Cmo hacer que las diferencias importen segn Karin Daz.

Frente a la diferenciacin de los individuos que componen a una organizacin se han tomado dos posturas. Por un lado existe la discriminacin, cuya connotacin no es positiva y por otro lado existe la diversificacin. Ambos enfoques persiguen la eficacia. Pero cada uno por si solo no es suficiente Ser que ambos deben aunarse en una nueva visin? En el presente muchos directivos califican a la discriminacin como un error de carcter moral e inclusive legal. Pero, hoy en da tambin creen que una fuerza de trabajo ms diversificada aumenta la eficacia de la empresa. Elevando la moral, el acceso a nuevos segmentos del mercado y mejorando la productividad. Bajo esos preceptos la diversidad sera buena para la empresa. La nueva forma de entender la diversidad implicara mucho ms que aumentar el nmero de los distintos grupos de identidad existentes en la plantilla o aumentar en la nmina el nmero de representantes de los distintos grupos de identidad; ese esfuerzo es slo el primer paso en la gestin de una fuerza de trabajo diversificada para lograr el mximo beneficio de la empresa. La diversidad debera entenderse como la variedad de enfoques y perspectivas sobre el trabajo que aportan los miembros de los distintos grupos de identidad. Dos perspectivas han orientado la mayora de las iniciativas sobre diversidad: el modelo de discriminacin y justicia, y el de acceso y legitimidad. Pero se ha observado la aparicin de otro nuevo enfoque de este problema de gestin tan complejo. Este enfoque, se denomina modelo de aprendizaje y eficacia, incorpora algunos aspectos de los dos primeros modelos; pero va mucho ms all, porque relaciona especficamente la diversidad con los mtodos de abordar el trabajo 1. El modelo de discriminacin y justicia o El modelo de discriminacin y justicia se basa en el reconocimiento de que la discriminacin es un error. En ese modelo, el progreso se evala en funcin del grado en que la empresa alcanza sus objetivos de contratacin y conservacin del personal. 2. El modelo de acceso y legitimidad o El modelo de acceso y legitimidad, por el contrario, acepta positivamente las diferencias. En ese modelo, la empresa busca el acceso a una clientela ms diversificada, ajustando sus datos demogrficos a los de los consumidores que desea captar. 3. El modelo naciente: relaciona la diversidad con las perspectivas de trabajo o Adems, este nuevo modelo para gestionar la diversidad permite a la empresa interiorizar las diferencias entre sus empleados, de manera que pueda aprender y crecer gracias a ellas. De hecho, cuando el modelo se implanta en su integridad los miembros de la empresa pueden afirmar: todos estamos en el mismo equipo, con nuestras diferencias y no a pesar de ellas.

Hay ocho condiciones previas que ayudan a la empresa a ponerse en situacin de utilizar las diferencias de los grupos de identidad al servicio del aprendizaje, el crecimiento y la renovacin de la empresa. 1. La alta direccin debe comprender que una fuerza de trabajo diversificada abarca enfoques y perspectivas sobre el trabajo muy diferentes, y debe valorar realmente esa variedad de ideas y opiniones. 2. La alta direccin debe reconocer tanto las oportunidades de aprendizaje como los retos que proporciona la expresin de las distintas perspectivas existentes para la empresa. 3. La cultura de la empresa debe crear una expectativa de altos niveles de rendimiento para todos. Para que todos se sientan capaces de aportar ms. 4. La cultura de la empresa debe estimular el desarrollo personal. Mejorando las tcnicas y competencias o habilidades de sus empleados mediante capacitaciones y perfeccionamiento. 5. La cultura de la empresa debe estimular la franqueza. Para fomentar la tolerancia y el conflicto constructivo de los debates en materia laboral 6. La cultura debe hacer que los empleados se sientan valorados. Ya que crea lazos de compromiso con la empresa contribuyendo a nuevas iniciativas por su parte que los ayudan a mejorar su rendimiento. 7. La empresa debe tener una misin bien definida y comprendida por todos. Una misin clara evita que se generen debates de validez de las distintas posturas, ya que proporciona un punto fijo de donde todos deberan orientar las formas en que planean llegar a los objetivos. 8. La empresa debe tener una estructura no burocrtica y relativamente igualitaria. Finalmente a mi parecer creo que para hacer valer las diferencias, los altos directivos tienen que dar un voto de confianza a sus empleados, deben creer que con el conjunto de las caractersticas que ellos poseen se conjuga una red que puede llegar a ser muy poderosa cuando cada uno aporta en lo mejor que se pueda, para esto hay que reconocer que los individuos no somos seres estticos, que estamos sujetos a cambio y que cualquier cambio positivo generar una suma mucho mayor para la empresa o para la organizacin.