Een87dic2011 Baja

Edicin espaola.
N87
LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIN MULTIDISCIPLINAR
Mano a mano: Christopher A. Pissarides Alta Direccin: Carlos Espinosa de los Monteros Modelo de negocio: Caser Opinin de expertos: Juergen B. Donges, Roger Connors, Tim Smith, Lucien Boyer, Jack Steele, Juan Jos Glligo...
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
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Publicacin controlada por Revista asociada.
Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basndonos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor y Director Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Subdirectora Aldara Barrientos abarrientos@eexcellence.es Social Media and Brand Manager Ana Parra aparra@eexcellence.es Organizacin y Relaciones Externas Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Publicidad BSIDE PUBLICIDAD - Bernardo Carballido Tel. 911532865 619071321 bcarballido@eexcellence.es Direccin Comercial C/ Antonia Ruiz, 2 - Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 110 10 07 - fax: 91 351 09 76 Club Excelencia en Gestin Avda. de Burgos, 19 1 - 28036 Madrid tel. : 913836218 fax: 913028258 www.clubexcelencia.org Direccin de arte y maquetacin F Javier Perea Unceta - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (ESADE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (2C Casado Consulting), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Antonio Ruiz Va (IDEC-UPF), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Facthum), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director GesDireccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Juan Mateo (La Factora de Cine Empresarial) y Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:
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Editorial 20 aos comprometidos con la Excelencia
Juan Liquete.
La generacin y distribucin de la riqueza en el mercado libre

Mano a mano con Christopher A. Pissarides, Nobel de Economa 2010.
Carlos Espinosa de los Monteros, aprendiz y maestro

Alta direccin: entrevista por Federico Fernndez de Santos.
Los deberes empiezan en casa, no en Bruselas

Opinin de expertos: entrevista con Juergen B. Donges.
Piensa en positivo. Transformando la responsabilidad de las acciones

Opinin de expertos: Roger Connors y Tim Smith.
El deporte es contenido, pasin y comunidad

Opinin de expertos: entrevista con Lucien Boyer.
Las finanzas, el financiero y la crisis econmica

Opinin de expertos: ESIC.
Caser, una compaa con identidad propia

Modelo de negocio: entrevista con Ignacio Eyries Garca de Vinuesa.
La solidez en la gestin, clave para la eficiencia

Opinin de expertos: entrevista con Jack Steele.
CSN: seguridad nuclear y proteccin radiolgica

Opinin de expertos: entrevista con Luis Gmir Casares.
Structuralia, la apuesta de Kaplan en el mundo hispanohablante

Opinin de expertos: entrevista con Juan Jos Glligo.
Renfe: viaje a la liberalizacin

Opinin de expertos: entrevista con Tefilo Serrano.
Responsability Excellence GRUPO CLH, REFERENTE EN SOSTENIBILIDAD EL COMMUNITY MANAGER, UN PASO MS HACIA LA COMUNICACIN TRANSPARENTE
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Editorial
L
o realmente excitante (como libro) de este ao que acaba ha sido la publicacin de un cientfico conservador y respetado como Stephen Pinker: The Better Angels of our nature: the decline of violence in history. Pinker nos demuestra cmo la terrible violencia que parece rodearnos no representa una tendencia real. No vamos hacia un mundo ms violento, sino todo lo contrario. Yo aadira que esta realidad es paralela al pensamiento catastrofista que reina en ciertos entornos econmico-empresariales. La actitud mental, positiva o negativa, aun intangible, tiene un impacto demoledor sobre las empresas. Siempre que sale nuestro nmero de diciembre incluimos buenos propsitos pero estos, sin instrucciones prcticas, suelen quedar en water of borrajas. Por ello, os traemos a Jack Steele, a Tim Smith y a Roger Connors. Ellos nos plantean lo que deberan ser las prcticas habituales en cualquier empresa que busque una proyeccin a futuro en un entorno de eficiencia ejecutiva. Qu tener en cuenta? Vivimos en un mundo con una sostenida y creciente velocidad de cambio. Algunas de las reas son tan complejas que necesitan de un seguimiento excesivamente especializado para las empresas (incluso grandes). Lucien Boyer nos aproxima a lo que podemos esperar siguiendo la lnea de contenidos relacionados con el futuro de la comunicacin y el marketing con relacin al deporte y la empresa. De relaciones con la empresa y el mundo empresarial sabe nuestro apreciado Carlos Espinosa de los Monteros. Hace unos aos tuvimos el placer de entrevistarle como presidente de Mercedes. Hoy lo hacemos con motivo del libro que sobre su vida profesional acaba de publicar con Deusto, y cuya lectura consideramos muy recomendable. Soy cada vez ms de la opinin de que el sector pblico-poltico es una rmora; or hablar a personas como Juergen B. Donges que domina el castellano con gran soltura y Espinosa de los Monteros que tiene mucha soltura con la lengua (nuestra) es muy gratificante. El sentimiento de que este cambio de gobierno conlleva un cambio de formas (e incremento de la trasparencia) se est extendiendo. Espero que nos permita escuchar ms discurso sincero y menos polticamente correcto. Y dentro de ese estilo, nos llama la atencin la previsin estratgica de empresas como Caser Seguros que, con Ignacio Eyries Garca de Vinuesa a la cabeza, nos da claves esenciales del buen gobierno; claves relacionadas con la duracin a largo plazo de la empresa que preside obligacin que debera ser compartida por todos los ejecutivos espaoles. Por ltimo, estuvimos con el Nobel de Economa del 2010, (o Cristbal Antonu Pissarides, como prefieran). Quizs sea por su origen (y conocimiento de la crisis de su pas) o porque el sentido comn impera en sus expresiones; en cualquier caso le creo cuando nos dice o al menos as lo entiendo yo que una salida a la crisis tal y como se est planteando, adolece del concepto Kennedyano del no preguntes lo que tu pas puede hacer por ti, y por ello estar condenada si no prioriza la creacin del empleo por encima de otras consideraciones (bancarias o fiscales). Nos dicen que este prximo semestre ser muy duro; pues que as sea! Siempre fuimos de la idea de que cuanto antes nos enfrentemos, antes superaremos la situacin. Darwin y sus ideas no solo sirven en el entorno evolucionista animal los paralelismos son evidentes. Solo sobreviven los mejores gestores, y estos son conscientes de que el nico factor irremplazable es el tiempo y el tiempo de la Espaa empresarial y productiva ha llegado. Esperemos que esa capacidad de coger el toro por los cuernos an exista entre los prximos responsables de gobernarnos! Para acabar, queremos agradecer a nuestros lectores su fidelidad. Nuestro humilde proyecto crece (un 12% en el ltimo control OJD). Si el ao pasado llegbamos a Latinomrica, este ao esperamos una edicin portuguesa (para Brasil, Portugal, Angola y Mozambique) n Federico Fernndez de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence
Pensamiento del mes
Todos los cambios, incluso los ms deseados, tienen su dosis de melancola, puesto que aquello que dejamos atrs no deja de ser parte de nosotros. Debemos morir en una vida antes de que podamos entrar en otra. Anatole France
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Juan Liquete Secretario general del Club Excelencia en Gestin
20 aos comprometidos con la Excelencia

E
Finaliza un ao muy especial para el Club Excelencia en Gestin, un ao en el que hemos celebrado 20 aos de vida, de ilusiones compartidas, de experiencias y aprendizajes, de compromiso con y por la Excelencia. En 1988 naca la EFQM (European Foundation for Quality Management) creada por un selecto grupo de empresas avanzadas, con sede en Europa. Al mismo tiempo y para hacer frente a los retos que planteaba la adhesin espaola a la UE, apareca en la agenda espaola de 23 CEOs la necesidad de crear una organizacin similar a la EFQM, que favoreciera el desarrollo de la competitividad de nuestras organizaciones aplicando los principios universales de la excelencia, recogidos por Tom Peters, a comienzos de los aos 80, en su libro En busca de la excelencia. Han pasado 20 aos desde que se fund el Club en 1991. En aquel entonces era una organizacin que naca con vocacin de ser un referente en la gestin avanzada, mirando al futuro pero partiendo del anlisis autocrtico del presente. El factor diferencial que motiv su creacin fue convertirse en una plataforma para el intercambio de experiencias, para aprender, en definitiva, unos de otros. Hace 20 aos no poda imaginarme que llegara a convertirse en lo que es actualmente, pero no me sorprende lo que ha conseguido. No me sorprende en absoluto. El secreto? Una de las razones del xito logrado, ha sido que el Club ha estado liderado y gestionado como si de una empresa se tratase, como una empresa que persigue el xito de sus asociados y el de la sociedad en la que se desenvuelve. Siempre hemos estado muy cerca de nuestros socios y hemos hecho lo que estos han querido y nos han pedido. Y as seguir, estoy convencido de ello. El equipo de profesionales que componen el Club ha contribuido sin duda tambin al xito logrado durante estos 20 aos. El equipo es una mezcla de juventud y veterana, con experiencias y competencias muy variadas que complementan muy bien. Ha ido creciendo, en nmero y en capacidades, al mismo tiempo que el Club iba creciendo. Hoy trabajamos 14 personas de forma permanente en la Secretara General, pero contamos con muchas ms que colaboran de manera puntual. Todos formamos un gran equipo que practica una poltica integral de puertas abiertas dentro de la cual caben prcticas de feedback 360 y coaching, para ayudarnos unos a otros a crecer y madurar rpidamente. Tenemos una cultura donde prima el aprendizaje constante y, sobre todo, creemos en lo que hacemos. Hace 20 aos, lo ms prioritario era la excelencia en gestin, es decir, hacer las cosas bien, hacerlas mejor da tras da y ganar competitividad. Ahora lo son tambin, la innovacin y el emprendimiento. En los prximos aos nuestro reto principal ser interiorizar y trabajar con la innovacin, y lograr as, hacindolo, un resultado similar al que hemos alcanzado promoviendo e induciendo la excelencia aplicada a la gestin, a lo largo de todo este tiempo. Esa innovacin requiere conviccin, compromiso y vislumbrar un futuro ambicioso. Todo esto sin olvidarnos de la necesidad de un liderazgo inspirador que mantenga la tensin innovadora a lo largo del tiempo ya que, en ningn caso, esa transformacin se realizar de la noche a la maana. Un liderazgo que puede ser el de una persona o, mejor an, el de todo el equipo directivo, pero indudablemente necesitaremos directivos emprendedores y empresarios que no tengan una visin conservadora, cmoda, sino la ambicin de llegar a ser grandes, de conquistar el mundo. Ah es donde estar la clave de nuestro xito. Desde el Club Excelencia en Gestin, seguiremos estando volcados en favorecer la competitividad de las organizaciones y la de sus directivos, haciendo aquello que mejor sabemos hacer, es decir, impulsar el aprendizaje de unos con otros y no conformarnos nunca con nada menos que la EXCELENCIA con maysculas. Otros 20 aos? Quin sabe, pero estos primeros 20 comprometidos con la excelencia son ya muchos en una poca en que las cosas duran tan poco. Nuestros asociados y la sociedad espaola en general tendrn la ltima palabra n
Mano a mano con Christopher A. Pissarides, Nobel de Economa de 2010
Christopher A. Pissarides es Catedrtico Norman Sosnow de Economa en la London School of Economics. Recibi, junto a Peter Diamond y Dale T. Mortensen, el Premio Nobel de Economa en el ao 2010 por sus contribuciones a la macroeconoma y a la teora de los mercados con fricciones de bsqueda. El Profesor Pissarides es presidente de la Asociacin Econmica Europea y ha sido consultor en materia de polticas de empleo del Banco Mundial, la Comisin Europea, el Banco de Inglaterra y la OCDE. Entre los aos 2000 y 2007 form parte del Comit de Poltica Monetaria del Banco Central de Chipre. Miembro de la Academia Britnica, de la Econometric Society, la European Economic Association -y su Consejo-, de la Society of Labor Economists, de la Sociedad Economtrica, y del consejo editorial de la revista Econometrica, Christopher A. Pissarides es socio del Forum for Economic Research en los pases rabes. En su ltima visita a Espaa, pronunci la conferencia El futuro del empleo en Europa en la Fundacin Rafael del Pino.
La generacin y distribucin de la riqueza en el mercado libre

FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Son muchos los que argumentan que la economa no es una ciencia exacta, ya que el factor humano tiene gran importancia en ella. Uno de sus trabajos ms importantes, La creacin de trabajo y destruccin de trabajo. La teora del desempleo, realizado con Dale T. Mortensen y publicado en la Review of Economic Studies en el ao 1994, ya ha sido actualizado una vez desde entonces. En estos tiempos de aceleracin y continua transformacin, cules son los cambios ms importantes de esa actualizacin? Valorando los acontecimientos de los ltimos aos, qu conceptos mantienen su actualidad y cules modificara? PROFESSOR PISSARIDES: Lo curioso de este trabajo es que fue concebido no como una solucin a problemas especficos sino como algo aplicable a mltiples circunstancias donde fuese posible analizar situaciones especficas. La estructura esencial poco ha cambiado, aunque las recientes modificaciones que hemos realizado han fomentado la creacin de un modelo ms simplificado y user friendly. Gracias a este marco, podemos mirar al mercado de trabajo de una forma global, pues nos permite conocer las interacciones entre la creacin y la destruccin del trabajo. Nos provee de los resultados sobre los niveles de los salarios que habra que poner en marcha, teniendo en cuenta la evolucin del empleo. Adems, nos permite ver cmo estas tres importantes variables reaccionarn a los cambios de la estructura del mercado de trabajo, ya sea estructura institucional o la poltica laboral. As que, para responder a su pregunta, no cambiara nada de este trabajo, pero s lo adaptara a las condiciones actuales, introduciendo los nuevos factores que vemos en los mercados laborales. Uno de ellos podra ser el comercio internacional, que destruye puestos de trabajo por la aparicin de entornos ms competitivos y, como consecuencia, da lugar a traslados de produccin a otros pases, pues los industrializados ms maduros mueven su fuerza laboral hacia los sectores con alta tecnologa y servicios. F.F.S.: En Espaa tenemos una cobertura de atencin social muy amplia y la actual crisis afectar a varios servicios del estado del bienestar. Son muchos los pases que van a entrar en una situacin de pobreza y recesin. Nuestro grave problema de desempleo va a generar una gran desilusin y prdida del compromiso entre las fuerzas laborales, que habrn de enfrentarse a perodos ms difciles. Dnde debemos aplicar los recortes, de manera que afecten de la forma ms positiva posible sobre la evolucin del mercado laboral? P.P.: Si nos preguntamos por qu suben las tasas de inters o cmo han subido los intereses sobre el dinero que se pide prestado, veremos que los potenciales prestamistas son quienes quieren intereses superiores, porque piensan que los ries-
Los potenciales prestamistas quieren intereses superiores, porque piensan que los riesgos de devolucin de los gobiernos son mayores
gos de devolucin de los gobiernos son mayores y, como consecuencia, pagarn tarde o mal, lo cual generar compensaciones superiores. La idea de que, a no ser que los gobiernos hagan algo ahora, los potenciales prestamistas querrn un mayor retorno sobre sus prstamos est ah, pero no es ni la nica solucin, ni la ms adecuada. Los gobiernos anuncian a los mercados que la actual situacin domstica es difcil y se necesita del apoyo pblico para recuperarse de la recesin; y que, tras esa recuperacin, subirn los ingresos por impuestos lo cual permitir una reduccin de la deuda. En el momento en que se produzca un repunte del mercado laboral y un crecimiento del PIB se generar el estado adecuado -al aumentar los ingresos fiscales- para hacer recortes. Es importante que se permita adquirir inercia a la recuperacin econmica. Cualquier prestamista inteligente ponderar la lgica, estar contento con esta alternativa y no reclamar intereses ms elevados a la hora de prestar dinero a los gobiernos, como es el caso del Reino Unido. Ahora bien, es fundamental tener confianza en el compromiso de los gobiernos. En Espaa tienen ustedes un nuevo Gobierno que, tradicionalmente, tiene ms credibilidad a la hora de enfrentarse con los recortes sociales. Lo que estamos viendo es cmo esa credibilidad est teniendo resultados directos. F.F.S.: Entonces, si tenemos en cuenta lo que nos explica, y aadimos a la ecuacin la devaluacin de la libra, tenemos algunas de las claves de la situacin britnica? Ahora bien, los recortes han sido muy importantes. P.P.: Pienso que si los recortes hubieran sido menores, podran salir de la difcil situacin en la que se encuentran de una forma ms sencilla. La realidad es que nuestras economas estn muy abiertas, tanto dentro de Europa como hacia el exterior. La competencia tanto desde los BRIC como de otros entornos es muy intensa. Debido a esto, el sistema econmico que nos puede ayudar a alcanzar un nivel de competitividad suficiente
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como para generar prosperidad ha de realizar sus actividades en un mercado libre. En trminos de creacin de riqueza, en el entorno globalizado en el que vivimos, se necesita un mercado libre con pocas interferencias pblicas. Pero, al mismo tiempo, soy muy consciente de que esta posicin acarrear desigualdades y pobreza. Por ello pienso que este mercado libre, aunque es el adecuado para la generacin de la riqueza, no lo es para la distribucin de la misma. Ese sistema da demasiado a muy pocos. Es aqu donde necesitamos la ayuda de los gobiernos, que han de intentar conseguir un equilibrio entre una economa de libre mercado para aumentar la competitividad de la misma y la distribucin de la prosperidad que dicho mercado proporciona de una forma ms amplia entre la poblacin, especialmente entre las reas de ingresos bajos y los desempleados. Si analizamos la situacin norteamericana, vemos que han tenido xito desde la perspectiva de la prosperidad. Es, indudablemente, la economa ms potente y fuerte del mundo, pero no estn en las primeras posiciones de lo que llamaramos distribucin equitativa de la riqueza. En Estados Unidos hay mucha pobreza, en muchos casos relacionada con la raza y el origen. Ese no es un buen resultado para un pas que se considera un xito global. Tambin podemos comprobar cmo hay muchos gobiernos que se van desplazando hacia posiciones ms conservadoras. Aunque dira que es algo positivo para la recuperacin econmica, la Historia nos demuestra que no han sido los ms eficientes en la inclusin social. Aun a riesgo de descubrir mis preferencias polticas, creo que algo al estilo del laborismo de Tony Blair que no intent revertir las reformas de Margaret Thatcher es mucho ms inclusivo. F.F.S.: Nos deca Michael Portillo, ministro de Margaret Thatcher, que la evolucin de los partidos polticos tenda a desocupar los extremos y concentrarse en el centro. Las diferencias entre unos y otros son cada vez menores, y polticas que antes se consideraban muy socialistas hoy forman parte del ncleo conceptual de los partidos tanto de derechas como de izquierdas. Es decir, se han alcanzado logros sociales que han sido absorbidos por todo el espectro como normales. Si a esta normalizacin aadimos los retos a los que nos vamos a enfrentar: 7 billones de habitantes, guerra comercial por los recursos naturales, graves problemas medioambientales tendremos que ser innovadores y radicalmente diferentes en nuestra aproximacin a los problemas. Qu direccin habremos de tomar? P.P.: En primer lugar, no estoy para nada de acuerdo con la afirmacin de que la Tierra no tenga recursos suficientes para sostener a 7 billones de personas. Este argumento es un cl-
sico argumento malthusiano. Adems, en su pregunta se entremezclan argumentos sobre diferencias sociales entre pases y diferencias entre ricos y pobres en el mismo pas. Son tres argumentaciones de origen diferente y con causas diversas. Respecto de los recursos naturales, an no sabemos las cantidades existentes de los recursos naturales tradicionales. Soy chipriota, un pas que jams tuvo recursos naturales. El ao pasado se descubrieron ingentes cantidades de gas natural, capaces de satisfacer las necesidades europeas durante dcadas. Continuamente encontramos nuevos recursos. Para quienes puedan pensar que esto es una vaga especulacin, la tecnologa podr gestionar estos problemas, pues descubriremos nuevas
En el momento en que se produzca un repunte del mercado laboral y un crecimiento del PIB, se generar el estado adecuado para hacer recortes
formas de generar energa, y no solo del sol y del viento. Tanto en Chipre como en Israel, la existencia generalizada de agua caliente solar es ya un hecho. Antes o despus, la instalacin de energa solar ser viable a nivel domstico. Un fsico me comentaba que Grecia, cuando solucione sus actuales problemas, podr obtener ingentes cantidades de energa elica gracias a lo ventoso de su entorno y a la existencia de miles de pequeas islas desiertas en el Egeo. Resumiendo, no creo que vayamos a tener un problema de recursos naturales. Otro tema del que hablaba es que hay mucha pobreza, y que los pobres desean vivir como se vive Europa. Hace 200 aos, el 30% de la produccin mundial provena de China (el mayor contribuyente al PIB mundial). Hoy China solo produce un 7-8% de la produccin mundial. Creo que den-
Los gobiernos han de conseguir un equilibrio entre una economa de libre mercado y la distribucin de la prosperidad que dicho mercado proporciona
tro de 30 aos volver a alcanzar los niveles de 1800. Incluso los pases que son pobres encuentran, de una forma u otra, su camino de crecimiento. Hemos aprendido lo suficiente en los ltimos dos siglos de industrializacin como para saber aquello que es necesario para que los pases crezcan. A los economistas puede sorprendernos que el mayor impedimento para el crecimiento econmico sean las polticas inadecuadas o malas, por encima de la falta de recursos naturales u otros obstculos. La forma en la cual se gestiona una economa es esencial. Por qu Uganda est tan atrasada? Sencillamente, porque un dictador estuvo al mando. Por qu hay tanta diferencia entre Corea del Norte y Corea del Sur? La diferencia radica en los gobiernos. Los ejemplos son muy abundantes, incluso entre pases ms desarrollados, como ocurra con las dos Alemanias. Antes o despus, los pases entran en procesos de reformas y despegan, sirva como ejemplo mi prediccin de que China volver a tener un 30% del Producto Interior Bruto mundial. Adems, el pas crece tan deprisa porque todo el mundo est orientado hacia la creacin de riqueza, y no a meterse en revoluciones polticas cuyo final nunca es conocido. Tambin India, aunque todava tiene importantes reformas estructurales que acometer, lleva el mismo camino. Espero que unos pases crezcan y otros aprendan de ellos y sigan su mismo camino. Quin habra pensado que la Unin Sovitica, una gran potencia militar, sera desmantelada debido a una mala gestin econmica. Quin habra esperado que los ra-
bes se levantaran contra sus lderes por la opresin y la mala gestin econmica. Creo adems que, en el caso de Egipto, si la situacin econmica hubiera sido diferente el pueblo no se habra alzado contra su lder. Con esto, contestamos al tema de los recursos naturales y al por qu unos pases son tan pobres en comparacin con otros. F.F.S.: Nos queda el tercer punto: por qu hay tanta diferencia entre ricos y pobres en un mismo entorno? P.P.: En esta situacin es cuando se requiere una accin gubernamental ms refinada e inteligente para poder combatir la pobreza. Pienso que los Estados Unidos no han tenido xito en esta accin, siendo como adems son la nacin lder. Los problemas de la distribucin de la riqueza, lejos de disminuir, se acrecientan. En este sentido la tecnologa moderna, en un entorno de mercado libre, acta de tal manera que las desigualdades aumentan. Algunos financieros y empresarios acumulan grandes cantidades de dinero obtenidas a travs de la prestacin de servicios. Se pregunta uno por qu. La respuesta radica en los costes y naturaleza de los servicios que estos proveen a terceros, pero de qu servicios hablamos?: esencialmente hablamos de inversiones financieras a nivel global. Ahora bien, si damos un paso atrs y reflexionamos desde la distancia, nos asalta una pregunta: deben recompensarse estos servicios tal y como se hace hoy?
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Evidentemente, frente a una demanda de servicio siempre habr quien la satisfaga, lo cual no justifica que estos proveedores de servicios gocen de tremendos ingresos frente a otros proveedores de servicios como pueden ser la sanidad, la educacin u otros. No encuentro justificacin para esta disparidad. No estoy en contra de estos servicios que proveen personas como George Soros, siempre y cuando cuando al salir a la calle no me encuentre gente durmiendo por el suelo. F.F.S.: Una de las mayores satisfacciones que un poseedor del Premio Nobel puede tener es ver cmo sus trabajos y estudios son implementados de forma positiva en la sociedad. Nos comentaba Robert Aumann (Nobel de Matemticas de 2004) la satisfaccin que obtuvo cuando su nieto le dijo que, como estudiante de Medicina, estudiaba su Teora de los nudos en relacin al plegamiento de las espirales de ADN. Qu satisfacciones le ha provocado la aplicacin de sus teoras?
sos que dicen que utilizaron el modelo de Pissarides para algo. Eso te llena de satisfaccin, pues algunos de ellos, utilizando mi estructura que gener a los 28 aos-, tienen cosas que decir. Esto va en lnea con el objetivo de Keynes. Pensando ms all, lo que observaba es que se puede marcar la diferencia en el entorno del empleo. Mi objetivo esencial cuando trabajaba en estos temas era poder influir de forma positiva sobre el desempleo. Cuando ves algunos pases del norte de Europa, como Dinamarca o Suecia, siguiendo casi al pie de la letra aquello que escrib como el Reino Unido en la New deal policy uno se siente reafirmado en la lnea que decidi seguir de joven. F.F.S.: Son muchos los que argumentan que nuestra sociedad sufre problemas ticos, pero, qu importancia tiene la tica en nuestro mundo globalizado? Hasta qu punto afecta el cortoplacismo y los dficits ticos que conlleva a nuestra sociedad y su capacidad de desarrollo? P.P.: Coincido en pensar que es un problema, y muy importante. Desconozco la solucin, ya que es algo que padecen todas las sociedades democrticas sometidas a ciclos cortos. Los problemas a los que actualmente nos enfrentamos, ya sean econmicos o la necesidad de inversin o la longevidad social, etc., requieren de planificaciones a largo plazo. En cambio, estas planificaciones estn en manos de gestores que tienen un ciclo de vida muy corto, debiendo rendir cuentas a su Consejo de Administracin, el cual demanda resultados rpidos. Esta idea generalizada de satisfaccin inmediata que permea la sociedad afecta de forma adversa a amplias reas. Desconozco cul sera el mejor sistema poltico. Cuando los sistemas democrticos fueron concebidos en la antigua Atenas, no tenan los problemas de longevidad que tenemos, ni la actual complejidad econmica. Aplicar hoy el sistema de entonces es complicado, pero no tenemos una alternativa. Lo que s es evidente, y en eso estamos todos de acuerdo, es que hace falta tener una perspectiva a ms largo plazo, y me produce satisfaccin que ya hay economas trabajando en este sentido. La behavioral economy tiene un enfoque ms a largo plazo y espero que pueda aportar sugerencias que permitan mejorar conductas, evitando volver a caer en los mismos errores. Otro problema es la corta memoria que tiene el electorado. Hay quienes argumentan que la razn que ha tenido el Gobierno britnico para implementar medidas tan duras en tan corto plazo es la esperanza de que, llegado el momento de las prximas elecciones, los electores hayan olvidado el impacto que estas produjeron. Personalmente, creo que esta forma de pensar es errnea n
Espero que la behavioral economy pueda aportar sugerencias que permitan mejorar conductas, evitando volver a caer en los mismos errores
P.P.: Me fascina mucho algo que Keynes dijo en la introduccin a la Teora General: Mi objetivo inicial es influenciar a mis colegas. Desde all influenciar a los gobiernos porque, aunque no nos demos cuenta, cada poltica gubernamental aplicada naci de la mente de algn economista ya fallecido. Espero no tener que ser un difunto para que mis teoras se apliquen. En un primer momento, te hace feliz que tus colegas se sirvan de tu teora. De repente, y en entornos que desconoces, ves cmo hay estudio-
Alta Direccin entrevista con Carlos Espinosa de los Monteros
CARLOS ESPINOSA DE LOS MONTEROS:
aprendiz y maestro
ice la biografa de su primer libro, Cosas que me ense la vida gracias a la empresa (editorial Deusto), que Carlos Espinosa de los Monteros es uno de los ejecutivos de ms prestigio del panorama espaol de las ltimas cuatro dcadas. Licenciado en Derecho y Ciencias Empresariales por ICADE, ha sido durante ms de 20 aos presidente de Daimler Chrysler Espaa y presidente-consejero delegado de Mercedes-Benz Espaa. En la actualidad es consejero de Acciona y de Schindler, y vicepresidente de Inditex. Tambin es presidente de la Junta Directiva de Fraternidad Muprespa, miembro del Consejo Asesor de Expansin y Actualidad Econmica, consejero del grupo ingls Yell (Yellow Pages) y de la empresa holandesa de ingeniera Arcadis. Espinosa de los Monteros ha sido Tcnico Comercial y Economista del Estado y ejerci como agregado comercial de Espaa en Chicago. Posteriormente fue director comercial del INI (Instituto Nacional de Industria), donde despus, como vicepresidente, dirigi la gestin de las principales empresas pblicas espaolas. En 1982 fue nombrado presidente ejecutivo de Iberia y Aviaco, compaas en las que impuls un ambicioso plan de modernizacin. Su preocupacin por los temas asociativos y su slida formacin econmica le han permitido ocupar puestos relevantes en el mbito internacional, tales como miembro del Comit Ejecutivo de la IATA (Asociacin Mundial de Lneas Areas). Presidente de la OICA (Organizacin Internacional de Constructores de Automviles) o miembro del Wisemen Group de la OTAN para la industria militar europea. Tambin ha sido presidente del Crculo de Empresarios y de la Asociacin Espaola de Fabricantes de Automviles y Camiones.
Ejerce de conferenciante y articulista y, a partir de ahora, tambin de escritor. Acompaado por el presidente del Crculo de Empresarios, Claudio Boada, y por el catedrtico de Historia del Pensamiento Econmico de la Universidad Complutense de Madrid, Carlos Rodrguez Braun, el pasado 15 de noviembre present Cosas que me ense la vida gracias a la empresa en la Fundacin Rafael del Pino, donde nos concedi esta entrevista. FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: A lo largo del libro describe varios pasajes que denotan su estilo de gestin transparente y directo. A usted le han dicho: No dudo de tu capacidad y preparacin, pero tu desparpajo y franqueza habr que canalizarlos con mesura, y le han calificado como el impertinente pertinente. Cunto cuesta, en el entorno directivo espaol, expresar abiertamente lo que uno piensa? CARLOS ESPINOSA DE LOS MONTEROS: El coste est muy en funcin del puesto que se ocupa. Si uno depende del sector pblico, corre el grave riesgo de que no le renueven las concesiones, que no le den la obra pblica, que no le consideren para el prximo concurso, etc. A los polticos les gusta tener a sus leales alrededor, premiarlos y hacer eso en detrimento de los que son sus discrepantes. Desgraciadamente, esto persiste en Espaa, no es algo que haya desaparecido. Yo cuento algunas de las cosas que me pasaron a lo largo de la vida, porque creo que si volviese a vivirlas intentara hacerlas mejor, o al menos de otra manera. Quien piense, mirando hacia atrs, que todo lo ha hecho bien, est profundamente equivocado.
No encuentro ninguna justificacin para la existencia de empresas pblicas

F.F.S.: Tambin dice que hara tabula rasa con la empresa pblica conceptualmente hablando y que privatizara todo lo que fuese posible. Hasta qu punto es una obligacin, y no solo una necesidad? C.E.M.: Yo trabaj en la empresa pblica y, respetando mucho a sus gestores, creo que en el siglo XXI no hay hueco para algo as. En mis tiempos, e incluso antes, se justificaba la existencia de la empresa pblica por razones estratgicas, por ejemplo: haba que estar en determinados sectores si haba riesgo de no tener suministro, o bien para desarrollar un sector en el que la iniciativa privada podra no estar interesada; o bien porque se trataba de una industria bsica, o argumentaciones similares. Es decir, se justificaba por contar con un testigo en el mercado donde se quera mantener la competencia, para saber de alguna manera lo que pasaba en el mismo. En definitiva, exista una serie de razones que hoy no estn vigentes y, sin embargo, la aparicin de empresas pblicas ha sido mayor que nunca en las ltimas dos dcadas. Podemos decir que se han multiplicado por 10 o incluso por 17, segn cmo lo queramos ver. La aparicin de gobiernos y ayuntamientos y, a su amparo, empresas pblicas para desempear determinadas funciones y colocar a determinadas personas ha generado un entramado que, adems de costar muchsimo dinero, no sirve para nada. Qu sentido tiene una televisin pblica? A mi juicio, ninguno; y mucho menos la televisin pblica de las autonomas. Est justificado lo que realmente cuestan y compensado de alguna manera por el servicio que prestan? Yo creo que no. Comprendera una televisin pblica como en Australia (aunque incluso all la mayora ya son privadas), que hiciera programas educatidic11 } 15
vos a lo largo y ancho de un pas donde la poblacin est muy diseminada y no puede tener escuelas suficientes, de manera que utiliza este medio para la instruccin y la educacin en ciertos ncleos del pas. En realidad, solo entendera una televisin pblica en el campo educativo, que mandase determinados mensajes y muy poquito ms, pero tenemos televisiones pblicas iguales que las privadas, que son manipuladas en la mayora de los casos por los polticos de turno y que le cuestan al erario pblico ms de 1.000 millones de euros al ao, sin contar con Televisin Espaola. Es un lujo que no podemos permitirnos. No es mucho ms lgico cerrar esas televisiones en vez de los hospitales? No encuentro ninguna justificacin para la existencia de empresas pblicas. Por eso, en el orden de prioridades de dnde hacer los sacrificios, a mi juicio este sera uno de los primeros a abordar, de manera urgente y no solo reduciendo el nmero de consejeros, sino con un carcter mucho ms drstico. F.F.S.: Hablando de carcter, la idea que exuda el libro es que usted no ha sido un ejecutivo sino ms bien un empresario dentro de estructuras empresariales. Llama mucho la atencin el caso que relata cuando, estando en Mercedes, pone como pre-condicin no perder su capacidad de aportar yndose a trabajar fuera de Espaa, cuando es en su pas donde tiene contactos y capacidad de llegada. Estamos viviendo un momento donde la situacin est invertida, es decir, ahora mismo funcionan los bean counters (con reducciones en todos los lados), pero sin una perspectiva empresarial. Cree que un empresario, ya sea dentro de una estructura de la Administracin o de la empresa privada, ve el problema que esto nos va a generar? C.E.M.: Creo que estamos en un slvese quien pueda, donde hay muy poca gente pensando a medio o largo plazo y previendo las consecuencias que determinadas polticas puedan tener. La premura del corto plazo es uno de los males sociales del siglo XXI. Nos hemos rendido a l, a la presin de los resultados trimestrales (que incluso a veces han llegado a ser mensuales), a la aceleracin, la inmediatez y la concentracin, perdiendo la perspectiva y siendo incapaces de levantar la cabeza y mirar un poco ms all. He asistido a algunos encuentros y seminarios a nivel europeo y hay empresas que estn plantendose seriamente, de hecho ha habido una que ya lo ha hecho, salirse de los mercados de valores para poder ejecutar polticas de medio y largo plazo, sin la presin de tener que rendir cuentas trimestralmente, algo que les exige el hecho de estar cotizadas. Hay
empresas de cierto tamao que se resisten a ser cotizadas, para poder conservar la independencia de actuacin. Precisamente, una de las cosas que ms le preocupaba a Amancio Ortega era si la manera de pensar la empresa y de gestionarla iba a estar condicionada por el hecho de estar cotizando en Bolsa. Desde el principio dej muy claro que, si eso ocurra, no saldra a Bolsa. Ortega quera seguir pensando en la empresa con un horizonte, con una perspectiva, y no diciendo este trimestre tenemos que vender esta unidad o no podemos meternos en este negocio porque va a tener un perodo de maduracin largo y eso va perjudicar las cifras este primer trimestre, etc.. Tenemos que hacer algo para que el corto plazo nos libere un poco.
Hay empresas de cierto tamao que se resisten a ser cotizadas, para poder conservar la independencia de actuacin
F.F.S.: Hemos odo mucho sobre el cdigo Olivencia, la transparencia, la tica y la esttica de las empresas La gente con talento necesita trabajar en espacios donde se valore la sinceridad y comprensin del punto de vista del otro. Ha podido trabajar siempre en sitios as? C.E.M.: No, de hecho, me march de mi primer trabajo en una compaa americana porque no podamos opinar, nos despreciaban y no nos escuchaban, a pesar de que quienes nos contrataron haban pensado que nuestra incorporacin tena sentido, pues bamos a aportar cierta formacin y conocimiento de la realidad espaola. En mi opinin, en los sitios solo se puede estar si uno aporta algo, y esto ocurre cuando las opiniones y consideraciones son tenidas en cuenta. Desgraciadamente, hay muchas empresas donde no se escucha a la gente. Tambin hay que tener conocimiento. Yo mismo he rechazado varias propuestas para ser consejero en ciertas organizaciones, porque de esos negocios no entenda nada, y por lo tanto no poda aportar. Es el mismo argumento por el que me resista a que me envia-
Quienes hemos tenido el privilegio de haber llegado a altos puestos, deberamos contar lo que hemos aprendido
sen alemanes mientras fui responsable de Mercedes-Benz Espaa, porque, durante los dos primeros aos de su estancia, no haces ms que invertir en ellos y, cuando verdaderamente se enteran del funcionamiento del mercado espaol, empiezan a pensar en irse a un nuevo sitio, con lo cual la aportacin a Mercedes-Benz Espaa es poqusima. F.F.S.: La capacidad de escucha y de toma de decisiones con mayor reflexin suele ser directamente proporcional a la edad. Echando la vista atrs, dira que la falta de experiencia y las ansias de velocidad y urgencia propias de la juventud le han llevado a no escuchar a ciertas personas en algn momento o a tomar decisiones equivocadas? C.E.M.: Creo que eso es algo humano y casi inevitable. Cuando somos jvenes, creemos que sabemos ms de lo que en realidad sabemos, nos sobran las fuerzas y nos comeramos el mundo. Luego sientes que aquel individuo que te dijo aquello que te pareca absurdo tena mucha razn, que deberas haberle escuchado un poco ms o dado ms vueltas a aquel comentario, pero no estoy muy seguro de que haya una manera de remediar eso. Es ms, considero que tiene que ser as. Puede que las personas ms equilibradas tengan esa curva ms plana, pero siempre habr un predominio del impulso en la juventud y un predominio de la reflexin en la madurez. Cunto de impulso y de fuerza creadora queda al final, y cunto y cmo va creciendo la reflexin, depende del carcter de cada persona. Yo acced a puestos de responsabilidad siendo muy joven y siempre era el ms pequeo de las reuniones; pero tampoco es que quisiese ascender. Cuando me ofrecieron ser vicepresidente del INI, un puesto muy impor-
tante, dije que no. Por aquel entonces era director comercial del INI, y estaba feliz con mi trabajo. Consideraba que estaba haciendo las cosas bien y que haba demostrado ser ms productivo que haca dos aos, pero no quera cambiar. Otras veces la vida tampoco te da muchas opciones, te empuja, o quizs tienes algo de vanidad que tambin te invita a coger algo para lo que quizs no ests del todo preparado, pero lo suples. Lo que s puedo decir es que siempre he sido una persona muy dedicada, me he entregado en cuerpo y alma en aquello en lo que he credo hasta alcanzar mis objetivos, he peleado con mayor o menor xito, pero nunca regateando el esfuerzo. F.F.S.: Y lo que le queda, porque a juzgar por su faceta de conferenciante, a travs de Thinking Heads, y ahora como autor, me da la impresin de que tiene una deuda pendiente con la sociedad. Considera que debe transmitir el valor de lo que ha aprendido a los jvenes? C.E.M.: S, desde luego. Me gusta hacerlo y creo que comunico aceptablemente. Siempre que me han pedido dar un curso, una charla o una conferencia en alguna universidad tanto privada como pblica, en Madrid o en cualquier otra ciudad lo he hecho. Creo que quienes hemos tenido el privilegio de haber llegado a altos puestos, porque en el fondo es un privilegio (y tambin, en parte, el fruto de una serie de azares y circunstancias), deberamos contar algo de lo que hemos aprendido. No s si es tanto devolver a la sociedad (que es una frase de Rockefeller que ahora se usa mucho y que el fundador de esta casa Rafael del Pino tambin utiliz cuando constituy la Fundacin), pero s hacer partcipes a los
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dems. Probablemente, como soy padre de familia numerosa y he invertido bastante tiempo en hablar y dar consejos a mis hijos, me resulta bastante natural y lgico intentar extender mis aprendizajes a otra gente. F.F.S.: Me llama mucho la atencin la definicin que hace de los verdaderos lderes como esas personas que huyen de la gloria y se quedan en una segunda fila dedicando tiempo a sus empleados y a su familia, pero que luego son los destinados a continuar con el desarrollo en posiciones ms altas. Por qu son tan poco valorados esos lderes en los entornos empresariales? C.E.M.: Probablemente, porque lo que no se pone bajo los focos pasa desapercibido. Estamos en una sociedad tan meditica que el que renuncia a los medios, a las apariciones pblicas, a las entrevistas no existe. En Espaa hay un sedimento de gente grandsimo. En los ltimos 40 aos, hemos pasado de ser un pas con industria y empresas en Catalua, el Pas Vasco y un poquito en Madrid, a ser un pas con muy buenos emprendedores y capaces de competir tambin en Galicia, Asturias, Navarra, Sevilla Es decir, realmente ahora podemos hablar de un tejido, y antes de tres manchas. Detrs de todas esas iniciativas, hay mucha gente annima y desconocida para la mayora del gran pblico que est haciendo empresa, patria y pas. F.F.S.: Nos deca Juan Soto (presidente de honor de Hewlett-Packard Espaola) que es esencial para las personas haber vivido fuera y conocido realidades diferentes. De hecho, si hacemos un anlisis de los espaoles que han triunfado, todos ellos han tenido una exposicin intensa en el exterior. C.E.M.: Haber tenido la oportunidad de viajar y vivir fuera de Espaa es una ventaja grandsima. En mi opinin, una de las cosas ms positivas que ha sucedido en los ltimos aos son los Erasmus. Me parece un programa fantstico, aunque en parte sea un ao de diversin, pero el hecho de salir fuera, ir a una clase con personas de otra cultura, tener que valerte por ti mismo, aprender el idioma, moverte solo Todo eso est abriendo las mentes de los jvenes espaoles. Yo mismo he mandado fuera a todos mis hijos, como mnimo un ao y, en contra de la voluntad de mi mujer, no hemos ido a verles durante todo ese tiempo, para que se implicasen de verdad en otro entorno. Nuestro gran problema siempre ha sido que en Espaa se vive muy bien. Tenemos una vida
muy confortable, el clima es benigno, la gente social, comunicativa y alegre; se come estupendamente, el paisaje es bonito y variado tenemos de todo. Eso ha frenado muchsimo las salidas, que solo se han producido en los estados de verdadera necesidad, como la emigracin de los gallegos a Amrica Latina, cuando no tenan otra alternativa all por los aos 50 y 60; o la emigracin transitoria a las vendimias en Francia Ahora todo est mejorando, tambin como efecto de la globalizacin. Cuento en el libro que en uno de mis viajes a China encontr un despacho con 15 arquitectos espaoles, algo que ya empieza a ser revolucionario! F.F.S.: Hay un tema que me parece muy importante y del cual no habla en su libro: la familia. Ha sido capaz de equilibrar esa parte ms personal con sus ocupaciones profesionales? C.E.M.: nicamente menciono a la familia en la dedicatoria y a mi mujer en algn que otro sitio ms, pero hay dos motivos para eso. Uno, que no quiero meterles donde a lo mejor no les gusta estar, aunque sepa que mis hijos estn orgullosos de su padre y tenga una relacin magnfica con todos ellos, y la segunda es una cuestin editorial, pues desde Deusto me solicitaron orientar el libro a mis vivencias y experiencias en la empresa. De todas maneras, yo vengo de una familia muy numerosa y he tenido la fortuna enorme de formar una magnfica, con cinco hijos y una mujer que la ha modulado y que se ha ocupado de ella cuando yo no he podido, aunque siempre le he dado mucha importancia y he procurado dedicarle todo el tiempo que me quedaba libre. Creo que he trabajado mucho, pero hemos vivido bien, les he podido dar una buena educacin a mis hijos y siempre he estado prximo a ellos, de modo que no hay un sentimiento de culpabilidad en ese sentido. En cambio, no tengo esa misma sensacin con mi padre. Lamentablemente, el sbado anterior a su fallecimiento no pude ir a visitarle, como haca todos los sbados, pues estaba en plena huelga de pilotos de Iberia y me pas todo el da negociando. El martes mi padre sufri un infarto, y reconozco que me qued con un mal sabor y la sensacin de pensar si estaba equivocando el orden de valores n
Enrevista con Juergen B. Donges, Catedrtico Emrito de la Universidad de Colonia, Alemania
JUERGEN B. DONGES:
Los deberes empiezan en casa, no en Bruselas

L
a Fundacin Rafael del Pino alberg el pasado 24 de noviembre la conferencia Eurozona: alta tensin con perspectivas inciertas, pronunciada por Juergen B. Donges, Catedrtico Emrito de la Universidad de Colonia (Alemania). Antes de su intervencin, tuvimos la oportunidad de charlar con l. FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Hace un ao, al igual que su paisano el economista Max Otte, ya declaraba que la situacin econmica era mucho peor de lo que pblicamente se hablaba. El tiempo ha demostrado que estaban en lo cierto y ambos han coincidido en la dificultad de tener una unin monetaria, sin una unin econmico-fiscal. Usted goza de un gran conocimiento de la situacin espaola, no solo por su lugar de nacimiento -Sevilla- y el dominio del idioma, sino tambin por haber vivido en Madrid. Cmo ha percibido la actuacin de Espaa ante la crisis? JUERGEN DONGES: Si nos referimos al ltimo ao, Espaa ha tardado mucho tiempo por no decir que ha perdido mucho tiempoen tomar medidas contra la crisis econmica en el pas, que nada tena que ver con la crisis financiera-econmica global de 2008-09. Creo que el origen de la crisis que vive Espaa es interno, como qued reflejado a finales de 2007 con el pinchazo de la burbuja inmobiliaria. La situacin espaola es diferente a la alemana, que es exgena. La industria alemana se ha visto afectada de golpe por la recesin a nivel global en la que desemboc la crisis financiera internacional, pues est muy integrada en la economa mundial, y si esta pierde fuelle afecta significativamente a sus exportaciones, que caen y tiran hacia abajo el PIB, como ocurri en 2009. Durante los ltimos aos, Espaa ha tenido un Gobierno que se negaba a reconocer la situacin, o al menos as es como lo he percibido, y ha perdido prcticamente dos aos sin tomar medidas en la direccin adecuada, hasta que fue obligada desde Bruselas a hacerlo en el famoso fin de semana del 10 mayo 2010, en el que se aprob el primer plan de rescate para Grecia. Desde entonces, en las ocasiones que he podido seguir la evolucin de forma prxima a travs de los debates en el Congreso, con el presidente del Gobierno y la ministra Salgado, he visto cmo se tomaban medidas puntuales de ajuste fiscal y se haca alguna que otra reforma estructural, pero de una forma desganada. No haba conviccin en sus acciones, y eso se notaba claramente. Evidentemente, nadie es un entusiasta de realizar recortes presupuestarios, pero s se podra haber transmitido un poquito ms de fuerza persuasiva y un mensaje claro: quermoslo o no, debemos pasar por el quirfano. El Gobierno socialista me daba la impresin, y creo que tambin a los mercados, de ser poco realista con la promesa de los brotes verdes y con las continuas previsiones de mejoras que se produciran en el segundo semestre del ao en curso. La realidad era otra y los analistas as lo decan, tambin los espaoles, con los cuales tengo mucha relacin profesional. Es llamativo que una cosa tan importante como la previsin de crecimiento para 2011, desde la perspectiva de los profesionales independientes, no era superior al 0,6 0,7% y, para el Gobierno, era el doble, porque as le salan mejor las cifras para el Presupuesto. A mediados de noviem-
Cuando se crea incertidumbre, como consecuencia de la falta de una poltica econmica coherente, tenemos un impuesto sobre la actividad econmica
bre, el Gobierno por fin reconoci que el crecimiento en este ao ser el que habamos previsto nosotros. Con ello, tampoco se poda alcanzar el objetivo gubernamental de reduccin del dficit pblico (al 6% del PIB). No era de extraar que los mercados desconfiaran y reaccionaran negativamente. En definitiva, he visto en estos ltimos aos a un pas con un Gobierno que no estaba a la altura de las circunstancias. Cuando se crea incertidumbre, como consecuencia de la falta de una poltica econmica coherente, tenemos un impuesto sobre la actividad econmica. Ante esto, la actitud del entorno es de espera: la inversin empresarial no arranca, las empresas estn medio paradas y, en vez de crearse empleo, se destruye. El deterioro de los principales datos macroeconmicos es un reflejo de esta situacin. Sobre todo el elevado paro laboral en general, y el juvenil en particular. Aqu Espaa tiene los peores registros en la zona euro, con lo que lastra su potencial de crecimiento. F.F.S.: Y cmo se nos ve desde Alemania? J.D.: Hasta las elecciones del 20 de noviembre yo lo vea con preocupacin, y mucha. Espaa, evidentemente, no es Grecia. Si Grecia no arreglarse su situacin, e incluso tuviese que salirse del euro, no creo que fuese a ocurrir gran cosa (fuera de Grecia, evidentemente). Espaa es otra cosa. Espaa es la cuarta potencia econmica en la zona euro y si este pas tambaleara afectara a todos, Alemania incluida. Estaramos en una situacin muy, muy seria. Por eso yo, al margen de preferencias ideolgicas, he recibido los resultados
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de las elecciones -no slo de las recientes Generales, sino de las que se celebraron en mayo a nivel regional y municipal- como una buena noticia porque, para m, el Gobierno del Sr. Rodrguez Zapatero era simplemente incompetente para gestionar la crisis y aplicar la poltica econmica necesaria para elevar el potencial de crecimiento y para crear un entorno afable para el desarrollo empresarial, la innovacin tecnolgica, la formacin profesional de los trabajadores Es decir, todo lo que se necesita en la economa real para que tambin funcione luego la economa financiera, y viceversa. Actualmente, en todos los debates, solamente se habla de las primas de riesgo, pero si no somos capaces de arreglar la economa real, podemos olvidarnos de todo lo dems. Considero que las reformas estructurales son esenciales, sobre todo en el mercado laboral. En Alemania, se iniciaron en gran medida con el Gobierno del socialdemcrata Schrder, en el ao 2003-2004. Ahora esa previsin nos viene muy bien como pas, pues hemos visto que, aunque tarda su tiempo, pueden funcionar. En Espaa esto no ha sucedido; por lo tanto, un cambio de gobierno como el que ahora se perfila, si toma las medidas adecuadas de una forma rpida y hace unos programas coherentes, puede ayudar a recuperar la tranquilidad -al margen de lo que los mercados sentencien todos los das con sus fluctuaciones y vaivenes-. F.F.S.: Destaca en todas sus conferencias la importancia que tiene la confianza, pero esta no es algo que se pueda crear artificialmente, sino que necesita de un benchmarking con otras economas y pases. Espaa tiene un track record importante, habiendo demostrado que es capaz de darle una vuelta de 180 a situaciones muy difciles como hizo en el proceso de integracin a la Unin Europea; evidentemente, existan ms palancas entonces, como la capacidad de actuar sobre la divisa y los intereses. Hasta qu punto lo que hemos hecho sirve para lo que hemos de hacer? Puede el historial del Gobierno que accede al poder servir como factor generador de confianza y equilibrar esas valoraciones tan difciles de comprender, donde pases con mucha ms deuda pblica como el caso comparativo de Estados Unidos y Espaa tienen mejores ratings? J.D.: Evidentemente, el factor confianza es muy importante. No debemos hacer una foto fija de la deuda pblica, del 70% en Espaa y del 120 % en Estados Unidos, sino que hemos de ver esencialmente cmo se desarrolla esta
deuda y qu tendencia tiene. Espaa, tradicionalmente, era un pas de poco endeudamiento pblico, y le fue fcil cumplir con los criterios de convergencia en su momento, pues su deuda estaba muy por debajo del 60% del PIB en aquel entonces. Sin embargo, hemos visto cmo la deuda ha crecido mucho en pocos aos. Sabemos por experiencia que estas situaciones pueden adquirir una tendencia que acaba en una prdida de
Espaa es la cuarta potencia econmica en la zona euro y si este pas tambaleara afectara a todos, Alemania incluida
control. Por eso es tan importante la tendencia y no solo el volumen, no solo esa foto instantnea. El 70% de ratio de deuda en Espaa es de otra calidad respecto del 200% de Japn, por ejemplo. La economa japonesa es potente y duea de su propia deuda; adems dispone del instrumento del tipo de cambio. Espaa se ha endeudado respecto del extranjero, cosa que Japn no ha hecho. En el caso de Estados Unidos, que tambin est muy endeudado con el exterior, su nivel de endeudamiento con respecto a China ha llegado a tal nivel que los chinos se encuentran prisioneros de la deuda norteamericana y tienen que mimar a su gran deudor -a Estados Unidos- para evitar problemas. Como aquella famosa declaracin del secretario del Tesoro estadounidense John Connally hace 40 aos: El dlar es nuestra moneda, pero vuestro problema. Se lo deca a periodistas europeos que le preguntaban sobre la permisividad de Estados Unidos ante la devaluacin del dlar; hoy seran los chinos los destinatarios de tal pensamiento, que no ha desparecido en Washington. Volviendo al tema de la confianza, si el nuevo Gobierno espaol acomete con contundencia el ajuste fiscal, a corto plazo habr efectos contractivos. Hay que preguntarse entonces cmo se pueden contrarrestar estos efectos contractivos sobre la economa para que haya crecimiento, porque, de lo contrario, acabar en una recesin. La contestacin es creando confianza desde las esferas estatales.
Hay que preguntarse cmo se pueden contrarrestar estos efectos contractivos sobre la economa para que haya crecimiento, porque, de lo contrario, acabar en una recesin
El Gobierno tiene que exponer un programa con una serie de acciones en el campo econmico presupuestos, mercado laboral, sector financiero, energa, etc. que sea coherente. Los mercados son capaces de detectar rpidamente si su programa es coherente o no. No se ha de lanzar medidas del tipo: a final de ao vamos a reducir el dficit a un 4%; para 2013 vamos a volver al 3% Creble sera si el Gobierno, en su primer Consejo de Ministros que segn las leyes debe ser el 23 diciembre, anuncia un programa de saneamiento presupuestario plurianual donde se especifiquen todas las partidas de gasto, todas las partidas de impuestos y todo aquello que se va a hacer. Se ha de explicar el tipo de gasto que se va a realizar, indicando cul ha de bajar y cul puede subir; poner el nfasis en los impuestos indirectos, pues los directos afectan a la inversin, etc. Resumiendo, hay que transmitir un programa econmico que, en s mismo, sea coherente y comprensible. Una vez hecho esto, los mercados sabrn lo que les espera y eso crea confianza, aunque sea duro. El futuro siempre es incierto y, para asumir los problemas de la incertidumbre, tenemos a los empresarios. Ellos son los nicos que realmente asumen riesgos, y por eso se llaman empresarios. As es como funciona la economa, pero lo que no podemos hacer es aadir un riesgo adicional a los ya inherentes y normales de la misma, como es el de no saber lo que va hacer el Gobierno. Por eso es tan importante hacer un programa de este
tipo, lo mismo que con las reformas estructurales. Se ha de explicar cmo se van a hacer. Hace 30 aos, cuando Canad y Nueva Zelanda, por poner dos ejemplos, pasaron una dura crisis, publicaron con minucioso detalle todo lo que iban a hacer, y lo llevaron a cabo. Hoy son economas fuertes. Evidentemente, una cosa tras otra, pues no se puede hacer todo al mismo tiempo, pero debe estar claro cul es la hoja de ruta, cmo se quiere realizar, y no desviarse por muchas protestas que haya en la calle, que las habr. Esta generacin de confianza es la nica forma rpida de combatir los efectos de una contraccin por un ajuste fiscal. F.F.S.: En el curso de unas conversaciones recientes con directivos bancarios, se mencionaban los rumores sobre la posibilidad de que Alemania pueda retirarse del euro y volver marco. Hasta qu punto tienen fundamento? Hasta cundo durar la generosidad alemana? J.D.: Se rumorea por rumorear. En Alemania se habla de cmo reconstruir la eurozona, con reglas ms vinculantes para todos y sanciones ms rpidas en casos de infraccin. Pero Alemania no va a abandonar la zona euro, y tampoco la quiere germanizar... Ahora bien, los que somos parte de la zona euro debemos ser conscientes de que, aun tratndose de naciones soberanas, ya no es posible para nadie remar a su aire y debera ser el objetivo de todos lograr un mximo de convergencia econmica.
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Hay que transmitir un programa econmico que, en s mismo, sea coherente y comprensible. Una vez hecho esto, los mercados sabrn lo que les espera y eso crea confianza, aunque sea duro
F.F.S.: En los aos 80, Alemania tena su propio mercado de facto: junto con Austria y los Pases Bajos seguan al Bundesbank, y tena una zona de influencia propia. Usted deca, cuando formaba parte del Consejo de expertos econmicos, que haba que comenzar con una unin monetaria que fuese ptima desde el punto de vista terico: pases homogneos en todos los sentidos. Aadi adems que Francia debera formar parte de esta unin homognea. Por qu no se parti de la lgica? J.D.: La razn de que no fuese as fue poltica, evidentemente. El canciller Kohl tena la visin de una unin poltica europea y estaba convencido de que la moneda nica servira como trampoln para acercarse a ese objetivo. En los momentos actuales, est usted en lo cierto cuando apunta hasta cundo va a aguantar Alemania. El sentimiento entre la poblacin alemana es de un cierto descontento. Piensan que no est mal que todos seamos hermanos pero no que nosotros, los alemanes, seamos unos primos. Yo he vivido conversaciones con personas en Grecia donde me han dicho: por qu vamos a hacer ms sacrificios si los alemanes nos ayudarn de todas formas?. Aqu entramos en un aspecto que creo que es esencial, en sentido negativo, para entender por qu esta crisis se alarga tanto. Desde mayo de 2010, y desde diferentes cpulas como Berln, Pars o Bruselas, se lanz el mensaje de que bamos a salvar el euro, costase lo que costa-
se; que no bamos a dejar caer a nadie en suspensin de pagos. Cuando Merkel, Sarkozy y Barroso dicen esto, los pases con problemas financieros lo perciben de una forma equivocada: Si los alemanes estn tan empeados en ayudarnos, nosotros haremos algunas cosas, pero que siga entrando dinero. Siempre he aconsejado el silencio entre los polticos en reas tan sensibles como son los asuntos monetarios y financieros; al hablar tanto crean lo que en los manuales de economa se denomina moral hazard, traducido por riesgo moral, que adems cambia los comportamientos, a peor. Hoy, en Alemania, estamos en un proceso de consolidacin presupuestaria importante. Tal y como recoge nuestra Constitucin, a partir del ao 2016 hay un techo muy severo para el dficit pblico estructural del Gobierno Federal (0,35% del PIB) y a partir de 2020 a los Gobiernos regionales les estar prohibido incurrir en dficit estructural. Por eso tenemos que reducir el dficit actual en los prximos aos. Eso es algo que vivimos incluso a nivel de municipios. El ciudadano alemn de a pie ve cmo se cierran piscinas, jardines de infancia, cmo se reduce la oferta cultural en fin, servicios que uno daba por hecho y que, ahora, es consciente de que no se pueden financiar y hay que apretarse el cinturn, y as lo hace. Pero, al da siguiente, los peridicos hablan de si hay que darle a Grecia 100.000 o 120.000 millones Eso no hay forma de transmitirlo.
Si pensamos en el tema de los eurobonos: cmo le dice el canciller alemn al ciudadano que si maana quiere comprarse una lavadora a plazos tendr que pagar ms intereses de lo habitual para que los espaoles tengan un tipo de inters ms bajo? Esto es una de las fuentes de euroescepticismo. La otra es el temor de que los gobiernos pudieran presionar al Banco Central Europeo para que abra el grifo del dinero barato, sin reparar en los efectos inflacionarios, para los cuales los alemanes somos extremadamente sensibles. Hoy por hoy, en Alemania ningn poltico serio se plantea sacar al pas de la euro zona. Pero nuestros polticos tendrn que empearse a fondo para que no perdamos la fe en el euro. Pienso que Grecia no va a poder devolver su deuda, ni ahora ni en un futuro predecible. No tiene potencial de crecimiento suficiente. Si Grecia llegase a la conclusin de que, para ellos, sera ms ventajoso salirse del euro, aunque solo fuera de forma transitoria, habra que dejarles ir y no empezar con estas advertencias catastrofistas que no llevan a ningn lado. Al igual que en el sector bancario se habla de la limpieza y la creacin de los bancos malos, a lo mejor hay que hacer una limpieza entre los miembros de la Unin Monetaria Europea. Las reglas de juego de la zona euro son muy duras, y adems han retirado la poltica monetaria de la soberana de los pases miembros. Coordinar la poltica fiscal con esas reglas es francamente complicado, pero, si no se quiere hacer, no se puede pertenecer a este grupo. Lo cual no descarta conservar, si lo desea, el euro como moneda (modelo Andorra). Tcnicamente es posible. El pas en cuestin no tendra en este caso una poltica cambiaria propia, pero tendra la capacidad de gestionar bien la reestructuracin de la deuda soberana.
El sentimiento entre la poblacin alemana es de un cierto descontento. Piensan que no est mal que todos seamos hermanos pero no que nosotros, los alemanes, seamos unos primos
Siempre he aconsejado el silencio entre los polticos en reas tan sensibles como son los asuntos monetarios y financieros
F.F.S.: Qu otro tipo de recomendaciones dara usted a quienes nos gobiernan financieramente para que la situacin mejore? J.D.: Yo suplicara a nuestros mandatarios, a los jefes de Gobierno, al Ecofin y a los presidentes de la Comisin Europea y del Eurogrupo que sean ms prudentes con sus declaraciones pblicas. Lo ideal es que se callasen durante algn tiempo. Simplemente, no crearle todos los das titulares a los medios de informacin y llenar a los mercados con anuncios voluntaristas y contradictorios, sino ponerse a trabajar para que en el tiempo que sea necesario digan: esto es lo que hemos acordado, esto es lo que nos proponemos hacer y esto es lo que se va a llevar a cabo ya. Actualmente, Merkel y Sarkozy abogan por un nuevo Tratado, que reorganice las estructuras de la zona euro. Pero para una reforma hay que poner de acuerdo a los 27 pases miembros de la UE o, si por ejemplo Gran Bretaa lo bloqueara, por lo menos a los 17 pases que componen la zona euro, y un proceso de ratificacin no se hace en media hora. Adems, no sabemos qu medios prevn Merkel y Sarkozy para garantizar que los acuerdos adoptados ahora se cumplirn en el futuro, si en el pasado se transgredieron sin ms las normas establecidas, empezando precisamente por Alemania (Schrder) y Francia (Chirac) en 2003-04. Pienso que ese protagonismo, esa hiperactividad poltica, crea ms incertidumbre de la que nos conviene.
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Los mercados financieros, nos guste o no, son tan sensibles que muchas veces sobrerreaccionan, tanto en una direccin como en la opuesta. Por eso hay que darles informacin que puedan digerir y no estar obligndoles diariamente a hacer clculos nuevos. Por lo tanto, recomiendo prudencia, porque la creacin de confianza en los mercados tambin consiste en ser muy cauteloso con lo que se dice en pblico y cundo se dice. En cierta ocasin, el ex-canciller alemn, Helmut Schmidt, dijo algo que me impresion: Un gobierno no puede decir siempre todo lo que hace, pero aquello que dice ha de ser verdad. Aplicado a nuestra situacin actual, yo dira que un gobierno no debe estar constantemente compitiendo con el de al lado para ver quin tiene la idea ms interesante, sino simplemente debera intercambiar opiniones y anlisis entre sus homlogos y, solo cuando se haya llegado a un acuerdo serio y viable, comunicarlo a la opinin pblica y a los mercados. nicamente se puede comunicar aquello que sea digerible para los dems y que sirva de ayuda a los inversores financieros para tomar sus decisiones, y no estar continuamente cambiando de opinin. De la produccin de ideas ya se ocupa el mundo acadmico. En estos entornos, puede haber discusiones pblicas donde participe todo el mundo, y eso no es negativo, pero quienes tienen responsabilidad poltica solamente han de hablar de lo que est decidido. Imagnese usted que un pas con moneda propia se propusiese apreciar o devaluar su moneda y, antes de hacerlo, lo sometiese a debate pblico durante ocho semanas. Mejor invitacin a la especulacin, imposible. Hay cosas que no se pueden discutir en pblico y solo pueden ser presentadas como un fait acompli. Ya llevamos demasiados aos improvisando sobre la marcha, con cumbre tras cumbre, y est demostrado que esto no funciona. Vamos hacia un futuro con nubes de tormenta en el horizonte: las materias primas, el medio ambiente, el cambio demogrfico, los problemas del entorno sanitario (obesidad, longevidad, enfermedades degenerativas, etc.); con lo cual, razn de ms para que estos temas se solucionen de una forma racional. La gobernanza econmica tiene que tener una mayor calidad que la que hemos visto en los ltimos aos. Las causas de los problemas fiscales y estructurales que tiene cada uno de los pases de la zona euro han sido estudiadas con profundidad, las medidas apropiadas para ponerles remedio tambin son sobradamente conocidas. Los deberes empiezan en casa, no en Bruselas. Ya s que se dice pronto. Pero si no lo conseguimos, el futuro econmico y social para la zona euro ser todo menos halageo n
Una de las fuentes de euroescepticismo es el temor de que los gobiernos pudieran presionar al Banco Central Europeo para que abra el grifo del dinero barato, sin reparar en los efectos inflacionarios, para los cuales los alemanes somos extremadamente sensibles
Al igual que en el sector bancario se habla de la limpieza y la creacin de los bancos malos, a lo mejor hay que hacer una limpieza entre los miembros de la Unin Monetaria Europea
Opinin de expertos / Roger Connors y Tim Smith, cofundadores de Partners in leadership y autores del libro How Did That Happen?: Holding People Accountable for Results the Positive, Principled Way (Cmo pas?: Hacer que tus empleados sean responsables de los resultados es el positivo y principal camino)
Piensa en positivo
Transformando la responsabilidad de las acciones
abitualmente la pregunta cmo ha podido pasar esto? suele ir acompaada de gestos con las manos, puos en el aire, cejas alzadas porque algo se nos ha escapado entre las rendijas, una expectativa no ha sido completada, los resultados no llegaron, las obligaciones fueron ignoradas o las grandes oportunidades se perdieron.
cin y culpando a los dems del predicamento en el que se ven involucrados, a menudo citando la confusin como razn o justificacin de la inaccin. Estos individuos pueden preguntarle a otros qu es lo que hay que hacer, clamar que no lo pueden hacer ellos, y posiblemente esperar a que las cosas mejoren milagrosamente. Cumpliendo los cuatro pasos que hemos descrito se puede construir una cultura de personas responsables donde, de forma consistente, se asuma la responsabilidad personal y, con regularidad, se superen obstculos gracias a reemplazar la pregunta: cmo es que ha pasado esto? por la ms proactiva y positiva: qu ms puedo hacer para conseguir los objetivos y resultados que nos habamos propuesto?. Hacernos esta pregunta de la forma correcta nos ayuda a resolver situaciones, transformndonos en personas con mayores recursos y diligencia a la hora de buscar nuevas formas para seguir hacia delante y obtener los resultados deseados.
Independientemente de quien no hubiese conseguido cumplir con sus compromisos, las expectativas que no se alcanzan pueden terminar en consecuencias negativas, incluyendo interacciones entre empleados respecto de esa responsabilidad. Hoy en da, la responsabilidad sobre las acciones se ha transformado en algo que las personas sufren cuando las cosas van mal. Para poner en marcha la responsabilidad positiva, la negativa (aquella que pasa cuando las cosas van mal) debera ser reorientada e invertida, de modo que las personas se responsabilizasen de los resultados de una manera productiva y superasen los obstculos a los que se enfrentan, de forma que regularmente tuvieran cosas positivas que reportar. Los cuatro pasos esenciales para poder conocer y apreciar el poder transformador del hacerse responsable: l Ver las cosas: es esencial que los empleados sean capaces de entender las perspectivas de sus compaeros estn de acuerdo o no, de manera que puedan reconocer la realidad que les rodea. l Hacerse dueos de la situacin: necesitan generar las conexiones entre las circunstancias a las que se enfrentan y las acciones que ya se han tomado (ellos u otros). l Resolver: significa estar continuamente preguntndose qu es lo que puedo hacer para obtener los resultados deseados. l Realizar: hacer las cosas requiere de personas que se comprometan con el seguimiento y la consecucin de los compromisos, sin echarle la culpa a los dems por los errores que hayan podido producirse y enfrentarse a ellos para cambiar la situacin, realizar progresos y, por ltimo, alcanzar los resultados necesarios. Aquellas organizaciones, individuos o equipos que intentan negar o desviar responsabilidades frecuentemente porque se sienten vctimas de las circunstancias que perciben como fuera de su control pueden verse atrapados bajo la lnea que separa las conductas responsables de las que no lo son. Siempre que permanezcan bajo esa lnea, las cosas van a peor. En vez de enfrentarse a la realidad, la ignoran o pretenden desconocer su responsabilidad en ella, negando su implica-
Es la pregunta que nos han estado haciendo recientemente en la Ford Motor Company. Evidencias de que la compaa est saliendo adelante y ha dado la vuelta a la situacin son las posiciones que renuncian al dinero pblico para sanear sus cuentas y la reduccin de los costes de gestin, as como de la deuda. Tambin se han reorientado a la construccin de coches ms limpios y han resuelto los problemas estructurales que les haban llevado al borde de la bancarrota. El primer paso necesario para crear una cultura de responsabilidad consiste en definir de una forma clara los objetivos deseados y comunicarlos ampliamente dentro de la estructura. Ya sean las ventas el punto esencial, el tiempo de entrega o un mnimo retorno sobre la inversin, todo el mundo ha de tener muy clara la direccin hacia la que se va y los resultados que se esperan. Es frecuente or a los lderes decir: me da igual cmo o de qu manera lo consigas, solo tienes que conseguirlo. A menudo los cuadros organizacionales describen puestos de trabajo que encajan a las personas, dndoles una idea precisa de las funciones y responsabilidades por las cuales se les paga y que tienen que realizar. Las personas son responsables de hacer su trabajo, pero no de conseguir resultados.
Los lderes que son efectivos llevan a su gente ms all de las fronteras de sus trabajos y les inspiran para que persigan sin descanso los resultados deseados, creando una cultura que les motiva a preguntarse qu ms puedo hacer por mi empresa?, hasta que los consiguen. Lideran a su gente para que reconozcan e igualen sus trabajos a la consecucin de los objetivos pretendidos n
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Opinin de expertos / Lucien Boyer, presidente y CEO de Havas Sports & Entertainment.
General commissioner del Global Sports Forum Barcelona
El deporte es contenido, pasin y comunidad

icenciado en la escuela de negocios ESSEC Business School, Lucien Boyer fund en 1991 Lifestyle Marketing Group (LMG), una filial en Francia del grupo Saatchi & Saatchi. Anteriormente, fue director de Esponsorizacin para Larousse-Lola-Equipo de Frmula 1 Lamborghini, donde desarroll un enfoque de marketing altamente innovador, inspirado en su anterior etapa en la divisin de Marketing de la Americas Cup. En 1999, LMG fue comprado por Havas Advertising, convirtindose en la base de la divisin de deportes de Havas, la cual ha crecido progresivamente hasta llegar a ser lder del Marketing Deportivo en Francia. Desde 2006, Lucien Boyer desarroll la red de Havas Sports alrededor del mundo, abriendo oficinas en Inglaterra, Espaa, China, India y Argentina. En 2008, Havas Sports se convirti en Havas Sports & Entertainment, integrando otras entidades del Grupo. Actualmente, adems de miembro del Comit Ejecutivo de Havas Media Francia, Boyer es presidente y CEO de la red global de Havas Sports & Entertainment, que cuenta con 30 oficinas en 20 pases y comprende varias divisiones como la marca de entretenimiento Cake, presente en Londres, Pars, Nueva York y Los ngeles, y la agencia de produccin audiovisual Havas Productions. Havas Sports & Entertainment trabaja para marcas como Coca-Cola, Orange o Adidas, as como para la FIFA y otras federaciones y candidaturas para la organizacin de grandes eventos deportivos. Adems de sus mritos como gestor, Lucien Boyer es reconocido por ser uno de los mayores expertos en deporte y entretenimiento de nuestros das. En 2009, inici la creacin del Global Sports Forum Barcelona, del que es general commissioner.
Los deportes han demostrado su potencial para estimular las capacidades intelectuales de las personas y de las organizaciones, ms all del simple entretenimiento
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Parece que los proyectos innovadores son parte de su carrera profesional. Las caractersticas de quienes lideran proyectos son esenciales a la hora de analizar los objetivos de los mismos y dejar una impronta. Cuntenos cmo evolucion su carrera antes de ser el mximo responsable del Global Sports Forum. LUCIEN BOYER: El proyecto Larousse-Lola (chasis) Lamborghini (motor) se desarroll del ao 88 al 90, por lo cual tuve la gran oportunidad de pasar tres aos en el circo de la Frmula 1. Mauro Forghieri era el responsable de Ingeniera en Lamborghini, tras su paso previo como jefe de ingenieros de Ferrari. La belleza del proyecto se basaba en que era la primera participacin de la marca SantAgata en la Frmula 1, una marca con una gran reputacin -que hoy conserva-, pero sin ninguna experiencia previa en competicin. Aun siendo como ramos un equipo pequeo, la pasin y la energa junto con la motivacin fueron extraordinarias. Nunca podr olvidar el sonido del motor Lambo V12. La verdad es que fue una experiencia de la cual aprend mucho y me permiti estar en contacto con el mundo del deporte y del espectculo.
F.F.S.: En aquellos tiempos, recuerdo que no era difcil cruzarse en el paddock con figuras como Ayrton Senna, Nigel Mansell o Alain Prost. No exista ni la seguridad ni los filtros actuales. Desde entonces, el mundo ha cambiado de forma radical, abriendo todo un abanico de posibilidades para el entorno Sports & Entertainment. Cules considera que han sido los principales cambios? L.B.: En primer lugar, y hablando de lo que ha permanecido, destacara la pasin que generan los deportes all por donde van. Es un factor permanente, pero es evidente que ha existido una transformacin que ha dado lugar a una serie de oportunidades para productos, servicios y contenidos. Todo esto ahora se paquetiza, estructura y organiza como parte integrante de un mercado, de una industria, de implicacin global. Lo que antes era potencial e implcito ahora es un presente, una realidad. Lo que antes era una pasin no alineada ni organizada hoy es algo estructurado que genera nuevas facetas en nuestra civilizacin. Por eso, el poder del mundo del deporte, y su integracin en nuestras vidas, ha crecido exponencialmente. Estoy absolutamente convencido de que, gracias a esta visibilidad, representa una de las mayores fuerzas en el mundo capaz de obtener respuestas, soluciones y servir de gua para las personas. Si las ideologas polticas que nacieron al final del siglo XIX lo hubiesen hecho en el siglo XX, estoy seguro de que los deportes formaran parte de sus pensamientos filosficos. Hoy son tan importantes y esenciales que no pueden ser separados de nuestra forma de pensar. Son algo que cambia la vida de las personas y que, actualmente, van de la mano de la revolucin tecnolgica y digital. Renen los tres factores esenciales para que algo sea parte integrante de nuestra vida: el deporte es contenido, pasin y comunidad. El primer gran salto o cambio se produjo con la televisin. Este medio permiti la llegada del deporte a grandes
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audiencias. Vamos hacia un entorno donde todos estaremos conectados; donde dejaremos de ser meros datos y pasaremos a formar parte de la accin. Los deportes son uno de los principales temas de conversacin en todas las sociedades. Mi opinin personal es que nos estamos aproximando al punto lgido de la revolucin del deporte y poder vivir en este entorno hace que sea tremendamente emocionante. F.F.S.: El concepto altius, citius, fortius adquiere ms relieve an si cabe por el hecho de que vivimos en una sociedad que se va a enfrentar a graves problemas como la sobrepoblacin, el sobrepeso infantil o el aumento de las expectativas de vida, con sus consiguientes incrementos de enfermedades neurodegenerativas y vasculares. L.B.: Los deportes son una forma sencilla de solventar problemas complicados. Existen pocas formas pacficas, entretenidas y buenas para la salud, aparte del deporte. Por eso, situaciones que pueden resultar constrictoras como la religin, las ideologas, las sanciones, etc. se ven superadas por los deportes, que sin dudan tienen un componente dinmico y humano que supera muchas de las barreras impuestas. Creo que los deportes son una forma de humanismo dinmico. Adems, tienen una serie de valores morales y ticos
tros clientes y es difcil encontrar una escuela de negocios que no tenga cursos especficamente desarrollados en el mbito del deporte. Justamente acabo de volver del simposio de deportes de la Ivy League en la Wharton Business School, y el cambio que se ha producido en las dos ltimas dcadas ha sido tremendo. Desde la perspectiva empresarial, los deportes en general han pasado de ser un desahogo de fin de semana a formar parte de los temas tratados en el Consejo de Administracin. Si no, que se lo pregunten a Coca-Cola! F.F.S. El Global Sports Forum (GSF) est bajo el paraguas de una empresa eficiente donde la accountability, la responsabilidad respecto de los resultados, es esencial. El GSF est en el mundo real donde es necesario tener resultados. Cmo lo hacen? L.B.: Tenemos que garantizar que las inversiones que realizamos tienen sentido. Para ello es esencial poder medir los resultados. Medir la pasin es conceptualmente imposible, pero lo que no es difcil es la medicin de los resultados que esa pasin provoca. Es posible medir el impacto de esa pasin. Trabajamos mucho monitorizando las campaas que desarrollamos, donde no estamos limitados por un ndice en exclusiva como puede ser el de la exposicin o los ndices de audiencia. Nosotros vamos ms all, intentando conocer cmo se han recibido y entendido los mensajes que hemos enviado; incluso analizamos el nivel de compromiso con esos mensajes. No nos centramos en hablar sino que tratamos de generar interaccin; conversaciones con personas que luego se transforman en tus propios defensores del mundo del deporte. Para ello, hemos desarrollado una serie de herramientas que se adaptan a diferentes formas de conexin con las personas, ya sean experientials, contenidos y medios sociales. En todo este entorno, la evolucin ms importante que se ha producido es la revolucin del tiempo real y, para hablarnos de ello, tendremos en el prximo GSF al responsable de Deportes de Youtube, quien nos explicar la revolucin que tienen en marcha en el rea de Broadcasting. No va a pasar mucho tiempo hasta que veamos competir la televisin interactiva con la televisin clsica. Las imgenes en alta definicin para eventos especficos en directo es algo que aparecer pronto. A travs del prximo GSF podremos ponernos en contacto con el futuro inmediato. Son muchas las nuevas fronteras que se estn abriendo y nos estamos dedicando a estudiarlas, para poner ese conocimiento a disposicin de nuestros clientes. F.F.S.: El prximo marzo se celebrar la cuarta edicin del Global Sports Forum. Cules son las principales expectativas y qu objetivos se han marcado para esta nueva edicin? L.B.: Esta edicin ser la cuarta lo que significa que, si era un proyecto que iniciaba su andadura en 2009, en un entorno donde aparecieron los primeros sntomas de la crisis, hemos sido capaces de continuar adelante con xito en un momento complejo. Tenemos ya un nivel de madurez y reconocimiento y, gracias a las tres experiencias anteriores, creemos haber encontrado el formato ms adecuado para la celebracin: mucho ms interactivo y donde hemos realizado un gran
Medir la pasin es conceptualmente imposible, pero lo que no es difcil es la medicin de los resultados que esa pasin provoca
como el respeto a las reglas, a los oponentes y la primaca del fair-play, que representan una oportunidad para el mundo en ese proceso de bsqueda de soluciones innovadoras que lleven a las personas a poder eliminar la frustracin que se genera en el da a da. Evidentemente no son una solucin para todo, pero s que sirven para alinear a la sociedad en direcciones positivas, ayudando a entrar en crculos virtuosos. El deporte es esencialmente una referencia para todos, que se expresa en un lenguaje universal y a travs de todos los canales. La eficiencia de los deportes en la comunicacin es muy alta, ya que toca todos los puntos de la pasin, esos puntos tan sensibles. Los deportes han demostrado su potencial para estimular las capacidades intelectuales de las personas y de las organizaciones, ms all del simple entretenimiento. Recuerdo que cuando entr en una escuela de negocios para mejorar mi formacin, decir que me quera dedicar al entorno deportivo prcticamente haca de m un alien. Hoy en da, muchos de mis compaeros de entonces son nues-
trabajo -previo a la conferencia- de manera que se pueda entrar en la verticalidad del tema siendo muy eficientes. Es decir, no queremos que sea un lugar de encuentro en el que las personas que intervienen no se hayan preparado previamente sus ponencias y hablen de lo mismo que hayan hablado la semana anterior en otro encuentro. Queremos que esta cita marque estndares nuevos a la hora de discutir temticas. Hemos podido percibir el incremento de la notoriedad y la capacidad de influencia que los GSF previos han tenido, por ello en 2012 queremos celebrar un encuentro donde podamos aplicar nuestra forma de ver la comunicacin. Somos conscientes de la importancia que tienen los deportes en nuestra actual sociedad y su capacidad de influencia en otros entornos. Por eso, pensar en la forma en la cual los deportes nos pueden ayudar y aquello a lo que pueden contribuir en forma de prevencin es muy importante. Adems, coincidimos con el 20 aniversario de las Olimpiadas de Barcelona, lo cual es un gran smbolo. Los deportes cambiaron la ciudad que hospeda el Global Sports Forum. Si echamos la vista atrs, quin habra credo que el impacto del movimiento olmpico en una ciudad como Barcelona cambiara su futuro, quin habra predicho el crecimiento de influencia que el movimiento olmpico ha alcanzado. Viendo ese pasado y el impacto que ha tenido, y lanzando la mirada hacia el futuro, hemos elegido como claim: Whats next? y hablaremos mucho de lo que ocurrir en Londres 2012. Tambin tendremos el placer de estar otra vez con el responsable de Sochi 2014, quien adems de las Olimpiadas de Invierno est poniendo en marcha el Gran Premio de Frmula 1 y un torneo de golf. No podemos olvidar que tras los Juegos Olmpicos hay algo que no es excesivamente conocido: los valores. En Havas Media hemos desarrollado un importante estudio denominado Meaningful Brands, que podramos traducir como marcas relevantes, que comenz siendo un estudio de sostenibilidad a futuro. Este proyecto, esencialmente, analiza la percepcin que se tiene de las compaas y corporaciones y, dentro de estas, se localizan aquellas que por su conducta, tica y significado son marcas que sus clientes desearan que perviviesen a lo largo del tiempo. Es decir, compaas que de una manera u otra estn dando forma al mundo. Relevantes se refiere a que las compaas no estn exclusivamente orientadas a los beneficios, sino que son conscientes del rol que ocupan. Esto viene a colacin porque, en el mundo olmpico, este concepto de tener sentido es previo al espectculo en s mismo. Un negocio que ha crecido tanto debe su xito, en parte, al deseo de no comprometer su perspectiva tica y de contribucin a lo que es puro negocio. Barcelona ha sido capaz de dar sentido y direccin a ese poder que ha generado para transformar la ciudad, imbuyndola de una energa apasionada y transformadora. Tanto Londres como Brasil estn intentando utilizar esa misma energa transformadora (tambin visible en Sochi), y de ello podremos hablar en profundidad con sus protagonistas. Igualmente trataremos con detalle los medios y redes sociales, as como la digitalizacin. Estamos generando un
panel de primeras figuras que nos podrn anticipar las perspectivas de lo que se nos viene encima. Quien antes conozca el entorno, antes podr reaccionar. Las redes sociales y los deportes estn ntimamente conectados y contaremos con expertos que estn en la punta de lanza de las investigaciones en este sector, procedentes de Silicon Valley, que nos transmitirn su visin del futuro, adems de explicarnos las herramientas de anlisis que utilizan. Resumiendo, queremos ir desde el dnde puedo practicar deporte al consumo de deportes en tiempo real a travs de los medios. Y, por supuesto, abordaremos los modelos de negocio que hay detrs, ya que hasta ahora el principal modelo ha sido los derechos de televisin, pero la transmisin por televisin est cambiando de forma acelerada Dnde estn los derechos de televisin en Google? Tambin otorgaremos la importancia que se merece al ftbol, como deporte rey, y a su gestin. Evidentemente, no podemos dejar de lado el impacto de la crisis sobre los deportes. Reflexionaremos sobre si el camino que tenemos delante ser ms difcil o si ofrece grandes oportunidades. En definitiva, estoy convencido de que el programa es de lo ms interesante y espero poder verles all.
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Marcas, bienestar y calidad de vida

El estudio Meaningful Brands for a Sustainable Future, realizado por Havas Media, permite conectar por primera vez las marcas con la calidad de vida y el bienestar de las personas. Para ello, mide la percepcin del impacto que tienen las marcas sobre el bienestar su influencia sobre factores como la salud, el estado fsico, la felicidad, los valores, las relaciones sociales, la seguridad financiera, los estilos de vida y hbitos de consumo, as como el rol de las marcas como agentes transformadores del bienestar colectivo, y cmo estas benefician a la comunidad, la sociedad y al medio ambiente.
Google, Nestl, Danone, Leroy Merlin, Samsung, Microsoft, Sony, Unilever y Bimbo se encuentran en el top 10 de este ranking global. Segn Meaningful Brands Index de Havas Media en Espaa, Mercadona, Ikea, Danone, Google, CocaCola, Nestl, Leroy Merlin, Renfe, Nivea y Eucerin configuran el top 10 del ranking nacional. La mayora de los consumidores considera a estas marcas relevantes por contribuir de forma notable a mejorar su calidad de vida y hacerlo de forma sostenible, as como por su aportacin positiva a la sociedad y al entorno en el que conviven. Para Havas Media, estas marcas consideradas relevantes por los consumidores estn creando un nuevo estilo de vida ms acorde con los retos y expectativas del consumidor. Meaningful Brands tambin permite descubrir cules son los factores que hacen a una marca relevante para el consumidor. A pesar de que las expectativas de las personas sobre la habilidad de las marcas para contribuir a su calidad de vida y bienestar son elevadas, todava son pocas las que consiguen estar a la altura de estas expectativas. A nivel global, solo un 20% de las marcas analizadas tiene un impacto significativo, lo que, tal y como afirma Jos Mara Frigola, CEO de Havas Media Iberia, refleja que hay una gran oportunidad para las marcas que sean capaces de satisfacer a las personas creando bienestar en este nuevo contexto. El anlisis sugiere que es probable que la prxima generacin de marcas se desarrolle con fuerza en las economas emergentes. Las personas en los mercados asitico y latinoamericano muestran tener una relacin ms fuerte y positiva con las marcas. La proporcin de marcas consideradas relevantes para los consumidores se incrementa hasta un 30% en Latinoamrica comparado con un 8% en los mercados europeos, donde los consumidores tienden a ser ms escpticos y muestran un vnculo menor con las marcas. En palabras de Sara de Dios, directora Global de Business Innovation: Creemos que la prxima generacin de marcas nacer en las economas emergentes. En ellas se est desarrollando el contexto idneo que promueve el crecimiento de marcas relevantes. Las empresas y marcas en estos mercados se muestran en general ms activas, con un rol ms importante como agentes transformadores de la sociedad en la que operan y de la que se nutren; estn creando un nuevo estilo de vida para millones de personas al tiempo que contribuyen al progreso de la sociedad. Pensamos que esta tendencia continuar en el futuro, alimentada por la creciente clase media que est emergiendo en estos mercados. Por el contrario, la situacin en los pases desarrollados es exactamente la opuesta: La poblacin, cada vez ms envejecida y con una clase media ms empobrecida, pide a las marcas que les ayuden a crear un nuevo estilo de vida que responda mejor a sus nuevas expectativas, valores y necesidades. Las marcas deben replantearse su definicin de valor de marca y redefinir su rol en la vida de las personas y de la sociedad n
El estudio Meaningful Brands analiza aquellas marcas que por su conducta, tica y significado son consideradas relevantes. Es decir, localiza aquellas compaas que, de una manera u otra, estn dando forma al mundo
Los resultados estn basados en el anlisis de 300 marcas entre ms de 50.000 personas en 14 pases. En Espaa, se analizaron 63 marcas y se realizaron ms de 8.000 entrevistas. Adems de un conjunto de servicios y herramientas para medir y construir valor de marca en el contexto actual, cambiante y exigente, Meaningful Brands for a Sustainable Future ofrece un nuevo ndice: Meaningful Brands Index (MBi), que permite conectar las marcas con el bienestar de las personas y de la sociedad. Los resultados muestran una relacin directa entre el MBi y el nivel de conexin del consumidor con la marca. Ikea,
Opinin de expertos /
Las finanzas, el financiero y la crisis econmica

a gestin financiera acumula la experiencia secular de la actividad mercantil y empresarial, lo que ha permitido desarrollar criterios, herramientas y productos valiosos al servicio de esa gestin. El primer tratado de contabilidad sobre cmo llevar las cuentas se public en 1494. Su autor, el fraile toscano Luca Pacioli, expone cmo registraban los mercaderes venecianos de la poca los nmeros de sus negocios. Desde entonces, la tcnica contable ha mejorado considerablemente para ajustarse y cubrir las necesidades de la siempre cambiante actividad empresarial, aunque el mtodo bsico descrito en aquel tratado de hace ms de medio milenio todava permanece vigente. No es extrao, pues la actual actividad mercantil, aunque muy enriquecida, mantiene muchos de los rasgos esenciales de aquel tiempo pasado.
que ms de uno se encuentre superado por la ingente informacin disponible y la avasalladora tecnologa a su servicio. Sin embargo, las crisis que se producen regularmente, con desastrosas consecuencias para el tejido empresarial y el bienestar ciudadano, repiten, aunque sea de otra manera, lo sucedido al bondadoso personaje shakesperiano. Muchos fracasos empresariales se producen por el olvido de los principios bsicos de la gestin y, ms en concreto, de los financieros. En la crisis de toda empresa se produce, en general, la concurrencia de un detonante sea la tormenta en el mar o en la economa, y una situacin de debilidad interna sea la fragilidad de la nave o la impericia de su navegante. As lo atestigua lo sucedido en numerosas ocasiones y, recientemente, en torno a los comienzos del siglo XXI, cuando se vulneraron por dos veces casi seguidas, esos principios bsicos respecto al crecimiento, el endeudamiento y el riesgo factibles: primero, con ocasin de la burbuja tecnolgica y luego, con la hipoteco-inmobiliaria. El anlisis de estas dos crisis, as como de otras anteriores, y de su impacto sobre la empresa permiten identificar una serie de actuaciones funestas. En ambas ocasiones se cometieron errores de manual, en el sentido de que se transgredieron las buenas prcticas que recogen los manuales de finanzas, se explican en cualquier escuela de negocios y conoce todo profesional financiero, aunque a veces lo olvide contagiado por lo que se ha denominado como exuberancia irracional. Entre estos errores cabe citar los siguientes: Formular expectativas desorbitadas de mejora de la productividad y de crecimiento del mercado, que dan lugar a inversiones y gastos exagerados, que luego es preciso desmantelar y recortar, respectivamente, para retornar al punto de partida. l Menospreciar la incidencia del entorno e ignorar la existencia de los recurrentes ciclos econmicos. l No diversificar adecuadamente por actividades, productos, tecnologas y territorios. l Utilizar alquimias financieras, fciles de implantar en pocas de optimismo generalizado, para mejorar transitoriamente el beneficio, como, por ejemplo, potenciar en exceso el crecimiento y el endeudamiento:
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Los cambios han sido ms revolucionarios en los instrumentos para recoger, procesar, distribuir y analizar la informacin econmico-financiera, sobre todo con la aparicin y continua mejora de los ordenadores, las telecomunicaciones y las aplicaciones informticas. Del mismo modo, lo han sido en reas tan importantes como los instrumentos de financiacin, los servicios prestados por las entidades financieras, los medios de cobro y pago y los sistemas de informacin en tiempo real con la cobertura de los mercados internacionales. En particular, destaca la mejora de los productos para gestionar el riesgo. Regresando a los tiempos de Pacioli, recordemos cmo Antonio, en el Mercader de Venecia, se arruina de repente por el hundimiento de su mercante a causa de una tormenta. Debera sorprender que en la actualidad le pudiese suceder algo parecido a una empresa razonablemente gestionada, dado el progreso experimentado por las tcnicas de cobertura de riesgos. Sin embargo, sucesos de consecuencias similares se producen cuando llega la crisis, que descubre las deficiencias de la gestin empresarial, al igual que la bajada de la marea destapa los restos del naufragio. Tambin ha sido notable el desarrollo del conocimiento financiero. Aunque las finanzas, como ciencia, se hallan todava en su primer paradigma, iniciado en la primera mitad del siglo XX, su conocimiento ha progresado satisfactoriamente. Este conocimiento, adems, se ha extendido ampliamente entre la comunidad empresarial y la opinin pblica, donde la idea financiera ha encontrado buen acomodo. Digamos que el financiero de hoy est enormemente mejor pertrechado que los antiguos mercaderes venecianos para enfrentarse a cualquier tormenta. Incluso, puede ser
Juan Prez-Carballo Director del Mster de Direccin Financiera de ESIC Business&MarketingSchool y director de Converthia
Muchos fracasos empresariales se producen por el olvido de los principios bsicos de la gestin y, ms en concreto, de los financieros
El crecimiento ayuda a reducir el coste por unidad de producto y a mejorar el margen, al repartirse el coste de los recursos entre un volumen mayor. Pero si el crecimiento no est soportado por el del mercado, la reduccin del coste no ser duradera por la acumulacin de existencias que se generan, y el proceso revertir en algn momento provocando una cada de la actividad, el aumento del coste unitario y la aparicin de dficits financieros. l El endeudamiento, porque siempre es rentable tomar dinero a un coste inferior a la rentabilidad que genere su inversin, pero a condicin de que esta rentabilidad se mantenga y sea posible pagar los desembolsos de la deuda, lo que se incumplir si el mercado afloja y se reducen los flujos de caja generados. l Aceptar riesgos catastrficos, consciente o inconscientemente, que en muchos casos se terminan materializando y originando cuantiosas prdidas. l Tolerar la codicia de bastantes gestores y la falta de competencia o diligencia de no pocos reguladores y supervisores. l Mantener sistemas de alerta y control ineficaces, a pesar de la gran sofisticacin de los instrumentos en que se apoyan y la abundancia de los datos disponibles.
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la magnfica manera que conocemos, cada gestor empieza desde el principio. Lo mismo sucede en otras reas, como por ejemplo, en la ciencia de la salud: su gran progreso no evita los tan frecuentes errores mdicos. Y es que cada usuario comienza con su partitura en blanco, por lo que debe adquirir ese conocimiento, aprender a usar la tecnologa disponible y ser capaz de generar convicciones propias para saber cmo actuar, incluso en situaciones extraordinarias, no contempladas en los manuales o sin precedente en la experiencia propia. Por eso, tan importante como la mejora tecnolgica y del conocimiento es adquirir la competencia individual y colectiva para gestionar ambos recursos. Ese conocimiento debe evitar los errores de la ignorancia que se apalancan con la crisis y que son los peores, porque se cometen sin ser consciente ni de las razones que sustentan las decisiones ni de sus consecuencias. Lo ms importante para el xito de la empresa es que desarrolle satisfactoriamente sus actividades para cubrir adecuadamente las necesidades del mercado de productos y servicios. En general, el xito o el fracaso se dirimen en estos mercados aunque, al final, afloren y se manifiesten en trminos financieros. Las finanzas son consecuencia de esos resultados pero tambin los resumen con contundencia. Por supuesto que los problemas en las actividades se superan mejor con una situacin financiera slida y la incidencia de una crisis la soportan mejor las empresas que gozan de esa salud financiera. Incluso una gestin financiera imprudente puede agrandar las consecuencias de problemas operativos menores, pero rara vez el deterioro empresarial tiene sus races en causas estrictamente financieras. En general, como se ha dicho, para que la situacin financiera se agrave se precisa un detonante externo y una situacin interna dbil. Por ello, el papel de las finanzas es contribuir a fortalecer la salud de la empresa, no solo la financiera, y, en concreto, en sus dimensiones de crecimiento, rentabilidad y riesgo, y a apoyar al resto de la organizacin para que consiga sus aportaciones especficas. Tambin, el financiero debe estar atento a la posible aparicin de ese detonante externo y a la forma de neutralizarlo. Ha de estar preparado, pues la experiencia advierte que siempre sucede lo inesperado. Esa salud interna es la mejor vacuna contra el detonante externo que significa toda crisis econmica y que con frecuencia origina el fracaso de la empresa n
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Pero la gestin financiera no solo puede y debe contribuir a evitar este tipo de situaciones, sino tambin a fomentar el crecimiento rentable de la empresa, equilibrado con la dimensin del riesgo. Para ello, debe formular objetivos y polticas de gestin y potenciar las capacidades de sus profesionales para aplicarlos. Estos principios genricos de la gestin financiera profesional y prudente son la anttesis de los errores citados y siempre exigen ser adaptados a cada circunstancia y no ser olvidados por el espejismo de las modas o los excesos del mercado, dos grandes enemigos del buen gobierno. Aunque son bien conocidos, ni los mejores instrumentos de gestin ni el mayor conocimiento de los responsables financieros evitan, en ocasiones, la debacle, como sucede recurrentemente con la llegada de la crisis. El problema, que no es exclusivo de las finanzas, nace del desfase entre el nivel de conocimiento y de la tecnologa, por un lado, y su aplicacin por el profesional, por el otro. El desarrollo del conocimiento y la tecnologa, por impresionante que est siendo, no es suficiente. Al final, la calidad de los resultados depende fundamentalmente del comportamiento humano: el individual y el colectivo. Mientras la tecnologa y el conocimiento avanzan y se acumulan de
Modelo de negocio: entrevista con Ignacio Eyries Garca de Vinuesa, director general de Caser Seguros
CASER, una compaa con identidad propia

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ngeniero de Caminos, al terminar su carrera se convirti en jefe de obra y direccin de proyectos en Dragados y Construcciones, donde fue responsable de la edificacin de hospitales y colegios en Madrid, Barcelona y Argelia. Tras pasar por IESE, dio un giro a su carrera y comenz a trabajar como consultor en McKinsey, durante cinco aos. Ah empez su relacin con el mundo del seguro. Gracias a sus trabajos para empresas en Espaa, Portugal, Inglaterra e Italia, en 1993 se incorpor a Alico Espaa, del grupo AIG, como director general, cargo que ocup durante ms de cinco aos. En 1999, se convirti en consejero delegado de Royal & SunAlliance, la actual Liberty. En febrero de 2012 cumplir diez aos en la Direccin General de Caser. Una dcada de grandes cambios en la que, adems de dotar de identidad propia a la que tradicionalmente haba sido la marca blanca de seguros para el sistema de cajas de ahorros, ha conseguido prepararse para el momento actual, consolidando su distribucin y diversificando su actividad.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Despus de una carrera compleja, como es Ingeniera de Caminos, decide entrar en un entorno todava ms complejo, como es el de la consultora en McKinsey. Se dan similitudes entre las cualidades que exige un mbito y otro? IGNACIO EYRIES GARCA DE VINUESA: Una carrera tcnica, en general, exige una tremenda capacidad de anlisis, de sntesis y de superacin. Al final, un consultor de estrategia tiene que familiarizarse con sectores y empresas que le son desconocidos; por lo tanto, debe hacer un buen anlisis de aproximacin a la empresa (conocer el mercado, los competidores, la distribucin, los productos, los consumidores, etc.). Un ingeniero se enfrenta a problemas tcnicos que tambin suelen ser desconocidos, as que ha de analizar el entorno en el que se desarrolla su problema, conocer el contexto de las circunstancias tcnicas que lo rodean y hallar la mejor solucin. Esto, unido a una enorme capacidad de trabajo y superacin, como requiere una carrera tcnica como Ingeniera de Caminos, es fcilmente extrapolable a la consultora de estrategia, como Mckinsey. F.F.S./A.B.: Lo que no nos parece tan fcil de extrapolar es la capacidad para alinear estrategias, planificar a corto y largo plazo, influir en las estructuras de gestin, en definitiva, el paso de McKinsey a Alico, o lo que lo mismo, el paso entre decir a los dems lo que tienen que hacer y decidir uno mismo lo que conviene hacer. I.E.: Yo tuve la suerte de terminar mi carrera y poder trabajar como jefe de obra, que en realidad es como un pequeo ejecutivo o empresario, ya que la obra aglutina todas las caractersticas de una empresa: hay que gestionar personas en un ambiente muy vital, pues la obra cambia todos los das; controlar costes, programar y planificar, contratar proveedores... Es decir, tienes todo el contexto propio de una pequea empresa; con lo cual, esa experiencia de gestionar personas ya la tena previa a mi incorporacin en McKinsey. Ahora bien, la consultora estratgica me permiti pensar conjuntamente con quienes toman las decisiones al frente de grandes empresas y ver cul es su proceso de razonamiento, de trabajo diario y de toma de decisiones. Esta experiencia, junto con la de la gestin de la obra, a pequea escala, se complementaron muy bien.
Por su tamao y la naturaleza de sus accionistas, Caser forma parte del establishment espaol en seguros
F.F.S./A.B.: Recogemos en este nmero una entrevista con Carlos Espinosa de los Monteros, que acaba de publicar una biografa sobre su discurrir empresarial. l nos cont que el cambio de un trabajo de consultor a uno de gestin implica una serie de caractersticas que ya no son puramente analticas. Cules son esas condiciones que, a lo mejor, no eran tan importantes en un proceso de consultora pero que, a la hora de dirigir una empresa, son necesarias para generar capacidad de liderazgo? I.E.: Efectivamente, hay una enorme diferencia entre consultar, asesorar y dar tus ideas a una empresa sobre cmo consideras que tiene que gestionarse y la gestin del da a da. En el caso de una empresa de servicios, como es esta, y an ms dentro del sector asegurador, la primera distincin es gestionar equipos de personas en el largo plazo. No hay que olvidar que la funcin del consultor suele limitarse a un reducido espacio de tiempo, durante el cual este se aproxima a la gestin, conoce las circunstancias de esa empresa, comparte con sus ejecutivos los puntos de vista para, al final, emitir una opinin sobre cmo se tienen que hacer las cosas. En cambio en Caser, hay que saber dirigir y liderar, tanto al equipo que depende ms directamente de uno como a las personas que estn en la distancia. Durante casi diez aos, mi responsabilidad ha sido motivarlas, conciliarlas, darles rumbo... Creo que esta es la primera gran diferencia: la gestin de las personas. La segunda es compatibilizar la visin estratgica con la gestin diaria. Desafortunadamente, existen muchos casos de organizaciones que tenan una magnfica visin estratgica de largo plazo, pero se olvidaron de que, en el da a da, deban sobrevivir. Una empresa ha de tener la capacidad de, mes a mes, ao a ao, cumplir sus presupuestos y conseguir un equilibrio entre ingresos, gastos, inversin, financiacin, adems de saber a dnde se dirige. Por ltimo, el consultor no tiene una relacin 360 con todos los entornos afectados por la empresa o a los que afecta. En cambio, el ejecudic11 } 37
tivo debe tener magnficas relaciones con sus accionistas, trabajadores, clientes, proveedores, y con las autoridades o los reguladores, en el caso del sector asegurador, que pueden influir sobre el devenir de la empresa; as como compatibilizar los intereses de todos. Esa es otra clara diferencia entre lo que hace un ejecutivo y un consultor. F.F.S./A.B.: No son muchos los empresarios que tienen una visin global, pero s son varios los consultores con una percepcin de las estrategias por pases. Usted rene ambas caractersticas, y tambin ha trabajado con empresas globales. Hasta qu punto considera importante tener esa visin global y multidisciplinar? E.I.: Es fundamental. Ms all de tener una visin estratgica, una de las principales funciones de un ejecutivo, y mucho ms de un primer directivo, es tener un raciocinio a la introduccin constante del cambio en la empresa. Para hacerlo, hay que tener esa visin de hacia dnde quieres llevar el devenir de esa empresa, y nada mejor para poder llevarlo a cabo que saber lo que en otros entornos y otros pases se est cociendo. Hay que tener esa perspectiva multinacional, aunque el mbito de actuacin de una compaa como Caser sea exclusivamente nacional. Aun as, es fundamental esa mirada del ms all, de conocer lo que est ocurriendo fuera de tu empresa, y anticiparse a lo que pueda ocurrir en el futuro, siendo consciente de cmo esos cambios de escenario, del entorno y del mercado te pueden afectar. F.F.S./A.B.: Nos da la impresin de que su nombramiento en Caser no fue casual, sino que la compaa tena que cambiar y se busc a alguien que fuese capaz de cambiarla. Nos equivocamos? E.I.: No demasiado. Lo cierto es que Caser y yo nos conocamos previamente, pues haba sido consultor de esta casa en el ao 90, precisamente desde McKinsey. Es evidente que, cuando traes un ejecutivo desde fuera de la organizacin, es porque quieres introducir algn cambio, de lo contrario se aplicara la continuidad del equipo gestor que, hasta ese momento, estaba al frente de la empresa. En mi caso, creo que se dieron dos circunstancias: la jubilacin de mi predecesora y que, efectivamente, se quera introducir un cambio en la gestin, y pensaron en m para llevarlo a cabo. Hace 10 aos era imposible prever la situacin actual de la economa, en particular de su sector financiero, pero lo que en Caser tuvimos claro, desde el principio, fue que no debamos justificar nuestra razn de ser ni-
camente como sociedad participada de las cajas de ahorros, sino tambin siendo considerados como su mejor proveedor para la comercializacin de seguros. Esto significa que, de forma histrica y ms marcadamente todava en el presente, Caser comercializa seguros con cajas de ahorros, con bancos, pero tambin con agentes, con corredores, con grupos afines, de forma directa en Internet, por telfono, en las oficinas, porque nuestros clientes y nuestros mediadores perciben que somos su mejor proveedor en cuanto a producto, servicio y calidad del mismo, as como en precio para el asegurado y remuneracin para el mediador. Eso, que podra ser el declogo de cualquier compaa de seguros, cobra una especial relevancia para Caser, en la medida en que, en esa doble condicin de las cajas de ahorros, se podra haber pensado que por ser
Desde el principio, tuvimos claro que no debamos justificar nuestra razn de ser nicamente como sociedad participada de las cajas de ahorros
accionistas era obligatorio que fuesen nuestros distribuidores. Si hubiramos cado en eso, a lo mejor nos hubisemos encontrado en la circunstancia de que, ante las dificultades de las cajas de ahorros, ahora transformadas en bancos, estas nos podran haber dejado en el camino. Afortunadamente, al habernos consolidado y demostrado ser sus mejores proveedores, nos han elegido para que les acompaemos tambin en esta nueva travesa. Adicionalmente, en estos ltimos cuatro aos, hemos firmado con todas ellas acuerdos de exclusividad o de creacin de compaas, lo que garantiza la permanencia de Caser como proveedor o suministrador de seguros en el largo plazo. Por eso, creo que Caser ha sabido prepararse para el momento actual y tener consolidada su distribucin, tanto con las cajas de ahorros como con otras formas, que ya representan casi el 30% de nuestra distribucin.
Caser ha sabido prepararse para el momento actual y tener consolidada su distribucin

F.F.S./A.B.: Cmo se ven dentro de cinco aos? E.I.: Creo que la empresa se seguir consolidando como el verdadero especialista en banca seguros de este pas. Verdadero no significa el nico, ya que en este momento somos cuatro o cinco empresas las que hacemos banca seguros de la mano de las entidades financieras que hoy estn presentes o de las que, dentro del proceso de reestructuracin y consolidacin del sistema bancario, surgirn (no voy a ser yo quien ponga por delante en qu punto la consolidacin, la fusin o la absorcin de entidades financieras acabar). Considero que Caser tiene todos los crditos para consolidarse en ese proceso como uno de los socios, de los proveedores aseguradores del mapa de entidades financieras. Igualmente, en ese proceso hostil de cada de precios y mrgenes, y entrada de nuevos competidores, la gran defensa de esta casa (y creo que la de todos los que queramos seguir siendo competidores) frente a la comoditizacin del producto, la guerra de precios y la banalizacin del seguro, es diferenciarnos por la calidad percibida del servicio por parte del cliente/asegurado. De manera que, quien compra un seguro de Caser perciba que por el precio que est pagando recibe, tanto en la suscripcin como especialmente en la prestacin del siniestro, un buen servicio, ms all de un producto absolutamente indiferenciado o un servicio estndar. Esta diferenciacin, que es ms fcil de decir que de llevar a la prctica, es la que debemos implantar las compaas de seguros. En particular, nosotros estamos indiscutiblemente focalizados en conseguirla, para defendernos frente a las citadas tendencias de estandarizacin y comoditizacin del producto, que llevan a una erosin de mrgenes, a una no distincin de competidores y, al final, a la destruccin de la industria. F.F.S./A.B.: Recientemente Caser ha diversificado su actividad y ha entrado en el rea de la tercera edad y el negocio de la gestin hospitalaria. Qu ha motivado esta extensin y cul est siendo el resultado y las expectativas? E.I.: Existen dos razones fundamentales por las que hemos entrado en ese tipo de diversificaciones: la extensin de los servicios de la aseguradora ligados a la proteccin y la proximidad de los objetos sociales de los accionistas. Con respecto al primero (la diversificacin a travs de la integracin de servicios relacionados con la proteccin de las personas), como consecuencia de la prolongacin de la vida, se va poniendo de manifiesto la dependencia de la poblacin espaola que, afortunadamente, cada vez vive ms aos. Existe un ltimo momento, de mayor situacin de dependencia, en el que tenemos que ser ayudados para cualquiera de las necesidades bsicas de nuestra vida. Esto es algo sobre lo que la sociedad espaola no est totalmente concienciada. Si ya tenemos un problema como sociedad en cuanto a las pensiones de los jubilados, que est en boca de todos, mucho mayor es el que se nos plantea con las ayudas a las personas dependientes. Es decir, existe una tremenda necesidad de mercado donde Caser tiene una oportunidad de dar servicio; por eso nos hemos metido en la residencia de la tercera edad, y de forma similar en la prestacin en hospitales, pero siempre en actividades y servicios ligados al sector. Sobre el segundo criterio (actividades relacionadas con la presencia de nuestros accionistas), hay que tener en cuenta que la obra social de las cajas de ahorros siempre tuvo muy presente el mundo de la dependencia. De manera que muchas de las iniciativas que hemos hecho en las residencias de la tercera edad han sido en colaboracin y apoyo conjunto con ellas. As, cuando hemos explicado a los accionistas por
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qu entramos en la residencia de la tercera edad, al ser un territorio conocido, nos han dado sus opiniones, apoyo y participacin. F.F.S./A.B.: Cmo estn desarrollando estratgicamente esta entrada, mediante absorcin? I.E.: Inicialmente compramos Metrocs, una sociedad ubicada en Zaragoza, que tena seis residencias y nos dio la masa crtica suficiente para conseguir ese corazn de expertos en atencin a los dependientes, en gestin de la residencia, mdicos, psicoterapeutas, es decir, todo el ncleo de la gestin de la sociedad. La integramos en Caser y, hoy en da, es una filial llamada Caser Residencial, independiente de la actividad aseguradora, que suma ya 15 residencias. F.F.S./A.B.: Efectivamente, la factura sanitaria crecer por el aumento de la esperanza de vida. Se prevn mrgenes interesantes, especialmente en la eficiencia en la gestin hospitalaria, que todava no es muy alta? I.E.: Creo que aqu se dan dos circunstancias. Por un lado, las compaas aseguradoras, en cualquiera de nuestros ramos de actividad, analizamos siempre la integracin de nuestros proveedores. De manera que, si estamos hablando del hogar, pensamos siempre por qu no integramos la gestin de los fontaneros, carpinteros o cerrajeros que van a las casas a hacer las reparaciones. Lo mismo sucede en el caso del seguro de la asistencia sanitaria, que es lo que da origen a que las compaas de seguros entremos en la gestin de hospitales (a diferencia de otras sociedades, que son especialistas en hospitales; es decir, son dos aproximaciones distintas). Existen sociedades cuyo objeto social es, exclusivamente, la gestin de hospitales, y otras que lo vemos como una integracin de nuestra actividad. Efectivamente, la necesidad sanitaria es cada vez es mayor. Si a esto se le aade que, probablemente, la capacidad del sector pblico para dar una prestacin de la misma calidad que la ofrecida hasta ahora est siendo cuestionada, por una pura limitacin presupuestaria, efectivamente parece que la iniciativa privada puede tener mayor protagonismo y, probablemente, con unos mrgenes mayores. Dicho esto, hasta el momento, la experiencia no ha sido de extrema rentabilidad en el sector hospitalario privado, excepto algunas clnicas de elevado prestigio; pero los retornos y las rentabilidades no han sido muy elevadas. Lo que nosotros hemos hecho en los ltimos aos ha sido empezar a conocer, desde el lado asegurador, cmo se gestiona el negocio hospitalario, con algunas experiencias en
las Islas Canarias y en Extremadura; pero, por el momento, nicamente se trata de conocer una actividad en la que queramos ser partcipes con la mentalidad integradora de asegurador, pero de una forma mucho menos agresiva que la que hemos adoptado en la residencia de la tercera edad. F.F.S./A.B.: Nos gusta conocer de los directivos de trayectoria dilatada cul ha sido su mayor error, cmo lo resolvi y qu aprendi de l. Cul dira que ha sido el suyo? I.E.: Entre los aos 93 y 99, dirig Alico, perteneciente a la entonces solvente AIG. Aun siendo muy exitosa, en aquel momento costaba mucho explicar en Espaa qu significaba una solvencia Triple A y por qu esta justificaba que se cobrase algo ms. No supe entender que el nimo de desarrollo de AIG en Espaa, a travs de Alico, era muy limitado, precisamente por eso, porque eran conscientes de la postura de la sociedad espaola frente a otros competidores que, aun siendo mucho menos solventes (y al no tener que cobrar por esa solvencia), tenan una estrategia de precios ms agresiva que la que AIG quera demostrar y tener en Espaa. En consecuencia, la compaa tena una especie de presencia casi testimonial, con el nico afn de mantener la bandera puesta en nuestro pas con una pequea compaa, pero sin ninguna vocacin de ser un competidor de cabeza o lder. Yo me estrell contra aquello, porque quera hacer de Alico, hija de la gran AIG, una compaa lo ms grande posible. En principio, AIG tena toda la potencia financiera y toda la capacidad de gestin para ser un lder en Espaa, pero no supe ver, hasta muy al final, que su percepcin de la madurez y grado de competencia del mercado espaol haca que sus prioridades no estuvieran en erosionar o reducir mrgenes y, por ende, beneficios para crecer; de modo que me estaba dando contra un muro, y solo poco antes de mi marcha me di cuenta de ello. F.F.S./A.B.: Teniendo en cuenta su bagaje, qu ha aprendido en Caser que no haya aprendido en sus anteriores experiencias en compaas multinacionales? I.E.: En primer lugar, lo importantsimo que es estar prximo al terreno, incluso ms, prximo al pas. En Caser, las decisiones se toman localmente, no fuera de Espaa. La proximidad al mercado en la toma de decisiones es importantsima. Estoy convencido de que en esta casa se han tomado muchas decisiones de inversin y de entrada en negocios que, si fusemos una multinacional, no hubiramos podido hacer. Bsicamente, porque en la central habra alguien que se ganara el sueldo ponindole pegas a nuestras iniciativas.
No se hace una gran empresa recortando gastos, sino creando una estrategia que permita hacer crecer los ingresos
Normalmente, cuando llegas a una empresa que exige resultados a corto plazo, se da una etapa de recorte de gastos, porque el reflejo en la cuenta de resultados es rpido, pero eso no es reiterativo. T no haces una gran empresa recortando gastos, sino creando con una estrategia que te permite hacer crecer los ingresos. Hay que encontrar la frmula para incrementar su tamao y sus ingresos, su presencia en el mercado, pero no recortando siempre gastos, por muy maduro que est el sector o la industria. En este sentido, creo que en Caser hemos sabido encontrar esa estrategia. Por otro lado, hay un segundo aprendizaje que quiz suene evidente, pero que tambin es importante: ser parte del establishment en cualquier sector. Participar e intentar influir sanamente en los cambios regulatorios es algo que logran los lderes del sector que estn ms prximos a las Administraciones, a las patronales... Caser, por su propio tamao y por la naturaleza de los accionistas, forma parte del establishment espaol en seguros, de manera que, en abierta competencia y con las reglas del mercado, esta compaa es parte activa de lo que pasa en los seguros en Espaa. Esas dos lecciones, de proximidad y de formar parte del liderazgo de un sector, es algo que he aprendido en esta casa. Por ltimo, tambin he podido conocer en profundidad la gran aportacin que las cajas de ahorros han hecho a la sociedad espaola, y al sistema financiero espaol, a travs de su enorme red de oficinas y de la obra social aportada al pas. Desde Caser, al estar participada por todas ellas, hemos podido comprobarlo n
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Entrevista con Jack Steele, fundador y CEO de ActiveStrategy
La solidez en la gestin, clave para la eficiencia

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icenciado en Ingeniera Industrial y en Sistemas por Penn State University y la Universidad del Sur de Florida, respectivamente, Jack Steele es presidente y cofundador de ActiveStrategy. Creada en 2001, la organizacin promueve la solucin ASE 10, una metodologa integrada por CFIE (Center for Innovative Execution) que representa una de las mayores aportaciones a la mejora de los resultados empresariales de los ltimos aos, gracias a la capacidad de generar valor estratgico y resultados tangibles en el corto plazo.
Cualquier herramienta para la gestin debe ser utilizada teniendo como objetivo la reflexin sobre la estrategia a largo plazo
En 1989 contribuy a que la compaa elctrica Florida Power & Light, de la cual era vicepresidente, obtuviese el prestigioso premio Deming Quality Management Award, algo que supuso todo un hito, pues se trataba de la primera vez que dicho galardn se conceda a una empresa fuera de Japn. Desde entonces, Steele ha estudiado distintas metodologas de ejecucin estratgica logrando en algunos casos doblar la facturacin, los beneficios y el valor total de mercado. Por estos y otros muchos logros, Jack Steele es considerado actualmente como uno de los profesionales de la excelencia, Balanced Scorecards y ejecucin estratgica ms destacados.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Desde sus inicios hasta hoy, usted ha ido aportando y evolucionando el concepto de Balanced Scorecard en adelante BSC (cuadro de mando integral), que ha demostrado ser un gran recurso para las empresas, si se utiliza de una forma adecuada. Qu importancia tiene ahora, en un entorno tan complejo en el que las compaas actan de forma ms prctica que estratgica? JACK STEELE: En primer lugar, cualquier herramienta para la gestin debe ser utilizada teniendo como objetivo la reflexin sobre la estrategia a largo plazo. En el vrtice de la compaa es deseable una versin que refleje el plan de negocios anual; no obstante, aun cuando hoy existen muchos aspectos reactivos y de supervivencia en la gestin, que se basan en tcticas, estos tambin puede ser reflejados en la BSC. Por ejemplo en Estados Unidos, donde se pide a los gobiernos que trabajen con menos impuestos al tiempo que proveen de mejores servicios, surge la necesidad de ser ms eficiente y efectivo; eso puede ser reflejado en la BSC, en el vrtice. No tiene por qu ser algo de tipo reactivo, sino que se puede planificar haciendo ms eficientes los procesos de negocio, reduciendo los tamaos de las organizaciones, etc. Siempre que la BSC, o cualquier herramienta similar, refleje las tcticas empleadas ese ao dentro de la estrategia a largo plazo, permitir avanzar en la direccin correcta. Ahora bien, hay otros dos aspectos que, hoy ms que nunca, tienen gran importancia. Uno de ellos conjuntamente con la BSC es identificar cules son las tres crisis ms importantes a las cuales se enfrenta la organizacin (si hablsemos del Gobierno, podramos aludir a la ausencia de un buen clima para la generacin de puestos de trabajo como una de ellas; o si hablsemos de empresas, podra ser la ausencia de ingresos, etc.) y cmo nos aseguramos de que todos aquellos que deberan estar prestando su atencin a estos problemas dentro de la organizacin realmente lo estn haciendo. Evidentemente, aparecera en sus BSC, pero considero necesario una BSC transversal que centre la atencin en esas tres potenciales crisis. Lo extrao sera una adenda que especifquese a qu hemos de dedicarnos en tiempos crticos. No considero que debamos restringir esta actitud a los momentos ms difciles. Recuerdo que en mi poca en Florida Power & Light nos focalizamos en cinco temas durante 10 aos! Esto dio la vuelta la compaa, reorientndola hacia el cliente.
Hay que aprender a realizar las preguntas analticas necesarias
F.F.S.: Cul es el otro aspecto? J.S.: El otro tiene que ver con la temporalidad. Frecuentemente, las BSC estn hechas para ser observadas de forma mensual. Creo que las organizaciones a veces necesitan BSC semanales, o incluso diarias, para asegurarse de que la crisis est siendo atendida de la forma ms rpida posible. Le dar dos ejemplos: una organizacin con la cual trabajbamos en Michigan, Detroit, perdi millones de dlares; a partir de ah se identificaron tres reas que el director financiero revisara de forma semanal, para ver el progreso en esos trminos temporales. Si la BSC es tpicamente una forma de revisin mensual dentro de un plan anual, esta aproximacin al problema era semanal. Se quera conocer lo que se estaba haciendo respecto de la generacin de ingresos y la reduccin de costes, y asegurarse de capturar en el crculo de ingresos todo aquello que pudiera ser facturado cada semana. Esto es un ejemplo de BSC tctico. El otro caso se refiere al sector sanitario. Los CEOs de ciertos hospitales queran asegurarse de que se segua el plan anual de negocios, pero tambin queran saber de forma diaria cuntos visitantes llegaban al hospital, cuntas infecciones intra-hospitalarias se haban producido, cuntas readmisiones (por las atenciones equivocadas) se haban dado, etc. Eso exige una BSC diaria, la llamada BSC de vista rpida para el consejero delegado. Esto es un reflejo de los tiempos en los que vivimos: se tiene una estrategia, en la cual se inserta un plan tctico anual, que se despliega de manera que todos sepan en qu han de trabajar; nos aseguramos de que se est actuando en esos tres ejes identificados (y definidos como los ms importantes) y, para aquellos que han de hacer algo a un nivel verdaderamente granular y tctico en estos momentos de crisis, desarrollamos este tipo de informe que nos permite tener una visin con una ojeada. Esta es una nueva versin de la BSC, que en principio fue concebida como un examen mensual dentro de un plan anual. En cualquier caso, la BSC ha de reflejar la estrategia, y an ms importante, ha de enfrentarse a los riesgos que tiene la organizacin. Si hablamos de un gobierno, las preguntas seran: cmo estoy sirviendo a mis ciudadanos?, estn mejorando las cosas, incluso teniendo menos recursos?, he hecho ms eficientes mis procesos?, etc. En tiempos turbulentos, el cuadro de mando integral ayuda a focalizar.
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Entrevista con Jack Steele, fundador y CEO de ActiveStrategy
Venimos de un entorno de gestin fcil, con abundancia de recursos y gran crecimiento. Ahora es cuando realmente tenemos que gestionar, por eso hay que aprender a realizar las preguntas analticas necesarias, de manera que podamos garantizar que estamos midiendo lo que necesitamos de la forma ms adecuada. F.F.S.: El factor humano en estos resultados es muy importante. En la actualidad, una de sus actividades es la de coach de muy alto nivel. Desde su Coach Executive Management Program, tiene la capacidad de auscultar las necesidades de los altos directivos. Qu buscan, qu piden, cmo se sienten? J.S.: Creo que lo principal es orientar lo que haces hacia lo que realmente les preocupa. Hay ejecutivos que estn perdiendo el sueo por algunos problemas, as que es prioritario averiguar cules son esos problemas y hacer que el directivo confe en su coach; si adems hay empata emocional, mucho mejor. La impresin que el directivo tenga sobre el coach es fundamental. Tambin es importante encontrar un estilo de actuacin adecuado al management de alto nivel, es decir, el coach ha de actuar como tal como un senior manager para ser tomado en serio.
Si no hay un motivo para cambiar la forma de trabajo en la organizacin, no habr mejoras

Otro aspecto relevante es centrarse nicamente en aquello que es esencial, y no inundar al coachee con demasiados temas. Es decir, conseguir que el directivo se centre en lo ms esencial para l, por ejemplo: si necesita participar en la planificacin anual y logra estar seguro y cmodo con los asuntos a las cuales hay que prestar atencin (ingresos, beneficios, calidad, clientes), podr influenciar ms a la compaa. Una vez conseguido esto, se puede trabajar con los dems ejecutivos de la compaa para traducir estos objetivos, sin que el coachee tenga que verse involucrado otra vez. En este proceso verificamos el alineamiento (Estas personas que trabajan para m estn alineadas con lo que yo quiero conseguir?). Asegurarse de que se utiliza la posicin del mximo responsable para influenciar positivamente a quienes estn debajo de l, de manera que estos incrementen el compromiso y su mbolo crezca a la hora de aplicar el BSC, es esencial. Para ello, es necesario que el CEO participe al menos dos horas al mes en una revisin del rendimiento en reas claves. La implementacin prctica consistira, en lneas
generales, en una reunin mensual con quienes le reportan directamente (director financiero y director general, por ejemplo) para revisar el scorecard de cada uno, generando la discusin sobre la situacin que, a su vez, permitir la implicacin del CEO de forma ms directa, para poder eliminar barreras y ayudar a que las cosas vayan mejor. Todo este proceso est salpimentando por preguntas que realiza el coach sobre los efectos de las medidas, el progreso adecuado de los proyectos, etc. Personalmente, asisto a las primeras reuniones de este proceso. Los resultados generan una cascada de consecuencias positivas, puesto que si el CEO tiene esta reunin, quienes participan en la misma mantienen otros encuentros previos de preparacin con las personas que dependen de ellos, y as sucesivamente. En cascada y con una semana en relacin a la reunin que celebrar con su jefe, se van organizando las citas e involucrando a toda la organizacin. El procedimiento descrito hace que, al dedicar unas horas al mes a revisar la situacin y evolucin de los proyectos as como las medidas a tomar para mejorarlos, la empresa se mantenga tensionada y alineada con ellos. Un ejemplo ilustrativo puede ser el de caso de los laboratorios Merck, cuyo mximo responsable y cliente nuestro, Dick Jackson, pasa una hora al mes con su responsable de R&D, con la responsable de la cadena de suministros y con el responsable comercial, respectivamente. A partir de ah, estos empujan hacia abajo y toman responsabilidad sobre los resultados de la compaa, pues necesitan la informacin para su reunin con el jefe. F.F.S.: Para poder aconsejar sobre implementacin prctica es necesario tener experiencia y haber pasado por las trincheras, nos comentaba Emilio Moraleda, expresidente de Pfizer y coach de alta direccin. Est de acuerdo con este planteamiento? Es necesario cumplir ese requisito para ser coach de alta direccin? J.S.: Por supuesto que es una medida de la competencia y capacidad. Un alto directivo, sujeto de un proceso de coaching, ha de estar cmodo con la capacidad de entendimiento y comprensin de su interlocutor. Alguien puede ser agradable y emptico, pero si quien recibe coaching no percibe capacidad de comprensin y entendimiento sobre su actividad, ser difcil que se genere el suficiente respeto intelectual-profesional que permita convencer sobre la validez del coach para ayudar al alto directivo. Cuando imparto coaching a un CEO, intento parecer y actuar como un CEO. Puedo no haberlo sido -en mi caso lo fui-, pero ha de parecer que entiendo sus preocupaciones y los problemas a los que se enfrenta. Creo que este concepto es aplicable tambin a nivel sectorial. Si estoy trabajando con alguien del sector manufacturero, y no tengo ninguna experiencia en el mismo, cmo puedo esperar conocer sus preocupaciones esenciales. Cuanto mayor sea la informacin prctica y la experiencia adquirida, mejor se puede ayudar. F.F.S.: Ha declarado que existen dos factores que apoyan el xito de los mximos ejecutivos: tener una buena estrategia y ejecutarla de una forma adecuada en el tiempo, algo que usted calific como lo ms problemtico. Por qu y cmo ayudan a conseguirlo desde el CFIE (Center for Innovative Execution)?
Desde el CFIE, aportamos un software adecuado para visualizar la situacin de una forma rpida
J.S.: En primer lugar, hay que asegurarse de que la estrategia se traduce en cascada por la organizacin, de manera que sea entendida por todos, independientemente de su posicin dentro de la misma. Parte de lo que hacemos es traducir esta estrategia a trminos de ventas o de produccin. Es necesario asegurarse de la existencia de proyectos factibles que influyan en la mejora del rendimiento. Si no hay un motivo para cambiar la forma de trabajo en la organizacin, no habr mejoras. Una vez que se consigue tener buenos proyectos y la gente sabe lo que tiene que hacer, debemos considerar algunos factores para garantizar que todo sucede en el tiempo adecuado. Si el CEO empuja y los dems tienen claro cundo han de realizar su revisin y la preparan, la situacin mejorar, pues ser posible tomar las medidas necesarias a tiempo, para re-direccionar la organizacin. Desde el CFIE, aportamos un software adecuado para visualizar la situacin de una forma rpida. Lo que les gusta a los altos directivos de este software es que pueden ver a vista de pjaro cmo las diferentes unidades de negocio contribuyen al rendimiento, cmo funcionan y, an ms importante, ver los problemas desde el momento en que se estn produciendo, lo cual permite una rpida reaccin. Adems, identifica a las reas con los responsables. En tercer lugar, destacara lo til que es para el entrenamiento en el anlisis. Nos permite realizar las preguntas analticas adecuadas en el entorno, de modo que no estemos poniendo parches sino dando soluciones. F.F.S.: Teniendo una visin global como la suya, detectar aspectos de la gestin empresarial espaola que considere susceptibles de mejora. Dnde estamos flojos en gestin empresarial? J.S.: Para que las organizaciones puedan tener un alto rendimiento, han de tener flexibilidad suficiente como para permitirles reconocer si tienen las habilidades adecuadas, es decir, la productividad y calidad idneas, las personas en las posiciones correspondientes En Espaa existe un obstculo, o no se da la flexibilidad suficiente, para hacer que un empleado no muy productivo salga de una posicin y pueda
ser sustituido. La razn por la cual este impedimento tiene tanta importancia es por su impacto en el crecimiento de puestos de trabajo. Esto es esencial para crear el entorno adecuado que permita crecer, especialmente en las pequeas empresas. No se puede sobrecargar a las pymes con impuestos o burocracia excesiva. Los problemas de liquidez les afectan extraordinariamente. Jim Collins nos habla de montar a las personas adecuadas en el autobs y creo que eso es aplicable a todas las organizaciones. Se necesita un buen lder, pero tambin las personas adecuadas en la organizacin. La mayora de los contratos que firmamos en Estados Unidos son contratos at will, lo cual significa despedir cuando quieran, incluso si lo estamos haciendo bien. Eso no ocurre en Espaa, y no es que seamos inhumanos cuando dejamos que alguien se vaya de la compaa. Solemos hacerlo por una buena razn, y es una prctica habitual compensar aunque no est regulado por el Gobierno, salvo en California- en relacin a la contribucin y conducta de la persona. El hecho es que en Estados Unidos tenemos la suficiente flexibilidad como para poder dejar que se suban al autobs las personas y, si no es la adecuada, la podemos sustituir muy fcilmente (incrementamos el paro) por otra (disminuimos el paro) y lo lgico es que mejoremos nuestra productividad, con lo cual la empresa ser ms competitiva, crecer y contratar a ms personas. Creo que tener libertad para elegir a las personas que forman parte de tu organizacin permite crecer ms y mejor. En Europa existen culturas estrictas y disciplinadas, como la alemana o la suiza. Esto es positivo para procesos de ejecucin rgidos, pero tambin genera problemas. En Espaa, por el contrario, hay una cultura de laissez faire y no les gusta que les digan cmo han de hacer las cosas. En un sistema de BSC, existe un cierto nivel de rigidez estructural, por eso es frecuente que se produzca cierto rechazo en los procesos de implantacin de un BSC. Esto, que puede representar una barrera de entrada, como es la sobrerrigidez, tambin puede ser superado. En mi caso, si puedo elegir, siempre he preferido trabajar con estructuras flexibles que con estructuras rgidas n
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Opinin de expertos, entrevista con Luis Gmir Casares, vicepresidente del Consejo de Seguridad Nuclear
CSN: seguridad nuclear y proteccin radiolgica

Catedrtico de Poltica Econmica de la Universidad Complutense de Madrid y Tcnico Comercial y Economista del Estado (en ambos casos en Servicios Especiales), Luis Gmir Casares es tambin vicepresidente del Consejo de Seguridad Nuclear (CSN). Licenciado en Ciencias Econmicas y en Derecho (Premio Extraordinario), doctor en Ciencias Econmicas, diplomado en Desarrollo Econmico por la Universidad de Oxford (nmero 1 de su promocin) y Doctor Honoris Causa por la Universidad Miguel Hernndez, ha sido presidente del Banco Hipotecario de Espaa, secretario de Estado para la Seguridad Social, ministro de Comercio y Turismo, ministro de Transportes, Turismo y Comunicaciones, y presidente del Consejo Consultivo de Privatizaciones. En el ao 2002 recibi el Premio Jaime I de Economa. Su lnea de investigacin es la I+D+i, sobre la que ha publicado varios libros.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: La situacin de nuestra Universidad refleja un contraste con lo que Espaa es como pas, puntero en determinados sectores, y con el prestigio internacional de algunas de nuestras escuelas de negocios. Al contrario que en Estados Unidos, tampoco se da una estrecha relacin de los entornos universitarios con los productivos. A qu se debe esa falta de aportacin, de innovacin, de la Universidad espaola a nuestro tejido industrial? LUIS GMIR: Hay que tener en cuenta que, en este momento, un objetivo para la carrera de un profesor universitario espaol dedicado a los temas de investigacin se centra en conseguir sexenios (o similar, dependiendo de la situacin en la que est) y, para lograrlos, debe publicar en unas revistas concretas. Por eso, el gran incentivo al que se dedica una gran cantidad de dinero pblico, no solo a travs de la Universidad, es a la publicacin. El gasto pblico en I+D especialmente tal y como se desarrolla en Espaa resulta muy intensivo en artculos cientficos y muy poco en patentes. Es coherente que ocurra lo contrario con el gasto empresarial dedicado a la investigacin. Por ello es lgico que tengamos un sistema de I+D en el que, si comparamos los recursos empleados y los resultados obtenidos, resulta que nuestra productividad en patentes por euro utilizado en investigacin
equivale solo al 46% de la europea, porcentaje que se reduce hasta el 29% en el caso de las patentes tridicas, es decir, las registradas simultneamente en Europa, EE.UU. y Japn. Sin embargo, si en el output o producto obtenido colocamos los artculos cientficos, la productividad del gasto espaol alcanzara un nivel del 163, si damos a la media europea el valor 100. Es decir, por unidad de gasto en I+D generamos muchas menos patentes pero muchos ms artculos que la media de la Unin Europea. Este es un modelo investigador especial. La pregunta es si realmente se trata del modelo que la sociedad espaola desea y el ms adecuado para la actual situacin de nuestra economa. Resulta lgico que los pases con PIB per cpita ms elevado tengan un ratio de I+D en relacin a su PIB ms alto. Pero esta lgica haba que contrastarla economtricamente, y el resultado economtrico es muy adecuado. Igual haba que hacer lo mismo con la innovacin y de nuevo el ejercicio economtrico contrasta positivamente la hiptesis, con dos rasgos a destacar: primero, el problema de Espaa no es que nuestro ratio I+D en relacin al PIB sea inferior al europeo, sino que nuestro porcentaje real en I+D es mucho menor al que nos correspondera por nuestro grado de desarrollo aparte de lo especial del
producto o output obtenido antes comentado. Segundo, que lo mismo ocurre con la innovacin, pero con un agravante: en I+D algo hemos mejorado, en innovacin no. Tambin tenemos otro fenmeno particular en nuestro sistema de investigacin, muy ligado a lo anterior. Espaa es el pas del mundo con un ratio gasto pblico en I+D segn los Presupuestos en relacin a su PIB ms elevado, siendo EE.UU. y Noruega el segundo y tercer pas respectivamente. Nuestro sistema de gasto en I+D est claramente desproporcionado en el peso del sector pblico. Si comparamos, no ya en los Presupuestos, sino en cifras reales de gasto, encontramos que las empresas ejecutan un porcentaje del gasto total de I+D en Espaa sensiblemente inferior en comparaciones internacionales. En nuestro caso es el 55%, mientras que en Europa (en la UE-15) es del 64%, en la OCDE del 69% y en EE.UU. del 71%. En resumen, tenemos un sistema desequilibrado de gasto en I+D, en el que tiene un peso mucho mayor de lo normal el sector pblico. F.F.S.: Ese estar in albis de la investigacin espaola y el hecho de que esa disposicin de fondos se canalice a travs de estructuras pblicas en lugar de otras ms liberales hace que todava tengamos un cambio pendiente. Por qu tenemos esa diferencia sustancial con otros pases de la Unin? L.G.: Estamos en una situacin que yo llamo la mix diablica. Ante cinco millones de parados podramos pensar en crecer en sectores muy intensivos en trabajo, pero el problema es que nuestros grandes mercados son hoy los internacionales, y, entre ellos, los pases emergentes tienen una estructura de costes que les hace ms competitivos en sus productos de trabajo intensivos. De manera que tenemos que ir ms a productos intermedios, con mayor valor aadido por trabajador, y ah entra la innovacin aplicada. Ese producto intermedio es innovacin en el sentido ms amplio de la palabra, que no solamente es la que viene de la I+D, sino tambin es innovacin un nuevo sistema de gestin empresarial, la bsqueda de nuevos mercados, la innovacin logstica... Es cierto que por unidad de PIB producido se crear menos empleo, pero el que se cree s tendr esa caracterstica de mayor valor aadido por trabajador, lo cual implica exportar. Hay que seguir exportando a Europa, pero tambin buscar nuevos mercados y exportar a otros pases cuya demanda interna crezca. Por supuesto, esto va unido a la inversin en el exterior. Es cierto que estamos siendo muy buenos en la exportacin de servicios, no solo en turismo, que
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Necesitamos crear empleo e incrementar el valor aadido por trabajador, especialmente a travs de la innovacin
este ao ha ido muy bien, aunque en 2010 exportamos ms en la suma del resto de los servicios que en turismo, como por ejemplo los relacionados con las entidades financieras o incluso la direccin de aeropuertos. No podemos olvidar que en el periodo 19962007 pudimos hacer un producto que nos vena muy bien, puesto que utilizaba mucha mano de obra y no se importaba: las casas. Existe la posibilidad alternativa de invertir en infraestructuras pblicas, escogiendo adems aquellas que sean ms tiles para la competitividad. Son tambin infraestructuras que no se importan. Tienen el problema de que su financiacin es en buena parte pblica y tenemos que reducir el dficit. Por ello, hacen falta enfoques imaginativos, ambiciosos y, al mismo tiempo, realistas y eficaces con sistemas de financiacin mixta privada-pblica y que, adems, cuenten con financiacin exterior. Es fundamental que seamos conscientes de que la innovacin es la clave, ya sea innovacin con I+D nacional o importada. En 2004 y 2007 el PSOE insisti en que iba a cambiar el modelo del ladrillo por un modelo intensivo en I+D, pero no solo no lo ha conseguido sino que, en todo caso, sern las empresas quienes vayan cambiando hacia un modelo ms intensivo en innovacin, no es algo que se deba producir desde el Gobierno. F.F.S.: Aunque los ingresos del 70% de las empresas del IBEX 35 provengan del exterior, el economista alemn Max Otte nos recuerda que no debemos perder de vista la realidad: el 80% de la mano de obra que se genera en Espaa procede de las pymes, y a estas pymes la perspectiva de la innovacin y la exportacin les afecta de una forma totalmente diferente (aunque son ellas las que van a generar millones de puestos de trabajo). Ante ese problema, cmo puede ayudar la innovacin y la liberalizacin de esta innovacin en las pymes? L.G.: Cuando, como en nuestro caso, la demanda que ms crece es externa, hay que hacer un gran esfuerzo por conseguir que las pymes piensen y acten ms en mercados exteriores, y utilicen en lo posible ms instrumentos como la innovacin, porque hemos comprobado que es la forma de abrirse camino en los mercados, compitiendo con los que vienen detrs en grado de desarrollo. No solo la innovacin aporta valor aadido por trabajador, tambin el capital humano, entre otros factores. Nuestro modelo de gasto pblico en I+D tambin es muy extrao. Por ejemplo, se pueden dar ventajas a las empresas que utilicen la innovacin y que no sean sector pblico, pero no se les permite decidir para qu pueden usar
esas ayudas directas. Aparte de promover la introduccin de procesos de innovacin en las pymes, hay que buscar todo tipo de sistemas para conectarlas ms con centros de investigacin, asociarlas y que puedan abrirse al Sptimo Programa Marco Europeo de manera directa, que precisamente ha dado ms importancia a la innovacin en las pymes. Yo defiendo que tambin hay otras formas de competitividad que afectan a las pymes, que son intensivas en trabajo. Puede resultar til reducir las cuotas empresariales de la Seguridad Social y, si es necesario, elevar
Nos encontramos en un proceso de mejora de las medidas de seguridad de las centrales nucleares
simultneamente el IVA. Las primeras son un impuesto dejando aparte la problemtica jurdica de esa expresin- que grava la utilizacin del factor trabajo, que retrae el empleo de este factor. El IVA es neutro, implica un impuesto sobre la remuneracin de todos los factores productivos que forman el valor aadido. No discrimina, pues, contra el empleo de ms trabajadores. Adems se devuelve en frontera cuando se exporta y grava a las importaciones, luego ayuda a nuestro saldo negativo exterior. Cuando decimos que no somos competitivos con respecto a los pases emergentes en el factor trabajo es verdad, pero podemos ser un poco ms con una medida de este tipo, que haga que tengamos un ratio trabajo-producto un poco ms elevado. En esa mix diablica en la que estamos, necesitamos crear empleo ante todo, e incrementar el valor aadido por trabajador, especialmente a travs de la innovacin, lo que ayudar a fomentar otro tipo de empleo y a exportar. F.F.S.: Cuando uno contempla la balanza de pagos espaola se encuentra que el coste energtico es muy elevado. La tragedia de Fukushima ha hecho replantear la situacin de la energa nuclear a nivel global, pero
Fukushima marc un punto de inflexin para la energa nuclear
desde el desconocimiento pensamos que las centrales antiguas pueden ser preocupantes, y as lo han demostrado. Al mismo tiempo, los tcnicos nos explican que las ltimas tecnologas de desarrollo nuclear tienen unos niveles seguridad estratosfricos en comparacin con la tecnologa de hace 40 aos, con lo cual estamos pagando el error de no habernos enganchado a ese carro para tener una base de la pirmide energtica ms estable. Vamos a estar muy penalizados por esto? Deberamos repensar la situacin de la energa en Espaa de una forma ms profesional y menos poltica? L.G.: Uno de los objetivos del Plan Estratgico 2011-2016 que acabamos de aprobar es la neutralidad. El CSN debe ser neutral en la polmica sobre el mix energtico, porque ha de ser el Gobierno y los Parlamentos, en sus respectivas competencias, quienes decidan. Nuestra nica funcin es que, en lo que resuelvan que haya energa nuclear, garantizar la seguridad de la misma, de manera que puedo contestar a la pregunta de una forma un tanto descriptiva ms que valorativa, y adems creo que es bueno para la credibilidad del organismo. De nuestro primer objetivo: garantizar la seguridad nuclear y radiolgica, cuelga la credibilidad y, para conseguirla, la neutralidad es muy importante. Actualmente, estamos en un momento de cambio. En el ao 2000, Alemania anunci el abandono de la energa nuclear. Incluso en los aos siguientes se cerraron dos centrales nucleares. Posteriormente, entre los aos 2008 y 2010, Alemania, estudi la decisin adoptada y decidi retomar el programa nuclear. Es decir, en una dcada experimentamos un importante movimiento de las pos-
turas al respecto. De alguna manera, Italia tambin haba experimentado cambios. Desde una posicin negativa haba evolucionado hacia volver a contemplar la utilizacin de la energa nuclear. Por su parte, pases como Reino Unido o Francia mantuvieron su apuesta por este tipo de energa. Ahora bien, Fukushima marca un punto de inflexin para la energa nuclear. Las primeras reacciones en relacin con este accidente no tardaron en llegar. Alemania congel su decisin de volver a la energa nuclear durante tres meses y decret el cierre de las siete centrales nucleares ms antiguas. Transcurridos estos tres meses, el Parlamento alemn opt por volver al abandono nuclear y cerrar las centrales en el ao 2022. Por su parte, Italia hizo pblica su decisin sobre la no utilizacin de la energa nuclear a travs de un referndum. Blgica, Suiza y Japn, con matices, tambin se definen por el abandono de esta fuente de energa. Por el contrario, pases como Reino Unido o Francia, con enfoques distintos, han decidido mantener la energa nuclear. (En Francia el modelo se discute parcialmente por socialistas y ecologistas). En el mundo, pases como China, India, Estados Unidos, Rusia, Argentina, Finlandia, Egipto, etc., mantienen sus programas nucleares. Ahora bien, se podra esperar que se desarrollen con un cierto retraso frente a la implantacin prevista inicialmente. Sin embargo, esta decisin no solamente es tcnica, sino que tambin tiene que ver con elementos de la opinin pblica, polticos, de seguridad, tcnicos... Actualmente nos encontramos en un proceso de mejora de las medidas de seguridad de
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las centrales nucleares, tanto a nivel mundial como especficamente europeo. Dicho proceso se inici inmediatamente despus del accidente. En Espaa, las centrales nucleares realizaron un conjunto de verificaciones y revisiones para asegurar el cumplimiento de todas las medidas de seguridad existentes. Europa plante muy rpidamente la necesidad de una respuesta coordinada, dentro de la Unin Europea. Ya en el Consejo Europeo celebrado el 23 y 24 de marzo de 2011 se acord la realizacin de un plan para someter a todas las centrales nucleares europeas a un conjunto homogneo de stress test que permitieran identificar los mrgenes de seguridad existentes, as como las medidas que se deberan implantar para mejorar la seguridad. Este plan fue finalmente aprobado por la Comisin Europea el 25 de mayo. Para finales de diciembre, el propio pleno del CSN tenemos que haber aprobado el informe final sobre estos test de estrs, de medidas de mejora de la situacin frente a posibles accidentes, en definitiva, mejoras en la seguridad, y enviarlo a Europa. A partir de enero, se inicia un periodo de varios meses en los que se proceder a la revisin de los informes finales de otros pases y un proceso de revisin interpares (peer review). Los resultados finales de este trabajo sern pblicos. Me gustara destacar la accin coordinada de Europa durante todo el proceso, y me refiero a la Europa de los 27, donde estn incluidos pases no nucleares. Incluso los pases latinoamericanos han mostrado su inters en el modelo de los test de estrs. De manera paralela al proceso de evaluacin de las centrales, el CSN est presente en todos los foros internacionales en los que se estn analizando el accidente y sus consecuencias. En este campo, cabe destacar que hemos estado en las dos misiones internacionales que el Organismo Internacional de la Energa Atmica (OIEA) ha realizado a Japn, a las que ha asistido el director tcnico de Proteccin Radiolgica del CSN (en la segunda como team leader). Tambin a partir de enero, en el momento de la peer review, el CSN estar presente de manera destacada con la participacin como vicepresidente del board que dirigir estos trabajos de nuestro consejero, Antoni Gurgu. Es difcil hacer premisas de futuro sobre las diversas fuentes energticas, ya que dependen de varios factores como la poltica -como usted apuntaba-, la seguridad, la economa, el medio ambiente, la opinin pblica, etc. Un elemento a destacar es la importancia
de la tasa de cambio de la mejora tecnolgica. Como ejemplo, recordemos la captura y almacenamiento del CO2 en el desarrollo del carbn; la acumulacin de energa en las fuentes renovables; las centrales nucleares de 3 y 4 generacin; los avances tecnolgicos en el tratamiento de los residuos radioactivos; la posibilidad de la fusin recurdese el ITER; el desarrollo del coche elctrico, etc.
Es difcil hacer premisas de futuro sobre las diversas fuentes energticas, ya que dependen de varios factores
Con todo ello, es previsible un futuro con ms impacto de las energas renovables, pero con variaciones sustanciales de acuerdo con la geografa mundial. Al final, los competentes para decidirlo son, en sus respectivas competencias, el Gobierno y el Parlamento. Nuestra misin es conseguir altas dosis de seguridad nuclear y proteccin radiolgica, as como lograr que la sociedad tenga confianza en aquello que pretendemos. Ese es nuestro mensaje. F.F.S.: Recientemente estuvimos con Nobuo Tanaka (Agencia Internacional de la Energa), para quien el futuro ha de contar con la energa nuclear para cubrir la demanda energtica global. Cmo cree que debera articularse un proceso que garantice el futuro energtico? L.G.: Una vez ms, la respuesta no es tcnica, sino que tiene un componente poltico en el sentido ms noble de la palabra poltica, ya que las personas elegidas por la sociedad como gobernantes han de tomar decisiones. Es indudable que debemos hacer un esfuerzo en todas las energas para que sean ms competitivas. Ms an cuando la demanda no est creciendo tanto, hasta el punto de que algunos
sobre qu condiciones de seguridad habra que imponer por ese plazo menor. En los ltimos meses, hemos renovado a varias centrales que tenan menos de 40 aos, y las hemos dado 10 aos ms. El informe que ha hecho el Consejo ha sido aceptado por el Gobierno, porque somos correguladores y no reguladores absolutos, algo que nos diferencia de Estados Unidos, aunque en otros sentidos somos ms independientes. All, con el cambio de presidente tambin se puede cambiar al responsable del organismo regulador de la energa; en cambio en Espaa, aunque Rajoy haya ganado las elecciones, la presidenta de este organismo tiene un mandato hasta diciembre de 2012. F.F.S.: Usted ha tenido una dilatada carrera. En los ltimos aos, la calidad ha crecido en importancia de una forma gradual, prueba de ello es la existencia de la EFQM, y del Club Excelencia en Gestin en nuestro pas donde usted participa activamente. Cmo ha visto la evolucin de la calidad y la importancia que tiene en la vida empresarial? L.G.: La evolucin ha sido evidente, empezando por el Consejo de Seguridad Nuclear, que no es una empresa sino un organismo regulador. Sin duda, nosotros damos una gran importancia a la calidad de nuestros tcnicos. En el CSN trabajan cerca de 500 personas, ms de 200 son tcnicos superiores en Seguridad Nuclear y Proteccin Radiolgica, de forma que contamos con un equipo de una especial calidad dentro de la casa para el anlisis de los dos temas. En un momento en el que el precio sigue siendo importante, pero no podemos basarnos en productos cuya calidad no lo sea todava ms, las empresas espaolas deben apostar por ella, algo que es fundamental para posicionarnos en un sector intermedio que, en todo caso, es ms intensivo en valor aadido por trabajador que lo que era tradicionalmente. La calidad juega un puesto vital en ese cambio hacia la creacin de nuevos puestos de trabajo con mayor valor aadido, donde adems de destacar la innovacin como parte de su valor aadido, tambin hemos de destacar la calidad. En este sentido, tambin podemos hablar de la calidad de la marca Espaa, algo que en buena medida tiene que ver con la credibilidad de la poltica del pas. Hacer buenas polticas econmicas ayuda a la marca Espaa, as como lo que las empresas hacen por ella. Por eso es fundamental que el Gobierno recupere la credibilidad n
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Con los test de estrs no solo estamos analizando la seguridad actual de las centrales nucleares, sino la que van a tener
expertos dicen que una nueva central nuclear en Espaa no tendra sitio, porque hay una sobrecapacidad de energa. La energa nuclear es muy intensiva en capital al principio, ya que requiere una gran inversin y crdito importante. Ahora mismo, con los test de estrs no solo estamos analizando la seguridad de las centrales nucleares, sino la que van a tener, as como el capital humano que necesitan para esos incrementos de seguridad. Despus de que en enero sometamos nuestro informe al peer review europeo, durante la primera parte de 2012 este va a ser el gran tema. Cunto dura una central? En Espaa, las renovaciones de las centrales nucleares se hacen cada 10 aos. Hay pases, como Estados Unidos, que plantean los 60 aos; en el nuestro se ha discutido mucho sobre los 40 aos. El primer informe del CSN sobre Garoa afirmaba que la central poda estar una dcada ms, luego el Gobierno decidi renovarla por un plazo menor y nos volvi a preguntar
Entrevista con Juan Jos Glligo, consejero delegado de Structuralia
STRUCTURALIA, la apuesta de Kaplan en el mundo hispanohablante

esde su creacin en el ao 2001, Juan Jos Glligo est al frente de Structuralia, la escuela lder internacional en el campo de la formacin especializada en Ingeniera, Construccin, Arquitectura, Energa e Infraestructuras, tanto en sus formatos online como audiovisuales. Pionera en incorporar soluciones integrales de formacin con una innovadora metodologa, en junio de 2011 Structuralia pas a formar parte de The Washington Post Company, a travs de su grupo de educacin Kaplan, uno de los conglomerados empresariales ms grandes del mundo de la educacin, que actualmente opera 70 universidades en 30 pases. Su consejero delegado nos cuenta las claves y expectativas de esta prometedora adquisicin.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Espaa cuenta con grandes y prestigiosos ingenieros y constructores. Despus de una dcada trabajando en su formacin, qu ha pasado en Structuralia que ha generado el inters de un grupo de educacin como Kaplan? Cmo ha sido vuestro desarrollo en estos aos? JUAN JOS GLLIGO: Structuralia fue creada por un grupo de ingenieros y empresas constructoras hace 10 aos, con el fin de ofrecer formacin durante toda la vida laboral a cualquier profesional del entorno de la Ingeniera, es decir, no solo ingenieros sino tambin profesionales de otros sectores relacionados, como es el de la construccin. Tradicionalmente, cuando salas de la Universidad, de las Escuelas Tcnicas o de Formacin Profesional, empezabas a trabajar hasta la jubilacin, sin volver a recibir ningn tipo de formacin. Por eso, cuando en el ao 2001 fundamos Structuralia, apostamos por un cambio cultural en la mente de un sector que, en estos 10 aos, ha evolucionado muchsimo. Creo que cualquier profesional de cualquier sector relacionado con la construccin es consciente de que el proceso de formacin a lo largo de su vida laboral es una obligacin permanente, y los cambios estructurales que han ocurrido en estos ltimos aos as lo demuestran.
En definitiva, llevamos una dcada con la vocacin de formar a los profesionales y trabajadores de nuestro sector, con una tecnologa e-learning muy atractiva, la cual naci en un centro de I+D de la Universidad Politcnica de Catalua, muy enfocada hacia el mundo de la empresa, que nos permita gestionar amplios colectivos e impartir formacin a distancia a travs de Internet de una manera muy eficaz. Un motivo tecnolgico, como fue el nacimiento de dicha plataforma tecnolgica, nuestra vocacin por formar a los profesionales de nuestro sector a lo largo de su vida laboral y un modelo de actuacin muy nico han marcado nuestra diferencia. Nosotros percibimos que la compaa tena que estar orientada a la creacin de contenidos, y por tanto debamos invertir en la generacin de los mismos. Esa fue la clave estratgica de Structuralia: generar contenidos para un sector que adoleca de alta especializacin, como era el de la construccin, en todas y cada una de las materias, y en un formato online. Ahora mismo tenemos 430 profesores-autores, referentes en su especialidad, con los cuales, a la luz de la ley de propiedad intelectual, hemos establecido una relacin a largo plazo. Estos profesores, que son remunerados trimestralmente dependiendo del nmero de alumnos e ingresos de cada curso, estn ligados a Structuralia con un contrato de autora intelectual. Funcionamos con este modelo, y nos ha ido muy bien. F.F.S.: Con qu apoyos contaron inicialmente? J.J.G.: Nos ayud mucho la iniciativa pblica: el Ministerio de Ciencia y Tecnologa, y el de Industria, a travs de distintas lneas de ayuda y subvenciones. Se trataba de un proyecto de alta inversin, ya que nosotros invertimos mucho dinero por hora electiva, pues transformamos todos los contenidos que producen nuestros autores a soportes multimedia. Como consecuencia de eso, la compaa naci con un accionariado potente, pero tena que vivir por s misma, as que tuvo que buscar financiacin por todo su entorno.
La compaa empez generando contenidos para un sector que adoleca de alta especializacin, como era el de la construccin
Accionarialmente, hubo dos empresas constructoras socias, OHL y Dragados, adems del Santander (a travs de BtoB Factory) y la Universidad Politcnica de Catalua (a travs del CIMNE, su centro de I+D). Ese fue el accionariado original, luego hubo una fase intermedia y, en junio de 2011, adquiri la compaa el grupo Kaplan, un conglomerado de 70 universidades privadas en 30 pases del mundo, que opera fundamentalmente en el entorno anglosajn, siendo Structuralia su primera inversin fuera del mbito de habla inglesa. Desde que fue adquirido por The Washington Post Company, Kaplan ha crecido mucho por adquisiciones, y no solo orgnicamente. Para el grupo, adquirir Structuralia supone entrar en el mundo hispanoparlante, donde ya estaban otros competidores de la universidad privada (de la llamada profit education de Estados Unidos). F.F.S.: Adems del acceso al mundo de habla hispana, qu otros motivos explican la adquisicin? J.J.G.: Efectivamente, adems del que menciona y de la vocacin de crecimiento del propio grupo Kaplan, destacara nuestra especializacin en Ingeniera. Nuestra rama de actividad no es solo la construccin, sino tambin la energa, la explotacin y servicios de las infraestructuras, la logstica, los servicios urbanos, el mantenimiento integral de edificios, los servicios socio-sanitarios Todo este conglomerado que hoy en da se llama la gestin global de las infraestructuras. Dentro de su estructura empresarial, Kaplan tiene distintos centros profesionales de formacin, especializados en diversos temas: idiomas, finanzas, y contar con uno centrado en Ingeniera era de su inters. Tambin hay algo que yo creo que es muy sintomtico: el tamao de Structuralia, es decir, una compaa que est en el entorno de los 7 millones de euros de facturacin y 70 empleados, que no es grande (sobre todo si consideramos que Kaplan factura 3.000 millones de euros al ao y el grupo The Washington Post, 6.000), pero que tiene una tecnologa muy potente y un mercado
abierto hacia Latinoamrica, muy importante desde el punto de vista de la fidelizacin de los grandes clientes espaoles, ha sido clave. Para nosotros, esto ltimo es muy importante, pues aspiramos a acompaar a los grandes clientes en su proceso de globalizacin en lo que a formacin se refiere, del mismo modo que hemos seguido la estela de diversificacin de los grandes grupos constructores que, durante la ltima dcada, se han transformado en esos gestores globales de infraestructuras que citaba anteriormente. En Structuralia, hemos sido capaces de ir creando una oferta formativa para todas las iniciativas empresariales de diversificacin de estos grupos; es decir, cuando entraron en energa, nosotros tambin lo hicimos; en logstica, en servicios urbanos, etc. Fuimos generando contenidos no solo para las constructoras sino tambin para las filiales de servicios, y ahora, en sus procesos de globalizacin e internacionalizacin, nos corresponde acompaarlas en cuanto a formacin de recursos. F.F.S.: Qu cambios estratgicos han percibido desde la incorporacin de Kaplan? J.J.G.: La incorporacin ocurri en junio, de manera que todava estamos en plena fase de definicin estratgica. 2011 est siendo un ao de transicin, pero ya hay decisiones importantes tomadas como, por ejemplo, que para acompaar nuestra oferta global de formacin nos iremos asentando de manera permanente en nuevos pases latinoamericanos desde 2007 tenemos subsidiaria en Chile, como Mxico, Brasil y Colombia, por ese orden. En los prximos meses, tomaremos una decisin definitiva sobre Mxico, donde vemos grandes oportunidades para Structuralia. Adems, estamos dentro de un grupo que ana las tres grandes patas que enriquecen a Structuralia: es un grupo universitario, editorial y tiene canales de televisin, de modo que entra en el mundo de la comunicacin. Nosotros ya somos generadores de contenidos, con un modelo editorial y muy tecnolgico, pero tambin realizamos documentales en
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Entrevista con Juan Jos Glligo, consejero delegado de Structuralia
temas relacionados con la Ingeniera, es decir, cada vez nos vamos diversificando en distintos formatos. Actualmente, la formacin ms profesional sigue el modelo e-learning, pero hacemos mucha produccin audiovisual para una formacin ms cultural. F.F.S.: Parece lgico pensar que el hecho de formar parte de Kaplan afectar positivamente a sus posibilidades de formacin de las empresas espaolas que estn ya penetrando en Estados Unidos, y en otros pases. Qu podr aportar Structuralia a ese grupo de empresas que ya est empezando a ganar concursos en el sector energtico, en transporte, etc.? J.J.G.: Es un tema muy interesante. Al amparo de nuestros proyectos con certificacin universitaria -ahora mismo tenemos una oferta de 24 msters y programas superiores que tienen acreditacin de universidades espaolas-, estamos diseando programas que pueden tener dobles titulaciones con universidades de Estados Unidos, Reino Unido, etc. Adems de las otras dos lneas de crecimiento: la expansin en Latinoamrica y nuestra especializacin en Ingeniera.
Nuestro objetivo es ser un proveedor de soluciones globales para nuestros clientes globales, a quienes ofreceremos formacin tanto para sus profesionales que trabajan en Espaa como los que se introduzcan en sus proyectos en otros territorios. Por primera vez, se dar la circunstancia de que esos proyectos que hacemos a medida para nuestros grandes clientes tendrn un alumnado diverso en lo geogrfico, pero sobre todo contribuirn enormemente a la homogeneizacin de los recursos humanos y a tener una misma cultura de multinacional. Creo que estos grandes grupos espaoles que actan en el exterior estn tratando de dar el salto, porque todava no lo han conseguido plenamente, de internacionales a multinacionales. En ese sentido, Structuralia tiene la oportunidad de homogeneizar su formacin. F.F.S.: Si consideramos que un 70% de los ingresos de las empresas del IBEX 35 ya procede del exterior, prevn una situacin similar para Structuralia? J.J.G.: Por el momento, el volumen de actividad que tenemos en Espaa es muy fuerte. Si consulta a las grandes constructoras qu porcentaje del EBITDA genera la construccin nacional, con respecto a hace 15 aos, comprobar el impresionante descenso de las cifras. Esto ha provocado un cambio estructural del sector y del tejido empresarial, con gran cantidad de autnomos desaparecidos y con pymes cuya viabilidad se ha visto afectada, pero tambin han surgido oportunidades de reciclaje de profesionales a otros sectores, y de formacin para actuar en el exterior (de hecho, muchos de nuestros alumnos se forman con la clara vocacin de internacionalizar su empresa o para, personalmente, poder trabajar en el exterior). Debido al fenmeno de Internet y a nuestra presencia en la red, actualmente tenemos alumnos de 17 pases lo que, en volumen de ventas, representa solo en torno al 5%, as que hay mucho campo de crecimiento. F.F.S.: Cules han sido las principales dificultades de esta adquisicin? Qu lecciones estn aprendiendo de la incorporacin a una nueva cultura? J.J.G.: Personalmente, he trabajado muchos aos en el exterior y he vivido en Estados Unidos, Chile, Colombia, de manera que siempre he tenido actividad internacional, pero efectivamente hemos pasado de ser una estructura pequea con accionariado diverso a ser una gran compaa porque se encaja en un gran grupo multinacional, y adems con un nico accionista. En este primer ao, estamos trabajando en esas pautas de integracin, siguiendo sus mecanismos de control, sus formas de hacer, etc. Todo esto conlleva un esfuerzo titnico, pero al final aprendes muchsimo, porque te das cuenta de que todo est diseado para una concepcin mucho ms genrica, es decir, para empresas que son muy diferentes a Structuralia, aunque tambin se dediquen a la formacin profesional o a la universitaria. Por primera vez en nuestra historia, tenemos un accionista cuyo core business es la formacin y la educacin. En ese sentido, s se ha producido un cambio cultural. F.F.S.: Si analizamos este cambio cultural ms an desde la perspectiva del entorno anglosajn y en el mbito universitario, encontramos una diferencia todava mayor: la
Tener una oferta formativa desde el mundo anglosajn nos permitir incorporar acreditaciones de universidades americanas y britnicas
A tenor de esto, no solo nos interesa formar a las empresas espaolas que tengan actividad en los distintos pases de Latinoamrica, sino en otros mercados donde la lengua inglesa sea protagonista, como tambin sucede en Asia. A veces, en Espaa, no somos conscientes del elevadsimo nivel de nuestros profesionales, no solo en el mundo de la ingeniera civil, que es algo evidente, sino tambin en los modelos de gestin de las empresas constructoras y en otros campos como son la construccin naval, la ingeniera aeronutica, las telecomunicaciones, etc. En esa lnea, nos damos cuenta de que incluso en los pases muy desarrollados, Structuralia tiene grandes oportunidades de formacin. No debemos olvidar que Espaa es puntera en infraestructuras ferroviarias de alta velocidad, en energas renovables, en modelos de gestin como los ppp (public-private partnership), que se han exportado al mundo entero; en la entrega de hospitales llave en mano de los grupos constructores, etc.
Nuestros proyectos formativos se disean desde la satisfaccin de una demanda para las empresas de cada mercado
relacin entre universidad y empresa en Estados Unidos, donde una y otra se nutren mutuamente, frente a la relacin distante de ambas en Espaa. El hecho de contar con las 70 universidades del grupo Kaplan les dota de un enorme potencial, puede ser esta una nueva rea de crecimiento? J.J.G.: S, de hecho, las alianzas que nosotros hemos hecho con universidades siempre han sido ad hoc para cada proyecto, nunca hemos tenido un acuerdo global con ninguna de ellas, ni siquiera con la Politcnica de Catalua, si bien hemos desarrollado proyectos fantsticos con ella. Al final, lo que siempre hemos hecho en Structuralia es ver cul es el proyecto formativo que queremos disear y concebir, detectar quines son los autores, socios y universidades del mximo prestigio que, de verdad, pueden aportar, e ir a por ellos. Por ejemplo, en el mundo de la energa y generacin elctrica, nos dimos cuenta de que la escuela del ICAI era el mejor partner posible y llegamos a una alianza con ella que nos ha permitido desarrollar un proyecto online y tener un mster de Generacin Elctrica, otro de Infraestructuras Elctricas de Alta Tensin, etc. Efectivamente, esta andadura la vamos a seguir haciendo y, gracias al abanico de universidades del grupo Kaplan, contamos con una oferta de formacin potentsima para enriquecer nuestros proyectos. En ese sentido, creo que somos un puente de unin entre el mundo de la universidad y el posgrado y la empresa. Una de las claves del xito de Structuralia ha sido el hecho de estar aterrizados en las necesidades reales de la empresa y con mayor motivo siendo profesionales procedentes de ese entorno empresarial. Todos nuestros proyectos formativos se disean desde la satisfaccin de una demanda para las empresas de cada mercado, de manera que es imposible que estemos alejados. Por supuesto, seguiremos muy prximos a sus necesidades de formacin en nuevos proyectos, as como a las universidades, siempre y cuando aporten valor a estos. Sobre todo, nos hace mucha ilusin poder tener una oferta formativa desde el mundo anglosajn para incorporar acreditaciones de sus universidades, complementarias a las del modelo europeo y del Tratado de Bolonia, que se refieren a la homologacin de los profesionales. Al final, es necesario tener una concepcin ms global que el mercado europeo y, en ese sentido, las universidades americanas y britnicas van a ser muy importantes para nuestros proyectos n
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Entrevista con Tefilo Serrano, presidente de Renfe
RENFE:
viaje a la liberalizacin
EXECUTIVE EXCELLENCE: Desde su llegada a Renfe, una de las mximas ha sido instaurar la racionalidad en todas las lneas de negocio, niveles y rincones de la organizacin (eliminacin de servicios no rentables, planes de eficiencia energtica, simplificacin de las direcciones generales, etc.). Qu reas estn presentando mayor complejidad y qu nuevas acciones cabe esperar, en este sentido, en el corto-medio plazo? TEFILO SERRANO: Renfe se encuentra en un perodo de transicin hacia un perfil netamente empresarial, en el que la orientacin al cliente y la eficiencia son dos ejes fundamentales de la estrategia de la compaa. En enero de 2010 nos propusimos diez retos a alcanzar en 1.000 das. Entre ellos, incluimos el conseguir un ahorro global en costes del orden de 70 millones de euros anuales para los aos 2010, 2011 y 2012, mediante un plan global de eficiencia y productividad. Para ello, se han tomado decisiones y se han producido cambios importantes en la organizacin de las distintas reas que componen Renfe. Por ejemplo, en Mercancas se ha aprobado un nuevo modelo de explotacin que aportar flexibilidad y competitividad en este rea, creando cuatro sociedades mercantiles especializadas por mercados, con el objetivo de favorecer la intermodalidad y conseguir una mayor participacin del ferrocarril en el mercado del transporte de mercancas y contribuir a la sostenibilidad ambiental. En el rea industrial de Fabricacin y Mantenimiento tambin se han reorganizado las actividades de los talleres, buscando el equilibrio econmico, se han renegociado contratos para internalizar las cargas de trabajo y poder maximizar las capacidades de la empresa, incrementando ingresos y reduciendo costes. Se han buscado en el exterior nuevas fuentes de ingresos, como son los casos de la reparacin de componentes para el metro de Roma o los cercanas de Lisboa. En Viajeros tambin se han producido cambios organizativos de alcance para prepararnos para el contexto de liberacin del sector, as como para tener perfectamente determinados los servicios de viajeros de inters pblico que son rentables social pero no econmicamente, y por los que las administraciones nos deben compensar. En los servicios comerciales de viajeros, que no son subvencionables, se han adoptado criterios empresariales innovadores para aprovechar las oportunidades que se producen en un mercado muy competitivo, donde estamos desarrollando nuevas herramientas de gestin comercial que permitan gestionar la oferta, aprovechado las nuevas tecnologas disponibles. E.E.: En un momento de fuerte dficit pblico, qu garantas tiene una empresa pblica como Renfe en su preparacin para una situacin de liberalizacin del servicio de transporte de viajeros? T.S.: En un contexto econmicamente difcil como el actual, la mejor garanta para cualquier empresa es trabajar con unas lneas estratgicas claras y con el respaldo de la sociedad, en este ltimo ao desde el Gobierno se ha incidido en la apuesta por el ferrocarril tanto en el mbito del transporte de viajeros como en el de mercancas. Renfe es consciente de que, con la liberalizacin del sector ferroviario, el mercado ha dejado de ser domstico y surgir un amplio abanico de oportunidades, por tanto uno de nuestros esfuerzos ser posicionarnos desde el principio en aquellas iniciativas tecnolgicas que vayan siendo demandadas por los mercados, generando proyectos de innovacin con tendencias a satisfacer sus necesidades. La prioridad de nuestra gestin estratgica empresarial est orientada a satisfacer a nuestros clientes y usuarios. Respecto al compromiso con la sociedad, RENFEOperadora se siente una empresa fuerte, respaldada por una sociedad para la cual la movilidad se ha convertido en una caracterstica inherente a su propio desarrollo y a la que RENFE-Operadora es capaz de aportar atributos diferenciadores respecto del resto de modos de transporte: su apuesta por la sostenibilidad, la innovacin en la orientacin al cliente y la excelencia. E.E.: Cmo se est preparando Renfe para la futura liberalizacin del transporte ferroviario de viajeros?
La compaa se encuentra en un perodo de transicin hacia un perfil netamente empresarial, en el que la orientacin al cliente y la eficiencia son dos ejes fundamentales de la estrategia
T.S.: Ante el proceso de liberalizacin del transporte ferroviario de viajeros, Renfe se ha impuesto dos ambiciosos retos que cumplir: l Consolidar su posicin de lder en el mercado nacional de viajeros. l Convertirse en una empresa de transporte ferroviario de dimensin internacional. Para alcanzar estos retos nos apoyamos en dos pilares bsicos: la orientacin al cliente y la eficiencia. Nuestra velocidad media comercial, puntualidad y calidad del servicio se encuentran entre los primeros puestos mundiales de la Alta Velocidad. Nuestros atributos comerciales hacen que nuestra oferta de servicios sea una de las ms amplias y ms valoradas por los clientes. Nuestras lneas de trabajo se centran en innovar en las relaciones con los clientes, abriendo el abanico de los canales de comunicacin, por ejemplo, fomentando y mejorando la venta por Internet; en incrementar la automatizacin de sistemas de acceso, comunicacin y venta mediante el uso de mvil, tarjetas sin contacto, redes sociales; en mejorar la comercializacin, buscando la flexibilizacin de los precios -revenue management-. Y, por supuesto, mejorando la eficiencia para reducir nuestros costes sin que por ello merme la calidad del servicio que ofrecemos. En este sentido, un dato revelador es que, en 2010, por primera vez en la historia de Renfe, los servicios comerciales de viajeros obtuvieron beneficio. E.E.: Nos parece que, en este proceso, uno de los valores irrenunciables es la calidad y la excelencia. Renfe forma parte del Club Excelencia en Gestin, que garantiza la implantacin de modelos de gestin avanzados y competitivos. Qu representan estos valores y hasta qu punto suponen una ventaja diferencial? T.S.: Los modelos de calidad y excelencia aplicados dentro de la organizacin nos permiten optimizar las cadenas de valor, analizando las actividades que pueden en un momento dado generar ventajas competitivas y ser ms rentables.
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Entrevista con Tefilo Serrano, presidente de Renfe
Los valores de calidad y la excelencia generan a nivel interno de la organizacin, autoestima, confianza y satisfaccin de pertenencia, y en el mbito externo, mejora de los productos y servicios, de imagen de marca, y da seguridad ante los clientes y grupos de inters, que a fin de cuentas son ventajas diferenciales frente a la competencia. E.E.: Reino Unido, Francia o Alemania son algunos de los pases europeos que ya han abierto a la competencia el servicio de transporte de viajeros en tren, cul es la estrategia de Renfe en los pases ya liberalizados? T.S.: La competencia con el transporte areo, sobre todo desde la irrupcin del Ave en Espaa, nos ha servido de preparacin para afrontar una futura competencia con otros operadores ferroviarios. El primer paso es llevar a cabo un importante cambio cultural, que ya iniciamos hace algn tiempo. La liberalizacin tambin nos abre la posibilidad de internacionalizar la empresa, accediendo a la gestin de servicios ferroviarios fuera de nuestras fronteras.
intencin es participar en aquellos proyectos que necesiten un operador de referencia. Finalmente, mantenemos convenios internacionales con las empresas ferroviarias de Francia y Portugal y con algunos operadores privados europeos para la gestin conjunta de servicios transfronterizos. E.E.: Una de las innovaciones anunciadas para el ltimo trimestre es el sistema de venta a subasta para billetes del AVE. Qu retorno se espera con esta medida de optimizacin? T.S.: En el ltimo trimestre de este ao iniciamos una experiencia piloto en un corredor ferroviario con la herramienta de gestin Revenue Management, utilizada por otras compaas ferroviarias y areas, para una vez analizados sus resultados incorporarla al resto de los corredores con servicios AVE y Alvia. El sistema est basado en el anlisis histrico de la demanda, adaptable a las polticas de venta de cada corredor ferroviario a aplicar en cada momento. Ser posible prever a qu precio podra llenarse el tren, en funcin de datos histricos de ventas, as como de los diversos escenarios de ocupacin y de las distintas tarifas establecidas. Con ello pretendemos equilibrar la oferta y la demanda, de manera que los ingresos crezcan y en consecuencia mejore la cuenta de resultados, es decir, tratar de conseguir por un lado maximizar la rentabilidad del billete, y por otro optimizar la ocupacin de los trenes puestos a disposicin de los clientes. E.E.: El ferrocarril es el modo de transporte ms sostenible, si se dan los niveles de ocupacin adecuados. Qu esfuerzos est haciendo Renfe en materia de sostenibilidad? T.S.: Renfe es una empresa que en su planificacin estratgica y en su gestin cotidiana valora la sostenibilidad como una verdadera ventaja competitiva. En el mbito medioambiental, Renfe es consciente de la responsabilidad que implica ser el primer consumidor elctrico del pas, por lo que ha elaborado las bases de un Plan de Eficiencia Energtica, con el que pretende optimizar la ventaja competitiva del tren como modo de transporte ms sostenible, y en sintona con el compromiso de las empresas ferroviarias europeas de reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en un 30% para el 2020 respecto a 1990. Unos de los principales retos del sector es el provocar que las demandas de transporte sean cubiertas por las ofertas ms eficientes desde el punto de vista integrado de la sostenibilidad. Nuestro Plan de Sostenibilidad Energtica 2011-2020 supone un nuevo paradigma de gestin y en l se definen cinco objetivos estratgicos: l Reduccin del Consumo Energtico. l Reduccin del Coste Energtico. l Reduccin de la Huella de Carbono. l Consolidacin de una cultura de Excelencia en la Gestin Energtica. l Reputacin en Sostenibilidad Energtica como parte de la Sostenibilidad. La previsin es alcanzar en 2020 un ahorro anual de 50 millones de euros, 500 gigavatios hora menos, disminuir 8 millones de litros el consumo de gasleo y reducir 130.000 toneladas las emisiones de CO2 n
Renfe es consciente de la responsabilidad que implica ser el primer consumidor elctrico del pas, por lo que ha elaborado las bases de un Plan de Eficiencia Energtica
Tenemos una gran imagen y reputacin en la gestin de servicios de Cercanas y de Alta Velocidad, en los que somos un referente mundial, lo que sin duda nos ayudar a entrar en mercados internacionales. Queremos introducirnos en el mercado britnico, en el que estamos inmersos en varios concursos de renovacin de franquicias, y en otros servicios continentales dirigidos al transporte metropolitano y urbano. Respecto a la alta velocidad, el consorcio espaol liderado por Renfe es finalista, junto con un consorcio francs, para la construccin, mantenimiento y operacin de la alta velocidad Medina-La Meca. Adems, estamos muy bien posicionados para cuando Estados Unidos decida iniciar las obras de los corredores de alta velocidad que tiene previsto. Nuestra
Responsability
Grupo CLH, referente en sostenibilidad
l Grupo CLH ha obtenido recientemente la certificacin OHSAS 18001 para su Sistema de Gestin de Seguridad y Salud, en reconocimiento al trabajo realizado para lograr un entorno de trabajo seguro y saludable. Esta distincin se enmarca en el camino hacia la excelencia y la sostenibilidad emprendido por la compaa con la implantacin del Plan de Responsabilidad Social Corporativa 2007-2011 y del modelo EFQM, que han permitido conseguir tambin otros importantes reconocimientos.
dad y salud laboral de las empresas contratistas, con el objetivo de implicarlas en la poltica de seguridad de la compaa. La certificacin OHSAS se une a otras distinciones con las que ya cuenta CLH, como el Sello de Excelencia 500+ conseguido en 2010; las certificaciones de AENOR en Medio Ambiente, Calidad e I+D+i; o la certificacin de Empresa Familiarmente Responsable, renovada recientemente con una mejora de la evaluacin inicial. Asimismo, CLH ha logrado la mxima calificacin en sostenibilidad, dentro del sector de oleoductos, por parte de SAM (Sustainable Asset Management), la agencia encargada de evaluar a las compaas que optan a entrar en el prestigioso ndice Dow Jones Sustainability Index.
La certificacin OHSAS 18001, otorgada por AENOR, reconoce el esfuerzo realizado por el Grupo CLH para crear un Sistema de Seguridad y Salud eficaz, que identifica y controla cualquier posible riesgo, con el objetivo de instaurar una cultura de prevencin dentro de la compaa y mejorar el rendimiento. Este Sistema se completa con la campaa El cero es posible que, a travs de la realizacin de talleres y actividades de divulgacin de buenas prcticas, ha logrado reducir progresivamente el nmero de accidentes de trabajo, con el objetivo de eliminarlos completamente en 2016. Dentro de esta campaa, CLH premia a los centros de trabajo que no registran ningn accidente laboral a lo largo del ao y entrega un diploma acreditativo a sus responsables. En esta misma lnea, la compaa ha creado tambin el premio anual Cero Accidentes, que distingue el mejor comportamiento en seguri-
Sistemas y equipos pioneros

Los reconocimientos obtenidos por el Grupo CLH son fruto de la estrategia iniciada hace cinco aos con la definicin del Plan Director de RSC 2007-2011 y con la implantacin del modelo EFQM. Este plan de accin ha permitido realizar un conjunto de actuaciones en diferentes mbitos, como el medio ambiente, la seguridad, la innovacin o la conciliacin de la vida laboral y familiar, con el objetivo de convertir a la compaa en una empresa excelente y aumentar la sostenibilidad de sus actividades.
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GRUPO CLH, REFERENTE EN SOSTENIBILIDAD
De acuerdo con esta filosofa, CLH ha reforzado tambin sus inversiones en proyectos de investigacin, desarrollo e innovacin. Una de las iniciativas realizadas recientemente ha sido el desarrollo de un nuevo sistema de control de los oleoductos. Este nuevo estndar ha sido diseado ntegramente por personas que trabajan en la compaa y utiliza los ltimos avances tecnolgicos, lo que ha permitido aumentar la eficiencia y mejorar su mantenimiento. El renovado sistema se ha instalado en la planta de almacenamiento que el Grupo ha comenzado a operar en Burgos y, progresivamente, se ir implantando en el resto de instalaciones de la compaa. En esta misma lnea, CLH Aviacin ha creado un prototipo de escalera para realizar los suministros de combustible a las aeronaves, que mejora la seguridad de todo el proceso. Adems, para continuar fomentando la generacin de nuevas ideas, se ha creado la herramienta APORTA, que permite a las personas de la compaa enviar sus propuestas de mejora a travs del portal corporativo, para posteriormente ser analizadas por un comit especfico.
dad en su conjunto, el Grupo CLH incentiva a los trabajadores a aprovechar su tiempo libre en beneficio de los dems. A travs de Movemos nuestra energa ms solidaria, la empresa presta su ayuda econmica a los proyectos de accin social o voluntariado en los que participan las personas de la compaa. Desde la puesta en marcha de este programa, CLH ha apoyado ms de 50 iniciativas de este tipo. En 2011, la compaa ha colaborado con el instituto de Psico-Pediatra Doctor Quintero Lumbreras, que trabaja para mejorar la autonoma de personas con discapacidad intelectual, o la Fundacin Universidad de Padres, creada por el filsofo Jos Antonio Marina para orientar a los padres en la educacin de sus hijos. Adems, CLH ha participado un ao ms en el Torneo Interempresas que organiza la ONG Accin Contra el Hambre, con el objetivo de recaudar fondos para paliar la desnutricin infantil.
Compromiso tico
Para fomentar la transparencia y la tica, el Grupo CLH aprob en 2010 un nuevo Cdigo de Conducta, que incluye los principios ticos que deben respetar las personas de la compaa, incluida la alta direccin. Adems, ha creado un
Prximos a las personas

El Grupo CLH ha puesto en marcha en los ltimos aos un conjunto de actuaciones que tienen como objetivo favorecer el equilibrio entre la vida laboral y personal, como el cheque guardera, para ayudar a las personas de la compaa a pagar la escuela infantil de sus hijos, o el desarrollo de polticas dirigidas a facilitar la movilidad geogrfica voluntaria. Dentro de esta preocupacin por estar cerca de las necesidades de las personas y de la socie-
Comit de tica, con la funcin de vigilar la implantacin de este documento, y un canal de comunicacin en la intranet y en la web para dirigir consultas e informar sobre presuntos incumplimientos. Esta medida se complet con la aprobacin el pasado mes de abril de un Protocolo para fomentar la igualdad y prevenir el acoso laboral en el trabajo. La compaa tambin ha iniciado la puesta en marcha de un nuevo modelo de competencias, basado en los valores corporativos, en el que
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GRUPO CLH, REFERENTE EN SOSTENIBILIDAD
Miembros de la Fundacin para la Sostenibilidad Energtica y Ambiental.
han colaborado todas las reas del Grupo. El objetivo es que las 12 competencias que se han definido sirvan de gua a las personas de CLH en su actividad diaria. Este nuevo modelo forma parte de un proyecto ms amplio, denominado Supera-T, que ha permitido unificar los diferentes modelos competenciales existentes en la compaa y que, tras su implantacin, ayudar a perfeccionar el desempeo, la formacin y el desarrollo profesional de las personas que trabajan en CLH.
emisiones del trfico areo y conseguir una diversificacin de materias primas. Asimismo, el Grupo CLH acaba de constituir, junto a otras empresas del sector, la Fundacin para la Sostenibilidad Energtica y Ambiental, un centro que tiene como misin realizar anlisis e investigaciones para lograr un modelo energtico ms sostenible y que aspira a convertirse en un referente en su campo.
En ruta hacia la excelencia Una empresa respetuosa con el entorno

La poltica medioambiental del Grupo CLH ha sido reconocida recientemente en los Premios Medio Ambiente 2010 con el accsit en la categora de Gestin Medioambiental en Grandes Empresas. Este galardn premia el compromiso de la compaa con el entorno y los diferentes proyectos que ha llevado a cabo, entre los que destaca el Plan de Ahorro y Eficiencia Energtica, que incluye diferentes medidas para rebajar el consumo de energa y para reducir las emisiones de CO2. En el terreno de las energas renovables, CLH ha invertido en los ltimos cinco aos 25 millones de euros para adaptar su sistema logstico para el almacenamiento y transporte de biocombustibles. Adems, la compaa es una de las participantes en la iniciativa liderada por la Agencia Estatal de Seguridad Area (AESA), para potenciar la produccin y el uso sostenible de los biocombustibles para su utilizacin comercial en aviacin. El objetivo de este proyecto, en el que tambin colaboran los ministerios de Medio Ambiente y de Fomento, es reducir las El Grupo CLH ha sido una de las compaas participantes en las Jornadas sobre la implicacin de las personas en la ruta hacia la excelencia, organizadas a principios de octubre en Valladolid por el Club de Directores de Calidad e Innovacin de Castilla y Len. El director de Recursos Humanos, Juan Bonilla, realiz la ponencia EFQM avanzando en la excelencia. Buenas prcticas en el mbito de personas en CLH, en la que repas la trayectoria de la compaa en la implantacin del modelo EFQM. En su intervencin, Bonilla destac la importancia de las encuestas de opinin interna como herramienta fundamental de consulta y obtencin de informacin valiosa para la compaa. En especial, para el establecimiento de planes y polticas en relacin con las personas, los beneficios sociales y el grado de satisfaccin interna. La participacin en este foro se enmarca dentro de las iniciativas que el Grupo CLH est llevando a cabo para difundir a los grupos de inters sus experiencias en los mbitos de gestin de personas y excelencia, con la finalidad de que puedan resultar referentes y tiles a otras empresas y organizaciones pblicas y privadas l
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El community manager, un paso ms hacia la comunicacin transparente
Qu es eso del community manager? Sin restarle importancia al vocablo y a las responsabilidades que conlleva, es preciso ser conscientes de que el gestor de comunidades ya exista antes del ahora tan popular community manager en forma de moderador digital, web manager es decir, gestor web, responsable de comunicacin externa o, ms llanamente, responsable de comunicacin. En un sentido estricto, podramos decir que no es exactamente lo mismo, o s. Como en cualquier profesin, su forma depender del lugar y organizacin para la que se trabaje, ya que habr sitios que cuenten con una persona especializada y dedicada nicamente a la relacin y gestin de comunidades digitales y otros, en el que la misma persona que se ocupa de la comunicacin externa, el marketing, la sensibilizacin, las relaciones con los medios de comunicacin, la comunicacin interna, la captacin de fondos e incluso la RSE, trabaje tambin la comunicacin digital y las redes sociales y, por tanto, sea, aunque tal vez no lo sepa, un community manager. Lo que est claro es que esta forma de comunicacin se une al amplio abanico de herramientas que como comentamos en el artculo La importancia de la comunicacin en la buena marcha de la RS, publicado en el nmero de enero permiten ms flexibilidad y un acercamiento a nuestros stakeholders para detectar sus necesidades, escucharles y preguntarles.
digitales exista un rol, an existe, conocido como moderador o dinamizador, responsable de mantener las conversaciones vivas, de animar y fomentar el debate, de gestionar contenidos e incluso, en algunas ocasiones, de censurar comentarios fuera de lugar, o expulsar a participantes del mismo foro, si no eran capaces de aceptar y respetar las reglas del juego. El community manager de hoy es aquel administrador de foros de antao que simplemente se ha abierto y adaptado a las nuevas, algunas no tan nuevas, herramientas conocidas como redes sociales o social media, para seguir interactuando con las comunidades virtuales, al igual que los profesores pasaron de la tradicional pizarra al elearning, los arquitectos olvidaron las lminas y el carboncillo para trabajar en AutoCat o los mdicos dejaron atrs las radiografas en papel para leerlas de forma digital en sus porttiles, smartphones o iPads... Mucho ms all de la simple dinamizacin de foros, estos administradores de grupos y personas a travs de Internet deben ejercer una labor responsable, en la que conviven la relacin con distintos grupos de inters, la creacin y el mantenimiento de la marca, la gestin de personas online y la difusin de informacin transparente y verificable, algo especialmente relevante si consideramos que en la redes sociales todo se mueve a gran velocidad, adems de la capacidad de almacenamiento de Internet. Bien gestionadas, estas caractersticas facilitan la buena comunicacin que, a su vez, favorece la transparencia en las organizaciones comprometidas con la RSE, aadiendo valor a su compromiso.
Cundo aparece el community manager?

Aunque la figura del community manager no es nueva, su denominacin como tal s es ms temprana. Cuando se empezaron a mover los foros
EL COMMUNITY MANAGER, UN PASO MS HACIA LA COMUNICACIN TRANSPARENTE
La consistencia y transparencia en los mensajes ayudan a crear una buena reputacin

Del mismo modo que una comunicacin y una estrategia de RSE integradas y abiertas permiten lograr la confianza de nuestros pblicos, la consistencia y transparencia en los mensajes y las conversaciones motivados por las organizaciones en la red ayudan a crear una buena reputacin tambin digital que, si bien cuesta mucho construir, mal gestionada puede desaparecer o invertirse con facilidad. Como deca el diario espaol El Pas en su artculo titulado: S hay burbuja: se llama `Community Manager, del pasado 7 de junio, se trata del puesto de moda, al menos en Espaa, aunque nadie sabe el porqu, e incluso muchos todava ni siquiera lo que significa. Por el momento, no existe una definicin oficial y nica del famoso trmino; de hecho, ni la Asociacin Espaola de Responsables de Comunidades Online (AERCO) tiene clara su definicin, pero lo explica como la persona encargada o responsable de sostener, acrecentar y, en cierta forma, defender las relaciones de la empresa con sus clientes en el mbito digital, gracias al conocimiento de las necesidades y los planteamientos estratgicos de la organizacin y los intereses de los clientes. Una persona que conoce los objetivos y acta en consecuencia para conseguirlos. Segn David Coghlan, profesor del Trinity Collage de Dubln, es el arte de la gestin eficiente de la comunicacin de otros online, a travs de las diferentes herramientas idneas para el tipo de conversacin que creamos conveniente con nuestros potenciales clientes (ya sea un blog, una comunidad a medida, una cuenta en Twitter, una pgina en Facebook). Es el rostro de la marca. Fadhila Brehimi, fundadora de la empresa FBAssocis, considera que el community manager es el encargado de integrar las herramientas de la web dentro de la empresa, e impulsar la marca a travs de las redes sociales e Internet. Al igual que no existe una nica definicin, aunque todas apuntan a las mismas lneas, tampoco existe un nico perfil de community manager. Las funciones del mismo tal y como apuntbamos al principio sobre su forma dependern en gran parte del tipo de empresa u organizacin en la que se ubique y de los objetivos y estrategias de esta. Adems, es fcil que estas cambien con la evolucin de las propias comunidades. Segn Manuel Rodrguez Seijas, community manager de Suite101.net, esta figura puede tener un perfil comunicador, con el objetivo principal de ofrecer a la comunidad informacin sobre la organizacin y su marca; un perfil receptor, consistente en analizar y recoger informacin sobre los integrantes de su comunidad, para poder realizar anlisis a posteriori y segmentacin de sus mensajes por pblicos o subgrupos dentro de la misma comunidad; un perfil formador, que guiar a la comunidad en la herramienta digital para que aprenda el sistema y lo aproveche al mximo; ayudante, cuya misin ser evitar incidencias y lograr que el usuario enfadado vuelva a ser fiel a la organizacin; dinamizador, que puede aparecer solo en comunidades estables y maduras que originan directamente los mensajes y nicamente necesitan cierta supervisin y motivacin; o generador, aquel encargado de crear a la comunidad cuando esta an no existe.
Qu hay que tener para ser un buen community manager?

Independientemente de que se tenga un perfil u otro, varios al mismo tiempo o una mezcla de todos, lo que s comparten o deberan compartir todos los community managers son unas determinadas caractersticas que promuevan la relacin transparente con los distintos grupos de inters. As, el community manager deber tener una gran capacidad de comunicacin, pues ha de conversar con distintos pblicos y adaptar el mensaje a las distintas herramientas y sus especificidades; un buen nivel de ingls, ya que muchos de los artculos e informacin sobre redes sociales y sus avances o mejoras se publican en dicho idioma; un buen conocimiento de la organizacin para la que trabaja y de su cultura corporativa, ya que representa a la misma ante la comunidad; facilidad para las relaciones sociales y la gestin u organizacin de colectivos o grupos; empata y capacidad de escucha, aunque se represente a la marca tambin hay que saber estar del lado de la comunidad y defenderla o apoyarla cuando sea preciso; capacidad de anlisis, para detectar lderes de opinin, prosumidores consumidores y productores de informacin, usuarios ms fieles; ser y estar despierto, puesto que adems de vigilar a su comunidad, debe conocer lo que hace el resto de organizaciones; detectar las tendencias y adelantarse a ellas y, por supuesto, tener un buen conocimiento y manejo de Internet y las redes sociales. Desde la Fundacin Luis Vives apostamos, como organizacin, por la comunicacin digital y las redes sociales, ya que consideramos que son unas magnficas herramientas para relacionarnos con nuestros grupos de inters de una manera directa y transparente. Por ello, puedes encontrarnos en: Facebook: www.facebook.com/FundacionLuisVives, Twitter: @fluisvives Linkedin: http://www.linkedin.com/company/fundaci-n-luis-vives Youtube: www.youtube.com/user/FundacionLuisVives. Beatriz Revilla Gutirrez rea de Comunicacin Fundacin Luis Vives
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