Estrategias Empresariales

CONTENIDO Introduccin -----------------------------------------------------------------------------------------------I. Capitulo I:

1,1, Origenes e importancia de la administracin------------------------------------1.2. Evolucin y cambio de la teora administrativa----------------------------------1.3. Definiciones mnimas-------------------------------------------------------------------

II.

Fundamentos

tericos

de

la

organizacin:------------------------------------------------------2.1. El concepto----------------------------------------------------------------------------------2.2. Desarrollo historico de las organizciones -------------------------------------------2.3. La empresa actual ------------------------------------------------------------------------2.4. La organizacin innovadoras -----------------------------------------------------------III. El gerente y su papel en la organizacin:------------------------------------------------------3.1. El concepto----------------------------------------------------------------------------------3.2. Niveles y habilidades gerenciales -----------------------------------------------------3.3. Papeles del gerente eficaz --------------------------------------------------------------3.4. Liderazgo ------------------------------------------------------------------------------------IV. Anlisis del contexto organizacional ------------------------------------------------------------4.1. Definicin ------------------------------------------------------------------------------------4.2. Contexto externo de accin indirecta-------------------------------------------------4.3. Contexto externo de accin indirecta ------------------------------------------------4.4. La organizacin y sus responsabilidades con la sociedad ---------------------1

Estrategias Empresariales 4.5. Relaciones entre estructura, estrategias y medio ambiente -------------------VI. Objetivos organizacionales -----------------------------------------------------------------------5.1.Diversos enfoques -------------------------------------------------------------------------5.1.1. La propuesta de Koontz y Weihrich ---------------------------------------5.1.2. La propuesta de Ackoff Russell --------------------------------------------5.1.3. La propuesta de Kast & Rosenzweig -------------------------------------5.2. El procedimiento de fijacin de objetivos de la organizacin. -----------------5.3. Otros puntos de vista sobre objetivos organizacionales ------------------------5.4. Sentido de la misin empresarial. ----------------------------------------------------VI. Teora de la toma de desiciones: ----------------------------------------------------------------6.1. Introduccin ---------------------------------------------------------------------------------6.2. El concepto ---------------------------------------------------------------------------------6.3. El proceso de toma de decisiones ----------------------------------------------------6.4. Decisiones programadas y no programadas ---------------------------------------6.4.1. 6.4.2. Desiciones Desiciones no programadas progradas ----------------------------------------------------------------------------------------------------------VI. Planeacin estratgica: ----------------------------------------------------------------------------7.1. ---------------------------------------------------------------------------------7.1.1. Origen de la estrategia clasica ---------------------------------------------7.1.2. La estrategia en las organizaciones ---------------------------------------7.1.3. Por qu es necesaria la P.E? ---------------------------------------------7.1.4. Lo que no es P.E. --------------------------------------------------------------Introduccn:

Estrategias Empresariales 7.2. Modelo matriciales de anlisis de negocios: ---------------------------------------7.2.1. Anlisis de la situacin -------------------------------------------------------7.2.2. Matriz de portafolio ------------------------------------------------------------7.2.3. Matriz de DAFO-TOWS ------------------------------------------------------7.2.4. Matriz General Electric -------------------------------------------------------7.3. Proceso formal de la Planeacin estratgica(P.E.) -------------------------------7.4. El Proceso de la P.E. en Michael Porter --------------------------------------------7.4.1. Introduccin ---------------------------------------------------------------------7.4.2. Anlisis del sector industrial ------------------------------------------------7.4.3. Anlisis de las cinco fuerzas competitivas-------------------------------7.4.4. Estrategias competitivas genericas----------------------------------------7.4.5. Riesgos de las estrategias genericas--------------------------------------7.5. Ventajas y desventajas de la Planeacin Estratgica.

Estrategias Empresariales

INTRODUCCIN

El futuro puede ser en gran medida lo que nososotros queramos que sea.

Ackoff Russell (1995: 26). Al haberse asociado comercial y econmicamente Mxico con Estados Unidos y Canad, as como con los pases de la OCDE(Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo), las medidas del desempeo de esos pases se convierten en nuestros parmetros, especficamente en: produccin, nivel de desarrollo, pero sobre estos se vuelven crticos los sistemas de gestin empresarial. En los pases desarrollados mejorar la calidad de la fuerza laboral es el aspecto que se atiende prioritariamente para impulsar la productividad, para lograr esto han utilizado la estrategia de elevar los niveles educativos en general y ampliar la experiencia en el trabajo. En Mxico, las empresas ven la capacitacin como un gasto por eso han descuidado la capacitacin de su activo ms valioso, la fuerza de trabajo. En el futuro, el capital intelectual, el conocimiento, la informacin, la innovacin tecnolgica y los sistemas de gestin empresarial se convierten en las ventajas competitivas sostenibles. Ya que en los pases desarrollados como Japn o Alemania se hace cada vez menos
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Estrategias Empresariales uso intensivo de materias primas y, es que: el producto tpico de los aos 20, el automovil tiene un contenido de materias primas de casi el 60 por ciento, mientras que el producto tpico de los aos 80, el semiconductor, tiene el 1 por ciento (Drucker P. 1994: 53). De tal suerte que en el futuro los bajos jornales no sern ventajas de competencias sostenibles, como lo sern la competencia administrativa, productividad del trabajo intelectual, diseo, innovacin, servicio al cliente y el marketing. El objetivo central de este trabajo radica en aportar elementos a los futuros administradores para el estudio de la planeacin estratgica (P. E.). Se propone que estos apuntes sean una especie de manual concreto y prctico que complementados con lecturas de investigaciones de fuentes originales, permitan a los estudiantes comprender y explicar el proceso y aplicacin de la PE Estos apuntes sern de inters para una amplia gama de lectores: 1.- Los estudiantes de administracin y otras carreras relacionadas para acceder de manera fcil y comprensible a la filosofa y tcnicas de la PE. 2.- A los profesores de la disciplina que decidan retomar la estructura y secuencia del curso, o como punto de partida para la discusin sobre la enseanza y estado del arte de la PE. 3.- Para las autoridades universitarias como orientacin en el diseo o rediseo de planes y programas de estudios. 4.- A los Gerentes de micros, pequeas y medianas empresas para que comprendan las tcnicas y dinmica de la PE Este trabajo es resultado de la experiencia acumulada en dictar numerosos cursos sobre PE, impartir seminarios de titulacin, participacin en congresos sobre la disciplina y sobre todo de las sugerencias e inquietudes de los estudiantes. Las teoras y ejemplos utilizados son provenientes de diferentes pases, pero con una lectura crtica es posible adoptar y adaptarlos a las caractersticas y necesidades de las organizaciones mexicanas. El trabajo est dividido en siete partes, que se espera resulten fciles de seguir y tiles para los lectores:
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Estrategias Empresariales En la primera parte se hace una breve pero necesaria introduccin sobre la disciplina administrativa, donde se define a est como una relacin social entre desiguales y un desarrollo necesario a la lgica de la produccin capitalista. Tambin se propone que el objetivo fundamental de la administracin es la bsqueda del xito de las micros, pequeas , medianas y grandes empresas y que en el contexto actual con cambios rpidos y turbulentos la eficiencia es necesaria pero insuficiente para el logro de los objetivos organizacionales por lo que debe hacerse ms nfasis en la bsqueda de la eficacia, entendida est como enfocada a las cosas que deben hacerse, hacia los resultados, al logro de los objetivos organizacionales. En la segunda parte se hace un anlisis terico sobre el concepto de organizacin ( como una coalicin de individuos, al seno de la cual algunos miembros estn organizados en subcoaliciones con objetivos simultneos, diversos y en ocasiones encontrados), su evolucin histrica, donde se resalta la gran capacidad de cambio y adaptacin al ambiente de organizaciones como la Iglesia, el ejercito, la escuela, el hospital; que les ha permitido sobrevivir y tener xito en el cambio constante. Tambin se plantea que la empresa actual debe verse en una interrelacin constante con su ambiente externo (directo e indirecto) donde las decisiones gerenciales tienen que ver con el xito o fracaso de la organizacin. A pesar de que numerosas variables ambientales(econmicas, culturales, tecnolgicas, poltico-legales, fuerza negociadora de los proveedores, sindicatos, etc.) no son controlables por la organizacin, el proceso de administracin de empresas debe estar orientado a la satisfaccin del cliente, como un proceso activo y creativo y no como un proceso adaptativo; es decir, la estructura se subordina a la estrategia. En la tercera parte se aborda el estudio del estratega, del tomador de decisiones, se parte del concepto, de los niveles gerenciales (primera lnea, nivel medio, alta direccin; o bien, como generales y funcionales), se revisan las habilidades(tcnicas, humanas, conceptuales y de diseo) necesarias para ser un gerente eficaz. De acuerdo con Mintzberg el gerente en general cumple tres grupos de papeles organizacionales: interpersonales, informativos y decisionales. Existe consenso en
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Estrategias Empresariales cuanto a las habilidades y los papeles que el gerente eficaz debe poseer y cumplir, en lo que no existe consenso es en como ensearlas a los futuros administradores. Al respecto Sterling Livinstong(1995) sostiene que el concepto de gerente bien preparado es un verdadero mito si slo existe un referente acadmico, propone que el gerente debe aprender haciendo, de la experiencia, y que adems para ser gerente de xito debe poseer la necesidad de administrar, la necesidad de poder y la capacidad empata. An as, en el presente trabajo se propone tratar de transmitir a los estudiantes tanto las habilidades y tcnicas como la motivacin para que asuman papeles de liderazgo. En la cuarta parte, tomando en cuenta lo importante que es que el tomador de decisiones conozca la influencia de las variables del contexto externo de la organizacin. Se conceptualiza al ambiente externo empresarial como el clima que rodea a la empresa y ante el cual va a reaccionar en ltima instancia. Ms adelante se divide al contexto externo en: de accin directa (clientes, poveedores, competidores, sindicatos, dependencias gubernamentales, instituciones financieras, otros grupos de inters), que se encuentra muy cerca de las acciones especficas de la organizacin y, el ambiente externo de accin indirecta(variables econmicas, variables culturales, variables tecnolgicas y variables poltico-legales) que a pesar de aparecer ms alejadas de la operacin especfica de la organizacin, en la actualidad cobran gran relevancia, debido a la gran velocidad del cambio tecnolgico como ventaja competitiva, la gran turbulencia de la marcha de la economa mundial, donde economas que se manifestaban como sistemas slidos son afectadas fuertemente por otras, y por variables externas propias y ajenas, la variable cultural cobra importancia , porque a final de cuentas el cliente es el mas valioso para conservar y conquistar y, los aspectos poltico-legales cada vez pesan ms en la accin de las empresas como la legislacin ambiental, etc. Finalmente en este capitulo, se plantea la responsabilidad social de las empresas, donde se manifiestan desde la posicin de Milton Friedman que sostiene que la nica responsabilidad que tiene la organizacin es la de producir eficientemente bienes y servicios respetando las reglas del mercado, hasta la posicin mayoritaria
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Estrategias Empresariales en la actualidad que aceptan que el accionar de las empresas tiene impactos deben ser

positivos y negativos sobre la vida de la sociedad y, que por tanto imagen en el largo plazo.

flexibles al cuidado del ambiente a la responsabilidad social si no quieren afectar su En la quinta parte se discuten los objetivos organizacionales, pero no como una imposicin de los altos directivos ni proponiendo falsos consensos, sino retomando a Cyert y March, que ven a la determinacin de objetivos como un proceso de regateo, control mutuo, pagos negociacin; donde a partir de conceptos como de negociacin alicientes. En el capitulo VI se aborda la toma de decisiones como algo bsico en todo administrador y miembro de la organizacin que es tomar decisiones diferentes cursos alternativos de accin para cumplir con objetivos diversos. En el proceso de toma de decisiones en cuanto a los elementos comunes a toda decisin, Simon H. A. los reduce a slo tres (actividad de inteligencia, actividad de diseo y actividad de seleccin) y, para Tersine J. Richard, sostiene que son seis elementos comunes a toda decisin (agente decisor, objetivos, preferencias, estrategia, situacin y resultado). A final de cuentas existe consenso en que si se escoge una alternativa y los medios apropiados para alcanzar un objetivo, entonces la decisin es racionalmente relativa, satisfactoria o suficientemente buena; es decir, el ser humano slo tiene un conocimiento relativo acerca de las condiciones que rodean su acin y de las consecuencias posibles al decidirse por una alternativa posible o curso de accin. En cuanto al proceso decisorio, para Chiavenato I. decisiones consta de: percepcin del problema, el proceso de toma de del problema, definicin sobre

colaterales y laxitud organizacional permiten plantear los objetivos como un proceso que conduzca al equilibrio organizacional, donde es vlida la propuesta de Simon H. A. en cuanto a que las aportaciones sean iguales a los

determinacin de los objetivos, bsqueda de alternativas, evaluacin de las alternativas, escogencia de la alternativa ms adecuada e implementacin.

Estrategias Empresariales Para Koontz y Weihrich el proceso de toma de decisiones se reduce a dos fases: la bsqueda de alternativas y la evaluacin de las mismas. Tambin existen decisiones programadas para la solucin de problemas rutinarios, bien estructurados, con datos repetitivos y numricos y, decisiones no programadas para la solucin de problemas inditos, estratgicos con datos insuficientes y de tipo soft. Aunque a final de cuentas las decisiones en la realidad aparecen como una combinacin de ambas y nunca de manera pura o ideal.

I. CAPITULO 1 I.1. ORIGEN E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN Breve introduccin sobre la disciplina administrativa: de manera general, cuando se habla del origen de la administracin, se remontan a citas sobre practicas administrativas de hace ms de dos mil aos; aqu se intenta situar a la administracin como resultado del proceso de separacin del trabajo manual e intelectual en una poca ms cercana, la etapa manufacturera; es decir, como producto de la organizacin capitalista de la produccin. En la medida en que el capitalismo el trabajo es convertido en instrumento, se hace necesario su control y direccin, surge la administracin como una forma especfica de la organizacin capitalista del trabajo. A la separacin del trabajo manual del intelectual; el propietario del capital se apropia del trabajo gerencial mientras que el trabajo operativo permanece en manos del productor directo; por tanto, la administracin surge de manera sistemtica de la separacin del trabajo en la etapa manufacturera. Entonces, la administracin consiste en: la organizacin del capital(como se organiza para cumplir con su papel en el proceso productivo) y en la administracin del trabajo(es la forma como el capital organiza al trabajo en ese mismo proceso).
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Estrategias Empresariales Por tanto, la administracin es una relacin social, pero no entre iguales, sino entre los que poseen los medios de produccin y los que no tienen ms que su capacidad de trabajo, entre los que dirigen y los que son dirigidos 1; as la ciencia administrativa es necesaria para hacer eficiente la produccin, pero sobre todo, para garantizar el XITO de las organizaciones. As para Marx(1852:402) 1979, el surgimiento de la administracin es una necesidad de la produccin capitalista, y tiene la funcin de mediar la relacin capital-trabajo, " se hace necesaria la administracin del trabajo, con la cooperacin de muchos asalariados al mando del capital... (la administracin) se convierte en una verdadera condicin de la produccin. Un solista de violn se dirige a s mismo, una orquesta, necesita un director. Esta funcin directiva, vigilante y mediadora se convierte en una funcin del capital no bien el trabajo que le esta sometido se convierte en cooperativo". En la direccin de la produccin capitalista, "las ordenes del capitalista son tan indispensables como las ordenes del general en el campo de batalla". Sin embargo, con la complejidad creciente de la produccin y su gestin, el empresario, " se desliga primero del trabajo manual, ahora a su vez, abandona la funcin de vigilar directa y constantemente a los diversos grupos de obreros, transfirindola a un tipo especial de asalariados(trabajadores administrativos, gerentes, supervisores, etc.). Al igual que un ejercito requiere oficiales militares, la masa de obreros que coopera bajo el mando del mismo capital necesita altos oficiales(dirigentes, managers) y oficiales industriales(capitanes, foremen, overlookers, contramaitres) que durante el proceso de trabajo ejerzan el mando en nombre del capital. El trabajo de supervisin se convierte en funcin exclusiva de los mismos"(pgs: 403-404) El origen sistemtico-terico puede ser ubicado con los trabajos pioneros de: Frederick W. Taylor, Qu es la administracin cientfica? y Principios de administracin cientfica, publicados en 1911 y 1912, H. Fayol publica en 1916 su trabajo Administracin industrial y general; y, E. Mayo que en 1933 publica su obra,
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Guerrero, Omar, 1984; p.c. 9-12

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Estrategias Empresariales Problemas humanos de civilizacin industrial. A partir de estos autores y sus obras se han desarrollado una multitud de enfoques y corrientes del pensamiento administrativo, as como numerosos modelos y esquemas de aplicacin prctica para administrar organizaciones. H. Koontz(1961) plantea que existe una gran confusin por las diferencias, por los hallazgos y las conclusiones en esta disciplina. Los acadmicos, los expertos y los profesionales, no lograban acuerdos importantes y las diferencias eran cada da son ms dominantes. La confusin quedo calificada como, "la jungla de la teora administrativa". Dos dcadas despus (1980) el mismo Koontz vuelve a revisar la situacin de la teora administrativa y concluye que la jungla se haba hecho mucho ms densa e impenetrable. Es claro que la administracin se centra en los medios a travs de los cuales las organizaciones, las diferencias entre las escuelas o enfoques son las diferentes variables de las organizaciones actividad humana. Por eso Marx sostiene, lo que diferencia a unas pocas de otras no es que se hace, sino cmo, con que medios de trabajo se hace; es decir, como se organiza la sociedad para producir satisfactores de necesidades 2. La separacin del obrero del producto de su trabajo, origina un comportamiento rebelde: no trabajan a todo ritmo, descomponen los instrumentos de trabajo, hacen tiempo deliberadamente, crean grupos de defensa hacia la autoridad se identifican como clase social, etc...3. Este proceso de disociacin del trabajo y el comportamiento del trabajador ocasiona que el propietario del capital recurra a la disciplina administrativa para organizar, dirigir y, controlar a la fuerza de trabajo,
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que cada una escoge como prioritarias para

administrar, interrelacionar estas prioridades en adentrarse en el campo de la

el obrero trabaja bajo el control del

capitalista, a quien pertenece el trabajo de aquel. El capitalista vela por que el

Marx, K., 1979; pag. 218 Flores C. C., 1984; pag. 24

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Estrategias Empresariales trabajo se efecte de la debida manera y los medios de produccin se empleen con arreglo al fin asignado... 4. As la ciencia administrativa es necesaria para hacer eficiente la produccin, pero sobr todo, para la bsqueda de la eficacia y garantizar el xito de las organizaciones (para garantizar la valorizacin del capital adelantado). El estudio de las organizaciones, desde su origen mismo ha tenido la caracterstica de ser muy pragmtica y utilitaria: sus propuestas, estn alejadas de toda intencin explicativa, se han enmarcado en los lmites de la gran corporacin, incorporando paulatinamente aquellos elementos del contexto que la van afectando. Por eso al definir el concepto, se hace mucho nfasis en la cooperacin pero no se dice si la cooperacin es voluntaria o involuntaria5. Por la tendencia pragmtica dominante en la enseanza de la administracin, cuando abrimos un libro de texto, de inmediato encontramos afirmaciones definitivas sobre las virtudes de la sociedad organizacional. Nuestra sociedad es una sociedad organizacional, nacemos dentro de organizaciones, somos educados por ellas y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra vida trabajando para organizaciones. Empleamos gran parte de nuestro tiempo libre, jugando, y rezando en organizaciones. La mayora de nosotros morir dentro de una organizacin, y cuando llegue el da del entierro, la organizacin ms grande de todas -el estado- deber otorgar su permiso oficial 6 La caracterstica de la enseanza de la administracin en Mxico ha sido una lectura acrtica, pragmtica de los materiales producidos en pases centrales, sin tomar en cuenta que, de esta manera se oculta la explotacin del trabajo en aras de la bsqueda de mtodos ms eficientes, como lo expone Holloway. El desarrollo de tcnicas administrativas no es un proceso de desarrollo racional hacia una eficiencia cada vez mayor, como pretende hacerse pasar, sino ms bien, un aspecto de la lucha del capital por encontrar nuevas formas de imponer su dominio sobre los obreros, no es un producto de la razn, sino el resultado de una lucha por la

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Marx, K. 1979; pag. 224 Ibarra C. Eduardo, 1989; pag. 92 6 Etzioni A; 1972; pag. 1

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Estrategias Empresariales dominacin7. Sin embargo, tampoco seria correcto, plantear una teora que parta de cero e ignore las propuestas que se han hecho desde el centro y desde los trabajos de la escuela cientfica hasta nuestros das; de acuerdo con Montao e Ibarra C. E., no se trata de optar por la puerta falsa de desechar todo este conocimiento organizacional, por el contrario implica enfrentar el reto de evaluar la utilidad terica y los limites especficos de tales propuestas, como punto de partida para elaborar aproximaciones conceptuales ms adecuadas a nuestras realidades 8. Entonces, al estudiar administracin el esfuerzo mnimo a realizar es una lectura crtica de la teora administrativa convencional y someterla a la criba de la realidad y necesidades de las organizaciones mexicanas I.2. LA EVOLUCIN Y CAMBIO DE LA TEORA ADMINISTRATIVA Hace algunos aos(antes de los 70s) se prestaba mayor atencin a la planeacin operacional, donde lo importante era como usar eficientemente los recursos escasos, para cumplir con el objetivo de minimizar el costo y maximizar la ganancia. Hoy este objetivo es y debe ser muy importante, pero insuficiente para la sobrevivencia exitosa de la firma. Se debe prestar mayor atencin al macro-ambiente que se muestra turbulento * y con cambios muy rpidos e impredecibles, para la empresa. Hoy se trabaja bajo el principio de Robert E. Wood en cierta manera los negocios son como la guerra ya que si su gran estrategia es correcta pueden permitirse muchos errores tcticos, sin que la empresa deje de tener xito; una empresa puede superar el uso ineficiente de recursos escasos internos si su gran estrategia es correcta, pero no podr sobreponerse a estrategias equivocadas an siendo eficiente en el uso de recursos; por supuesto, lo ideal es que la firma sea a la vez eficaz y eficiente * . Desde la perspectiva de P. Drucker la Teora General de la Administracin ha hecho sobresalir las capacidades del administrador, su entrenamiento y conocimientos, pero ha descuidado la bsqueda de la eficacia(Una Era de discontinuidad, pag. 226).
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Holloway John, 1982; pag. 78 Ibarra C. E., y Montao H. L., 1991, pag. 11

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Estrategias Empresariales La eficiencia esta dirigida hacia la mejor manera (the best way) de como las cosas deben ser hechas o ejecutadas a fin de que los recursos sean aplicados de la manera ms racional posible. La eficiencia no se preocupa por los fines sino simplemente por los medios. El alcance de los objetivos visualizados es asunto de la eficacia. La eficacia aporta instrumentos para evaluar el alcance de los resultados; esto es para verificar si las cosas que fueron hechas correctamente, son las cosas que deben hacerse, entonces se estar orientando(alcance de los objetivos a travs de los recursos disponibles).

DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

EFICIENCIA nfasis en los medios Hacer correctamente las cosas Resolver problemas Cumplir tareas y obligaciones Ir a los templos Rezar
Fuente: citado por I.Chiavenato, 1989. Pag. 191.

EFICACIA nfasis en los resultados Hacer las cosas correctas Alcanzar objetivos Obtener resultados Practicar valores religiosos Ganar el cielo

Es importante aclarar que, no siempre la eficiencia y la eficacia van de la mano; una empresa puede ser muy eficiente en sus operaciones y puede no ser eficaz y viceversa, ya que la eficiencia se concentra en las operaciones y tiene su atencin dirigida hacia los aspectos internos; la eficacia se concentra en el xito en cuanto al alcance de los objetivos y tiene su atencin dirigida hacia los aspectos externos de la organizacin.
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Estrategias Empresariales En cuanto a este par de trminos Chester Barnard parte de definir a la organizacin como un sistema de fuerzas o actividades, de dos o ms individuos, donde el deseo de cooperacin. Dentro de este esquema cada persona necesita alcanzar simultneamente los objetivos organizacionales y sus objetivos personales; es decir, debe ser eficiente y efectivo. Una vez que se ha separado el trabajo intelectual y el trabajo manual; la gerencia se apropia del primero y el segundo contina en manos del trabajador; por tanto, la administracin nace de la separacin del trabajo, durante la fase manufacturera I.3. DEFINICIONES MNIMAS Algunas definiciones de administracin: 1.- La direccin de un organismo social y su efectividad de alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes 9. 2.- Es una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y prcticas cuya aplicacin a principios humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzos cooperativos a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes, que individualmente no es factible lograr10. 3.- A la administracin se le ha llamado el arte de hacer los cosas por conducto de las personas11. 4.- Administracin es el proceso (forma sistemtica de hacer las cosas) de planificar, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de una organizacin y, de utilizar todos los dems recursos para alcanzar metas declaradas12. Significado e importancia de la administracin:

Koontz y ODonnell. Jimenez Castro W.. 11 Mary Parker Follet. 12 James A. F. Stoner.
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Estrategias Empresariales a).- Porque en la sociedad los hombres pasan la mayor parte de su vida adulta en las organizaciones, ese medio ambiente suministra en gran parte la fuerza que moldea y desarrolla sus cualidades y hbitos personales. b).- Ofrece a quienes ocupan posiciones de responsabilidad los medios de ejercer autoridad y de influir en los dems. Vamos a entender por organizacin un complejo diseo de comunicaciones y dems relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos. Este diseo proporciona a cada miembro del grupo una gran parte de informacin, de los supuestos objetivos y aptitudes que entran en sus decisiones y, tambin una serie de expectativas fijas y comprensible de lo que los dems miembros del grupo estn haciendo y de como reaccionarn ante lo que l diga o haga; en sociologa a la organizacin se le denomina sistema de funciones 13. Desempeo gerencial y organizacional: Desde el punto de vista de Peter Drucker, el desempeo de un gerente se puede evaluar a partir de dos conceptos: 1.- Eficiencia.- Hacer las cosas bien, un gerente eficiente, obtiene productos o resultados compatibles con los insumos utilizados(mano de obra, materia prima, etc.). Si son capaces de minimizar los costos de los recursos que utilizan para alcanzar sus metas, son eficientes. Tambin se puede lograrla eficiencia desarrollando y mejorando la calificacin de los miembros de la organizacin es su personal. 2.- Efectividad. Hacer las cosas que se deben; es la habilidad para escoger los objetivos apropiados; es elegir bien las cosas que deben hacerse. De acuerdo con P. Drucker, el gerente debe ser el mismo tiempo eficiente y efectivo; pero mientras que, la eficiencia es importante, la eficacia es crtica; lo esencial no es, hacer bien las cosas sino encontrar las cosas que se deben hacer 14

B IBLIOGRAFIA

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Herbert A. Simon, El Comportamiento Administrativo, 1976, p.p. XV-XVI. James A. F. Stoner, Que hacen los gerentes, administracin, p.p. 11-12.

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Estrategias Empresariales
1. Chiavenato Idalberto; 1992; Introduccin a la teora general de la administracin, Mc Graw-Hill; Mxico. 2. Drucker Peter; 1973; La gerencia: tareas, practicas y responsabilidades , Nueva York; Harper & Row 3. Drucker Peter; 1994; Gerencia para el futuro: decenio de los 90 y ms all . Edit., Norma; Colombia . 4. Etzioni Amitai; 1972; Organizaciones modernas; Edit. UTEHA; Mxico. 5. Flores Cruz, Cipriano; 1984; La administracin capitalista del trabajo. Edit. Fontamara; Mxico. 6. Guerrero Omar; 1976; Teora administrativa de la ciencia poltica; UNAM-Mxico. 7. Herbert A. Simon; 1978; El comportamiento administrativo; Edit. Aguilar Buenos Aires, Argentina. 8. Holloway John; 1982; Fundamentos tericos para una critica Marxista de ladministracin pblica; INAP; Mxico. 9. Ibarra C. Eduardo y Montao H. Luis; 1992; Mito y poder en las organizaciones; Edit. Trillas; Mxico. 10. Jimnez, C. Wilburg; 1974; Introduccin al estudio de la teora administrativa ; F.C.E; Mxico. 11. Koontz H. & Weihrich H.; 1995; Administracin: una perspectiva global; McGraw-Hill , Mxico. 12. Marx Karl; 1979; El kapital; Edit. Siglo XXI; Mxico. 13. Stoner A.F. James; (segunda edicin); Administracin, Prentice All Hispanoamericana; Mxico.

II.

FUNDAMENTOS TERICOS DEL ANLISIS ORGANIZACIONAL

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Estrategias Empresariales 2.1. El concepto Nuestra sociedad, es una sociedad organizada, por su organizacin multifacetica, por el nmero elevado de formaciones complejas, conscientes de sus fines y racionalmente constituidas: las empresas, los hospitales, las escuelas, el ejercito y las iglesias; los partidos polticos, asociaciones de profesionales, etc. Todas las formaciones sociales orientadas hacia fines concretos sern calificadas como organizaciones15. La organizacin racionalmente constituida, la ejecucin continuada de los cometidos queda garantizada incluso, cambiando a sus miembros, ya que los tenedores de posiciones, son intercambiables hasta cierto grado. La vida del individuo en la sociedad organizada est marcada con el sello de la peculiaridad ambiental que se manifiesta en las organizaciones: la escuela, el hospital, la prisin, el ejercito, etc. Este ambiente organizacional diferencia a los individuos de pocas histricas. El nacimiento, crecimiento y difusin de las organizaciones no constituyen un proceso histrico universal: en pases como Inglaterra el desarrollo organizacional fue temprano; mientras que en los pases en desarrollo, hoy apenas estn impulsando la formacin de organizaciones, no slo importan la tecnologa; sino tambin, las formas modernas de organizacin en: las empresas, las escuelas, los partidos, los sindicatos, etc.

2.2. Desarrollo histrico de las organizaciones a). Las empresas: La empresa moderna pertenece a las organizaciones ms recientes, naci con la industrializacin y como consecuencia de las condiciones tecnolgicas y sociales que hicieron a sta posible. Hay una diferencia cualitativa con las empresas artesanales de tipo familiar en el pasado. Esta diferencia es la
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Mayntz Renate; 1982; p. 11

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Estrategias Empresariales organizacin social de los grupos de trabajo, antes la organizacin organizaciones tena una

caracterstica patriarcal y familiar, hoy es burocrtica-racional y, sobre todo en las antiguas los miembros no eran intercambiables a riesgo del desmoronamiento de la organizacin.16 B). La Iglesia: La Iglesia cristiana es desde sus inicios, completamente formada, y diferenciada y, en varios sentidos burocratizada. La divisin de la Iglesia en DIOCESIS corresponda circunscripciones administrativas romanas. La Iglesia por sus grandes extensiones territoriales, no solamente era econmicamente autnoma sino tambin era una potencia poltica, la educacin, las funciones del gobierno( registro civil, cobro de impuestos, administracin de panteones, etc.) eran renglones controlados por la Iglesia17 c). La Escuela, el Hospital, la Prisin : Tanto la Escuela como el Hospital se fueron separando de la Iglesia y pasaron a manos de particulares o del Estado; hoy en Mxico, la tendencia nos indica que ambos pasan del Estado a los particulares. Los precursores de la prisin actual surgen a finales de la edad media, ya que en general era rara la privacin de la libertad como pena por violacin a las leyes, sino ms bien las penas eran corporales, sobre la vida o sobre la propiedad. Inglaterra desarroll la prisin moderna de trabajo para mendigos y desocupados que eran tratados como delincuentes; hoy la prisin se ha burocratizado. D).- El ejercito: A diferencia de la escuela y los hospitales, que cobraron importancia en la medida de su difusin e independencia de la Iglesia; el ejercito siempre ha sido importante en la poca moderna. Aunque sus formas de organizacin han evolucionado: D.1.- Primeramente, los ejrcitos se formaban slo en caso de guerra y, tenan que reclutarse con los nobles mediante juramento de servir como vasallos y como siervos con tropas mercenarias. En estos ejrcitos predominaban aspectos feudales como el patrimonialismo y los rasgos carismticos. La disciplina se ejerca no por reglas escritas sino por una autoridad personal y el honor entre caballeros.
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Idem. p.14 Idem, P.15

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Estrategias Empresariales D.2.- Los ejrcitos permanentes:- Datan de finales de la edad media en Prusia. A partir de entonces, el ejercito tiene una estructura fuertemente jerrquica y se encuadra formando una unidad. Los caballeros son sustituidos por oficiales a sueldo; sin embargo los soldados rasos se reclutaban en el extranjero y parte en el pas y muchas veces por la fuerza; pero existen reglas firmemente establecidas; aqu el problema ya no es el motn ni las reyertas privadas sino la DESERCIN. La relacin entre oficial y subordinados no es a travs de la autoridad personal, sino de la autoridad del cargo(formal). El armamento y el entrenamiento ya no son propiedad privada sino suministrados; pero, persiste el problema de las barreras estamentales.18 D.3.- El ejercito actual:- Hoy el ejercito tiene una organizacin burocrtica, con subdivisiones mltiples y hacen mucho nfasis en el adoctrinamiento en torno al honor militar a todos los niveles; el reclutamiento es voluntario o por necesidades econmicas y a travs de un servicio militar. ltimamente los grandes ejrcitos van perdiendo importancia y van siendo sustituidos por las fuerzas de lite. El surgimiento de una verdadera democracia administrativa recursos se da con el derrumbamiento del rgimen feudal y el Estado monopoliza gradualmente objetivos y administrativos. Es importante tambin, el cambio del sistema de impuestos a dinero, lo que le permite al Estado absolutista acumular los medios necesarios para alimentar una administracin a gran escala. Lo primero que se desarrolla es la administracin financiera y la administracin militar. La disposicin que tuvo el Estado de medios administrativos fue bsico para poder pagar a sus funcionarios y profesionalizarlos. Anteriormente, se compraban los cargos o eran de transmisin hereditaria y por tanto, eran explotados como negocios privados; el Mxico colonial de los HABSBURGO era el ejemplo tpico. F).- Las asociaciones: Los hombres se renen para perseguir de manera consciente fines comunes; el origen est en las cofradas, los gremios, Logias y hermandades. A partir de finales del siglo XIX, se desarroll un nuevo tipo de asociaciones:

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Idem, Pp: 16-29

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Estrategias Empresariales ecologistas, feministas, jvenes, prostitutas, jubilados, egresados de la universidad, deportistas, etc.19. EFECTOS DEL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES: En el anterior bosquejo se trat de la propagacin de las formaciones sociales que se han independizado institucionalmente y que cumplen fines especficos o siguen objetivos tambin especficos. La pertenencia a estas formaciones sociales no siempre ha sido libre ni voluntaria; pero est determinada de manera tpica por su fin y no depende de lazos territoriales o familiares. Una caracterstica sea de estas formaciones a seguir, sociales como es gua su de RACIONALIDAD, aunque como direccin

comportamiento. La organizacin es un concepto muy heterogneo, pero an as, podemos sealar ciertos aspectos comunes: a).- son formaciones sociales articuladas con un crculo precisable de miembros y una diferenciacin interna de funciones; b).- estn orientadas de manera consciente hacia fines y objetivos especficos; y c).- estn configuradas racionalmente, al menos en su intencin, con vistas al cumplimiento de estos fines u objetivos. Estos aspectos de la definicin de la organizacin son muy generales; no dice de que objetivos de la organizacin se trata, ni si el objetivo de la organizacin coincide con las intenciones de los miembros y tampoco, si la cooperacin es voluntaria forzosa. El estado no es una organizacin, sino una parte de la organizacin social; as como tampoco lo es, una reunin de seores para jugar naipes. Por definicin, una organizacin, es siempre slo una parte de la sociedad y no puede equipararse a la sociedad como un todo. En los pases totalmente catlicos existe el cuestionamiento de si la Iglesia es una organizacin o parte de la organizacin social. Por eso, hoy que la Iglesia est ms limitada es ms una organizacin que antes. o

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Idem; p. 22-25

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Estrategias Empresariales Otro requisito para la definicin de la organizacin, tambin es el nmero de sus miembros; donde los miembros no estn ligados por un contacto cara a cara(las relaciones deben ser impersonales). Por todo esto, se hacen indispensable una reglamentacin firmemente establecida, una delimitacin de competencias, una definicin de papeles y una delegacin de autoridad. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA SOCIAL: Que significado tiene un sistema social?: Un sistema es un todo integrado por elementos que guardan entre s una relacin reciproca; dentro de un sistema, la variacin de un elemento repercute sobre los dems elementos. Un sistema posee una cierta medida de integracin y hermeticidad; tiene una frontera que lo separa del mundo circundante, pero mantiene con l relaciones constantes. Las organizaciones tienen una tendencia a la autoconservacin(equilibrio) y a la consecucin de sus objetivos; por tanto, podemos decir que una organizacin es un sistema social encaminada a objetivos. Orientacin hacia un objetivo:- El sistema social slo est orientado a un fin en tanto que haya grupos de personas que tengan una representacin consciente del objetivo para el sistema y dirijan y configuren a ste con arreglo a dicha representacin. La autopreservacin:- En las organizaciones, la autopreservacin es el presupuesto para que pueda alcanzarse su fin u objetivo de una manera continuada. Una organizacin se convierte fcilmente un fin en s mismo. Si los hombres se identifican con una organizacin hasta el punto que, ven en ella, algo de s mismos, entonces, se ocuparn de su preservacin an cuando, no este basada en la utilidad o el rendimiento de la organizacin(puede ser por el prestigio, etc.). Sobre todo en los miembros de rango superior. La integracin:- Cuando se habla de sistemas orgnicos no se presupone una fuerte integracin; pero si se presupone, si no quiere desmoronarse, una cierta coherencia
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Estrategias Empresariales entre sus partes. A este mnimo necesario de integracin sirve no slo la COOPERACIN sino tambin la COACCIN. As lo que tiene que hacer el miembro individual, lo hace voluntaria o coactivamente. Toda diferenciacin por razn de la divisin del trabajo que es tambin una diferenciacin de rangos y poder, tiene por consecuencias que los elementos acten en direcciones opuestas y distintas. Lo cierto es, que entre ms se identifiquen los miembros con la organizacin o cuantas ms ventajas personales obtengan con su calidad de miembros, tanto ms dispuestos estarn a cooperar. Sin embargo, las tensiones internas, son para generar recomposiciones internas, no para destruir a la organizacin. Una anarqua completa que conduzca a la disolucin de la organizacin slo puede servir a aquellos que pertenecen a ella por la fuerza y que no ganan nada para s mismos20

2 .3. Que es una empresa? (la empresa actual) La teora econmica se relaciona con la teora organizacional en cuanto a la conducta organizacional(empresarial). Cul es el papel del administrador en la economa clsica? Es un papel muy pasivo, simplemente adaptarse al mercado, ya que la teora econmica de la empresa es una consecuencia de la teora macroeconmica. La teora econmica normativa(microeconoma) intenta prescribir lo que el empresario debe hacer para maximizar las utilidades dado un conjunto de supuestos; es decir, describe como operan los administradores de empresas. En teora econmica, insumos en producto Bajo esta perspectiva, un hombre es racional cuando:
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el concepto de empresa se reduce al objetivo de:

maximizacin de utilidades, lograr sus objetivos de manera racional y; transformar

Idem; p. 52-62

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Estrategias Empresariales a).- Persigue objetivos coherentes entre s; b).- emplea medios adecuados a las finalidades perseguidas. Por tanto, una empresa es racional cuando, logra desagregar sus estrategias y determina como se consigue cada una de manera optima, el optimo se da cuando, el ingreso marginal es igual al costo marginal. El trabajador es racional cuando, tiene de manera jerrquica las siguientes preferencias: seguridad en el trabajo con un salario razonable y sin temor a ser despedido; tiene la esperanza de progresar, existen buenas relaciones de trabajo y restringe el valor predicativo de la teora. Por esto, es necesario preguntarse, ES LA MAXIMIZACIN DE UTILIDADES LA NICA META DE LA ORGANIZACIN COMPLEJA?. Cyert y March dicen que, en la sociedad moderna las decisiones de produccin, comercializacin, financiamiento, etc., no son realizadas por empresas individuales sino por enormes y complicadas organizaciones multinacionales llamadas firmas; y reconocen que la empresa est influida por fuerzas internas y externas y que la bsqueda de la empresa es maximizar ventas aunque tenga como restriccin las utilidades. Cyert y March tambin consideran que, las decisiones econmicas se deben hacer con estudios de mercado y con un anlisis interno de la empresa a fin de percibir los efectos de la estructura organizacional y la prctica convencional del desarrollo de metas, la formacin de expectativas y la ejecucin de preferencias. La teora econmica de la empresa, dominante toma como su premisa bsica que el administrador opera como un maximizador de utilidades y que el mercado de competencia asegura el bienestar social. Lo cierto es, que el administrador opera en una coalicin dinmica de grupos y que busca satisfacer los intereses y aspiraciones de estos, con el objeto de lograr su cooperacin y participacin en las actividades organizacionales. Por tanto, los objetivos de las grandes empresas, se conciben como diversos y no como monolticos, e integrados por una interaccin de muchos participantes en una coalicin flexible, ms que la simple obtencin de utilidades para los dueos; es

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Estrategias Empresariales decir, las metas organizacionales se establecen conjuntamente y se busca que sean satisfactorias para todos. Aunque las utilidades son ciertamente una de las metas primarias de las empresas, pero no son vitales para la supervivencia, para el largo plazo de la organizacin. El papel del gerente es mucho ms ambiguo y difcil que como lo plantea el modelo maximizador de utilidades. Los objetivos y motivos de los administradores son sociales y a la vez econmicos, en su origen y, son establecidos por la cultura en su conjunto. Aunque en Teora econmica, se defina a la organizacin como un ente econmico racional(conocimiento total y conducta maximizadora) 21. Por todo esto, P. Drucker sostiene que, es la gente y no las fuerzas (del mercado) la que crea y administra una empresa comercial o industrial. Y aunque reconoce que las fuerzas econmicas(oferta-demanda) imponen lmite a la accin gerencial, tambin crean oportunidades; por eso, pensar o sostener que la administracin slo se limita a adaptar a la empresa a las fuerzas del mercado, resulta absurdo. Son los administradores los que toman decisiones que provocan que las organizaciones: prosperen, sobrevivan o perezcan. Entonces, una empresa no slo es una organizacin para obtener ganancias, la ganancia y la rentabilidad son esenciales para la sociedad ms que para la empresa; pero, la rentabilidad no es el propsito de la empresa y de la actividad empresarial, sino un factor limitativo, ms bien, la ganancia es la justificacin de su validez. Cual es el propsito de la empresa? ES CREAR UN CLIENTE; no es Dios ni las fuerzas econmicas quienes crean el mercado, son los hombres de negocios. Nadie deseaba una Xerox o una computadora hasta que fue posible utilizarlas; las ventas las consiguen la publicidad, el crdito, etc. (Crean al cliente). El cliente es quien determina la naturaleza de la empresa lo que el cliente considera valioso, es decisivo para determinar que es una empresa, que produce y como
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Godelier Maurice; 1979; p. 8-46

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Estrategias Empresariales prosperar. El cliente es el cimiento de una empresa y el factor que le permite perdurar, slo el origina empleo. Funciones empresariales: A).- Comercializacin.- es la funcin distintiva y original de la empresa y esto la distingue de otras organizaciones(la iglesia, la escuela, el ejercito, etc.). Cualquier organizacin que se realiza por la comercializacin de un producto es una empresa; cualquier organizacin donde la comercializacin falta, no es una empresa y, no debe administrrsele como si lo fuera. Sears Roebuck revolucion la comercializacin en 1925; ya que, antes se crea que el departamento de ventas vendera lo que se produjera; hoy, se debe producir, lo que el mercado necesita. En Europa y Japn captan tarde(1950) el concepto de comercializacin, pero aprenden rpido, en Europa los ejemplos son Phillips, Unilever, Fiat, etc.; mientras que en Japn Sony es pionera en aceptar la necesidad de desplazarse del concepto de ventas al de comercializacin, como funcin esencial de la empresa; y en esto descansa el xito del milagro econmico japons. En E.U.A. la IBM es la principal exponente del enfoque de la comercializacin; IBM no ascendi por innovacin tecnolgica o liderazgo de produccin; pero mientras, los lderes tecnolgicos(UNIVAC G. como compra? Que necesita?). Como ir de la venta a la comercializacin?: La defensa del consumidor, demuestra que la comercializacin an es retrica, en Mxico, la existencia de la PROFECO es la vergenza de la comercializacin. Hoy una verdadera empresa, no se pregunta, que queremos vender?, sino que quiere comprar el cliente?. As que, VENTA Y COMERCIALIZACIN son antitticos y no sinnimos y, ni siquiera complementarios. ELECTRIC-RCA)centraban su atencin en el producto y en la tecnologa; IBM centraba su atencin en el cliente(quien es?,

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Estrategias Empresariales El objetivo de la empresa es, conocer y comprender tan bien al cliente que el producto o el servicio se adapte a l y se venda por s mismo. Entonces, lo ideal es ir de la venta a la comercializacin. B).-Innovacin:- es otra funcin bsica de la empresa, ya que, no es suficiente que la empresa aporte bienes y servicios al mercado, sino que deben ser mejores y ms econmicos. No es crucial que nuestra empresa sea la ms grande, pero lo es, que tenga mejoras continuas. La innovacin, puede permitir una disminucin del precio(objetivo del economista) pero, tambin puede permitir la obtencin de un mejor producto(objetivo del administrador). La innovacin ms productiva es la que proporciona un producto diferente y nuevo nivel de satisfaccin. Cabe aclarar que en economa la innovacin no necesariamente significa invencin: vender refrigeradores a los esquimales para mantener fros sus alimentos, es hallar un nuevo mercado; vendrselos para que sus alimentos no se enfren demasiado, es crear el concepto de un producto distinto. Que es administrar una empresa?: Es asumir un carcter empresarial para crear clientes a travs de la comercializacin, la innovacin y el incremento de la productividad. Administrar una empresa es lograr que, la estructura empresarial se subordine a la estrategia empresarial. Por tanto, la tarea de administrar tiene que ser ms un proceso creativo que adaptativo22.

2.4. La organizacin innovadora Casi todos los textos sobre administracin dicen lo importante que es la innovacin, pero muy poco textos y organizaciones organizan la innovacin como una tarea diferenciada e importante y, en realidad se dedican al perfeccionamiento ms que a la innovacin.

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Drucker Peter; 1984; p. 42-52

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Estrategias Empresariales Quienes han sido los grandes innovadores con ideas revolucionarias? Darwin, Freud y Keynes. De 1870 a 1914 se dieron grandes cambios: la universidad norteamericana tal y como se le conoce hoy, surge en ese periodo; el moderno hospital tambin. El ejercito adquiere su estructura actual en los conflictos de esa poca(la guerra civil norteamericana y la guerra francoprusiana de 1970) despus el desarrollo fue lineal(ejrcitos ms numerosos, ms capacidad de fuego, la proteccin blindada, etc., pero todo enmarcado en las mismas estrategias y tcticas incluso innovaciones tcnicas como la aviacin fueron integradas a las doctrinas militares de tipo tradicional. Entre 1914 y finales de los 50s no pasa nada. Pero se acabo!. A partir de 1870 empiezan a pasar cosas: Hoy surge la innovacin social y poltica: a) las nuevas metrpolis necesitan nuevas formas gubernamentales; b) las relaciones entre el hombre y su medio ambiente debe ser meditada, y requiere una reestructuracin; c) la crisis del mundo es una crisis institucional que exige una innovacin institucional; d) Tambin requieren innovacin la empresa, su estructura y su organizacin, el modo como se integra el conocimiento en el trabajo. EL TERMINO INNOVACIN: no es un trmino tcnico, es econmico y social, es un cambio en el comportamiento de los individuos como productores o innovadores, como ciudadanos, como maestros o como alumnos, como padres o como hijos. La innovacin depende de lo que podramos llamar el abandono organizado... la innovacin sistemtica consiste en la bsqueda deliberada y organizada de cambios y en el anlisis sistemtico que tales cambios podran proporcionar cambio como una oportunidad. Las empresas innovadoras no se limitan al mundo de los negocios. La organizacin innovadora institucionaliza el espritu innovador y crea un hbito en ese sentido: es decir la organizacin innovadora administra para innovar como organizacin, como grupo, de manera constante y productiva. Se organiza para convertir el cambio en norma de comportamiento.
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Marx,

para la

innovacin econmica y social...(y) en la innovacin sistemtica se requiere ver el

Estrategias Empresariales Las organizaciones innovadoras tienen muy distintas estructuras, filosofas organizativas y administrativas, pero podemos identificar algo en comn en ellas: 1.- Saben que significa innovar 2.- Comprenden la dinmica de la innovacin 3.- Aplican una estrategia innovadora 4.- Saben que la innovacin requiere objetivos, metas y medidas que son diferentes de los objetivos de una organizacin gerencial, y que se ajustan a la dinmica de la innovacin. 1.- SIGNIFICADO DE LA INNOVACIN: Estas organizaciones saben que el trmino no es ciencia o tecnologa, sino conocimiento y valor y, que la innovacin se mide por su influencia sobre el medio ambiente. La innovacin en la empresa debe tener como eje permanente el mercado; la innovacin concentrada en el producto tiende a producir milagros de tecnologa, pero recompensas decepcionantes. 2.- DINMICA DE LA INNOVACIN: La innovacin no es claramente determinada, pero tampoco es un proceso librado al azar. Existen pistas para la innovacin(probabilidades) cuando un producto tiene demanda en el mercado, pero no produce rentabilidad, con alta probabilidad de acierto, se dice que una innovacin que modifique el proceso, el producto, el canal de distribucin o las expectativas del cliente aportar elevadas recompensas. En Amrica Latina en la dcada de los sesenta la principal industria dinmica no era la manufacturera, era la distribucin minorista, el sistema de distribucin era muy deficiente; as que siempre que aparecan empresarios y ofrecan una distribucin moderna(como lo hizo Sears Roebuck) tenia un xito inmediato. Existen innovaciones inesperadas como en el caso de Henry Ford, que concibi algo que no exista cuando el empez(un mercado masivo para los automviles) luego se propuso crearlo y lo logr. Estas innovaciones son las ms riesgosas, por cada 100 una triunfa y 99 fracasan, de ellas no se oye nada. Cuando se logra una innovacin de este tipo, se hace algo excepcional, algo grande y realmente histrico.

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Estrategias Empresariales 3.- ESTRATEGIA INNOVADORA: La estrategia empresaria se pregunta: Que es nuestra empresa y que debera ser? , piensan que los productos, los servicios, los mercados y los canales de distribucin actuales perdurarn en el tiempo; as que su recurso ms valioso es mejor y ms. La estrategia innovadora se pregunta: Que es nuestra empresa y que debera ser?, piensan que todo lo que existe envejece, desde el producto hasta las tecnologas decaern en vez de afirmarse, su recurso principal es nuevo y distinto. La filosofa de la estrategia innovadora es la eliminacin planeada y sistemtica de lo viejo, las organizaciones innovadoras no pierden tiempo ni recursos para defender el pasado. Slo el abandono sistemtico del pasado puede liberar recursos, sobre todo ms escasos(personas capaces) para aplicarlos a lo nuevo. En la estrategia de innovacin los esfuerzos innovadores deben ser ambiciosos, ya que la mayora no tendrn xito, nueve de cada diez ideas brillantes resultan absurdas y nueve de cada diez que despus de muchos anlisis parecen factibles resultan un xito insignificante. Por eso, porque las tasa de mortalidad de las innovaciones es muy alto, el nico acierto debe compensar los nueve fracasos, debe producir grandes resultados. 4.- MEDICIN Y PRESUPUESTOS: Slo se puede medir la oportunidad final, el riesgo de fracaso, y el riesgo ms peligroso es el de casi xito, lo que ms se opone a la innovacin es la bsqueda de la rentabilidad. Tambin es importante saber cuando se debe abandonar un proyecto innovador como cuando se debe iniciar. Un casi xito, no es un fracaso total, pero no es un xito absoluto que modifique la situacin actual. 5.- ACTITUD INNOVADORA: Cuando se habla de la resistencia al cambio, tanto de gerentes como de trabajadores, es abordar errneamente el problema. Para tener una actitud innovadora en la organizacin se debe convertir las ideas imprcticas, semielaboradas y absurdas en una realidad innovadora concreta. La actitud de la alta gerencia debe ser la de escuchar las ideas y tomarlas en serio, tomar muchas ideas
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Estrategias Empresariales para que surjan una idea viable. Se crea una prctica de aprendizaje continuo, nadie cree saber todo, el aprendizaje es un proceso continuo, para todos los miembros de la organizacin. 6.- LA INNOVACIN COMO ACTIVIDAD. La funcin tradicional organiza el trabajo desde el punto de vista de donde estamos ahora para llegar al punto de destino. La funcin innovadora organiza el trabajo, desde el punto donde queremos estar y retrocede hacia lo que ahora tenemos y empieza a tomar decisiones para llegar all 23.

BIBLIOGRAFIA

1. Drucker Peter; 1984; La gerencia: Tareas, practicas y responsabilidades ; El Ateneo, Buenos Aires. 2. Drucker Peter; 1991; La innovacin y el empresario innovador, la practica y los principios ; Edit. Hermes; Mxico. 3. Drucker Peter; 1994; Gerencia para el futuro; el decenio de los 90 y ms all ; Edit. Norma; Colombia. 4. Godelier Maurice; 1979; Racionalidad e irracionalidad en economa; Siglo XXI; Mxico. 5. Mayntz Renate; 1982; Sociologa de la organizacin; Alianza Universidad; Madrid-Espaa.

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Idem; p. 529-543

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Estrategias Empresariales

III. EL GERENTE Y SU PAPEL EN LA ORGANIZACIN Cuales son los elementos esenciales de un gerente? Es necesario que determinemos cuales son los elementos que definen realmente al gerente y a quienes debemos considerar miembros de la administracin. El trabajo del gerente es la planeacin, organizacin, integracin y medicin. El supervisor de primera lnea, no es parte del cuadro administrativo, ya que no tiene demasiada responsabilidad y produce de acuerdo a los objetivos que otros fijaron. El criterio que puede distinguir a las personas de una organizacin que asumen responsabilidad administrativa no es la autoridad sino la funcin que desempean. 3.1. El concepto

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Estrategias Empresariales Los trminos ingleses MANAGER-MANAGEMENT son equvocos y no significan lo mismo en Gran Bretaa que en Estados Unidos(USA) y, tampoco tienen equivalente exacto en otros idiomas. MANAGER:- Es un jefe-patrn(empleado con el mnimo de autoridad y con un sueldo muy similar al de un limpiabotas). En los inicios de la administracin el manager o gerente era la persona responsable del trabajo de otros. Esto permita distinguir la funcin del gerente con la del propietario. Pero este trmino no distingua a un alto funcionario de uno intermedio, con el nombre de manager. Hoy podemos decir que gerente es cualquiera que tenga la responsabilidad de manejar empleados y otros recursos organizacionales. 3.2. NIVELES Y HABILIDADES GERENCIALES Vamos a clasificar a los gerentes de DOS maneras: 1.- De acuerdo a la posicin organizacional: de primera lnea; intermedios y alta gerencia 1.1.- De primera lnea(nivel): Es el nivel ms bajo en una organizacin en que un individuo es responsable por el trabajo de otros, dirigen nicamente empleados operativos pero no supervisan a otros gerentes (superintendentes tcnico, capataz, supervisor, etc.). 1.2.- Nivel medio: Tambin conocidos como mandos intermedios dirigen actividades de otros administradores y en ocasiones tambin de los operarios. Dirigen las actividades mediante las cuales se ponen en ejecucin las polticas de la empresa(gerente de planta, subdirector, etc.). 1.3.- Alta gerencia: Se compone de un nmero relativamente pequeo que, tiene la responsabilidad total de la organizacin; la alta gerencia, determina las metas, las

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Estrategias Empresariales estrategias y fija las polticas operativas y, gua la interaccin de la organizacin con su medio ambiente(director ejecutivo, presidente, vicepresidente, rector, etc.). 2.- Segn sus funciones: funcionales y generales. 2.1.- Gerente funcional: Es responsable nicamente por un actividad tal como produccin, ventas, mercadeo, finanzas, mantenimiento, etc. 2.2.- Gerente general: Dirige toda una unidad compleja como una compaa, una filial, o una divisin operativa independiente y, es responsable de todas las actividades de la unidad, tales como produccin, ventas, finanzas, etc. El proceso de administracin se concretiza en el modelo: Planificacin-organizacindireccin y control. 1.-PLANIFICACIN: Se necesita para dar a las organizaciones sus objetivos y para adoptar el mejor procedimiento para alcanzarlos; adems los planes permiten: a).obtener y destinar recursos necesarios para alcanzar sus objetivos; b).- permiten a los miembros de la organizacin adelantar actividades compatibles con los objetivos y procedimientos adoptados y; c).- permite hacer el seguimiento y medir el progreso hacia esos objetivos, de modo que se puedan tomar medidas correctivas si hay desviacin. En concreto, la planeacin nos permite: seleccionar metas(largo plazo); fijar objetivos para subunidades(periodos cortos); y, programas operativos para ser alcanzados sistemticamente. 2.- ORGANIZACIN: Es esencial para ejecutar los programas fijados en la planeacin; los administradores tendrn la capacidad de determinar que tipo de organizacin se necesita para cumplir con determinados objetivos y ms tarde deben tambin ser capaces de desarrollar y dirigir ese tipo de organizacin. Hay quienes consideran que la dotacin de personal es parte de la funcin organizativa. Es el alistamiento y colocacin del personal calificado que se necesita para hacer el trabajo de la empresa. 3.- DIRECCIN: Una vez trazados los planes y determinada la estructura de la organizacin hay que dotarla y dirigir su movimiento hacia la consecucin de
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Estrategias Empresariales objetivos; a sta funcin se le llama direccin, liderazgo, motivacin, etc.. Sin

importar el nombre, lo esencial de la funcin consiste en lograr que los miembros de la organizacin acten de tal forma que contribuya(esa actuacin) a alcanzar los objetivos establecidos. Vemos que tanto la planeacin como la organizacin tienen que ver con aspectos muy abstractos del proceso administrativo; por el contrario, la direccin es muy concreta e implica trabajar directamente con personas. 4.- CONTROL: El administrador tiene que asegurarse que las actividades de los miembros estn encaminadas realmente hacia las metas declaradas de la organizacin; esto se logra con el control, que consiste en: 1.- establecer normas de rendimiento; 2.- medir el rendimiento real y compararlo con las normas preestablecidas; y 3.- tomar las medidas necesarias para corregir cualquier desviacin. Por medio del control el administrador mantiene a la organizacin en el buen camino, sin permitir que se aleje mucho de sus metas. Es importante tener claro que los gerente no tienen una libertad absoluta; ejemplo, algunos gerentes encuentran lmites en su trato con los subalternos, debido a que su estilo de liderazgo est en conflicto con el estilo que prevalece en la organizacin, etc. El modelo administrativo, no es la realidad pero nos ayuda a mejorar nuestro conocimiento de los que hacen los administradores en las organizaciones. DESTREZAS GERENCIALES Y REPARTICIN DE TIEMPO Robert L. Katz propone tres tipos bsicos de destrezas necesarias para ser un administrador efectivo: destrezas tcnicas; destrezas humanas conceptuales. 1.- Tcnicas: capacidad de usar herramientas, procedimientos o tcnicas en un campo especializado(cirujano, msico, contador, etc.); el gerente necesita suficiente destreza tcnica para ejecutar la mecnica del oficio cuya responsabilidad tiene. 2.- Humanas: Es la habilidad de trabajar con otras personas, de comprenderlas y motivarlas; ya como individuos o bien como grupos. Los gerentes necesitan
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y destrezas

Estrategias Empresariales suficientes conocimientos de relaciones humanas para participar en los grupos y dirigirlos en forma efectiva. 3.- Conceptuales: Es la habilidad mental de coordinar e integrar todos los intereses y actividades de la organizacin. Es ver a la organizacin como un todo y comprender que sus partes dependen una de otra y, que el cambio en una parte puede afectar al todo

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE ACUERDO AL NIVEL GERENCIAL

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Estrategias Empresariales P ALTO NIVEL NIVEL MEDIO SUPERVISORES O D C

NIVELES Y HABILIDADES GERENCIALES

AG HH HC&D

MM

HT

NO

Elaboracin propia
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Estrategias Empresariales

Katz considera que la importancia relativa para cada gerente va a depender de la posicin que ocupe en la organizacin. Despus de una minuciosa investigacin sobre la distribucin del tiempo de los gerentes en ciertas actividades se concluy que: la proporcin que los gerentes pasan como supervisores disminuye en cada escaln que sube en la escala organizacional. La planeacin por el contrario, implica gran parte de destreza conceptual y es la actividad dominante de la alta gerencia, mientras que los administradores del nivel medio y bajo tienen menos deberes de planeacin. Henry Mintzberg ofrece una visin alterna del oficio de administrar, haciendo nfasis sobre como reparten su tiempo los gerentes y como ejecutan su trabajo. Mintzberg abarc en su investigacin toda clase de niveles: capataces de fabrica, gerentes de ventas, administradores, presidentes y hasta algunos caudillos de pandillas callejeras. Este autor considera que el comportamiento de los administradores es muy anlogos en todos sus niveles, todos disponen de autoridad formal sobre sus propias unidades organizacionales y derivan su posicin de prestigio de esa autoridad. Esta posicin hace que tengan relaciones personales con sus subalternos, con sus superiores, quienes a su vez les dan informacin que necesitan para tomar decisiones. 3.3. EL GERENTE EFICAZ Los gerentes a todos niveles juegan una serie de papeles interpersonales, informativos y decisorios, que Mintzberg define como conjuntos organizados de comportamiento. Papeles interpersonales:- son de rutina pero permiten al gerente mantener funcionando a la organizacin sin tropiezos; entre ellos estn: a).- figura representativa, como cabeza de una unidad el gerente acta como su representante
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Estrategias Empresariales ejecutando algunos deberes ceremoniales(recibe a los visitantes, asiste a la boda de algn subalterno, invita a un cliente a desayunar, etc.); b).- papel de lder.- contrata empleados, los motiva y los estimula; y c).- papel de enlace:- trata con personas distintas, subalternas, superiores o iguales; dentro de la organizacin o fuera de ella(abastecedoras y clientes, etc.). Papeles informativos:- Segn Mintzberg recibir y comunicar informacin son quizs los aspectos ms importantes del oficio del administrador y, que abarca los siguientes aspectos: a).Colector:- constantemente busca informacin que pueda utilizar con ventaja; el gerente suele ser la persona mejor informada; b).diseminador:- distribuye a sus subalternos informacin importante que de otra manera no sera accesible para ellos; y, c).- vocero:- transmite alguna informacin a individuos fuera de la organizacin; tiene bien informados a los propietarios, recomienda modificacin de los productos a los proveedores. Papeles decisorios:- La informacin sirve para toma decisiones: a) como empresario, aprovecha las oportunidades que detecta en el contexto; b) solucionador de conflictos, con trabajadores, competidores, etc., c) como asignador de recursos, en funcin de subordinar los intereses particulares a los de la organizacin; y, d) el de negociador, porque tiene la informacin relevante para tomar las decisiones estratgicas.

TRABAJO DEL DIRECTIVO

MITOS Y REALIDADES

MITOS REALIDADES 1. El directivo es un planificador reflexivo 1. Los estudios han demostrado que los y sistemtico. directivos, hacen trabajos, breves y
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Estrategias Empresariales discontinuos que estn muy orientados a la accin y no les gustan las actividades reflexivas. 2. El directivo eficaz no tiene que realizar 2. Adems de tratar las excepciones el obligaciones con regularidad. trabajo del directivo implica la ejecucin de varias obligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, procesar informacin blanda que enlaza a la organizacin con su entorno. 3. El alto directivo necesita que la informacin este resumida, lo que se 3. Los directivos prefieren los consigue mejor mediante un sistema orales(llamadas formal para la direccin. de observacin). 4. La direccin es o por lo menos se esta 4. Los programas de los directivos; convirtiendo, rpidamente en una ciencia programar y una profesin. el tiempo, procesar informacin, tomar decisiones, y as sucesivamente permanecen encerrados en sus cerebros, en base a conceptos como juicios e intuicin.
Para mayor detalle ver; Mintzberg, (1991; 9-14)

medios reuniones

telefnicas,

programadas y no programadas, paseos

PAPELES GERENCIALES
Papeles del directivo que le dan autoridad formal y estatus: Papeles interpersonales: Cabeza visible Lider Enlace Papeles informativos: Monitor Difusor Portavoz Papeles decisorios: Empresario Solucionador de conflictos 40 Asignador de recursos Negociador

Estrategias Empresariales

Es una ciencia la administracin?: Lo es, porque las decisiones se basan en principios generales, aunque los principios que sostienen en comn los administradores y tericos de esta disciplina no se aplican mecnicamente a todas las situaciones, ciertas normas-guas tienen una alta confiabilidad. Los profesionales de esta disciplina alcanzan su posicin de prestigio por su desempeo y no por favoritismo a algn otro factor ajeno al trabajo. Desafortunadamente, no siempre es as(sobre todo en Mxico). Los gerentes tienen que guiarse por un estricto cdigo de tica; aunque no es absoluto. Existe consenso en que las destrezas tcnicas, humanas y conceptuales son importantes para un gerente eficaz, COMO ENSEARLAS?. R. L. Katz, sostiene que la destreza tcnica es la que ms fcilmente se puede adquirir, en los cursos de licenciatura, posgrado y en los cursos de capacitacin de las empresas. La destreza humana, es mucho ms difcil de ensear y/o aprender, ya que implican muchos elementos emocionales complejos y, es difcil demostrar que una actitud personal es ms efectiva que otra. Es muy difcil reconocer que necesitamos nuevas formas de entendernos con la gente. Ms difcil resulta cambiar nuestras maneras habituales y muy racionales de actuar frente a los dems; sin embargo, se debe tratar de ayudar a los futuros gerentes a mejorar sus mtodos de tratar a las personas, a partir de conocer mejor las ciencias del comportamiento(sociologa,
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Estrategias Empresariales psicologa, antropologa, etc.). Katz considera que las habilidades conceptuales son las ms difciles de ensear, porque son hbitos mentales que tienen que desarrollarse desde muy temprano; y propone que los cursos de planeacin estratgica son valiosos para ayudar a los futuros administradores a desarrollar sus habilidades conceptuales. J. Sterling Livingstone(1995) sostiene que, es un verdadero mito lo del gerente bien educado, considera que la ctedras no ensean al 100% a ser gerente efectivo. Dice: les ensean a resolver problemas; les debieran ensear a encontrar oportunidades, ya que el xito de un gerente es la capacidad de anticiparse a los problemas, antes de que estos de presenten y ms importante es, identificar y aprovechar las oportunidades; ya que no es la solucin de problemas sino el mejor aprovechamiento de las oportunidades lo que, le permite a una organizacin ser exitosa. Segn Livingstone hay cualidades de un gerente efectivo imposible de ensear, y son fundamentales: 1.- La necesidad de administrar:- slo aquellas personas que tienen la voluntad de afectar el desempeo de los dems gozan con ello, tienen la posibilidad de ser gerentes efectivos. 2.- La necesidad de poder:- los buenos administradores sienten la necesidad de influir sobre los dems, para lograrlo no confan en la autoridad de su posicin sino en su posicin sino en sus conocimientos y destrezas superiores. 3.- Capacidad de empata:- que es comprender y hacer frente a las reacciones emotivas no expresadas de otras personas en la organizacin, a fin de obtener su cooperacin(capacidad de interpretar lo que otros piensan y hacerlo suyo). En conclusin, muchas habilidades que debe tener un gerente de xito se puedan ensear y muchas no, sern los propios estudiantes quienes tengan que mirar en su interior para descubrir si poseen las destrezas y cualidades personales que se necesitan para ser gerentes efectivos. QUE HACER?. Poner en prctica sus propias destrezas administrativas, asumiendo papeles de liderazgo en actividades extracurriculares.

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Estrategias Empresariales La mejor manera de aprender a ser un buen administrador, es trabajar con buenos gerentes y observarlos; analizar lo que hacen, como lo hacen y que resulta 3.4. LIDERAZGO El 14% de los egresados de la Universidad de Stanford, en 1994 decidi buscar trabajo en el extranjero contra slo el 9% de 1989 y, Mxico en pleno TLCAN ser un destino atractivo para estos profesionistas (Exansin, 1994:51). Este ejemplo slo corresponde a una de las innumerables universidades de USA que producen ejecutivos de alto nivel, por tanto, es importante que nuestros egresados se cuestionen que cualidades debe reunir un profesional para competir exitosamente en el mundo empresarial de hoy?. Que reas son ms demandadas?. Algunos reclutadores de personal de importantes multinacionales consideran que hoy hay que estudiar: Ingls y ms ingles. En cuanto al rea, consideran que, mercadotecnia o cualquier materia relacionada con el consumo inmediato; porque hoy en el pas hay ms oferta que demanda de productos; por lo que los profesionales que crean la demanda estn muy cotizados. Tambin se considera que un gerente de xito debe tener habilidades para los idiomas y adaptacin a la cultura del pas donde va a trabajar; liderazgo personal y facilidad para comunicarse; excelente preparacin y flexibilidad. Hoy lo que las empresas demandan es que el ejecutivo tenga una visin estratgica del negocio, que aunque se haya especializado en una rea tenga una perspectiva muy completa de como engrana su funcin en el resto del negocio. Debe ser creativo para prever el cambio, aprovecharlo y orientarlo. Que desde pequeo haya tenido la oportunidad de intercambiar informacin con otras culturas...Que ubique al negocio en una perspectiva global, con una visin empresarial. En la idea de las multinacionales, los buenos ejecutivos mexicanos son muy escasos y demasiados caros.

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Estrategias Empresariales Cuando vivamos en condiciones de economa cerrada, no haba necesidad de dedicar esfuerzo a ventas; pero con la apertura el rea de venta se convirti en una actividad vital. Con la globalizacin, los ejecutivos internacionales tienen una enorme demanda y, a las multinacionales se les dificulta cubrir esos puestos. Sin embargo, cuando se habla de una enorme demanda, no se piensa en toda la poblacin de ejecutivos, sino slo en la punta de la pirmide, es decir, un sector especializado, bilinge, con una carrera exitosa dentro de una empresa, sobre todo en multinacionales, joven(35-40 aos) y que incluso provengan de familias de ejecutivos. Hoy se recomienda a los buenos candidatos que no hablan ingls, que lo estudien, porque es una necesidad real del mercado. La Head Hunter de una multinacional confiesa que recibe diariamente un promedio de cinco solicitudes de estadounidenses con deseos de trabajar en Mxico. Pero, no todo es desventaja, los ejecutivos mexicanos conocen mejor el entorno empresarial del pas (Idem).

BIBLIOGRAFIA Hampton, david R.(1992); Administracin; Mc Graw-Hill, tercera edicin, Mxico; Cap. 1 p.p: 4-39 Koontz H. & Weinrich H. (1995); Administracin una perspectiva global; 18 edicin; Mc Graw-Hill, Mxico; Cap. 1, pp. 4-25 Mintzberg, H. (1991); Mintzberg y la direccin; Edit. Daz de Santos, Madrid Espaa; Cap. 1, pp. 525 Kras, Eva (1991); Cultura gerencial en Mxico; Mxico- Estados Unidos; Edit., Iberoamericana, Mxico.

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Estrategias Empresariales
Livingstone Sterling (1995); en H. Mintzberg, Planeacion estratgica, gran biblioteca de , Prentice Hall. Expansin, (1994), Rev. Vol: XXVI, No. 654, Mxico.

IV. ANLISIS DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL 4.1 DEFINICIN Las escuelas clsicas, del comportamiento y cuantitativa hacan mucho nfasis en el ambiente interno de la empresa y, era justificado porque, el ambiente era estable y
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Estrategias Empresariales previsible y era suficiente maximizar utilidades y buscar el incremento de la productividad para tener una empresa exitosa. Por el contrario hoy, las empresas afectan el nivel de vida de los consumidores; alteran el equilibrio ecolgico, son muy sensibles a las alzas y bajas de la economa, las cambiantes actitudes de los clientes, la inflacin, los cambios polticos afectan a la empresa y a su administracin. Estos cambios han tenido como consecuencia que el ambiente externo haya asumido una gran importancia en la toma de decisiones gerenciales. Las teoras que hoy responden al ambiente cambiante son la de sistemas y la situaciones, para que los gerentes puedan dominar, controlar, neutralizar y adaptarse al ambiente. El ambiente empresarial puede ser de accin directa(factores que afectan o son afectados por la empresa) o de accin indirecta(aunque no directamente pero pueden influir en las decisiones gerenciales). El ambiente externo se compone de elementos pertinentes a sus operaciones pero que estn fuera de la organizacin, porque no est aislada sino que intercambia recursos(materia primas, capital, mano de obra, energa; son insumos que las empresas toman del ambiente, los transforman en bienes y servicios y los devuelven como productos) con el ambiente externo y no dependen de l para su sobrevivencia. 4.2. CONTEXTO EXTERNO DE ACCIN DIRECTA 2.1.- proveedores.- toda organizacin toma del ambiente externo materias primas, servicios, equipo y mano de obra para elaborar sus productos. Es el gerente de compras el que entra en contacto con los proveedores y, es recomendable no comprarle a uno slo, para aprovechar la competencia entre ellos y obtener mejores precios, calidad y rapidez. 2.2.- oferta de mano de obra:- Hoy es mejor negociar con los sindicatos acerca de los salarios, prestaciones, jornadas, etc.

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Estrategias Empresariales 2.3.- Clientes:- Con ellos se practican las tcticas para vender, segn las situaciones, se analiza a los clientes potenciales y las condiciones de mercado y se dirige una campaa de mercado basado en ese anlisis. El mercado de clientes es sumamente competitivo, por eso, los gerentes tienen que preocuparse por brindar precio, calidad y servicio, disponibilidad de producto para mantener a los clientes antiguos y atraer nuevos. 2.4.- Competidores: Para mejorar su posicin en el mercado, la empresa tiene que quitarle su negocio a otra, lo cual quiere decir que debe ofrecer mayor satisfaccin al cliente; cuando el producto y precio son iguales, se debe cambiar empaque, servicio o imagen institucional; 2.5.- Instituciones financieras.- Es importante conocer como funciona la banca comercial, de desarrollo y las aseguradoras; 2.6.-Dependencias gubernamentales.- las empresas cada da dependen ms de su relacin con el gobierno, como cliente, es muy bueno, pero como cobrador de impuestos y aplicador de normas es muy difcil; 2.7.- Accionistas y juntas directivas.- En muchas empresas no tienen mucho peso y siguen el liderazgo de la alta gerencia, por el contrario, en otras, quieren imponer slo la maximizacin de utilidades.

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Estrategias Empresariales

AMBIENTE EXTERNO DE ACCIN DIRECTA

PROVEEDORES

OFERTA DE MANO DE OBRA

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Estrategias Empresariales

CLIENTES COMPETIDORES LA ORGANIZACIN Y SUS GERENTES DEPENDENCIAS INSTITUCIONES FINANCIERAS GUBERNAMENTALES

ACCIONISTAS Y JUNTAS DIRECTIVAS

4.3. CONTEXTO EXTERNO DE ACCIN INDIRECTA

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Estrategias Empresariales Son los que crean un clima (alta tecnologa, crecimiento o retroceso econmico, cambio en la actitud hacia el trabajo, etc.), en que existe la organizacin y al cual tendr que reaccionar en ltima instancia. 3.1.- Variables tecnolgica.- En la sociedad o en la industria el nivel de la tecnologa determina que bienes y servicios producirn, que equipo se utilizar y, como sern administrados las diversas operaciones. El avance tecnolgico indica que con el acceso a paquetes computacionales muy avanzados y verstiles se est dando una tendencia de disminucin de gerentes intermedios. Los cambios tecnolgicos afectan las acciones de los competidores y un aspecto de accin indirecta se convierte de accin directa. 3.2.- Variables econmicas.- Los gerentes siempre deben de tomar en cuentas variables sobre todo en pocas de crisis; tales como vigilar los precios de la mano de obra o de las materias primas; la poltica fiscal y monetaria, pero tambin la inflacin y la tasa de inters. 3.- Variables socio-culturales.- Los valores y costumbres de una sociedad determinan los comportamientos de las organizaciones y de sus gerentes. 3.4.- Variables polticos-legales.- Estas afectan la libertad de la gerencia; en tiempos pasados, la accin del Estado casi no afectaban los costos de las empresas privadas; a travs del tiempo ha aumentado la reglamentacin como resultado de perturbaciones en el ambiente, en la economa y en la poltica. Hoy es claro que cuando el Estado cambia sus prioridades beneficia o perjudica a la iniciativa privada. Los administradores de alto nivel tienen la responsabilidad de crear un ambiente organizacional que fomente la institucionalizacin de la tica a travs de la creacin de un cdigo de tica(una declaracin de polticas, principios o reglas que guan el comportamiento), ensear la tica en los planes de desarrollo gerencial y un seguimiento sistemtico en el comportamiento gerencial y organizacional.

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Estrategias Empresariales

AMBIENTE EXTERNO DE ACCIN INDIRECTA

SOCIO

----

CULTURALES

MEDIOS DE COMUNICACIN

GRUPOS EDUCATIVOS

GRUPOS ECOLGICOS

C LA O Y SUS E G C O N O M I A
LEGISLACIN GRUPOS POLTICOS DE PRESIN OTROS GRUPOS DE NEGOCIOS

I D N E E V S E Y A AMBIENTE EXTERNO S R T R I O G L A L N C O I . ORGANIZACION N

L O GERENTES I ACCION DIRECTA

SUCESOS EN OTRAS INDUSTRIAS

I A

PIB

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Estrategias Empresariales

V. POLITICO - LEGALES

El gobierno es Estados Unidos ha establecido un cdigo de tica para el personal a su servicio que, entre otros valores destaca lo siguiente: 1.- Anteponer la lealtad a los ms altos principios morales y al pas a la lealtad a personas, partidos o dependencias del gobierno. 2.- Defender la constitucin, las leyes. 3.- Trabajar un da completo por la remuneracin de un da completo. 4.- Buscar y utilizar formas ms eficientes y econmicas para cumplir con las tareas. 5.- Nunca discriminar injustamente mediante el otorgamiento de favores o privilegios especiales...para uno o para miembros de su familia...(Para mayor detalle, ver Kootnz y Weihrich, 1995). La dimensin internacional, tambin es importante pues si cambia tambin afecta a la empresa de manera directa aunque parece demasiado disminuye los ingresos, segn que el pas sea importador o exportador. Un incremento en las tasa de inters puede aumentar los costos; la sustitucin de un producto de exportacin por innovacin tecnolgica reduce los mercados a algunas empresas. lejano; una variacin en el precio internacional de los energticos aumenta los costos o

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Estrategias Empresariales La forma como los gerentes se adaptan a los cambios del ambiente externo es mediante el desarrollo y ejecucin de planes(estratgicos y operativos) para sus organizaciones. 4.4. LA ORGANIZACIN Y SUS RESPONSABILIDADES CON LA SOCIEDAD Es evidente que el nuevo ambiente externo ha creado nuevos valores y expectativas, todos esperan ms de los gerentes y de sus organizaciones pero, cuales deben ser sus prioridades. Una serie de tericos creen que las organizaciones y sus gerentes deben tomar parte activa en causas sociales como ayuda a la educacin, la renovacin urbana, la apertura de oportunidades de empleo para las minoras y las mujeres, adiestramiento a invlidos, la contaminacin ambiental, etc.. El opositor mas prestigioso a este punto de vista es M. Friedman, premio Nobel de economa en 1976; sostiene lo siguiente: los negocios solamente tienen una responsabilidad social(dice)y, esta consiste en utilizar sus recursos y energa en actividades destinadas a aumentar sus utilidades, siempre que se mantengan dentro de las reglas del juego...tomar parte en la competencia abierta y libre, sin engao ni fraude. En otros trminos, para Friedman, las empresas deben producir bienes y servicios eficientemente y dejar la solucin de los problemas sociales al gobierno y a los individuos que se preocupan por ellos. Sin embargo, es importante reconocer que son las empresas que tienen responsabilidad en problemas de contaminacin, de la seguridad de los productos, etc.. Por otro lado, los negocios deben cuidar una imagen ante la sociedad y, no interesarse por los problemas sociales es suicidarse en el largo plazo. Existen firmas que, simplemente obedecen las leyes; las que se anticipan a las expectativas pblicas y; las que crean nuevas expectativas pblicas fijando y observando voluntariamente normas idealistas de moral y de responsabilidad social. La responsabilidad social de la empresa exige que las organizaciones estudien seriamente la repercusin de sus acciones sobre la sociedad. Por tanto, debe existir
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Estrategias Empresariales una sensibilidad social que relacione las operaciones y polticas de la empresa con el ambiente social en forma tal que resulten beneficiosas para la compaa y la sociedad. Aunque no existe un acuerdo absoluto sobre la responsabilidad social de la empresa, muchas organizaciones estn realizando grandes esfuerzos para establecer un ambiente beneficioso para las personas, la empresa y la sociedad. La tica en el ambiente de la empresa.- La tica se define como la disciplina de lo bueno y lo malo y con el deber y la obligacin moral. Los administradores de alto nivel, los que disean estructuras organizacionales, lo hacen de acuerdo con la tica de tipo personal pero sobre todo con la tica de la sociedad que guiarn su comportamiento. Lo poltico como parte del ambiente externo de la organizacin se convierte en una restriccin o en una oportunidad en el diseo de estructuras administrativas. En muchas comunidades los fuertes sentimientos sobre el control de la contaminacin del aire, y del agua afectan el diseo de estructuras, por que se tiene que tomar en cuenta no slo los costos privados sino tambin sociales. El gobierno afecta a todas las empresas y todos los aspectos de la vida, con relacin a los negocios desempean dos papeles fundamentales: los fomenta o los limita. Los fomenta cuando estimula la expansin econmica, ayuda a las empresas, subsidia a determinadas industrias, ofrece ventajas fiscales, fomenta la investigacin y el desarrollo y tambin cuando incrementa su volumen de compras a las empresas; las limita cuando les aumenta la carga fiscal, legisla sobre la contaminacin del aire y del agua, obliga a las empresas a llevar sus desperdicios txicos a cementerios lejanos. Entonces queda claro, lo poltico afecta positiva y negativamente a la estructura empresarial. 4.5. RELACIONES ENTRE ESTRUCTURA, ESTRATEGIA Y MEDIO AMBIENTE El primero en analizar esta relacin fue Alfred D. Chandler, en su trabajo: ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA en Historia de las grandes empresas norteamericanas(1977).
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Estrategias Empresariales Los cambios en la estrategia de la sociedad annima preceden y conducen a cambios en el diseo organizacional(337). La relacin entre estrategia, estructura y ambiente se puede ver desde dos puntos de vista: a) como empresa reactiva a su ambiente, donde el proceso de formulacin de estrategia tiene que considerar el ambiente en que opera en la actualidad y en el que operar en el futuro; y b).- como empresa PROACTIVA donde el proceso de formulacin de estrategia implica elegir el ambiente en que la empresa va a operar en el futuro . La mayora de las organizaciones no son lo suficientemente grandes para influir el ambiente externo, por tanto, tienen que adaptarse al ambiente. Sin embargo, con sus estrategias pueden elegir aquellas partes del ambiente externo con las cuales van a tener ms contacto y en la cuales ejercern mayor influencia. Sabemos que la estrategia de una organizacin estar influida de las oportunidades y amenazas de su ambiente externo, de las metas, de los valores de sus miembros(sobre todo de la alta gerencia) y de sus puntos fuertes y dbiles; la estrategia a su vez influye en la estructura de la organizacin de tres maneras: 1.- Determina las tareas organizacionales, que son la base del diseo de la empresa. 2.- Influye en la eleccin de tecnologa y de las personas adecuadas para desempear las tareas y determina la estructura. 3.- Determina el ambiente especfico dentro del cual va a operar la organizacin, esto tambin influye en la estructura. Para lograr una estructura satisfactoria la clave es que esta no slo se adapte a la estrategia y al ambiente externo sino tambin con el ambiente interno de la empresa. ANTES NO EXISTA ESTRATEGIA NI ESTRUCTURA? Por supuesto que s, toda empresa tiene una estrategia y una estructura que influyen grandemente en la formulacin de las nuevas estrategia y estructura que quieran adaptarse. COMO PUEDE CLASIFICARSE EL AMBIENTE EXTERNO?

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Estrategias Empresariales ESTABLE: Un ambiente estable es cuando est libre de cambios inesperados o sbitos, los cambios se pueden planear con bastante anticipacin, la demanda de mercado slo muestra pequeas fluctuaciones previsibles. Las leyes que afectan a la industria han estado en vigor durante largo tiempo y no hay seales de que vayan a cambiar. No se esperan innovaciones tecnolgicas, por los presupuestos en investigacin son mnimos o no existen. Hoy por lo general, no existen los ambientes estables. CAMBIANTE: En un ambiente de este tipo la innovacin puede aparecer en cualquiera de las reas(producto, mercado, legislacin o tecnologa). Pero estos cambios no causan sorpresas en la alta direccin ya que las tendencias son visibles y se pueden predecir y, las empresas se adaptan con facilidad. TURBULENTO: Cuando los competidores lanzan inesperadamente nuevos productos, cuando se aprueban leyes sin previo aviso y, cuando un invento tecnolgico revoluciona de pronto el diseo o el mtodo de produccin; la organizacin se encuentra inmersa en un ambiente turbulento. Los enfoques situacionales del diseo organizacional hacen hincapi en la necesidad de adecuar la estructura a la estrategia, a la tecnologa, al ambiente y al personal. La estrategia de una empresa afecta su estructura porque de determina la tarea que desempean los empleados y, el ambiente especfico en que acta la organizacin.

BIBLIOGRAFIA Ackoff L. Russell Planificacin de la empresa del futuro ; Limusa; Mxico;

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Estrategias Empresariales
p.p. 71-80 y 115-118. Cooper, Arnold C.;1986; Un nuevo anlisis del concepto de nicho en biblioteca de planeacin estratgica; Henry Mintzberg & James B. Quinn (coord.); Prentice Hall, Hispanoamericana Pp: 690700, Mexico, 1995. Hampton David R.;1992; administracin; Mc Graw-Hill; tercera edicin; Mxico; Capitulo 3, pp:89-126. Koontz H. Y Weihriech H. (1995), Administracin una perspectiva global , 10ma. Edicin Mc grawHill, Mxico.

V. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 5.1 DIVERSOS ENFOQUES Los objetivos constituyen el segundo paso de la planeacin, y estos, los objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a qu habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas 24.

24

Para Koontz & Weihrich (1994); p.p. 130

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Estrategias Empresariales Los objetivos dan la direccin a los diferentes niveles de la organizacin, desde la alta direccin, nivel coordinador, hasta el nivel operativo. Tambin pueden ser estratgicos o de largo plazo y tcticos o de corto plazo. Para los autores arriba citados existe una jerarqua de objetivos y proponen que en la cspide de la pirmide esta el objetivo socioeconmico de la sociedad, en orden descendente, se encuentra el objetivo de la organizacin, en el siguiente nivel ubican objetivos de reas claves como nivel de rentabilidad, posicionamiento de mercado, mejora de la calidad y productividad, etc., despus estn los objetivos de divisin y van descendiendo hasta el nivel ms bajo de la organizacin.

JERARQUA DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES25

1
25

Citado por Koontz y Weihrich

58

Estrategias Empresariales 2 3 a 4 5 6 D 7 b C A B

1= Propsito socioeconmico. 2= Misin. 3= Objetivos generales estratgicos. 4= Objetivos generales de reas claves. 5= Objetivos de divisin. 6= Objetivos de departamento y de unidad. 7= objetivos individuales Desempeo de desarrollo personal.

A= Consejo de administracin. B= Gerente de alta direccin. C= Gerente de nivel medio. D= Gerente de primera lnea.

a= Enfoque descendente.
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Estrategias Empresariales b= Enfoque ascendente.

El papel de la planeacin consiste en proyectar, la situacin hasta donde la organizacin desea llegar. Por tanto, los estados o resultados deseados del comportamiento(organizacional) son los objetivos. Estos pueden ser de adquisicin o de retencin. Los objetivos pueden ser inalcanzables durante el periodo de planeacin, pero debern de hacerse asequibles dentro del mismo,...(por el contrario, seala que) las metas debern ser alcanzables dentro del periodo de planeacin, pero no necesariamente. Se llama ideal a un objetivo que es inalcanzable, pero al que uno puede acercarse indefinidamente 26. La fase de formular objetivos y metas de planeacin debe cumplir los siguientes requisitos27: 1. Especificar los objetivos de la empresa y traducirlos en metas mediante un programa. 2. Operacionalizar cada meta y especificar los pasos a seguir para evaluar los progresos. Eliminar los conflictos entre metas. Se reconoce el conflicto de objetivos organizacionales; tales como dar un mejor servicio a los clientes y al mismo tiempo reducir los costos...aumentar simultneamente las ganancias y la participacin del mercado 28. Se propone que para solucionar el conflicto de los objetivos, se jerarquicen estos, y en esa medida cumplirlos; pero tambin propone que el administrador tendr que usar su criterio para resolver el conflicto de objetivos. Los objetivos son de dos tipos: estilsticos(decisiones cualitativas de lo que pudiera ser
26 27

la

empresa

en

algn

momento

especfico

en

el

futuro)

de

Russell, A. L., 1997; 32 Idem. 28 Idem.

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Estrategias Empresariales rendimiento(especifica los medios por los cuales se puede medir el progreso hacia el logro de dichos objetivos)29. La maximizacin de la ganancia es el objetivo de la organizacin 30. Los objetivos organizacionales estn delineados por valores de la sociedad, los altos directivos, los miembros de la organizacin, etc.. Los valores son los puntos de vista normativos que mantienen los seres humanos(consciente o inconscientemente) de lo que es bueno y deseable, ellos(los valores) proporcionan estndares mediante los cuales la gente es influenciada en sus preferencias y acciones. Los valores sociales reflejan un sistema de creencias compartidas, que sirven como normas para la conducta humana31 As los objetivos organizacionales son entendidos como: Los valores que sustentan a la organizacin, y que son representativos de los aportes individuales, de los grupos y de la organizacin en su conjunto 32. Los objetivos de la organizacin son influidos por el contexto externo 33. ...Ya que los objetivos son el producto de una gran variedad de influencias, algunos de ellos son duraderos y otros transitorios. Para enumerar solamente unas cuantas de estas influencias: la personalidad del alto ejecutivo, las historia de la organizacin, el medio de la comunidad, las normas y valores de otras organizaciones con las cuales tiene que tratar, la tecnologa y la estructura de la organizacin, y por ltimo el entorno cultura. Hasta aqu, la conformacin de los objetivos organizacionales se han planteado de manera simplificada, sin complicaciones, positivamente y hasta cierto modo de manera mecnica y descriptiva. En la realidad la fijacin de los objetivos de la organizacin no es tan fcil, participan muchas personas(accionistas, alta direccin, empleados operativos, etc..) cuyos operativos individuales pueden ser afectados por los de la organizacin y viceversa. Por esto la fijacin de objetivos no es tan simple como hasta aqu se ha planteado en la lgica de la teora econmica y la teora administrativa tradicional.
29 30

Idem., p. 44 Idem. 31 Kast y Rosenzweiq; 1983; p. 162-163. 32 Idem; p. 164 33 Charles Perrow; 1961; p. 854

61

Estrategias Empresariales Algunos autores replantean el concepto de organizacin, como una coalicin de muchas personas...estos miembros de la organizacin tienen objetivos diferentes y con frecuencia conflictivos. Las metas(objetivos) de la organizacin resultan de un proceso continuo de negociacin-aprendizaje. Por tanto, las organizaciones tienen objetivos mltiples. Estos objetivos a menudo no se establecen oficialmente y algunas veces causan conflictos34.

5.2.

EL

PROCEDIMIENTO

DE

FIJACIN

DE

OBJETIVOS

DE

LA

ORGANIZACIN35. La solucin del empresario describe a la organizacin como compuesta por un empresario(con la mxima jerarqua) y un cuadro de personal subordinado. As, los fines de la organizacin, son los fines del empresario. La subordinacin a estos fines los compra el empresario al personal a travs de los salarios, intereses o afecto y, los mantiene informados acerca de sus fines mediante un sistema de control interno. Bajo este supuesto, existe la identificacin del fin comn compartido por todos los miembros de la organizacin y, el conflicto se elimina por consenso. Sin embargo, los estudios empricos demuestran que, con este enfoque sobre los objetivos suele darse una definicin muy ambiga. Este enfoque de objetivos muy vagos, esconde un desacuerdo e incertidumbre considerable en cuanto a los subfines y, esto quiere decir que en realidad las organizaciones persiguen distintos fines a un mismo tiempo y, que la mayora de los objetivos de las organizaciones asumen la forma de un nivel de aspiracin y; que estos varan con la experiencia. Estos nos obliga al replanteamiento del concepto de objetivos organizacionales. Y es que la idea de un fin comn organizacional y el concepto de organizacin como coalicin son contradictorios.
34 35

Cyert y March; 1963. Segn Cyert y March.

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Estrategias Empresariales En el concepto de coalicin se encuentra la idea de que los miembros individuales de la organizacin pueden tener ordenaciones de preferencias(fines individuales) muy distintos unos de otros y este aspectos contradictorio se tiene que resolver para fijar FINES DE LA ORGANIZACIN. Proceso de formacin de los fines. En la realidad hay tres formas para determinar los fines de la coalicin: 1.- Proceso de negociacin o regateo, mediante el cual se fija tanto la composicin como los objetivos de la coalicin.

2.- El proceso organizativo de control, mediante el cual se estabilizan e elaboran los objetivos. 3.- El proceso de adaptacin a la experiencia mediante el cual se alteran los acuerdos organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente. La negociacin se da a travs del contrato de empleo, se supone que el empresario tiene un objetivo y que compra los servicios que necesita para conseguir ese fin. A cambio de esos pagos empleados se comprometen a realizar todo lo que se les exija, al menos dentro de los lmites legales; as, el empleado adopta como propio el fin de la organizacin a cambio de un precio(El pago se entiende como un pago colateral). Pero la negociacin no puede reducirse a una cuestin tan simple, en muchas ocasiones los miembros de la coalicin piden cosas diferentes al pago econmico como puestos en la organizacin, posiciones polticas, privilegios, etc..La estabilizacin y elaboracin de los objetivos consiste en el proceso de negociacin es ms o menos continuo. Los acuerdos sobre pagos colaterales son incompletos, pues no prevn con eficiencia todos los cambios futuros. No obstante, los tales pagos inducen a los miembros de la coalicin a actuar segn los trminos del acuerdo y a desarrollar algn sistema de control mutuo para hacer efectivo el acuerdo.

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Estrategias Empresariales Ese control mutuo es, en muchas organizaciones el presupuesto financiero ya que si un departamento se excede de ese presupuesto es negativo; pero tambin lo es, si no agota su presupuesto asignado. En el selenio anterior(1988-1994) se oper con supervit fiscal, el costo fue la desesperacin de los extremadamente pobres y marginados, la cada del poder adquisitivo de la mayora de la poblacin. Otro sistema de control mutuo consiste en el reparto de funciones; con la definicin de funciones, se veda la actuacin del individuo o del subgrupo fuera de esos lmites, pero al mismo tiempo, negamos la competencia dentro de esos lmites a los dems miembros de la coalicin. Aunque muy estabilizadas por los procesos internos, las demandas dirigidas a la coalicin por sus miembros individuales varan con la experiencia; tanto la naturaleza de las demandas como su magnitud varan a lo largo del tiempo. Por tanto, la coalicin es viable cuando los pagos efectuados a sus diversos miembros son suficientes para mantenerlos dentro de la organizacin. Si existen recursos suficientes para hacer frente a todas las demandas y los recursos se distribuyen adecuadamente(efectivamente), de manera que las demandas quedan satisfechas, la coalicin es factible. Debido a que hay ajuste continuo entre demandas y pagos generalmente existe una disparidad entre los recursos de que la organizacin dispones y los pagos necesarios para mantener la coalicin. A esta diferencia entre los pagos totales y los recursos totales es lo que se e llama LAXITUD ORGANIZACIONAL (el pago por encima de lo que sera necesario para mantenerlos dentro de la organizacin). Prcticamente todos los miembros de la organizacin reciben de vez en cuando algn pago de laxitud, pero generalmente, algunos suelen beneficiarse ms que otros. Esta explicacin de la organizacin nos sirve para entender la adaptacin de las empresas a los cambios ocurridos en el ambiente externo.

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Estrategias Empresariales En auge econmico las organizacione dispone de recursos superiores a las demandas que se le dirigen; pero cuando el medio ambiente no es favorable, los renglones que ms crecen en el auge son los que ms sufren con la depresin. Entonces la laxitud organizacional absorbe buena parte de la variacin potencial que existe en el medio ambiente que rodea a la organizacin y en consecuencia desempea una doble funcin: adaptadora.....(absorbiendo el exceso de recursos as retarda la adaptacin de las aspiraciones hacia arriba durante las pocas buenas y, estabilizadora(acta como fondo de recursos de emergencia; permite mantener y realizar las aspiraciones durante las crisis). En conclusin, los objetivos de la empresa mercantil son una serie de restricciones ms o menos independientes entre s impuestas a la organizacin mediante un proceso de negociacin entre los miembros potenciales de la organizacin y elaborados a lo largo del tiempo en respuesta a las presiones del corto plazo. Esto es as, porque la empresa es una coalicin con demandas dispares. Como conclusin, los objetivos de la organizacin son resultado de la negociacin entre los diferentes grupos de inters 36. Los accionistas requieren utilidades, las autoridades eficiencia, los trabajadores ms salarios, los estudiantes aprender ms, los maestros capacitacin, los clientes calidad y precio, etc.. Debido a que la organizacin es una coalicin de intereses, pocas veces es posible maximizar los objetivos de algn individuo o grupo; sino que la organizacin busca satisfacer los objetivos de todos los participantes con el objeto de mantenerlos en cooperacin para que la organizacin sea viable. El administrador tiene una responsabilidad fundamental en orientar el rumbo de la organizacin dndole objetivos. Pero los objetivos del administrador(gerente, consejo de administracin) y son los objetivos de la organizacin no son uno slo, porque el poder del administrador no es absoluto.

53. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES37.

36 37

Idem.. Otros puntos de vista.

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Estrategias Empresariales

Un objetivo es un enunciado escrito sobre resultados a ser alcanzados en un perodo determinado. La expresin objetivo de la empresa es impropia, ya que la empresa es un concepto y no tiene objetivos, metas ni planes; los objetivos de la empresa son en realidad los objetivos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. Como los objetivos son necesidades a satisfacer, representarn exclusivamente las necesidades del lder o tal vez la de todos los miembros de la organizacin(de los trabajadores, de los clientes, de los accionistas, etc.). El empresa. Ya que las organizaciones persiguen ms de un objetivo, estos necesitan ser escalonados en un orden gradual de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos; en funcin de su contribucin relativa a la organizacin como un todo. Estos pueden ser: posicin competitiva en el mercado, innovacin y creatividad en los productos; productividad y eficiencia; etc.. Un objetivo organizacional, es una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar. Es una imagen que la organizacin pretende para su futuro y; cuando es alcanzado deja de ser la imagen orientadora de la organizacin. En este sentido, el objetivo nunca existe; es un estado que se busca y, no un estado que se posee. Casi todas las organizaciones poseen un rgano formal destinado a establecer objetivos iniciales y sus modificaciones(la alta direccin, la votacin de los accionistas, o por el individuo que posee a la organizacin). As, el xito de una organizacin se determina en la medida en que alcanza sus objetivos. Como los objetivos son ideales que la organizacin pretende alcanzar y transformar en realidad. Toda organizacin debe dotarse de los medios adecuados para crear las condiciones que le permitan mantenerse y funcionar con eficiencia. Etzioni A. En su obra Organizaciones Modernas se refiere a dos modelos generales de organizacin: desafo del gerente moderno es hacer compatibles los diferentes objetivos de los miembros de la

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Estrategias Empresariales a).-Modelos de supervivencia: Es cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten existir simplemente y mantener su continuidad; b).-Modelo de eficiencia, Cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten no slo existir , sino tambin funcionar dentro de estndares de creciente eficiencia. El establecimiento de objetivos por una organizacin es siempre intencional pero no necesariamente racional, pues es un proceso de interaccin entre la organizacin y el ambiente: consiste en determinar las relaciones de la organizacin con la sociedad ms amplia, lo que la sociedad desea que sea hecho o puede ser persuadida a apoyar. El proceso de establecer y fijar objetivos es complejo y altamente dinmico; ya que una organizacin no busca un slo objetivo, pues necesita satisfacer una amplia gama de requisitos impuestos a ella por el medio ambiente y por la organizacin interna de los participantes. Los objetivos de la organizacin tampoco son estticos, pues estn en continua evolucin, modificando las relaciones de la organizacin con su medio. Por tanto, es necesaria una constante reevaluacin de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organizacin. De acuerdo con Chester Barnard, las organizaciones son sistemas sociales basados en la cooperacin entre las personas, en base a tres condiciones: a) interaccin entre dos o ms personas; b) deseo y disposicin para la cooperacin; y c) finalidad de alcanzar un objetivo comn. La cooperacin es el elemento esencial de la organizacin y vara de persona a persona en funcin de las satisfacciones o insatisfacciones como resultado de su cooperacin. Cuando la organizacin est compuesta por pocas personas, los objetivos organizacionales se confunden con los objetivos individuales. Sin embargo, en la medida que la empresa crece y se hace ms compleja; los objetivos organizacionales son compatibles con los objetivos personales de aquellos que crearon la organizacin, y que estn en la alta jerarqua, pero se distancian gradualmente de los objetivos personales de aquellos que estn en los niveles ms bajos de la jerarqua.

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Estrategias Empresariales El deseo de cooperar para la organizacin depende de los incentivos ofrecidos por la misma, que pueden ser materiales(salarios y beneficios sociales, etc.), de oportunidades de crecimiento, de consideracin, prestigio o poder personal. Dentro de ese esquema, cada persona necesita alcanzar simultneamente los objetivos organizacionales(para mantenerse o crecer en la organizacin) y sus objetivos personales(para obtener satisfacciones). En los trminos de Barnard, la persona necesita ser eficaz(alcanzar los objetivos de las organizacin) y ser eficiente(alcanzar objetivos personales) para sobrevivir en el sistema. Como la cooperacin es esencial para la sobrevivencia de la organizacin, esa funcin bsica del ejecutivo consiste en la toma de decisiones capaces de incentivar la coordinacin de la actividad organizada. La interdependencia entre las necesidades del individuo y de la organizacin es inmensa: la vida y los objetivos de ambos estn inseparablemente entrelazados. Lo importante es que el alcance del objetivo de una de las parte no perjudique o desve el alcance del objetivo de la otra. Ambas partes deben contribuir al alcance de sus respectivos objetivos. 5.4. SENTIDO DE LA MISIN EMPRESARIAL. Formular una misin es tener races fuertes y vigorosas para que tronco y follaje crezcan armnicamente. La misin empresarial es un documento fundamental en la vida de las organizaciones. En l se registra la razn de ser de la empresa y se convierte en una declaracin que resulta imprescindible para la determinacin de objetivos, estrategias, metas, polticas y asignacin de recursos. Por esta razn los directivos de las organizaciones dedican un gran esfuerzo para formular la misin empresarial. Sin embargo, en muchas ocasiones esta misin es un documento que nace muerto, ya que en su formulacin slo intervienen algunos funcionarios que, generalmente

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Estrategias Empresariales agrupados en un comit, no van ms all del montaje de las frases y de la semntica del documento. El resultado de un proceso de este tipo es el desconocimiento y la incomprensin de la misin empresarial por parte de los miembros de la empresa, lo que da lugar, en forma automtica, a la falta de compromiso con la organizacin. La misin empresarial se convierte en lo que Russell Ackoff, llama un ritual, en donde la ceremonia y no los resultados es la ms importante. La misin empresarial debe convertirse en documento viviente. Para ello es necesario que todos los miembros de la organizacin la conozcan, la entiendan y la integren en su actuar cotidiano. Para que esto suceda es necesario un trabajo arduo y extenso de todos los miembros de la organizacin para alcanzar la frmula adecuada de una misin empresarial que contenga y d respuesta, por los menos a los siguientes aspectos: quines son los clientes de la empresa?, cul es la tecnologa esencial que utiliza?, en que mercados compite?, cules son los productos o servicios ms importantes?, cul es la preocupacin por la supervivencia, crecimiento y rentabilidad?, Cul es la responsabilidad de la empresa con la comunidad y el ambiente? Y finalmente cul es la importancia que tienen los empleados?. Cmo lograr el consenso de los trabajadores y los directivos en puntos tan complicados e importantes como los sealados en el prrafo anterior?. La respuesta es sencilla: cimentar los principios de la organizacin. Para Stephen Covey los principios verdades universales. Principios tales como la honestidad, integridad, el respeto por la vida, el aprecio por la dignidad humana, la vocacin de servicio, y la capacidad de crecimiento de las personas. Los principios no nos dicen qu es lo que tenemos que hacer, nos especifican lo que podemos y no podemos hacer. El diseo de una misin empresarial basada en principios significa un trabajo arduo y extenso, que otorga grandes beneficios a la organizacin. Pero para evitar controversias, hay empresas que no definen o que no redefinen su misin empresarial y pierden: (1) el compromiso del empleado con la organizacin; (2) el establecimiento de objetivos cpula de la empresa que permiten fijar metas e
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Estrategias Empresariales indicadores de costos, tiempo y desempeo que, a su vez, pueden evaluarse y controlarse adecuadamente; (3) el diseo adecuado de las polticas de asignacin de recursos de la empresa y (4) un clima organizacional favorable.

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Estrategias Empresariales BIBLIOGRAFIA

1. Ackoff, Russell L.; 1997; Planeacin de empresas; Edit. Limusa-Noriega editores; Mxico; cap.: 2, p.p. 31-47.

2. Charles Perrow; 1970; Anlisis organizacional: un punto de vista sociolgico; Wadsworth Publishing Company, Inc..

3. Kast, Fremont, E., y R. James; Administracin en las organizaciones, un enfoque de sistemas; Mc Graw-Hill; Mxico.

4. Koontz H. & Weihrich H.;1995; Administracin, una perspectiva global ; Mc Graw-Hill; Mxico.

5. Richard M. Cyert y James G. March; 1963; Teora del comportamiento organizacional; Prentice Hall; Mxico.
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VI. TEORA DE LAS DECISIONES.

6.1- INTRODUCCIN

El pensamiento, la solucin de problemas y la toma de decisiones tomadores de decisiones, a nivel individual o a nivel organizacional.

son

fundamentales en el comportamiento de los hombres cada uno de nosotros somos Los seres humanos nos movemos hacia la bsqueda de objetivos mediante la seleccin(decisiones) de cursos de accin alternativos. As cada comportamiento individual u organizacional es resultado de una secuencia de pasos, de toma de decisiones que nos conducen a la seleccin de una o de varias alternativas. Los administradores deciden sobre objetivos organizacionales que se consiguen mediante un proceso de planeacin (que comprende numerosas decisiones acerca de como los objetivos deben ser alcanzados). Tambin se toman decisiones para implantar planes estratgicos o tcticos y decisiones de control para mantener el esfuerzo cooperativo de la organizacin dentro de lmites aceptables de acuerdo a un proceso previo de negociacin miembros de la organizacin. de objetivos, entre la direccin y los dems

6.2. EL CONCEPTO

Para Koontz & Weihrich (1995: 199) la toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de accin entre alternativas; para Tersine Richard J.
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Estrategias Empresariales (1973:139) decisin es el proceso de anlisis y escogencia, entre diversas alternativas disponibles , del curso de accin que una persona deber seguir; Kast & Rosenzweig (1983:383) proponen que, decidir significa aplicar el juicio para formar nuestra propia mente . Esto implica que deben considerarse dos o ms alternativas, de las cuales quien toma las decisiones hace una seleccin para terminar su deliberacin; por su parte Ackoff Russell (1995:212) dice que decidir es seleccionar los valores cuantitativos o cualitativos de entre dos o ms variables. 6.3.- El proceso de toma de decisiones.- Si bien existen muchos modelos de toma de decisiones, segn Marcus Alexis & Charles Z. Wilson (1967: 149) de manera general existen seis elementos comunes a toda decisin: a)- El estado de naturaleza requiere una decisin, b)- El sujeto que toma las decisiones c).- Los objetivos o fines para los que servir d).- Las alternativas relevantes y el conjunto de acciones de entre las cuales se har la seleccin e)- La relacin que produce un orden de preferencia de alternativas; y f)- La escogencia de una o una combinacin de alternativas. Para Simon H. A. (1960:2) los ingredientes bsicos en el proceso de toma de decisiones , se reducen a tres: 1.- Bsqueda de las condiciones ambientales que requiere una decisin, es una actividad de inteligencia (en el sentido militar del trmino) 2.- Invencin, desarrollo y anlisis de posibles cursos de accin de entre los disponibles, a esta fase se le llama actividad de diseo; y 3.- La seleccin de un curso particular de accin de entre los disponibles, es la actividad de seleccin (escogencia). El gerente est involucrado en forma simultnea en las actividades de inteligencia, diseo y seleccin. En la actividad de inteligencia la materia prima bsica es la
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o bsqueda de las condiciones ambientales

que

Estrategias Empresariales informacin, la cual impulsa a reconocer que una decisin debe llevarse a cabo. Tambin es vital la informacin en la evaluacin de los posibles cursos de accin; as el sujeto que toma la decisin se puede ver como un organismo procesador de informacin, la organizacin se puede ver en este mismo sentido pero a un nivel macro. Por tanto la administracin puede ser el proceso para convertir la informacin en acciones, a este proceso de conversin se le llama toma de decisiones. En el siguiente paso, el de diseo, est implcita la evaluacin de los probables efectos futuros de las distintas alternativas. Esta fase contiene un sistema de prediccin, el cual puede tender hacia la objetividad o hacia la subjetividad, dependiendo del grado de incertidumbre involucrado. Una vez que los efectos han sido anticipados y se ha hecho una estimacin de las probabilidades de cada ocurrencia, quien toma las decisiones evala la informacin relevante y se escoge. Para Tersine Richard J. (1973: 139) existen seis elementos comunes a toda decisin: 1.-Agente decisor.- Es la persona que hace la escogencia de la opcin entre varias alternativas o cursos de accin. 2.-Objetivos.- Al punto donde el agente decisor pretende llegar con sus acciones. 3.-Preferencias.- Son los criterios que el agente decisor utiliza para hacer su escogencia. 4.-Estrategia.- Es el curso de accin que el tomador de decisiones escoge para alcanzar mejor sus objetivos. 5.-Situacin.-Son aspectos del ambiente que envuelven al agente decisor, muchos de los cuales estn fuera de su control, conocimiento o comprensin y afectan su escogencia. 6.- Resultado.- Es la consecuencia de la estrategia adoptada. Es evidente que el sujeto que decide escoger un curso de accin debe rechazar otros que se le presentan como alternativos. Si se escoge una alternativa entre otras y escoge los medios apropiados para alcanzar un determinado fin, la decisin se considera racional; sin embargo, el concepto de racionalidad se considera muy
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Estrategias Empresariales relativo y conviene retomar a Simon H. A. (1982) en cuanto al concepto de racionalidad limitada en la toma de decisiones administrativas. Este autor considera que, el comportamiento administrativo del individuo alcanza una racionalidad limitada, por la gran cantidad de variables que hacen que el ambiente sea de gran complejidad. Tambin se considera que la racionalidad objetiva se ocupa de la eleccin de alternativas preferidas de acuerdo con un sistema de valores cuyas consecuencias de comportamiento pueden ser valoradas; esto implicara que el sujeto decisor amoldase todo su comportamiento a un modelo integrado por: a) - La visin de alternativas de comportamiento previo a la decisin, de una manera panormica. b).- La consideracin del complejo total de consecuencias que seguir a cada eleccin; y c).- La eleccin con un sistema de valores coherente como criterio vlido de una entre toda la serie de alternativas posibles. El anterior modelo nos dibuja un cuadro ideal que no se parece al comportamiento real, que tiene muchos elementos de incoherencia; es decir, no alcanza la racionalidad objetiva, por lo menos en tres aspectos:

1.- La racionalidad exigen

un conocimiento y una anticipacin completa de las

consecuencias que seguirn a cada eleccin y, es que en realidad el conocimiento de las consecuencias es siempre fragmentario. 2.- Dado que las consecuencias pertenecen al futuro, la imaginacin debe suplir a la falta de experiencia al asignar valores a las consecuencias. Pero slo es posible anticipar de manera imperfecta esos valores. 3.- La racionalidad exige una eleccin entre todos los comportamientos alternativos. En el comportamiento real slo se nos ocurren unas cuantas alternativas.

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Estrategias Empresariales Entonces, en la realidad el ser humano slo tiene un conocimiento fragmentario de las condiciones que rodean su accin y una ligera percepcin de las regularidades y de las leyes que le permitirn deducir las consecuencias futuras a partir del conocimiento de las circunstancias presentes. Como dice Simon, el hombre administrativo debe conformarse con una racionalidad limitada, debido a que existen limitaciones de informacin, tiempo y certeza, a pesar de que el tomador de decisiones realice un intento serio para ser completamente racional; es decir, no existen decisiones perfectas, pero algunas son mejores que otras de acuerdo a los resultados obtenidos. En este contexto, la decisin no permite la realizacin perfecta de los fines buscados y representa slo la mejor opcin de acuerdo a las circunstancias en que es tomada. Por lo tanto, el resultado no es optimo sino apenas satisfaciente. Tambin Simon jerarquiza las decisiones para distinguir entre medios y fines , as, los objetivos buscados por las acciones de las personas obedecen a una jerarqua, donde un nivel cualquiera es fin para el nivel ms bajo y un medio con respecto a los niveles de orden superior. Por tanto, el comportamiento administrativo no es optimizante ni busca la mejor manera de hacer las cosas (the best one way), pero si es satisfaciente pues busca la manera satisfactoria entre las que consigui comparar, el hombre administrativo toma decisiones sin conocer todas las alternativas posibles, no evala completa y objetivamente y mucho menos sabe todas las consecuencias de cada una de las alternativas; no busca el mximo lucro, sino el lucro que permita a la organizacin proyectarse exitosamente hacia el futuro.

6.4. ETAPAS DEL PROCESO DECISORIO.

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Estrategias Empresariales Para Chiavenato I. (1992: 433) el proceso decisorio es complejo y tiene que tanto con las caractersticas personales de quien toma la decisin como de la lectura que haga del comportamiento del ambiente externo de la organizacin, a saber las etapas del proceso decisorio son 1.- Percepcin de la situacin problemtica. 2.- Anlisis y definicin del problema. 3.- Definicin de los objetivos. 4.- Bsqueda de alternativas de solucin o cursos de accin. 5.- Escogencias (seleccin) de la alternativa ms adecuada para el alcance de los objetivos 6.- Evaluacin y comparacin de esas alternativas; y 7.- Implementacin de la alternativa escogida. Para Koontz & Weihrich (1995) el proceso de toma de decisiones consta de dos pasos bsicos: la bsqueda de alternativas y la evaluacin de esas alternativas. a).- Busqueda de alternativas.- Cuando se conocen los objetivos, el primer paso para tomar una decisin es la bsqueda de alternativas; lo que puede ayudar a la generacin de alternativas de solucin son: el ingenio , el sentido comn y la investigacin. Por otro lado, tambin es importante saber cual es el factor limitante del objetivo buscado, as la generacin de alternativas se enfocar a la bsqueda de aquellas que puedan vencer mejor el factor o los factores limitantes del objetivo. Con esto se cumple con el principio del factor limitante que es el siguiente: slo cuando se reconocen y resuelven alternativo de accin. b)- Evaluacin de alternativas.- Consiste en determinar y seleccionar aquella que contribuir mejor a la obtencin del objetivo. Aqu es importante tomar en cuenta tanto factores cuantitativos (los que se pueden medir en trminos numricos como el tiempo y los costos ) como los factores cualitativos ( aquellos que
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aquellos factores que se interponen, en forma se puede seleccionar el mejor curso

crtica, en el logro hacia un objetivo,

Estrategias Empresariales resultan difciles de medir en trminos numricos, como la calidad, las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el ambiente poltico internacional, etc.) Tres mtodos para elegir una alternativa: 1.- La experiencia: los administradores con experiencia creen que sus aciertos y errores les proporcionan pautas casi infalibles para enfrentar con xito el futuro. Pero no hay que olvidar que muchas personas no aprenden de sus errores y que existen administradores que nunca parecen obtener madurez de juicio que se necesita para tomar decisiones en la organizacin del nuevo milenio. Ms an, la experiencia siempre es del pasado y aunque su conocimiento es muy valioso, el futuro puede ser muy diferente al pasado y con problemas completamente nuevos. 2.- Experimentacin: consiste en probar una de las alternativas y ver que ocurre, es una tcnica costosa porque se requieren de fuertes gastos de capital y de recursos humanos; y 3.- La investigacin y el anlisis: primero es necesario comprender el tipo de problema , hay que buscar las relaciones entre las variables, las limitantes y las premisas ms crticas que influyen sobre el objetivo deseado. Se requiere dividir al problema en sus partes componentes y entender los diversos factores cuantitativos y cualitativos que lo afectan.

6.5. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

6.5.1.-Decisiones programadas: Son aquellas tomadas de acuerdo a una poltica, procedimiento o regla, es una toma de decisiones por precedentes. Toda organizacin tiene polticas escritas y no escritas que simplifican la toma de decisiones en situaciones recurrentes al limitar o excluir opciones. Este tipo de decisiones se aplican a la resolucin de problemas que estn estructurados o son rutinarios; es decir, si un problema se presenta varias veces y si es posible definir, prever y analizar sus componentes, ser un candidato para resolverse por medio de una toma de decisiones programada.
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Estrategias Empresariales En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestras decisiones ya que es la organizacin y no el individuo la que decide que hacer . Por ejemplo no tendremos que preocuparnos por el sueldo que se le pagar a un empleado recin contratado, las organizaciones suelen contar con una escala de sueldos para todos los niveles de puestos; es decir, existen procedimientos sistemticos para resolver problemas comunes . Son decisiones programadas cuando existen: datos adecuados, datos repetitivos, condiciones estticas, certeza y previsin. 6.5.2.- Decisiones no programadas: Se aplican a situaciones no estructuradas, nuevas y mal definidas, de una naturaleza no repetitiva; es decir, si un problema no se ha presentado con suficiente frecuencia para ser incluida en una poltica o es tan importante que merece un tratamiento especial habr que manejarla como una decisin no pragramada. En resumen, la mayor parte de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no programadas sino una combinacin de ambas. Generalmente las decisiones no programadas son tomadas por los gerentes de los niveles estratgicos de la organizacin, debido a que son los que tienen que resolver problemas no estructurados; por el contrario, en los niveles inferiores de la organizacin la toma de decisiones son rutinarias y bien estructuradas y requieren menos libertad por parte de los administradores Para mayor profundidad y amplitud en los modelos de toma de decisiones, consultar: Kast & Rosenzweig (1983 , caps. 14, 15 y 16), Simon H.A. ( 1982, 1985) y Chiavenato Y. (1992: caps. 13 y 16)

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BIBLIOGRAFA ACKOFF, Russell (1995), Planificacin de la empresa del futuro, Limusa , Mxico CHIAVENATO, I. (1992). Introduccin a la teora General de la Administracin, Mac Graw Hill,Mxico KAST, Fremont E. & Rosenzweig James E. (1983) , Administracin en las organizacionesUn sistemas, Mc Graw_Hill KOONTZ H. & Weihrich H. (1995), Administracin: una perspectiva global Mc Graw-Hill, Mxico. MARCUS, A. & Wilson Charles Z., (1967) , Organizational Decision Making
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enfoque

de

Estrategias Empresariales Prentice Hall, Inc. SIMON, H. A. (1960) 1985, La nueva ciencia de la decisin gerencial El Ateneo, Buenos Aires, Argentina. SiIMON, H. A. (1982) , El comportamiento administrativo Edit. Aguilar, Buenos Aires, Argentina. TERSINE, Richard J. (1973), Organization Decision Theory- a Synthesis, in Management Selectec, Readings, George Terry (de) Homewood Cliffs, N. J.

CAP.1. PLANEACIN ESTRATGICA (P.E.)

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1.1. INTRODUCCIN La modalidad de planeacin estratgica(P.E.) fue introducida por las grandes empresas en los aos cincuenta, con el nombre de planeacin de largo plazo, hoy, en un mundo globalizado, competitivo y turbulento, este sistema de planeacin se hace necesario para la sobrevivencia y xito de todas las organizaciones(micro, pequeas, medianas y grandes empresas). Antes de los aos sesenta los enfoques tradicionales de administracin(cientfica, clsica, neoclsica, del comportamiento) hacan mucho nfasis en la planeacin operacional; es decir, en el uso eficiente de los recursos escasos y, se pensaba que al cumplir con este objetivo la empresa maximizaba ganancias y eso era suficiente. Hoy ante un ambiente empresarial turbulento de rpidos cambios, la anticipacin y adaptacin a los cambios contextuales se vuelven fundamentales; por eso es importante hacer nfasis en la P.E. como apoyo a la direccin estratgica. Peter Drucker(1954) puede ser tomado como punto de partida en el concepto de P.E., para l, la estrategia de la organizacin puede ser la respuesta a dos preguntas: que es nuestro negocio? y que debera ser?. No menos importante es Alfred D. Chandler jr.(1962) que en su trabajo estructura y estrategia, llega a la conclusin de que la estructura sigue a la estrategia. Existe consenso en que I. Ansoff es la figura ms importante del planeamiento estratgico, ya que despus de la aparicin de su primer libro(estrategia de la empresa, 1965), muchas empresas pusieron en prctica los principios de la P.E.; posteriormente en 1976 pblica su segundo libro (del planeamiento estratgico a la administracin estratgica); en 1977 escribe administracin estratgica que es complementado con implantando la administracin estratgica, publicado en 1984. Hoy en da los autores ms ledos son Henry Minzberg que junto con Brian Quin han escrito en la Universidad de Montreal Canad obras como: Proceso
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Estrategias Empresariales estratgico, biblioteca de planeacin estratgica, repensando la planeacin estratgica, una estrategia emergente para la poltica pblica, Minzberg y la direccin, etc.. Michael Porter de la escuela de negocios de Harvard con obras como: estrategia competitiva, ventaja competitiva y ventaja competitiva de la naciones, es uno de los autores y tericos ms reconocidos; es importante no olvidar a autores como George Steiner con su trabajo ya clsico: Planeacin estratgica, lo que todo director debe saber: una gua paso a paso y Ackoff Russel con trabajos como: planificando la empresa del futuro y un concepto de planeacin. ALGUNAS DEFINICIONES DE PLANEACIN ESTRATGICA: Para Kennet R. Andrews(1980) dentro de una compaa la estrategia corporativa es un patrn o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propsitos; asimismo, dicho patrn produce las principales polticas y planes para lograr tales objetivos, define la esfera de negocios a que aspira una compaa, establece la clase de organizacin econmica, humana que es o pretende ser y, tambin precisa la naturaleza de las contribuciones, econmicas y no econmicas que intenta aportar a sus accionistas, empleados, clientes y las comunidades.... Para Johnson y Scholes(1997:6) El trmino estrategia se refiere a ajustar las actividades de la organizacin al entorno en el que opera Para H. Mintzberg(1991:183) la estrategia corporativa global, quiere decir establecer la cartera de negocios en la cual operar la organizacin. Alfred D. Chandler(1962) define a la estrategia como la determinacin de metas y objetivos bsicos de largo plazo de la empresa, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para lograr dichos objetivos. Igor Ansoff(1965) ve a la estrategia como el lazo comn entre las actividades de la organizacin y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que est la organizacin y los negocios que la organizacin planea para el futuro.
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Estrategias Empresariales Entonces se puede decir que la planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias, as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa38. 1.1.1. ORIGEN DE LA ESTRATEGIA CLSICA. El concepto de estrategia y su implementacin nacen en el ejrcito, donde la preocupacin central es como disear acciones en espacios no controlables en lo sustantivo. Cuatrocientos aos a. de c. Sun Tzu considerado como uno de los primeros sistematizadores de la estrategia militar, propone una serie de principios bsicos comienza por las diferentes relaciones que existen entre el clculo de las situaciones que pueden ser calculadas y de aquellas morales o basadas en valores como son: a) Armona dirigentes-pueblo b) Condiciones atmosfricas c) Terreno d) Mando o autoridad(sabiduria-equidad-humanidad-severidad) e) Doctrina El pensamiento estratgico se piensa as: el arte de la guerra se basa en el engao...cuando seas capaz finge incapacidad; activo-pasivo, proximo-has creer que estas lejos..., el verdadero estratega gana combatiendo la estrategia del enemigo, y si es todava ms genial la gana sin siquiera desarrollar un combate. El pensamiento estratgico es complejo y amplio, al respecto Sun Tzu explica: Conoce al enemigo y concete a t mismo y en cien batallas no corrers jams el ms mnimo peligro(1989:16) La interrogante de vencer o perder est en el ataque la inteligencia de este posee una serie de reglas estratgicas y tcticas: si estas en superioridad atcale, si est unido divdele, atcale donde no este preparado, si eres inferior debes ser
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Steiner G. 1981: 21

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Estrategias Empresariales capaz de retirarte39. Los elementos del arte de la guerra son...la apreciacin de espacio...estimacin de las cantidades...los clculos, las comparaciones y las probabilidades de victoria40. Vincular estos diversos puntos que van de lo valorativo a la mera elaboracin de clculos, requiere de un eje conductor; la estrategia es vencer la estrategia del otro; sin embargo Sun Tzu afirma que la prediccin no es el principio de la estrategia, puesto que sta al basarse en la del otro(que tambin esta pensando en mi estrategia)nunca puede asegurar lo que va a suceder. Podemos tener una estrategia ganadora y, sin embargo perder: Sigue diciendo, nuestras invencibilidad, depende de nosotros, la vulnerabilidad del enemigo, de l (Sun Tzu, 1989: 75); es decir, lo que depende de m puedo hacerlo, lo que depende del enemigo nunca est garantizado. Un aspecto importante a diferenciar es la tctica de la estrategia, no solo significa que una sea de largo plazo y otra de corto plazo, aqu el tiempo no es la variable decisiva, lo es la forma y el fondo especfico del pensamiento, el estratega piensa en vencer la estrategia del otro, la tctica se preocupa en las formas mviles y cambiantes de alcanzarla. La estrategia aparece como un pensamiento sutil y novedoso: el otro es la pieza clave que se combina con las cualidades propias y las condiciones contextuales. El xito estratgico entonces es vencer la estrategia del otro: La lucha es slo un instrumento que incluso puede ser relegado si el manejo de las decisiones son adecuadas en este sentido, la batalla real de la estrategia se da en las mentes y en las ideas de los hombres, la prediccin, la estimacin y los clculos son parte de estrategia en s. As la estrategia fundamentalmente consiste en identificar la forma de atacar a los competidores en su punto ms vulnerable. Por que la fuerza por la fuerza misma no significa nada, pero la fuerza aplicada donde ms duele y en forma sorpresiva
39 40

Sun Tzu(1989:68-69). Idem 1989:79

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Estrategias Empresariales sintetizan una de las cualidades ms grandes de la estrategia: la cualidad de la comprensin del otro y de s mismo es la clave. Podemos decir que hay elementos mnimos de la estrategia que podemos resaltar: La no predecibilidad, la importancia de los otros actores, la idea de direccionalidad, el conflicto y el poder, as como los elementos que hablan del diseo estratgico en espacios de alta movilidad.

1.1.2. LA ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES. Las organizaciones tienen horizontes abiertos de posibilidades a futuro. La direccionalidad inherente al proceso de construccin de objetivos colectivos hacen de la estrategia un instrumento fundamental, un potenciador de la direccin objetivamente posible, ya que, ms all de constituir una expresin ordenada de los propsitos, fines y objetivos, la estrategia es una forma de pensar la realidad. En la medida que la estrategia adquiere su materialidad como decisin, como una decisin que parte de un principio valorativo( la construccin de un mundo deseado) y que provee intencionalidad y direccionalidad a las acciones de los individuos, grupos u organizaciones que intentan insertarse en la realidad social. La decisin, del pensamiento estratgico intenta dar cierta direccionalidad a los actores, grupos y organizaciones sobre la base de un proceso multirracional derivado de la comprensin del contexto en su conjunto. Aclarando que el xito no se basa en la posibilidad de modelizar la realidad del todo, o de predecirla totalmente, sino en la de intervenir y dirigir los procesos sistemticos y/o de organismos en una direccin suficientemente amplia para dar cabida a diversas adecuaciones tcticas. La estrategia en tanto forma de pensamiento, en tanto visin de la realidad que se desea construir, entiende que las expectativas de los actores se expresan en proyectos de insercin en estructuras de poder.

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Estrategias Empresariales Por tanto la estrategia de la organizacin es contingente a una gran cantidad de elementos y fuerzas donde las luchas por el poder son variables significativas para entender la estrategia de la organizacin 41.

1.1.3. POR QU ES NECESARIA LA PLANEACIN ESTRATGICA? 1) Permite un mejor funcionamiento de la organizacin, la P.E. nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra organizacin 42, lo cual a su vez posibilita la formulacin de planes y actividades que nos lleven al cumplimiento de los objetivos. 2) Posibilita una mejor respuesta a los cambios ambientales, la P.E. les permite a los gerentes prepararse para enfrentar al ambiente turbulento y cambiante en que opera la organizacin. 3) Despus de la segunda guerra mundial varios acontecimientos importantes han incrementado la necesidad de la P.E.: La aceleracin del cambio tecnolgico, despus de 1945 surgieron industrias completamente nuevas desde fotocopiadoras, telefona celular, computadoras personales, etc., la creciente complejidad del oficio gerencial, hoy la inflacin se ha convertido en una variable muy inestable, el tipo de cambio, el comportamiento del PIB, etc., la creciente complejidad del ambiente externo, hoy las decisiones gerenciales han pasado de estructuradas a no estructuradas, pues tienen que ver, con las nuevas decisiones del gobierno, los comportamientos de los sindicatos, de los grupos ecologistas, etc., de un intervalo mayor entre las decisiones actuales y los resultados en el futuro, hoy muchas decisiones estn ms enfocadas en el largo plazo que en las perspectivas de ventas inmediatas.
41 42

Arellano D., 1994 . Aqu el concepto de organizacin es de R. Cyert y J. March, la organizacin es una coaicin individuos al seno de la cual pueden haber

coaliciones con objetivos diferentes y en ocasiones encontrados.

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Estrategias Empresariales

1.1.4. LO QUE NO ES PLANEAC IN ESTRATGICA La P.E., no toma decisiones futuras ya que estas se toman slo en el momento. La P.E. no pronostica ventas en el largo plazo, la P.E. se plantea preguntas ms relevantes, como: tenemos el negocio adecuado?, cules son nuestros objetivos bsicos?, cuando sern obsoletos nuestros productos?, como se comportan nuestros mercados?. 1.2. MODELOS MATRICIALES DE ANLISIS DE NEGOCIOS Hoy en da, la mayora de los directores est consciente de los grandes cambios que se llevan a cabo en el medio ambiente de sus negocios, y entiende que el xito en el negocio depende en forma importante de las maneras en que se adaptan a su medio ambiente cambiante. La pregunta central para casi todos los directivos es cmo evaluar apropiadamente este medio ambiente, dentro del cual opera su negocio. El proceso mediante el cual se realiza esta evaluacin se llama anlisis de situacin o de negocios. 1.2.1. QUE ES EL ANLISIS DE SITUACIN? El anlisis de situacin se refiere al anlisis de datos, pasados, presentes y futuros, que proporciona una base para seguir el proceso de la planeacin estratgica. La actividad que se abarca a veces es denominada evaluacin actual o premisas de planeacin, o anlisis de mercado. El alcance potencial de un anlisis de situacin es amplio y cubre cualquier factor importante en el medio ambiente, tanto interno como externo. Sin embargo la mayora de los casos abarca las reas convencionales competencia y direccin.

1.2.2. MATRIZ DE PORTAFOLIO (crecimiento-posicionamiento) En 1970 el Boston Consulting Group(BCG) desarroll un modelo para el anlisis de la cartera de negocios (portafolio analysis).
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Estrategias Empresariales La esencia del modelo de BCG es presentar a la empresa en trminos de cartera de negocios, cada uno de los cuales genera una contribucin particular relacionada con el crecimiento y la rentabilidad. En la matriz Crecimiento - participacin cada negocio es ubicado en una grilla de cuatro cuadrantes: A partir del concepto de curva de experiencia y de costos dinmicos se redefine el concepto tradicional de ciclo de vida del producto y se lo vincula con el crecimiento del mercado. El eje horizontal corresponde a la participacin relativa en el mercado lograda por la empresa, como una manera de caracterizar las fuerzas de las empresas en el negocio analizado. El eje vertical indica el crecimiento del producto del mercado, representando la atraccin del mercado en el cual el producto est posicionado.

A L T A A TASA DE CRECIMIENTO DE MERCADO

ESTRELLA

SIGNO DE INTERROGACIN

B A J A

VACA LECHERA FUERTE

PARTICPACIN RELATIVA DE MERCADO

PERRO

DBIL

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Estrategias Empresariales LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ SON: Negocios signos de interrogacin: Son los componentes del portafolio que tienen participacin baja en un mercado en crecimiento. Corresponden a oportunidades an no exploradas que aparecen como muy atractivas debido a su alta tasa de crecimiento de mercado. Negocios estrella: Son unidades de negocios con participaciones mayores en mercados en crecimiento. Estas son las unidades que necesitan recursos e inversiones para poder explorar sus oportunidades. Negocios vacas lecheras: En el modelo de BCG ste es un componente que domina el mercado, pero cuyo mercado no est en crecimiento. Puesto que lgicamente no se puede esperar un crecimiento aqu, el consejo del BCG es el de operar el negocio como un generador de flujo de dinero(ordear la vaca). Negocios perros: En el modelo de BCG stos son los componentes del portafolio que tienen participaciones bajas de mercado y cuyos mercados ya estn en disminucin. Existen diferentes clases de negocios perros: 1) Perros callejeros: Dentro de estos se encuentran el perro rabioso, perro callejero y perro comn fiel: a) Perro rabioso: Es el negocio que debe eliminarse directa y rpidamente, ya que desprestigia al resto de los productos o negocios as como tambin deteriora la imagen general de la empresa. Tambin son generadores de grandes perdidas. b) Perro comn fiel: Es en general, el negocio o producto con el que se inici la empresa; es muy querido por el fundador de la compaa, y muchas veces tambin por sus sucesores. Es la tpica barrera de salida emocional. Es muy difcil eliminar este tipo de unidades. En general no pierden ni generan utilidades, se mantienen cerca del punto de equilibrio, pero gracias a un gran esfuerzo de la direccin superior y al plan del management. Deberan eliminarse ya que desgasta al management no permitiendo utilizar su tiempo en negocios con futuro.
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Estrategias Empresariales c) Perro callejero comn: Es un negocio que est en la mitad del camino entre un perro comn y un perro rabioso. Es un negocio para eliminar.

d). Perros de imagen: Es el negocio que sin ser rentables genera imagen a la empresa. Es en general un producto muy exclusivo, muy diferenciado, altsima calidad y precio, generalmente de muy poca venta, pero que permite asociar a la empresa como la duea del mejor de la plaza. Esto permite vender muy bien otros productos menos diferenciados que ganan diferenciacin gracias al producto de imagen. Este es un perro necesario en muchos casos. e). Perro Guardin: Es el producto o negocio que sirve de custodia al negocio vaca lechera. f). Perro de pelea: Para el caso que no tenemos ningn negocio en la posicin de vaca lechera y queramos atacar al competidor. Una forma de hacerlo es introduciendo un producto con el mismo fin de molestar al competidor sin preocuparse por la rentabilidad del mismo, ya que luego se introducira el producto principal. g). Perro de carrera: Es un caso parecido al anterior, slo que se introduce para correr una carrera tecnolgica contra la vaca lechera de la competencia, para que sta coloque ms barreras de entrada, que se transforma en barreras de salida, con el objetivo posterior de lanzar un producto sustituto que deje colocar al anterior.

ANLISIS FINANCIERO SOBRE LA MATRIZ BCG

ALTO 15%

ESTRELLA Requieren de inversiones. Aportan alta participacin

SIGNO DE INTERROGACIN Requieren mucha

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Estrategias Empresariales en el mercado. 10% VACA LECHERA Generan fondos y aportan gran utilidad. 5% ALTO 10% 5% GENERACIN DE FONDOS PERRO Baja participacin. Baja utilidad. No requieren fondos. 1% 0 BAJO inversin.

REQUERIMIENTOS DE FONDOS

LAS IMPLICACIONES PARA EL POSICIONAMIENTO

Estrategia

Rentabilidad

Inversin

Flujo
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Estrategias Empresariales en funcin a la parti Tipo de negocio cipacin en el mercado Estrellas cero o negativo Vacas Positivo lecheras Signos de Negativo Interrogacin Crecer Nula o negativa Muy alta Altamente Mantenerse Alta Baja Altamente Crecer o morirse Alta Alta Alrededor de levemente del negocio requerida neto de fondos

Cosechar o Perros desinvertir

Baja

Desinvertir

Positivo

negativa

En la figura siguiente se muestran las diferentes estrategias a seguir o recomendadas para los determinados componentes de la matriz de BCG. ( Invertir ) ESTRELLA (Pensar estratgicamente) SIGNO DE INTERROGACIN

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Estrategias Empresariales

( Ordear ) VACA LECHERA

( Eliminar ) PERRO

ALGUNOS DE LOS ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA DEFINICIN DE LA POSICIN COMPETITIVA Y DEL GRADO DE ATRACCIN DEL SECTOR

ATRACCIN DEL SECTOR Factores a considerar

POSICIN COMPETITIVA Factores a considerar

Tamao Crecimiento Precios (elasticidad) Estructura competitiva Rentabilidad Vulnerabilidad de exportacin Concentracin de compradores Demanda estacional Posibilidad de segmentacin Vulnerabilidad a los sustitutos Tecnologa Impactos energticos

Participacin en el mercado Crecimiento Amplitud de lnea Efectividad de la red de ventas Canales de distribucin Flexibilidad(capacidad de reaccin) Precio Promocin y publicidad Productividad Efecto experiencia Costo materia prima Valor agregado
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Estrategias Empresariales Gobierno Calidad relativa Investigacin y desarrollo Cash-flow Personal y cultura Imagen general Sistema poltico

7.2.3. MATRIZ TOWS PARA LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS La matriz TOWS,(DAFO, OPEDEPO) al igual que la BCG es un modelo que nos ayuda al anlisis de negocios, es una matriz compuesta de cuatro cuadrantes los cuales se explican en las cuatro estrategias alternativas.

FACTORES INTERNOS

Fuerzas internas (F) administracin,

Debilidades internas(D) en las reas mostradas

por externas ventajas en por externas debilidades finanzas, en (F). Estrategia DO MINIMAXI Estrategias para superar debilidades con el fin de aprovechar las oportunidades. Estrategia DA MINIMINI
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FACTORES EXTERNOS operaciones, Oportunidades externas(O)

etc. Estrategia FO MAX Potencialmente la

por externas condiciones estrategia ms exitosa econmicas actuales y que se utiliza futuras, etc.. Amenazas externas(A) Estrategia FA MAXIMINI

Estrategias Empresariales por externas. Carencia por externo uso de por exterior contratacin,

de energa, competencia. fortalezas, para enfrentar empresa conjunta. las amenazas o para evitar las amenazas.

CUATRO ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS 1. La estrategia DA (vase el cuadrante inferior derecho) consiste en minimizar tanto las debilidades como las amenazas y tal vez requiera que la compaa, por ejemplo, forme una empresa de riego compartido, se contraiga o incluso sea liquidada. 2. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. As, una firma con ciertas debilidades el algunas reas puede o desarrollarlas dentro de la empresa o adquirir esas capacidades necesarias del exterior (como tecnologa o personas con habilidades especiales), lo cual hace posible aprovechar las oportunidades en el ambiente externo. 3. La estrategia FA se basa en las fuerzas de la organizacin para afrontar las amenazas del ambiente. El objetivo es maximizar los primero y minimizar lo segundo. As, una compaa puede usar sus fuerzas tecnolgicas, financieras, administrativas o de mercadotecnia para enfrentar las amenazas de un producto nuevo lanzado por un competidor. 4. La posicin ms deseable es cuando una compaa puede usar sus fuerzas para aprovechar las oportunidades (estrategias FO). En realidad, el objetivo de las empresas es moverse desde otras posiciones en la matriz hasta esta situacin. Si tienen debilidades, procurarn superarlas y convertirlas en fuerzas. Si enfrentan amenazas, las sortearn de modo que puedan concentrarse en las oportunidades. 7.2.4. MATRIZ GENERAL ELECTRIC(GE). En la matriz GE se muestra lo siguiente:

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Estrategias Empresariales A) El eje vertical representa el atractivo de la industria, que se basa en la valoracin de factores tales como la tasa de crecimiento de mercado el margen de rentabilidad, la intensidad competitiva, el ciclo de vida, la estacionalidad y las economas de escala. Cada uno de estos factores tiene un cierto peso, un procedimiento que resulta de clasificar una industria en particular como alta, media o baja en el atractivo de industria en general. B) El eje horizontal representa la resistencia comercial de la SBU o la capacidad para competir en esa industria. Cada industria tiene ciertos requisitos de xito, que deben ser igualados por la SBU que tiene las competencias requeridas. La resistencia comercial es una valorizacin ponderada de factores tales como: la participacin de mercado relativo de la SBU (utilizada anteriormente en el anlisis de participacincrecimiento), la competencia de precios, el conocimiento de cliente/mercado, la efectividad de las ventas y la geografa. C) La matriz est dividida en tres zonas, que se conocen como verde, amarilla y roja. La zona verde consiste en tres celdas en la porcin izquierda superior(lneas verticales), indicando aquellas industrias que son favorables en el atractivo de la industria y la resistencia comercial de la SBU, sugiriendo que la compaa tiene la luz verde para invertir y crecer. La zona amarilla consiste en celdas diagonales, extendindose desde la porcin izquierda inferior hasta la derecha superior, indicando las industrias que son medias en el atractivo general. La compaa usualmente decide mantener la participacin de la SBU ms que hacerla crecer o reducir su participacin. La zona roja consiste en las tres celdas en la porcin derecha inferior (horizontal), indicando aquellas industrias que son bajas con respecto al atractivo general, y aqu la compaa de seria consideracin a reducir. D) Los crculos representan las SBU individuales. Las reas de los crculos son proporcionales al tamao de las industrias en las cuales compiten los diversos negocios, mientras que los trozos de las tortas dentro de los crculos representan cada participacin de mercado de la SBU. Por lo tanto, G representa una SBU con

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Estrategias Empresariales una participacin de mercado pequea, en una industria de buen tamao, que no es muy atractiva y en la cual la compaa tiene poca resistencia comercial. E) Adems, la direccin debe hacer un grfico de una pantalla comercial que muestra las posiciones proyectadas de las SBU si no existieran cambios en las estrategias. Al comparar las pantallas comerciales actuales y las proyectadas, la direccin puede identificar los principales problemas estratgicos y las oportunidades que se presentan. Por ejemplo, este tipo de anlisis condujo a GE a distribuir su mezcla actual de SBU cinco grupos de inversin:

MATRIZ DE GENERAL ELECTRIC

Precio de mercado ndice de crecimiento Margen de rentabilidad Intensidad competitiva Ciclo de vida Estacionalidad Economa de escala

INDUSTRIA ALTO

Participacin de mercados relativos Competencia de precios Calidad del producto ATRACTIVO Conocimiento del cliente/mercado ventas DE LA Efectividad de RESISTENCIA COMERCIAL Geografa

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Estrategias Empresariales MEDIO

BAJO

1.3. PROCESO FORMAL DE PLANEACIN ESTRATGICA Como modelo general es aplicable con algunas modificaciones cualquier organizacin, grande o pequea, lucrativa o sin animo de lucro. 1.- El paso ms importante del proceso de planeacin estratgica es la fijacin de los objetivos organizacionales. Las que se escojan exigirn una gran parte de los recursos y determinarn gran parte de sus actividades durante largo tiempo. Esta es

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Estrategias Empresariales una responsabilidad clave de la alta gerencia. El paso clave es la definicin de la misin de la empresa. Es importante que, antes de decir cuales van a ser sus objetivos, los gerentes tienen que conocer el propsito y la misin de sus organizaciones. Como definir el propsito organizacional?.- Como la capacidad que tengan los administradores de comprender las relaciones de sus organizaciones con la sociedad. Los valores de los gerentes pueden determinar las metas organizacionales.En una sociedad determinada, la mayora de las personas comparten la idea de lo bueno y lo malo: como derecho al voto, derecho al aborto, etc.. As por ejemplo, los gerentes que estn motivados por valores econmicos, buscan maximizar ganancias no importando la coyuntura econmica. Por el contrario, los gerentes motivados por valores sociales, estarn dispuestos a sacrificar algo de ganancias o crecimiento de la organizacin para mejorar el nivel de vida de sus empleados. Existen gerentes que ven nocivos la intervencin del gobierno. La tica de un gerente influye en sus decisiones organizacionales. 2.- IDENTIFICACIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS ACTUALES Los objetivos y estrategias nuevas sern muy parecidos a los actuales; sin embargo, los nuevos sern substancialmente diferentes sobre todo cuando las organizaciones no estn cumpliendo con los objetivos clave. 3.- ANLISIS AMBIENTAL:- Se hace con el propsito de identificar las formas en que los cambios del ambiente econmico, tecnolgico, sociocultural y poltico legal puede influir de manera indirecta sobre la organizacin, pero sta puede hacerse directa, cuando el ambiente influye sobre el mercado, la industria, los abastecedores, los competidores o los recursos y destrezas claves de la organizacin. Es importante hacer un listado de todos aquellos factores que se consideren verdaderamente decisivos. Algo importante para hacer un anlisis ambiental acertado para la formulacin estratgica es, detectar los cambios que apenas empiezan hacerse aparentes; pues la identificacin tarda hace ms vulnerable a la organizacin.
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Estrategias Empresariales

4.- ANLISIS DE RECURSOS:- Esto nos permite identificar las ventajas y desventajas competitivas de la organizacin. No hay que identificar Que hacemos bien o mal?, sino ms bien que estamos haciendo mejor o peor, que los competidores?. Hofer y Schendel proponen cuatro pasos para analizar los recursos: 1.- Desarrollar un perfil de los principales recursos y destrezas de la organizacin en tres reas principales: a).- Financiera b).-Fsica, organizacional y humana; y c).- tecnolgica. 2.- Determinar los requisitos clave para el xito de los segmentos producto-mercado en que compite o podra competir la organizacin. 3.- Comparar el perfil de recursos con los requisitos clave de xito a fin de determinar las principales fortalezas sobre las cuales se pueda basar una estrategia efectiva y las principales que deben vencerse. 4.- Comparar los puntos fuertes y las debilidades de la organizacin con las de sus principales competidores, a fin de identificar cuales de sus recursos y destrezas son suficientes para darle ventajas competitivas en el mercado. 5.- IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES ESTRATGICAS Y AMENAZAS Todos los pasos anteriores confluyen aqu para determinar las oportunidades que se ofrecen a la organizacin y las circunstancias que las amenazan. Ejemplo: Oportunidades empresariales; dar marcha hacia atrs en la revisin de los contratos colectivos de trabajo por un creciente desempleo y la baratura de la mano de obra,
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Estrategias Empresariales por la concepcin que tiene el Estado sobre poltica laboral. Amenazas: empresas que fabricaban cajas registradoras; cuando hubo un adelanto tecnolgico sus productos se volvieron obsoletos; la tecnologa fue una amenaza. Pero hubo firmas que, rpidamente se adaptaron y empezaron a fabricar cajas electrnicas e incluso computadoras, as un ambiente adverso, se convierte en un ambiente con oportunidades para el desarrollo. 6.- DETERMINAR LOS CAMBIOS ESTRATGICOS NECESARIOS Una vez analizados los recursos y el ambiente se puede predecir los resultados de la estrategia existente; la prediccin ser ms fcil s, la estrategia se implement un tiempo prolongado y el ambiente es ms menos estable. Para decidir si la estrategia debe cambiar, hay que identificar algunas de cumplimiento(planeado vs ejecutado) y generalmente, en tanto mayor sea la laguna, mayor ser el cambio de la estrategia presente. 7.- TOMA DE DESICIONES ESTRATGICAS Si es necesario cerrar las lagunas, entonces hay que identificar, evaluar y seleccionar alternativas(esto es la toma de designes estratgicas), a).-Identificar alternativas:- crear nuevas carreras, mejorar cualitativamente las ya existentes, mejorar la calificacin de su planta docente, etc.; algo muy importante, es no mezclar acciones contradictorias en un nuevo enfoque estratgico; b) evaluacin de alternativas: la evaluacin debe tener metas, objetivos y polticas compatibles, debe producir resultados positivos para la organizacin y cualquier alternativa debe aprovechar una ventaja sobre los competidores. 8.- EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA Una vez determinada la estrategia sta tiene que traducirse en planes tcticos adecuados, programas y presupuestos(proceso administrativo). 9.- MEDIDA CONTROL DEL PROGRESO
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Estrategias Empresariales A medida que se adelanta en la ejecucin de la nueva estrategia en cada unidad(inversin, produccin, etc.), se tiene que comparar el progreso con el plan estratgico, para saber si la organizacin se est moviendo o no hacia sus objetivos, si no es as, se pueden hacer ajustes a tiempo.

PASOS DEL PROCESO FORMAL DE PLANEACIN 43

Responsabilidades sociales

1. Formulacin de objetivos

Valores administrativos

2. Identificacin de los objetivos y la estrategia actual

3. Anlisis ambiental: 43 Fuente: Modificacin de la figura 3.1. p. 48; estrategy formulacin, de Charles W. H. y Dan E.. oportunidades y amenazas

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Estrategias Empresariales
4. Anlisis de los recursos: fortalezas y debilidades organizacionales

Identificacin de oportunidades y amenazas

5. Anlisis de brechas determinacin de la dimensin del cambio que se requiere en la actual estrategia

Responsabilidades sociales

6. Toma de decisiones estratgicas Desarrollo de alternativas Evaluacin de alternativas Seleccin de alternativas

Valores administrativos

7. Implantacin de la estrategia

8. Medicin y control de los avances

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Estrategias Empresariales

1.4.- COMO HACER PLANEACIN EFECTIVA Una empresa realiza planeacin porque cree que puede mejorar o adaptarse al futuro por medio de sta. Sabemos que existe una necesidad de planear en todos los niveles gerenciales, pero aumenta en los niveles superiores. Pero tambin la necesidad de planear va a depender del tamao y propsito de la empresa. Lo primero que hay que hacer es el replanteamiento de los objetivos; entendiendo por objetivo: como un resultado que se desea o que se necesita dentro de un tiempo, un valor al cual aspira una organizacin o un individuo. Como debe ser el objetivo?:- Conveniente; mensurable en el tiempo; factible, en funcin de una adecuada lectura del ambiente, en los aspectos econmicos, sociales, polticos y tecnolgicos; pero tambin de un anlisis interno de las fuerzas y debilidades de la empresa; aceptable, hay que negociarlo con los grupos de coaliciones que componen la organizacin; flexible, aunque es ideal que sea firma para asegurar la direccin; motivador, los objetivos difciles s son aceptados son mucho ms productivos que los fciles; comprensibles, explicarlos con palabras sencillas; obligatorio, una vez acordado, debe haber compromisos de cumplirlos; participativo, deben inmiscuirse todas las divisiones y departamentos de la firma. Los objetivos tambin pueden ser conceptuales(calidad, imagen) u operativos(porcentajes, aos, pesos, etc.). Generalmente las empresas tendrn

pocos objetivos de largo plazo y ms de tipo operativo o particulares.

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Estrategias Empresariales 1.4 CONCEPTO DE P.E. DE MICHAEL PORTER(1982) 1. VISIN 2. POSICIONAMIENTO 3. PLAN PATRN INTEGRADO DE COMPORTAMIENTO 1. La visin es la que tiene l lder sobre l futuro de la organizacin, lo que quiere y s imagina que su organizacin va a ser en l futuro, en que negocios entra, en cuales se mantiene y, de cuales sale. 2. El posicionamiento trata sobre como asaltar la mente del consumidor, aqu lo importante es tener impulsores de posicionamiento: Mc Donals (limpieza, servicio rpido, buena atencin y hamburguesas tipo americano). Se recomienda no cambiar los impulsores ya que esto implica tocar la mente del consumidor. El plan se implementa despus de la visin y l posicionamiento, entonces se pueden fijar objetivos y metas, se pueden elaborar un plan estratgico que sera la forma de concretizar la visin con l posicionamiento deseado. 4. Pero la estrategia es mucho ms que la visin, el posicionamiento y el plan; es todo, un patrn integrado de comportamiento significa que todos los miembros de la organizacin la conocen y trabajan en funcin de ella.

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Estrategias Empresariales

CIRCULO DE ESTRATEGIA COMPETITIVA Misin, fines, objetivos, medios, polticas y tcticas de la empresa:

Mercado objetivo

Lnea de producto

Comercializacin

Objetivos Finanzas y control

Ventas

Definicin de como va a competir la empresa

Rentabilidad, participacin en el mercado, responsabilidad social

Compras Distribucin

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Estrategias Empresariales

Investigacin y desarrollo

Fabricacin

Reclutamiento

La figura de crculo de estrategia competitiva muestra como la estrategia es una combinacin de los fines(objetivos) por lo cual se est esforzando la empresa y los medios(polticas) con las cuales se est buscando llegar a ellos. NIVELES DE ESTRATEGIA La definicin de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia frmula de como la empresa va a competir, cuales deben ser sus objetivos y que polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos. 1. Estrategia corporativa: Es la del ms alto nivel y, en ella se decide que negocios desarrollar, que negocios eliminar y cuales mantener. 2. Estrategia de negocio: Indica como manejar cada negocio en especfico, que cartera de productos va a manejar cada empresa. 3. Estrategia funcionales: Se aplican a las reas funcionales, marketing, produccin, finanzas, mantenimiento, etc..

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Estrategias Empresariales

Empresa Negocio A Negocio B

Estrategia corporativa Donde competir?

Negocio

Estrategia de negocio Como competir?

Producto

Tecnologa

Mercado Competidor A Competidor B

Abastecimiento

Produccin

Personal

Estrategia
Ingeniera y diseo Mercado

funcional como coordinarse?

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Estrategias Empresariales

CINCO FUERZAS FUNDAMENTALES PARA EVALUAR EL SECTOR DE COMPETENCIA. 1. La fuerza de los competidores 2. La amenaza de posibles sustitutos 3. El poder de los competidores que quieran integrarse hacia adelante 4. Los clientes que quieran integrarse hacia atrs 5. Los competidores potenciales

FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL 44

Entradas Potenciales

Amenazas de nuevos ingresos

44

M. Porter, estrategia competitiva; pag., 24.

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Estrategias Empresariales

Competidores

Proveedores

Rivalidad entre las empresas existentes

Compradores

Poder negociador de los proveedores

Poder negociador de los clientes

Sustitutos

Amenaza de productos sustitutos

Anlisis del sector industrial : La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente; el anlisis especfico es en el o los sectores en que se compite, ya que el resto del ambiente en todas las empresas del sector. El anlisis estructural es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva y la piedra angular para entender la dinmica de las estrategias genricas. Porque la estructura del sector tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego as como las posibilidades estratgicas para cada organizacin. El nivel de competencia en sector econmico depende de las cinco fuerzas bsicas mostradas en la figura de niveles de estrategia. La accin conjunta de estas fuerzas determina la contabilidad potencia en el sector.
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Estrategias Empresariales El objetivo de una estrategia competitiva en un sector econmico, es encontrar una posicin en que pueda defender de esas fuerzas en el mejor de los casos inclinarlas a su favor. El concepto de sector industrial se entiende como el grupo de empresas que producen producto que son sustitutos cercanos entre si 45.

Anlisis de las cinco fuerzas competitivas: 1. Amenaza de ingreso: Las amenazas de ingreso en un sector industrial depende de las barreras que estn presenten, complementadas con la capacidad de reaccin de los competidores existentes que puede esperar el que ingresa. Si las barreras son y/o la capacidad de reaccin es muy rpida por parte de los competidores ya establecidos; la amenaza de ingreso es baja. 1.1. Barrera de ingreso: a) Economas de escala: Se refieren a la reduccin de costos unitarios por efecto de un volumen absoluto en el periodo. Esta barrera enfrenta al que intenta entrar, a la siguiente disyuntiva; entrar con una escala pequea y acepta una desventaja en costos, bien, entra a gran escala y asume el riesgo de una fuerte reaccin por parte de las empresas existentes; ambas situaciones son negativas. b) Diferenciacin del producto: Esto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad de sus clientes, lo cual es producto de: publicidad anterior, servicio posventa, atencin al cliente o sencillamente por ser el primero en el sector. Esta barrera de ingreso a los nuevos participantes a realizar grandes gastos con el objetivo de romper la lealtad de los clientes hacia una marca; esto no es tan difcil en situaciones de disminucin de perdida del poder adquisitivo de los sectores de la sociedad.

45

Idem; pag. 25

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Estrategias Empresariales c) Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, acentundose cuando ese requerimiento de capital es para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable o en investigacin y desarrollo(I & D). d) Costos cambiantes: Esta barrera es creada por la presencia de costos por cambiar de proveedor; es decir, los gastos que tienen que hacer el comprador por cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los costos de reentrenamiento de los empleados para usar otros productos, equipos, etc.. e) Acceso a los canales de distribucin: En ocasiones los canales convencionales de distribucin ya estn saturados por las empresas existentes, para tener acceso, hay que reducir el precio, lo que puede reducir las utilidades. En ocasiones esta barrera en tan alta que para salvarla la nueva empresa tiene que crear un canal de distribucin completamente nuevo, como lo hizo el Diario Reforma en Mxico. f) Desventajas en costos independientes de las economas de escala; estas pueden ser: i) Tecnologa de producto patentado: Se mantienen las caractersticas de diseo, mediante patente o secreto. ii) Acceso favorable a materias primas: Que hayan realizado contratos muy ventajosos de largo plazo cuando esas materias primas an eran estratgicas. iii) Ubicacin favorable. iv) Subsidios gubernamentales. v) Curva de aprendizaje o de experiencias: Los costos disminuyen cuando los trabajadores por su experiencia y/o capacitacin mejoran sus mtodos en la elaboracin de un producto. g) Poltica gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir el acceso a ciertas industrias consideradas estratgicas, prioritarias exclusivas del mbito estatal. Las restricciones gubernamentales se pueden derivar de normas sobre contaminacin del aire y de agua, seguridad y normas del producto.

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Estrategias Empresariales h) Reaccin esperada: Si se espera que los competidores existentes respondan enrgicamente para hacer difcil el ingreso, entonces el probable puede ser disuadido. j) Estructura baja de precios: Utilizar el precio como elemento disuasivo al ingreso, ser que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso, ms los costos esperados por salvar las barreras de ingreso y los incurridos por la posible reaccin de la competencia. Caractersticas de las barreras de ingreso: a) Cambian en cuanto cambian las condiciones anteriormente descritas. b) Aunque las barreras de ingreso cambian por variables del contexto externo de la empresa, no hay que olvidar que las decisiones estratgicas de la organizacin pueden tener tambin gran impacto; y c) Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma ms barata que otras. Intensidad de la rivalidad entre los competidores: La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores se sienten amenazados o ven la posibilidad de mejorar su posicin. En la mayora de los sectores, los movimientos competitivos tienen efectos observables y ms o menos predecibles y as surgen las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son interdependientes. Entre las jugadas y contrajugadas, la competencia en precios son sumamente inestables y desgastantes para todo un sector industrial; mientras que las compaas publicitarias pueden incrementar la demanda o ampliar el nivel de diferenciacin del producto y se pueden beneficiar todas las empresas. La rivalidad intensa es producto de varios factores interactuantes y puede ir de belicosa, amarga, e implacable hasta polticas, caballerosa, etc..

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Estrategias Empresariales L os competidores difieren en estrategias, origen, personalidades y relaciones con sus compaas matrices, tienen diferentes objetivos; as las decisiones estratgicas para un competidor pueden ser correctas y para otros estar equivocadas. Barreras de estrategia de salida : Estas barreras mantienen a la empresa compitiendo en un sector en declinacin an cuando ya la inversin no sea rentable a) activos fijos de larga vida y especializados: Si los activos de un negocio son sumamente especializados, se convierten en una barrera de salida, porque disminuye su valor de liquidacin para la empresa. Con frecuencia activos especializados se venden como chatarra. Por otro lado cuando los activos son de larga duracin el valor contable puede exceder con mucho el valor de liquidacin. b) Barreras estratgicas de salida: i) Interrelacin: La empresa en liquidacin puede ser parte de una estrategia total que comprenda un grupo de negocios, y el abandono disminuira el impacto de la estrategia, o puede ser fundamental para la imagen e identidad. La salida puede dejar ociosas ms instalaciones u otros activos compartidos. C) Acceso a los mercados financieros: La salida puede reducir la confianza de los mercados de capital. Si el negocio en el cual se va a desinvertir es importante en la relacin total su abandono puede reducir mucho la confianza financiera en la empresa. En esta situacin, es preferible soportar perdidas si son pequeas. d) Integracin vertical: Si el negocio esta relacionado verticalmente a otro, el efecto de las barreras de salida depende de si la causa de la declinacin afecta a toda la cadena vertical o slo a un eslabn. e) Barreras de informacin: Cuanto ms est un negocio relacionado con otros en un grupo de empresas, es especial en trminos de activos compartidos o de que existe una relacin vendedor-comprador, ms difcil ser crear una informacin clara respecto al desempeo real del negocio. Los negocios que se desempean mal pueden estar ocultos por el xito de los que estn interrelacionados y, en

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Estrategias Empresariales consecuencia, la empresa podra ni siquiera considerar una decisin de salida econmicamente justificable. f) Barreras emocionales: Las barreras de salida anteriores se basan en clculos econmicos racionales, pero en realidad la dificultad de la empresa para salir de un negocio va ms all de lo puramente econmico y racional. En muchos casos de estudio han surgido los vnculos emocionales junto con el orgullo en sus habilidades, logro y temores respectos respectos a su propio futuro. Para la direccin el abandono del sector significa: Un golpe al orgullo y el estigma de darse por vencido. Despojo de una identificacin con el negocio que puede ser duradero.

Una seal externa de fracaso que reduzca la movilidad de trabajo. g) Poltica gubernamental: En ocasiones, sobre todo en Mxico cerrar un negocio es sumamente imposible debido al preocupacin del gobierno por el aumento del desempleo y por el impacto negativo en la comunidad. Rivalidad cambiante: Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva, cambian dependiendo de factores como crecimiento del sector, su estancamiento o declinacin. En cualquier sector la empresa parcialmente del comportamiento de sus rivales, as que la seleccin del movimiento competitivo adecuado implica hallar uno cuyo resultado no desestabilize y provoque una guerra costosa y al mismo tiempo desempearse mejor que otras empresas.

BARRERAS DE SALIDA Y DE ENTRADA BARRERAS DE SALIDA BAJAS

Rendimientos bajos estables BAJAS Rendimientos bajos riesgosos

ALTAS

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Rendimientos elevados estables Rendimientos elevados riesgosos

Estrategias Empresariales

ALTAS

ANLISIS DE BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA DE LOS NEGOCIOS

BARRERAS DE ENTRADA

ECONOMAS DE ESCALA DIFERENCIACIN DE PRODUCTOS REQUERIMIENTO DE CAPITAL COSTOS DE TRANSFORMACIN ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIN.

BARRERAS DE SALIDA

ACTIVOS ESPECIALIZADOS COSTOS FIJOS INTERRELACIONES ESTRATGICAS EN DIFERENTES REAS E INSTALACIONES COMPARTIDAS BARRERAS EMOCIONALES BARRERAS SOCIOPOLTICAS

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Estrategias Empresariales

Presin de productos sustitutos: Todas en un sector industrial estn compitiendo, con empresas que producen artculos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Los productores de azcar de enfrentaron a la comercializacin en gran escala del jarabe de maz con alto contenido de fructosa, un sustituto del azcar. Que hacer?, la posicin frente a los productos sustitutos puede tratarse con acciones colectivas, por ejemplo una campaa de publicidad sostenida por parte de todos los participantes, por ejemplo, contra la piratera o contra productos extranjeros de mala calidad o de contrabando. Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que estn sujetos a tendencias que mejoran se desempeo y precio contra el producto del sector industrial y los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. Poder negociador de los compradores : Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de los compradores aumenta cuando compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor; si el comprador se enfrenta a precios bajos por cambiar de proveedor. Tambin los compradores pueden plantear una real amenaza de integracin hacia a tras, estn en posicin de exigir concesiones en la negociaciacin de precio, crdito, servicio, calidad, etc.. Los principales productores de automviles Ford & G Motors son bien conocidas por usar la amenaza de la autofabricacin como ventaja negociadora. Poder de negociacin de los proveedores : Estos pueden usar un poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazado con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.

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Estrategias Empresariales Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores son muy parecidos a los que hacen poderosos a los compradores: Que sean varias empresas; es decir que los proveedores acuden a clientes ms fragmentados; que nuestra empresa no sea un cliente importante del grupo proveedor; o que el insumo que nos vende sea muy importante para nuestro negocio y, que el grupo proveedor represente una real amenaza de integracin hacia adelante. La accin del gobierno como fuerza en la competencia industrial : El gobierno puede afectar la posicin de un sector industrial con estatutos a travs de reglamentos, subsidios, hacia el beneficio de otros sectores. Por esto ningn anlisis estructural estar completo sin un diagnostico de las reformas en que la accin gubernamental, presente y futura, a todos los niveles, afectara las condiciones estructurales. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS Al enfrentar a las cinco fuerzas que mueven a la competencia de un sector econmico, hay tres estrategias genricas de xito potencial para desempearse mejor que otras empresas en un sector industrial. 1. Liderazgo general en costos 2. Diferenciacin 3. Enfoque o alta segmentacin 1. Liderazgo general en costos : Esta estrategia fue muy aceptada en los 70s debido a la moda del concepto de curva de experiencia; este liderazgo se logra con la construccin agresivas de instalaciones para lograr grandes escalas, rgidos controles de costo y gastos indirectos, minimizan la inversin en investigacin y desarrollo, servicio posventa, publicidad, etc.. Una posicin de bajo costo defiende a la empresa contra compradores poderosos, ya que los compradores utilizan mucho su poder para hacer bajar los precios, al nivel del competidor que le sigue en eficiencia.

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Estrategias Empresariales 2. Estrategia en diferenciacin: Con esta estrategia la empresa crea algo que en el mercado sea percibido como nico. Los mtodos de diferenciacin pueden tomar muchas formas: Diseo o imagen de marca(Mercedes en automviles; Adidas y Nike en deporte; Caterpillar tractor en el ramo de la construccin; Jhon Deere y M. Fergunson en agricultura). La diferenciacin, si se logra, es una estrategia que permite lograr rendimientos mayores a los logrados en el sector de participacin, ya que crea una posicin defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas. La estrategia de diferenciacin obtiene su fortaleza en la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio bajo; estas caractersticas de la estrategia de diferenciacin se convierten en barreras de entrada para posibles competidores. 3. Estrategia de enfoque o alta segmentacin : Consiste en un grupo de compradores en particular, en un segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico y puede tomar varias formas; esta estrategia es construida para servir muy bien a un objetivo particular, y cada poltica funcional est formulada teniendo esto en mente. Como resultado, la empresa logra la diferenciacin por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo particular o costos inferiores al servir a este, o a ambos. LAS TRES ESTRATEGIAS GENRICAS46

Exclusividad percibida por los clientes

DIFERENCIACIN M. Porter; Estrategia competitiva; pag., 60 LIDERAZGO GENERAL COSTOS

Posicin de costo bajo

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ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN

Estrategias Empresariales
Todo un sector industrial

Slo un segmento particular

RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS A: Fallar en lograr o mantener la estrategia B: Que el valor de la ventaja se erosiones con la evolucin del sector industrial. 1. Riesgo del liderazgo en costos: Depende mucho de la carrera tecnolgica, y de las economas de escala. Un cambio tecnolgico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado. Que los recin llegados aprendan fcil y rpido, y, instalaciones adecuadas al estado del arte. 2. Riesgos de la diferenciacin: La empresa diferenciada puede perder la lealtad de los clientes ante bajos costos; sobre todo en pocas de crisis.

puedan invertir en

La limitacin, limita la diferenciacin percibida 47.

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Phanton; M. Benz.

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Estrategias Empresariales 3. Riesgo de enfoques o alta direccin: Quienes se dirigen al mercado en su totalidad costos. Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratgico.

POSICIONAMIENTO A LA MITAD Las estrategias genricas son mtodos alternativos, para enfrentar a la competencia. La empresa que falla en una de las tres direcciones, est posicionada a la mitad, situacin estratgica en extremo mala. Este tipo de empresa debe tomar una decisin estratgica fundamental: Lograr liderazgo o por lo menos paridad de costos, haciendo inversiones agresivas para modernizarse, o comprar participacin en el mercado; o se debe orientar hacia un objetivo en particular(enfoque); o lograr algo nico(diferenciacin).

CURVA

U 48

Selectivo
48

Masivo

Idem

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Estrategias Empresariales

PARTICIPACIN EN EL MERCADO

Posicionamiento a la mitad

1.5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA P.E.

VENTAJAS: Ofrece lineamientos consecuentes para las actividades de la organizacin utilizndola, los gerentes dan a sus empresas objetivos y mtodos claramente definidos para alcanzar esos objetivos. Con la P.E. las organizaciones logran tener propsito y direccin claros y de esta manera las empresas se pueden anticipar a los problemas y hacerles frente antes de que sean demasiado graves e irreversibles. Ayuda a los gerentes a tomar decisiones con menos incertidumbre y por tanto, a reducir el riesgo. En ocasiones oportunidades que parecen demasiado arriesgadas, si se estudian bien son perfectamente factibles; y Cuando parecen seguras y fciles resultan desastrosas para las empresas.

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Estrategias Empresariales Por esto la P.E. permite a los gerentes tomar decisiones con mayor informacin que reduce el riesgo para sus empresas. La P.E. reduce a un mnimo el peligro de cometer errores y de tener sorpresas desagradables porque las metas, objetivos y estrategias son sometidas a una evaluacin de beneficio costo muy cuidadoso y es menos probable que resulten defectuosos e inviables. A travs de la P.E. los gerentes pueden tomar decisiones que resistan la prueba del tiempo. DESVENTAJAS: Exige una considerable inversin de tiempo, dinero, y personal, en algunas empresas pasan aos en empezarse a notar los frutos de la P.E. El establecimiento y mantenimiento de un sistema formal de P.E. implica altos costos. El sistema de planeacin estratgica restringe a la organizacin slo a opciones racionales y libre de riesgos; y se puede desaprovechar opciones riesgosas; pero que si resultan pueden ser muy productivas para la organizacin. Miller y Cardinal(1994) sostiene que: la PE afecta el desempeo ms fuertemente en las empresas grandes que en las pequeas; la PE tiene un efecto mayor en las firmas intensivas en capital que en las intensivas en mano de obra; y, la PE afecta con mayor fuerza a las empresas operando en ambientes turbulentos que en el resto de las empresas. Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, autores del libro En busca de la excelencia; incrementaron los cuestionamientos sobre los sisitemas de planeacin dentro de las organizaciones, argumentando que generan muchas rigidices; en este mismo sentido, Mintzberg (1994), en una especie de autocritica sobre la PE, ha aceptado que la estrategia emergente puede ser igual de exitosa que la estrategia deliberada, esta ltima como resultado de la PE formal. uno deliberado y otro emergente.
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Y propone que la

elaboracin de estrategias que pretenda ser exitosa deber caminar sobre dos ejes ,

Estrategias Empresariales De manera general los autores sostienen que los casos en que la PE no ha sido exitosa ha sido debido a la rigidez del plan y la planeacin sin consenso. Se puede decir entonces que los sistemas de PE funcioanan pero si y solamente si, se han diseado correctamente pues su eficiencia est sujeta a limitaciones de las decisiones humanas. Los mejores sistemas de PE fallarn en los resultados deseados, si quienes toman las decisiones se equivocan en el uso de la informacin y la usan sesgadamente, sobre todo cuando las ventajas dependen de la comunicacin , de la habilidad de flexibilizar los recursos y de la eficacia ante las polticas gubernamentales y las dems variables del contexto para sostener las estrategias. BIBLIOGRAFIA

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CONCLUSIONES

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Estrategias Empresariales En la introduccin del presente trabajo se planteo como objetivo orientar con respecto a la comprensin, explicacin, uso y conveniencia de la PE, sealando el contexto organizacional actual (globalizado y turbulento) y presentando algunos elementos a favor y en contra de la PE. Al final de este trabajo an cabe el cuestionamiento: es til la PE para el desempeo exitoso delas organizaciones?; hay que reconocer que no existe respuesta absoluta pues depende del tipo de empresa y del estilo de planeacin que se intente. Si el sistema de planeacin cuenta con dos ejes, uno deliberado (en base a la visin del negocio y la posicin de la empresa con respecto al mercado) y un eje emergente(como elemento tctico que genera la empresa para sobrevivir en las turbulencias del mercado, que ajusta y actualiza la posicin dela empresa en el ambiente externo; entonces el sistema de planeacin tendr posibilidad de ser eficaz. La disciplina administrativa es una relacin social entre los que dirigen las organizaciones y los que pertenecen a las organizaciones y son dirigidos, consiste en la organizacin del capital y la administracin del trabajo para cumplir con sus respectivos papeles en el proceso productivo. Esta relacin entre desiguales se inicia con la separacin entre el trabajo intelectual y el trabajo manual. La administracin sobre todo, organizaciones La organizacin puede ser entendida como una coalicin de individuos al seno de la cual existen subcoaliciones con objetivos simultneos diversos y en ocasiones encontrados. El nacimiento, desarrollo y difusin de las organizaciones no constituye un proceso homogneo, en pases desarrollados (como Inglaterra) su desarrollo fue temprano, mientras que en pases en desarrollo (como Mxico) el desarrollo es incipiente, y no slo importan los modernos paquetes tecnolgicos sino tambin sistemas de gestin empresarial. En la organizacin actual las decisiones gerenciales determinan que la empresa sea exitosa o fracase y, no slo la fuerzas del mercado; las funciones
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tiene como objetivo hacer eficiente la produccin, pero el xito de las

para garantizar la bsqueda de la eficacia y

Estrategias Empresariales bsicas de las empresas son: la comercializacin como trmino antittico de venta y la innovacin constante; por tanto, el proceso de administrar una empresa es asumir un carcter empresarial para crear y mantener clientes a travs de la comercializacin, la innovacin y el incremento de la productividad; es decir, lograr que la estructura empresarial se subordine satisfaccin en el cliente. El gerente es la persona que tiene la responsabilidad de manejar recursos organizacionales (tanto humanos como materiales) de manera eficiente y eficaz para cumplir objetivos de la organizacin y de los miembros que participan en ella. En general el gerente debe poseer habilidades (tcnicas, humanas, conceptuales y de diseo) que le permitan tomar decisiones acertadas. De estas habilidades las ms fciles de ensear son las habilidades tcnicas y las ms difciles son las humanas, las conceptuales y las de diseo. Si las habilidades gerenciales bsicas no se ensean al 100 por ciento en las aulas, Sterlin Livinstong tiene razn, el gerente bien preparado es un verdadero mito si slo existe un referente acadmico; ms an si aceptamos que el gerente eficaz debe poseer las necesidades de administrar, de poder y la capacidad de empata; sin embargo, los cursos de PE deben hacer nfasis en que los futuros gerentes cultiven estas cualidades. En los diversos estudios que se han realizado, se ha concluido que existen diversos mitos y realidades del trabajo gerencial, pero de manera general el gerente ejerce los siguientes papeles: interpersonales (cabeza visible, lider y enlace), informativos (monitor, difusor y portavoz) y, decisionales (empresario, solucionador de conflictos, negociador y asignador de recursos). El gerente del nuevo milenio para ser eficaz tendr que poseer una visin estratgica del negocio, tener una perspectiva amplia de la dimensin internacional, ser creativo para prever el cambio, aprovecharlo u orientarlo, tener capacidad para adpatarse a la cultura de la sociedad donde va a trabajar, facilidad para comunicarse, manejar reas claves como marketing, idiomas, flexibilidad, etc.
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a la estrategia empresarial, es un

proceso creativo y no adaptativo. Todo con el objetivo de lograr mayores niveles de

Estrategias Empresariales En la actualidad la organizacin tiene que estar atenta a la lectura del su ambiente externo para que el cambio no la sorprenda, as, el contexto externo puede ser definido como, el conjunto de variables(clientes , proveedores, competidores, grupos ecologistas, el gobierno, el sistema econmico, la cultura, la tecnologa, la poltica, el retroceso o crecimiento econmico, la actitud hacia los sindicatos, etc.)que crean un clima en el que existe la organizacin y al cual tendr que reaccionar en ltima instancia. En la actualidad, el accionar de las empresas desencadenan impactos positivos (generan empleo, productos, servicios, etc.) y tambin impactos negativos (desechos txicos, contaminan los ros, lagos, mares, el ambiente, etc.); por tanto, las empresas tienen una responsabilidad con la sociedad y, la empresa que hoy no se interese por los problemas sociales, ambientales, educativos, de desempleo, etc. estar descuidando su imagen y en el largo plazo suicidndose. Los objetivos dan direccin a los diferentes niveles de la organizacin , y a la organizacin como un todo. Es una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar, es una imagen que la organizacin pretende para su futuro. Existe una jerarqua de objetivos que en orden descendente, en la cspide de la pirmide esta el objetivo socioeconmico de la sociedad, misin, los objetivos generales o estratgicos de la organizacin, objetivos generales de areas claves, objetivos de divisin, objetivos de departamentos de unidad y objetivos individuales. La fijacin de objetivos de la organizacin no es un proceso fcil, pues participan muchas personas(alta direccin , empleados, accionistas,etc.) que son influidas por variables del contexto externo. Por tanto, la fijacin de objetivos organizacionales debe ser entendida como un proceso de negociacin, que inicia con la negociacin y el regateo, el proceso de control mutuo y el proceso de adaptacin; donde los conceptos de pagos colaterales y laxitud organizacional cobran relevancia en la determinacin de los objetivos de la organizacin. Los objetivos de la organizacin son restricciones ms o menos independientes entre s impuestas a la organizacin mediante un proceso de negociacin entre los miembros potenciales de la organizacin y elaborados a lo
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Estrategias Empresariales largo del tiempo. Esto es as porque la organizacin es una coalicin de objetivos diversos: los accionistas requieren utilidades, la alta direccin xito y eficiencia, los trabajadores ms salarios y buenas condiciones de trabajo, los maestros ms capacitacin, los clientes calidad y precio, etc. La decisin es una seleccin entre diferentes alternativas o cursos de accin, es una funcin bsica del administrador. El proceso de toma de decisiones puede ser totalmente estructurado para resolver problemas rutinarios , y con suficiente informacin o bien no estructurado por tratarse de problemas inditos, con poca informacin y donde el criterio, los valores son determinantes para tomar la decisin. La PE fue introducida por las grandes empresas en los aos cincuenta, hoy en un mundo globalizado y un contexto turbulento y de rpidos cambios , todas las empresas hacen esfuerzos por aplicarla para lograr sobrevivir y alcanzar el xito. La PE es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una organizacin , para establecer propsitos, objetivos, estrategias y polticas bsicas los objetivos y propsitos bsicos de la organizacin El concepto clsico de estrategia surge en el ejercito, donde el objetivo estratgico es vencer la estrategia del otro, atacndole en su punto ms vulnerable, la cualidad de la comprensin del otro y de s mismo es la clave. La planeacin estratgica es necesaria porque nos permite ver a la organizacin de manera global y en una constante interaccin con el contexto externo y nos permite preguntarnos: tenemos el negocio adecuado?, cuales son nuestros objetivos bsicos?, cuando sern obsoletos nuestros productos?, como se comportan nuestros mercados?. Los modelos matriciales de anlisis de negocios son una herramientas muy tiles para la toma de decisiones estratgicas, matrices como : TOWS, GE, BCG,etc nos permiten decidir en que nuevos negocios entrar, de cuales salirnos o cuales mantenernos, as como, clasificar nuestros productos o servicios , para saber si los apoyamos con inversin, si pensamos estratgicamente, si le extraemos flujo de efectivo o si nos deshacemos de ellos.
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para desarrollar

planes detallados, con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias y lograr

Estrategias Empresariales El concepto de PE de M. Porter comprende la visin, el plan, el posicionamiento y el patrn integrado de comportamiento. Para decidirnos por una estrategia genrica lo primero que tenemos que hacer es un anlisis del sector industrial de competencia as como el estudio de las cinco fuerzas que mueven a la competencia; una vez realizado esto podemos optar por una estrategia genrica: lder total en costos, lder en diferenciacin o lder en enfoque o alta segmentacin. Se debe evitar quedarse en un posicionamiento a la mitad. Si aspiramos a la formulacin efectiva de estrategia tenemos que ser interactivos y ser capaces de conectar el pensar con el hacer . Es necesario que el visionario, el que formula la estrategia, se conecte ntimamente a la instrumentacin, administrando gran parte de los detalles personalmente, para ser capaces de flexibilizar y ajustar la estrategia de acuerdo al comportamiento conceptual de la organizacin. La formulacin de estrategias requiere todo tipo de informacin, mucha de ella no cuantificable y, que es accesible slo para los estrategas que interactuan con los dems miembros de la organizacin y el contexto externo y no para aquellos que se aslan. Por tanto, la formulacin y la implementacin de estrategias no puede ser forzado a esquemas o cursos de accin predeterminados. La falla de la PE es la falla de la formulacin; es no estar atento a las discontinuidades , es la falla de la previsin, de predecir las discontinuidades, de programar para promover la creatividad, de suplir los datos duros por los suaves, de hacer catlogos para manejar la dinmica. Es importante no pensar en la lgica fayolista, en el sentido de que si un sistema de PE falla, no se debe al sistema en s; es decir, el sistema pudo haber funcionado si no fuera por los ineficientes implementadores que, finalmente son seres humanos. En la PE los tomadores de decisiones hacen coincidir los recursos de la organizacin con sus oportunidades contextuales. El propsito esencial de la PE es reducir la dependencia de la organizacin con los administradores; se trata de escribir la intuicin en la literatura de la
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Estrategias Empresariales planeacin, retomando a G. Steiner, si una organizacin es administrada por un genio intuitivo, no hay necesidad de llevar a cabo una PE formal; sin embargo no debemos olvidar a Collins y Porras(1994) en el sentido de que es mejor construir relojes que dar la hora.

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