TEORA Y REALIDAD .............................................................................................................................

CAPTULO XI DIAG STICO ORGA IZACIO AL

LA INTERPRETACIN DE LA REALIDAD A TRAVS DEL CONOCIMIENTO CIENTIFICO: .................................................................................................................... 3 Las teoras socio-organizacionales.................................................................................. 4 La aproximacin a los enfoques tericos de las teoras parciales:.................................... 5
El DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL .................................................................................................6

Definicin .......................................................................................................................... 6 Su alcance ...................................................................................................................... 6 MTODOS Y TCNICAS DE INVESTIGACIN y DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL .................................................................................................... 7 Los pasos del diagnstico y la investigacin organizacional ........................................... 8
ELEMENTOS DE DIAGNSTICOS ORGANIZACIONALES .............................................................. 24 1) DIAGNOSTICANDO LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES.................................................. 25

La evaluacin del desempeo y funcionamiento del sistema ......................................... 25 La evaluacin de la efectividad del sistema. ................................................................. 29
2) 3) EVALUACIN DE OBJETIVOS E INDICADORES DE METAS ORGANIZACIONALES .......... 30

La evaluacin del desempeo por objetivos ................................................................. 30

DIAGNOSTICOS DE LAS RELACIONES INDIVIDUALES EN LAS ORGANIZACIONES ....... 31

Evaluaciones individuales ................................................................................................ 32 Evaluacin de perfiles individuales en funcin de los Puestos ...................................... 32 Evaluacin de Desempeo y motivacin ...................................................................... 32 Evaluacin de Competencias ........................................................................................ 32 Determinacin de las brechas de las competencias actuales con las del Directorio de Competencias. .............................................................................................................. 34 Evaluadores / evaluaciones. .......................................................................................... 36 Evaluacin del medio ambiente interno organizacional................................................. 37
4) DIAGNOSTICOS DE LAS RELACIONES GRUPALES Y DE EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ............................................................................................................................. 38

IV.1) DIAGNOSTICOS DE LAS RELACIONES GRUPALES ...................................... 38 IV.2) DIAGNOSTICOS DE LAS RELACIONES DE EQUIPO ..................................... 39 Evaluacin en equipo. .................................................................................................. 39 Como mejorar el trabajo en equipo: autoevaluacin...................................................... 40 Valoracin de Equipos ................................................................................................. 41
5) DIAGNOSTICANDO LAS ACCIONES COMUNICATIVAS ......................................................... 43 6) DIAGNOSTICANDO LAS RELACIONES DE LA ORGANIZACIN Y EL CONTEXTO ............ 46 7) DIAGNOSTICANDO LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y LA INCORPORACIN DE TECNOLOGAS EN LAS ORGANIZACIONES................................................................................... 49 8) DIAGNOSTICANDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................... 50 9) DIAGNOSTICANDO LAS RELACIONES DE PODER y LIDERAZGO ...................................... 52

Las relaciones de poder ................................................................................................ 52 El Liderazgo................................................................................................................. 53

10) DIAGNOSTICANDO LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES ............................... 54 11) DIAGNOSTICANDO LA FACTIBILIDAD DE LOS CAMBIOS ............................................... 55 12) DIAGNSTICO E INTERVENCIN A TRAVES DEL STOCK DE CONOCIMIENTOS INSTITUCIONALIZADOS ..................................................................................................................... 57

La teora y realidad / investigacin - accin ............................................................... 57

Bibliografa ........................................................................................................................................... 59

CAPTULO XI DIAG STICO ORGA IZACIO AL TEORA Y REALIDAD La relacin entre teora y realidad es dialctica. La teora sirve para interpretar y accionar sobre una realidad, y la realidad plantea nuevos interrogantes, que mediante la investigacin cientfica lleva a reformular y construir nuevas teoras. Sin un buen fundamento terico: 1) no podramos diagnosticar las organizaciones, ya que no poseeramos parmetros donde contrastar su accionar, ni mtodos, ni variables, ni hiptesis, ni diseos, que guiaran nuestro diagnstico. Estaramos explorando la realidad a ciegas 2) No tendramos marcos referenciales que nos sirvieran para interpretar los fenmenos organizacionales y 3) Careceramos de teoras de la accin que nos guiaran en las estrategias de intervencin. La realidad organizacional es muy cambiante. Los hechos obligan permanentemente a reformular y readaptar los conocimientos tericos. La actividad de Investigacin accin sirve para diagnosticar una realidad y recomendar los cursos de accin de intervencin sobre ella para modelar, eficientizar, reparar o cambiar el sistema sociotcnico. a) Se parte de un conjunto de propuestas lo suficientemente fundadas y relacionadas que reciben el nombre de TEORIA, si ya fueron comprobadas en otros contextos y propuestas teorticas o teoras hipotticas si no tienen comprobacin emprica. Estas ltimas se presentan como un conjunto de hiptesis lgicamente relacionadas o SISTEMA DE HIPOTESIS. Se someten a prueba las hiptesis propuestas, para verificar su correspondencia con los hechos, ligndose empricamente con ellos. En este momento se pone en ejecucin la INVESTIGACIN DIAGNSTICA. La INVESTIGACIN DIAGNSTICA gua la accin de la intervencin organizacional. La INVESTIGACIN DIAGNSTICA reformula el Sistema de Hiptesis, con lo que se obtienen elementos para la REFORMULACIN DE LA TEORA ( GENERALMENTE TEORAS PARCIALES). Ya que se encuentran nuevas relaciones causa efecto (VI->VD) o nuevas especificaciones por el lado de la variable interviniente o el factor de prueba. Se reinicia el proceso, y se procura la REFORMULACIN TERICA inicial.

b)

c) d)

e)

La secuencia lgico-metodolgica enunciada transita un camino, TEORA-REALIDADDIAGNSTICO-TEORA-REFORMULACIN DE LA TEORA o bien DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL-INTERVENCION ORGANIZACIONAL, como puede verse en el esquema siguiente:

[Teora ->Hiptesis] > { realidad >comprobacin o falsificacin } -> [ Hiptesis > teora] Diagnstico organizacional -> Intervencin organizacional

Definiciones a) La TEORA es un conjunto interrelacionado de Hiptesis. Cuando la teora est confirmada-contrastada- se dice que es una PROPOSICION TEORTICA. Se construyen dichas proposiciones tericas en un cuerpo sistemtico de hiptesisvalidadas, conformando de ese modo el SISTEMA DE PROPOSICIONES. b) Una HIPTESIS : Es un conjunto interrelacionado de VARIABLES. Las hiptesis son sometidas a validacin durante el proceso de investigacin, contrastndolas con una determinada realidad. Las Hiptesis confirmadas o contrastadas son PROPOSICIONES. c) LAS VARIABLES son aspectos, atributos de una determinada realidad capaz de asumir VALORES. (cuantitativos o cualitativos). d) VALORES : Son los que asumen las VARIABLES respecto de cada UNIDAD DE ANLISIS ( en una estructura tripartita de los datos- unidades de anlisis- variables valores; tambin llamada matriz de datos). e) LAS UNIDADES DE ANLISIS son aquellos sujetos acerca de los cuales se predica algo- Variables- hiptesis teoras. Pueden ser individuos grupos organizaciones, instituciones, colectivos sociales etc. LA INTERPRETACIN DE LA REALIDAD A TRAVS DEL CONOCIMIENTO CIENTIFICO: Veamos entonces el papel de la teora en el diagnstico, accionar e intervencin y correccin de organizaciones. 1. En la dialctica entre teora y realidad la ltima condiciona y reformula la primera y donde la primera ayuda a interpretar, comprender, incorporar nuevo conocimiento y guiar a la accin. 2. Percibidos, los hechos se constituyen en el problema o el interrogante bsico que nos formulamos en un trabajo de investigacin o nos formulan como consultores, analistas organizacionales o en el desempeo de una funcin o rol profesional. A partir de dicho interrogante se inicia el proceso del conocimiento amparado en tres cuestiones bsicas: lo que se conoce, lo que se piensa y lo que se espera. 3. All debemos acudir a la teora, ese conocimiento acumulado que obtuvimos a travs de nuestras lecturas, en nuestro grado, postgrados, especializaciones, doctorados, en la educacin formal, en los cursos de educacin permanente, en las actualizaciones, en las revistas especializadas, en congresos; etc. en la experiencia (lerning by duing-prueba y error). 4. Si el problema es de libro, el diagnstico ser sencillo y facilitar la accin (intervencin) inmediata. Si el problema es ms complejo deberemos realizar ms anlisis diagnsticos o ms investigacin.

5. Todo diagnstico e investigacin, requiere de una recoleccin, sistematizacin y anlisis de datos de la realidad que permita confrontar las hiptesis formuladas con la realidad, verificarlas o desecharlas. La explicacin, en las tres etapas que sigue el mtodo cientfico, (observacin, clasificacin y anlisis), tiene un carcter objetivo debido a la relevancia de la prueba emprica. En la explicacin se pone en evidencia el sistema de relaciones causales entre los fenmenos observados y tambin adquiere significacin la cuantificacin de los datos. 6. El mtodo cientfico es verificable y replicable, esto significa que quienes se acerquen a la misma realidad con iguales instrumentos en tiempo y espacio, habrn de llegar a los mismos resultados. El producto final como Investigacin se propone producir abstracciones de la realidad, es decir, la configuracin terica de dicha realidad, lo cual se logra, porque a la misma se la explica cientficamente. 7. Como diagnstico, la confrontacin con la realidad tambin permitir comprobar las hiptesis planteadas y orientar nuestra accin: La intervencin organizacional para reparar o resolver mediante recursos sociotecnolgicos el problema planteado.

Las teoras socio-organizacionales

Las teoras constituyen cuerpos sistemticos de conocimientos interrelacionados que explican una determinada realidad. Las teoras generales pretenden dar una explicacin universalmente vlida acerca de un fenmeno determinado. Las teoras parciales buscan explicar un fenmeno en tiempos y espacios acotados. Para mayor precisin, la teora en cuestin se formaliza en un marco terico todava mayor que se denomina Paradigma. Segn Khun,1 paradigma es la ciencia normal, el sistema terico considerado como vlido en un momento dado. La revolucin en una disciplina es justamente cuando se rompe dicho paradigma por encontrarse una nueva explicacin teortica general de los fenmenos o realidades consideradas. Las teoras generales en Ciencias Sociales, y en particular en las ciencias de la administracin o en una sociotecnologa como la sociologa de las organizaciones son muy difciles de sustentar por los hechos en estudio y lo particular de las relaciones que se puedan establecer. Por eso en estas ciencias se hablar de generalizaciones Probabilsticas y Tendenciales slo vlidas para una sociedad o tipo de organizacin o grupo y tiempo determinados. Resulta muy difcil enunciar una teora general, ms all de que en toda organizacin pueden encontrarse elementos de toma de decisiones, de comunicacin, planeamiento, coordinacin, ejecucin, etc. o de las bases de autoridad de Etzioni y sus tipos organizacionales o de la teora general de sistemas, tal como se viera en el captulo 1. Es por ello, que los grandes avances en materia de ciencias de la administracin o de la sociologa de las organizaciones se da en teoras parciales, referidas a determinados tipos de organizaciones o contextos, a la teora de los grupos o a cada una de las variables motivo de nuestros captulos anteriores.

Thomas Khun La estructura de las revoluciones cientficas (1975)

La aproximacin a los enfoques tericos de las teoras parciales:

Francisco Suarez2 sugiere a modo de gua muy tentativa, los siguientes aspectos, para analizar, lo que generalmente no se explicita y subyace a la mayora de las teoras parciales o trabajos acerca de organizaciones: 1) Aquello que intenta explicar en primera instancia: Es decir cul es la variable independiente? De la teora, escuela, modelo, enfoque de referencia, libro o trabajo. Puede ser la eficiencia, la efectividad, el tipo de estructura asumida por la organizacin sobre el individuo, los modos de controlar el contexto, las formas de ejercer el poder, de tomar decisiones, incorporar conocimiento y tecnologa, desarrollar el trabajo, organizar los equipos, cmo ejercer el liderazgo etc. etc. 2) Cules son las variables independientes que se privilegian en el sistema: Es decir, aquello que se supone tiene el mayor poder explicativo dentro del esquema terico, para dar cuenta de las determinaciones sobre la variable dependiente. Ej: La tecnologa, el contexto, la estructura de poder interno, la satisfaccin en el trabajo, el grado de alineacin, el sistema de comunicaciones, la forma en que asume la propiedad, el tipo de incentivos empleados, etc. 3 Cules son las unidades de anlisis: Es decir, de quin se estn predicando determinadas caractersticas, que se suponen son influidas o influyen, que deben explicarse o explican algo. En este sentido las unidades de anlisis pueden ser individuos, grupos, organizaciones. etc. El tener claro ste aspecto ayuda a obviar la falacia de nivel equivocado ascendente, que es predicar de los grupos algn comportamiento hallado en los individuos o en las organizaciones algn hecho hallado en individuos y grupos. Viceversa, falacia de nivel descendente es predicar de individuos o grupos los hallazgos de las organizaciones o afirmar algo sobre un individuo o el nivel individual, que corresponde a un hallazgo realizado en un grupo o en el nivel grupal u organizacional. Esto es apelar a un nivel orgnico, para explicar el nivel social, o a un nivel psicolgico para explicar un nivel cultural de naturaleza superestructural. Este tipo de transpolaciones suelen ser tiles como elemento mediador interpretativo, pero difcilmente explicativo, sin caer en reduccionismos simplistas. 4 Cul es la estategia metodolgica para adquirir el conocimiento que intentan aportar dichas teoras: Puede tratarse de inferencias inductivo o deducciones de un modelo apriorstico. Anlisis histricos, comprensivos, dialcticos, sistmicos; etc. El grado de generalidad de la teora. Si es general o parcial. 5Qu sectores, dentro de la organizacin y en la sociedad son beneficiarios directos de dicha concepcin terica: Hay que tener en cuenta que en ciencias sociales es muy difcil pensar en trminos de neutralidad valorativa, y en muchos casos el conocimiento, la ciencia y la tcnica se han transformado en instrumentos de dominacin, discriminacin o representacin de algn inters. En las disciplinas empresariales y administrativas suelen conllevar explcita o

Francisco Suarez- Estrategias para la crtica de algunos enfoques o marcos tericos sobre las organizaciones y sus supuestos principales- Facultad de Ciencias Econmicas CECE- 1998-

implcitamente un negocio, que pude beneficiar a unos y perjudicar a otros en la relacin laboral o social. 6 Qu concepcin del hombre subyace a las formulaciones tericas: Por ejemplo, en el taylorismo subyace una concepcin del hombre mecanicista. Y a cada teora organizacional le subyacen supuestos acerca de la concepcin del hombre: (1) supuestos racionales-econmicos, (2) supuestos sociales y (3) supuestos de autoactualizacin; etc. 7En toda conceptualizacin y enfoque organizacional subyace una concepcin de cmo es posible el orden, la integracin en una organizacin. En general, las teoras administrativas postulan una supuesta armona de intereses y conciben al conflicto muchas veces patolgicamente. Las relaciones de poder se esconden, hacindolas aparecer , a veces como irrelevantes. Todo se presenta como cooperacin, coordinacin y liderazgo, que son formas de obscurecer las relaciones de dominacin que pueden existir. Suele mostrarse como prevaleciente a lo consensual en detrimento de lo coercitivo-conflictivo. En ste caso las relaciones de poder son substituidas por relaciones de coordinacin y de autoridad cuya funcin principal es la de persuadir e ilustrar sobre la conveniencia de adoptar la solucin que es la nica y mejor de acuerdo a los supuestos de optimizacin. El supuesto subyacente de muchas de stas elaboraciones es el de la distribucin diferencial de la racionalidad. Los participantes mayores son los que poseen una racionalidad instrumental plena, y los participantes menores, la poseen en escasa medida, lo que les dificulta adoptar el nico modo racional de hacer las cosas. 8 Supuestos terico metodolgicos A su vez cada una de las perspectivas organizacionales contienen supuestos subyacentes 3 y presuponen un modelo teortico - hipottico de relaciones causa efecto, desarrollan teoras parciales, formulan hiptesis, realizan constataciones empricas o argumentan con casustica y anlisis experiencial, no siempre con los debidos recaudos metodolgicos y estadsticos. Muchas veces se recurre a falacias de nivel equivocado ascendente o descendente. Es en ste punto que es necesario llamar la atencin acerca de la dialctica entre teora y realidad tal como analizramos anteriormente. El DIAG STICO ORGA IZACIO AL Definicin El diagnstico organizacional es el proceso por el cual, mediante el uso de mtodos y tcnicas de investigacin organizacional se analizan y evalan las organizaciones con propsitos de investigacin o de intervencin.

Su alcance El diagnstico gua las acciones de cambio y transformacin organizacional. Permite seleccionar las tcnicas de intervencin ms convenientes a utilizar para resolver el o los problemas detectados e incrementar su efectividad.

FRANCISCO SUAREZ, Estrategia para la revisin crtica de algunos enfoques o marcos tericos sobre la organizacin y sus supuestos subyacentes, FCE- CECE- 1997.

Sirve de gua tanto a consultores organizacionales como a sus clientes. Los directivos de las organizaciones pueden mejorar su gestin acudiendo a un diagnstico fundado, sin la necesidad de acudir a una consultora, si el problema diagnosticado es simple, o deben saber la pertinencia de lo que contratan, y poder evaluar si los diagnsticos que se les presentan son metodolgica y tericamente consistentes o si les estn tratando de vender un producto o un enlatado que no resolver su problema. Esta consultora en materia de sociologa de las organizaciones puede demandar recursos humanos expertos en resolver problemas de comportamiento organizacional, de sistemas sociotcnicos, de gestin (management), de tecnologas administrativas y de gestin, de diseo y evaluacin organizacional; de marketing, de recursos humanos, de trabajo con grupos, de formacin de equipos, desarrollo del liderazgo; de anlisis comparado Benchmarking- de cambios culturales: en etapas de fusiones o de empresas privatizadas, de planeamiento estratgico; etapas de cambio y transformacin organizacional etctera. Estos trabajos pueden realizarse como miembros de las organizaciones, como consultores independientes, como parte de firmas consultoras como miembros de equipos de investigacin y asistencia tcnica de universidades. Estos trabajos generalmente comienzan con un diagnstico de los problemas descriptos por los clientes, buscando comprender sus causas y proponindoles alternativas de soluciones; generalmente no se quedan restrictos a dicho marco inicial y deben adicionarle el estudio y la resolucin de otros problemas colaterales que el cliente no haba apreciado, pero que estaban vinculados al problema por el cual fueron convocados. Ayudan a las organizaciones a dimensionar sus oportunidades, sus desafos, sus fortalezas y a superar sus debilidades en busca de mejorar la eficacia y el desempeo organizacional. Evaluar si pueden acometer las transformaciones que requieren, en qu tiempos, mediante qu pasos y con qu estilo de liderazgo y con qu entrenamiento para el cambio en los equipos de trabajo. Suelen ayudar a las organizaciones a implantar los cambios diseados facilitando su LA SOCIOLOGA APLICADA implementacin. (ver en el captulo 12 el rol un socilogo acta en funcin del facilitador). Pueden realizar el seguimiento Cuando cientfica: de los cambios implementados en cuanto a su Enriquece un campo de impacto interno y externo y recomendar los conocimientos. ajustes necesarios basndose en el proceso de Lo verifica Lo critica retroalimentacin. Los equipos de diagnstico en materia de sociologa de las organizaciones pueden trabajar solos, si se trata de problemas que se encuentran en la rbita de su disciplina o integrados en equipos interdisciplinarios, y no slo de las ciencias sociales, sino tambin de ciencias duras y tecnologas segn de que se trate el proyecto.
Lo expone Los problemas con que se enfrenta son tericos y metodolgicos. El socilogo que trabaja en el campo de las aplicaciones toma decisiones instrumentales Robert Angell

MTODOS Y TCNICAS DE INVESTIGACIN y DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Cules son los objetivos de los mtodos y tcnicas de diagnstico? Segn seala Sthulman4, son tres:
4 Sthulman Luis Mtodos y tcnicas para el diagnstico organizacional en La organizacin nuevas perspectivas para su conocimiento-Layetana Ediciones, Bs As.1978

a)

Reunir un conjunto de informacin en forma cientfica, donde las reglas para lograrlo debern ser explicitables. (La ciencia es el nico discurso que expone permanentemente las reglas de su propia construccin.) Ordenar sistemticamente esa informacin. Realizar inferencias que permitan obtener interpretaciones generales.

b) c)

Los pasos del diagnstico y la investigacin organizacional

A continuacin se presentan esquemticamente: 1)cada uno de los pasos de la investigacin organizacional, orientada al desarrollo de conocimiento, adicionndole los pasos de 2)La investigacin-accin utilizada normalmente en el diagnstico organizacional propio de la consultora.5
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5

Aspectos de la realidad organizacional que se desean investigar

-Plantear el problema de investigacin -Resignificar la ptica y el prediagnstico que tiene el Si se trata de cliente acerca de investigacin la realidad accin, relevar la problemtica. ptica y el -Establecer prediagnstico que objetivos de tiene el cliente investigacin. acerca de la realidad -Desarrollar las Problemtica preguntas de investigacin Contratacin Consensuar con el cliente la resignificacin y los pasos a seguir en la investigacin diagnstica dentro de la organizacin.

Elaborar el marco Terico: -Revisin de la literatura. -consulta. Recopilacin de inters. -Constitucin del marco terico

Definir si Establecer las Hiptesis. La investigacin es: detectar las variables, definirlas terica y Exploratoria, operativamente Descriptiva Explicativa. -hallar los indicadores e tems capaces de asumir valores para Seleccionar el cada unidad en cada dimensin diseo de de la variable. Investigacin Experimental. o experimental -verificar la economicidad de los mismos al momento de recoleccin de la informacin -verificar la confiabilidad de los indicadores

Grisado en el texto.

Fuente: Rola Durante-Gerardo Luberriaga-Elementos de investigacin organizacional6, con modificaciones propias

Paso 6 Seleccionar las unidades de anlisis. Utilizar las tcnicas estadsticas de muestreo correspondientes.

Paso 7

Paso 8

Paso 9

Paso 10

Seleccin de la muestra: -Determinar el universo. -Extraer la muestra.

Recoleccin de datos: -Elaborar el (o los instrumento de medicin. -Calcular su validez y confiabilidad -Codificar los datos

Analizar los datos: -Seleccionar las pruebas estadsticas. -Elaborar el problema de anlisis

Presentar los Resultados: -Elabora r el informe -presentar el informe de investigacin -Si se trata de investigacin accin, elegir las tcnicas de intervencin ms adecuadas y desarrollar la estrategia con la cual operar la transformacin organizacional. -Consensuar todo con el cliente

Fuente: Rola Durante-Gerardo Luberriaga-Elementos de investigacin organizacional7, con modificaciones propias

Paso 1

Determinar los aspectos y problemas de la realidad a investigar a) Cul es la realidad problemtica organizacional que se desea investigar, es una inquietud del analista organizacional que desea investigar un rea problemtica para desarrollar nuevas teoras parciales o nuevos instrumentos de interpretacin o intervencin o es una demanda de un cliente? b) Si es una demanda de un cliente, debe escucharse su diagnstico previo, aunque no cientfico, especifica generalmente bastante bien el problema, o al menos sus sntomas. La Exploracin entre cliente y consultor se centra en los problemas detectados por el cliente, especificacin y dimensin de sus demandas. Expectativas del estudio. Alcances limitaciones, restricciones, costos, presupuestos. Tiempos. c) Si se cree que el cliente est dando una visin sesgada de la realidad, esta debe ser completada en entrevistas sucesivas durante el proceso diagnstico.
Rola Durante-Gerardo Luberriaga-Elementos de investigacin organizacional- Ediciones Economizarte-CECE Facultad de Ciencias Econmicas UBA 1999. 7 Rola Durante-Gerardo Luberriaga-Elementos de investigacin organizacional- Ediciones Economizarte-CECE Facultad de Ciencias Econmicas UBA 1999.
6

d)

Contratacin: Tipos de contrataciones licitacin, contratacin directa, short listsetc. Plazos, mecanismos de pago.

Paso 2

Estudio y comprensin del problema. El Problema de la investigacin siempre comienza cuando uno se interroga acerca de una realidad organizacional. 1. En una investigacin se comienza por su objeto-problema 2. En un trabajo de consultora por el problema que requiera una solucin. Algunos aspectos importantes respecto al problema de la Investigacin son: a) b) c) d) El problema se plantea en una (o varias) preguntas sobre el tema que interesa estudiar, tendr una relacin directa con los objetivos de la investigacin, sean stos generales y/o especficos, tericos o aplicados. Determinar las fuentes del problema. La documentacin del problema, requiere de la revisin de toda la informacin existente sobre l. (datos secundarios disponibles). La Bibliografa a consultar, los datos que deber obtener, reunir, evaluar y organizar. En el caso de investigacin, se requiere un planteo que justifique la realizacin del estudio propuesto, y cmo habr de contribuir a modificar o enriquecer el stock de conocimiento. En el caso del diagnstico de consultora, es necesario resignificar la demanda del cliente en trminos cientficos sobre la base del stock de conocimiento organizacional institucionalizado. (ver punto 12 de ste captulo). Luego se debe consensuar con el cliente la resignificacin y los pasos a seguir en la organizacin

Paso 3

Elaborar el marco terico. La revisin del stock de conocimientos institucionalizados fuera de la organizacin (2): Teoras, metforas, paradigmas, experiencia, Benchmarking (anlisis comparados) guan al consultor / investigador en precisar ms lo que desea alcanzar con su trabajo, acotar el objeto de estudio y fundamentalmente darse cuenta que pueden existir antecedentes del mismo tema, lo cual es indicativo para determinar el carcter novedoso de la investigacin si busca generar conocimiento o servirse de antecedentes comparativos o si debe realizar una investigacin-accin con propsitos de intervencin organizacional Entonces, es importante que se establezcan asociaciones y relaciones entre los estudios ya realizados, tomando en consideracin aspectos tericos y metodolgicos. El Marco Terico tiene como funciones: Revisar los antecedentes de cmo se ha tratado el problema, quines fueron los sujetos de estudio, etc. Permite establecer hiptesis o afirmaciones que ms tarde se sometern a verificacin Otorga un marco de referencia para interpretar los resultados. Inspira nuevos enfoques investigativos Las dos etapas principales para elaborar el Marco Terico son la revisin el stock de

conocimientos institucionalizados y la eleccin de los aspectos tericos relevantes para el caso, los cuales han de ser definidos con precisin para la comprensin o replicacin de la investigacin por terceros. Tambin en ste punto se plantea el alcance y las limitaciones y restricciones del estudio

Paso 4

Definir el tipo de investigacin La teora o marco de referencia con que acta el investigador o el operador institucional y el problema que estudia; y los objetivos que se propone (explorar o poner a prueba ciertas hiptesis y la naturaleza de las unidades de anlisis consideradas (si se trata de individuos, grupos, equipos departamentos organizaciones, un conjunto de organizaciones, etc) guan el trabajo de investigacin o diagnstico organizacional. En general, puede decirse que en el caso de estas tcnicas se est recorriendo el camino que va de la de la utilizacin de diseos de tipo exploratorio, descriptivo y explicativo. Una investigacin es exploratoria cuando no se conocen relaciones causa efecto. No estn identificados los elementos intervinientes. Es decir, no conocemos las variables y sus relaciones. Sirve para determinar las variables relevantes y formular hiptesis. Permiten conocer los componentes de una situacin problemtica. El objetivo es detectar variables relacionadas con el objeto de estudio. Puede tratarse tambin de estudios de casos en profundidad. Se explora ms por el lado de las variables que por el lado de las unidades. Es descriptiva, permiten realizar predicciones rudimentarias. El objetivo es detectar variables relacionadas con nuestro objeto de estudio. Tambin, cuando, ya identificadas las variables e hiptesis relevantes se busca comprobarlas mediante la generalizacin estadstica. Sirve para comprobar teoras. Estudios correlacionales, midel el grado de relacin entre dos o ms variables. El objetivo es explicar o comprobar parcialmente las relaciones entre diferentes aspectos de un hecho social. Es explicativa, cuando est orientada a investigar regularidades que permitan formular predicciones que posibiliten anticipar comportamientos. Se preguntan por las causas de un fenmeno determinado e intentan explicar la relacin entre variables y no slo medirlas. El objetivo es explicar porqu y en qu condiciones ocurre un fenmeno. Los diseos experimentales y no experimentales sern explicados ms adelante. Pero es de destacar que tan importante como la rigurosidad metodolgica en el diagnstico mismo es el proceso por el cual el investigador o consultor se inserta dentro de la organizacin. La orientacin, de todos modos es diferente en uno y otro caso, pues el primero no pretende ni debe modificar la realidad con su presencia y el segundo, generalmente, busca accionar sobre dicha realidad.

Paso 5

Seleccionar las variables y formular las hiptesis Una HIPTESIS es un conjunto interrelacionado de dos o ms variables, en que una es la independiente o causal y la otra la dependiente o el efecto. Afirma la existencia de determinada relacin entre dos o ms variables, susceptible de contrastacin. Son hiptesis explicativas o descriptivas. Esto supone dos o ms elementos que son variables donde lo que se afirma es la relacin entre estas variables. Cuando se producen cambios en la variable independiente,

tambin se producen en la dependiente, esto se llama covariacin. El Sistema de Hiptesis, constituye la forma que asume una teora cuando se la formaliza a los efectos de su contrastacin emprica. Es un conjunto interrelacionado y coherente de hiptesis, cuyas variables estn definidas de manera unitaria teniendo tambin una nica operacionalizacin. Las formas que asumen esas relaciones de variables, permiten la clasificacin en secuencias de proposiciones encadenadas cuando el resultado de una proposicin vuelve a aparecer como determinante en otra. La variable dependiente de la ltima proposicin es tambin variable independiente de la primera, tal como se ve en los ejemplos siguientes: Diagrama I a Proposicin 1 Variable Independiente

A mayor experiencia laboral, mayor comprensin del estudio de la sociologa de las organizaciones
Variable Dependiente Diagrama I b
Proposicin 2 Variable Independiente A mayor comprensin del estudio en sociologa de las organizaciones

mejor desempeo laboral.

Variable Dependiente

Con los supuestos as planteados, el esquema de hiptesis derivadas facilita la conformacin del sistema, por las mltiples inferencias que pueden realizarse en tanto no se produzcan contradicciones entre los mismos. 8
- ESTRUCTURA (con una, dos ms variables y relacin de asociacin). En el caso de referirse a ms de dos, pueden establecer una relacin de asociacin simple entre las variables o una relacin de dependencia. La asociacin simple se caracteriza por postular la existencia de uniformidades o regularidades empricas en una poblacin o universo. Las uniformidades pueden ser de carcter cualitativo o cuantitativo, temporal, espacial, etc. Son hiptesis descriptivas. La relacin de dependencia con dos o ms variables plantea una relacin de asociacin o covarianza entre ellas, sin que se precise si una variable influye en el cambio de la otra y no se establece causalidad. Son las hiptesis explicativas, las que enuncian los motivos, causas o efectos de los fenmenos. - FORMA LGICO-LINGISTICA: (pueden ser simples o compuestas, segn estn formadas por un solo enunciado o por dos o ms). - GENERALIDAD: Son singulares (si se refieren a un solo individuo), particulares (ataen a solo una parte de la poblacin) y universales, que no tienen lmite alguno. - FUNCIN EN LA INVESTIGACIN: sustantivas (que relacionan variables conceptuales o generales), sub-hiptesis (relacionan los indicadores derivados de las hiptesis sustantivas y que se contrastan
8

Durante Luberriaga op.Cit.

empricamente) y auxiliares de validez (que suponen una relacin entre los indicadores y las variables generales).

Las Variables intervinientes: especifican el contexto donde se da una relacin A mayores conflictos en la institucin familiar mayores conflictos en la organizacin en el caso de empresas familiares (La variable interviniente especifica el contexto para el cual es vlida la hiptesis) Este tipo de hiptesis da lugar a teoras parciales para mbitos organizacionales especficos. Segn el papel lgico que cumplen en la hiptesis, las variables pueden clasificarse en: a) Independiente (postulada como explicadora, causa, etc.), b) Dependiente (la que debe ser explicada, efecto, etc.), c) Interviniente (especifica la relacin, es condicin con causa, etc.), d) Antecedente (interviniente con relacin temporal), e) Intermediaria (toda la determinacin de la Independiente sobre la Dependiente, pasa por ella), y f) Contextual (ubica el contexto en el cual se expresa la hiptesis, opera - para el caso como una constante).
Obsrvese en el siguiente enunciado el papel que desempean las variables: En una organizacin dada, el ausentismo laboral es ms frecuente en las mujeres que en los hombres, porque las mujeres tienen mayores obligaciones en el seno del hogar con el cuidado de sus hijos.

Diagrama II
CONTEXTUAL organizacin INTERVINIENTE Cuidado de los hijos

INDEPENDIENTE sexo (varones y mujeres)

INTERMEDIARIA obligaciones

DEPENDIENTE ausentismo laboral

ANTECEDENTE Funcin de la mujer en el hogar Fuente: Durante-Luberriaga(op. Cit).

Tal como se dijo antes, si las variables con que se trabaja son complejas, al desagregado en conceptos ms simples se lo denomina dimensionalizacin o categorizacin, y a los conceptos resultantes se los llama DIMENSIONES o CATEGORAS, o SUBVARIABLES En cada dimensin se habrn de reproducir los valores de la variable. Los que a su vez adquirirn mayor especificidad. Las variables pueden subdividirse en sub-variables, pero tambin pueden agregarse en bloques de variables, (Galtung) este proceso se denomina substruccin. Toda variable debe ser definida tericamente y operativamente. La definicin operacional responde a la pregunta de cmo la mido? Si todava no es capaz de asumir valores, debo seguir subdimensionndola hasta hallar un indicador o un tem capaz de asumir un valor en la variable respecto de cada unidad de anlisis.

A) VALORES DE LA VARIABLE Los valores son las diferentes alternativas que pueden asumir las unidades en la variable. Cada clase, cada especie es un VALOR Los valores de una variable deben cumplir con tres requisitos lgicos: a) en su conjunto, deben ser exhaustivos; b) mutuamente excluyentes; y c) obedecer al mismo criterio clasificatorio (variable). La variable sexo, por ejemplo, puede categorizarse en varn o mujer, entonces es exhaustiva, excluyente y est clasificada por el valor nominal segn se trate de varn o mujer. La variable (grado de) participacin tiene un atributo (que le asigna el investigador en alta-baja, satisfactorio - insatisfactorio).
B)

DENOMINACIONES DE LOS VALORES

Algunas denominaciones que reciben los valores responden a caractersticas o propiedades segn el tipo de variable de que se trate. Cabe aclarar que una variable CONTINUA es aquella en la cual cada valor es contiguo al siguiente, que es infinitesimalmente subdivisible. Podemos citar como ejemplo: nmero de alumnos de una ctedra; peso; altura; etc. Es una variable DISCRETA, aquella que no participa de esta propiedad, en la cual el lmite entre valor y valor es cualitativo o, por lo menos, no subdivisible. Por ejemplo: grado de cooperacin de los individuos en una organizacin.
Variables SEXO RELIGIN Designacin de los valores Categora Varn mujer Clase Catlica, Juda, Protestante, Musulmana Atributo Alto-bajo Intervalo 0-300/301-600 otros Nivel de medicin Carcter discreto o Naturaleza de la de la variable continuo de la variable variable Nominal Discreta Cualitativa Nominal Discreta Cualitativa

GRADO DE PARTICIPACIN INGRESO

Nominal u ordinal

Discreta

Cualitativa

Intervalar

Continua

Cuantitativa

Fuente: Durante-Luberriaga Op.Cit C)

OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

En principio es necesario saber qu se entiende por operacionalizacin. Una variable se operacionaliza por el conjunto de tareas tcnicas destinadas a llegar al indicador (o indice, o escala) que determine concretamente la informacin emprica que permite clasificar a cada

unidad de anlisis en algn valor de la variable. O, lo que es lo mismo, alcanzar la expresin emprica de variables tericas. Una vez establecido el sistema de hiptesis, e individualizadas sus variables, el investigador debe proceder a la definicin terica (conceptual) de cada una de las variables. Lo cual implica opciones tericas a disposicin y eleccin de los intereses y caractersticas de la investigacin. Ciertas variables involucran conceptos tan obvios para nuestras percepciones cotidianas, que no presentan dificultad definitoria alguna (sexo, edad, etc.), suele denominrselas empricas, de base. Pero son conceptuales y requieren una definicin real si se desea tratarlas cientficamente. Para someter una hiptesis a prueba emprica, se requiere convertir la definicin conceptual de cada variable en una definicin operacional; es decir, expresada en trminos tales que enuncie los criterios (o el criterio) que permitan su deteccin y/o medicin emprica. Esta definicin operacional se adoptar en funcin del objetivo de la investigacin y del marco terico asumido en ella. De la definicin conceptual, y su reflejo en la definicin operacional, puede resultar que la variable sea compleja, y por lo tanto, desagregable en dimensiones. La primer tarea de operacionalizacin de una variable definida ser justamente la distincin de las dimensiones que habrn de considerarse en la investigacin. Esta tarea recibe el nombre de dimensionalizacin. El cuadro siguiente es el reflejo de lo expresado.
Variable Dimensin Econmica (Requiere definicin) Clase Social (Requiere definicin) Prestigio (Requiere definicin) Educacin (Requiere definicin) Cargo que ocupa Superior Polimodal EGB Grado de aceptacin Ttulo alcanzado (nivel bsico, medio, superior) Subdimensin Actividad Laboral Indicador Ingreso Percibido

Fuente: Durante-Luberriaga Op.Cit

D) INDICADORES DE LA OPERACIONALIZACIN. La operacionalizacin conduce a la seleccin o elaboracin de indicadores. Un indicador es el instrumento concreto por medio del cual se obtiene el dato emprico de cada unidad de anlisis que hace posible su ubicacin en una - y slo una - categora o valor de la variable o dimensin a la cual sirve. Puede definirse tambin como una variable de nivel emprico que se deduce y representa a la variable terica o conceptual. Segn su complejidad, cada variable - o dimensin - puede valerse de uno o ms indicadores. Cuando los indicadores quedan elaborados y remiten a opiniones a travs de respuestas codificables gradualmente o en trminos de puntuaciones, con las cuales se puede ubicar al sujeto en el correspondiente valor de la variable, se denominan ITEMS.

La pregunta es aquel indicador que consiste en la formulacin de un interrogante al entrevistado, para registrar su respuesta. A veces, la pregunta va dirigida a un dato muy conocido (sexo, edad, etc.), en cuyo caso slo se prev un lugar o espacio apto para colocar la respuesta. Los indicadores deben ser confiables para lo que se desea medir. Es conveniente que una variable sea medida por ms de un indicador si este no pude asumir un valor absolutamente confiable o representativo de la variable. No pueden trabajarse los mismos indicadores para la V. Independiente que para la V. Dependiente, pues las transformaramos en una constante. Deben elegirse dimensiones e indicadores econmicos de medir, es decir, que su costo de recoleccin sea lo ms econmico posible, sin perder confiabilidad. Las Escalas La escala es el instrumento de relevamiento de la informacin que consiste en un conjunto de tems que permite ubicar a cada unidad de anlisis ( sujeto analizado) en un rango ordinal de una variable. Existen escalas nominales de variables que son afines (religin, estado civil, etc.), escalas ordinales (nivel de instruccin, clase social, etc.), escalas de intervalos (edad, ingresos, etc.) y escalas de razn (peso, permetro torcico, etc.). Los ndices Un ndice es la forma de combinacin de varios indicadores segn cierto criterio por el cual cada unidad de anlisis finalmente es ubicada en un -y slo un- valor de la variable. Es decir que se adjudican valores a las categoras de cada indicador de cuya sumatoria resulta la ubicacin final de la unidad de anlisis. Ej.
ndice de dedicacin a la Soc. de las Org. = N de alumnos que trabajan N de alumnos que cursan + de 2 materias + Total de alumnos Total de alumnos

Paso 6

Seleccionar las unidades de anlisis de la investigacin. Se entiende, por Unidad de anlisis, a aquel elemento sobre el cual se predican los atributos o variables . Pueden ser individuos o colectivos (grupos, organizaciones) o conjunto de organizaciones o agregados de individuos, por ejemplo madres adolescentes , empleados conflictivos, etc. A estos ltimos, algunos autores les denominan unidades de observacin.9 Los valores son asumidos por cada variable respecto de cada unidad de anlisis. Como se observa, la organizacin de la informacin (sujeta a los intereses objeto de estudio) implica la relacin de tres elementos: Unidad de Anlisis, Variable y Valor . Esta conjuncin es lo que 10(Galtung) denomina estructura tripartita de los datos. Estructura tripartita de los datos

10

Lazarfeld, P F. J.Galtung, Teora y Mtodos de la Investigacin Social-EUDEBA-1966.

Unidades de anlisis Alumnos de Sociologa las Organizaciones

de Edad sexo

Variables trabaja Aos de trabajo SI 4 NO 6 ITEM VALOR Calificacin en sociologa de las Organizaciones 7 9 VALOR cuantitativo

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. n

21 M 22 F VALOR ITEM

VALORES que asume la variable respecto de cada unidad Los TEMS son valores cualitativos.

Paso 7

Seleccionar la muestra Si no se trabaja con el universo de unidades de anlisis, se debe realizar una muestra de las mismas de tal manera que el universo se encuentre representado en ella. Para ello se utilizan las diversas tcnicas de muestreo. Las tcnicas de muestreo, buscan resguardar que los distintos elementos que componen la poblacin del universo se encuentren representados en igual proporcin en la muestra. Esto hace a la validez de la inferencia de los datos. Segn las tcnicas de muestreo y la muestra utilizada se obtendr el margen de error de la muestra, lo que se traducir en el grado de confiabilidad final de la investigacin. No se abundar ms sobre el tema y se remite al lector interesado a cualquier libro de estadstica social. (Ej. Blalock)11.
Paso 8

Recoleccin de datos La Recoleccin de la informacin se realiza mediante cuestionarios, entrevistas u observacin participante, etc, segn el caso. Las tcnicas y los instrumentos de recoleccin de informacin Identificadas las variables y las unidades de anlisis, determinado el nivel dentro de la organizacin en que se va a trabajar: Nivel directivo, nivel medio, nivel bajo, las unidades de anlisis sern los individuos, los grupos, los departamentos, las reas; etc Se procede a seleccionar y/o elaborar los instrumentos de recoleccin de informacin (cuestionarios-gua de entrevistas etc.) Las tcnicas pueden ser muchas y se seleccionar aquella ms pertinente a cada caso:
11

Hubert Blalock Estadstica social Fondo de Cultura Econmica 1998

A) Tcnicas de bajo grado de estructuracin 1) Observacin participante: Se utiliza en situaciones cotidianas de la organizacin donde la presencia del observador en situacin social se mantiene con propsitos de investigacin recogiendo datos por su inclusin en la actividad, su origen disciplinario es la Antropologa. En situaciones especialmente creadas: ya porque se constituya un grupo o grupos especficos en la organizacin para ser coordinados por un experto que trabaja sobre diagnstico u operacin; ya porque este experto se incorpore, cumpliendo un rol explcito, a un grupo preexistente al cual su presencia, por definicin, transforma. Su origen disciplinar es la Psicologa, e incluye tcnicas y formas de operatividad muy variadas y diversas. Se utiliza en la consultora y en especial en trabajos de cambio organizacional. Un aspecto importante es que se identifican los grupos a favor y en contra del cambio y se opera sobre ellos, tal como se vio en el captulo 10. 2) La observacin no participante. En este caso, el observador no se incluye en un rol activo dentro de la organizacin. Ello slo es posible en el estado inicial del trabajo, cuando, por ejemplo, se realiza una visita a las instalaciones de una empresa: all puede observarse la distribucin fsica, los lemas que cubren algunas paredes, etctera. En este caso, el instrumento especfico es alguna clase de lista de observacin de tems. 3) El informante clave. Se trata de una tcnica tomada de la Antropologa. Consiste en ubicar a miembros de la organizacin en distintos puntos de una empresa: tanto su forma de inclusin como su nivel de observacin pueden proporcionar datos relevantes para el diagnstico. Para el caso pueden ser tiles aquellas personas en situacin marginal; o las que por haber sido promovidas recientemente a un escaln superior, perciben con mayor claridad las consecuencias del cambio de status. 4 ) Observacin experimental12 Consiste en el estudio de grupos y fenmenos, preparados o manipulados por el investigador. Esta tcnica consiste principalmente el control del objeto de la investigacin que supone toda experimentacin. Son cinco fases las que sigue la observacin experimental: Preparacin de dos grupos o situaciones idnticas o lo ms similares posibles. Observacin o medicin inicial simple de ambos grupos. Modificacin de uno de los grupos o situaciones, haciendo incidir sobre el una variable (estimulo). Nueva observacin y medicin de ambos grupos, especialmente en cuanto a la variacin producida por el estmulo en el grupo o fenmeno sometido a l. Comparacin de los resultados obtenidos en los grupos mediante la medida de las diferencias entre la situacin final e inicial de cada uno de ellos.

Hay tres elementos bsicos que intervienen en la observacin experimental: el ambiente en general en el que se efecta el experimento, los grupos que se contraponen o comparan y el estmulo o variable experimental que se hace incidir sobre el grupo experimental. Estas variables deben ser controladas por el investigador quien las manipular de acuerdo a sus objetivos. La observacin de terreno o de campo, consiste en manipular variables sobre determinados grupos, en su contexto y no en laboratorio, perdiendo el investigador el control del ambiente. Las cuatro operaciones preparatorias para la realizacin del experimento son:
12

Durante Luberriaga La investigacin organizacional op. cit.

Anlisis de la hiptesis y determinacin del estmulo. Formacin de los grupos experimental y de control. Medicin de estos grupos, antes y despus del estimulo. Construccin del modelo del experimento y significacin de los resultados.

Ciencias como la Fsica, la Qumica o la Biologa se basan en la experimentacin, considerada como la tcnica de investigacin cientfica ms poderosa. Sin embargo el debate contina en las Ciencias Sociales. Motivos ticos y morales entran en puja en la bsqueda de legitimar o no sta tcnica, quedando la eleccin en el terreno personal. B) Un segundo conjunto estara integrado por las tcnicas de mediano grado de estructuracin. Aqu podran ser incluidas las entrevistas estructuradas (situaciones de dilogo personal con guas que definan las variables a considerar), los cuestionarios abiertos (idnticas preguntas para todos y libertad de respuesta), y tambin la lectura de la informacin escrita disponible en los archivos de la empresa (datos secundarios) registros balances, normas escritas, estadsticas de personal, etctera. De este material podra obtenerse, por ejemplo, la visin de la organizacin, sus planes estratgicos, , etctera. Se realiza un anlisis de contenido de dicha informacin o anlisis de tipo estadstico segn sea necesario usar tcnicas cualitativas o cuantitativas. Aunque sea la misma empresa la que procese esta informacin, es tarea del operador institucional verla con sus propios ojos, hacer otra lectura de la misma e a una totalidad. C) El tercer conjunto incluye las tcnicas de alto grado de estructuracin: Cuestionarios cerrados, con preguntas relacionadas con tems de respuesta prefijados: encuestas de opinin, pruebas sociomtricas para medir relaciones, cuestionarios para construir escalas de actitudes. Tambin es frecuente utilizar instrumentos que no se aplican necesariamente a los miembros de la organizacin sino a jueces externos, con el objeto de evaluar los aspectos especficos de la misma. Ventajas e inconvenientes en la utilizacin de algunos mtodos de recoleccin de informacin diagnstica
Mtodo Cuestionarios Ventajas Fciles de cuantificar y resumir, econmicos en la recoleccin de informacin, son tiles en muestras grandes, mediciones repetitivas, comparaciones, estudios de actitudes y percepciones Es muy rica en estudios en profundidad, o en estudios exploratorios. Permite evaluar bien comportamientos, actitudes, conflictos, situaciones de poder o de liderazgo Participante Cuando el consultor interacta con los grupos para entrenarlos en trabajo en equipo, o liderazgo o a Desventajas No son buenos para recolectar informacin sobre estructuras, comportamientos, medio ambientes, pueden presentar problemas de validez en situaciones de no sabe, no contesta etc. Es difcil de instrumentar en muestras grandes, o con muchas variables. Puede ser objetada la presencia de NO miembros de la organizacin. La distancia, o el tamao de la organizacin, su despliegue territorial. Puede afectar por su sola presencia el comportamiento de los miembros ( Harthorne).

Entrevistas

Observaciones

resolver conflictos intergrupales No participante Cuando tiene pocas entrevistas en toda la organizacin, cuando se limita a un segmento o nivel de la misma. Anlisis de datos secundarios Las series histricas pueden mostrar cambios. Es de fcil recoleccin puede ser econmico.

Difcil de analizar, la interpretacin de la informacin puede aparecer como no cientfica Si la credibilidad de las fuentes es baja. Los datos secundarios slo abarcan unos aspectos del diagnstico. Generalmente deben ser completados con una fuente primaria. Requieren gran nivel de confianza. Pueden no ser rigurosos. No son recomendables si el nivel del grupo es bajo en cuanto a capacidad intelectual o de discusin o de abstraccin

Grupos de trabajo, seminarios de discusin, torbellino d ideas etc.

Permiten discutir temas complejos, estimular la creatividad, nuevas ideas, nuevas soluciones. Son de rpida implementacin. Bueno para los procesos de autodiagnstico. Crean autoconfianza. Permiten institucionalizar los cambios.

Paso 9

El anlisis de datos El anlisis de datos en mucho depende delas variables observadas y de la tcnica de observacin realizada. Consiste en el cruzamiento de variables, realizacin de correlaciones y la confirmacin o rechazo y reformulacin de las hiptesis. A LISIS DESCRIPTIVO: A continuacin enunciamos las medidas ms comunes que pueden consultarse en el libro de Blalock 13 Escalas nominales: 1. Proporciones 2. Porcentajes 3. razones

Escalas de intervalo 4. distribuciones de frecuencia de agrupamiento de datos 5. distribuciones de frecuencia acumulativa 6. medidas de tendencia central (media-mediana, deciles, percentiles, cuartiles) 7. medidas de dispersin ( recorrido, desviacin cuartil,, desviacin media, desviacin estndar, coeficientes de variabilidad)

13

Hubert Blalock Estadstica Social Facultad de Ciencias Econmicas-1998.

Distribucin normal 8. distribuciones de frecuencia finitas 9. distribuciones de frecuencia infinitas

IVELES DE MEDICI El siguiente cuadro que indica la relaci6n entre el nivel de medici6n (normal, ordinal y de intervalos) y el tipo de actividad estadstica fundamental (medidas de tendencia central, de dispersi6n y de covariaci6n y asociaci6n) mostrando la operacin propia para cada celda.

NIVEL DE MEDICIN
Nominal Ordinal Intervalos Modo Mediana Media aritmtica Diferencias Diferencias entre Desviacin standart porcentuales deciles y cuartiles Varianza Medidas de asociacin y q de Yule coefiente Rho de Searman Coeficiente de correlacin phi Lamda de Tau de Kendall correlacin Goodma y Druskal Chi cuadrado Fuente: Francisco Suarez, Tcnicas de Investigacin Social,CIDES-OEA-1981 Readaptacin del esquema presentado por J. Galtung, Teora y mtodos de la investigacin social EUDEBA 1966.
Actividad estadstica

Tendencia Central Dispersin

A estos se les agregan otros como el anlisis de varianza, o de covariacin, el anlisis factorial, las estadsticas no paramtricas como los tests de Fisher, de Cochran, de Kilmogorov y Smirnov, de Wilcoxon, de Kruskal y Wallis, el coeficiente de concordancia de Kendall, etc. 14 Karl Pearson-propuso el coeficiente de contingencia para medir la asociacin, teniendo como base el Chi cuadrado. El Chi cuadrado se basa en suponer asociacin, cuando la desviacin entre las frecuencias observadas y esperadas es suficientemente grande, Es decir, x2 es igual la sumatoria de la diferencia en cada frecuencia observada menos la esperada al cuadrado sobre la frecuencia esperada. M x2= (0 - E) 2 E

Para obtener el coeficiente de contingencia se computa C= la raz cuadrada de x2 sobre x2 N Este coeficiente tiene otras ventajas sobre el de Yule, que nos permite calcular la asociacin en tabulaciones cruzadas de variables normales mayores que la de cuadros de 2 x
14

Para el estudio de las estadsticas no paramtricas se recomienda el libro de Sidney Siegel, Nonparametric Stadistics, Mc Graw Hill,

2, pero no nos permite operar con cuadros donde exista un desequilibrio entre el nmero de-columnas y filas. En tales circunstancias, se aconseja el uso de otras medidas como Cramer, que es una variacin de la lgica del Chi cuadrado.15 Cuando se trata de la correlacin entre variables ordinales como puede ser el caso de diversas actitudes, por ejemplo, actitud pro reubicacin espacial y actitud activa y creativa frente al trabajo, se suele utilizar la coordinacin de Rangos-Rho desarrollada por Searman. Cuando estamos trabajando con variables de intervalos y deseamos una aproximacin visual, se puede plotear las unidades alrededor de un eje de coordenadas y a simple vista tener una idea de lo que ocurre. Pero cuando se quiere tener un grado de precisin mayor se puede utilizar una medida de la covariacin mediante el coeficiente de correlaci6n, que nos expresa la medida en que una variable nos puede predecir la variaci6n de la otra y la fuerza de la relacin entre las dos variables.16 En el caso del supuesto que la relacin sea lineal y no curvilineal, el coeficiente nos mide la dispersin alrededor de esta lnea cuadrtica de menor dispersin Todas las medidas de asociacin y correlacin varan entre -1 a + 1 pasando por 0, que nos indica la total independencia de las variables El coeficiente de correlacin permite establecer medidas de control de las variables. Una relacin determinada puede permitir el control de una tercer variable, mediante sistemas de correlacin parcial. Tambin es posible, determinar la medida en que un conjunto de variables independientes puede explicar la variacin de la variable dependiente, mediante la correlacin mltiple. A LISIS BIVARIABLE Y MULTIVARIABLE. El anlisis bivariable es una medida de correlacin entre dos variables, una independiente y otra dependiente en cuadros de 2x2: Experiencia laboral Mucha Poca Requiere de una definicin emprica acerca de qu es Mucha y poca ; altas y bajas Sumatoria de aos de experiencia laboral de todos los entrevistados / N entrevistados / 2; Sumatoria de notas de todos los entrevistados / N entrevistados / 2. Luego se distribuyen los casos hallados en la matriz de datos en el cuadro de 2x2 otas en sociologa de las organizaciones Altas Bajas

Experiencia laboral
15 16

otas en sociologa de las organizaciones

Blalock op cit Idem Blalock

Mucha Poca

Altas 40 10

Bajas 10 40

n=100 En este caso existe una correlacin positiva: a mayor experiencia laboral, mejor calificacin en sociologa de las organizaciones. La hiptesis se confirma Para averiguar las medidas de correlacin se aplica el Chi cuadrado z2. 17 Existe un programa de computacin, el SPSS que una vez que se le cargan los datos saca tanto las medidas descriptivas como el cruce de variables en anlisis bivariable como multivariable y su representacin grfica.

Experiencia laboral

otas en sociologa de las organizaciones Altas Bajas 10 40 Mucha 40 10 Poca n=100 Aqu la hiptesis es rechazada, la verdad es la contraria. Experiencia laboral otas en sociologa de las organizaciones Altas Bajas 25 25 Mucha 25 25 Poca n=100 Aqu no hay correlacin entre las variables. Las notas en SO, no tienen relacin con la Experiencia laboral. Factor de prueba. Se introduce una tercera variable o factor de prueba a los efectos de controlar las hiptesis alternativas que pudieran explicar mejor el fenmeno observado. Ej: N de materias aprobadas de la carrera, para ver si es ste tercer factor el que explica la relacin;

Alto de materias aprobadas (+z) Experiencia otas en sociologa de las laboral (x) organizaciones (y) Altas(+y) Altas(+y) (+x)Mucha (-x)Poca

Bajo de materias aprobadas (-z) otas en sociologa de las organizaciones (y) Bajas(-y) Bajas(-y)

Si la relacin entre x e y sigue siendo vlida en todas las subclases de z podemos mantener nuestra confianza en que la hiptesis x afecta a y. Corrobora la relacin real entre variables. Por ello se denomina a la variable z factor de prueba.18
17 18

Ver Blalock op cit Hans Zetterberg, Teora y verificacin en sociologa, Ed. Nueva Visin, 1965, p.113.

El anlisis multivariable presenta cuadros iguales al anterior, usado en la presentacin del factor de prueba. El programa SPSS permite realizar cruces de mltiples variables en una sola operacin sin necesidad de realizar sustrucciones de variables.( convertir una tabla de 3x3 o ms variables en una de 2x2). Tambin permite representarlas grficamente. En la Interpretacin de la informacin: Se la contrasta con la teora y con otras experiencias o con estndares deseados. Se exploran y desarrollan soluciones viables alternativas.

Paso 10 Presentacin de los resultados La Retroalimentacin : Es la devolucin de la informacin analizada, conclusiones, recomendaciones acerca del curso de accin a seguir o presentacin de cursos alternativos vlidos, con los pro y contra de cada uno; sus estrategias, tcticas y metodologas a los efectos de que el cliente, en el caso de la consultora u otro cientfico, en el caso de la investigacin, pueda evaluar el trabajo y sacar sus conclusiones tericas en un caso, y de accin en el otro.

Los informes de investigacin con propsitos cientfico-tecnolgicos, tienen funciones de comunicacin (en el esfuerzo acumulativo del conocimiento y de la investigacin), de organizacin, sistematizacin y preservacin del propio conocimiento, y de contribucin al cuerpo de conocimientos tericos de la disciplina. Son informes Cientfico- tcnicos, dirigidos a medios acadmicos. Pueden ser de progreso o finales. Son detallados y con abundante informacin terica, metodolgica y tcnica con abundancia de cuadros de datos. Los Informes de consultora estn dirigidos a responsables de toma de decisiones, en las organizaciones. Tienen por finalidad presentar el resultado al cliente, dejarle los elementos de trabajo futuro, presentar las pautas bajo las cuales se habr de poner en marcha el proceso de transformacin, informar sobre la marcha de este proceso; Cerrar en un informe final todo lo actuado en un proceso de investigacin accin. Deben ser breves, con escaso lenguaje tcnico si van dirigidos a decisores y con fundamentacin tcnica ms extensa, si son para funcionarios tcnicos . Informes dirigidos a un pblico general. Pueden ser de divulgacin (con lenguaje sencillo) o para motivar y movilizar al pblico en cierta direccin (planteando diagnsticos, explicaciones causales y alternativas de solucin).

ELEMENTOS DE DIAGNSTICOS ORGANIZACIONALES

A continuacin brindaremos a modo ilustrativo algunos modos y modelos de diagnstico para las variables abordadas en los captulos anteriores (1 a 10).

1) DIAG OSTICA DO LOS SISTEMAS ORGA IZACIO ALES. Una organizacin como sistema es un conjunto interrelacionado de partes, con una finalidad, una entrada por donde incorpora los insumos, una salida por donde brinda sus productos y una caja negra o procesador ( tecnologas, comportamientos) y un sistema de retroalimentacin que le permite realizar el feedback con la informacin del medio ambiente y mantenerlo en equilibrio, es decir sobrevivir. (Tal como se vio en el captulo 1 de este libro)

La evaluacin del desempeo y funcionamiento del sistema

La evaluacin del desempeo del sistema ( su diagnstico) implica evaluar el comportamiento de todas las variables y sus interrelaciones. 1. Insumos: Listar los insumos y evaluar el grado de criticidad de los mismos y la dependencia o sustituibildad. Grado de dependencia de los proveedores por sus insumos. Orbita organizacional favorable o desfavorable: Mercados competitivos, monoplicos u oligoplicos. 2. Productos: Uso del lanzamiento de nuevos productos y servicios: Como factor de crecimiento, mantenimiento y supervivencia del sistema. Tipos de productocantidad, calidad, grado de innovacin, posicionamiento en el mercado, si son amigables de la ecologa etc. Grado de cautividad del sistema de clientes. 3. Tecnologa: Grado de acceso a la tecnologa: Tecnologas centrales y de gestin; Tecnologas de desarrollo propio; licencias- compra llave en mano o con desagregacin de paquete tecnolgico-; Copia, imitacin, Benchmarking- sistema de patentes- reserva de mercados. 4. Medio ambiente organizacional: debe evaluarse el grado de turbulencia (cambiante a +cambiante) del entorno, la dependencia de la organizacin del contexto, la posibilidad de que se le planteen coaliciones desfavorables, el grado de criticidad de sus insumos, la dependencia de sus proveedores, la adhesin y fidelidad de sus clientes, el grado de cautividad de su mercado. 5. Objetivos: Mandatos, Visin, misin y estrategias organizacionales, Prioridades, asignacin de los recursos entre reas de la organizacin, presupuesto asignado a innovacin, anlisis de oportunidades y desafos-amenazas, fortalezas y debilidades (FODA); estrategias y tcticas empleadas, programas desarrolladosmetas por programa. 6. Procesos y comportamientos: Las organizaciones estn influenciadas por sus lderes, equipos y capacidades individuales en su desempeo. Sobre la forma en que procesan las decisiones, los desafos, las oportunidades, la innovacin y el cambio organizacional. Sistemas de poder- coalicin dominante, participantes menores, organizacin formal e informal, sistema social interno, grados de participacin, descentralizacin, empowerment, confianza, estilos de liderazgo, relaciones entre grupos y equipos. Conflictos. 7. Subsistemas de Comunicacin: La buena comunicacin hace a la efectividad organizacional, vincula los subsitemas de la organizacin y a estos con el medio ambiente. Provee la retroalimentacin necesaria para orientar la toma de decisiones y la accin. Componentes esenciales; Horizontal y vertical, formas de circulacin de la informacin, Problemas de comunicacin y toma de decisiones. Retroalimentacin.-Redes internas: Intranet. House Organ. Comunicacin externa: Internet. Publicidad, comunicacin institucional.

8. Cultura organizacional: Smbolos de identidad organizacional, -logos-marcasslogans-publicidad. Historia de la organizacin- Valores internalizados, comportamientos institucionalizados- Normas y valores compartidos, creencias y presunciones bsicas. Rituales. Lenguaje- jerga. Los modos de trabajar, de vestir, planificar, controlar, decidir. Propensin al cambio y a la innovacin. Modo en que se tratan los errores. Modo de gestionar los recursos humanos. Cultura de productividad y de trabajo en equipo. 9. Estructura organizacional: Divisin del trabajo-unidades, departamentos, tipos de coordinacin, bases para el agrupamiento, distribucin espacial y geogrfica, empleados, actividades, relaciones con los sindicatos, Estructuracin de los roles de poder y autoridad, sistema normativo. Relaciones directorio-accionistas. Relaciones directorio-gerencias. Bloques de poder y Coaliciones. 10. Dinmica del sistema: Ventas y Ciclo de vida de sus productos o servicios; situacin financiera; balance; insercin en el mercado; Grado de innovacin, normas de calidad; Cmo supo afrontar en el pasado situaciones crticas. Aprendizaje organizacional. Capacitacin-competencias de sus RRHH. Productividad. La evaluacin de funcionamiento del sistema contiene varias dimensiones importantes del diagnstico organizacional; entre otras, y a ttulo de ejemplo, se pueden mencionar: 1. Las condiciones externas influencian en el flujo de los insumos (recursos) a las organizaciones y afectan a sus productos, costos, calidad de los mismos y productividad. Ej. : proveedores, integracin vertical de los mismos, competencia, coaliciones hostiles, normas regulatorias de medio ambiente, embalaje, normas sanitarias, normas comerciales, procesos de integracin, normas municipales de localizacin o transporte; Etc.. 2. Organizaciones usan muchos de sus productos, servicios e ideas como insumos de su estrategia de crecimiento. En el proceso de retroalimentacin con el contexto, Ej. : Las universidades usan sus propios graduados como profesores, las empresas de computacin sus propias PC y soft; etc. 3. Los 10 componentes arriba descriptos estn interrelacionados y se influencian mutuamente. 4. Los sistemas organizacionales se encuentran en permanente cambio. Existen cambios reactivos en respuestas a variaciones en el medio ambiente externo e interno de la organizacin. Igual ocurre con la mejora continua ( cambios menores) y con la innovacin (cambios mayores) como estrategia de posicionamiento y crecimiento. 5. El xito de una organizacin (como sistema) depende de su capacidad de adaptarse al medio ambiente. 5.1.1 El xito de una organizacin depende de encontrar un medio ambiente favorable en el que operar o 5.1.2 El xito de una organizacin(como sistema) depende de actuar sobre el medio ambiente hasta tornarlo favorable. 5.1.3 El xito de una organizacin (como sistema) depende ajustar el desempeo de roles de individuos y equipos a la misin y visin de la organizacin, conducir los procesos de transformacin y ejercer el liderazgo en funcin de las metas y los desafos y oportunidades del entorno.

6. Toda unidad o subunidad o supraunidad de una organizacin puede ser visualizada como un sistema.(Departamentos, divisiones, secciones, equipos, Unidades de objetivos y resultados o suprasistemas como la organizacin y sus proveedores integrados verticalmente).De ellos pueden evaluarse las interrelaciones y los flujos de intercambio, as como sus barreras, conflictos, interacciones, controles, etc. 7. La retroalimentacin, la comunicacin y la toma de decisiones son los mecanismos que permiten que el sistema se adapte a las condiciones cambiantes del entorno. 8. En sistemas organizativos orientados hacia el cliente, los subsistemas que no agregan valor a dicha misin, son reestructurados o suprimidos. 9. La estructuracin del sistema organizacional es dependiente del tipo de contexto en el que se halla inmersa la organizacin. 10. La productividad total, la efectividad, la eficiencia; son parmetros mensurables con un enfoque sistmico de diagnstico organizacional. 11. La evaluacin de los flujos en las organizaciones: de insumos, productos, financieros, de informacin, entre otros, son parmetros mensurables con un enfoque sistmico de diagnstico organizacional. 12. El enfoque estratgico de sistemas analiza y desarrolla los elementos clave de los sistemas organizativos en funcin de la criticidad del contexto organizativo o factores de contingencia a los que la organizacin tiene que enfrentarse en su entorno, medio ambiente de tareas o contexto. Adapta los sistemas organizativos en funcin de la retroalimentacin positiva o negativa, buscando el equilibrio de los mismos en aras de su mantenimiento (supervivencia) o recrea nuevos contextos.(ver accin de la organizacin sobre el contexto) 13. cuatro perspectivas y su sistema de indicadores permiten desarrollar la tarjeta de valoracin equilibrada 19 del cuadro de mando integral de la organizacin Cmo percibimos los ingresos y ejecutamos los gastos? Perspectiva financiera Objetivos Medidas

Cmo nos ven los clientes? Perspectiva de los clientes Objetivos Medidas

En qu nos tenemos que destacar? Perspectiva interna Objetivos Medidas

Podemos continuar mejorando y creando valor?

19

La tarjeta de valoracin equilibrada, medidas que impulsan el rendimiento Robert Kaplan y David Norton en Harvard Business Review- Ediciones Deusto-1999.

Perspectiva de formacin ,innovacin y crecimiento Objetivos Medidas

La evaluacin de la efectividad del sistema.

A) Grado de cumplimiento de las metas organizacionales. 1. Grado de cumplimiento de las metas de producto/ produccin: Cantidad, calidad, productividad, cantidad de rechazos, etc. 2. Grado de cumplimiento de las metas financieras. Rentabilidad, ganancia, flujos etc. 3. Grado de cumplimiento de las metas de ventas: N de clientes, N de nuevos clientes, volumen etc. satisfaccin de los clientes, grado de cautividad etc. 4. Grado de cumplimiento de las metas de innovacin-lanzamiento de nuevos productos /N de productos de ciclo vencido o amesetado. 5. Grado de cumplimiento de otras metas. B) Funcionamiento del sistema 1. Costos de produccin de bienes o servicios 2. Recursos humanos. (motivacin-satisfaccin, colaboracin, ausentismo, quita de colaboracin, obras sociales, seguridad, etc) Capital humano: Competencias, reputacin, prestigio. 3. Efectividad de los equipos, Grado de consenso-conflicto, productividad, creatividad 4. Funcionamiento de los sistemas de informacin para la tarea. 5. Relaciones interpersonales e intergrupales 6. participacin. D) Posicionamiento del sistema 1. Tamao de la organizacin 2. Posicionamiento en el mercado; reputacin en el mercado; ranking con la competencia; 3. Grado de utilizacin de la capacidad instalada 4. Grado de explotacin de las oportunidades y desafos 5. Finanzas 6. Recursos 7. Proveedores 8. Apoyo de accionistas 9. Apoyos comunitarios 10. Habilidad de estructurar la demanda 11. Habilidad para el trato con los niveles gubernamentales y de regulacin 12. Tratamiento del medio ambiente 13. Adaptabilidad. Flexibilidad. Manejo de crisis y situaciones inesperadas. 14. Incorporacin de nuevas tecnologas, grado de innovacin 15. Prcticas de gerenciamiento 16. Grado de adaptacin de los sistemas internos a los requerimientos del entorno. 17. etc. E) Productividad del sistema 1. Tasas de crecimiento y de desarrollo, eficacia, y eficiencia. 2. Eficiencia comparada con la competencia en c/u de los tems organizacionales 3. Productividad de las distintas unidades y equipos. Evaluacin comparativa 4. Grado de ajuste a las normas sanitarias y de medio ambiente comparadas con la competencia.

2) EVALUACI DE OBJETIVOS ORGA IZACIO ALES

I DICADORES

DE

METAS

La evaluacin del desempeo por objetivos El desempeo debe ser contrastado con las metas fijadas en el marco del plan estratgico de la organizacin, de los objetivos de l derivados y de sus metas operativas por rea. Focaliza su atencin hacia adonde se dirige. Sus principales instrumentos son la evaluacin del trabajo en equipo y del desempeo individual, segn los casos: La evaluacin del desempeo individual es particularmente importante en los contratos programa con gerencias y jefaturas de equipos o UOR. (Unidades de objetivos y resultados) o en el caso de tareas individuales. Se evala el resultado de las tareas individuales. Ej. : Vendedores: Volumen de ventas; incremento de ventas; N de nuevos clientes etc. La evaluacin del cumplimento de las metas de desempeo de reas y equipos es muy conveniente en las tareas colectivas que requieren la cooperacin de dos o ms personas, equipos o reas de la organizacin. Los atributos Labor-meta son: 1. Especificidad de la meta: Cuando ms claro y especifico sea el objetivo, mejor pauta los comportamientos, pues el empleado tiene claro lo que se espera de l. Es ms fcil es de evaluarlo. Reduce la ambigedad del rol a desempear. La meta debe ser mensurable, (comprobable). Requiere definiciones de cantidad, calidad, costo, plazo. Las metas pueden ser cuantitativas o cualitativas. Las primeras asumen valores, ratios, % etc. Las segundas asumen tems, grados de calidad, grados de dificultad, tipos de comportamiento, grados de motivacin. (ver cuadro).
Objetivos establecidos Incrementar ventas Incrementar la penetracin del mercado Meta para el Logros cuantitativos perodo Incrementar un Base 100 Ventas 130 20% Incrementar un Base 100 10% Ventas 108 Variacin Objetivos cualitativos Grado logro de

30% 10%+ 8% Colocacin de -2% de la nuevos productos meta

Mejorar la atencin al cliente

Disminuir el Base 100 nmero de N reclamos reclamos en un 20 90%

80% -10%

Tener comportamientos amables, alta motivacin

Mejorar imagen de empresa

la Posicionar una la nueva identidad en el mercado

Desarrollo de nuevo logo y campaas publicitarias

A-M-B N de nuevos productos propios/ N de nuevos productos de la competencia Grado de cumplimiento AMB (juicio de pares superiores o 360 Grado de penetracin de la nueva identidad en el mercado

Como se ve existen indicadores cuantitativos, cualitativos y mixtos.

2. Grado de dificultad de la meta: Las metas ms difciles pueden conducir a un mejor desempeo y esfuerzo siempre que sea realizable. Los objetivos desafiantes deben ser alcanzables. Los logros en un perodo pueden ser tomados como piso para el siguiente en la distribucin de incentivos. Ello lleva al aprendizaje y al mejoramiento permanente. 3. Grado de desafo de la meta: Apunta a lograr innovaciones en la tarea. En metas de ste tipo deben premiarse tanto xitos como fracasos si deseamos que persista en la actitud innovadora. 4. Grado de autonoma para el cumplimiento de la meta: Uno de los prerrequisitos es que se otorgue el necesario grado de autonoma a los individuos para buscar las mejores formas de cumplir con las metas asignadas. Organizar su trabajo, elegir sus herramientas. La gestin por objetivos debe focalizarse ms en los QU, que en los COMO. Al evaluar el cumplimiento de metas debe considerarse el grado de autonoma y medios otorgados para su consecucin. La Retroalimentacin de la informacin (feedback): Permite corregir desvos y re focalizarse en los objetivos-meta. 3) DIAG OSTICOS DE LAS RELACIO ES I DIVIDUALES E LAS ORGA IZACIO ES En este punto se habrn de desarrollar algunos instrumentos de diagnstico organizacional vinculados con la medicin del desempeo, la motivacin y la evaluacin de la incidencia de los factores individuales en la efectividad organizacional. Tcnicas de recoleccin de informacin, anlisis y retroalimentacin en materia de comportamientos individuales tambin son discutidos. Este punto guarda estrecha relacin con el siguiente de evaluacin del desempeo de grupos y equipos en las organizaciones. Slo que respetando la divisin en captulos de la obra es que se contina con el mismo orden en ste captulo. MEDIO AMBIE TE ORGA IZACIO AL
Organizacin GRUPO->EQUIPO

Tareas Individuales Competencias (conocimientos

habilidades, actitudes, aptitudes)
Feedback

Comportamientos Productividad individual -Personalidad Social Bsica -Cultura -Educacin

Evaluaciones individuales Evaluacin de perfiles individuales en funcin de los Puestos Cada una de las misiones que definen un puesto o un empleo, ya sean stas numerosas o no, ya sean diversas u homogneas entre ellas, puede poner en juego varias competencias diferentes, as como varias aptitudes especficas. Habr que inventariar los prerrequisitos necesarios para cada una de las misiones que componen un puesto y, por ello, empezar por hacer una lista de estas misiones. El anlisis de puesto constituye, pues, la condicin previa esencial de la evaluacin, en la medida en que precisamente en esta etapa se identifican no slo las competencias, las aptitudes y los rasgos de personalidad requeridos, sino tambin los comportamientos que estas cualidades inducen. Estas observaciones previas deberan permitir responder eficazmente a la cuestin de cmo identificar los prerrequisitos de un puesto o de un empleo. Evaluacin de Desempeo y motivacin Se utilizan para tomar decisiones acerca de la gestin de los recursos humanos: Ascensos, transferencias, despidos, evaluar necesidades de capacitacin y de la gestin en general Una de las variables a considerar en el desempeo es la motivacin: Recompensa por la tarea. La misma no es sola ni necesariamente monetaria. Depende del contrato psicolgico y de la curva de satisfaccin de necesidades. Cuando no es posible evaluar claramente lo producido individualmente se puede evaluar el comportamiento y la motivacin, el empeo puesto en la tarea. Evaluacin de Competencias La necesidad de evaluar competencias, as como aptitudes y rasgos de personalidad, obliga a diversificar los mtodos de evaluacin. Particularmente, no podemos limitarnos a los tests clsicos, y a los mtodos ms comunes; es necesario definir situaciones muestra en que la observacin de los comportamientos permita apreciar las competencias adquiridas. En otras palabras, tendremos que distinguir los mtodos de evaluacin que interpretan signos, y que sirven para evaluar las aptitudes y los rasgos de personalidad que caracterizan al individuo, de aquellos que constituyen muestras, y que permiten observar al individuo en situaciones caractersticas de su actividad profesional. No hay que contraponer estos dos grupos de mtodos, ni buscar cul es el mejor de los dos. Son complementarios, y tanto su construccin como su utilizacin son diferentes. Adems, es la comparacin de las informaciones obtenidas de estos dos tipos de aproximacin la que permite interpretar el inventario de las experiencias y explicar por qu algunas han resultado fructferas, mientras que otras han sido estriles. Toda evaluacin de las competencias supone un objetivo organizacional cuando se trata de detectar los potenciales y de hacer balance de los recursos de la empresa, individual en el caso de la evaluacin de competencias. Las competencias son el resultado de experiencias dominadas gracias a las aptitudes y a los rasgos de personalidad que permitan sacar partido de ellas. Toda evaluacin de competencias debe ir acompaada de una evaluacin referente a las aptitudes y los rasgos de personalidad o de las fortalezas de las personas, sin que sea necesario

entrar a todo el espectro del rango de personalidad de la misma20, segn una investigacin realizada para Gallup. Una etapa esencial precede a la evaluacin propiamente dicha. Se refiere al anlisis de puesto emprendido con el objetivo de confeccionar una lista precisa y exhaustiva de las competencias, de las aptitudes y de los rasgos de personalidad o fortalezas requeridos. Los mtodos de anlisis de puesto pueden ser no estructurados, por lo que no necesitan el empleo de instrumentos preestablecidos, o estructurados, es decir, basados en tiles especficos. Los mtodos de evaluacin se pueden clasificar en cuatro categoras: los tests clsicos, que son otros tantos signos que indican que el individuo evaluado posee, o no posee, una aptitud o un rasgo de personalidad o una fortaleza; las referencias; los exmenes de simulacin de desempeo y las muestras de trabajo, que son pruebas profesionales representativas y escogidas para permitir la evaluacin de competencias de un modo objetivo y preciso; y los centros de evaluacin, que asocian varios mtodos en un programa de evaluacin que puede durar tres o cuatro das. Su eficacia es muy grande e investigaciones han demostrado que predice el desempeo en el puesto. Evaluacin de las competencias actuales del personal de la organizacin. Con el objeto de evaluar las capacidades actuales se debe proceder a realizar un relevamiento de las competencias disponibles. A tal efecto, se pueden recurrir a distintos mtodos de recoleccin de datos: una encuesta autogestionada permite una autoevaluacin por parte del personal, una evaluacin curricular una evaluacin de los conocimientos tcnicos, operativos y de las cualidades socioparticipativas. una entrevista puede servir para completar la informacin obtenida mediante la encuesta. Con la informacin recogida se debe estar en condiciones de efectuar, el perfil de las competencias existentes de cada uno de los empleados de la empresa imprescindible para determinar los dficits de competencias del personal.
Desgraciadamente no resulta siempre fcil combinar los resultados de las evaluaciones. Si una simulacin permite que los evaluados demuestren mejor la posesin de una competencia se puede dar un valor numrico mayor a este instrumento que a los otros para modificar su influencia sobre el resultado global. El objetivo principal de esta etapa es el cuantificar los resultados de las evaluaciones. Una vez que se terminado la integracin de los datos, uno debera contar con un puntaje para cada competencia. Los puntajes deben ser expresados de manera que sean compatibles con el nivel de dominio que ha sido fijado desde el comienzo para un perfil deseado. Al llegar a este punto se est en condiciones de utilizar las informaciones provenientes de la evaluacin. Despus de haber evaluado todas las competencias de un perfil se debe proceder a la conversin de los datos obtenidos para poder representarlos en una escala nica. Esta operacin permitir comparar los resultados de todas las evaluaciones de competencias y establecer comparaciones entre individuos, puestos, equipos, etc. An cuando se utilizan procedimientos de evaluacin diferentes para medir las competencias (tests escritos, entrevistas dirigidas, etc.) resulta fcil combinar los resultados para producir un puntaje global para cada competencia si se ha utilizado un nico sistema de notacin. Si se utiliza un mtodo ms sofisticado, por ejemplo un test de personalidad, es necesario recurrir a un profesional que conozca las cuestiones relativas a la psicometra y al tratamiento estadstico de los datos.
20

Buckingham Marcus- Clifton Donald-Now discover your strengths; Free Press-2001

Cuando se ha podido representar todos los resultados en una nica escala, es ms fcil examinar los resultado y efectuar nuevos anlisis. Sea cual sea la utilizacin para la que se ha creado el perfil, los grficos constituyen instrumentos tiles para representar y describir las competencias. La presentacin de los datos en un grfico hace ms simple la interpretacin de diferencias entre los evaluados y las comparaciones entre las competencias de una persona y las competencias exigidas para ocupar un puesto. Cuando se dispone de un grfico de competencias necesarias para un puesto y que se lo superpone con los perfiles de competencias de los candidatos, es fcil identificar al candidato ms apto para ocupar el puesto o el conjunto de candidatos ms aptos para el mismo. Al representar grficamente los resultados de todos los candidatos, es posible mediante un simple golpe de vista percibir las diferencias de competencias de cada uno de ellos. En el ejemplo presentado, la competencia 1 es Capacidad de autosuperacin, la 2 es Espritu de Equipo, la 2 es Capacidad para resolver los conflictos, la 4 es Actitud enfocada en las metas y la 5 es la Capacidad para
6 5 4 3 2 1 0

Competencia 1

Perfil del Puesto Comp. 3 Comp.2 Comp.4 Comp.5 Perfil Individual

administrar el cambio.. Los datos indican que el puesto exige un alto dominio de la dimensin resolucin de conflictos, un nivel elevado para la Capacidad de autosuperacin y un dominio menos exigente para las otras tres competencias. Cules son las ventajas de ajustar las evaluaciones de las competencias para que los resultados puedan ser representados con la ayuda de una escala nica y crear un grfico como este? Existen por lo menos tres razones para utilizar una escala nica de calificacin y los grficos descriptos: 1. Estos instrumentos permiten comparar fcilmente las competencias de un candidato con las de otros candidatos y con las competencias exigidas por un puesto y esto se puede hacer competencia por competencia. En consecuencia estos grficos permiten obtener informaciones ms precisas que las que se pueden obtener de un puntaje global. 2. El grfico ofrece una vista de conjunto clara de los puntos fuertes y los puntos dbiles de los evaluados. De un golpe de vista se puede ver en que competencias el candidato tiene un nivel bajo, suficiente o superior al nivel buscado. Esto mismo se puede aplicar al anlisis de las competencias requeridas por un equipo de trabajo. 3. El grfico permite descubrir tipos de comportamiento y puede ayudar a revelar correlaciones entre las competencias. En algunos casos, se puede aceptar a un candidato con un puntaje bajo en una competencia dado si se constata que posee ciertas fortalezas que lo pueden ayudar a superar los obstculos. 4. Los grficos nos permiten realizar los anlisis de las brechas existentes entre las competencias requeridas y las existentes.

Determinacin de las brechas de las competencias actuales con las del Directorio de Competencias. Una vez que se dispone de un mapa de las competencias existentes en la empresa se procede a contrastar las mismas con las competencias requeridas tal como han sido compendiadas en el Directorio de Ocupaciones con el objeto de obtener una clara visin de las brechas existentes entre ambas.
El anlisis de las brechas consiste en medir la diferencia entre dos perfiles o ms. Luego de haber representado grficamente un perfil de un puesto y haber medido las competencias de un candidato (si la evaluacin es realizada en el contexto de un proceso de seleccin) o de un empleado (si la evaluacin es hecha con el objetivo de planificar la capacitacin o mejorar el rendimiento) se puede como hemos visto superponer los grficos. Las brechas se evidencian en las distancias existentes entre las barras del perfil del puesto y las barras de competencias del candidato.

Cuando el objetivo de un anlisis de brechas es determinar los puntos dbiles de un individuo para determinar las necesidades de formacin o de orientacin profesional, una simple comparacin de los diferentes niveles de dominio de una competencia puede permitir identificar las competencias que deben mejorarse. Todas las competencias con un puntaje inferior al requerido deben ser identificadas para poder tomar medidas (formacin regular, experiencia prctica de trabajo, tutora). En relacin con las competencias en las que el evaluado demuestra un nivel de dominio suficiente o superior pueden constituir los puntos fuertes que pueden ser tomados en cuenta para reubicar al empleado. Cuando se trata de utilizar los perfiles y la determinacin de las brechas para seleccionar alguien para un puesto, no se pone el acento sobre las competencias especficas sino sobre el grado de correspondencia global entre un grupo de candidatos y un puesto. Existen distintas maneras de medir el grado de correspondencia entre los postulantes y un puesto. La primera consiste en medir la brecha absoluta sumando las diferencias entre las competencias de un individuo y las exigencias del puesto para cada competencia sea cual fuere las brechas, es decir, que indiquen subcalificacin o sobrecalificacin. Esta forma de medir penaliza todas las brechas de manera similar. Por consecuencia, la persona que tiene un dominio superior al nivel exigido es tratada de la misma manera que la persona que tiene un nivel de dominio insuficiente. Por que medir de esta manera? Los estudios indican que las personas que tienen calificaciones demasiado especializadas en relacin con las tareas que realizan son susceptibles de poner el acento en los aspectos negativos de su labor. La otra manera de medir el grado de correspondencia entre los postulantes y un puesto consiste en tener en cuenta las brechas negativas que presenta un individuo cuyos niveles de competencia son inferiores a los niveles exigidos. Este mtodo se puede utilizar si se est dispuesto a emplear a personas sobrecalificadas. Por otra parte las brechas pueden tener distinto nivel de importancia. Por ejemplo, un postulante presenta una brecha de tres puntos para la competencia Aptitud para la comunicacin oral y una de dos puntos par Capacidad de Anlisis. Si el valor de importancia de la primera competencia es de 1 y el de la segunda es 3, cuando multiplicamos estos valores por el valor de las brechas, obtenemos una diferencia ponderada de 3 (3x1) para la primera y de 6 (2x3) para la segunda. Al multiplicar el valor de las brechas por el de la importancia de las competencias, el peso relativo de las competencias de los dos perfiles (el del puesto y el del candidato) es apreciado ms fcilmente. La lnea de demarcacin entre las brechas importantes y las menos importantes debe ser determinada por adelantado en funcin de la utilizacin que se har de los perfiles (capacitacin, seleccin, etc.) La aplicacin del estudio de las brechas es muy amplia: por ejemplo imaginemos un gerente preocupado por la brecha entre los perfiles de competencias de sus empleados y el perfil ideal. El anlisis de las brechas le permitir determinar cuales son las necesidades de formacin y de perfeccionamiento de los empleados o cuales pueden ser las necesidades futuras en materia de reclutamiento de personal para su dependencia. Los anlisis de las brechas proveen informaciones sobre el rendimiento potencial en el trabajo, se puede utilizar esta tcnica para determinar si los equipos poseen o no de algunos elementos claves. Un perfil que describa las competencias requeridas para asegurar el funcionamiento optimo de un equipo puede ser establecido a partir del directorio de competencias. Este perfil puede ser comparado al conjunto de competencias que posee el equipo. Toda brecha descubierta puede ser considerada como un criterio de seleccin esencial. Los perfiles de las competencias perseguidas por la organizacin pueden ser utilizados para hacer comparaciones con los perfiles existentes para identificar las competencias cruciales de las que carece la organizacin. Generalmente se compara el perfil de competencias de un individuo con el perfil de competencias buscadas para un puesto. El cuadro a continuacin permite ver los distintos tipos de comparaciones posibles y en particular aqullas que son ms frecuentes; estas comparaciones corresponden a las situaciones donde el anlisis de las brechas entre los perfiles nos brinda las informaciones ms tiles: Perfil de competencias Perfil de competencias (competencias existentes, reales, actuales) (competencias ideales, futuras, buscadas) Perfil de Individuo Puesto Grupo Organizacin Individuo Puesto Grupo Organizacin competencias Equipo Equipo actuales Individuos Grupos, equipos Organizacin tipo de comparacin ms comn El cuadro precedente permite constatar que muy a menudo se considera til comparar el perfil de competencias de un individuo con el de otros individuos (en los casos de una actividad de seleccin o de promocin), con el de un grupo o equipo al cual podra ingresar o con el perfil de competencias de la organizacin en general. Tambin es til comparar el perfil de competencias de una persona al perfil buscado del puesto que la persona ocupa para ver que competencias debera desarrollar en el futuro. Igualmente resulta de utilidad analizar las competencias de un empleado en funcin del perfil futuro (las competencias que sern

exigidas en el futuro al titular de dicho puesto) con el objeto de revelar datos tiles que permitan orientar el perfeccionamiento y la formacin del empleado. Para los grupos y los equipos, se compara habitualmente el perfil del grupo o del equipo: 1. con el de otro grupo u equipo con un alto nivel de productividad 2. con el perfil de la organizacin con el objeto de ver donde el grupo se sita en relacin con el conjunto de competencias de la organizacin, 3. con el perfil de las competencias ideales o futuras del equipo para determinar las competencias del equipo que debern ser desarrolladas o para decidir si ser necesario reclutar nuevos empleados.

Para las organizaciones, la comparacin ms frecuente es la de las competencias actuales de la organizacin con las competencias organizacionales para determinar cuales sern las necesidades funcionales, la modificacin del mandato de la organizacin o la modificacin de los modos de prestacin de los servicios que debern implementarse en el futuro. Evaluadores / evaluaciones. 1. Superiores. No siempre tienen la cercana suficiente. 2. Superior inmediato. A veces no son objetivos. 3. Compaeros. Pueden proporcionar una evaluacin mltiple, pero a veces por compaerismo no son objetivos. 4. Auto-evaluacin. No son objetivas y tienden a sobredimensionar la valoracin personal. 5. Subordinados inmediatos: Pueden ser tiles para evaluar puestos de jefatura, pero no pueden ser la nica forma de evaluarlos. Puede llevar a la demagogia o a la venganza. 6. EVALUACI DE 360 : Proporciona la evaluacin de desempeo de la orbita completa de roles del evaluado. Abarca los estratos antes mencionados le agrega otros clientes internos y externos. Es la ms completa de todas. En el Multisource Feedback Forum 21un consorcio informal del que participan empresas de varias industrias, "el gran debate actual gira en torno del uso del feedback de fuentes mltiples para evaluar el desempeo", Hasta ahora, la opinin del grupo a esa cuestin es mixta. Segn una encuesta reciente, de los 15 participantes que aplicaban este tipo de feedback en sus evaluaciones de desempeo en 1994, siete dejaron de hacerlo en 1997. Sin embargo, otras empresas del consorcio empezaron a usarlo durante el mismo perodo, mientras que otras dijeron que lo haran a la brevedad. Veamos los argumentos a favor y en contra en la literatura22 y comentarios propios. Argumentos en contra - Niega el valor del feedback para propsitos de desarrollo. Miedo que el feedback perjudique la carrera del informante. Solucin: Permita que quienes proveen feedback respondan algunas preguntas annimamente. - Sube las calificaciones. Si quienes proveen feedback se preocupan por el efecto de sus respuestas sobre la carrera y las remuneraciones de sus compaeros de trabajo, pueden aumentar las calificaciones. Solucin: Se usan reaseguros, como una calificacin media ajustada. - Alienta a los usuarios a "burlar el sistema". Quienes proveen feedback pueden emplear estrategias de calificacin no vlidas es decir, dar respuestas que sean uniformemente altas o bajas o que sean sistemticamente diferentes a las del resto de los consultados ya sea por razones de amistad o competencia con la persona evaluada. Tambin existe la posibilidad de "arreglos" entre el personal, para ayudarse entre s o perjudicar a otros.

21 22

Edward Prewitt MANAGEMENT UPDATE | N 10 | GESTIN sep - oct 1999 | Pag. 10 a 11 REVISTA GESTION | V2 N 4 | jul - ago 1997 | (Compensation & Benefits Review) | Pag. 78 a 83

Solucin: Una vez ms, emplear reaseguros, tales como la capacitacin y brindar feedback a los consultados, para responsabilizarlos de calificar con precisin y validez. Garantizar el anonimato del consultado tambin ayuda a proteger la solidez del sistema. En general, los resguardos deberan apuntar a aliviar las preocupaciones de los consultados sobre la equidad y precisin del proceso de feedback. Si los participantes perciben la mera posibilidad de que el sistema no prestar la suficiente atencin a una fuente de error, como una estrategia de respuesta invlida, esto alcanzar para debilitar la integridad de los datos. Argumentos a favor - Credibilidad y validez. Segn slidos resultados de investigaciones de evaluacin, los sistemas de calificacin mltiple son ms confiables (es decir, precisos), crebles y vlidos que los sistemas de calificacin nica - Experiencia ms generalizada entre directivos. Hoy, directivos de muchas firmas aseguran tener experiencias exitosas en la aplicacin de sistemas de calificacin mltiple para evaluaciones de valor y referentes a las remuneraciones; - Apoyo entre empleados. Las compaas que emplean el feedback de 360 con fines de desarrollo y administrativos ven que los empleados comparten voluntariamente la informacin con los supervisores. Muchos empleados sostienen que es ilgico ignorar buena informacin; adems, el supervisor puede no estar en una posicin adecuada para observar el desempeo laboral, en especial cuando en los ltimos aos se ha registrado un fuerte aumento en el alcance del control de la supervisin. - Experiencia. La experiencia demuestra que quienes usan el feedback de 360 lo consideran valioso para la toma de decisiones de seleccin y de evaluacin de competencias y desempeo, al menos al nivel de gerencias y jefaturas. Mtodos de evaluacin 1. Informes escritos del evaluado 2. Incidentes crticos. Evala el comportamiento del empleado en diversas situaciones y pondera su grado de eficacia o ineficacia. 3. Escalas: Que califican el desempeo sobre parmetros prestablecidos. 4. Metas: Evala el grado de cumplimiento de metas y eficacia y eficiencia en lograrlo. 5. Escalas de comportamiento: los resultados son descripciones de comportamiento: Ej.: Resuelve problemas, cumple ordenes, anticipa, planea, ejecuta, maneja situaciones crticas, se integra bien con sus compaeros, trabaja bien en equipo; etc. 6. Escalas de orden de mrito. En el grupo (10% superior, nivel medio, nivel inferior de desempeo). Individual: (Ordenamiento decreciente del mejor al peor ). 7. Comparacin en el desempeo de pares que realizan una misma tarea. En general se recomienda usar criterios mltiples, evaluar comportamientos y no slo caractersticas personales y usar mltiples evaluadores. Instruir a los empleados acerca de los parmetros por los cuales uno los habr de evaluar a los efectos de orientar su desempeo y sientan que son tratados con justicia. Se ha de comunicarles la evaluacin para posibilitar que mejoren.

Evaluacin del medio ambiente interno organizacional El medio ambiente interno organizacional (clima) condiciona el desempeo individual

Algunas variables a evaluar: Medio ambiente psicosociolgico: Si hay buen ambiente de trabajo ( motivante, creativo, solidario, de equipo, justo, estimulante, autoestima-autorrealizacin etc.)o se ejerce presin o violencia psicolgica sobre los individuos: (Stress, autoritarismo, acoso sexual, discriminacin, delacin y espionaje etc.) Caractersticas del mbito de trabajo: limpio, ordenado, luminoso, ecolgico o ruidoso, sucio, contaminante, insalubre etc. Ambiente de seguridad en el trabajo Vs. Trabajo riesgoso Posibilidad de carrera, entrenamiento, educacin, etc Recompensas-feedback.. estabilidad en el puesto Valores compartidos- disvalores. Creatividad vs. Rutina. Se premian tanto los errores como los aciertos (creatividad) Se castigan los errores (rutina) Claridad vs. Ambigedad en objetivos y metas Sistemas de motivacin Participacin dentro de la organizacin Sistemas de remuneracin: Clsica por puesto o tarea o por competencias objetivos y resultados. Mtodos de resolucin de conflictos ( Negociacin o imposicin autoritaria) Mtodos de integracin de equipos y asignacin de puestos. Mecanismos de ascensos y promocin. 4) DIAG OSTICOS DE LAS RELACIO ES GRUPALES Y DE EQUIPO E LAS ORGA IZACIO ES IV.1) DIAG OSTICOS DE LAS RELACIO ES GRUPALES A continuacin se presentan algunos de los factores a ser evaluados para diagnosticar los grupos en las organizaciones: Anlisis de desarrollo de los grupos: 1. Factores personales de los miembros del grupo: Conocimientos, actitudes, habilidades, motivacin individual, personalidad, antecedentes y experiencia, comportamientos individuales. 2. Estructura del grupo: Tamao, normas, diseo, relacin de roles, status, conocimiento previo entre ellos, grado de cohesin. Tipo de grupo, motivos para pertenecer, etapa de desarrollo del grupo. 3. Factores situacionales y procesos de grupo: Cultura y subculturas grupales, comunicacin, conflicto, liderazgo, relaciones de poder, mecanismos de decisin. Participacin, lealtad. Recompensas. Anlisis de resultados de los grupos: Actitudes grupales, comportamientos grupales, expectativas grupales, satisfaccin, conocimientos y habilidades grupales, estrategias grupales, capacidad de cooperacin, (Si estn orientados a la tarea y a criterios de productividad- ver equipos).

IV.2) DIAG OSTICOS DE LAS RELACIO ES DE EQUIPO Lo que diferencia al grupo del equipo es el rendimiento. En los grupos no hay necesidad de una relacin de rendimiento creciente. No desarrollan criterios de eficacia, eficiencia y productividad. Los equipos pueden ser: 1. Smil-equipo: De bajo rendimiento: Al no estar enfocado al rendimiento colectivo es un grupo -smil equipo. Debera o podra enfocrselo hacia el rendimiento, pero no lo est ni se lo propone. Ej. Un comit que debe resolver un tema, pero los miembros no se interesan en l y las reuniones inciden sobre el desempeo individual. En este smil equipo, la productividad es menor que la individual. 2. Equipo en desarrollo: Est pasando de grupo a equipo. Debe clarificar an sus metas, mtodos, disciplina, pautas de rendimiento. 3. Equipo: Ya han desarrollado las metas, los roles y las capacidades complementarias, tienen un enfoque comn de trabajo, los puestos son flexibles intercambiables. Son una unidad de rendimiento. 4. Equipos de alta productividad: (performance)Tiene las condiciones del anterior, pero predominan las condiciones de alta competitividad, rendimiento, espritu de cuerpo, integracin. Manejan el cambio. Monitorean el rendimiento y celebran los logros. Casi no tienen altibajos de rendimiento, pues desarrollan tcnicas anticclicas. Estos cuatro tipos sirven para evaluar el tipo de equipos que nos encontramos en una organizacin al momento del diagnstico. Evaluacin en equipo. Muchas organizaciones poseen lo que denominan las sesiones de evaluacin en equipo, pero frecuentemente estas sesiones se enfocan sobre el contenido y no sobre el proceso. Para mejorar en la evaluacin de eficacia el equipo necesita concentrarse en COMO se hacen las cosas ms sobre QUE se hacen. Usualmente esto implicara una discusin sobre los aspectos de conducta del equipo. Es vital que el administrador tenga una oportunidad de reunirse con los miembros del equipo y hablar sobre cmo estn trabajando conjuntamente. El feedback debera ser recproco entre el administrador y el equipo y tambin lateralmente con los miembros del equipo, dando feedback unos a otros. Las reglas son asegurar que el feedback sea positivo ms que negativo. El objetivo debera ser cambiar las sesiones de crticas en sesiones de asesoramiento. El foco debera estar en mejorar el rendimiento y convertirse en un equipo de alto rendimiento. Por lo tanto, todos los comentarios y las discusiones deberan ser dirigidas hacia este fin. ESCALA DE DESARROLLO DEL EQUIPO Confianza Mutua: Mucha desconfianza Comunicacin: Cautelosa No nos escuchamos Apoyo mutuo: 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Mucha confianza Espontnea Nos escuchamos y nos comprendemos

Cada uno centrado en s mismo Objetivos de la organizacin: Incomprendidos por el equipo Actitud negativa Tratamiento de las diferencias: Se niegan, se evitan, se suprimen No se utilizan Liderazgo: Imposicin Orientacin a Metas Baja Productividad Baja

1 2 3 4 5

Genuino inters por los dems

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Plenamente comprometidos Comprometidos plenamente

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Se discuten Se utilizan Participacin, integracin Alta Alta

Fuente: El reto del trabajo en equipo- J.M Rodrguez Biblioteca IESE-Universidad de Navarra- Ed. Folio-1997, con modificaciones propias

Como mejorar el trabajo en equipo: autoevaluacin La eficacia de un equipo de trabajo, ya se trate de operarios, de directivos o de miembros de un consejo de administracin, depende de que sus componentes lleguen a formar un grupo maduro. El proceso de formacin de un grupo es largo y laborioso. En el equipo suceden habitualmente cosas que reducen su eficacia y que, sin embargo, no se discuten. Por ejemplo, los objetivos no estn claros para todos o no encuentran con la misma aceptacin, se trabaja de un modo poco ordenado, se producen excesivas interrupciones, sus miembros no se escuchan suficientemente, unos monopolizan la discusin mientras otros apenas intervienen, la mayora da por supuesto que la minora consiente en la solucin adoptada, no se pulsa el consenso, etc. De estas cosas, no se habla. As, el equipo difcilmente puede mejorar su funcionamiento, con la siguiente insatisfaccin de sus miembros. La mejor va para avanzar es que el equipo haga una pausa en su trabajo y realice una autoevaluacin. La autoevaluacin no es un paso fcil. El mtodo que se recomienda es que los miembros del equipo completen un breve cuestionario (como el que se acompaa ms abajo), lo tabulen, analicen las respuestas y desarrollen planes de mejora. Iniciar la autoevaluacin es un paso decisivo. Como todos los pasos que da el equipo, debe ser consensuado. Antes de ponerlo en marcha conviene someterlo a debate en una reunin del equipo y sondear la disposicin de sus componentes. Este paso no puede imponerse. Paradjicamente, debatir la conveniencia de la autoevaluacin implica una cierto autoexmen. La autoevaluacin se desarrolla ms fluidamente cuando los miembros del equipo adoptan la precaucin de evitar las referencias directas a personas, de no hacer juicios de valor y de centrarse en la conducta del equipo en cuanto tal. CUESTIONARIOS DE AUTOEVALUACIN DEL TRABAJO EN EQUIPO Para cada una de las dimensiones siguientes, marque en la escala correspondiente el grado en que, a su juicio, est desarrollada: - Aceptacin de los objetivos. 1 2 3 4

- Claridad en las metas - Procedimiento ordenado de trabajo. - Claridad en las discusiones - Se escuchan. - Llevan registros de las reuniones. - Participacin en decisiones Hay autoevaluaciones y autocrticas - Hay aprendizaje y mejora continua - Se registran y evalan los rendimientos

1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4

Valoracin de Equipos Dimensiones de las variables de la valoracin de equipos VALORACIN DE EQUIPOS 1. Se evaluar la vinculacin de los equipos con los objetivos de la organizacin 2. Se evaluar el grado de cumplimiento de las metas de los equipos 3. Se evaluar el grado de satisfaccin de clientes internos y externos con el equipo. 4. Se analizar las autoevaluaciones de los equipos. 5. Se analizar las evaluaciones que hacen los dems equipos (con los que se relaciona) el equipo focal. 6. Se analizar las evaluaciones jerrquicas. 7. Evalu el grado de autonoma empowerment del equipo (Se ha demostrado que los equipos no son eficientes si no cuentan con el grado suficiente de autonoma.) LOS LDERES: 1. Hacen responsables a los integrantes del equipo del trabajo que realizan en el momento de la toma de decisiones? 2. Solicitan sugerencias al equipo y las utilizan al momento de tomar las decisiones.? 3. Alientan a sus miembros a asumir el control de su trabajo? 4. Crean condiciones para que los integrantes del equipo fijen sus propias metas? 5. Intervienen cuando los miembros del equipo intentar resolver problemas relacionados con el trabajo? 6. Cmo buscan motivar al equipo para que tenga altas expectativas? 7. Muestran confianza y seguridad en la capacidad del equipo? PRODUCCIN O RESPONSABILIDADES DE SERVICIO 1. El equipo fija sus propios objetivos y la normativa de produccin o de servicio? 2. El equipo asigna trabajos y tareas a sus integrantes? 3. Los miembros del equipo desarrollan sus propias normas de calidad y tcnicas de medicin? 4. Los miembros del equipo se hacen responsables del aprendizaje para la produccin o el servicio y del desarrollo de oportunidades? 5. Los miembros del equipo manejan los problemas que surgen con clientes internos y externos? 6. El equipo trabaja con la totalidad de un producto o servicio, no con una parte? SISTEMA DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS 1. Al equipo se le paga, al menos en parte, como equipo? 2. Sus integrantes son entrenados para la tarea dentro del propio equipo? 3. Tambin se los entrena dentro de otros equipos?

4. Los miembros del equipo son responsables de contratar, entrenar, sancionar y despedir. 5. Los miembros del equipo, evalan, como pares, a los restantes integrantes? ESTRUCTURA SOCIAL 1. Cuando lo necesita, el equipo busca apoyo en otros equipos y departamentos? 2. El equipo tiene a su disposicin importante informacin estratgica? 3. El equipo tiene acceso a recursos de otros equipos? 4. El equipo obtiene recursos dentro y fuera de la organizacin? 5. La comunicacin entre, equipos es fluida y frecuente? 6. El equipo elabora sus propias reglas y polticas?
GUA PARA LA MEJORA DEL TRABAJO EN EQUIPO

Evale primero en forma individual a su equipo segn las caractersticas de los equipos eficaces anotadas abajo. -> Si piensa que las cosas son satisfactorias, circule SS. -> Si le parece que se necesitan mejoras, circule M. Caracterstica Circule SS o M

1. Claridad y aceptacin de los objetivos de trabajo por parte del grupo 2. El ambiente de tareas es relajado? 3. Grado de participacin de c/u en el trabajo 4. Todos participan en las decisiones claves? 5. La comunicacin fluye libremente? 6. Se escuchan? 7. Se busca el consenso? 8. Los conflictos se resuelven? 9. Las relaciones con otros equipos y con docentes y coordinacin son eficaces? 10. Las reuniones del equipo son productivas? 11. Desarrollan procedimientos ordenados de trabajo? 12. Leen y preparan las reuniones? 13. Eligen un coordinador de debate o tarea? 14. Eligen un miembro que lleva las actas? 15. Eligen un expositor? 16. Ensayan las exposiciones? 17. Se dividen los roles en ellas?

SS SS SS SS SS SS SS SS SS SS SS SS SS SS SS SS SS

NM NM NM NM NM NM NM NM NM NM NM NM NM NM NM NM NM

A continuacin, procedan a analizarlas con todo su equipo a. b. Cules son los puntos fuertes de su equipo? En qu reas necesita mejorar?

A continuacin, procedan a desarrollar en equipo los planes de mejora c. Desarrollo de los planes para mejorar el funcionamiento de su equipo.

DESARROLLO DE LOS PLANES PARA MEJORAR EL FUNCIONAMIENTO DE SU EQUIPO Elija las caractersticas que necesitan mejoras. Desarrollen un plan de mejoramiento con el formato esbozado abajo.
1.Enunciacin del problema. Preparen una declaracin directa y en una oracin del problema. 2.Anlisis del problema. Anoten las causas fundamentales del problema. 3.Soluciones alternativas. Redacten una lista de soluciones potenciales. 4.Recomendacin. Presenten en forma breve la propuesta de solucin al problema que el equipo ha formulado. 5.Plan de ejecucin. Anoten los pasos para poner en prctica la solucin a la que el equipo se compromete consigo mismo.

5) DIAG OSTICA DO LAS ACCIO ES COMU ICATIVAS La comunicacin organizacional debe ser considerada como: LA PLANIFICACION, ELABORACION Y REALIZACION DE MENSAJES OUE CORRESPONDEN A OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PREDETERMINADAS, Y CUYOS RESULTADOS HAN DE SER EVALUADOS EN FUNCION DE DICHOS PROPOSITOS.23 En funcin de lo visto en el captulo 5 la comunicacin puede clasificarse segn su intencionalidad en: TIPOS DE COMUNICACIN 1. Accin Comunicativa Estratgica 2. Accin comunicativa orientada a la accin simple 3. Accin comunicativa informal 4. Accin comunicativa orientada al entendimiento 5. Accin comunicativa normativa 6. Accin comunicativa mostrativo-emulativa 7. Accin comunicativa expresiva: 8. Accin comunicativa manipuladora ANLISIS DEL DISCURSO: 1. Enunciacin-Conocimiento-Reenunciacin. 2. anlisis de contenido Variables para evaluar las comunicaciones desde el punto de vista del mensaje 1) Enunciacin 2) Qu enuncia-anlisis de contenido del mensaje 3) conocimiento 4) reenunciacin
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Lic Graciela Carlevarino, La importancia de la comunicacin en las organizaciones, CECE-1998.

Variables para evaluar las comunicaciones desde el punto de vista organizacional: 1. Diseo organizacional: neuronal, en red u otro que favorezca las comunicaciones o diseo clsico que no las tuvo en cuenta en su origen. 2. Proceso comunicacional 3. Canales formales e informales. (si predominan los canales formales la organizacin se burocratiza, si predominan los informales y el rumor se anarquiza) 4. Eficacia de las comunicaciones: Qu se informa, cuando y cmo. Es til para el desarrollo de las tareas y la toma de decisiones.(Flujos/Volumen de la informacin/ utilidad) 5. Grado de desarrollo de los sistemas de informacin. (intranet) 6. Desarrollo de tableros de comando o cuadros de mando integrales en las organizaciones. Indicadores de comunicacin externa
1. Imagen proyectada e imagen pretendida. 2. Objetivos de la estrategia de imagen y comunicacin. 3. Niveles de comunicacin: 3.1. Institucional 3.2. Cultural 3.3. De Marketing 3.4. Publicidad 3.5. Poltica 3.6. Financiera 3.7. De riesgos 3.8. Ecolgica y comunitaria 4. Mapa de pblicos. 5. Fases de actuacin. Calendario. 6. Instrumentos de comunicacin.

Indicadores de comunicacin interna

Toda organizacin debe considerar a los propios integrantes como su primer pblico objetivo. Subrayemos de nuevo en este apartado que los trabajadores forman un conjunto de individualidades diferenciadas que necesitan informacin y cuyo nexo de unin es una relacin laboral coordinada que pretende alcanzar un objetivo comn. Pero si la experiencia nos dicta que no siempre ni en todas las organizaciones se ha tomado en consideracin el conocimiento que los diferentes pblicos tengan de sus actividades, con mayor motivo se ha de inferir que tampoco ha prevalecido en ciertos entornos la necesidad de armonizar las acciones, de reforzar la propia cultura y de contribuir al cambio de actitudes para mejorar la productividad. Porque, en resumidas cuentas, no de otra cosa hablamos cuando nos referimos a lo que representa la comunicacin interna de una empresa. El programa de comunicacin interna estar supeditado a la poltica de comunicacin empresarial e institucional que recoge tanto los objetivos generales de la compaa como su

identidad. Subordinada a dicha poltica, se podr entonces concebir una estrategia de comunicacin, fundada en el flujo de la informacin y en el asentamiento de unas metas concretas, que dar lugar a los procesos de comunicacin pertinentes. Su evaluacin requiere cubrir diferentes etapas: 1. Una fase previa de recogida de informacin. 1. 1. Anlisis de los estudios existentes. 1.2. Comprobacin de la estructura organizativa. 1.3. Estudio de los contenidos 1.4. Anlisis de los materiales de comunicacin. 2. Una segunda etapa en la que se llevar a cabo una auditora orientada a la comunicacin interna. 2.1. Misin, visin y objetivos de la organizacin. 2.2. Objetivo de la comunicacin interna. 2.3. Estudio cualitativo y cuantitativo de la actitud de los miembros de la organizacin ante la comunicacin. 3. Una tercera fase en que se establezcan las oportunidades y las posibles acciones a llevar a cabo la mejora de las comunicaciones en funcin de los objetivos 4. Por fin, la elaboracin de un plan de comunicacin interna que comprende el establecimiento de mensajes y lneas de comunicacin derivados de los anlisis previos.

Variables para evaluar las comunicaciones desde el punto de vista de los sistemas de informacin de la organizacin. Relevamiento y anlisis de la informacin disponible
Relevamiento de la informacin disponible Anlisis de la informacin disponible

Anlisis y auditoria sobre la cantidad y calidad de la informacin (puede ser selectiva y muestral)
Anlisis del stock de informacin disponible: (Datos primarios) Diseo de la muestra Diseo del plan de Auditoria de la informacin:

Verificacin de las necesidades de informacin de los distintos niveles y responsables

Encuesta sobre necesidades de informacin y grado de uso de la informacin disponible, relevamiento de necesidades no cubiertas

Anlisis sobre la oportunidad, calidad, facilidad y certeza en la toma de la informacin

. Anlisis de confiabilidad, calidad, pertinencia, relevancia;

Evaluacin de las fuentes de informacin y auditorias

Evaluaciones de conciliacin y consistencia Anlisis y auditoria selectiva muestral

Evaluacin de su costo de emisin y valor de uso

Anlisis de accesibilidad, costo de recoleccin, economa del procesamiento

Definicin de contenidos, presentacin y periodicidad

Redefinicin de contenidos, Redefinicin de presentacin Redefinicin de periodicidad

Evaluacin del diseo de informes peridicos y esquemas de informacin

Evaluacin del Diseo de sistemas de control Evaluacin del sistema de tableros de control y monitoreo

6) DIAG OSTICA DO LAS RELACIO ES DE LA ORGA IZACI CO TEXTO

Y EL

A continuacin se presentan cuatro dimensiones para la evaluacin de ambientes organizacionales: 24 a) Estabilidad: El ambiente de una organizacin vera de estable a dinmico. Una variedad de factores puede hacer dinmico un ambiente, incluyendo un gobierno inestable, cambios impredecibles en la economa, cambios inesperados en la demanda del cliente o la oferta del competidor, demandas por parte del cliente de creatividad o frecuentes novedades como en una agencia de publicidad, tecnologas rpidamente cambiantes como en la fabricacin de electrnica, an el tiempo que no puede ser pronosticado, como en el caso de las compaas de teatro al aire libre. Dinmico aqu significa impredecible, no variable, la variabilidad puede ser predecible, como en el crecimiento constante de la demanda. Plcido, al azar: Es el ambiente ms sencillo y en general se da en el mercado clsico. La organizacin, no pudiendo ver lo que el ambiente har, puede operar con independencia de l. Plcido, conglomerado: En este ambiente es posible hacer estimaciones de las relaciones de causa y efecto de los acontecimientos. En este tipo de ambiente, la supervivencia est relacionada con lo que la organizacin sabe de su ambiente. La organizacin debe recoger informacin ambiental y adaptarse a ella. Estas organizaciones tienden a crecer en tamao y a hacerse jerrquicas, con tendencia hacia el control y coordinacin centralizados. Perturbado, reactivo: Existen varias organizaciones similares. La organizacin tiene en cuenta ahora lo que sabe que tambin pueden saber los dems. En este ambiente hay que formular estrategias que
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Estudios de Emmery y Trist en Gary Dessler, Organizacin y administracin enfoque situacional; Ed. Prentice Hall Int.1979

tomen en consideracin la reaccin del mercado, las metas a largo plazo y las probables reacciones de los competidores. La organizacin tiene que decidir a dnde va y cmo llegar all asegurndose de que otros no lleguen. Esta estrategia requiere gran flexibilidad que lleva a cierta descentralizacin e incrementa el valor de la calidad y rapidez de las decisiones. Campo turbulento: Los procesos dinmicos surgen del campo mismo y no solo de las interacciones de los componentes. Este es el ambiente ms complejo, el ms cambiante y surge de tres tendencias relacionadas entre s (la de la organizacin a crecer y entrelazarse, la interdependencia entre las facetas econmicas y otras facetas de la sociedad, y la creciente confianza en la investigacin y desarrollo para lograr el hacer frente a la competencia). b) Complejidad: El ambiente de una organizacin puede variar de simple a complejo. c) Diversidad de mercado: Los mercados de una organizacin pueden variar de integrado a diversificado. La diversidad de mercado puede resultar de una amplia variedad de clientes, de productos y servicios, o de reas geogrficas en que las producciones son comercializadas. d) Hostilidad: El ambiente de una organizacin puede variar de liberal a hostil. La hostilidad es influida por la competencia, por las relaciones de la organizacin con sindicatos, gobierno, y otros grupos externos, y por la disponibilidad de recursos para ella. Los ambientes hostiles son tpicamente los dinmicos.

Podemos definir cuatro diferentes tipos de organizaciones de acuerdo a su manera de responder y adaptarse al medio ambiente25: Defensoras: Intervienen en un mercado reducido. No buscan nuevas oportunidades. Son expertas en lo suyo y se desempean con gran eficiencia. Exploradoras: Experimentan y buscan continuamente oportunidades. Crean incertidumbre para los competidores. No son completamente eficientes. Analizadoras: Operan en dos tipos de medio ambiente; uno estable y el otro cambiante. Las que operan en el primero son rutinarias, y las segundas observan a los competidores y adoptan de ellos las mejores ideas. Respondientes: Se dan cuenta del cambio y la incertidumbre del medio ambiente, pero no son capaces de responder eficientemente. Slo hacen ajustes cuando se ven forzadas por la presin ejercida por el medio ambiente. Veamos algunos elementos para diagnosticar las relaciones de la organizacin con su entorno: a) El medio externo de la organizacin 26 1.- Considerando los principales productos o servicios que la organizacin produce o presta debe uno preguntarse qu otras organizaciones, grupo o personas influyentes constituyen su

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Miles y Snow, 1978 Kotter, John. P Organizational dynamics, diagnosis and interventions Harvard University- Addison Wesley Publishing Co. 1978

ambiente de tareas? Quienes son los actuales y potenciales proveedores ms importantes usuarios clientes competidores etc. 2.- Cuales son las principales caractersticas de las entidades que se mueven en el ambiente de tareas de la organizacin en trminos de tamao. Objetivos deseos, estabilidad, capacidad, tecnologas utilizadas, actitudes hacia la organizacin. etc. 3.- Si la organizaci6n se encuentra en un sector de produccin claramente definible y tiene competidores, porqu es que algunos competidores son ms exitosos que otros? Cuales son los factores claves de su xito en esta rama? 4.- Con quienes interacta usualmente la organizacin? Cun dependiente es de cada uno de esos elementos del contexto. En cada -caso cul es la base de esa dependencia? Cuanto poder compensador tiene la organizacin Cual es la base se de dicho poder? 5.- Cuales son las caractersticas ms importantes del contexto externo de la organizacin?.Cuales son los aspectos econmicos. polticos, legales, tecnolgicos y sociales ms importantes y de qu modo la condicionan o favorecen en su desarrollo 6.- Cuales son los factores, en los que han producido los mayores cambios en el pasado? Cmo incidieron dichos cambios sobre el accionar de la organizaci6n. Qu estrategias organizacionales se cumplieron en el manejo del contexto 7Cul es el anlisis FODA? b) Las relaciones con el medio ambiente 1) Identifique las condiciones clave del ambiente de tareas: Mercado, cientfico-tecnolgicas, laborales, de regulacin, de telecomunicaciones, econmicas, polticas, sociales, de integracin y de globalizacin. 2) Observe cul es la posicin estratgica de la organizacin en relacin con su medio ambiente en trminos de recursos y clientes? Coaliciones favorables o desfavorables. Mercados monoplicos u oligoplicos en la provisin de los insumos. Cautividad de los clientes. 3) Describa las principales organizaciones con los que la organizacin focal interacta.Las que se encuentran en su rbita organizacional o dominio. 4) Mapee las relaciones cruzadas entre individuos y grupos en diferentes organizaciones. Vea los directorios cruzados, principales accionistas e interesados. Vnculos cruzados. Multidependencia institucional ( Empresa familiar, empresa educativa, Sindicato y empresa) . 5) Evale las unidades y los individuos que mantienen los contactos externos de la organizacin 6) Describa las demandas del contexto, como stas son procesadas por la organizacin. Cmo aprovecha las oportunidades y hace frente a desafos y amenazas? 7) Describa las acciones de la organizacin sobre el contexto. (acciones directas e indirectas; acciones institucionales- propaganda; cooperacin- cooptacin- conflicto, absorcin, fusin; Inmersin, baja visibilidad y exposicin - alto perfil. etc. Lobby. Evale la efectividad de dichas acciones. 8) Evale el impacto del medio ambiente sobre los principales sistemas y guarismos organizacionales. (rendimiento-productividad).( cohesin-.conflicto) etc. 9) Cuales son las nuevas, posibles o futuras fuentes de problemas que el medio le puede plantear a la organizacin 10) Evale como se puede mejorar la insercin y las relaciones de la organizacin con su entorno.

7) DIAG OSTICA DO LA GESTI DEL CO OCIMIE TO Y LA I CORPORACI DE TEC OLOGAS E LAS ORGA IZACIO ES La gestin del conocimiento es como las organizaciones, generan, difunden y aprovechan y explotan comercialmente sus activos intelectuales. La innovacin y la creatividad son factores claves para obtener ventajas competitivas dentro de la nueva economa. Ciencia -Tecnologa y organizacin a. Ver el historial de aprendizaje de la organizacin b. Modo de gestin del aprendizaje en la organizacin c. Modo de incorporacin de conocimiento (Ciencia bsica, c. Aplicada, desarrollo, copia imitacin, adaptacin) Modo de incorporacin de la tecnologa: Planta llave en mano, apertura de paquete tecnolgico, desarrollo propio. Grado de obsolescencia y Modernidad tecnolgica Descripcin del comportamiento tecnolgico de la organizacin 1. Describir las tecnologas centrales y administrativas y analizar el grado de complejidad de las mismas. 2. Cuales son las. tecnologas criticas? 3. Cules son los procesos tecnolgicamente claves en la organizacin 4. Cmo han cambiado las, tecnologas en el pasado. Cmo las incorpora la organizacin. 5. Desarrolla y crea tecnologas cuenta con departamentos de I/D o las adquiere a terceros. 6. Utiliza servicios de consultora y Ingeniera de terceros. cuales? -bajo que circunstancias? 7. Como se prev que cambie el horizonte tecnolgico. 8. Cual es la frontera tecnolgica a nivel internacional en el Sector. 9. Participa del comercio internacional de tecnologa? Cuenta con patentes propias y las explota? 10. Qu proporcin de sus negocios se encuentran basados en la innovacin. Son emprendedores tecnolgicos?27 d. Relacionar las tecnologas y las estructuras organizacionales. Observar si Posee una organizacin tipo hipertexto.28 e. Cmo gestiona el intelecto la organizacin? f. Desarrolla equipos creativos? g. Existe masa crtica creativa? h. Existe disciplina de la innovacin? (Druker)29 i. Estudiar como incorpora el conocimiento tcito,30 cmo difunde el conocimiento en la organizacin. j. Analizar el sistema sociotcnico de la organizacin k. Detectar las barreas a la creatividad l. Participa la opinin de los clientes, usuarios, interesados, constituency, accionistas en la innovacin? m. Cmo genera e incorpora valor la organizacin n. Existen un cluster (Porter) en el entorno de la organizacin que producen sinergia con la misma?
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Rola Durante y otros El Emprendedor Tecnolgico-EUDEBA-Bs. AS. 1998. Nonaka y Takeuchi: La organizacin creadora de conocimiento. Oxford U.Press 1999 29 The discipline of innovation 30 Nonaka y Takeuchi: La organizacin creadora de conocimiento. Oxford U.Press 1999.

8) DIAG OSTICA DO LA CULTURA ORGA IZACIO AL La cultura organizacional est conformada, entre otras, por las siguientes variables Clima, valores, tipos culturales y presunciones bsicas, normas, las interacciones, los smbolos, los estilos de liderazgo, sistemas de recompensa, el contrato psicolgico y el medio fsico donde se desarrollan las actividades. La evaluacin de la cultura organizacional debe hacerse a travs del anlisis de lo visible: el clima y el comportamiento organizacional. Para ello se utilizan mtodos cuali-cuantitativos y anlisis comparativos, A) Clima organizacional: Es la manifestacin ms visible de la cultura: Puede estudiarse segn el contrato psicolgico (Shein), a travs de: 1. Anlisis de las expectativas personales (Desarrollo de competencias, remuneraciones e incentivos, carrera, trato, autoestima y autorrealizacin) 2. Anlisis de las perspectivas grupales (expectativas de grupo, subgrupos, conflictos entre grupos 3. Relaciones entre niveles jerrquicos. Estilos de liderazgo. a. Autoritaria b. Paternalista c. Participativa 4. Caractersticas de la funcin puesto-tarea.(Cmo se organiza el trabajo, si se fomenta el trabajo en equipo, la innovacin). 5. Tipos de conflictos (Discriminacin: Sexuales, racismo, minoras, religiosos, conflictos jerrquicos, Inter.-reas, intergrupales etc) y los modos de su resolucin (Negociacin, mediacin, resolucin autoritaria-imposicin etc). B) Los valores organizacionales: 1. Moral y tica organizacional; justicia, reciprocidad, confianza. 2. Perfiles socioculturales. Tipo de preferencias (ingresos, estabilidad, seguridad, tiempo libre, estudio-aprendizaje, creatividad-innovacin, autonoma-dependencia etc. 3. Cuales son los valores organizacionales ms relevantes existentes entre la mayora de los empleados o subgrupos de empleados. Qu relacin guardan es tos valores con los fines de la organizacin? Le son funcionales o no? 4. Listar valores y disvalores. 5. Existen valores estratgicos expresados en el Plan Estratgico de la organizacin. 6. Finalmente, esta la ideologa de la organizacin, como el conjunto de creencias compartidas por los agentes internos, y que la distingue de otras organizaciones y gua su accionar. A veces se la denomina filosofa organizacional, o nuestros valores, o nuestra concepcin. Su valor esta dado no tanto por la expresin de la misma como por su grado de internalizacin pautando conductas, estilos y comportamientos. C) Presunciones bsicas: 1. Compromiso-no compromiso 2. Certeza-incertidumbre 3. Ritualismo, burocratismo, creatividad, innovacin, aprendizaje. 4. Rol otorgado al status, y al nivel socioeconmico. 5. Individualismo- cultura grupal-trabajo en equipo. 6. Grado de cuidado de las relaciones interpersonales 7. Grado de cuidado del ambiente de trabajo

D) Normas 1. Cuales son las normas formales que pautan conductas? Cuales son las conductas que se encuentran pautando? 2. Cuales son las normas consuetudinarias existentes entre la mayora de los empleados y los grupos. 3. Prcticas sindicales. E) Las Interacciones 1) Cmo interactan y se relacionan los miembros de la organizacin, cuales son las prcticas usuales? 2) Que tipos de relaciones existen entre empleados (especialmente en cuanto a confianza, nivel de cooperacin, poder, liderazgo; etc). 3) Qu tipos de relaciones existe entre subgrupos informales en la organizacin y su relacin con el poder formal 4) Cmo son las comunicaciones en la organizacin: formales-informales, existe el rumor y la cultura de pasillos? 5) Distancia Psicolgica entre jefes y subordinados 6) Machismo-feminismo; (y trato de minoras sexuales.) 7) Clasismo, estratificacin. 8) Grado de conflictividad /armona en las relaciones 9) Cmo han evolucionado estas interacciones en el pasado y qu cambios se prevn para el futuro inmediato? F) los smbolos, Ritos, rituales y ceremonias Smbolos y lemas Mitos e historias G) el medio fsico donde se desarrollan las actividades. Estructura fsica Estmulos Fsicos Objetos simblicos H) Subculturas dentro de la organizacin Contestatarias Ideolgicas Minoras Gua para diagnosticar la cultura de la empresa: I) Proceso de anlisis y reconstruccin valorativa de un sector de realidad en el que los actores involucrados confrontan sus diferentes perspectivas y representaciones sobre una situacin, o una tarea crtica. II) Identificar las normas y valores que se encuentran en juego para hacer frente a la situacin o tarea crtica. III) Analizar la pertinencia de las normas y valores actuales para hacer frente a la situacin o tarea. IV) Visualizar las pautas culturales requeridas para hacer frente con xito a la situacin o tarea planteada V) Identificar las brechas (gaps) entre las normas necesarias y las existentes. VI) Decidir las acciones a tomar para reducir estas brechas.

9) DIAG OSTICA DO LAS RELACIO ES DE PODER y LIDERAZGO

Las relaciones de poder

Las relaciones de poder, influencia y liderazgo, son uno de los elementos ms importantes en el diagnstico organizacional. Por obvias razones muchas veces no se les solicita a los consultores que investiguen acerca de stas relaciones, pero son el trasfondo de muchos problemas organizacionales y es necesario diagnosticarlos en la mayora de los procesos de mejora. Ayuda a los consultores a manejarse al interno de la organizacin y a encarar los procesos de transformacin. Los miembros de la organizacin pueden usar tanto el poder para oponerse al cambio, como, para favorecerlo. Veamos algunas variables para evaluar las relaciones de poder e influencia: A) Fuentes de Poder 1) El control de un recurso clave para la organizacin: Quin lo controla? 2) Una habilidad tcnica, quines la poseen? 3) Un cuerpo de conocimiento, que sean de gran importancia para la organizacin. Quines lo poseen? 4) Una cuarta fuente de poder procede de las prerrogativas legales que otorgan determinado poder (Propiedad) quines la poseen? 5) Evaluar Qu grado de estabilidad tienen dichas fuentes? 6) Evaluar las posibles limitaciones sociolgicas entre fuentes de poder. Contrapoderes. B) Identificar los actores en juego en la relacin de poder (Mintzberg). Evaluar las configuraciones de poder que se producen Los agentes externos con influencia 1) Los propietarios, que poseen el titulo oficial de propiedad de la organizacin. 2) Asociados, que proporcionan los recursos a la organizacin, los clientes que compran sus productos o servicios, as como sus competidores. Solo aquellos asociados que deciden tomar la opcin voz (comentada anteriormente), son considerados como agentes con influencia en la coalicin externa. 3) Asociaciones de empleados, (Ej.: sindicatos, asociaciones profesionales). Estas son consideradas agentes con influencia que usan su voz para afectar de forma directa las decisiones y acciones de la empresa. 4) Pblicos que tiene la organizacin. Los podemos dividir en tres clases: a. Grupos generales como las familias, los lideres de la opinin publica, etc.; b. Grupos con intereses especiales como los movimientos conservacionistas o instituciones locales; c. El gobierno en todas sus facetas (nacional, regional, local, etc.). 5) Los directores de la organizacin. La coalicin interna comprende seis grupos de agentes con influencia: 1) El primero lo constituyen los altos directivos, este grupo es el agente individual que se encuentra en la cspide de la jerarqua de autoridad. 2) El segundo lugar estn los operarios, aquellos trabajadores que producen los productos y servicios de la empresa, o los que ayudan de una forma directa.

3) Un tercer grupo son los directivos que se encuentran en la jerarqua de autoridad por debajo del director jefe. Nos referimos a este grupo como los administrativos. 4) En cuarto lugar estn los analistas de la tecnoestructura, aquellos empleados especializados que se ocupan del diseo y realizacin de los sistemas de planificacin y de control. 5) Un quinto grupo lo forman el personal de asistencia (tambin conocido como staff de apoyo) que comprende aquellas personas que proporcionan ayuda a los operarios y al resto de la organizacin. C) Coalicin dominante 1) Quin o quienes en la organizacin constituyen la coalicin dominante? 2) Qu objetivos tienen, cules son sus valores, actitudes, motivaciones, deseos y supuestos de cmo conducir la organizacin? 3) Cuales son las relaciones entre los miembros de la coalicin, quin tiene ms poder, en qu se basa ese poder. 4) Cul es la visin estratgica del grupo dominante. 5) Cun poderoso es el grupo dominante, respecto de otras coaliciones alternativas. 6) Cuales son los cambios ms importantes que se han operado en la coalicin de poder en el pasado y qu cambios podran producirse y sobre qu bases. 7) Cul es la dinmica poltica interna 8) Cmo se relaciona esta coalicin dominante y las alternativas con el contexto (Accionistas, constituency, interesados, proveedores, clientes, competencia etc.) D) Bases de legitimidad del poder 1) Estructural cargo -autoridad- Consenso en la distribucin de los roles de poder y las reglas que los sustentan 2) Personal- Liderazgo- consenso en el ocupante del rol 3) Tiene legitimidad plena o parcial. 4) Cules son las fuentes de ilegitimidad E) Distribucin del poder 1) Grados de delegacin de autoridad (Empowerment ). Desconcentracin. Poder de los equipos 2) Grados de descentralizacin 3) Poderes residuales (Crozier.)31 Uno de los problemas de evaluar y diagnosticar las relaciones de poder es que no siempre es fcil medirlas en cuestionarios. A Veces se requiere observar quienes controlan los recursos clave de la organizacin, quin decide sobre qu, organigramas, otras se puede recurrir a informantes clave o a ex miembros de la organizacin. Quin es visto como irremplazable? A quin se le teme? Quienes toman determinadas decisiones. Quien tiene influencia sobre otro. Quin es lder y quin su mentor ideolgico o tcnico o asesor? A quien los miembros de la organizacin buscan para impulsar nuevas ideas y proyectos? Quin goza de mayor reputacin?

El Liderazgo
Tipos de liderazgo Liderazgo carismtico: los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan ciertos comportamientos Liderazgo transaccional :
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Michel Crozier-El Fenmeno burocrtico- Ed Amorrortu 1971

Lideres transaccionales: lideres que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de metas establecidas mediante la clarificacin de los requerimientos de papeles y tareas. Lideres para el cambio y la transformaciones: lideres que proporcionan una consideracin individualizada y estimulo intelectual y tienen carisma. Liderazgo Situacional el grado de conduccin y direccin (comportamiento de tarea) que ofrece el lder. el grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones personales) que brinda. el nivel de preparacin que muestran los seguidores al desempear cierta tarea, funcin u objetivo. Liderazgo estratgico Grado en que es capaz de desarrollar la VISION y MISIN de la Organizacin. Capacidad de DESARROLLAR LAS ESTRATEGIAS ADECUADAS para transitar el espacio que vaya desde el punto en donde se encuentra la organizacin ahora, hasta el punto a donde quieran llegar. Capacidad de TRADUCIR LA MISIN Y LAS ESTRATEGIAS EN METAS para los equipos de trabajo de la organizacin Capacidad de EJECUTAR los cambios internos para hacer realidad la visin. Capacidad de CONTROLAR Y CORREGIR LOS DESVOS y reorientar la organizacin hacia las metas estratgicas Evaluacin de las Capacidades individuales de liderazgo Capacidad de Comunicar valores estratgicos, objetivos, metas, impulsar la obtencin de logros y resultados. Capacidad de influir en los subordinados o en los miembros del grupo o equipo para cambiar sus actitudes y comportamientos. Capacidad para crear un clima de apoyo Capacidad de comunicar significados comprensibles y claros. Capacidad de generar confianza, ser racional, congruente. Capacidad de tener autoconocimiento y autocrtica. Capacidad de analizar formas para mejorar el desempeo y las capacidades de un empleado

10) DIAG OSTICA DO LOS CO FLICTOS E LAS ORGA IZACIO ES A) Temas, trminos o causas del conflicto. 1) Visiones, ideologas 2) Estructurales, de poder, de inters, de control de un recurso. 3) Interpersonales, grupales 4) Individuales 5) De personalidad 6) De comunicacin

7) Supuestos subyacentes del conflicto. (aspectos no expresados) B) Dimensiones del conflicto 1) Alcance del conflicto 2) Profundidad del conflicto 3) Conflicto dentro de las reglas de juego del sistema organizacional 4) Conflicto sobre las reglas de juego del sistema organizacional 5) Conflicto abierto (con participacin de actores externos al sistema organizacional) o cerrado (entre los miembros de la organizacin, o su cpula o coalicin de poder) 6) Manifiesto-latente C) Actores del conflicto 1) Individuos 2) Grupos 3) reas y departamentos 4) Jerarquas involucradas 5) Intervienen actores externos a la organizacin 6) Conflictos entre organizaciones 7) Conflictos entre organizaciones e instituciones 8) Otros D) Fuentes de poder y dems variables analizadas anteriormente. E) Mecanismos de resolucin posibles 1) Negociacin 2) Mediacin 3) Arbitraje 4) Laudo 5) Ejercicio de autoridad 6) Judicial 7) otros 11) DIAG OSTICA DO LA FACTIBILIDAD DE LOS CAMBIOS a) ecesita la organizacin un cambio 1) Existen seales del contexto que determinan como conveniente o urgente un cambio. Existe una dinmica de los mercados o de la competencia o de innovacin que lo impulsa. Se desarrolla una estrategia de crecimiento o reestructuracin o fusin o de crisis que lo determina? 2) Necesitan cambiarse las relaciones individuales 3) Necesitan realizarse cambios en unidades (UOR) y equipos de la organizacin. 4) Debe cambiarse la estrategia de aprendizaje organizacional? 5) Necesitan realizarse cambios en las estrategias de innovacin y gestin del conocimiento. 6) Deben modificarse los procesos, es necesaria una reingeniera? 7) Debe modificarse la estructura organizacional

8) Desea modificarse la cultura, la ideologa y los valores organizacionales imperantes? 9) Deben transformarse las relaciones de poder y las formas de conduccin de la organizacin. 10) Existen conflictos en la organizacin que requieren de una intervencin para resolverlos. b) Est preparada la organizacin para un cambio Existe la aspiracin, o la capacidad de orientarse, individual o corporativamente, hacia la creacin de lo que la gente verdaderamente desea, en lugar de reaccionar a las circunstancias; Existe la conversacin reflexiva, o la capacidad de debatir de forma tal que se aliente la introspeccin, la reflexin y la consulta, de construir conocimiento compartido, y coordinar acciones efectivas; Existe la comprensin de la complejidad, la capacidad para ver los patrones de interdependencia que subyacen a los problemas y distinguir entre las consecuencias de corto y largo plazo de cada accin. Existen las personas que se involucran lo suficiente y que puedan asociarse e impulsar el proceso? Existen asociaciones entre los ejecutivos lderes para trabajar sobre el proceso de cambio Existen capacidades disponibles en la organizacin para encararlo, o puede contratarlas externamente? Cuenta la organizacin con un plan estratgico que la gue en el proceso de cambio Se han establecido objetivos intermedios que le permitan a la gente "seguir" la evolucin del proceso? (Es probable que los grandes cambios lleven muchos aos.) Los agentes del cambio han priorizado la evaluacin y el desarrollo de las habilidades necesarias para llevarlos a cabo? c) Alcance y profundidad de los cambios planteados i. ii. iii. iv. v. vi. vii. viii. ix. x. Cambio Total. Integral. Cambios parciales. Estrategia Globalista- inmediatista. Estrategia Gradualista. Cambios en los sistemas. Cambios en las relaciones de la organizacin con su entorno. (Proveedores, clientes etc) Cambios en las estructuras y en los diseos organizacionales Cambios en los procesos Cambios en la gestin de los recursos Cambios en la gestin de los recursos humanos (de gestin tradicional a gestin por competencias). Introduccin de nuevas formas de aprendizaje en la organizacin Cambios en los equipos Cambios en la gestin de los recursos tecnolgicos y de la innovacin

xi. xii.

xiii. Cambios en las relaciones de poder, liderazgo y coaching (conduccin) xiv. Cambios en la cultura organizacional d) Evaluacin de los cambios planteados. Determinar los criterios que determinan el xito o el fracaso. Operacionalizar los criterios Realizar las mediciones Analizarlas Proceder a realizar las correcciones en el proceso conforme a los desvos producidos o reformular las estrategias o incluso las metas y objetivos si se llega a la conclusin de la imposibilidad de alcanzarlas)

12) DIAG STICO E I TERVE CI A TRAVES DEL STOCK DE CO OCIMIE TOS I STITUCIO ALIZADOS

La teora y realidad / investigacin - accin

Percibidos, los hechos que se constituyen en problema (Realidad y problemtica organizacional 1-), aspecto fundamental para la Investigacin-accin. El stock de conocimientos institucionalizados fuera de la organizacin (2): Teoras, metforas, paradigmas, experiencia, Benchmarking (anlisis comparados) guan al consultor en el diagnstico (3) como la teora mdica al mdico cuando concurrimos a l con una dolencia (realidad). Si nuestro problema es de libro, nos receta o interviene. Si el diagnstico no est claro, nos indica anlisis, radiografas, etc. Evaluaciones diagnsticas. En igual situacin realizamos el diagnstico organizacional (3). Luego con el diagnstico en la mano, y stock de conocimientos institucionalizados, por detrs como respaldo interpretativo (2), nosotros, a igual que el mdico realizamos la intervencin organizacional (4) ( El mdico nos receta o nos opera-interviene.)

El stock de conocimientos institucionalizados sobre las organizaciones, ayuda a guiar la transformacin de la realidad. La problemtica organizacional, en su dinmica, a travs de las experiencias y los estudios de casos cientficamente relevantes, estadsticamente valorados y de las experiencias de intervenciones exitosas y de los fracasos, va modificando los conocimientos institucionalizados acerca de las organizaciones. Dentro de estas ltimas tambin se incluye la experiencia histrica de la organizacin, de sus estrategias, desarrollos e intervenciones pasadas. Esta es la dialctica teora realidad transformacin-teora, mediante la cual el analista organizacional va recreando la disciplina y su cuerpo de conocimientos; a la vez que mediante la investigacin- accin transforma la realidad. La investigacin-accin produce el cambio y a la vez un nuevo conocimiento. El cambio ocurre basndose en las acciones emprendidas. El nuevo conocimiento es el resultado de examinar los resultados de la accin.

Stock de conocimientos Institucionalizado (2) Fuera de la organizacin +

Conocimiento y experiencias acumuladas por la propia organizacin durante su historia

(1) Realidad y Problemtica Organizacional

CO SULTOR
Analista Organizacional Investigacinaccin

Intervencin organizacional (4) Cambio organizacional

DIAG STICO ORGA IZACIO AL (3) Encuestas, entrevistas ,cuestionarios ,datos, etc. Interpretacin de los datos-Anlisis diagnstico

Bibliografa Blalock Hubert Estadstica social Fondo de Cultura Econmica 1998 Carlevarino, Graciela La importancia de la comunicacin en las organizaciones, CECE1998. Crozier Michel -El Fenmeno burocrtico- Ed Amorrortu 1971 Durante Rola - Luberriaga Gerardo -Elementos de investigacin organizacionalEdiciones Economizarte-CECE Facultad de Ciencias Econmicas UBA 1999. Durante Rola y otros El Emprendedor Tecnolgico-EUDEBA-Bs. AS. 1998. Emmery y Trist en Dessler, Gary Organizacin y administracin enfoque situacional; Ed. Prentice Hall Int.1979. Galtung J, Teora y Mtodos de la Investigacin Social-EUDEBA-1966. Kaplan Robert y Norton David La tarjeta de valoracin equilibrada, medidas que impulsan el rendimiento en Harvard Business Review- Ediciones Deusto-1999. Khun Thomas La estructura de las revoluciones cientficas (1975) Kotter, John. P Organizational dynamics, diagnosis and interventions Harvard UniversityAddison Wesley Publishing Co. 1978 Nonaka y Takeuchi: La organizacin creadora de conocimiento. Oxford U.Press 1999

Siegel, Sidney Nonparametric Stadistics, Mc Graw Hill, 1985 Sthulman Luis Mtodos y tcnicas para el diagnstico organizacional en La organizacin nuevas perspectivas para su conocimiento-Layetana Ediciones, Bs As.1978 Suarez Francisco - Estrategias para la crtica de algunos enfoques o marcos tericos sobre las organizaciones y sus supuestos principales- Facultad de Ciencias Econmicas CECE1998-

Suarez, Francisco Tcnicas de Investigacin Social,CIDES-OEA-1981 Zetterberg, Hans Teora y verificacin en sociologa, Ed. Nueva Visin, 1965