TEORAS DE MOTIVACIN La Teora ERG de ALDERFER Teora de la Motivacin de la Expectativa Teora de Vroom y la Prctica Modelo de Motivacin de Porter y Lawler

er Teora de la Equidad Teora de la Motivacin del establecimiento de metas Teora del reforzamiento de Skinner Teora de las necesidades de la motivacin de McClelland

1 Estas teoras son slo suposiciones . no son prescripciones o sugerencias para estrategias gerenciales son deducciones intuitivas no se basan en investigacin 2 El anlisis de la teora Y no es un caso para administracin por consenso. JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW Propuesta por el psiclogo Abraham maslow, propuso las necesidades en una jerarqua ascendiendo desde las ms bajas a las ms altas y cuando una necesidad es satisfecha, la que sigue pasa a ser la dominante. Fisiolgicas: Necesidades bsicas para sostener la vida humana misma. Seguridad: Las personas quieren estar libres de peligros fsicos y del temor de perder el trabajo , propiedades , alimentos o abrigo . Afiliacin: Necesitan pertenecer, son seres sociales. Estima: Necesitan tener alta estima tanto por si mismas como por otros. Satisfacciones como poder prestigio estatus y confianza en s mismo. Autorrealizacin: La ms alta. Deseo de convertirse en lo q uno es capaz de convertirse maximizar potencial y lograr algo (Felicidad). Orden lgico de maslow DOS FACTORES HERZBERG

MOTIVACIN Trmino General que aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerza similares. La motivacin se da solo cuando hay necesidades. Impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento en la bsqueda de alcanzar el objetivo o meta deseada. TEORA X Y Y DE DOUGLAS MCGREGOR Administrar, Sugiere McGregor, debe empezar con la pregunta bsica de cmo se ven los gerentes a s mismos en relacin con otros, Las Teoras X y Y son dos series de suposiciones acerca de la naturaleza de las personas. McGregor escogi estos trminos porque quera terminologa neutral sin connotacin de ser Buenas o Malas. TEORIA X Las personas son OCIOSAS POR NATURALEZA y les gusta trabajar LO MNIMO A CAMBIO DE UNA RECOMPENSA SALARIAL A las personas les falta ambicin y no les gusta asumir responsabilidades . Es EGOCNTRICO y sus objetivos personales se imponen a los objetivos de la organizacin . Son Reacios al cambio , pues buscan su seguridad y pretenden no asumir riesgos que los ponga en peligro . Necesitan ser dirigidos y controlados por la administracin.

Se bas en el ambiente HIGINICOS EXTR : Condiciones en la que desempea su labor MOTIVACIONALES INTR : Contenido cargo naturaleza de las tareas empleado puede controlar : ascensos

Sistemas adm rensis Likert Adm proceso relativo no existen normas ni principios universales vlidos para todo la adm depende de las condiciones internas y externas Autoritario Coercitivo : Autocrtico , fuerte , control absoluto , arbitrario cerrado. Autoritario Benevolente : Condescendiente menos rigido que el primer sistema consigue cumplimiento a travs de recompensas Consultivo : ms a lo participativo , gradual ablandamiento de arbitarriedad organizacional Participativo : Democrtico por excelencia ms abierto que los sistemas anteriores.

TEORA Y Las personas necesitan condiciones de trabajo favorables , para que asuman esta actividad como si se jugara o descansara Las personas por naturaleza llegan a identificarse con la organizacin a la cual representan. A Las personas para que orienten sus esfuerzos hacia la consecucin de objetivos comunes , les hace falta motivacin. El hombre se vuelve ineficiente , muchas veces por la experiencia que trae de otras organizaciones ; donde la filosofa de trabajo es del tercer mundo . El Hombre es capaz de fortalecer y potencializar sus capacidades en beneficio de la organizacin.

TEORA ERG DE ALDERFER

Similar a maslow , 3 ncsidades : Existencia (necesidades bsicas maslow ) , relacin ( relacionarse con otros de manera satisfactoria ) y crecimiento (autodesarrollo , creatividad , creciemitno , competencia ) ERG (3 Iniciales )

MOTIVACIN Y EXPECTATIVA Victor H. Vroom . Sostiene que las personas sern motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si lo que hacen los ayudar a lograrla 6. TEORA DE LA MOTIVACIN Y DE LA EXPECTATIVA Otro enfoque , uno que muchos creen va mas all de explicar cmo son mostradas las personas , es la teora de la expectativa . Uno de los lderes al presentar y explicar esta teora es el psiclogo Victor H. Vroom . Sostiene que las personas sern motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si lo que hacen los ayudar a lograrla . En un sentido , sta es una expresin moderna de lo que el clrigo Alemn Martin Lutero observ hace siglos cuando dijo , todo lo que se hace en el mundo es hecho por la esperanza En detalle , la teora de Vroom indica que la motivacin de las personas a hacer cualquier cosa ser determinada por el valor que colocan en el resultado de su esfuerzo ( ya sea positivo o negativo ) , multiplicado por la confianza que tienen de que su esfuerzo ayudar materialmente a alcanzar una meta . En sus propios trminos , la teora de Vroom puede expresarse como : FUERZA = VALENCIA x EXPECTATIVA Donde Fuerza: Fortaleza de motivacin de una persona Valencia: Fortaleza de la preferencia de un individuo por el resultado Expectativa: Probabilidad de que una accin en particular llevar a un resultado deseado

un gerente es disear un ambiente para el desempeo, necesariamente tomando en cuenta las diferencias en varias situaciones . Por otra parte , la Teora es difcil de aplicar en la prctica. A pesar de la dificultad en su aplicacin , la precisin lgica de la teora de Vroom indica que la motivacin es mucho ms compleja que los enfoques de Maslow y Herzberg parecen implicar .

6.2. MODELO DE MOTIVACIN DE PORTER Y LAWLER Lyman W. Porter y Edward E. Lawler derivaron un modelo de motivacin sustancialmente ms completo, basado en gran parte en la teora de las expectativas. En su estudio aplicar primordialmente el modelo a gerentes. Como indica el modelo, la cantidad de esfuerzo (la fortaleza de la motivacin y la energa ejercida) depende del valor de una recompensa ms la cantidad de energa que una persona cree que se requiere y la probabilidad de recibir dicha recompensa. El esfuerzo percibido y la probabilidad de obtener una recompensa en realidad son influidos por la experiencia del desempeo real. Est claro que si las personas saben que pueden hacer un trabajo, o si ya lo han hecho, tienen una mejor apreciacin del esfuerzo requerido y conocen mejor la probabilidad de recibir una recompensa. El desempeo real en un puesto (el hacer las tareas o el cumplimiento de metas es determinado en mayor grado por el esfuerzo realizado. pero tambin est muy influido por la capacidad del individuo (conocimientos y habilidades) para realizar la tarea y por su percepcin de cul es la tarea requerida (el grado al cual la persona comprende las metas, las habilidades requeridas y otros elementos de una tarea). El desempeo, a su vez, es visto como que conduce a las recompensas intrnsecas (como las condiciones de trabajo y el estatus). Estas recompensas, atemperadas por lo que el individuo ve como equitativo, llevan a la satisfaccin. Pero el desempeo tambin influye en las recompensas equitativas percibidas. Es comprensible que lo que el individuo ve como una recompensa justa por un esfuerzo necesariamente afectara la satisfaccin derivada. De igual forma, el valor real de las recompensas se ver influido por la satisfaccin. TEORIA DE LA EQUIDAD Un factor importante en la motivacin es si los individuos perciben la estructura de recompensas como justas . Una forma de atender este punto es mediante el uso de la teora de la equidad , el cual se refiere al juicio subjetivo de un individuo acerca de lo justo de la recompensa que recibe en relacin con los insumos ( que incluyen muchos n factores como esfuerzo , experiencia y educacin ) , en comparacin con las recompensas de otros . J. Stacy Adams ha recibido gran parte del crdito por la formulacin de la teora de la equidad (o inequidad) . El aspecto esencial de la teora puede expresarse como sigue :

6.1. TEORA DE VROOM Y LA PRCTICA : 7. Uno de los grandes intereses de la teora de Vroom es reconocer la importancia de las necesidades y motivaciones del individuo . De esa manera, evita algunas de las caractersticas simplistas de los enfoques de Maslow y Herzberg . Parece ms realista . Se ajusta al concepto de armona de objetivos : Los individuos tienen metas personales distintas a las metas organizacionales , pero stas pueden ser armonizadas . Ms an, la teora de Vroom es muy consciente con el sistema de administrar por objetivos . La fortaleza de la teora de Vroom es tambin su debilidad . Su suposicin de que las percepciones de valor varan entre individuos en diferentes momentos y lugares parece ajustarse a la vida real con mayor precisin . Es congruente con la idea de que la tarea de

Resultados de una persona Resultados de otra persona Insumos de una persona Insumos de otra persona

Los individuos pueden ser motivados mediante la alabanza de su desempeo El castigo por un mal desempeo produce resultados negativos.

Debe haber un balance de la relacin resultados / insumos para una persona en comparacin con la de la otra. Si las personas consideran que no son recompensadas con equidad, pueden estar insatisfechas, reducir la cantidad o calidad de la produccin, o hasta dejar la organizacin. Si las personas perciben las recompensas como equitativas, tal vez continuaran al mismo nivel de produccin. Si creen que las recompensas son mayores de lo que es considerado equitativo, pueden trabajar ms. Tambin es posible que algunos desprecien las recompensas.

8.

TEORA DE LA MOTIVACIN DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS La investigacin ha demostrado que para ser efectivas, muchas actividades gerenciales claves tienen que integrarse en un sistema amplio. No obstante, una parte importante de este sistema se refiere a los pasos requeridos de establecer objetivos, acciones de planeacin, implementacin y control y evaluacin . Para que los objetivos sean significativos, deben ser claros, alcanzables y verificables . En verdad , las metas claras , si son aceptadas , son motivadoras . Las personas quieren saber lo que se espera de ellas. Sin embargo, deben cumplirse varias condiciones , las cuales incluyen objetivos verificables , esto significa que al fina del periodo debemos ser capaces de medir si los objetivos se han logrado y hasta qu grado . Objetivos como obtener las mejores calificaciones posibles en la escuela no son verificables , pero una graduacin con una calificacin de 15 s lo es . Los objetivos deben ser desafiantes , sin embargo tambin debern ser razonables . Objetivos fuera de la realidad que no pueden ser alcanzado son desmotivadores, ms que motivadores , Meta importante de la APO Para ganar el compromiso de ganar las metas , una verdadera participacin al establecerlos es esencial . EN el ambiente apropiado, los individuos sern alentados a establecerlas ellos mismos .El superior , por supuesto , debe revisarlas y aprobarlas . En el ambiente apropiado, posiblemente las personas tiendan a establecer metas ms altas de las que el superior establecera.

Skinner y sus seguidores hacen mucho ms que alabar un buen desempeo. Analizan la situacin de trabajo para determinar que hace a los trabajadores actuar de tal forma y luego inician cambios para eliminar reas problemticas y obstrucciones al desempeo. Despus se establecen metas especficas con la participacin y asistencia de los trabajadores, se pone a disposicin retroalimentacin pronta y regular sobre los resultados, y las mejoras en el desempeo son recompensadas con reconocimiento y alabanzas. Hasta cuando el desempeo no es igual a las metas, se encuentran formas para ayudar a las personas y alabarlas por lo que hacen bien. Asimismo se ha encontrado muy til y motivador el dar a las personas informacin completa sobre los problemas de la compaa, en especial aquellos en los que estn involucrados. Quizs la fortaleza de este enfoque radica en ser demasiado afn a la buena administracin. Resalta la remocin de obstrucciones al desempeo, planeacin y organizacin cuidadosa, control a partir de la retroalimentacin y la expansin de la comunicacin. 10. TEORA DE LAS NECESIDADES DE LA MOTIVACIN DE MCCLELLAND David C. McClelland ha contribuido a la comprensin de la motivacin al identificar tres tipos de necesidades bsicas motivadoras. Las clasifica como Necesidad de Poder , Afiliacin y Logro .Se ha realizado investigacin considerable sobre los mtodos de probar a las personas con respecto a los tres tipos de necesidades y Mc Clelland y sus asociados han investigado de manera sustancial , especialmente sobre la necesidad de logro Los tres impulsores: Poder , Afiliacin y Logro , son importantes para la administracin , pues todas deben ser reconocidas para que una empresa organizada funcione bien. PODER Preocupacin por ejercer control e influencia. Buscar posiciones de liderazgo. Buenos conversadores , pero suelen discutir. Les gusta imponerse. Muy Expresivos . Contumaces. Exigentes . Disfrutan ensear y hablar en pblico. AFILIACIN

9.

TEORA DEL REFORZAMIENTO DE SKINNER El psiclogo B. F. Skinner de Harvard desarrollo una interesante pero controversial tcnica para la motivacin. Este enfoque, llamado el reforzamiento positivo modificacin del comportamiento, sostiene que: Los individuos pueden ser motivados mediante el diseo apropiado de su ambiente de trabajo

Sienten placer cuando son amados . Evitan el dolor de ser rechazados por un grupo social. Les preocupa mantener relaciones sociales placenteras. Estan prestor a consolar y ayudar a otras personas. Disfrutan la interaccnamistosa con los dems.

VARIABLE

LOGRO Deseo del xito y Temor al fracaso Desean ser desafiados y se establecen metas moderadamente difciles(no imposibles). Tienen un enfoque realista al riesgo. Analizan y evalan los problemas , no deciden sin hacer eso. Se responsabiliza de ver que se realice el trabajo Les gusta la retroalimentacin de su propia labor. Inquietos y con deseos de trabajar largas jornadas. Les gusta dirigirse a s mismos. Consulta los niveles inferiores , permitien do la delegaci ny participac in de las personas Se facilita el flujo de las comunica ciones verticales (ascenden tes y descende ntes) y horizontal es

Sistema Consulti vo

Proceso Decisorio
SISTEMA

Sistema de Comunica cin

Sistema Autorit ario Coerciti vo

Centraliza do en la cpula de la organizaci n , se monopoli za la toma de decisione s

Bastante Precario , Comunica ciones Verticales descende ntes que llevan rdenes

Sistema Autorit ario Benevol ente

Centraliza do en la cpula , permite delegar un poco , sencillas y rutinarias

Relativam ente precario .Prevalece n las comunica ciones verticales descende ntes sobre las ascendent es

Relacione s Interperso nales Los contactos provocan desconfia nza. Se Prohbe la organizaci n informal se considera perjudicial . Los cargos asilan a las personas Se toleran un poco, la organizaci n informal es incipiente y se considera una amenaza para la empresa.

Sistema de Recompe nsas nfasis en los castigos y medidas disciplina rias. Obedienc ia estricta a los reglamen tos internos , escasas recompe nsas materiale s. nfasis en los castigos y medidas disciplina rias, aunque con menos arbitrarie dad. Las recompe nsas salariales son frecuente s y las sociales son raras.

Se deposita relativa confianza en las personas . La empresa estimula la organizaci n informal . Trabajos en equipos espontn eos . Trabajo en equipo . Considera important e la formacin de grupos informale s, confianza mutua . Participaci n e involucra miento grupal

nfasis en recompe nsas materiale s (especial mente salarios) . Recompe nsas sociales ocasional es . Las sanciones son raras

Sistema Particip ativo

Delegado y descentra lizado en su totalidad . La cpula defina la poltica y controla sus resultado s

Las comunica ciones son Vitales en el xito de la empresa . Se comparte toda informaci n

nfasis en recompe nsas Sociales . Frecuent es recompe nsas materiale sy salariales . Las sanciones son raras y cuando las hay , las deciden en grupo.

Valor de las recompensas Recompensas percibidas como equitativas Capacidad de realizar una tarea especfica Recompensas Intrnsecas Satisfaccin

Esfuerzo

Cumplimiento de desempeo

Recompensas Extrnsecas Percepcin de la tarea requerida

Probabilidad percibida Esfuerzo Recompensa