

Que es fundamental valorar lo que tenemos en este momento, en todos los aspectos, sin amargarnos por lo que nos falta.

Comprender que la felicidad está hecha de pequeños detalles y que son esos pequeños detalles, y no los gran- des acontecimientos, los que determinan nuestra felici- dad personal. Apreciar y revalorar los pequeños y her- mosos detalles a nuestro alrededor, como la luz del sol, los amaneceres, el canto de los pájaros, el sonido del agua en una fuente, la brisa fresca, el silencio, etc…

Poner nuestro interés y esperanzas sólo en lo que pode- mos controlar y depende exclusivamente de nosotros, nuestra felicidad y la que podemos dar a otros, debe estar cimentada en nuestro mundo interior, que es lo único que podemos poseer. Basar la felicidad en otras personas, el dinero, el poder, y objetos o situaciones diversas, es la peor inversión bajo nuestro control.

Si alcanzamos la vida con sentido y la buena vida, con algún toque de vida placentera, podemos tener niveles de verdade- ra felicidad, de aquella felicidad ininterrumpida, que para muchos hoy sólo parece un sueño inalcanzable, pero que Epicteto, Baines y Seligman muestran como muy posible, sólo basta despertar un poco de nuestra modorra habitual, esforzarnos en el sentido correcto y aplicar las 3C:

Conciencia, Compromiso y Convicción n

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Mano a Mano: Entrevista con Ignacio Bao por Federico Fernández de Santos Ignacio Bao La

Mano a Mano: Entrevista con Ignacio Bao por Federico Fernández de Santos

Ignacio Bao

La revista BusinessWeek seleccionó a Ignacio Bao en su lista de los top head hunters a nivel Internacional. Junto con Ignacio Fernandez Aráoz (Executive Excellence nº 57), es uno de los pocos head hunters hispanos incluidos en esta lista. Vigués (presume de gallego), nacido en 1965, estudio en los Maristas de Vigo. Casado con Maria Baamonde, tiene dos hijos. Es licenciado por la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de Vigo. Actualmente es Presidente mundial Signium International con head office en chi- cago y más de 45 oficinas en el mundo. Es también presidente de Bao & Partners.

Con más de 20 años de experiencia dentro de los sectores de Consultoría, inició su trayectoria en este sector en Arthur Andersen. Con posterioridad trabajó para H. Neumann International y Heidrick & Struggles. También pasó por el sector público, donde ejerció como CEO y CFO en diferentes compañías públicas. Ignacio Bao es un personaje extrovertido en un entor- no de discreción. Es Presidente del Club Ferrari España y le gusta la velocidad, asiduo practicante de la caza mayor (sólo le queda el elefante para haber caza- do los “cinco grandes”) y la vela, no esconde sus afi- ciones por elitistas que sean.

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FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS ORTIZ: “En una jerarquía cada em- pleado tiene a subir en relación a su nivel de incompetencia” Principio de Peter. Otro Peter, Peter Drucker, argumentaba en contra de este princi- pio exponiendo que las organizacio- nes se colapsarían cuando la incom- petencia llegase a ciertos niveles de masa crítica. Pero no es del principio de Peter del que queremos hablar con usted sino de la responsabilidad del head hunter, en otra de las afirmacio- nes de Drucker:

“No tenemos derecho a pedir apersonas que acepten posiciones que las derrotarán. No tenemos sufi- cientes buenas personas y empleados como para dedicarnos a los sacrificios humanos”. Una de las tentaciones que surgen en los entornos del mundo de recruit- ment es dar más relevancia a aspec- tos comerciales que a aspectos éticos. ¿Qué opinas de este planteamiento?

IGNACIO BAO: Efectivamente nuestro trabajo tiene dos vertientes: el cliente que quiere cubrir una posición para continuar el desarrollo empresarial y el candidato que normalmente recibe una llamada de un head hunter para “progresar” en su carrera profesional. Nosotros estamos en medio. Hemos de

tener la cabeza bien fría para, teniendo la presión del cliente, analizar conjun- tamente con el candidato si esa posi- ción es la adecuada para él. Esto no es sencillo. Siempre digo al candidato que hemos de realizar un análisis conjunto para confirmar que la posición ofrecida es la posición adecuada. Esa posición donde le candidato pueda desarrollarse y ser feliz. De hecho, el procedimiento habitual en las búsquedas es dedicar el primer contacto a conocernos. Cierto es que le realizo una primera aproxima- ción buscando los motivos del interés en el cambio, así como una somera pre- sentación del puesto, pero lo importan- te es conocerse. Tras este primer con- tacto podemos seguir avanzando o, como se produce en muchas ocasiones, llegamos al acuerdo de dejarlo para más adelante, ya que el lugar donde se encuentra el candidato es idóneo o, el puesto ofrecido no se ajusta a sus dese- os por muchas razones.

F.F.S.O: ¿Qué razones? I.B.: Las razones son muchas. Desde que se encuentra a gusto donde está, a que la presión a donde podría ir es ele- vada. Es frecuente que muchos candi- datos se fijen en la compensación eco- nómica sin evaluar que esa compensa- ción económica va acompañada de

Ignacio Bao Presidente mundial Signium International

de Ignacio Bao Presidente mundial Signium International Nuestra profesión no es flor de un día sino
de Ignacio Bao Presidente mundial Signium International Nuestra profesión no es flor de un día sino

Nuestra profesión no es flor de un día sino una carrera en distancia

mayores exigencias: viajar, sacrificios familiares etc. Una sugerencia que nunca dejo de hacer es la necesidad de consultar con la familia o la pareja. Antes de empezar un proceso es importante reflexionar, durante una semana o incluso dos, con el entorno directo analizando los pros y contras. Tras una valoración responsable, seguimos adelante. Hay también casos donde detecto dudas. En estos casos, considero que es mejor dejarlo para otra oportunidad o posición. Nuestra profesión no es flor de un día sino una carrera en distancia. Al final es importante no tener cadáve- res en el armario. Las personas a quie-

nes he movido son contrastables y no las hemos metido en situaciones com- plejas sin su conocimiento. La transpa- rencia es importante. Quiero que las personas con quien haya trabajado estén siempre disponibles a recibir una llamada mía. El cerrar posiciones por cerrarlas no tiene sentido. Hay que diferenciar entre lo que es un head hunter y una empresa de selección. Nosotros tenemos la fortuna de mover personas de alto nivel y lo frecuente es crear relaciones durade- ras a lo largo del tiempo que muchas veces se transforman en amistad. Esto permite seguir la carrera de las perso- nas a lo largo del tiempo. A lo largo de

los años colocas a personas en posicio- nes junior que luego pasan a ser direc- tores de departamento y llegan más tarde a directores generales, e incluso presidentes. Eso sólo puede ser facti- ble si la relación ha sido buena, since- ra y transparente.

F.F.S.O: Thomas Watson, fundador de IBM solicitó ver a un Vicepresidente, recién ascendido, que había fracasado en su primer encargo. Le había costa- do a la compañía más de un millón de dólares. Al entrar el VP en el despa- cho del Presidente, le dijo: “he fraca- sado e imagino que me llama para despedirme. Le agradezco que lo haga

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Mano a Mano: Entrevista con Ignacio Bao por Federico Fernández de Santos Hay que diferenciar

Mano a Mano: Entrevista con Ignacio Bao por Federico Fernández de Santos

Hay que diferenciar entre lo que es un head hunter y una empresa de selección

entre lo que es un head hunter y una empresa de selección Respecto a estar o

Respecto a estar o no en nuestra orbita. De hecho no tenemos en cuenta si el candidato está en casa o trabajan- do. Hay personas que, a causa de un cambio de criterio en la matriz, dejan su puesto. Eso no significa que sea un mal candidato. Es, sencillamente, que sus condiciones no encajan en la cultu- ra que manda. Si que hemos de estar pendientes, en relación a un candidato, de que el background sea limpio. O dicho en román paladín, que no haya hecho nada malo o extraño, o haya existido mala praxis.

F.F.S.O: Estamos viviendo una situa- ción difícil donde reinan (conceptual- mente) los EREs. Son muchos quienes avisan del peligro que tienen estas políticas respecto del talento y la experiencia. Warren Bennis, en su libro “Geeks & Geezers”, nos aporta unas claves para ver los puntos en común entre los “viejos rockeros” y las nuevas generaciones. Factores como ser activos, continuar sorpren- diéndose y ser capaces de reconocer que no lo saben todo mantienen jóve- nes a los mayores. Las personas, nos dice Bennis, suelen salir fortalecidas de las encrucijadas. ¿Por qué dese- chamos tanto talento? ¿Por qué estas personas son menos interesantes para las empresas de selección? I.B.: No es un problema de los head hunters, sino de los clientes. Es un tema cultural español que, dicho sea de paso, me disgusta. Yo, con 43 años, no podría trabajar en algunas entida- des financieras. Estaría próximo a una edad complicada. No comparto este approach. Considero esta actitud errónea. Este comportamiento empresarial se origina en las primeras fusiones del sector financiero, donde hubo que reducir

plantilla y se adoptó el método de las prejubilaciones. Esa fórmula se exten- dió hacia otros ámbitos pasando de ser una formula temporal a ser un cultura. Es algo que deberíamos cambiar a tra- vés de una reforma del mercado laboral. Llevada esta situación al absurdo, recuerdo que estando en el INI, tuvi- mos que prejubilar en una fábrica a todos los mayores de 50 años. Curiosamente, nos encontramos que quienes estaban cualificados para ciertas funciones pasaban a ser jubila- dos. Se tuvo que llegar a acuerdos con la seguridad social, creándose un con- trato-programa de formación, con el fin de evitar que a estas personas se les suspendiesen las cotizaciones. Sólo así pudimos volver a contratarlos para formar a quienes permanecían en la empresa. En entidades financieras, el hecho de haber prejubilado a los mayores de 50, les está penalizando frente a otras que no lo han hecho ya que estas últimas tienen más recursos y experiencia para sortear las situacio- nes. ¡Hay bancos que carecen de per- sonal con experiencia en la ejecución de una deuda, ya que quienes ahora están nunca antes lo habían hecho, y quienes tenían experiencia por haber vivido crisis anteriores estaban preju- bilados! Siempre he creído que esta política debería cambiarse

F.F.S.O: Como se ven (debilidades y fortalezas) los directivos españoles desde el exterior. I.B.: En primer lugar, los ejecutivos españoles tienen problemas para via- jar. Otro factor es el idioma. Desgraciadamente los ejecutivos españoles en general no dominan el inglés. No es lo mismo tener una char- la en un bar que estar presente en un consejo de administración donde se han de tomar decisiones en base a documentos legales en inglés. En España, y a pesar de los años que han pasado, continuamos teniendo un pro- blema con los idiomas. El Ingles sólo es dominado por una élite. Además, los ejecutivos españoles dan gran impor- tancia a la familia. Suelen dejarla en España desplazándose el ejecutivo solo, ya que desea mantener a la fami- lia en el entorno habitual. Frente al resto de los ejecutivos internacionales esto los penaliza. Llama la atención el contraste con lo ejecutivos latinoame- ricanos, quienes tienen una cultura que yo llamo de “caracol”; se llevan la casa a cuestas. Esta vida en un entor- no de cambio facilita que las genera- ciones siguientes estén muy acostum- bradas a viajar y vivir en entornos dife- rentes, lo cual aumenta el gap. Un tercer freno es la reciente inter- nacionalización de las empresas espa-

Los españoles no sólo son constantes sino que “meten” muchas horas

ñolas. La experiencia Iberoamericana es un ejemplo de movilidad, ya que el entorno es muy similar y nuestra acti- tud en esos entornos es un poco de “conquistadores”. En banca, Teleco- municaciones o Energía hemos expor- tado la dirección, ejercía un rol regio- nal en España y la hemos mandado a dirigir un país. Quizás está no sea la fórmula más adecuada porque imponí- amos nuestra cultura en entono en el cual nos movíamos. Lo que llamo yo internacionalización con mayúsculas sólo se ha producido en años recientes cuando nos hemos desplazado a Asia, UK o USA. A todo lo anteriormente expuesto, añadiría que los planes de reintegración no están desarrollados adecuadamente. Son muchos los directivos que, cuando han retornado a España han tenido gra- ves problemas de reubicación. Como ventajas destacaría la capa- cidad de trabajo. Es espectacular. Los ejecutivos españoles no sólo son cons- tantes sino que “meten” muchas horas. Es un tópico eso de las comidas y la siesta. La realidad es que los eje- cutivos españoles trabajan mucho y bien. A esto hemos de añadir el factor flexibilidad. Nuestros ejecutivos son capaces de “salirse” del manual cuan- do las condiciones así lo requieran. Dentro de esta flexibilidad, o al menos relacionada con ella, destaca la imagi- nación. Generamos ideas que contri- buyen a la planificación. Respecto de la planificación, somos más amigos del corto plazo que de la planificación estructurada y estratégi- ca a largo plazo. Como soluciones, creo que la inversión en educación (especialmente en idiomas) es esencial. Hemos de dominar el inglés y viajar, de manera que nuestros jóvenes se encuentren igual de a gusto en Paris que en

jóvenes se encuentren igual de a gusto en Paris que en personalmente”. Watson le respon- dió:
jóvenes se encuentren igual de a gusto en Paris que en personalmente”. Watson le respon- dió:

personalmente”. Watson le respon- dió: “¿Despedirle? ¡Si acabamos de invertir un millón de dólares en su formación!”. En nuestro país el coste profesio- nal (y emocional) del fracaso es tal que sería complicado ver un ejemplo similar. ¿A qué se debe? ¿Se trata el fracaso de forma diferente fuera de nuestras fronteras? ¿Son interesan- tes, para un cazatalentos español, quienes han sufrido un descalabro en su trayectoria profesional? I.B.: En primer lugar, no pienso que un profesional que haya tenido un traspiés deje de interesar. Creo que lo que me

pregunta tiene que ver mucho con nuestra cultura, donde está aún arrai- gado el concepto de la larga perma- nencia en las empresas: un trabajo es a largo plazo. La duración en el cargo del máximo responsable de una empresa española está en una media de 10 años, y hace una década era aún superior. Las fusio- nes han hecho que esto cambie un poco. En Estados Unidos la duración media es de 3 años. El arraigo tiene mucho que ver en esta cuestión. Las implicaciones de un despido en nuestro país son muy diferentes de las de otros entornos donde se asume que las etapas pasan.

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Mano a Mano: Entrevista con Ignacio Bao por Federico Fernández de Santos ¿Cómo se evalúa

Mano a Mano: Entrevista con Ignacio Bao por Federico Fernández de Santos

¿Cómo se evalúa y conoce la cultura de una organización? Sólo conozco un camino: la experiencia

Madrid. Pasar temporadas fuera nos aproximará a escenarios futuros.

F.F.S.O: Una de las posibles dificulta- des ante la movilidad de los directivos es el orgullo de pertenencia. ¿Hay empresas así en España? I.B.: En España siempre han existido “viveros” o culturas generadoras de ejecutivos. Me vienen a la mente dos casos, que curiosamente fueron lide- rados por dos hermanos, Juan y Manuel Soto: HP y Arthur Andersen. Personas que pasaron por ambas empresas lideran hoy la economía española. Estos dos casos representan el “orgullo de pertenencia”. Ambas tuvieron culturas muy marcadas. También JP Morgan o Vizcaya tuvieron esta cultura y aunque transcurriesen los años, quienes por ellas hubieron pasado mantuvieron su afiliación y orgullo de pertenencia. En el mundo de los abogados destacaría Garrigues. En la actualidad, y por la movilidad (somos más mercenarios), no son tan acusados estos rasgos. En la actuali- dad creo que en el Santander, que par- tiendo de Universia ya genera un senti- miento de marca, es una de las empre- sas que continúa teniendo una cultura generadora de orgullo de pertenencia.

F.F.S.O: En la búsqueda de directivos se han de ponderar múltiples facto- res. Incluso tras esta cuidada ponde- ración, a veces se producen desajus- tes culturales entre los candidatos y la empresa. Es lo que José Medina denomina el “efecto Anelka”. Los problemas no son de capacidad sino de ajuste de los valores internos con

32 { Executive Excellence nº62

los del candidato: “No encajas por- que aquí, las cosas se hacen de otra manera”. Cómo analizáis la compati- bilidad cultural de los candidatos; o mejor expresado, la capacidad de integración, en una cultura empre- sarial específica, de los potenciales candidatos. I.B.: Es complejo; tan complejo que no se puede medir a priori. Llegas a tener esa percepción solo tras una amplia experiencia. En uno de los dos bancos líderes españoles se llevo a cabo una contratación de 7 personas proceden- tes del sector bancario americano. Hoy no queda ninguno. Esta es una de las mayores dificultades del trabajo de selección de candidatos. Es difícil de medir, y sólo a través del conocimiento profundo y la experiencia con el cliente puede uno evaluar la idoneidad cultu- ral de un candidato para una empresa. ¿Cómo se evalúa y conoce la cultu- ra de una organización? Sólo conozco un camino: la experiencia. Por ejemplo: tenemos una compa- ñía norteamericana cuyo presidente español es de origen francés y la filial local es el fruto de la adquisición de una empresa española (este es un caso real). Si un candidato ha de reportar al presidente local, debe estar acostum- brado a la cultura centralizada france- sa. Este proceso se ve enfrentado a la necesidad de gestionar a directivos españoles. Mi experiencia es que al final la cultura local se impone en el mercado donde opera, porque la empresa adquirida es española y noso- tros, basándonos en el conocimiento del cliente, nos permitimos orientarle en esa dirección n

es española y noso- tros, basándonos en el conocimiento del cliente, nos permitimos orientarle en esa
es española y noso- tros, basándonos en el conocimiento del cliente, nos permitimos orientarle en esa
Opinión de Expertos La economía subsidiada: el ejemplo de César S e presenta como fácil

Opinión de Expertos

La economía subsidiada:

el ejemplo de César

S e presenta como fácil tentación para un dirigente aten-

der de forma particularizada un sector de la población

o determinada parcela empresarial. Hasta el más torpe

sabe que cuando así se comporte, surgirán estómagos satis- fechos que estarán dispuestos a agradecer con sus votos a quien les ayuda.

En algunas culturas, ese modo de actuar ha venido de deno- minarse populismo. No se resuelven los problemas en el medio plazo, pero en el corto, quienes absorben los favores se sienten campantes. El riesgo es que, precisamente por ese motivo, no se apresten a diseñar un futuro sostenible.

El populismo, en su versión de masas o en la de subsi- dios orientados a determinados ámbitos del mercado, daña tanto a quienes dan como a quienes reciben.

Técnica, ética y lógica

Cada ámbito cuenta con una lógica propia. Me gusta explicar –cuando trabajo con empresas fami- liares- que deben clarificar lo antes posible si la lógica con la que actuarán será la de los negocios o la propia de la familia. De la decisión adoptada dependerán numerosísimas opciones posteriores.

En los negocios se ha de aplicar un raciocinio que se resume en lo siguiente: adquirir algo relativa- mente barato, transformarlo y tratar de venderlo lo más caro posible. Salvo raras excepciones, un negocio verdadero es diseñado para aportar un margen a quienes lo ponen en marcha. Con él, deberán amortizar las inversiones, pagar a los empleados, obtener determinado retorno…

La clave de la ética empresarial es también sencilla:

las empresas son constituidas para ganar dinero. Lo que se obtenga no deben apropiárselo de forma prin- cipal y obsesiva los propietarios (shareholders) y los ejecutivos (que tantas veces enmascaran la avaricia tras los primeros), sino que ha de ser razonablemente repartido entre todos los implicados o grupos de interés (los stakeholders). El principal reto de la ética empresa- rial, y también en buena medida de la personal de los directivos e inversores, es no sortear la búsqueda del equi- librio para así inclinar la balanza hacia sus intereses, mez- quinos si abusivos.

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Cuando un negocio no ofrece márgenes razonables en su devenir habitual, habrá que plantearse seriamente si la mejor opción no es cerrarlo… Al igual que se engaña a una persona a la que se mantiene sin esfuerzo, se desvirtúa un sector cuando –sin radical necesidad- se resguarda artifi- cialmente.

La lógica, en los negocios, en la familia y en la vida se impo- ne. Cuando se actúa contra natura, antes o después acaba pagándose. Cuando se promete solidaridad universal, en realidad está proclamándose el deseo de establecer una dic- tadura. Si todos tienen derecho a todo, sólo el Estado podrá ser el encargado de repartir lo que él considere adecuado para cada uno. Esto es tiranía.

Medidas de César

Cayo Julio César, a lo largo de su existencia practicó con frecuencia el populismo. Sin embargo, una vez alcanzado el poder al que aspiraba, comenzó a ver con más claridad que el panem et circenses es tan desaconsejable como insostenible.

Entre el año 70 y el 46 a.C., la cifra de beneficia- dos por las donaciones estatales había pasado de 70.000 a 320.000. César, con el peso y el poso que proporcionan los años cuando son vividos con intensidad, era plenamente consciente de que aque- llo resultaba inviable. En vez de enrabiarse obceca- damente en esa misma tendencia -¡que tan bue- nos resultados le había proporcionado en lo polí- tico!- optó por reducir el número de subsidiados a 150.000. Eran las personas que en realidad precisaban el apoyo del Estado.

La lógica, en los negocios, en la familia y en la vida, se impone. Cuando se actúa contra natura, antes o después acaba pagándose.

Al resto les propuso opciones: encontrar un puesto de traba- jo por cuenta propia, ganarse la vida como asalariados, ingre- sar en la legión, tratar de ganarse la vida como campesinos…

No se limitó César a proclamar los principios teóricos: dispu- so medios para que aquello fuese hacedero. Así, procedió a un reparto de tierras para que cada uno saliese adelante con su esfuerzo, y no cargando con su pereza sobre espaldas ajenas.

Cualquier persona -por escasa que sea su preparación en temas económicos y siempre que el fanatismo no le ciegue- entiende que el Estado lo que en realidad hace es repartir bienes que previamente ha recaudado. Los medios económi- cos y financieros con los que actúa un gobierno no son suyos, ni es su generosidad la que los gestiona (me produce hilari- dad cuando en cualquiera de los países en que trabajo escu- cho: ‘este gobierno está realizando un gran esfuerzo para ayudar a los parados, o a los jubilados o a…’).

No todo el mundo encontró vías de salida en las alternativas apuntadas por César. Fue enton- ces –en una situación económica superavi- taria- cuando lanzó obras públicas de inte- rés, porque mejorarían rentabilidades a futuro o porque suponían avances cultu- rales de nivel. Así, en el 54 a.C. comenzó la construcción de los Saepta Julia, para la celebración de los comicios. También ordenó la restauración de la basílica Emilia y la construcción de la basílica Julia, cerca de la Curia. Paralelamente, y pen- sando siempre en inversiones factibles, se puso en marcha la demolición de parte de las murallas ser- vianas para que la ciudad pudiese seguir cre- ciendo.

Javier Fernández Aguado Presidente de MindValue Miembro del Top Ten Management Spain Catedrático en Foro Europeo (Escuela de Negocios de Navarra)

en Foro Europeo (Escuela de Negocios de Navarra) Los planes al servicio de Roma eran innumerables.
en Foro Europeo (Escuela de Negocios de Navarra) Los planes al servicio de Roma eran innumerables.
en Foro Europeo (Escuela de Negocios de Navarra) Los planes al servicio de Roma eran innumerables.
en Foro Europeo (Escuela de Negocios de Navarra) Los planes al servicio de Roma eran innumerables.

Los planes al servicio de Roma eran innumerables. Resume Suetonio que César deseaba “desecar el pantano Pontino, vaciar el lago Fuccino, construir una vía desde el mar

Adriático, atravesando los Apeninos hasta el Tíver, cortar con

un canal el istmo de Corinto y excavar un puerto en Ostia”.

Medios adecuados

El

dinero que se obtiene de los impuestos ha de beneficiar a

la

sociedad en su conjunto, no a quienes en ese momento

son dirigentes políticos. La ética organizativa es práctica- mente igual en lo privado y en lo público. Si quienes por ocu- par un puesto consideran que los bienes se encuentran a su exclusivo servicio, el error es garrafal. Podrán comprar votos, pero jamás acallar sus conciencias.

Uno de los puntos esenciales del programa de César fue impedir los abusos que determinados magistrados y funcio- narios cometían en las provincias del imperio.

En su época, el número de provincias aumentó hasta llegar

a ser dieciocho. En Oriente, había cinco individuales:

Macedonia, Creta, Asia, Siria, Cirenaica, y tres más proce-

dentes de la unión de Acaya y Epiro, Bitinia y Ponto, y Chipre

y Cilicia. En Occidente, diez: Sicilia, Galia Cisalpina, Galia

Comta , Galia Narbonense, Hispania Ulterior, Hispania cite- rior, África Vetus, África Nova, Ilia, y Corcega con Cerdeña.

El esfuerzo de César se centró en lograr que los dieciocho

magistrados superiores, los dos procónsules y los dieciséis

pretores actuaran con justicia y proporcionalidad. Se trataba

de vivir la equidad por parte de los dirigentes con los adminis-

trados, pero también de las provincias entre sí. Manifestó en diversas ocasiones su anhelo por crear un organismo supra- nacional que fomentase la igualdad. No se trataba de cance- lar la identidad cultural, pero sí de evitar el egoísmo grupal.

Conclusiones

La muerte canceló los sueños de aquel cuyas ideas sobre la justicia y la solidaridad entre los pueblos del Imperio eran muy claras. Ojalá los dirigentes de muchos países tuviesen en la actualidad suficiente cabeza como para aprender de

ancestros tan ilustres. Múltiples errores se habrían evitado.

Y la crisis económica tendría sus meses contados n

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Opinión de Expertos Nuestra receta para la Transformación: energía, liderazgo, valentía, pro actividad, visión

Opinión de Expertos

Nuestra receta para la

Transformación: energía, liderazgo, valentía, pro actividad, visión global y mucha ilusión.

U nos profesionales que cada mañana se levantan con- tentos de trabajar en Alcatel-Lucent porque van a hacer algo que les gusta y les divierte en una compa-

ñía líder en su sector: eso era sin duda lo que debía perse- guir nuestro Proyecto de Transformación, que surgió como una consecuencia natural en el entorno de vertiginosos cambios, adaptación y crecimiento a los que ya nos tiene más que acostumbrados una industria tan dinámica como la de las telecomunicaciones y las tecnologías de la informa- ción. Una industria que contribuye con un 6% al producto interior bruto y es responsable del crecimiento de la pro- ductividad en un porcentaje cercano al 30%, a una velocidad inusitada de implantación, sucesión y reemplazo de nuevas tecnologías como las que, por citar un ejemplo cercano a todos nosotros, han hecho que el tráfico de voz y datos se haya multiplicado por tres en los últimos dos años. Una industria que ha asumido que el cambio y la innovación deben ser permanentes y parte consustancial para afrontar no ya el futuro, sino el día a día, porque, como dice nuestro lema, “the world is always on”.

Pero en el escenario actual ese mundo que está siempre ‘on’, camina hacia modelos de negocio inestables o difícil- mente sostenibles. Por ello, la nueva dirección de Alcatel- Lucent publicó su estrategia a final de 2008: “Hacer posible

que operadores, empresas y usuarios puedan aprovechar al máximo y obtener más valor del actual entorno web, combi- nando la fiabilidad del entorno de la red con la creatividad de sus servicios para cualquier dispositivo, con garantía de seguridad, calidad, privacidad e integridad en la factura-

ción”. Lo que quiere decir que en las necesidades de comu- nicación del futuro, Alcatel-Lucent tiene la vocación y los activos necesarios para liderar los nuevos servicios y las redes que los hagan posibles.

Era imposible llevar a cabo esta estrategia sin una transfor- mación radical en nuestra forma de enfrentarnos al merca- do, de trabajar. Y ello fue lo que nos hizo reflexionar sobre la necesidad de acometer un cambio interno y profundo. Fue una suerte que la necesidad de esta transformación surgie- ra como una reacción natural nuestra a la nueva situación, porque es muy difícil persuadir y convencer a la gente de la necesidad del cambio si uno mismo no está dispuesto a cambiar. Sabíamos que era difícil; pero frente a nosotros teníamos ya una primera constatación: cientos de profesio- nales con diferentes procedencias, conocimientos, habilida- des y formas de trabajar, que sin embargo se habían inte- grado en el proyecto común de Alcatel-Lucent. No había más que aprovechar toda esta experiencia y juntarla en una organización enfocada y alineada con las necesidades de

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nuestro cliente, y eso nos llevaría al gran éxito que todos estábamos seguros de conseguir.

¿Cómo hacerlo? En Alcatel-Lucent llamamos a este progra- ma FAST, por sus siglas en inglés Focus on Achieving a Speedy Transformation. Es decir, teníamos que hacerlo de forma inmediata, con la premura que exigía la coyuntura económica que atravesaba todo nuestro sector, y coordina- da y enfocada en tres áreas interdependientes: estrategia, estructura/sistemas y cultura. Actuando simultáneamente en las tres conseguiríamos cambiar nuestro comportamien- to, nuestra forma de hacer negocio.

Así que, cuidando el más mínimo gesto, el Comité de Dirección pasó a llamarse Equipo de Transformación. En pequeños grupos, nos comprometimos a presentar nues- tros planes de transformación, aunque no tuviéramos per- fectamente definido en qué queríamos transformarnos, y descubrimos que no había por qué definir el punto de llega- da, porque lo importante era el viaje y el compromiso que cada uno íbamos a tomar con nosotros mismos.

No había otra forma de implicar a todo el mundo que no fuera la de saltar al vacío, sin saber todas las preguntas ni tener todas las respuestas, y así empezamos con todos

nuestros managers el programa “Liderazgo para una nueva etapa”. Era un plan de viaje retador, pero fascinante, para el que había que prepararse decidiendo qué llevar y qué dejar,

y estaba claro que los prejuicios, las inercias o las frustra-

ciones no tenían sitio en la mochila. Tuvo por objetivo impul- sar una cultura de innovación, desarrollo y coaching en Alcatel-Lucent, para generar un nuevo modelo de liderazgo. Se trataba de conseguir que los participantes fueran movili- zadores de valores de la compañía y, por tanto, agentes de la transformación para la nueva etapa, como líderes ilusionados que creen en las personas y en la fuerza del equipo. Fue una forma de poner a disposición de todos unos elementos bási- cos de ayuda en nuestro propio cambio, en nuestro propio viaje de transformación. Porque en definitiva, nos dimos cuenta de que lo importante era la propia reflexión individual, el espíritu de equipo, de compartir, de cuestionarse todo comunicándose con los demás, ya que cada uno somos líde- res de todo lo que depende de nosotros. En Alcatel-Lucent y en casa, y con los amigos, y con uno mismo.

Y continuamos en otra sesión colectiva en la que explica-

mos al resto de los profesionales el plan que les ofrecía- mos, pero también el compromiso de transformación que pedíamos a cada uno. El objetivo era involucrar a los par- ticipantes como protagonistas en la nueva etapa de la

par- ticipantes como protagonistas en la nueva etapa de la Federico Guillén Presidente Alcatel-Lucent Iberia com-
par- ticipantes como protagonistas en la nueva etapa de la Federico Guillén Presidente Alcatel-Lucent Iberia com-
par- ticipantes como protagonistas en la nueva etapa de la Federico Guillén Presidente Alcatel-Lucent Iberia com-
par- ticipantes como protagonistas en la nueva etapa de la Federico Guillén Presidente Alcatel-Lucent Iberia com-

Federico Guillén Presidente Alcatel-Lucent Iberia

com-
com-

pañía y por tanto como socios de su transfor- mación. Se promovía la ilusión y el cambio actitudi- nal para la interiorización de nuestro papel protagonista en la nueva etapa y en el propio desarrollo. Nuestra Compañía necesitaba el liderazgo de cada uno de nosotros para lograr el cambio.

te, se difunde el sentimiento de que juntos conseguimos mucho más y de que, en algunas ocasiones, las barreras las construimos nosotros mismos.

La involucración y el apoyo incondicional del Equipo de Transformación ha sido un elemento fundamental para la credibilidad y sostenibili- dad del proceso de cambio. Asumimos nuestra responsa- bilidad como líderes del proceso y asumimos los riesgos que uno tiene que estar dispuesto a asumir cuando se embarca en proyectos de esta naturaleza. Por ejemplo, nos expusimos delante de toda la organiza- ción a los resultados de un tele-voto anóni- mo a preguntas como ¿crees que ha mejorado el liderazgo de tus managers?, ¿crees que la con- fianza es un valor en nuestra compañía?, ¿nos divertimos en Alcatel-Lucent? Nos preparamos para contestar al resultado de esas preguntas y seguimos preparándonos para satisfacer las expectativas que el proyecto de transfor- mación ha creado en todos nosotros.

Pero no teníamos tiempo para un preparación teórica previa y luego su puesta en práctica: en paralelo teníamos que actuar, y por eso lanzamos varias iniciativas relacionadas con mejorar la relación entre organizaciones, nuestras redes de comunicación y el trabajo en equipo, y constitui- mos los Grupos de Transformación, formados por volunta- rios que, con su pasión y energía, han puesto en marcha ini- ciativas donde se comparten ideas y se trabaja en ámbitos muy diversos: igualdad y conciliación, entorno de trabajo promoviendo el liderazgo individual como valor, compromi- so con la compañía, excelencia operativa con visión global, actividades fuera del trabajo, y un largo etcétera. Con ello hemos conseguido planes de mejora específicos y la trans- misión de un espíritu de transformación y participación colectiva en nuestro futuro, con la convicción de que todos somos agentes de la transformación. Actualmente, alrede- dor de un 20% de nosotros participamos en alguno de estos grupos, para lo que no se exige ningún requisito previo de conocimiento o experiencia salvo ilusión, pasión, ganas de trabajar y energía positiva. Lo más ilusionante es el número de iniciativas que llegan a materializarse. Así, naturalmen-

Desde el principio hemos abordado el proyecto como algo global, con unos objetivos bien definidos y ése ha sido un elemento esencial. Cada iniciativa ha respondido y respon- de a una necesidad detectada de transformación y sabemos que estamos en el comienzo de sucesivas oleadas que irán cambiando nuestra forma de ser de acuerdo con los reque- rimientos de la realidad. Los objetivos más ambiciosos están lógicamente relacionados con los tres ejes básicos de estrategia, organización y cultura, y son fácilmente ‘vendi- bles’ y ‘comprables’ en una compañía como Alcatel-Lucent, que estratégicamente es la mejor posicionada en el merca- do de las tecnologías de redes de altas prestaciones del futuro, que ha clarificado su modelo de negocio, simplifica- do sus procesos y desarrollado un sistema de co-sourcing para atender mejor a sus clientes y que culturalmente par- ticipa activa y colaborativamente con blogs, wikis, chats o comentarios abiertos en la red en la creación del mundo 2.0 en el que pretendemos ser líderes de nuestra industria.

¿Nos despertamos ya con la ilusión de trabajar en algo divertido? Creo que cada vez más. Y en algo que, además, está contribuyendo al progreso de nuestra sociedad n

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Opinión de Expertos E l e s t r é s , s i t

Opinión de Expertos

El estrés, situación actual

H oy encontramos el anglicismo “stress” en todas par- tes. Forma parte del día a día del mundo empresarial y, viviendo periodos de crisis como los actuales,

aumenta su incidencia. Pero, ¿qué es el tan denostado y banalizado estrés?, ¿qué significa estar estresado?, ¿tene- mos alternativas para poder salir del estrés, e impedir que nos afecte a la salud, tanto física como mental? Este artícu- lo desarrolla cómo poder valorar los elementos o síntomas que se nos presenten, y poder efectuar procesos que nos permitan amortiguar o disminuir el grado de estrés, y con ello impedir ese binomio de estrés = afectación de la salud.

El estrés es un trastorno bio-psicosocial. Nuestra globaliza- da sociedad exige y demanda, cada día más, individuos aptos y capacitados para enfrentarse y resolver cada uno de los múltiples problemas de índole laboral, social y emocional que se le presentan.

Vivimos en un entorno de cambios acelerados. Con nuevas formas y situaciones sociales. Como dice Zygmunt Bauman:

un nuevo “orden líquido contemporáneo”, donde nuestro mundo se ha vuelto extremadamente complejo, difícil, arriesgado y peligroso. Esto se ha acentuado más desde los actos terroristas del 11-S, creándose la era de la incertidum- bre y con ello, la era del miedo. La actual crisis financiera no hace más que acentuar esta situación.

Estos factores unidos a otros específicos de circunstancias individuales afectan a las personas, generando un estado crónico de tensión y de agobio. Hemos pasado de una cier- ta situación de solidez, donde todo o casi todo se mantenía dentro de unas constantes o parámetros establecidos, a un estado de constantes vaivenes y cambios, y estos cambios nos afectan intensamente, tanto a nivel profesional como personal.

Del grado y forma de respuesta ante los retos y situaciones que tenemos que asumir diariamente, de las herramientas y habilidades que dispongamos frente a esta multiplicidad de situaciones, dependerá que lleguemos a tensionarnos de tal manera que si la situación perdura en el tiempo, podamos llegar a enfermar.

La globalización ha creado una nueva situación donde las herramientas, de tipo local, creadas a lo largo de decenios y que servían como amortiguadores sociales, se estén dilu- yendo o se hayan evaporado. Todo esto genera miedo y crea una mayor insatisfacción, impotencia e incertidumbre. Vivimos con una vaga y constante sensación de inseguridad.

Zygmunt Bauman, traduce un término alemán unsicher- heitpor incertidumbre, inseguridad, y ausencia de protec- ción. Precariedad. Palabras que reflejan a lo que nuestra

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sociedad se está enfrentando. Bauman describe emocional- mente esta nueva situación como: la sensación de caminar sobre una superficie tambaleante”.

Esto nos ha llevado a un estado de fragilidad e indefinición que nos afecta de diferentes modos. Nos estamos volviendo extremadamente frágiles y fácilmente insatisfechos.

Ante a esta situación no sólo se necesitan conocimientos sobre el estrés; es esencial la puesta en práctica de estos conocimientos, así como ponerlos en práctica frente a los hechos cotidianos. Tenemos que saber enfrentarnos a estas situaciones, adquiriendo nuevas habilidades que nos permi- tan afrontarlas.

El eje fundamental es cómo situarnos en el día a día, cómo localizar aquellas situaciones o circunstancias que nos generen tensión o agobio, y cómo estar presentes en cada momento, para poder variarlas, adaptándonos a ellas, evi- tando que incidan sobre nosotros.

No hemos de confundir conocimientos con sabiduría. Los conocimientos nos sirven para ganarnos la vida. La sabiduría nos da la capacidad de vivir felices. Tenemos que ser sabios.

El impacto de la modernidad en la salud.

Hoy día sufrimos el síndrome del tiempo, caracterizado por:

Velocidad, estar acelerados, tener relaciones sociales compul- sivas y despreciar las emociones. Todo esto nos genera estrés.

Además, el nuevo proceso de globalización crea nuevas demandas y gran consumismo, acompañado de recursos insuficientes y escasas habilidades. Genera una falta de atención real; nos encontramos dispersos al tener que aten- der al mismo tiempo a demasiadas cosas. Esta falta de capa- cidad de respuesta nos producirá tensión, malestar y estrés, cuyo devenir es la enfermedad.

Vivimos una incongruencia. La mayoría de las personas mejoran su calidad de vida al tiempo que su nivel de estrés se dispara. La falta de habilidades puede aumentar la frustración y perplejidad ante la mejora de su situación. Se exige a las personas una capa- cidad de adaptación y de respuesta cada vez más rápida frente a los problemas. Se generan, en todos los ámbitos de la vida, ten- siones e incertidumbres y cuando se pretende eliminarlas, lo único que se consigue es estresarse aún más.

Lo racional, inteligente, positivo y emocional es saber “con- trolar“esas tensiones, canalizándolas de forma positiva. Hay que generar respuestas equilibradas y en adecuada armonía a la demanda que se tiene.

Dr. Eduardo Moreno Gorjón Jefe de Servicio del Centro médico Delfos, Barcelona. Coordinador de Docencia del CM Delfos. Y Universidad Autónoma de Puebla, México. Jefe de departamento de Clínica del Vallés, Sabadell.

Jefe de departamento de Clínica del Vallés, Sabadell. “Cuanta más prisa tengo, más retrasado voy”
Jefe de departamento de Clínica del Vallés, Sabadell. “Cuanta más prisa tengo, más retrasado voy”
Jefe de departamento de Clínica del Vallés, Sabadell. “Cuanta más prisa tengo, más retrasado voy”
Jefe de departamento de Clínica del Vallés, Sabadell. “Cuanta más prisa tengo, más retrasado voy”

“Cuanta más prisa tengo, más retrasado voy” (Anónimo)

¿Qes el estrés?

Podríamos definir el estrés como un SÍNDROME GENE- RAL DE ADAPTACIÓN que afecta al eje hipotálamo – hipó- fisis –adrenal. Este eje relaciona por una parte el cere- bro, el hipotálamo y la hipófisis, con el sistema hormonal y adrenal.

La palabra estrés se generaliza después de la Segunda Guerra Mundial. Es el equivalente de tensión, agobio u opre- sión. Se produce por una serie de demandas, inusuales o excesivas, que amenazan el bienestar o la integridad de una persona y revelan un fracaso adaptativo, caracterizado por una excesiva activación de gran resonancia emocional. El sujeto se encuentra totalmente desarbolado.

El estrés puede estar originado por múltiples causas como:

un exceso de trabajo, la pérdida del puesto laboral, la desa- parición de una persona íntima, la aparición de una enferme- dad, las aspiraciones no satisfechas, un divorcio, una separa- ción, una pérdida económica, etc.

Antecedentes

Fue descrito por primera vez por Hans Selye (Praga 1936), quien observó que todos los enfermos a quienes estudiaba, presentaban síntomas comunes y generales: cansancio, pér- dida del apetito, pérdida de peso, astenia, etc. Al principio lo denominó “Síndrome de Estar Enfermo”.

El estrés es clasificable como Agudo y Episódico (dura de minutos a horas) o Crónico.

En el ámbito del trabajo nos encontramos con factores de riesgo psicosocial como el exceso de demanda, la falta de control y apoyo, el escalamiento de conflictos (muchas veces no solucionados), la sobrecarga emocional, la violencia ver- bal o física, o el MOBBING entre otros. La acumulación pau- latina del estrés deviene en enfermedad sin que muchas veces seamos conscientes de ello. Es por ello importante conocer los síntomas.

ntomas:

Fisiológicos: dolor en el pecho, palpitaciones, falta de aíre, sensación de ahogo, tensión muscular, nauseas, diarrea, mareos y sudoración.

Psicológicos o cognitivos: preocupaciones, ira, agresividad, dificultad para tomar decisiones, dificultad para concentrar- se, mente en blanco, extrema competitividad, sensación de confusión, agotamiento y alteración del sueño.

Efectos motores: Hablar rápido y en voz alta, gesticular, sen- sación continúa de urgencia, hiperactividad, temblores e impaciencia.

Estos efectos se acumulan a lo largo del tiempo, existiendo diferentes formas de respuesta del sujeto.

ANSIEDAD: reacción adaptativa a un peligro a veces despro- porcionada, siendo difícil controlar la preocupación.

SINTOMAS DE DEPRESION: tristeza, lentitud de movimien- tos, insomnio, dificultad para pensar, síntomas físicos, pen- samientos pesimistas, pérdida de peso; se puede incluso lla- gar al fallecimiento.

Al final, si la tensión es desmesurada (o así la percibe el sujeto), y el tiempo es muy largo (o crónico), puede aparecer el Síndrome de Burn-Out (descrito por Herbert Freudenberger en 1974), que genera pérdidas de eficacia laboral y personal, y cuyos síntomas son: sensación de fraca- so, la persona se encuentra totalmente superada, con agota- miento físico y emocional. Se produce el “vaciamiento de sí mismo” mostrándose la persona distanciada, cínica e insen- sible. El paciente con Burn-Out presenta agotamiento emo- cional, sensaciones de sobreesfuerzo, despersonalización, actitudes de insensibilidad, baja realización personal y senti- mientos de incompetencia.

El síndrome del Burn-Out es la fase más profunda del estrés. El grado, o el tiempo para volver a la normalidad es de difícil predicción, siendo la fase de peor pronóstico y con menores posibilidades terapéuticas.

DIAGNOSTICOS DIFERENCIALES. Es muy importante efec- tuar una serie de diagnósticos médicos diferenciales, para descartar patologías orgánicas como causa de los síntomas que nos presenta el sujeto. Las patologías a descartar son, entre otras: la existencia de híper o hipotiroidismo, hipoglu- cemia, cardiopatías, crisis comiciales, tóxicos y fármacos, hipoxia (EPOC, asma, apneas del sueño), enfermedad de Cushing, déficit de Vitamina B12, etc .

Cerebro cognitivo y cerebro emocional: la vida psíquica es

el resultado de la simbiosis entre los dos cerebros. Por un lado un cerebro cognitivo, consciente, racional, dedicado al mundo externo. Por otro un cerebro emocional, incons- ciente, orientado a la supervivencia y sobre todo conectado al cuerpo.

El cerebro emocional corresponde al sistema límbico, situa- do en lo más profundo del cerebro; es el más antiguo en la escala evolutiva. Su estructura es más rudimentaria y primi- tiva, pero es s rápido y está adaptado a reacciones esen- ciales para la supervivencia. Además, mantiene más intimi- dad con el cuerpo que con el cerebro cognitivo (por eso es más fácil acceder a las emociones a través del cuerpo que a través de la palabra).

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Opinión de Expertos C am b ios fisioló g icos en el estr és Los

Opinión de Expertos

Cambios fisiológicos en el estrés

Los avances en el conocimiento de la relación cerebro- funciones endocrinas, han reorientado la investigación sobre el estrés humano. Hoy sabemos que hay una cons- tante interrelación entre los dos. También se ha descu- bierto una relación entre neuronas y linfocitos, que nos indica la activación del eje endocrino cuando el sujeto per- cibe situaciones superiores a sus recursos y que escapan a su control, (Labrador, 1992).

En una situación de estrés, el cerebro envía señales quími- cas que activan la secreción de hormonas (catecolaminas y entre ellas, la adrenalina, y los corticoides) desde la glándu- la suprarrenal. Las hormonas inician una reacción en cade- na en el organismo: el corazón late más rápido y la presión arterial sube; la sangre es desviada de los intestinos a los músculos, incrementándose el metabolismo por la acción del incremento de insulina en circulación. Estas reacciones ante el peligro, si persisten, pueden resultar nocivas para el organismo. De hecho, periodos prolongados de estrés pue- den causar enfermedades cardiovasculares. El estrés tiene 3 fases: Primero, alarma frente a una amenaza; hay secre- ción de hormonas. Después se produce una resistencia orientada hacia la adaptación a las circunstancias, y por últi- mo, si el proceso persiste, aparece la fatiga y el deterioro

general: El estrés no sobreviene de modo repentino, y se apodera de la gente como si de una emboscada se tratase (Melgosa, 1999).

¿Influye la mente en la susceptibilidad a enfermar?

La Psiconeuroinmunología es una nueva ciencia pero de gran importancia. Numerosos estudios evidencian que tanto el estrés, como las depresiones pueden disminuir la inmuni- dad. Son numerosos los autores que han podido demostrar los efectos del estrés en la Respuesta Inmune. Los efectos inmunosupresores del estrés coinciden con la denominada “vulnerabilidad” a las enfermedades de los sujetos que lo padecen. Los experimentos de laboratorio llevados a cabo durante decenios, han constatado múltiples disfunciones y, sobre todo, una mayor vulnerabilidad ante los virus. Sirvan como ejemplos la disminución del número de anticuerpos (Monjan, 1981), la mayor incidencia de reacciones alérgicas (Freeman y cols, 1964), el desarrollo de enfermedades auto inmunitarias (Solomon, 1969) o la aceleración de procesos cancerígenos (Cano Vindel, 1999) indicado por algunos auto- res, pero no demostrado totalmente. En cualquier caso, las enfermedades que pueden originarse por el estrés son muchas y entre ellas destacan: úlcera por estrés, estados de shock, neurosis post traumática, arritmias cardíacas, angina de pecho, infarto de miocardio y riesgo de muerte súbita.

El estrés crónico produce patologías menos graves que el estrés agudo como: gastritis, ansiedad, accidentes altera- ciones en la piel, hipertensión arterial, riesgo de formación de trombos y alteración en niveles de colesterol.

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“Más vale prevenir que curar . ¿Qué podemos hacer para

poder escapar al estrés y con ello de la enfermedad?

“La estupidez es intentar conseguir resultados diferentes, haciendo continuamente las mismas cosasAlbert Einstein

“Hay dos cosas infinitas: el Universo y la estupidez huma- na, y del Universo no estoy seguro”. Albert Einstein

Para escapar del estrés, tendremos que actuar sobre los siguientes estados: físico, emocional, financiero, espiritual, familiar y de relaciones sociales.

Hemos de pasar a un modelo de gestión diferente del de Paulov, Maslov o Maquiavelo. La aplicación del conocimien- to es lo que nos permitirá aumentar nuestras herramientas o habilidades para huir de respuestas automáticas, ancladas en el pasado, propiciando nuevas formas de respuestas aso- ciadas al equilibrio, la armonía y la calma.

Hay que saber gestionar las emociones: MIEDO. RABIA. DOLOR. RESENTIMIENTO. RESIGNACIÓN. INSEGURIDAD. Para poder ir adquiriendo PAZ. CALMA. ARMONÍA. ILUSIÓN. AMOR.

La clave es: adaptabilidad frente a las situaciones. Tener la capacidad anímica, física e intelectual, para poder resolver lo s satisfactoriamente posible las situaciones a las que nos enfrentamos.

Hace poco leí un artículo que exponía que el asesoramiento en lugares de trabajo llegaba a reducir, hasta en un 50%, el estrés en el trabajo. Los niveles de enfermedad de los traba- jadores se redujeron hasta en un 20%. Estas sesiones incre- mentaron el compromiso, el funcionamiento y la satisfacción de los trabajadores, demostrando cómo el conocimiento permite que nos enfrentemos a los problemas de forma dife- rente, sin los esquemas ni formas de antaño.

Estrategias y técnicas disponibles para disminuir el estrés:

Evaluación del estrés, situaciones o contextos que el individuo percibe como estresantes y sus respuestas. Técnicas de rela- jación, respiración y bio-feedback, Técnicas de des-sensibili- zación sistemática, técnicas de reestructuración cognitiva, técnicas de solución de problemas, técnicas de autocontrol, entrenamiento en habilidades sociales, entrenamiento en habilidades de comunicación, entrenamiento en asertividad y, por último, la organización del tiempo.

Estrés y Psicofármacos: Los principales fármacos para dis- minuir la tensión son: Beta-bloqueantes, ansiolíticos y anti- depresivos.

Terapias: Hay terapias que están muy extendidas y son válidas para poder comprendernos, haciéndonos crecer personalmente. Nos otorgan una mayor habilidad a la hora de responder a los estímulos, externos e internos, que puedan crearnos una mayor tensión: Psicoterapia, Gestalt, Psicoanálisis y Coaching.

Consejos prácticos para combatir el estrés (aunque no nue- vos, sí efectivos)

l Recupere el ciclo del sueño, que éste sea constante y profundo. Duerma entre 7 y 8 horas.

l Localice las causas de su estrés o preocupaciones.

l Lleve una alimentación racional, sana y variada, con al menos 4 piezas de fruta al día. Coma 5 veces al día.

l Excluya o disminuya, el café, el alcohol y el tabaco, ya que potencian el estrés. No tome tranquilizantes.

l Haga ejercicio cotidianamente, con regularidad, o cami- ne al menos entre 30 a 60 minutos diarios.

l No se preocupe de aquellas cosas que usted no puede controlar. Delegue.

l Haga algo por las cosas que sí puede controlar. No deje cosas para mañana y AFRONTE LAS CIRCUNSTANCIAS DE LA VIDA.

l Prepárese para los sucesos que sabe le ocasionarán estrés. Divida los problemas, fije fechas.

l Esfuércese por resolver los conflictos con otras personas.

l Pida ayuda a sus amistades, familiares o profesionales. Aprenda a contar lo que le pasa.

l Fíjese metas realistas, en su casa y en el trabajo.

l Trate de ver el cambio como un desafío positivo, no una amenaza. Todo cambio es una oportunidad. Practique el optimismo.

l Y, sobre todo, aprenda a decir NO.

Otras medidas útiles son: Ría más. El humor es una de las mejores formas de alejar el estrés; estimula la producción y liberación de endorfinas. No sea perfeccionista. Controle el carácter. Baje el ritmo (debe haber tiempo para almorzar, recrearse y descansar). Deje de sentirse culpable; la culpa es una de las emociones humanas más inútiles. Aprenda a jugar. Apague el televisor. Comparta más tiempo con la familia y los amigos.

La alimentación

Aunque tenemos una excelente dieta mediterránea, no por ello es menos cierto que la alimentación es esencial para poder afrontar el día a día. Recomendaciones alimentarias:

Verduras y frutas, coles y repollos, brécol, ajo, cebolla y soja, Aceite de oliva, Té verde, frambuesas, fresas, tomate, arán- danos, cerezas, ácidos grasos como Omega 3, antioxidantes. zinc, selenio etc., vitamina C, especies y hierbas: hierbabue- na, tomillo, orégano, albahaca, romero.

La relajación. Técnicas

Hasta ahora se creía que la persona “efectiva” era aquella que tenía energía, daba la sensación de empuje y de agresi- vidad, de estar en todo, de poder controlarlo todo en todo momento. La realidad es que si no hay equilibrio, este tipo de personalidad está abocada al fracaso. Terminará enferman- do por la tensión y estrés que conlleva su estilo de vida. La capacidad de una persona de generar poder es directamen- te proporcional a su capacidad para relajarse.

Métodos de relajación: respiración, meditación, ejercicio físi- co, relajación corporal, hipnosis, musicoterapia, lectura, hai-

kus y técnicas de relajación (Jacobson, Schultz). Cuanto más pronto seamos conscientes de esta situación, más pronto podremos cambiar hacia nuevos modelos de actuación, mejorando con ello nuestra respuesta ante la vida.

La capacidad para el éxito consiste en saber administrar la complejidad del mundo actual desde la relajación y en armo- nía con el entorno; uno de los errores más habituales es el miedo a lo desconocido, que nos lleva a evitar arriesgarnos ensayando cosas nuevas, evita que avancemos hacia las soluciones, manteniéndonos una ilusión de invulnerabilidad.

La Inteligencia Emocional cosiste, de nuevo, en la búsqueda del equilibrio entre la emoción y la razón. Destacaría las siguientes capacidades como importantes para combatir el estrés: autoestima, auto aceptación, positivismo, generosidad, empatía, expresividad con los sentimientos (y también control de los mismos), motivación, ilusión, curiosidad e interés, capa- cidad de superación y equilibrio entre exigencia y tolerancia.

Aceptación (aceptar es diferente a consentir) de las propias acciones, sentimientos y estados de ánimo.

La meditación, es una técnica que permite mejorar nuestro

estado mental y orgánico. A ella son atribuibles: la inducción

a un estado de felicidad y euforia (equilibrio emocional), el aumento en la capacidad de concentración, o la disminución del estrés. Genera calma y disminuye el miedo y el cólera. Además mejora la memoria y la claridad mental.

“La meditación oriental es Atención, Atención, Atención. El estar presentes en el aquí y el ahora”. Esta frase no corresponde a un lama tibetano o a un monje zen. Está descrita por un psicólogo de

la universidad de Madrid (José M. Prieto, UCM, 2007).

Ante situaciones estresantes podemos perder la calma y la tranquilidad, tan necesarias para poder dar respuesta a las múltiples situaciones que la vida nos impone. Cuando ocu- rre, generamos respuestas automáticas e inconscientes que nos llevan a frustración e impotencia.

De nosotros mismos depende el poder cambiar éstas cir- cunstancias. A través del aprendizaje de nuevas habilidades, que nos permitan reaccionar de una forma diferente, susti- tuiremos las respuestas y conductas automáticas por otras donde la intuición, la creatividad, y la mente abierta nos per- mitan reaccionar de una forma diferente y positiva.

“Tengo muchos pacientes que, mientras conseguían grandes éxitos profesionales, perdieron completamente el control de su propia vida”.

(Valentín Fuster, Cardiólogo 2005)

“La imprecisión es la cocina del infierno”.

(Luis Rosales, poeta)

“Cuando no puedes hacer nada, ¿qpuedes hacer?”

(Koan zen)

sep’09 } 41

Opinión de Expertos Tyler Moebius Presidente de Adconion T. Tyler Moebius o el híper crecimiento
Opinión de Expertos Tyler Moebius Presidente de Adconion T. Tyler Moebius o el híper crecimiento
Opinión de Expertos Tyler Moebius Presidente de Adconion T. Tyler Moebius o el híper crecimiento
Opinión de Expertos Tyler Moebius Presidente de Adconion T. Tyler Moebius o el híper crecimiento
Opinión de Expertos Tyler Moebius Presidente de Adconion T. Tyler Moebius o el híper crecimiento

Opinión de Expertos

Tyler Moebius Presidente de Adconion

T. Tyler Moebius o el híper crecimiento 47,2% de la audiencia, gestionando Múnich; obtuvo (de
T. Tyler Moebius o el
híper crecimiento
47,2% de la audiencia, gestionando
Múnich; obtuvo (de Index Ventures y de
ciantes recortan sus presupuestos, los
F.F.S.O.: ¿Cómo transmite este apren-
305,5 millones de impresiones al mes
Wellington Partners) 80 millones de
compradores de medios (nuestros
dizaje tan peculiar?

E n un entorno cambiante, hay per- sonas que son capaces de dirigir su nave siguiendo el Norte. Tyler

Moebious es uno de ellos. Ha sido capaz ver las tendencias en el mundo de las nuevas tecnologías acertando en los tiempos. Unos de los mayores proble- mas del entorno tecnológico de internet

y de los nuevos soportes digitales apli-

cados a la publicidad y comunicación ha sido el timming. Muchos proyectos inno- vadores no tuvieron la capacidad de adecuar su salida al entorno. No así Moebious. Antes de fundar Adconion en 2004, Tyler fue cofundador de TrafficMarketplace (TMP) a principios del año 2000 donde ocupó el cargo de Vice Presidente de Operaciones. Previa- mente, Tyler fue inversor y uno de los primeros 10 empleados de Avenue A (NASDAQ: AQNT), una agencia de mar- keting digital que se convirtió en uno de los mayores casos de éxito de la Industria. Estuvo en los departamentos de ventas y medios y en 1999 creó el Departamento de Alianzas Estratégicas, con el cargo de Director y negociando más de medio billón de dólares USA en acuerdos estratégicos de medios.

Como más tarde explicamos, realizó el sueño de muchos inversores, vendien- do con grandes beneficios su participa- ción. Su carácter inquieto y empresa- rial le llevó a fundar, en el 2004 Euroclick que cambió su nombre por

Adconion en 2007 debido a su implanta- ción a nivel internacional. Inició su acti- vidad en España en septiembre de 2008. Adconion Media Group está pre- sente en 7 países con 16 oficinas, dedi- cándose a la Comercialización, gestión

y optimización de espacio publicitario

en medios. Gestiona 4,6 billones de impresiones con 265 millones de usua- rios al mes,, nada más y nada menos que el 23% de la cobertura mundial (Fuente: comScore, julio. 09). En España Adconion ha alcanzado 9,1 millones de usuarios únicos al mes, el

(Fuente: comSore, julio.09). Su plantilla

se ha multiplicado por 6 en menos de

cinco años.

Tyler Moebious: Acción y

Ambición Empresarial

Un negociante construye una compañía

y luego la vende para obtener un bene-

ficio. Un emprendedor, además de dis-

frutar del éxito económico, siente la

necesidad de nuevos retos, siendo

capaz de volver a pasar por los sinsa-

bores y las dificultades que un nuevo

proyecto acarrea.

Tyler Moebious es uno de esos ejem-

plos de quien, una vez alcanzado el

éxito (y la solidez económica que con-

lleva), se vuelve a lanzar a la arena otra

vez; y además con éxito.

Federico Fernández de Santos Ortiz -.

¿Por qué volvió a crear una nueva

compañía?

Tyler Moebius: Hace ocho años vendí

TrafficMarketplace, por más de diez

millones de dólares, y tras la venta

sentí que me faltaba algo. Me di cuenta de que yo era un emprendedor, y hoy, echando la vista atrás, desearía no haber vendido. Si no lo hubiese hecho, estaríamos en una aún mejor posición en el sector. Cierto es que personal- mente no sabía que reaccionaria así. Hube de vender para darme cuenta de que la publicidad la llevo en la sangre. Al final, todo radica en construir un gran equipo y, aunque resulta compli- cado volver a construirlo, aquí estoy.

Adconion

La verdad es que a la nueva empresa de Tyler Moebious no le van nada mal las cosas. Empezó en el 2005 desde

dólares, la mayor inyección de fondos

europeos para una empresa online

dedicada a los medios. El proyecto,

como casi todos los apoyados por

WELLINGTON E INDEX , tiene como

objetivo crecer globalmente y, hablan-

do con Tyler Moebious, nos damos

cuenta que parece tener un asunto ina-

cabado tras la venta de su primer nego-

cio. De hecho, nos comenta que ahora

se da cuenta que la felicidad proviene

de construir y gestionar, no de vender

aunque teniendo, como tiene, las

espaldas bien cubiertas, le resulte más

fácil decirlo.

F.F.S.O.: Las últimas inyecciones de

capital recibidas tienen como objeti-

vo acelerar el alcance global de

Adconion. La compañía ya tiene pre-

sencia en Australia, Francia, Canadá

y el Reino Unido; en Estados Unidos

ha crecido orgánicamente y a través

de adquisiciones. Ya tiene 270

empleados y factura más de 100

millones, ocupando el décimo lugar

en USA. Ahora bien, este año, nos

dice, la lluvia ha comenzado a caer.

¿Cómo van las cosas en este entorno

tan complejo que estamos viviendo? ¿Qué tal responden sus inversores?¿ Qué ventajas e inconvenientes tiene la situación? T.M.: En un entorno como el actual, ser transparente con los inversores es cru- cial. Crecer, durante este año, de forma horizontal, será ya positivo. Muchos de los mercados en los cuales operamos crecerán, espero, entre el 6 y el 8%, destacando entre ellos el mercado de contenidos en video; esto se debe, en parte, a que el mercado del video es más transparente y con precios más fácilmente controlables que otras redes tradicionales de emisión. Que operemos en varias plataformas y en diferentes sectores, es otra ventaja de nuestra compañía, cuando los anun-

principales clientes) han de hacer más

con menos y, siendo como somos un

único punto de contacto que ofrece

diferentes plataformas de comunica-

ción (video, display, correo etc), resul-

tamos muy útiles para las centrales de

compra de medios.

Una de las lecciones que aprendí en la

crisis anterior (2000-2003), es que

muchas empresas de medios y de

internet tardaban demasiado tiempo en

reaccionar frente a la caída. Con esta

experiencia previa nos hemos tomado

muy en serio los presupuestos de este

año, adoptando las medidas adecuadas

para sortear con éxito estos turbulen-

tos momentos.

F.F.S.O.: ¿De dónde le viene ese ape-

tito por el riesgo y esa ambición cre-

adora?

T.M.: La verdad es que se lo debo a mi

familia. Mis padres se divorciaron

cuando yo era muy joven, a los cinco

años. Esto, que puede representar un

trauma para muchos, para mí ha sig-

nificado tener dos padres (mi padras-

tro entró en mi vida cuando tenía diez

años), a quienes estoy muy unido. Ambos además son empresarios, y de éxito, pero con estilos diferentes. Ellos han sido mis mentores y debo todo a sus enseñanzas. Me enseñaron lo que significa ser un líder y un emprendedor. Desde pequeño me recalcaron que para empezar un pro- yecto son necesarias grandes dosis de trabajo, de ética y una gran dedica- ción, junto con un espíritu capaz de continuar adelante en momentos de dificultad. De hecho, una de mis fra- ses favoritas es aquella de Thomas Edison que dice: “Muchos de los gran- des fracasos en la vida se deben a personas que no se dieron cuenta de lo cercanos al éxito que estaban cuan- do se rindieron”.

T.M.: La verdad es que intento que las

experiencias que he vivido pasen a

otros actuando como mentor. Además,

una muy agradable consecuencia de

este proceso de actuar como mentor de

otros es que beneficia personalmente a

quien lo ejerce ya que le obliga a vivir

fielmente aquello que predica.

F.F.S.O.: Haber convivido con empre-

sarios desde pequeño, ¿qué más le ha

aportado?

T.M.: Otra aportación sería la falta de

miedo al fracaso. El fracaso no es el fin

del mundo. De hecho, creo que la mejor

forma de mejorar es caerse y volverse a

levantar, intentándolo de nuevo, en vez

de esperar hacerlo a la perfección la pri-

mera vez. Aprendes más con la prueba y

el error. Un buen ejemplo fue cuando

decidimos construir una plataforma tec-

nológica nueva para Adconion.

Habiendo tenido una amplia experiencia

previa (en las compañías que dirigí pre-

viamente) creando y construyendo tec-

nología, pensé que podía gestionar el

desarrollo personalmente. Después de

varios lanzamientos, algunas no muy

acertadas contrataciones en el equipo

técnico y mucha frustración, me di cuen- ta que no tenía ni la capacidad técnica ni la experiencia necesaria para desarro- llar, en tiempo y forma, una plataforma tecnológicamente puntera. Decidí entonces contratar a un Director de Tecnología (CTO) y a un Jefe de Producto quienes, en sólo 18 meses, crearon un gran producto dentro del presupuesto asignado y del tiempo establecido. Aprendí que es mejor rodearte de gran- des personas y empleados que sean capaces de hacer grandes cosas que intentar ser bueno en todo.

Así que, como decía al comienzo, soy un gran creyente en que debemos cometer errores en el proceso de aprendizaje una vez.

F.F.S.O.: ¿Qué le resulta más comple- jo en la gestión diaria y a qué cree que se enfrentan este año? T.M.: En el día a día, lo que menos me gusta es la lentitud con que ocurren las cosas. Demasiada planificación y discu- siones acaban en tiempo perdido. La planificación son los deberes. Una vez hechos, has de comenzar a ejecutar. Además, el plan original siempre sufre correcciones y cambios al ir recibiendo datos reales del mercado.

Respecto a lo que se nos viene encima, nuestra estrategia original (la que tení- amos en el lanzamiento) no ha cambia- do y sigue siendo la de cotizar en Europa o en el NASDAQ. No la tenemos totalmente definida pero el hecho es que nuestro centro de gravedad es europeo y es hacia Europa donde mira- mos aunque serán los mercados quie- nes decidan en última instancia. Afortunadamente, creo que tenemos el tiempo de nuestra parte. No tenemos ninguna urgencia, desde mi perspecti- va, en convertirnos en una empresa cotizada en el entorno actual.

F.F.S.O.: ¿Qué cifras puede adelantar- nos para este año? T.M.: La compañía es rentable hoy en día y tendremos unos ingresos netos de unos 140 millos de dólares, lo cual representará un crecimiento del 65% respecto del ejercicio anterior. Esto comparado con el crecimiento medio del sector, de un 10-15% (MSN, YAhoo! o Google) no está nada mal.

La

Moebious n

verdad

es

que

coincidimos

con

Nuestro agradecimiento a Business XL por la información aportada a esta entrevista

42 { Executive Excellence nº62

sep’09 } 43

Una inversión de futuro L o que a finales del 2008 se perfilaba como una

Una inversión de futuro

L o que a finales del 2008 se perfilaba como una preocupan- te tendencia para el consumo, se ha intensificado durante la primera mitad de 2009 hasta límites preocupantes. El

panorama económico no mejora. La situación actual ha obliga- do a los fabricantes y distribuidores del sector de Gran Consumo a reaccionar con gran rapidez para adaptarse a las nuevas nece- sidades del comprador. Con el paro situado a unos niveles, en toda Europa, por encima de lo que se podía prever hace unos años, y todavía creciendo, la búsqueda del equilibrio entre cali- dad y precio ha pasado a convertirse en uno de los principales criterios de selección de productos para el consumidor a todos los niveles. Completan la imagen el precio de los productos ela- borados, que está cayendo en la mayoría de países europeos, una inflación que ha alcanzado niveles en UK y en España por encima del 5%, la caída del precio de la vivienda, el aumento del precio de las materias primas… (Ver cuadro de la derecha)

La incertidumbre se ha convertido en nuestro peor enemigo y en el motor que nos hace movernos en una u otra dirección. Ante esta situación, una reducción de precio, una promoción, puede ser la señal que nos indique el camino a seguir, aunque no es el único. Los fabricantes y distribuidores de Gran Consumo están remitiéndose a este tipo de acciones para vender más, que se transforman en piedras que caen sobre el propio tejado cuando se traduce en un mayor volumen de ventas, sí, pero si no va acompañado de un aumento de los ingresos, entonces algo falla.

Mercado de Gran consumo

los ingresos, entonces algo falla. Mercado de Gran consumo No hay todavía signos claros de recuperación

No hay todavía signos claros de recuperación económica, y cuando se dé, será lenta y difícil. Por eso debemos aprender a convivir con la recesión, intentar aprovecharnos de los nichos de la crisis y adoptar medidas alternativas a la pura y dura reducción del precio.

Nichos de crisis

¿Qué nichos de crisis? ¿Cuál es la excepción de la regla? Una de las áreas que parecen escapar a esta tendencia son algu- nos productos premium, aunque parezca una contradicción. Productos de calidad para consumir en casa se perfila como

Productos de calidad para consumir en casa se perfila como 44 { Executive Excellence nº62 Para

44 { Executive Excellence nº62

Para más información contactar con: Maribel Suárez Tel.: 93 342 97 20 www.informationresources.es
Para más información
contactar con:
Maribel Suárez
Tel.: 93 342 97 20
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un sector en auge. Evitamos gastos innecesarios, como salir a cenar fuera de casa, recurrimos a la compra de productos básicos, y pasamos más tiempo en casa, todo ello con el expreso objetivo de gastar menos.

Gastar menos, por otro lado, nos da la opción de permitirnos un capricho, algo bueno y que nos apetezca, desde un buen vino a un champú de calidad. Invertir en la creación o mejora de pro- ductos Premium que mejoren nuestra estancia en casa puede ser una solución ante el nada esperanzador panorama que encontramos fuera.

En UK, por ejemplo, la innovación pasa por el surgimiento de productos Premium, pero asequibles para el bolsillo del consu- midor, de la mano de categorías como la cerveza. No se trata del lujo por el lujo en si, sino un lujo al alcance de todos. En España el vino, las bebidas alcohólicas o los productos para el cuidado del cuerpo están respondiendo de manera positiva, porque ahora optamos por su consumo en casa, en lugar de fuera de ella. La misma tendencia la encontramos en Italia, Holanda y otros países europeos, donde el consumo de productos de cali- dad en casa, está sustituyendo momentos de ocio como salir a cenar o tomar una copa fuera.

Invertir en publicidad

La publicidad se perfila como otro de los sectores en los que inver- tir. En términos generales, se está invirtiendo menos en estrate- gias publicitarias, a pesar de la bajada de las tarifas, aunque no de la misma manera entre fabricantes y distribuidores. El distribui- dor, por ejemplo, está realizando campañas agresivas, activas e impactantes, para promocionar su marca, con el precio como su principal mensaje. El fabricante invierte menos en publicidad que el año pasado, e incluye en muchos de sus anuncios y productos la coletilla de ‘no fabricamos para la marca de distribuidor’.

En España, la publicidad se ha visto salpicada por la tendencia del consumidor español a buscar los precios más bajos. Tanto fabri- cantes como distribuidores se esfuerzan por atraer compradores

a costa del precio. Aunque algunos mensajes abogan por la calidad

del producto, o el ser un producto de siempre, como las galletas Fontaneda, el precio se perfila como el principal reclamo, tanto

para fabricantes como para distribuidores, y no sólo en el sector de Gran Consumo, sino que está alcanzando también la automoción, electrónica, mobiliario… desde el ‘Donde caben dos caben tres’, de Ikea, una campaña dirigida a familias cuya situación ha cambiado

a causa de la recesión, al menú de Carrefour a 1, que replica la

idea que han llevado a cabo también Sainsbury’s (Feed your family for a fiver) en UK y Wall Mart en USA. La oferta es amplia y para todos los gustos.

Mart en USA. La oferta es amplia y para todos los gustos. Fabricantes y distribuidores concentran

Fabricantes y distribuidores concentran sus esfuerzos en las características que los hace diferente de las demás y la mues- tran al mundo entero: un nuevo producto o un producto de toda la vida, un nuevo formato, un producto de calidad y, cada vez más, un precio más bajo, EL PRECIO MÁS BAJO.

Pero publicidad no es sólo anuncios, aunque sea lo primero que nos viene a la cabeza. Se trata de inventar nuevas formas de crear imagen. En España, Danone ha abierto las puertas de una tienda-restaurante que promociona estilos de vida saludables, donde puedes además adquirir sus productos. También Rana, fabricante de pasta, en Italia ha creado una cadena de restaurantes donde el cliente puede ver direc- tamente cómo preparan sus platos.

Productos innovadores, acompañados de una buena campaña publicitaria, que ofrezcan una mejora significativa frente a otros productos de menor precio, y sobretodo, que respondan de una manera efectiva a las necesidades del consumidor, nos pueden llevar a ser los primeros, a mejorar nuestra cuota, a ganar. En Holanda, donde a pesar de no haberse visto afectada tan profun- damente por la crisis, las tendencias de consumo han sido simi- lares al resto de países europeos, se ha recurrido a este tipo de estrategias para lograr productos que puedan competir más allá del precio. Un producto diferente a veces puede más que un buen precio si responde a una necesidad del comprador.

Reforzar el valor de marca, a través de iniciativas innovadoras y campañas de marketing, ver este momento de crisis como una oportunidad para mantener, construir o reconstruir la imagen de la marca, cambiar las estrategias para aprovechar esta situación y lograr la fidelización del consumidor, se con- vierten en objetivos necesarios para superar esta situación y salir reforzados de la misma. La creatividad y la innovación se convierten, una vez más, en nuestros aliados para pasar el temporal y mantenernos a flote n

sep09 } 45

Opinión de Expertos TRANSFORMACIÓN Otra alternativa en tiempos de crisis H asta hace pocos años,

Opinión de Expertos

TRANSFORMACIÓN

Otra alternativa en tiempos de crisis

H asta hace pocos años, el término “Transformación de

Empresas”, era prácticamente desconocido, sin

embargo, especialmente desde el inicio de la crisis,

se esta empezando a convertir en un termino “popular”, entre los Directivos y CEO´s y cada vez es más frecuente encontrar dentro de la literatura de Management, artículos, surveys y aproximaciones a este “viejo concepto de gestión”.

Aunque parezca paradójico, efectivamente la transforma- ción de empresas, no es un concepto nuevo, aunque no siempre se le ha llamado de esta forma. IBM, por ejemplo, en los 80 inició un proceso de Transformación, aunque nunca recibiera ese nombre y empezó a mover el centro de gravedad de su actividad del hardware hacia el software, completando en 2002 su Transformación hacia los Servicios con la compra de la División de Consultoría de PricewaterhouseCoopers.

No es la única Transformación que ha hecho IBM, aunque, por su éxito, es la más conocida. En los últimos años, IBM, está transformándose hacia una “Organización Global”, y “Productivizando” su Servicio, y ahora si emplean el térmi- no “Transformación”.

Tampoco IBM, es el único caso. En el Club Excelencia en Gestión, concretamente en uno de sus Foros, venimos estu- diando el fenómeno de la “Transformación de empresas” desde 2007. Nuestras primeras conclusiones, recogidas en el documento “Hoja de Ruta de Transformación”, está acce- sible en www.clubexcelencia.org, contemplan entre otros aspectos, el análisis del proceso de Transformación de algunas importantes compañías españolas como Acciona, Banco Sabadell, Iberdrola Ingeniería y Construcción, Policía Municipal de Madrid y Telefónica.

Concretamente, Telefónica, ilustra muy claramente, que la Transformación no es un termino nuevo, ellos, también sin llamarlo de esta forma, iniciaron a partir de 1988 el proceso de transformarse de un “operador local” que trabajaba en modo de “concesión administrativa monopolista”, a ser la tercera compañía global de telecomunicaciones del mundo.

No todos lo procesos de Transformación necesitan tanto tiempo para materializarse. De los casos que hemos estu- diado en el Club Excelencia en Gestión, parece que se puede hablar de Transformaciones de éxito sostenible, en plazos de cinco años.

46 { Executive Excellence nº62

¿Qué es Transformación Empresarial?

En la “sociedad de organizaciones”, la Transformación es el equivalente a la “emigración” en la “sociedad humana”.

Por eso precisamente es un viejo concepto de gestión, porque al igual que las personas, cuando cambian bruscamente nuestras condiciones de vida, en el lugar donde residimos o sencillamen- te hay mejores oportunidades en otros lugares, emigramos; las empresas, cuando cambia bruscamente el “clima económico” o detectan “mejores climas” en otras latitudes u otros campos de actividad, también emigran, transformándose.

Una simple extensión geográfica de mercado vía exporta- ción, por ejemplo, no es Transformación, porque la empre- sa sigue haciendo lo mismo, a lo sumo a una escala mayor. Sin embargo, pasar de ser una empresa nacional a una mul- tinacional o a una empresa global, si es Transformación, ya que no sólo habría un cambio de escala, sino un salto cuali- tativo de gestión y de estrategia.

Este ha sido, por ejemplo, el caso de dos de nuestros mayo- res Bancos, BBVA y Santander, que han pasado en muy pocos años de ser bancos exclusivamente nacionales a estar a punto de ser bancos globales, lo que les ha llevado a un profundo cambio de sus estructuras organizativas, sus órganos de gobierno y de sus estrategias.

En resumen, la Transformación es sobre todo un gran cam- bio, que se refleja en que cambia cualitativa y cuantitativa- mente la estructura de ingresos y costes de la cuenta de resultados y si estamos hablando de organizaciones sin ánimo de lucro, cambia profundamente el perfil y las com- petencias de sus recursos humanos, como ha sido el caso por ejemplo de la Policía Municipal de Madrid.

Ahora bien, no sólo por el hecho de que haya cambio, auto- máticamente hay Transformación, para que esta se de, el cambio ha de ser profundo y estratégico.

¿Hacia dónde tiene que apuntar la Transformación en una empresa?

De una forma simplificada, pero práctica, podemos decir que una empresa la definen tres ejes:

Productos y Servicios

Clientes y mercados

Modelo de Negocio

Antonio Castillejo Coordinador del Foro de Transformación del Club Excelencia en Gestión

del Foro de Transformación del Club Excelencia en Gestión camino único para Transformase, sino que cada
del Foro de Transformación del Club Excelencia en Gestión camino único para Transformase, sino que cada
del Foro de Transformación del Club Excelencia en Gestión camino único para Transformase, sino que cada
del Foro de Transformación del Club Excelencia en Gestión camino único para Transformase, sino que cada

camino único para Transformase, sino que cada organiza- ción debe elegir el suyo propio.

Cuando una empresa se transforma, en el caso más extre- mo, es porque tiene Productos y Servicios diferentes, para diferentes Clientes y Mercados respecto a los que antes operaba y con un Nuevo Modelo de Negocio.

En los casos estudiados, hemos podido comprobar cómo las empresas que se trasforman, inician el proceso activando uno o la sumo dos de estos tres ejes y a medida que avanza el proceso, la Transformación incide en mayor o menor medida en los restantes ejes.

¿Porqué una empresa tendría que plantearse la Transformación?

La Transformación, como cualquier otro fenómeno empre- sarial tiene sus “propulsores”, que “fuerzan” hasta cierto punto a las empresas a Transformarse.

Los propulsores de Transformación que el Club Excelencia en Gestión ha identificado son:

La Globalización, Desregularización de los Mercados y Crisis Económica La Tecnología Disruptiva El Liderazgo

La Globalización, Desregularización de los Mercados y la Crisis, siendo fenómenos de naturaleza totalmente diferentes, actúan a todos lo efectos como un único propul- sor, vía el deterioro de la cuenta de resultados, bien sea por la aparición de nuevos competidores (Globalización / Desregularización) o por la caída de deman- da (Crisis).

Precisamente, fue la crisis de IBM en los 80, lo que propulsó a esta compañía a transformarse y a la vista de la severidad de la crisis actual, especialmente en nuestra economía, desde el Club Excelencia Gestión, estimamos que va ser un fuerte pro- pulsor de transformaciones.

La razón fundamental es que nos teme- mos que, en muchos casos, no va a ser posible sostener la cuenta de resultados solo con reducciones de coste. Los costes se pueden bajar hasta donde se pueda, pero más pronto o más tarde se llega a un límite y ya no se pueden bajar mas. En esta situación sólo caben dos alternativas, cerrar o “emigrar”, es decir trans- formarse.

La Tecnología Disruptiva, es otro propulsor, sólo hay ver el caso de Transformación de Kodak, que ha anunciado recien- temente que el 70% de sus resultados ya provienen de la imagen digital, o la transformación que ya se está produ- ciendo en las empresas editoriales de Prensa escrita o en las Agencias de Viajes por el efecto “Internet”.

Los diferentes caminos de la Transformación se ilustran, a modo de ejemplo, en la figura adjunta

En los casos estudiados,
En
los
casos
estudiados,

Acciona y Banco de Sabadell inicia- ron sus procesos de Transformación, cambiando su modelo de Negocio. Iberdrola Ingeniería y Construcción, lo hizo cambiando de forma simultánea su cartera de Productos y Servicios junto con el perfil de sus Clientes y Mercados. Policía Municipal de Madrid, empezó cambiando sus Productos y Servicios, al centrarse en Seguridad Ciudadana y por último Telefónica, inició su Transformación cambiando paulatinamente su Modelo de Negocio, al tiempo que modificaba su cartera de Productos y Servicios, como consecuencia de la revolución tecnológica en las Telecomunicaciones.

Una de las conclusiones más relevantes de nuestro análisis del fenómeno de la Transformación, a partir de los casos estudiados es que cada organización, en función de su visión de a dónde quiere llegar, de sus fortalezas y de la coyuntura de su entorno, elige un eje de transformación como pivote de cambio, al que le pueden suceder o no, el resto de los ejes de modo secuencial o simultaneo según los casos.

Es decir, que a diferencia de otros enfoques de gestión, por ejemplo el modelo de Excelencia de la E.F.Q.M., no hay un

El Liderazgo, es otro propulsor de Transformación, que sin- ceramente no habíamos contemplado en nuestro análisis inicial del fenómeno, pero que ha surgido al verificar que en los cinco casos estudiaos con mas profundidad (Acciona, Banco Sabadell, Iberdrola Ingeniería y Construcción, Policía Municipal de Madrid y Telefónica), en todos ellos, el princi- pal propulsor de la Transformación, fue el liderazgo y la visión de sus equipos directivos, que supieron ver oportuni- dades de cambiar sus organizaciones, sin que existiese a corto plazo presiones en la cuenta de resultados o cambios tecnológicos disruptivos.

sep’09 } 47

Opinión de Expertos ¿Qué tiene que hacer la empresa para Transformarse? Lo primero que tiene

Opinión de Expertos

¿Qué tiene que hacer la empresa para Transformarse?

Lo primero que tiene que hacer una empresa, más en la

situación de crisis actual, es hacer una proyección de su balance y cuenta de resultados, contemplado diferentes escenarios, para evaluar si sólo con ajustes y ahorros de costes se puede capear el temporal. Si la respuesta es no, es el momento de plantearse la alternativa de la Transformación.

El segundo paso, es estudiar, en función de la coyuntura y de

las fortalezas de la empresa, cuál de los tres ejes de trans-

formación, (Productos y Servicios, Clientes y Mercados, Modelo de Negocio) es el que ofrece a priori una mayor pro- babilidad de éxito.

Técnicamente, esto equivale a formalizar una especie de Business Plan, que recoja, como suelen hacer los empren- dedores, las líneas generales del Plan de Transformación.

Una vez exista, sobre la mesa, el Business Plan de

Transformación, es el momento de tomar la decisión formal

de transformarse o no.

momento de tomar la decisión formal de transformarse o no. tan a que la Transformación suele

tan a que la Transformación suele pivotar sobre un cambio organizativo que establece las responsabilidades de lo que debe cambiarse o construirse de nuevo.

El cambio organizativo, “tira” a su vez de un cambio en los

procesos, y estos llevan a un cambio en los perfiles y com- petencias de las personas, cerrando de nuevo el circulo del cambio organizativo.

En la figura superior, se recoge las palancas identificadas en la “Hoja de Ruta de Transformación”.

Como todas la decisiones, entraña riesgo, de hecho según

McKinsey, sólo una de tres transformaciones tiene éxito, por tanto el consejo de administración tendrá que sopesar el riesgo de transformarse frente al riesgo, que también exis-

¿Cuáles son los principales retos de la Transformación?

Aunque pueda parecer sorprendente, una de las principales

te,

de no hacerlo.

lecciones aprendidas de los procesos de Transformación es que se suele subestimar el esfuerzo necesario para llevarlo

Si

finalmente, hay luz verde para transformarse, es el

a cabo con éxito.

momento de traducir el Business Plan de Transformación

en un autentico Plan Estratégico de cambio de gran calado

que a diferencia de los planes estratégicos habituales, este plan tendrá que poner mucho más énfasis en el “cómo”.

Hecha esta observación, los dos retos más importantes para

el éxito de la Transformación son el Liderazgo del equipo

Directivo y la Excelencia en la ejecución del Cambio.

La

razón es que en un proceso el Transformación, la empre-

Si

no hay liderazgo, la Transformación acaba convirtiéndose

sa

tiene que hacer cosas diferentes a las que venia hacien-

en otra forma de reducir costes o en algún tipo de diversifi-

do,

por tanto hay que tener muy claro cómo se deben hacer,

cación de actividad, sin que nada sustancial haya cambiado.

Transformación será errática, y el riesgo de hacer encallar

mientras que en los planes estratégicos “continuistas”, rara vez las empresas hacen cosas diferentes, por lo que el

Si no hay Excelencia en la ejecución del Cambio, la

“como hacerlo” , es algo razonablemente conocido dentro

la

Transformación se elevará peligrosamente.

de la organización.

A partir de la aprobación del Plan Estratégico de

Transformación, se entra de lleno en la Transformación

propiamente dicha, con la puesta en marcha del Plan.

Técnicamente, los mecanismos de puesta en marcha y con- trol del avance de un Plan Estratégico de Transformación, son esencialmente los mismos para la puesta en marcha de cualquier otro Plan Estratégico, no obstante, por el riesgo mayor que siempre se asume en un proceso de Transformación, es relativamente frecuente que se esta- blezca una oficina de Transformación que haga un “especial seguimiento” del Plan Estratégico.

Aunque en principio, el abanico de acciones a poner en mar- cha, en una Transformación, es muy amplio, aún dentro del

eje de Transformación elegido, el análisis de los casos estu-

diados de Transformación en el Club Excelencia en Gestión y recogidos en la “Hoja de Ruta de Transformación”, apun-

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Por último, junto a estos dos retos señalados, hay un terce- ro, que si bien, cada día es más importante en cualquier empresa, cuando se aborda un proceso de Transformación, aún es más relevante: se trata de la Comunicación.

La razón de que la Comunicación sea especialmente impor- tante en los procesos de Transformación se debe a que en estos procesos, como hemos comentado anteriormente, se producen cambios sustanciales en los perfiles y competen- cias de los recursos humanos, así como en sus funciones y responsabilidades.

Así, mientras hay que dar salida a ciertos perfiles, simultá- neamente hay que dar entrada a otros y reubicar funciones

y dependencias. Todo esto, más si se lleva a cabo en

momentos económicamente difíciles como los que ahora tenemos, genera estrés en la organización y en las personas

que deben saber en todo momento a dónde vamos, qué que- remos hacer y cómo queremos conseguirlo n

y en las personas que deben saber en todo momento a dónde vamos, qué que- remos
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