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Um Lder Bem Sucedido Que Treina Outros Para a Liderana

Captulo I
Definio de Liderana
Liderar ir adiante, guiar, dirigir, preceder. Liderar fazer com que as pessoas realizem uma tarefa efetiva. A tarefa de motivar as pessoas ao o que ns chamamos de liderana. A chave do sucesso em qualquer empreendimento a capacidade de liderar pessoas com xito. A eficincia de seu trabalho jamais ultrapassar sua capacidade de liderar e influenciar pessoas. Sua capacidade de liderana determina o nvel de seu sucesso.

A seguinte anedota salienta a importncia da liderana eficaz: Durante uma reunio de vendas, o gerente estava dando uma bronca em sua equipe por causa dos resultados insatisfatrios obtidos. Dizia ele: Estou farto de desempenho abaixo da crtica e de desculpas, se vocs no so capazes de dar conta do recado, talvez existam outros vendedores l fora ansiosos por ter a chance de vender os maravilhosos produtos que vocs tm o privilgio de representar." Ento, apontando para um vendedor recentemente recrutado, ex-jogador profissional de futebol, ele acrescentou: Se um time de futebol perde sempre, o que acontece? Os jogadores so substitudos. Certo? A pergunta pairou pesadamente no ar por alguns segundos. A o ex-jogador de futebol respondeu: Na verdade, quando o time no est dando no couro, geralmente trocamos de treinador.

Deus trabalha atravs de lderes


Tanto a Bblia quanto a histria claramente confirmam esse fato. Quando Deus quis tirar o seu povo do Egito ele primeiro teve de preparar um lder, Moiss. Depois que Moiss morreu o povo no atravessou o rio Jordo antes que Josu fosse estabelecido como lder. Podemos dizer que tudo quanto Deus quis fazer ele primeiro separou e preparou um lder. Nada foi feito sem liderana. O tempo em que Israel esteve sem lderes, o tempo dos juzes, foi o tempo mais sombrio de sua

histria. E por fim podemos afirmar que, sempre que se levantava um rei bom, o povo servia a Deus e era abenoado, mas tambm o oposto, sempre foi verdadeiro. A mesma verdade pode ser aplicada vida da Igreja. Tudo o que Deus deseja fazer ele o far atravs de lderes. Os lderes do o tom e a direo na igreja. Cada igreja a expresso de sua liderana. Se desejamos mudar uma igreja devemos comear pelos lderes. Mude o lder e o povo tambm ser mudado.

Liderana pode ser aprendida


A liderana no um clube exclusivo para aqueles que "nasceram com ela". As caractersticas que constituem a matria-prima da liderana podem ser adquiridas. Certa vez um grupo de turistas visitava uma aldeia pitoresca. Ao passarem por um velho sentado numa cerca, um dos turistas puxou conversa para se mostrar simptico e perguntou: "Nasceu algum grande homem nesta aldeia?" O velho respondeu: "Negativo, s bebs." A liderana desenvolvida, no descoberta.

O lder nato e o lder gerenciador


Liderana no possuir uma aparncia de Mister universo com uma personalidade super atrativa. Nem mesmo uma pessoa carismtica que tem o poder de levar o povo ao delrio. No uma pessoa que nasceu com o poder de ser lder e que conseguir liderar mesmo que nem esteja querendo fazer isso. Temo que tais conceitos sejam aceitos por muitos como verdade inquestionvel, mas liderana pode ser definida como um conjunto de atividades que podem ser listadas, aprendidas e praticadas. Em outras palavras liderana alguma coisa que pode ser estudada e aplicada. Naturalmente no estou querendo dizer que no existem lderes naturais. H pessoas que inquestionavelmente lideram desde o momento em que aprenderam a conviver. com outras pessoas. Se esse lder possui algum srio desvio de carter no difcil imaginar o futuro de sua organizao. Normalmente tais tipos de lderes no produzem algo realmente duradouro porque geralmente no possuem sucessores. Todavia um lder natural pode vir a se tornar um excelente lder gerenciador. Olan Hendrix diz que, o nosso conceito natural de liderana na igreja o forte e carismtico lder natural. Diz ele: "No incio de meu ministrio eu li muitas biografias sobre lderes fortes e carismticos. Tais biografias no me ajudaram em absoluto, pelo contrrio, at me atrapalharam. Eu comecei a gastar tempo em orao pedindo a Deus que me fizesse como aqueles lderes. Mas isso uma escravido. Deus nos quer exatamente como ns somos. Evidentemente eu no estou falando em carter e moral, mas refiro-me a minha personalidade e capacidade. Deus fez-me exatamente como sou e ele equipou-me com os dons que eu tenho. tolice tentar ser algo diferente.

Um lder natural normalmente altamente bem sucedido, mas usualmente somente por um breve perodo. A menos que ele morra ou seja substitudo ele pode tomar-se no pior inimigo de sua organizao. Eu louvei a Deus porque eu no era um lder natural. Isto porque existe uma alternativa: o lder que desenvolvido ou ensinado a liderar. Eu me refiro a algum que no tem uma personalidade dominante capaz de arrastar muitos atrs de si para lev-los a fazer o que ele quer que seja feito. Mas ao contrrio refiro-me a um ser humano comum como voc e eu que desenvolve sua habilidade de liderana e se engaja no trabalho. Vou referir-me daqui por diante a esse segundo tipo de lder, que o lder-gerenciador. Tais lderes so pessoas comuns como voc e eu, que tem desenvolvido suas habilidades de liderana dentro da igreja. Normalmente ele apresenta as seguintes caractersticas gerais: a) Ele se desenvolve at ao ponto de reconhecer que, necessita desenvolver uma viso de equipe. Ele entende que no pode realizar todo o trabalho sozinho por si mesmo. Ele necessita de outros atravs de quem ele pode obter os resultados esperados. b) Como resultado ele delega autoridade pessoas maduras de sua equipe . c) Ele os envolve no processo de planejamento. d) Ele cuidadoso em desenvolver um nvel de comunicao eficiente com sua equipe. e) criterioso em no atribuir a si o mrito do sucesso do grupo. f) No possui uma auto-imagem excessivamente alta.

Diferena entre liderana e gerenciamento


Parece haver muita confuso sobre a diferena entre liderana e administrao ou gerenciamento. Veja o que distingue o lder do gerente:

Os lderes raciocinam a longo prazo.

Os interesses dos lderes no se confinam aos limites das unidades que dirigem. Eles querem saber como todos os departamentos afetam uns aos outros e constantemente ultrapassam suas reas especficas de influncia.

Os lderes do grande nfase viso, aos valores e motivao.

Os lderes possuem notveis virtudes polticas para administrar exigncias conflitantes de uma amplo eleitorado.

Os lderes no aceitam estacionar em um patamar.

Gerenciamento o processo de assegurar que, o programa e os objetivos da organizao sejam executados. Liderana, por outro lado, tem a ver com projetar viso e motivar pessoas.

Saber como executar uma tarefa a realizao do trabalhador. Ensinar aos outros como se faz a realizao de um professor. Assegurar que o trabalho seja feito por outros a realizao de um gerente.

Entendendo o que liderana


Captulo II
Liderana Influncia
Muitos definem liderana como a habilidade de alcanar uma posio. Esse tipo de raciocnio cria dois problemas comuns. Os que possuem o status de liderana mas no desenvolvem dons de liderana, e os que possuem um dom de liderar e que por vrios motivos no alcanam uma posio e consequentemente no desenvolvem esse dom. Na verdade a posio uma conseqncia da liderana, no o seu alvo. "Lder a pessoa que tem habilidade de fazer com que os outros faam o que no queriam fazer, e gostem de faz-lo", isso influncia! Os socilogos dizem que at o mais introvertido dos indivduos capaz de influenciar dez mil pessoas durante o curso de sua vida! Isso significa que, todos ns lideramos em algumas reas, e somos liderados em outras. difcil saber quem ou o quanto influenciamos, a verdade que isso acontece o tempo todo. Como filhos somos influenciados por nossos pais, e como pais estamos influenciando os nossos filhos. Existem lderes em todos os lugares que exercem liderana de maneiras diferentes e significativas, a maioria das pessoas traz um pouco de liderana dentro de si. A questo ; que tipo de influncia essa, positiva ou negativa? (Discutiremos este assunto mais frente).

Liderana Influncia mais Responsabilidade


Um antigo presidente da Universidade de Columbia, Nicholas Murray disse: "H trs tipos de pessoas no mundo: as que no sabem o que est a acontecer, as que observam o que est acontecendo e as que fazem com que as coisas aconteam. Embora a liderana seja difcil de definir, a caracterstica comum a todos os lderes a capacidade de fazer com que as coisas aconteam; agir no sentido de ajudar outros a criar um ambiente dentro do qual cada indivduo que nele serve, se sinta encorajado e estimulado a ponto de conseguir reconhecer o seu pleno potencial e desenvolv-lo. Assim como uma liderana eficaz recebe: o sucesso de um trabalho realizado em conjunto, tambm a responsabilidade de um eventual fracasso recai sobre o lder. Homens de f tm sido sempre homens de ao. Isso implica em prestao de contas. No caso da liderana espiritual, isso acontece diretamente com Deus. Paulo, expressa bem isso em 2Co 11:28 "Alm das cousas exteriores, h o que pesa sobre mim diariamente, a preocupao com todas as igrejas."

Liderar ter Seguidores


Aquele que pensa que lidera mas no tem seguidores est apenas dando voltas. Segundo algumas pessoas que trabalham na formao de lderes, liderana pode ser resumidamente definida como a capacidade de angariar seguidores. Todos os grandes lderes da histria atraram para junto de si pessoas que acreditaram em seus ideais. At mesmo aqueles lderes mais excntricos e impiedosos.

Todo mundo exerce influncia sobre algum


Cada um de ns influencia e influenciado por outros. Isso significa que todos ns lideramos em algumas reas, e somos liderados em outras. Ningum capaz de compreender essa coisa misteriosa que chamamos de influncia; no entanto, cada um de ns exerce influncia continuamente, para curar, para abenoar, para deixar marcas de beleza; ou para ferir, prejudicar, envenenar, manchar outras vidas.

O melhor investimento no futuro uma influncia apropriada no presente


A questo no saber se voc influencia algum. O que precisa ficar claro o tipo de influenciador que voc poder ser. Voc aperfeioar suas qualidades de liderana?

Diferena entre Liderana Positiva e Liderana Negativa


A liderana pode ser positiva ou negativa; pode ser orientada por propsitos divinos ou tomar outros rumos. Mas de qualquer modo no deixa de ser liderana. A Bblia est repleta de exemplos de pessoas que lideraram positivamente, mas tambm muitos que lideraram de modo negativo, levando as pessoas a deixar de amar e servir a Deus. Jesus o exemplo perfeito da liderana positiva. Hitler, provavelmente, um dos melhores exemplos de liderana negativa. Liderana algo srio tanto para os que esto sob ela como para os que a exercem. A questo no saber se voc influencia algum. O que precisa ficar claro o tipo de influenciador que voc est sendo.

A influncia uma qualidade que pode ser desenvolvida


Os trs componentes desse desenvolvimento so: comunicao, reconhecimento e influncia. Voc comea comunicando-se eficientemente. Isso leva ao reconhecimento e este por vez, leva influncia. Podemos aumentar nosso potencial de influncia e liderana. Existem nveis de liderana e partindo dessa convico as pessoas podem aumentar seus nveis de influncia.

Os Nveis de Liderana
Nvel 1: Posio
Este o nvel bsico de acesso liderana. A nica influncia que voc tem a que lhe conferida por um titulo. As pessoas que se posicionam nesse nvel apelam para direitos, protocolo, tradio e ttulos. Em outras palavras, ele o chefe e pronto. A verdadeira liderana muito mais do que simplesmente ser investido de autoridade; mais do que possuir aprendizado tcnico ou seguir rigorosamente os procedimentos apropriados. A verdadeira liderana ser a pessoa que os outros seguem prazerosa e confiantemente. Um lder autntico conhece a diferena entre ser chefe e ser lder: O chefe pressiona seus subordinados O chefe depende da autoridade O chefe inspira medo O chefe diz, "eu" O lder treina-os O lder da boa vontade O lder entusiasmo O lder, "ns"

O chefe atribui a algum a culpa pelo colapso O chefe sabe como feito O chefe diz: "V!"

O lder sai do colapso O lder mostra como feito O lder, "Vamos!"

Caractersticas de um "Lder Posicional"


A segurana baseada no titulo, no no talento. O nvel geralmente adquirido por nomeao, quando todos os demais nveis so conquistados por merecimento.

As pessoas no seguem um lder posicional alm de sua estrita autoridade. Limitam-se a fazer o que tm de fazer quando solicitadas. Quando falta confiana no lder, os subordinados no se empenham, falta-lhes comprometimento. Os lderes posicionais tm mais dificuldade de trabalhar com voluntrios. Os voluntrios no tm que trabalhar na organizao, portanto, no h vantagens monetrias com que um lder posicional possa acenar, para que eles reajam com mais entusiasmo. Quase todos ns aprendemos que a liderana uma posio, e a frustrao nos domina quando camos na real e constatamos que, poucas pessoas se dispem a nos seguir por causa de nossos ttulos. Nossa alegria e nosso sucesso ao liderar terceiros, dependem de nossa capacidade de continuarmos galgando os degraus (nveis) da liderana.

Obrigaes do lder deste nvel:


Conhecer fundo suas atribuies; Ter noo da filosofia de ministrio da Igreja; Vestir a camisa do time; Aceitar responsabilidades; Desempenhar seu trabalho com excelncia consistente; Fazer mais do que esperam dele; Propor idias criativas visando mudana e melhoria.

Nvel 2: Permisso

Liderana fazer as pessoas trabalharem para voc quando no so obrigadas, e isso s acontecer quando voc ascender ao segundo nvel de influncia. As pessoas no se importam com o que voc sabe at saberem o quanto voc se importa. Liderana comea no corao, no na cabea. Os lderes no nvel "posio" lideram por intimidao, mas, uma pessoa no nvel "permisso" liderar por meio inter-relacionamentos. A questo no hierarquia social e sim desenvolvimento de pessoas. Nesse nvel, tempo, energia e concentrao so incorporados s necessidades a aos desejos do indivduo. As pessoas incapazes de construir relacionamentos slidos, duradouros, logo descobriro que tambm so incapazes de sustentar uma liderana, longa e eficiente. Voc pode amar pessoas sem lider-las, mas no pode liderar pessoas sem am-las. Cuidado! Quando estiver desenvolvendo sua liderana no tente suprimir nenhum nvel. O nvel 2 freqentemente ignorado, o nvel da permisso.

Obrigaes do lder deste nvel:


Ter verdadeiro amor pelas pessoas; Tornar mais bem sucedidas as pessoas que trabalham com voc; Ver atravs dos olhos de outras pessoas; Gostar mais das pessoas do que dos procedimentos; Tomar decises com segurana; Incluir outros em sua jornada; Agir com sabedoria com pessoas difceis.

Nvel 3: Produo
Todos so orientados para resultados. A rigor, resultados so a razo principal da atividade. Essa a grande diferena entre os nveis 2 e 3. No nvel do "relacionamento", as pessoas ficam juntas apenas para estarem juntas, no h qualquer objetivo em questo. No nvel dos "resultados", as pessoas se agrupam para atingir um fim. Em outras palavras, elas so orientadas por resultados.

Obrigaes do lder deste nvel:


Ter responsabilidade para crescer; Criar e seguir uma declarao de propsitos; Fazer da descrio de suas atribuies e de sua energia parte integrante da declarao de propsitos; Instituir a obrigatoriedade de prestar contas, comeando por voc mesmo; Conhecer e fazer coisas que propiciem alto retorno; Comunicar sua estratgia e a viso da igreja; Tornar-se um instrumento de mudana; Tomar as decises difceis (isto estabelecer a diferena).

Se no nvel 1, a posio a porta para a liderana, no nvel 2, a permisso o alicerce para o nvel 3, onde ocorre o desenvolvimento da atividade, e o alcance dos objetivos.

Nvel 4: Desenvolvimento de Pessoas


Como voc identifica um lder? Como algumas pessoas so medocres, o verdadeiro lder pode ser reconhecido porque, de certa forma, seu pessoal exibe constantemente desempenhos superiores. Um lder grande, no por causa de seu poder, mas pela capacidade que tem de delegar poder a terceiros. Sucesso sem sucessor gera fracasso. A principal responsabilidade de um trabalhador ele prprio realizar o trabalho. A principal responsabilidade de um lder desenvolver pessoas para fazer o trabalho. Observe a progresso: No nvel 2, o seguidor ama o lder; no nvel 3, o seguidor admira o lder; no nvel 4, o seguidor leal ao lder. Por qu? Voc conquista o corao das pessoas ajudando-as a crescer pessoalmente. Veja algumas sugestes que o ajudaro a se tornar um desenvolvedor de pessoas: Ande devagar no meio da multido: Descubra algum jeito de se manter em contato com todos. Desenvolva lderes-chave: Reuna-se sistematicamente com queles que so influenciadores dentro da igreja, ensinando-os.

Obrigaes do lder deste nvel:

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Conscientizar-se de que as pessoas so seu mais valioso patrimnio; Priorizar o desenvolvimento de pessoas; Ser um exemplo a ser imitado; Concentrar seus esforos de liderana nos 20% que constituem a nata de seu pessoal; Proporcionar oportunidades de crescimento aos lderes-chave; Ser capaz de atrair outros vencedores para o objetivo comum; Cercar-se de uma equipe que complemente sua liderana.

Nvel 5: Maturidade Pessoal


Nesse nvel voc lidera e inspira as pessoas simplesmente por causa de sua presena. Voc se tornou um smbolo de liderana por causa de seu exemplo e resultados durante um longo tempo.

Tenha certeza que voc j alcanou este nvel, se:


Seus seguidores so leais e dispostos a se sacrificar; Voc passou anos orientando e moldando lderes; Voc se tornou um consultor, e solicitado por terceiros; Sua maior alegria consiste em observar os outros crescerem e se desenvolverem. Voc transcende a organizao.

Galgando os degraus da Liderana Quanto maior sua estatura de lder:


maior o grau de compromisso mais fcil se torna liderar maior o crescimento maior o tempo de permanncia em cada estgio

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Algumas concluses sobre influncia


Quando voc estiver liderando um grupo de pessoas, saiba que, no conseguir que todos alcancem o mesmo nvel. Para que sua liderana permanea efetiva, essencial levar os demais influenciadores do grupo para os nveis mais elevados. Lembre-se que, todos somos lderes, na medida em que cada um de ns influencia algum. Embora nem todos venhamos a ser grandes lderes, cada um de ns pode se tornar um lder melhor. Desta forma resumimos informaes que nos ajudam a compreender o que influncia, e como aument-la.

Diferena entre Liderana Espiritual e Liderana Natural


Existe uma definio de liderana bastante objetiva, que diz haver no mundo apenas trs tipos de pessoas: aquelas que no se mexem, as que so movveis, e as que movem os outros. O lder natural de um grupo pode ser facilmente identificado. Observe as pessoas ao se reunirem. Se um assunto deve ser decidido, qual a pessoa cuja opinio parece mais valiosa? Quem o indivduo que capta a ateno da maioria? E o que mais importante, quem que os outros seguem? As respostas a essas perguntas o ajudaro a discernir quem o verdadeiro lder em determinado grupo. A Liderana espiritual para fins espirituais, e s pode ser atingida por homens espirituais que empregam mtodos espirituais. Moiss um bom exemplo de algum que, na primeira experincia de liderana natural, resolveu os problemas com as prprias mos. Ele seguiu o modo tradicional de liderana, isto , o uso do poder, e isto provocou morte e exlio. Mas foi no seu exlio, longe da corte de Fara que ele descobriu a alma da liderana. 'Embora tivesse vontade prpria, aprendeu que a vontade de Deus era mais importante. Embora seus antigos mtodos de liderana natural fossem inteligentes, aprendeu que a fora da liderana vem da contnua e obediente confiana em Deus e da disposio de servir aos outros. E depois de descobrir a diferena da liderana natural e espiritual, sua segunda experincia como lder foi drasticamente diferente e muito mais eficaz. O lder espiritual influencia aos outros no apenas pelo poder de sua prpria personalidade, mas, atravs da pessoa do Esprito Santo. Visto que ele permite que o Esprito tome controle integral de sua vida. Liderana assunto de poder espiritual superior, o qual jamais gerado pelo homem. No existe, de modo algum, um lder

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espiritual feito por si mesmo.. Ele s capaz de influenciar aos outros espiritualmente porque o Esprito capaz de trabalhar atravs dele, num grau superior ao daqueles a quem ele lidera. Um princpio geral de liderana que, s podemos influenciar e liderar outros at o ponto a que ns mesmos chegamos. A pessoa mais susceptvel de sucesso no aquela que lidera meramente apontando o caminho, mas a que o percorreu pessoalmente. Ns lideramos na medida em que inspiramos outros a seguir-nos. Discutia-se a questo das qualificaes para liderana numa grande concentrao de lderes de misses protestantes na China. Estava havendo caloroso debate sobre o assunto. O diretor geral da Misso da China Continental, D. E. Hoste, estava sentado quieto, apenas ouvindo, at que o coordenador da reunio perguntou-lhe se tinha algo para dizer sobre o assunto. De todo o auditrio ouviram-se murmrios de aprovao, ante aquele convite ao diretor, porque suas contribuies a quaisquer discusses eram sempre ouvidas com interesse incomum. Com um brilho invulgar nos olhos, disse ele, com sua voz curiosamente aguda: "Ocorreu-me que talvez o melhor teste para saber se algum um lder qualificado, descobrir se h pessoas que lhe sigam A liderana natural e espiritual tm muitos pontos em comum, mas, h alguns aspectos em que elas diferenciam-se totalmente.

Lder Natural
Auto-confiante Conhece aos homens Faz suas prprias decises Ambicioso Origina seus prprios mtodos Gosta de comandar os outros Motivado por consideraes pessoais Independente

Lder Espiritual:
Confia em Deus Conhece tambm a Deus Procura a vontade de Deus Humilde Encontra e segue Delicia-se em obedecer a Deus Motivado pelo amor a Deus e aos homens Dependente de Deus.

A liderana freqentemente vista como o produto de dotaes naturais, e traos de personalidade tais como: a capacidade intelectual, a fora de vontade e o entusiasmo. No h dvida de que, tais talentos e conquistas escolsticas ajudem a liderana; contudo, no so estes os fatores de primordial importncia no lder espiritual. As verdadeiras qualidades da liderana ho de ser encontradas naqueles que esto dispostos a sofrer por amor a seus objetivos, os quais so suficientemente grandes para exigir obedincia cega. Lderes espirituais no so feitos mediante eleio ou nomeao por homens, nem por reunies eclesisticas ou snodos. S Deus pode fazer lderes espirituais. O simples fato de uma pessoa ocupar cargo de importncia no a torna um lder espiritual, fazer cursos de liderana no produz lderes; a resoluo de tornar-se lder no faz da pessoa um lder.

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O nico mtodo que funciona o da pessoa qualificar-se para ser um lder. Bispos e comisses podem conferir posies religiosas, mas no podem conferir autoridade espiritual, algo essencial liderana crist. Ela vem freqentemente sem ser procurada. Aqueles que, bem cedo, na vida, foram provados e achados dignos dela, por sua espiritualidade, disciplina, habilidade e diligncia; homens que obedeceram ao comando: Procuras tu grandezas? No a procures. Ao invs, tm procurado primeiro o reino de Deus. Liderana espiritual coisa do Esprito, e s pode ser conferida pelo prprio Deus. Quando seu olho fixa-se num homem que se qualificou, Ele o unge com seu Esprito, e o separa para um ministrio peculiar (At 9:17, 22:21).

A Necessidade de Liderana
Deus e os homens esto constantemente procurando lderes para as vrias ramificaes dos empreendimentos cristos. Nas escrituras, encontramos Deus, com freqncia, empenhado na busca de um homem de certo tipo. No homens, mas um homem. O Senhor buscou para si um homem que lhe agrada. (1Sm 1:14) "Olhei e eis que no havia homem nenhum." (Jr 4:25) "Busquei entre eles um homem que se colocasse na brecha perante mim, a favor desta terra." (Ez 22:30) As escrituras, a histria de Israel e da igreja, atestam que quando Deus descobre um homem que se conforma com Suas exigncias espirituais, disposto a apagar o preo integral do discipulado, Deus o usa ao limite mximo, a despeito de suas falhas. Moiss, Gideo, Davi, Martinho Lutero, John Wesley e muitos outros foram homens desse tipo.

A igreja est necessitada de lderes.


A maior necessidade da igreja, para que ela cumpra suas obrigaes para com a presente gerao, uma liderana espiritual, sacrificial e plena de autoridade vinda do alto. Plena de autoridade, porque as pessoas gostam de ser lideradas por algum que sabe aonde vai, e que inspira confiana. Espiritual, porque uma liderana carnal, que pode ser explicada em termos do natural, embora possa ser atraente e competente, resultar, contudo, apenas em esterilidade, e em bancarrota moral e espiritual. Sacrificial, porque foi modelada segundo a vida daquele que se deu a si mesmo em sacrifcio pelo mundo todo, dando-nos um exemplo, para que segussemos Seus passos. A igreja sempre prosperou muito quando foi abenoada coma ddiva de lderes fortes, espirituais que experimentaram, e esperaram o toque do sobrenatural em seu trabalho. A falta de homens assim um sintoma da doena que enfraquece a igreja.

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Deus est chamando lderes no detentores do poder. A chamada de lderes necessria porque estamos enfrentando uma crise de liderana em nosso mundo. semelhante a crise de liderana espiritual que a Europa do sculo XVIII experimentou. Mas havia um punhado de homens que sabia que o nico modo de salvar o mundo da destruio iminente era a volta mensagem da Bblia. Homens como Joo e Carlos Wesley e George Whitefield se converteram em evangelistas flamejantes e levaram o evangelho por toda a Gr-Bretanha e Amrica. Esta liderana evanglica produziu um impacto positivo no mundo inteiro. John Howard promoveu a reforma de prises na Europa. No sculo seguinte, J. Hudson Taylor fundou a Misso do Interior da China que, em 1910, j tinha enviado 968 missionrios. John Barnardo deu incio ao seu trabalho missionrio em Londres, pelo qual recolheu e educou 70.000 crianas desamparadas. Willian Booth organizou o Exrcito da Salvao que acabou alcanando todo o globo. Deus usou esses lderes para salvar uma civilizao e dar-lhe diretriz espiritual. Assim como a Europa do sculo XVII precisava de lderes. O nosso mundo em mudana tambm precisa. A cada ano haver neste planeta noventa milhes de pessoas a mais do que as que hoje existem. Quem as liderar? Seus lderes as aprimoraro ou destitu-las-o? O crescimento lquido anual da ndia (onde h mais nascimentos que falecimentos) excede a populao total da Austrlia. Que espcie de liderana tero esses milhes de pessoas? A exploso populacional alarmante e real e constitui uma das causas da crise de liderana. Outra causa dessa crise que muitos dos que se acham em posio de liderana abdicaram de sua responsabilidade. Esta crise de liderana comea na presidncia de grandes empresas, e passa pelo governo de estados, pelos plpitos de igrejas, chega at as autoridades municipais e atinge at a famlia.

Os critrios de Deus para chamar Lderes

Um corao voltado para Deus


"Porque o Senhor no v como v o homem. O homem v o exterior, porm o Senhor o corao. (1Sm 16:7). Essa passagem revela o ponto chave que Deus considera para chamar algum. Algo que de fato foge a compreenso humana pois por mais que o homem possa discernir o corao de um outro ser humano, jamais poder comparar com o sondar de Deus que, "verdadeiramente nos sonda e nos conhece". Na verdade quando Deus olha o corao Ele discerne aquele corao que vai responder ao chamado, no aquele que diz que quer responder, mas aquele que de fato tem um corao voltado para obedecer ao chamado. Se perguntarmos quantos querem responder ao chamado de Deus certamente o nmero de pessoas ser maior do que realmente na verdade, porque entre o "querer e o "obedecer" muitos desistem. O apstolo Paulo em muitas de suas cartas, comea afirmando o seu chamado por Deus; "Paulo, apstolo de Cristo Jesus por vontade de Deus..." (Ef 1:1) . Ele deixa claro que foi "escolhido por Deus" e no por vontade

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humana. Essa expresso "escolhido por Deus" significa que o lder deve ter certeza de que sua tarefa foi designada por Deus e Deus est nela, pois os fardos so muito pesados e so muitas as horas de dedicao. importante que, os que tm a responsabilidade de escolher o lder tambm sintam que essa uma escolha de Deus. Sabemos que Deus olha o corao e no a aparncia, mas, na prtica como isso? Existem alguns requisitos para os lderes escolhidos, eis alguns deles: a) Deus impe padres elevados. Os lderes escolhidos tero de atingir um padro alto que lhes ser imposto por Deus. Isso implica em obedincia e uma deciso para viver em retido. b) Deus no garante uma posio permanente. Os lderes escolhidos por Deus no devem pensar que sero lderes para sempre. Pelo contrrio, podem permanecer em um cargo de liderana por um longo perodo, mas essa longevidade deve ser conseqncia da confirmao do Esprito de Deus e no de uma permanncia planejada desde o incio. c) Deus pune a desobedincia. Deus leva a srio aqueles que trabalham com Ele. importante notar que o pecado de Moiss no do tipo que justificaria a demisso imediata da posio de liderana. Ele no roubou, no bebeu, nem abusou de sua famlia. Porm, o padro que ele quebrou era importante para Deus. Isso acabou custando-lhe a vida. Enfim um preo alto por no cumprir uma tarefa de liderana. Deus exige compromisso duradouro. Cabe aos lderes escolhidos decidir aceitar ou no. Uma vez que uma pessoa se compromete com Deus no ter volta. Antes de responder a Deus, e encarar o chamado apenas como um privilgio, importante Ter conscincia que os critrios de Deus devem ser satisfeitos. Muitos que aparentam ser futuros lderes ungidos e prsperos no so vistos assim por Deus, enquanto que outros que no so nem notados, Deus levanta como lderes. Isso verdadeiro e bblico.

Uma pessoa disposta a ser moldada por Deus


Um exemplo vivo disso a escolha dos doze discpulos. Os critrios do Senhor quanto liderana, e potenciais de liderana, tendiam tanto a ferir as opinies populares e os costumes daqueles dias, quanto os dos nossos. Quem escolheria, para um trabalho de implicaes de mbito mundial, um grupo de apstolos to destitudos de simpatia, destreinados, e sem influncia? No teramos ns procurado incluir em nosso grupo de liderana um estadista proeminente, um financista hbil, um membro influente do sacerdcio, um astro do atletismo e um professor universitrio? Jesus no escolheu nenhuma pessoa de tal tipo. Todos os seus discpulos provieram das camadas mais humildes, no pertenciam s classes influentes mas eram homens estragados pela sofisticao de seus dias. Jesus escolheu leigos. Ao invs de homens da hierarquia religiosa. Quando J. Hudson Taylor fez a mesma coisa, formando uma equipe missionria de homens e mulheres leigos, o mundo religioso ficou chocado. Este procedimento largamente reconhecido, embora nem sempre aprovado.

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Ele no escolheu eruditos; nem fazendeiros; talvez porque tais ocupaes os tornariam menos apropriados para a liderana revolucionria que lhes daria. Quase todos os seus discpulos vieram da Galilia, no da Judia. A vida na Galilia era mui to mais cosmopolita do que na Jerusalm exclusivista, e as mentes dos galileus eram muito mais abertas s novas idias. Ele escolheu homens com pequena educao formal, para formar suas tropas de choque, mas logo demonstraram talentos extraordinrios e provaram ser uma tropa de elite. No exagero dizer que ningum, a no ser Jesus, seria capaz de ver naquele grupo diversificado de homens, o estilo de liderana que gradualmente emergiu como resultado de seu treinamento de alguns anos sob a habilidosa mo do grande Mestre. Deus v onde os olhos humanos no so capazes de enxergar, o corao. Deus no chama pessoas prontas, Deus as prepara. Deus no chama lderes, Ele levanta lderes. Lderes no nascem feitos, so moldados! Mas e aquelas pessoas que tem desde cedo uma aptido para liderana? A aptido no pode ser dispensada, mas ela apenas contribui para o desenvolvimento da liderana. Ela possuiu uma fora propulsora, mas para que atinja seu nvel de desenvolvimento e expresso mximos, necessrio disciplina pessoal e ambiente social adequado. A falta de aptido pode ser superada, para isso necessrio uma disciplina incessante para desenvolver as habilidades de que precisar. A liderana desenvolvida, no descoberta. Sempre surgiro autnticos "lderes natos"; mas, para se manter no topo, tem de ser desenvolvidas caractersticas naturais de liderana.

Aqueles que Deus chama, no se vem como lderes


Aqueles que se vem aptos para a liderana j esto reprovados para ela. Liderana comea no corao, no na cabea! As pessoas no se importam com o que voc sabe at saberem o quanto voc se importa. Quando algum auto-suficiente comea a liderar ela tem poucas chances de aprender algo novo e certamente Deus tambm ter poucas, ou quase nenhuma, oportunidade para ensin-la. Esses so de pouca utilidade para Deus. Deus no divide sua glria com ningum, quando Ele chama algum para liderana, Ele o faz com a inteno de ensinar e treinar essa pessoa e no dar-lhe responsabilidades e uma posio.

O Processo que Deus usa


Em toda a histria da Bblia, as pessoas chamadas por Deus para liderana, foram treinadas e testadas, e s depois de aprovadas, Deus finalmente as usou. Ser que Deus mudou de estratgia hoje para qualificar aqueles que Ele chama? Deus no precisa testar mtodos porque Ele conhece a todos e sabe qual o que funciona. A

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verdade que uma vez que somos atrados para Ele, nos tornamos como instrumentos afiados para cumprir Seu eterno propsito. Mas, como Deus transforma homens comuns em instrumentos afiados?

O Chamado
a) Deus espera o tempo certo. Quando Deus escolheu o primeiro rei de Israel, Ele O fez com base na exigncia do povo. Ele escolheu Saul, um homem forte, alto, e que certamente iria impressionar os israelitas com sua aparncia esguia, mas Deus conhecia o corao de Saul. Ele no entanto, esperou o tempo certo para levantar o rei que o serviria, um homem segundo o seu corao e no segundo a aparncia. Quando Deus chama, isso no quer dizer que Ele comear a usar essa pessoa imediatamente. Entre o chamado e sua concretizao h um longo caminho a ser percorrido. b) Deus prepara as circunstncias. Quando Deus chama, Ele o faz exatamente no momento em que a pessoa est pronta para ouvir a Sua voz. Quando Deus falou pela primeira vez com Samuel, ele j era crescido e podia discernir a voz de Deus. Quando Deus chama, aquele a quem Ele se dirige, parece que j sabia que isso iria acontecer. Este o trabalhar do Esprito dentro de ns. s vezes a pessoa no entende claramente o significado disso, mas no seu corao ela sabe que, alguma coisa aconteceu e da para frente nada ser igual. c) Deus prepara o corao. O Esprito de Deus trabalha em secreto no ntimo daqueles a quem Ele chama. Quando o chamado acontece o seu corao est pronto para receb-lo. Como foi com Maria, me de Jesus : "que se cumpra em mim o Teu querer. d) Deus fala at ser ouvido. Quando Deus chamou Samuel, Ele repetiu trs vezes o chamado. Na Bblia o nmero 3 significa "completo". Deus continua falando at que Ele seja ouvido. Samuel podia ouvir a voz mas no discerni-la. Samuel no estava acostumado a lidar com Deus. A partir do momento que ele soube que se tratava da voz de Deus, respondeu ao Senhor. O chamado o "liberar da Palavra de Deus sobre sua vida. Ela a base que sustenta aqueles a quem Deus chama. Tudo pode mudar, mas se voc tiver uma palavra de Deus para fazer o que voc faz e estar aonde voc est nada poder te deter, pois ela tudo de que voc precisa. Ela a base da sua deciso.

O Testificar

a convico interior. A confirmao do Esprito como seu esprito a respeito da vontade de Deus. Esta uma confirmao pessoal e necessria. A Palavra de Deus nos ensina que podemos pedir a Deus essa confirmao, muitos homens de Deus quando foram comissionados por Deus pediram isso. Gideo pediu um sinal e Deus deu, no caso de Samuel Deus usou o prprio profeta Eli para confirmar Sua palavra que lhe fora liberada (1Sm 3:18). A maneira como Deus ir confirmar pode ser diferente.

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Creio que Ele responde e fala da maneira mais clara, para que a pessoa possa entender. O mais importante no o meio e sim "o testificar no esprito. Tiago adverte a respeito daqueles que tem dvida em relao a palavra de Deus, "...o que dvida semelhante onda do mar, impelida e agitada pelo vento. No pense esse homem que alcanar do Senhor alguma coisa..." (Tg 1:6-7). Quando no h convico do chamado, a tendncia ser displicente, irresponsvel e inconstante. Certamente essas qualidades em um lder no o levaro muito longe. No pense que pedir ao Senhor uma confirmao possa parecer incredulidade de sua parte. Deus conhece voc e na verdade Ele espera que voc o pea; e tenha certeza que Ele estar pronto a responder-lhe.

A Resposta

Quando Deus chama algum, Ele na verdade o est desafiando a realizar na terra juntamente com Ele um grande projeto celestial, assim sendo, Ele espera uma resposta. Quando Jesus pagou o preo por ns na Cruz dando sua vida, Ele adquiriu direito sobre ns. Mas apesar dessa realidade, Ele no nos usa sem o nosso consentimento. A resposta sim ou no ao chamado de Deus. No existe 'talvez" ou "espere". Isto na linguagem espiritual significa "no", pois quando nos dispomos ao Senhor, Ele comea imediatamente sua obra de treinamento em ns, o que no significa que voc entre instantaneamente no propsito para o qual foi chamado. Muitos homens de Deus depois de aceitarem o Seu chamado levaram anos at chegarem a ver o seu cumprimento. Portanto, no se preocupe com a obra, e sim apenas em responder ao Senhor da obra. Ele a seu tempo far todas as coisas. Essa apenas a primeira resposta das muitas que Deus espera que voc d a Ele em obedincia ao chamado. Aqueles a quem Deus chama para exercer uma posio de liderana deveriam se sentir honrados, pois isso significa que Deus achou que valia a pena investir em voc. Na verdade no somos ns quem o escolhemos, e sim, Ele nos escolhe! "No fostes vs que me escolhestes a mim, Eu vos escolhi a vs outros, e vos designei para que vades, deis frutos, e o vosso fruto permanea..." (Jo 15:16)

O Discipulado
Deus prova esse mtodo: Podemos observar na Bblia que Deus usa o discipulado para formar lderes. Jesus lanou mo desse mtodo quando chamou para perto de si os discpulos com a inteno de form-los, adestr-los torn-los hbeis para a obra a qual foram chamados. Encontramos tambm exemplos de outras pessoas que foram chamadas por Deus primeiro ao discipulado para depois exercerem uma posio de liderana. o caso de Moiss e Josu, Elias e Eliseu, Eli e Samuel. O discipulado um teste: Um mtodo que funciona, porque na verdade o discpulo que se qualifica. muito importante que o lder tenha certeza de que sua tarefa foi designada por Deus e Deus est nela, pois os fardos so muitos pesados e so muitas horas de dedicao. O discipulado apenas um prembulo da verdadeira liderana.

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O resultado pode ser um sucesso ou um fracasso : No Velho Testamento h um caso de discipulado, no qual o discpulo foi desqualificado para a liderana. o caso de Geasi, discpulo de Eliseu. (2Rs 5:20-27). No basta estar perto de homens de Deus se o corao estiver longe do Senhor.

A Confirmao Diante dos Homens


Crescia Samuel, e o SENHOR era com ele...Todo o Israel,..., conheceu que Samuel estava confirmado como profeta do SENHOR. (1Sm 3:19-20) Essa confirmao da parte de Deus muito importante para que as pessoas que estiverem sob liderana reconheceram o Senhor atravs do lder, e nenhuma de suas palavras deixou cair por terra . Deus honra aqueles que Ele levanta e estabelece como lderes. Outro exemplo Eliseu, que passou de servo a profeta estabelecido e confirmado por Deus (2Rs 2:14-15).

O Reconhecimento
O reconhecimento conquistado, e no fruto de cobranas. Alguns lderes que conquistam posies sem ter qualificaes devidas correm seriamente o risco de nunca alcanar o reconhecimento to esperado dos seus liderados, e o pior, a liderana passa a ser um peso. Em uma das passagens da Bblia, Elias pergunta a Eliseu: o que queres? A resposta de Eliseu essa pergunta determina o sucesso do seu ministrio; "poro dobrada da sua uno". O reconhecimento conseqncia de perseverana . Elias tentou persuadir Eliseu 3 vezes a deix-lo, pois ele sabia o que estava para acontecer. Mas a resposta de Eliseu mostrou seu interesse em receber aquilo que faria toda diferena na sua vida , "... to certo como vive o Senhor, no te deixarei! A condio para que Eliseu recebesse o que pediu era estar perto de seu senhor no momento certo. Muitos no recebem o que pedem da parte de Deus, porque no sabem perseverar. No desista no meio do caminho, persevere! Os grandes heris da Bblia foram grandes guerreiros e aprenderam a lio da perseverana, em tempos difceis quando ainda no haviam alcanado o reconhecimento devido, eles se firmaram na palavra de Deus para sua vida e no abriram mo dela, porque creram que Deus iria cumprir o que prometeu. No busque reconhecimento, busque a Uno, e o reconhecimento vir atravs dela.

A Posio

Posio sinnimo de responsabilidade. Lembra do caso de Geasi, nem sempre posio conseqncia de estar perto de homens de Deus. Mas certamente ela conseqncia de ser "chamado" e "aprovado" por Deus.

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A posio dada para o cumprimento do propsito de Deus. Todos aqueles que so chamados por Deus, so primeiramente chamados vara servir a igreja do Senhor, isto servir para edificao dos santos e do reino de Deus. Servir a definio de Jesus para liderana. Em outros reinos, governam aqueles cujo privilgio serem servidos. No reino de Deus, governam aqueles para quem o privilgio consiste em servir. "O filho do homem no veio para ser servido, mas para servir e para dar a sua vida." (Mc 10:45) Ao assumir uma posio de liderana, voc estar assumindo "responsabilidade". Assumir responsabilidade e execut-la de bom grado marca registrada do lder. Se ele no estiver preparado para isto, est desqualificado para o cargo. Aquele que foge dos envolvimentos mais onerosos e difceis, inerentes sua posio, limita sua influncia na medida de sua fuga. Josu demonstrou qualidade de liderana ao aceitar, sem hesitao, a tremenda responsabilidade de seguir os passos do grande lder Moiss. Josu tinha muito mais razo para alegar inaptido do que Moiss; contudo, no repetiu o pecado de seu lder. Pelo contrrio, aceitou prontamente a responsabilidade e entregou-se tarefa. Quando Elias foi transladado, Eliseu, assumiu sem hesitao as responsabilidades do cargo proftico que seu mestre deixou vago. Aceitou a autoridade que lhe foi conferida ao cair do manto sobre si, e tornou-se um lder de direito. Em cada caso, o fato determinante foi a certeza do chamado divino. Concedida esta certeza, ningum precisa hesitar em assumir as responsabilidades atribudas por Deus. Enfim, quem o lder?

Algum que nunca se pe acima dos outros, a no ser no que diz respeito a responsabilidades; Algum que honesto tanto nas pequenas coisas como nas grandes; Algum que percebe que sua disposio mais importe do que sua posio; Algum que convive com as pessoas para conhecer seu problemas, e vive com Deus para resolv-los; Algum que usa sua influncia,. nos momentos certos por razes certas; Algum que molda suas opinies, em vez de seguir pesquisas de opinio.

Os Custos da Liderana
Ps Deus Abrao prova(Gn 22:1). A seguir, foi Jesus levado pelo Esprito, ao deserto, para ser tentado pelo diabo. (Mt.4:1) H um preo a ser pago antes de exercer liderana. E isso pode ser observado na vida de homens de Deus que passaram por situaes difceis, que podemos dizer que eram verdadeiros testes de liderana. Quando lemos: "Ps Deus Abrao prova" a histria expressando um princpio eterno. Para todos quantos foi confiada. autoridade espiritual, viro provas reveladoras.

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A partir do chamado comea a formao. Quando Jesus chamou os discpulos para estarem junto dEle, Ele pregava apresentando toda a mensagem do evangelho, incluindo as advertncias e condies. No havia nada obscuro, nem jamais deixou algum confundido. Jesus conhecia o custo daquele chamado e apresentou-o aos discpulos sem omitir nada; podeis vs beber o clice que eu bebo, ou receber o batismo com que eu sou batizado? (Mc 10:38). Se algum no estiver preparado para pagar um alto preo, maior do que seus contemporneos e colegas estejam dispostos a pagar, no dever aspirar liderana no trabalho de Deus. A verdadeira liderana exige custo elevado, a ser cobrado do lder e, quanto mais eficiente a liderana, maior o custo.

Auto-sacrifcio

O auto-sacrifcio parte do preo que deve ser pago diariamente. Ergue-se uma cruz no caminho da liderana espiritual, cruz em que o lder consentir ser pregado! As exigncias dos cus so absolutas. "Cristo deu a Sua vida por ns e devemos dar a nossa vida pelos irmos". (1Jo 3:16) .A maneira pela qual permitimos, ou no, que a cruz de Cristo trabalhe em ns, ser a medida pela qual a vida ressurreta de Cristo se manifestar atravs de ns. "A morte trabalha em mim, mas a vida em vs. Fugir da cruz fugir da liderana. Todos os heris da f imortalizados em Hebreus:11 foram chamados tanto para o sacrifcio quanto para o servio. As pessoas marcadas por Deus para posies de influncia em seu trabalho caracterizam-se pela prontido para renunciar preferncias pessoais, e para sacrificar desejos legtimos e naturais, por amor ao Reino. As cicatrizes so marcas autnticas do discipulado fiel e da liderana espiritual. Em Lucas:24, observamos que a nica coisa que Jesus fez questo de mostrar depois da sua ressurreio foram suas cicatrizes; "...mostroulhes as mos e os ps. So testes de realidade que ningum ousa desafiar. Bem como o sabia Paulo: Quanto ao mais, ningum me moleste; porque eu trago no corpo as marcas de Jesus (Gl 6:17) Paulo estava disposto a pagar o preo, e levar as cicatrizes autnticas inerentes liderana. Isto comprovado num pargrafo autobiogrfico, em uma de suas cartas: Em tudo somos atribulados, porm, no angustiados; perplexos, porm, no desanimados; perseguidos porem, no desamparados, abatidos, porem, no destrudos levando sempre no corpo o morrer de Jesus para que bem a sua vida se manifeste em nosso corpo. Porque ns, que vivemos, somos sempre entregues morte por causa de Jesus, para que tambm a vida de Jesus se manifeste em nossa carne mortal. (2Co 4:8-11)

Auto-disciplina
Tomar conscincia da necessidade de uma reavaliao da sua disciplina diria indispensvel ao novo lder. Existem alguns fatores essenciais na vida do lder que jamais podem ser negligenciados.

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Uma vez que o lder comea a se envolver com muitas responsabilidades e compromissos a serem cumpridos, ele precisa manter a auto-disciplina como ponto de partida para ser bem sucedido. Se logo a princpio esse pr-requisito for ignorado, o acmulo de deveres certamente se tornar um peso e logo o excesso de trabalho comear a produzir um cansao que poderia ser evitado se houvesse uma programao preestabelecida. Liderana no precisa ser traduzida por "trabalho pesado". Trabalho pesado o acmulo de coisas fceis que voc no fez quando devia ter feito. Todos os grandes lderes compreenderam que sua responsabilidade nmero 1 foi em relao prpria disciplina e crescimento pessoal. Se no fossem capazes de liderar a si mesmos, no poderiam liderar outras pessoas. Os lderes no podem levar os outros alm dos caminhos por eles j trilhados, pois ningum pode viajar para fora antes de Ter viajado para dentro. Uma auto-disciplina s possvel de ser alcanada, quando o lder est disposto a pagar o preo. Muitos lderes potencialmente bem dotados tiverem suas carreiras interrompidas na reta final para o sucesso por no conseguirem manter a auto-disciplina, e verificaram penosamente que os atalhos no compensam a longo prazo.

Sede de Deus
Os grandes conquistadores da histria s conseguiram alcanar seus objetivos, porque mantiveram acesa dentro deles a chama de verem a realizao do sonho. O lder espiritual no pode ser algum conformado com o que j tem, mas deve manter uma constante sede de Deus, que o leve a experimentar dEle diariamente como uma fonte inesgotvel e sempre nova. "Vinho novo se coloca em odres novos", odres velhos representam as mentes de uma liderana conformada com o passado e sem perspectiva para o futuro. O homem que tem sede de Deus aquele que O busca como ao ar que respira para sobreviver.

Deciso

O homem que possui viso deve fazer algo a respeito dela, para no transformar-se num visionrio, em vez de lder. Assim que o lder espiritual estiver seguro quanto vontade de Deus, ele partir para a ao imediata, no importando as conseqncias. Ao perseguir seus ideais ele ter coragem suficiente para queimar as pontes atrs de si. Ele deve estar disposto a aceitar a total responsabilidade pelo fracasso ou pelo sucesso decorrente de sua deciso, e no colocar a culpa que porventura ocorrer, nas costas de um subordinado. Moiss qualificou-se para tomar-se lder de Israel somente quando, aps avaliar o custo, tomou a importante deciso de abandonar os tesouros e prazeres do Egito, e identificar-se com Israel em suas aflies e sofrimentos. Foi a f que o levou a tomar uma deciso de to longo alcance. (Hb 11:24-27).

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significativo que a primeira pergunta de Paulo, aps sua converso foi uma pergunta chave que refletia esta qualidade: Que farei, Senhor? (At 22:10). No momento em que ele se convenceu da divindade de Cristo, ele tomou a deciso de prestar-lhe obedincia inquestionvel. Um jovem que iniciava seu trabalho na Guarda Costeira foi chamado, bem cedo, para tomar parte numa misso desesperadamente. Erguia-se uma tremenda tempestade, e um navio pedia socorro em grave perigo. Quando os homens comearam a movimentar um grande bote, preparando-se para a operao de socorro, aquele jovem, alarmado com a fria da ventania, gritou para o capito: "Nunca voltaremos!" Acima da tempestade, ressoou a voz do capito: "No temos de voltar, mas temos de sair!"

Coragem
Exige-se do lder espiritual, coragem da mais alta ordem coragem moral sempre e freqentemente, coragem fsica tambm. Coragem "aquela qualidade de esprito que capacita os homens a enfrentar o perigo, ou a dificuldade, com firmeza, sem medo, e sem depresso mental". A coragem de um lder demonstrada quando ele est disposto a enfrentar fatos e condies desagradveis, e mesmo devastadora, com tranqilidade; a agir com firmeza, luz dessas circunstncias adversas, mesmo que isto represente desprestgio pessoal. Sua coragem no coisa de momento, mas permanece at que a tarefa seja feita. Martinho Lutero possua esta importante qualidade em medida descomunal. Tem-se asseverado que ele foi, provavelmente, o homem mais corajoso que j existiu. Ao partir para sua histrica viagem a Worms, ele disse: "Podeis esperar de mim tudo, menos o medo, ou a retratao. No fugirei, nem me retratarei." Seus amigos advertiram-no dos perigos que enfrentaria, e tentaram dissuadi-lo. Contudo, Lutero no se deixaria dissuadir. Disse ele: Irei a Worms mesmo que haja tantos demnios l, quanto telhas nos telhados. Quando Lutero foi chamado perante o imperador, pediram-lhe que se retratasse. Insistiram em que ele deveria dizer numa palavra, se ele se retrataria ou no. "A menos que eu seja convencido pelas Escrituras Sagradas, ou por razes lcidas de outras fontes, no poderei retratar-me, declarou. "No posso condescender com Conclios, nem com o Papa, porque eles erraram freqentemente. Minha conscincia prisioneira da Palavra de Deus". No importa quanto medo tenham sentido, os lderes de Deus. Em todas as geraes, recebem a ordem para ter "bom nimo". Se no sentissem eles qualquer medo, esta ordem no teria razo de existir. A responsabilidade pela coragem colocada no prprio lder, visto que ele templo do Esprito de poder, que torna possvel o desempenho corajoso. "Ser corajoso", o lder no tem outra opo, pois as pessoas esperam isso dele. Que ele aja com coragem e calma nas crises. Outros podem descontrolar-se e perder a cabea, porm no os lderes. Eles fortalecem seus liderados em meio a reveses destruidores e influncias enfraquecedoras.

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Problemas que o Lder Enfrenta


Uma das caractersticas mais universais de liderana e de sucesso a simplicidade, isto , "a capacidade de reduzir os problemas a propores menores. Aprender solucionar problemas um dos caminhos mais curtos para conquistar liderana. Todos ns temos uma tendncia durante toda nossa vida a nos livrarmos de problemas e responsabilidades. Quando essa tentao surgir, lembre-se do jovem que perguntou a um velho solitrio: Qual o maior fardo da vida? O ancio respondeu com tristeza na voz: No ter nada que carregar. No trabalho secular e no trabalho do Senhor, as coisas saem erradas por motivos externos ou internos. Ou somos insuficientes para a tarefa e falhamos em planejar como deveramos, ou surgem foras externas que no podemos controlar. A maneira como lidamos com estes problemas revela o calibre de nossa liderana.

Problemas Nvel Pessoal


O Descrdito: Muitos homens de Deus, chamados para uma grande tarefa, tiveram que enfrentar, a
princpio o descrdito por parte daqueles que deveriam apoi-lo. Davi, depois de ter sido ungido por Samuel diante de sua famlia, a partir daquele dia, ele poderia esperar que pelo menos estes o reconhecesse como "ungido" de Deus. Mas vemos que isto no aconteceu. Em 1Sm:17, Eliabe, o irmo mais velho de Davi, ignora-o completamente no campo de batalha quando Davi se dispe a lutar com Golias. No entanto isso parece no ter incomodado a Davi, que ignorando o descrdito do irmo continuou com a deciso de defender o nome de Deus. O descrdito certo que vir por parte de alguns, mas o lder dever estar pronto para lidar com isso, do contrrio no avanar. Um outro exemplo de um grande lder que venceu a falta de credibilidade por parte de seus prprios lderes, Neemias. Neemias recebe um encargo da parte de Deus para reconstruir os muros de Jerusalm, que foram destrudos por ocasio do exlio. Mas ao voltar a Jerusalm para cumprir sua tarefa, encontra mais oposio do que apoio. O que estes fracos judeus esto fazendo? Renascero, acaso, dos montes de p as pedras que foram queimadas? (Ne 4:2). Essa uma situao tpica do diabo ao usar uma outra pessoa pra nos dizer: Quem voc pensa que ? Procura desanimar-nos para que no consigamos prosseguir. O segredo de vencer a oposio est no relacionamento com o Senhor, e na convico da palavra de Deus para a sua vida. O lder no deve nunca cair na defensiva tentando se auto-afirmar diante de tais situaes, e nem to pouco ficar ansioso por no receber apoio para as suas boas intenes. "A ansiedade nunca tira a tristeza de amanh; s tira a fora do hoje."

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A perseverana o verdadeiro teste de capacidade de liderana. Aprenda a desenvolver respostas positivas oposio, atravs da orao e de uma identificao com o propsito de Deus. Neemias venceu os obstculos e cumpriu sua tarefa. O mesmo sucesso de Neemias pode ser seu, como disse o apstolo Joo: Esta a vitria que vence o mundo, a nossa f. (1Jo.5:4)

O Cime " um sentimento doloroso de perder algo". O ciumento no aceita dividir aquilo que seu por
direito, e reage quando isso lhe tirado. Saul um exemplo tpico de algum que se voltou contra aquele que, segundo o seu parecer era uma ameaa a tudo quanto ele tinha, isto , "o trono de Israel. Em 1Sm 18:7, Saul sente cimes de Davi porque ele honrado pelas mulheres de Israel. E a partir daquele dia Saul muda o seu comportamento. O cime um perigo tanto para quem sente como para quem vitima dele. O lder deve procurar ter um corao livre para poder lidar com situaes como essa. simples a lio para o lder. A pessoa que estiver no lugar indicado por Deus no precisa tentar defender-se, quando desafiado por rivais ciumentos. Moiss sofreu esse tipo de problema, e reagiu como algum que conhece o lugar onde est e tem certeza de que Deus o honrar como de fato, Ele o fez (Nm.12:8). Entregue-se nas mos do Senhor. Deus tem cimes dos lderes a quem ele chamou e nomeou. Ele os honra, protege e defende, e alivia-os da necessidade de lutar por qualquer de seus direitos.

A Inveja "o desejo o de ter o que o outro tem".


Logo depois que Saul sentiu cime de Davi, ele comeou a ver Davi de uma maneira diferente. "Daquele dia em diante Saul no via Davi com bons olhos." (1Sm 18:9) Saul sabia que seu tempo j estava no fim, e que Davi fora levantado por Deus. A sua reao para com Davi uma evidncia clara de inveja, um sentimento que o levou a tomar atitudes drsticas. Observe que primeiro brota o cime, este uma vez concebido d luz a inveja, e esta por sua vez, levanta barreiras para com o outro, chegando at a perseguio. No caso de Davi foi literal, mas s vezes ela pode se manifestar atravs de palavras, levando por fim, a rejeio. O lder deve aprender a guardar o seu corao, se isso porventura lhe ocorrer, suporte e no tente combatlo com argumentos naturais. Lembre-se de Davi, que fugiu da presena de Saul, at Deus por fim naquela situao. Que diremos, pois, vista destas coisas? Se Deus por ns, quem ser contra ns? (Rm 8:31)

A Injustia uma situao na qual a pessoa "recebe o mal pelo bem praticado".

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Se existe uma pessoa que poderia passar imune a isso, essa pessoa Jesus. Quando Pilatos perguntou ao povo qual crime este homem cometeu? Ningum podia acus-lo de crime algum pois no havia nada contra ele. No entanto no reconheceram as sua obras muito menos a sua pessoa. s vezes, quando somos injustiados nossa vontade de reagir e fazer justia por ns mesmos, isso tudo o que o lder jamais deve fazer. No perca a oportunidade de ver Deus agindo em seu favor. aqui que muitos desistem, e ficam no meio do caminho, decepcionados e amargurados, que essa no seja a sua realidade. Apegue-se a Palavra de Deus e o "Senhor far sobressair a sua justia como o sol ao meio dia!

A Crtica o ato de julgar. A questo : segundo qual referencial?


O nosso padro a palavra de Deus. Ao receber uma crtica o lder deve saber como lidar com ela. Primeiro: oua. Segundo: avalie, e terceiro: se a crtica for justa, mude sem nenhum constrangimento. Creio que o lder deve ser humilde o bastante para isso. Do contrrio, ignore e suporte a oposio. importante que o lder tenha o mesmo cuidado quanto aos "elogios", pois assim como a crtica, eles podem desvi-lo da dependncia de Deus. Portanto, quando as crticas forem merecidas aprenda com elas, mas no permita que isso produza desnimo, lembre-se do seguinte princpio: Se voc no quer ser criticado, no faa nada.

Concluindo
Aprenda a lidar com esses problemas, sem permitir que eles alterem seu humor e sua disposio em servir ao Senhor. E cuide para no ser o canal desses problemas em relao aos outros. No pense que por estar Deus a sua frente no havero problemas ou pessoas te resistindo. Veja tudo isso como uma oportunidade para voc crescer. Por trs de cada situao, Deus espera uma resposta sua para te aprovar. "Se voc tivesse tudo o que quisesse: tempo ilimitado, dinheiro ilimitado, informao ilimitada, pessoal ilimitado; todos os recursos que solicitasse, o qu voc faria? Sua resposta a essa pergunto seu sonho. Faa com que ele valha a pena.

Problemas Nvel de Liderana


Decises Difceis: Elas so inevitveis na vida do lder, mais cedo ou mais tarde elas aparecero.
preciso ento estar preparado, pois esta uma das mais rduas atribuies da liderana.

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Embora muitos tentem ignor-la, e s vezes quando possvel, transferem a responsabilidade terceiros. A atitude desses lderes igual ao de um domador que colocou um anncio no jornal: "domador de lees procura leo manso." O fato que o lder tem de enfrentar, mas qual deve ser a atitude certa? Primeiro, no fuja delas. Fale com as pessoas certas. Busque ajuda, se necessrio, de pessoas maduras que podero lhe aconselhar luz da Palavra de Deus. Faa perguntas especficas sobre o assunto at esclarecer os fatos que levaram a isso. Confronte as pessoas envolvidas com a verdade da Palavra de Deus. E aconselhe segundo aquilo que voc cr. "Eu cri, por isso que falei. (2Co 4:13) Avalie tudo atravs da Palavra e no por partidarismo. Ao tomar uma deciso, faa com segurana, ou no faa. Aja com sabedoria com pessoas difceis. "Toda escritura inspirada por Deus e til para o ensino, para a repreenso, para a correo, para a educao na justia. (2Tm 3:16) O rei Salomo uma certa ocasio se viu diante de uma difcil deciso. Duas mulheres foram diante dele para reivindicar o direito materno sobre uma criana. Com sabedoria, ele resolveu eliminar o problema, destruindo a sua principal causa, "a criana". Resultado, a verdadeira me apareceu abrindo mo da criana em favor da outra mulher. Quando uma situao parece impossvel, s vezes preciso ter uma atitude drstica para achar a soluo. Mas nunca desista antes de tentar, e mesmo depois de tentar insista at chegar a uma soluo. Tenha cuidado para no se acomodar posio de achar que no existem respostas para um problema. Algum poder obter sucesso encontrando uma soluo.

Assuntos Polmicos: Um faz diferena entre dia e dia; outro julga iguais todos os dias. Cada um tenha

opinio bem definida em sua prpria mente. (Rm 14:5) O importante nessa questo no exatamente como voc se sente em relao ao assunto, e sim o que a Palavra de Deus diz a respeito dele. No creio que cabe ao lder ficar discutindo coisas que no produziro resultados nenhum, ou tentar mudar o raciocnio de outros. O lder deve ter uma posio diante desses assuntos e conhecer o que a Bblia diz a respeito, mas sem produzir polmicas. Em se tratando de assuntos bblicos, busque conhecer atravs da revelao de Deus no seu espirito, ou se voc ainda no a tem conserve-se calado.

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O lder deve procurar crescer em conhecimento, estudando a Bblia, lendo livros evanglicos que falem do assunto que voc est interessado e sondando o que voc ouve com o seu esprito. No se contente em ficar na ignorncia, esperando que outros lhe ensinem. Errais no conhecendo as Escrituras, nem o poder de Deus." (Mt 22:29)

O Fracasso: A maneira como o lder enfrenta seus prprios fracassos tem um efeito significativo em
seu ministrio futuro. Uma pessoa teria sido justificada se conclusse que o de Pedro, ao negar Jesus trs vezes, pensou ter fechado a porta da liderana em sua vida. Ao invs disso, a profundidade de seu arrependimento, e a realidade de seu amor por Cristo reabriram a porta da oportunidade a um recomeo. Onde abundou o pecado, superabundou a graa. (Rm 5:20) O lder bem sucedido no aquele que nunca experimentou fracasso, e sim aquele que aprendeu que nenhum fracasso precisa ser ponto final, e age de acordo com esta crena, quer a falha tenha sido sua ou de outrem. Deve aprender a ser realista e estar preparado para entender que ele no pode estar certo sempre. No existe o lder perfeito ou infalvel. Deus escolhe aquilo que passaremos, ns escolhemos a maneira de passar. Algum um dia perguntou: o que adiantaria se pudssemos ser ajudados pela cincia no sentido de viver cem anos, o que lucraramos se nossos dios e medos, nossa solido e nosso remorso, no nos permitissem desfrut-los? Todos ns podemos crescer com o fracasso, quando encontramos nele a oportunidade de recomear inteligentemente.

A Presso: Aprender a liderar estar constantemente aprendendo a lidar com presso. medida que
cresce a responsabilidade do lder, cresce tambm o nvel de presso que ele sofre. Por isso a medida que o lder aprende a lidar com as mnimas situaes de presso em sua vida, sejam elas de que carter for, ele estar se qualificando para enfrentar outras situaes maiores e mais srias. Jesus sofreu todos os tipos de presses, e por isso Ele nos advertiu para no carregar nenhuma delas, pois qualquer que seja pesado demais para ns. Por isso o lder precisa aprender a descansar praticando a palavra: "Tomai sobre vs o meu jugo, porque o meu jugo suave e o meu fardo leve. Se existe um tipo de esforo o qual o lder no pode deixar de fazer o esforo para entrar no descanso. "Todas as coisa cooperam para o bem daqueles que amam a Deus, daqueles que so chamados segundo o seu propsito." (Rm 8:28) Que bem? Que sejamos conformados imagem de seu filho.

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Tudo em nossa vida precisa passar pelo supremo teste de morte, para abrir caminho ao Deus da ressurreio. Depois disso voc ser um com Ele. Tudo isso tem uma razo: o mais importante no so os problemas que enfrentamos e sim naquilo que eles nos transformam; pois trazem uma devastao velha criao, e por meio deles a natureza de Deus pode ser trabalhada na natureza do homem.

Categorias de Liderana
O Lder Excelente

Nasce com qualidades de liderana; Presenciou liderana sendo modelada durante toda sua vida; Aprendeu liderana adicional pelo treinamento; Possui autodisciplina para ser um grande lder.

Nota: Com exceo da primeira, as outras trs qualidades podem ser adquiridas.

O Lder Formado

Presenciou liderana sendo modelada durante a maior parte de sua vida; Aprendeu liderana pelo treinamento; Possui autodisciplina para se tornar um grande lder.

Nota: Todas as trs qualidades so adquiridas.

O Lder Latente

Presenciou liderana sendo modelada somente h pouco tempo; Est aprendendo a ser um grande lder pela treinamento;

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Possui autodisciplina para se tornar um bom lder.

Nota: Todas as trs qualidades so adquiridas.

O Lder Limitado

Tem pouca ou nenhuma exposio lderes; Tem pouca ou nenhuma exposio a treinamento de liderana; Tem vontade de se tornar um lder.

Nota: Todas as trs podem ser adquiridas.

Caractersticas Essenciais Liderana


Para uma melhor compreenso vamos dividir essas caractersticas em: naturais e espirituais. Cada uma delas deve constar no currculo do lder, isto , na sua experincia. Portanto, deve-se buscar adquirir tais caractersticas. Se o lder j possui algumas delas, deve procurar desenvolv-las, pois ele nunca deve parar de crescer. Sempre haver uma rea em sua vida em que voc poder melhorar.

Coragem (J descrita no tpico Custo da Liderana)

Determinao
A determinao nada mais do que a sua deciso de permanecer no posto. De prosseguir diante de cada situao, seja ela favorvel ou no. Se o lder determinado a alcanar o alvo, nada conseguir det-lo. A atitude do lder diante de eventuais fracassos decisiva. Segundo uma pesquisa, nossa vida 10% o que nos acontece, e 90% a maneira como reagimos. Isto mostra que ns escolhemos tomar a atitude certa ou errada diante de cada situao, e isso vai determinar o que iremos alcanar, e at onde conseguiremos chegar. Todos os grandes homens da histria da igreja, que foram levantados por Deus, tiveram que vencer obstculos at conseguirem alcanar a realizao do propsito de Deus. Uma vez que algum decide aliar-se com Deus, certamente o diabo se levantar para resisti-lo. uma guerra a ser travada, a qual no ganha quem tem mais munio, e sim quem luta at o fim.

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O mais importante na histria de vida desses homens e mulheres de Deus, no o que fizeram, mas o que decidiram ser. E eles foram!, sem exceo, vencedores, porque mesmo em meio a perdas, eles no desistiram.

Disciplina

" a deciso de realizar as coisas que voc realmente quer, fazendo as coisas que voc realmente no quer fazer". essencial comear a desenvolver a auto-disciplina em pequena escala hoje, afim de se tornar disciplinado em grande escala amanh. O que voc vai ser amanh, voc est comeando a se tornar hoje! O preguioso e o desorganizado jamais estaro altura da verdadeira liderana. Um grande estadista fez um discurso que mudou a direo dos assuntos nacionais. Posso perguntar-lhe quanto tempo o senhor levou para preparar esse discurso? Perguntou-lhe um admirador. "Minha vida toda tem sido um preparativo para aquilo que eu disse hoje", replicou o homem. Pessoas bem sucedidas, so pessoas disciplinadas. Isso se aplica ao lder cristo, incluindo sua disciplina no estudo da Bblia, na orao, no jejum, no dizimo, no seu tempo e at mesmo no sono. S a pessoa disciplinada subir at os mais altos poderes. Ela capaz de liderar porque conseguiu conquistar-se a si mesma. A vontade de vencer muito importante, mas, mais importante a vontade de preparar-se.

Retido
Retido sinnimo de "integridade", isto , ser integro ou inteiro. Quando as pessoas possuem integridade, suas palavras so coerentes com seus atos. Esta sem dvida a qualidade mais necessria para o xito em tudo o que se faz. A Bblia diz a respeito de Jesus, que Ele era reto em todos os seus caminhos. Assim deve ser o lder, irrepreensvel em todos os seus empreendimentos. O exemplo muito mais poderoso do que o ensino. O lder no deve dar oportunidade a seus adversrios para nenhuma campanha difamatria. Ele deve se manter inculpvel em sua vida moral. Deve Ter um padro elevado, de relacionamento conjugal, em sua fidelidade sua nica esposa. Deve ser um homem de moralidade inatacvel. O lder deve ser controlado, mentalmente sadio, no deve ser briguento, amigo de controvrsias, mas docemente sensato. Paulo aconselha Timteo: "torna-te padro dos fiis." (1Tm 4:12). Um carter forte no nos dado de bandeja. Temos que construir pea por pea: pelo discernimento, pela coragem e pela determinao. Isso s pode ser conseguido com um estilo de vida disciplinado. Se o carter do lder

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falho, ento ele no poder ser bem sucedido, mesmo recorrendo s chamadas boas tcnicas de relaes humanas, pois isto, ser visto como manipulao. Se o que dizemos, e o que fazemos a mesma coisa os resultados sero consistentes. Quanto mais os liderados virem e ouvirem seu lder consistente por atos e palavras, maior ser sua consistncia e lealdade. "O que eles ouvem, compreendem, o que eles vem, acreditam . Um lder no pode viver de uma imagem falsa. A integridade resulta numa reputao slida, no apenas numa imagem. Duas velhinhas estavam andando numa igreja repleta de fiis no interior da Inglaterra quando depararam com a lpide de uma sepultura. A inscrio dizia: Aqui jaz John Smith, um poltico e um homem honesto. Cruzes! disse uma delas, que coisa horrvel enterrarem duas pessoas na mesma sepultura! Imagem o que as pessoas pensam que voc . Integridade o que realmente voc .

Excelncia
Essa deve ser a marca de sua liderana. No abra mo da excelncia, mas busque-a. Em tudo o que fizer, faa melhor. Ao insensato no convm a palavra excelente. (Pr 17:7) A maioria das pessoas est sempre atrada pelo que prtico. Ser excelente significa viver de modo diferente do que a maioria vive, isto , viver acima da mediocridade.

Aprendendo a ser Lder


Captulo III Como Estabelecer Prioridades?
H duas coisas que so muito difceis para as pessoas compreenderem: pensar e fazer as coisas pela ordem de importncia. Essas duas coisas constituem a diferena entre um profissional e um amador. Pensar antecipadamente e priorizar responsabilidades estabelece as principais diferenas entre um lder e um liderado, porque:

As pessoas prticas sabem como conseguir as coisas que querem. Os filsofos sabem o que devem querer. Os lderes sabem como conseguir o que devem querer.

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O sucesso pode ser definido como a realizao progressiva de um objetivo predeterminado. A definio nos diz que a disciplina para priorizar, e a capacidade de trabalhar visando a um determinado objetivo so essenciais para o sucesso do lder.

O Princpio de Pareto
20% de suas prioridades lhe daro 80% de sua produo, SE aplicar seu tempo, energia, dinheiro e pessoal nos 20% de suas prioridades mais importantes.

Exemplos do Princpio de Pareto:


Tempo - 20% do nosso tempo produzem 80% dos resultados. Conselhos - 20% das pessoas tomam 80% do nosso tempo. Produtos - 20% de nossos produtos produzem 80% do lucro. Leitura - 20% do livro contm 80% do contedo. Trabalho - 20% de nosso trabalho nos proporcionam 80% de satisfao. Oratria - 20% de um discurso causam 80% do impacto. Donativos - 20% das pessoas doaro 80% do dinheiro. Liderana - 20% das pessoas tomam 80% das decises. Piquenique - 20% das pessoas comero 80% da comida!

Todo lder precisa compreender o Princpio de Pareto na rea de superviso e liderana de pessoas. Por exemplo: 20% dos membros da igreja sero responsveis por 80% do sucesso do trabalho. Determine que pessoas constituem 20% dos melhores produtores. Destine 80% do seu "tempo reservado ao pessoal" aos 20% mais qualificados. Destine 80% de sua verba de desenvolvimento aos 20% mais produtivos. Determine os 20% do trabalho que produzem 80% de retorno e treine um assistente para cuidar do trabalho menos rentvel. Isso "libera" o produtor para fazer o que melhor sabe fazer. Atribua aos 20% do primeiro time o treinamento dos outros 20% dos trabalhadores.

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No uma questo de dar duro, mas de trabalhar com a cabea .


Disseram a um homem que se ele trabalhasse para valer poderia ficar muito rico. O trabalho mais pesado que ele conhecia era cavar buracos. Ps-se, ento, a cavar grandes buracos em seu quintal. No ficou rico, conseguiu apenas arranjar um problema de coluna. Deu duro, verdade, mas sem quaisquer prioridades.

Organize-se ou agonize
A capacidade de levar trs ou quatro projetos a bom termo indispensvel a qualquer lder. Uma vida em que tanto faz como tanto fez no fim das contas ter sido uma vida que no fez nada.

Priorize Compromissos
Grande Importncia/Grande Urgncia. Toque esses projetos em primeiro lugar. Grande Importncia/Pouca Urgncia: Estabelea prazos e desenvolva esses projetos rotineiramente. Pouca Importncia/Grande Urgncia: Descubra maneiras rpidas a eficientes de realizar esse trabalho sem envolver muita gente. Pouca importncia/Pouca Urgncia: Geralmente um trabalho freqente, repetitivo, como arquivar por exemplo.

Escolha ou Perder
Quando se trata de planejar, somos todos iniciadores ou reagentes. Um exemplo nossa agenda. A pergunta no : "Minha agenda estar lotada?", mas sim: "Quem preencher minha agenda?". Se somos lderes, a pergunta no : "Verei pessoas?", mas sim: "Quem verei?".

Lderes

Liderados

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Iniciam Lideram; pegam o telefone e fazem contato Usam o tempo para planejar; antecipar problemas Investem tempo em pessoas Preenchem a agenda com prioridades

Reagem Ouvem; esperam o telefone tocar

Passam o tempo vivendo o dia-a-dia; reagindo aos problemas Gastam tempo com pessoas Preenchem a agenda com pedidos

Avalie para evitar o impasse


Um veterano de muitos anos de tomadas de decises me deu esse conselho simples e conciso: Decida o que fazer e faa; decida o que no fazer e no faa. A avaliao de prioridades, entretanto, no to simples. Muitas vezes elas no so nem preto nem branco, mas muitas nuanas de cinza. Descobri que a ltima coisa que uma pessoa sabe o que colocar em primeiro lugar.

As perguntas que se seguem o ajudaro a eleger prioridades: O que exigido de mim?


Um lder pode abrir mo de tudo menos da responsabilidade final. A pergunta a que devemos sempre responder antes de aceitar uma incumbncia : "O que exigido de mim?" Em outras palavras, o que devo fazer que mais ningum a no ser eu seja capaz de fazer?

O que me proporciona maior retorno?


O esforo despendido dever ser proporcional aos resultados esperados. Faa-se constantemente esta pergunta: "Estou fazendo o que sei fazer melhor e obtendo resultados para a igreja?"

Trs problemas comuns na organizao so:


Abuso: Muito poucos fazem demais. Desuso: Muitos fazem muito pouco.

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Mau uso: Muitos fazem as coisas erradas.

O que mais gratificante?


A vida muito curta para no vivermos com alegria. Nosso melhor trabalho acontece quando o realizamos com prazer. Quando voc obtm sucesso em alguma coisa, deixa de ser trabalho. Passa a ser uma maneira de viver.

O sucesso no trabalho aumentar consideravelmente se os trs erres forem semelhantes:

Requisitos Retorno

Princpios de Prioridade
As prioridades nunca "ficam paradas":

Elas se deslocam continuamente requerendo ateno; Quando bem colocadas esto sempre sob ameaa.

Para manter as prioridades no devido lugar:

Avalie: Reveja os 3 Rs periodicamente. (Requisitos/Retorno/Recompensa).

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Elimine: Pergunte-se: "O que eu estou fazendo que poderia ser feito por outra pessoa ?" Estime: Quais so os principais projetos que voc est desenvolvendo este ms e quanto tempo levaro para serem concludos?

Princpio: Voc deve analisar a real importncia de cada coisa que faz .
uma jovem concertista de violino foi perguntado certa vez qual era o segredo do seu sucesso. Ela respondeu: "Negligncia planejada." E explicou: "Quando estava no colgio, havia sempre muitas coisas que tomavam meu tempo. Quando voltava para meu quarto depois do caf da manh, tinha que fazer a cama, arrumar o quarto, varrer o cho, e qualquer outra coisa que chamasse minha ateno. Saa sempre correndo para minha aula de violino. Achei que no estava progredindo como gostaria, e resolvi inverter as coisas. At concluir meu perodo de aulas, negligenciei deliberadamente tudo mais. Esse programa de negligncia planejada, acredito, a razo do meu sucesso."

Princpio: O bom o inimigo do timo.


A maioria das pessoas capaz de estabelecer prioridades quando confrontadas com opes boas ou ms. O desafio surge quando preciso escolher entre duas boas alternativas. O que fazer? E se ambas as opes se encaixarem no perfil de requisitos, retorno e recompensa de nosso trabalho?

Pergunte a preferncia de seu supervisor ou de seus companheiros de trabalho. Verifique se uma das opes pode ficar a cargo de outra pessoa , delegue-a e execute a tarefa que s voc pode se desenvolver Qual das opes trar mais crescimento para a igreja? Muitas vezes agimos como o comerciante to preocupado em manter a loja limpa, que nunca abria a porta da frente. A nica razo de montar uma loja atrair a freguesia, no limp-la o tempo todo! Tome sua deciso baseada nos objetivos da igreja . Leia com ateno esta estria: O guardio de um farol instalado numa ponta rochosa da Costa recebia seu suprimento de petrleo uma vez por ms para manter o farol aceso. No ficando muito distante da praia, ele recebia freqentes visitas. Uma noite uma mulher da aldeia pediu-lhe um pouco de combustvel para manter sua famlia aquecida. Outra vez um pai pediu-lhe uma pequena quantidade para usar em seu lampio. Outro lhe pediu um pouco para lubrificar uma roda. Como todos os pedidos lhe pareciam razoveis, o faroleiro procurava contentar a todos e ia atendendo seus pedidos. Ao se aproximar o fim do ms ele notou que o suprimento de leo estava muito baixo. Em pouco tempo esgotou-se e o farol ficou s escuras. Naquela noite diversas embarcaes soobraram e vidas preciosas foram perdidas. Quando as autoridades investigaram, o pobre homem mostrou-se muito arrependido. Para suas desculpas e

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seus rogos a resposta foi implacvel: "Voc recebia o suprimento de petrleo para uma nica finalidade: manter acesa a luz do farol!

Princpio: Voc no pode ter tudo


Aquele que procura uma coisa, apenas uma, pode ter esperana de consegu-la antes que a vida acabe. Mas aquele que busca todas as coisas aonde quer que v poder ceifar uma colheita de amargo arrependimento. Um grupo de pessoas se preparava para escalar o pico do Mont Blanc nos Alpes franceses. Na vspera da escalada, um guia francs anunciou os principais requisitos para o sucesso. Ele disse: "Para atingir o pico, preciso levar apenas o equipamento indispensvel subida. absolutamente necessrio se descartar de todos os acessrios inteis. uma escalada difcil." Um jovem ingls discordou e na manh seguinte apareceu com um cobertor de cores vivas, um tanto pesado, grandes fatias de queijo, uma garrafa de vinho, duas mquinas fotogrficas com diversas lentes penduradas no pescoo e algumas barras de chocolate. "Desse jeito, voc nunca chegar l em cima. preciso se restringir ao mnimo para poder fazer a escalada", advertiu o guia. Teimoso, o ingls partiu por conta prpria na frente do grupo para mostrar que podia. O grupo seguiu sob a direo do guia levando o estritamente necessrio. Na subida para o pico do Mont Blanc, os alpinistas comearam a notar coisas espalhadas pelo caminho por algum que obviamente as abandonara. Primeiro, encontraram um cobertor de cores berrantes, depois algumas fatias de queijo, uma garrafa de vinho, equipamento fotogrfico e barras de chocolate. Finalmente, quando atingiram o pico descobriram o ingls mais morto do que vivo.

Princpio: Prioridades excessivas podem paralis-lo


Os treinadores de animais selvagens carregam sempre um pequeno banco quando entram na jaula dos lees. Eles tm seus chicotes e pistolas, claro. Mas no dispensam o banquinho. a ferramenta mais importante do domador. Ele segura o banco por trs e arremete as pernas para a cara do animal. Dizem os entendidos que a fera tenta focalizar as quatro pernas do banco ao mesmo tempo a ao faz-lo dominada por uma espcie de paralisia, ficando mansa e incapacitada porque sua viso se dispersa, fragmentada. Todos os legtimos lderes aprendem a dizer No ao que bom, para dizer Sim ao que timo.

Princpio: Quando pequenas prioridades exigem demais de ns, surgem grandes problemas
A razo pela qual a maioria dos grandes objetivos no so alcanados : perdemos nosso tempo fazendo primeiro coisas secundrias. "H alguns anos a manchete de um jornal dizia que trezentas baleias tinham morrido subitamente. As baleias estavam perseguindo sardinhas e acabaram encalhando numa baa." Os peixinhos atraram os grandes gigantes dos mares para a morte. Elas foram ao encontro de um fim violento por perseguirem "arraiamida", despendendo foras colossais para alcanar objetivos insignificantes.

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Princpio: Prazos fatais e emergncias obrigam-nos a priorizar


Se voc tiver apenas uma carta para escrever, ela lhe tomar o dia todo. Se tiver que escrever vinte cartas, voc tambm o far num s dia. Qual o momento mais produtivo em nosso trabalho? A semana anterior s frias! Por que no somos capazes de administrar sempre nossas vidas como fazemos na semana que precede nosso perodo de frias, tomando decises, arrumando a escrivaninha, retomando as chamadas telefnicas... Em condies normais, somos eficientes (fazemos certo as coisas). Quando a presso de tempo aumenta ou surgem emergncias, tornamo-nos eficazes (fazendo as coisas certas). Eficincia o alicerce da sobrevivncia. Eficcia o alicerce do sucesso.

Princpio: Muitas vezes aprendemos tarde demais o que realmente importante


No se conhece o autor da frase: "A criana nasce com a mo fechada; o homem morre com a mo aberta. A vida se incumbe de soltar as coisas que julgamos serem to importantes.

Qual a Importncia da Integridade do Lder?


O dicionrio define integridade como o estado de ser completo, uno. Se tenho integridade, minhas palavras e minhas aes se entrosam. Sou quem sou, no importa onde me encontre ou com quem esteja. Num formulrio de pedido de emprego uma das perguntas era: J foi preso alguma vez? O candidato escreveu NO em letra de frma no espao correspondente. A pergunta seguinte era feita em funo da resposta pergunta anterior. Indagava: Por qu? No se dando conta de que no tinha que respond-la, o candidato honesto mas sem dvida ingnuo, sapecou: Acho que porque nunca me pegaram. Uma pessoa ntegra no admite lealdades divididas (isso duplicidade), nem simplesmente faz de conta (isso hipocrisia). Pessoas ntegras so pessoas inteiras; elas so identificadas por sua coerncia de propsitos. Pessoas ntegras no tm nada a esconder e nada a temer. Suas vidas so livros abertos. A integridade no tanto o que fazemos mas o que somos. E o que somos, por sua vez, determina o que fazemos. Nosso sistema de valores de tal forma parte integrante de ns que no podemos separ-lo de nossa personalidade. Ele se torna o sistema de navegao que nos orienta. Ele estabelece prioridades em nossas vidas e julga o que devemos aceitar ou rejeitar. Todos ns enfrentamos desejos conflitantes. Ningum, por mais espiritual que seja, pode evitar essa batalha. Integridade o fator que determina qual deles prevalecer. Deparamos diariamente com situaes que exigem decises entre, o que queremos e o que devemos fazer. A integridade solda o que dizemos, pensamos e fazemos numa s pessoa, integral, indivisvel, impondo sua perfeita sintonia.

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A primeira chave para a grandeza sermos na realidade o que aparentamos ser. Para conquistar confiana, um lder tem que ser autntico. Para tanto, preciso que haja coerncia como ocorre numa boa composio musical - a letra e a msica se casam harmoniosamente. Se o que dizemos e o que fazemos so a mesma coisa, os resultados sero consistentes.

Exemplo:

Digo aos empregados: "Sejam pontuais."

Chego pontualmente ao trabalho.

Eles chegaro pontualmente.

Exibo uma atitude positiva. Digo aos empregados: Sejam positivos. Eles sero positivos.

Digo aos empregados: "O fregus vem em primeiro lugar. "

Ponho o fregus em primeiro lugar. Eles poro o fregus em primeiro lugar.

Se o que disser e fizer no forem a mesma coisa, os resultados sero inconsistentes. Exemplo:

- 89% do que as pessoas aprendem provm do estmulo visual - 10% do estimulo auditivo - 1% sentidos Digo aos empregados: "Sejam de outros

Chego atrasado ao trabalho.

Alguns chegaro na hora, outros no.

Alguns sero positivos, outros no. Exibo uma atitude negativa.

Alguns poro o fregus em primeiro

pontuais." Coloco-me em primeiro lugar.

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lugar; outros no.

Digo aos empregados: "Sejam positivos.

Digo aos empregados: "O fregus em primeiro lugar. " Portanto, faz sentido dizer que quanto mais os liderados virem e ouvirem seu lder consistente por atos e palavras, maior ser sua consistncia e lealdade. O que eles ouvem, compreendem. O que eles vem, acreditam! Muitas vezes tentamos motivar nossos seguidores com macetes ingnuos, de vida curta. O que as pessoas precisam no de um slogan para repetir, mas de um modelo para ver.

A relao entre a Credibilidade e a Integridade


Quanto mais credibilidade voc tiver mais as pessoas confiaro em voc, concedendo-lhe o privilgio de influenciar suas vidas. Quanto menos credibilidade voc tiver, menos as pessoas confiaro em voc e mais rapidamente voc perder sua posio de influncia. Tudo uma questo de liderana. O segredo de subir e no cair a integridade. Examinemos alguns motivos que tornam a integridade to importante.

1.

A Integridade gera confiana

Para ser um lder, um homem precisa ter seguidores. E para ter seguidores, um homem precisa contar com a confiana deles. Por conseguinte, a suprema qualidade de um lder inquestionavelmente a integridade. Se os companheiros de um homem acharem que ele um impostor ou que lhe falta real integridade, ele fracassar. Seus ensinamentos e suas aes tem de coincidir.

2.

A Integridade tem grande poder de influncia

Toda igreja a sombra projetada do seu lder. O carter do lder determina o carter da igreja local. Isto acontece porque as mentes das pessoas se modificam por observao e no simplesmente por argumentos.

3.

A integridade facilita padres elevados

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Os lderes precisam viver de acordo com padres mais elevados do que seus liderados. Esse preceito exatamente oposto do que a maioria das pessoas pensa sobre liderana. Num mundo de prerrogativas e privilgios que acompanham a escalada do sucesso, muito pouca ateno dispensada s responsabilidades da jornada para cima. Todo direito implica uma responsabilidade; toda oportunidade, uma obrigao; toda posse, um dever. Os direitos diminuem medida que voc sobe na organizao, e as responsabilidades aumentam medida que voc sobe na organizao. Eles so inversamente proporcionais. Muitas pessoas esto prontas a exigir seus direitos, mas no a assumir suas responsabilidades. No se torne vtima da poca em que vive. Hoje h uma tendncia a absolver os indivduos da responsabilidade moral e trat-los como vtimas de circunstncias sociais. Compre essa idia e pagar com sua alma. O que limita as pessoas a falta de carter. Quando o carter dos lderes baixo, seus padres tambm o so.

4.

A integridade resulta numa reputao slida, no apenas numa imagem.

Imagem o que as pessoas pensam que somos. Integridade o que realmente somos. Na antiga China, o povo queria acima de tudo segurana contra as hordas brbaras que infestavam o norte; por isso ergueu a Grande Muralha. Ela era to alta que os chineses acreditavam que ningum conseguiria escal-la e to larga que nada poderia derrub-la. Concluda a obra ciclpica, respiraram aliviados e finalmente sentiram-se seguros. Durante os primeiros cem anos de existncia da muralha, a China foi invadida trs vezes. Em nenhuma das ocasies os invasores brbaros tentaram derrubar a muralha ou galg-la. Em todas elas limitaram-se a subornar as sentinelas que montavam guarda no porto principal e a transpuseram tranqilamente. Os chineses envaidecidos com a inexpugnabilidade de seu cinturo de pedra esqueceram-se de ensinar integridade a seus filhos.

5.

A Integridade deve existir em minha vida antes de liderar terceiros

No podemos conduzir ningum alm do ponto que atingimos. Os especialistas em controle de qualidade sempre dizem: No controle de qualidade no estamos preocupados com o produto. Nossa preocupao com o processo. Se o processo for correto o produto estar garantido. O mesmo se pode dizer da integridade; ela garante a credibilidade.

6.

A integridade ajuda um lder a ser digno de crdito, no apenas sagaz

H uma diferena entre ser sagaz e ter credibilidade. Os lderes espertos nunca duram. O requisito final da efetiva liderana granjear confiana. Do contrrio no haver seguidores. Um lder aquele que possui partidrios. No preciso concordar com ele para confiar nele.

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A nica maneira de conservar a boa vontade e a alta estima das pessoas com quem voc trabalha fazer por merec-las. Ningum pode enganar as todos o tempo todo. Cada um de ns reconhecido exatamente pelo que , no pelo que tenta aparentar.

7. A integridade uma virtude conquistada a duras penas


A integridade o resultado de autodisciplina, confiana ntima e a determinao de ser inflexivelmente honesto em todas as situaes de nossas vidas. Dispomos de poucos modelos contemporneos de integridade. Nossa cultura produziu poucos heris durveis, poucos paradigmas de virtude. H poucos lderes dignos de serem imitados. Foi Billy Graham quem disse: "Integridade a cola que mantm firme nossa maneira de viver. Precisamos lutar constantemente para conservar nossa integridade intacta." "Quando se perde riqueza, nada se perdeu; quando se perde sade, perdeu-se alguma coisa; quando se perde o carter, perdeu-se tudo."

O Teste da Credibilidade
O teste do mentor
Faa-se a seguinte pergunta: "Sou honesto com meu lder?" Todo lder teve um mentor. "Nosso principal anseio na vida encontrar algum que nos torne o que podemos ser." Quando encontramos essa pessoa, precisamos checar nosso crescimento regularmente, indagando: "Estou tirando todo o proveito dos ensinamentos que estou recebendo?" Optar por atalhos nesse processo s vai prejudicar tanto seu mentor quanto voc.

O teste das massas


Faa-se a pergunta: "Sou honesto com meus liderados?" Como lderes, compreendemos rapidamente que decises erradas no s nos afetam adversamente, como afetam aqueles que nos seguem. Antes de empunharmos as rdeas da liderana precisamos ter conscincia de que ensinamos o que sabemos e reproduzimos o que somos. Integridade um processo interno. Os liderados esperam quatro coisas de seus lderes:

Honestidade Competncia Viso

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Inspirao

Como Ser Agente de Mudanas Positivas?


Mude o lder e a igreja ser mudada. Tudo sobe ou desce em funo da liderana. Descobri, no entanto, que no fcil mudar os lderes. Os lderes resistem mudana tanto quanto os liderados.

O Perfil de um Lder em Apuros


Note que dos 12 pontos geradores de problemas para um lder, cinco tm a ver com a resistncia mudana. Isso acarreta dificuldades para a organizao. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. No tem uma compreenso correta das pessoas; Falta-lhe imaginao; Tem problemas pessoais; Passa o problema adiante; Sente-se seguro e satisfeito; No organizado; dado a acessos de raiva; No assume riscos; inseguro e se mantm na defensiva; inflexvel; No tem esprito de equipe; Combate a mudana.

"No h nada mais difcil de empreender, mais perigoso de conduzir ou de sucesso mais duvidoso do que liderar a introduo de uma nova ordem de coisas." A primeira ordem de coisas a ser mudada sou eu, o lder. Depois de constatar como difcil me modificar, ento compreenderei o desafio de tentar modificar os outros. Esse o teste definitivo da liderana.

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Escreva em algum lugar desta pgina sua resposta s perguntas: Como tem mudado ultimamente? Na semana passada... No ms passado... No ano passado... capaz de ser bastante especfico? Ou sua resposta incrivelmente vaga? Voc diz que est crescendo? Tudo bem..., mas como? Bem, voc responde. De todas as formas? timo! Mencione uma. O aprendizado efetivo s se realiza numa pessoa mudada. Quanto mais voc se modifica, mais voc se torna um instrumento nas vidas dos outros. Se voc quer se tornar um agente de mudanas, voc tambm precisa, se modificar. Para ser um lder, voc tem que preservar durante toda sua vida uma atitude aberta, uma postura receptiva s novas idias. A qualidade da liderana que voc estabelecer depender de sua capacidade de avaliar novas idias. De sua capacidade de distinguir entre a mudana pela mudana, da mudana em benefcio das pessoas.

O Lder como agente de mudanas


Uma vez que o lder tenha se modificado pessoalmente e discernido a diferena existente entre mudana pela mudana, e mudana efetivamente necessria; ento esse lder precisa tornar-se um agente de mudanas. Existem dois requisitos para introduzir a mudana: conhecer as exigncias tcnicas da mudana e compreender a atitude e implicaes motivacionais para lev-la a efeito. Nenhuma mudana jamais ocorrer se as necessidades psicolgicas no forem satisfeitas. Uma vez a mudana em curso, as qualificaes de um gerente so indispensveis para manter a mudana necessria. Um bom exerccio quando enfrentamos uma mudana fazer uma lista das vantagens e desvantagens lgicas que podero advir da mudana, e s ento fazer outra lista indicando o impacto psicolgico desta mudana.

Um levantamento histrico da resistncia mudana


No h nada mais difcil de empreender, mais perigoso de conduzir, com sucesso mais duvidoso, do que introduzir uma mudana. Por qu? O lder tem como inimigos todos os que se deram bem no regime anterior e apenas tmidos defensores naqueles que podero lucrar nas novas circunstncias proporcionadas pela mudana. A resistncia mudana universal. Ela invade todas as classes e culturas. Ela estrangula cada gerao e tenta impedir qualquer movimento que vise ao progresso.

Por que as pessoas resistem mudana?

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A mudana no iniciada espontaneamente : Quando uma idia no pertence a uma pessoa,


geralmente ela resiste a essa idia, mesmo que seja do seu interesse. Um lder eficaz sempre levar os seus liderados a participarem do processo de gestao da mudana. Se eles participam do processo no se sentiro manipulados por uma mudana imposta e assim se abriro mais para ela.

A rotina quebrada: Os hbitos nos permitem fazer as coisas sem ter muito que pensar, razo pela qual
temos tantos. Hbitos no so instintos. So reaes adquiridas. Eles no acontecem pura e simplesmente; eles so criados. Inicialmente, formamos hbitos, mas depois so os hbitos que nos formam. A mudana ameaa nossos padres de hbitos e nos obriga a pensar, resvalar, e s vezes desaprender o comportamento anterior.

A mudana cria medo do desconhecido: A mudana significa navegar por mares nunca dantes
navegados, e isso faz com que nossas inseguranas aflorem. por isso que muitas pessoas sentem-se muito mais confortveis com velhos problemas do que com solues novas.

O propsito da mudana no ficou claro : As pessoas resistem mudanas quando ouvem falar
dela de segunda mo. Quanto mais tempo demorar para os membros tomarem conhecimento da mudana tanto maior ser a resistncia.

A mudana cria medo do fracasso: O maior erro que uma pessoa pode cometer : ter medo de
cometer um erro. trgico quando o sucesso sobe cabea do lder. Mas ainda mais trgico quando o fracasso sobe sua cabea. Muitas pessoas, com receio de que o fracasso seja seu destino, agarram-se tenazmente a qualquer coisa com que se sintam confortveis e resistem mudana persistentemente .

A recompensa da mudana no eqivale ao esforo que ela exige : As pessoas no mudaro


enquanto no perceberem que as vantagens da mudana superam as desvantagens de manter as coisas como esto. O que os lderes s vezes no reconhecem que seus liderados sempre pesaro os prs e contras em funo de ganhos e perdas pessoais, e no vantagens e desvantagens para a organizao.

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As pessoas esto muito satisfeitas com as coisas como esto : Nos anos 40, os relgios
suos eram os melhores e os mais famosos relgios de qualidade do mundo. Conseqentemente, 80% dos relgios vendidos no mundo eram fabricados na Sua. No final da dcada de 50, o relgio digital foi apresentado aos lderes da companhia relojoeira sua. Eles rejeitaram a nova idia porque sabiam que j faziam os melhores relgios do mundo. O homem que criou o relgio digital subseqentemente vendeu a idia Seiko. Em 1940 as companhias relojoeiras da Sua empregavam 80 mil pessoas. Hoje empregam 18 mil. Em 1940, 80% dos relgios vendidos no mundo eram suos. Hoje 80% dos relgios so digitais. Essa histria tpica do que acontece com muitas estruturas e organizaes.

A mudana no acontece quando as pessoas adotam uma atitude negativa : Independente


do seu estado presente, os que cultivam o pensamento negativo encontram desapontamento no futuro. Tal pessoa tem este estilo de vida:

No olhe - voc pode ver; No escute - voc pode ouvir; No pense - voc pode aprender; No tome uma deciso - voc pode estar errado; No ande - voc pode tropear; No corra - voc pode cair; No viva - voc pode morrer.

Os liderados no tm respeito pelo lder. Quando os liderados no gostam do lder que supervisiona
a mudana, seus sentimentos no lhes permitem ver a mudana objetivamente. Em outras palavras, as pessoas vem a mudana da maneira que vem o agente da mudana. "Voc precisa primeiro am-los antes de poder lider-los." Quando voc ama real e genuinamente seus liderados, eles o respeitaro e o seguiro por muitas mudanas.

O lder suscetvel critica de carter pessoal : s vezes os lderes resistem mudana. Por
exemplo, o lder desenvolveu um programa que est sendo preterido em beneficio de outro melhor; ele poder achar

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que a mudana seja um ataque pessoal e reagir defensivamente. Para assegurar crescimento e eficincia contnuos, toda organizao deve passar por um constante ciclo de quatro estgio: criar, conservar, criticar e mudar.

A mudana significa perda pessoal: Geralmente h trs tipos de pessoas numa organizao:
1. 2. 3. As que perdero com as mudanas; As que ficaro neutras; e As que se beneficiaro.

O lder precisa saber como conduzir cada grupo com franqueza e firmeza.

A mudana impe comprometimento adicional: Quando uma mudana est prestes a ser
efetivada, todos ns nos perguntamos como afetar nosso tempo. Geralmente conclumos que uma mudana poder ser tima se no aumentar nosso compromisso de tempo. Quando o custo da mudana tempo, muitos resistiro mudana. Quando se trata de compromisso de tempo, o lder tem que determinar se a pessoa no est querendo ou sendo incapaz de mudar. Disposio uma questo de atitude, h muito pouco a fazer se seus liderados resistirem mudana por causa de atitude.

A mentalidade estreita impede a aceitao de novas idias : Quando um homem que vivia no
Norte dos Estados Unidos completou cem anos de idade. um reprter veio especialmente de Nova Iorque para entrevist-lo. Sentado na varanda, o reprter disse: "Aposto que o senhor viu muitas mudanas em sua vida!" O ancio respondeu: " verdade, e sobrevivi a todas elas."

A tradio resiste mudana. Gosto desta piada: "Quantas pessoas so necessrias pare trocar uma
lmpada?" Resposta: "Quatro. Uma para trocar a lmpada e trs para entregar-se a reminiscncias sobre como era boa a lmpada velha." Nada feito, at que todos estejam convencidos de que seja preciso fazer; e que sejam convencidos h muito tempo que j hora de fazer outra coisa.

As pessoas mudam quando sofrem o suficiente para terem que mudar; Aprendem o suficiente para quererem mudar; ou Recebem o suficiente para serem capazes de mudar.

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Cabe ao lder reconhecer quando as pessoas esto numa dessas trs fases. A rigor, os grandes lderes criam uma atmosfera que propicie a ocorrncia de uma dessas trs coisas.

O Processo Evolutivo da Mudana


Vale a pena lembrar que a mudana pode ser revolucionria (algo totalmente diferente do que era antes) ou evolucionria (um refinamento do que era). Geralmente mais fcil apresentar a mudana como um simples refinamento da "maneira como vimos fazendo as coisas" em vez de algo grande, novo e completamente diferente. Quando uma proposta de mudana apresentada a uma organizao, as pessoas se agrupam em cinco categorias em termos de reao: Inovadores - 2% Aderentes imediatos - 10% Aderentes a mdio prazo - 60% Aderentes a longo prazo - 20% Retardatrios - 8%

Os inovadores so sonhadores: Eles so os originadores de novas idias e geralmente no so


reconhecidos como lderes ou formadores de polticas.

Os aderentes imediatos reconhecem uma boa idia na hora: Suas opinies so respeitadas na
organizao. Embora no tenham criado a idia, procuraro convencer os outros a aceit-la.

A maioria de aderentes a mdio prazo: Eles acataro as opinies dos outros. So pessoas que so
influenciadas por outras de atitudes positivas ou negativas.

Os aderentes a longo prazo pertencem ao ltimo grupo a endossar uma idia: Geralmente se
manifestam contra mudanas, mas tendem a adot-las se a maioria demonstrar apoio.

Os retardatrios so sempre contra a mudana: Seu compromisso manter sua posio e seus
benefcios.

O processo evolutivo de uma mudana bem-sucedida


Dentro de uma organizao pode ser resumido em oito instncias, que precisam ocorrer medida que se evolua da ignorncia sobre a mudana desejada, e os efeitos que acarretar essa inovao:

50 1.

Ignorncia: Os liderados no sentem uma direo unificada ou senso de prioridades. Esto "no
escuro".

2.

Informao: As pessoas recebem uma informao geral. Inicialmente as idias sobre a mudana no
so abordadas.

3.

Infuso: A penetrao das novas idias pode provocar confrontaes com: a apatia, o preconceito e a
tradio. A tendncia geral concentrar-se nos problemas.

4.

Mudana individual: Os "aderentes imediatos" comeam a ver as vantagens da mudana proposta e


a encampam.

5.

Mudana organizacional: Dois lados da questo j esto sendo discutidos. O momento muda de,
anti-mudana para pr-mudana.

6. 7. 8.

Aplicao canhestra: Ocorrem alguns fracassos e o nvel de aceitao aumenta. Integrao: A inabilidade comea a diminuir e o nvel de aceitao aumenta. Inovao: Resultados significativos criam confiana e disposio de assumir riscos. Isso resulta na
vontade de mudar mais rapidamente e mais audaciosamente.

Criando um Clima para a Mudana


Basicamente as pessoas no resistem mudana; elas resistem a serem mudadas. Todavia, a menos que as pessoas sejam mudadas, a mudana nunca ocorrer. Como dissemos no comeo: "mude o lder e a igreja ser mudada", a mudana comea no lder e depois passa para a igreja.

O lder precisa angariar a confiana das pessoas : maravilhoso quando as pessoas acreditam
no lder. ainda mais maravilhoso quando o lder acredita nas pessoas. Quando ambas as situaes constituem uma realidade, o resultado confiana. Quanto mais as pessoas confiarem no lder, mais dispostas estaro a aceitar as mudanas propostas por ele. A confiana a cola emocional que mantm juntos lderes e liderados. "Se voc pretende conquistar um homem para sua causa, primeiro convena-o de que voc seu amigo leal. Depois, trate de descobrir o que ele quer realizar."

O lder precisa executar as mudanas em si mesmo antes de pedir aos outros que mudem: Os grandes lderes no apenas dizem o que deve ser feito, eles fazem. Grandes lderes compreendem a histria da organizao: Se houve no passado alguma
tentativa frustrada de mudana as pessoas se mostraro mais resistentes a uma nova tentativa. Mas o oposto tambm verdadeiro. Mudanas bem sucedidas no passado preparam pessoas para aceitarem rapidamente novas

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mudanas. No baixe a guarda at conhecer a razo pela qual ela foi erguida. importante saber o que aconteceu no passado antes de propor mudanas para o futuro.

Coloque influenciadores em posies de liderana: Os lderes possuem duas caractersticas:


primeira, esto indo a algum lugar; e segunda, so capazes de persuadir outras pessoas a irem aonde vo.

Cheque os "trocados em seu bolso : Todo lder recebe uma certa quantidade de "trocados" (apoio
emocional na forma de fichas de barganha), no incio de um relacionamento. Se o relacionamento enfraquece, o lder vai gastando "trocados" at que possa sobrevir sua falncia com a organizao. Se o relacionamento se fortalece, o lder recebe "trocados" at poder ficar rico com a organizao. Lembre-se sempre: preciso dispor de "trocados" para efetuar mudanas. Quanto mais "trocados" houver no bolso do lder, maiores sero as mudanas que podero ser feitas nas vidas das pessoas. Infelizmente, a recproca tambm verdadeira.

Bons lderes solicitam o apoio de influenciadores antes da mudana se tornar pblica:


Esta lista de checagem de dez itens inclui todas as medidas que um bom lder ter que tomar ao solicitar o apoio para uma mudana aos maiores influenciadores de sua organizao: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Listar os maiores influenciadores de sua organizao. Quantos sero diretamente atingidos por esta mudana? (Essas pessoas formam o grupo mais importante.) Quantos sero indiretamente afetados por esta mudana? Quantos provavelmente sero positivos? Quantos provavelmente sero negativos? Que grupo constitui a maioria? Que grupo mais influente? Se o grupo positivo for mais forte, reuna os influenciadores para discutir. Se o grupo negativo for mais forte, reuna-se com os influenciadores individualmente.

10. Conhea a "chave" para conquistar cada influenciador.

Crie uma agenda de reunies que ajudar a mudana: Toda nova idia passa por trs fases: no
dar certo; muito difcil; e sempre achei que era uma boa idia. Um lder inteligente, sabendo que as pessoas mudam por meio de um processo, desenvolver uma agenda de reunies para facilitar o processo. A que usei durante 15 anos demonstrou ser bastante eficaz:

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Itens de Informao: Itens de interesse para quem participe da reunio; itens positivos que levantem o moral. (Isso faz com que a reunio comece num nvel elevado.) Itens de Estudo: Itens a serem discutidos mas no votados. (Isso permite compartilhar idias sem a presso de representar um ponto de vista em particular.) Itens de Ao: Itens a serem votados que foram anteriormente itens de estudo.

Estimule os influenciadores a influenciar informalmente outros: Mudanas de maior


envergadura no devem surpreender as pessoas. Sempre explico a meus principais lderes que eles carregam dois baldes. Um deles est cheio de gasolina e outro de gua. Em outras palavras, os influenciadores-chave so o maior trunfo de um lder ou seu maior risco.

Mostre s pessoas como a mudana as beneficiar: Presume-se que a mudana proposta


represente o que melhor para a comunidade, no para o lder. A igreja vem em primeiro lugar.

D aos membros a posse da mudana: Sem propriedade, as mudanas tero vida curta. Mudar os
hbitos e os valores de um grupo algo demorado, entretanto, eles se mostraro mais abertos se sentirem que a idia algo que lhes pertence.

Como oferecer aos outros a Propriedade da Mudana:


Informe as pessoas com antecedncia para que tenham tempo de pensar sobre as implicaes da mudana e como os afetar. Explique os objetivos gerais da mudana: suas razes, como e quando ocorrer. Mostre s pessoas como a mudana as beneficiar. Seja honesto com aqueles que possam ser prejudicados com a mudana Pea a todos que sero afetados pela mudana para participar de todos os estgios do processo de mudana. Mantenha abertos os canais de comunicao. Proporcione oportunidades a todos para discutir a mudana. Estimule perguntas, comentrios e outras formas de feedback. Seja flexvel e adaptvel durante todo o processo de mudana. Admita erros e faa modificaes quando forem apropriadas. Demonstre constantemente sua convico na mudana e o compromisso que assumiu em relao a ela. Indique sua confiana na capacidade do pessoal implementar a mudana. Fornea entusiasmo, assistncia, apreo e reconhecimento aos que viabilizarem a mudana.

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A Mudana Acontecer
A pergunta no deve ser: "Ser que mudaremos?", mas sim: "Quando e quanto mudaremos?" Manter-se a par das mudanas um constante desafio para o lder. Nem toda mudana melhoria, mas sem mudana no h melhoria. A mudana representa tanto a possvel oportunidade, quanto a provvel perda. Mudana acarreta revs quando:

A mudana proposta uma m idia. A mudana proposta no aceita pelos influenciadores. A mudana proposta no apresentada eficientemente. A mudana proposta serve aos interesses dos lderes. A mudana proposta baseada unicamente no passado. As mudanas propostas so muitas, e acontecem muito rapidamente.

Nunca tarde para mudar: importante lembrar que no podemos nos tornar o que precisamos ser
permanecendo o que somos. um fato indiscutvel que quando acabamos de mudar simplesmente acabamos.

Qual a maneira de Ser um Solucionador de Problemas?


H quatro razes comuns pelas quais as pessoas no atuam da maneira que deveriam: 1. 2. 3. 4. No sabem o que devem fazer. No sabem como fazer. No sabem porque devem fazer. Existem obstculos alm de seu controle.

Essas so as quatro razes pelas quais as pessoas tm desempenho abaixo de seu potencial, e todas so da responsabilidade da liderana. As primeiras trs razes dizem respeito a comear corretamente um trabalho. Uma abordagem eficiente destas trs primeiras questes, passam pelas seguintes providncias:

Um programa de treinamento;

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Atribuies especficas; Instrumentos apropriados; Viso; Canais de comunicao adequados.

Agora, trataremos da quarta razo, que leva tanta gente a deixar de atingir seu potencial de desempenho: os problemas. Problemas continuaro a ocorrer na vida. De modo geral, as pessoas fazem qualquer coisa para se livrarem deles. Se voc estiver disposto, e for capaz de resolver seus problemas, ou trein-los para que eles prprios os solucionem, ter conquistado a liderana sobre eles. Existem duas coisas necessrias para se resolver problemas eficientemente:

A Atitude certa. O Plano de ao certo

Todos ns temos problemas


Devemos nos lembrar das palavras de Paul Harvey. "Em tempos como estes sempre ajuda lembrar que sempre haver tempos como estes."

Os problemas do sentido vida


Um sbio filsofo uma vez comentou que o nico obstculo para a guia poder voar com mais rapidez e desenvoltura o ar. Entretanto, se o ar fosse retirado, e a orgulhosa ave tivesse que voar no vcuo, cairia instantaneamente no solo, impossibilitada de voar. O mesmo elemento que oferece resistncia ao vo simultaneamente a condio do vo. O principal obstculo que um barco a motor tem que enfrentar a gua contra o hlice. Entretanto, se no fosse essa mesma resistncia, o barco no sairia do lugar. A mesma lei que sustenta que os obstculos sejam condies para o sucesso se aplica vida humana. A vida livre de todos os obstculos e dificuldades reduziria a zero todas as possibilidades e fontes de energia. Elimine os problemas e a vida perde sua tenso criativa. Todos ns temos uma tendncia durante toda nossa vida a nos livrarmos de problemas e responsabilidades. Quando essa tentao surgir, lembre-se do jovem que perguntou a um velho solitrio: "Qual o maior fardo da vida?" O ancio respondeu com tristeza na voz: "No ter nada que carregar".

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Muitas pessoas notveis tiveram que superar problemas em suas vidas


Muitos salmos nasceram em meio dificuldade. A maioria das Epstolas foi escrita em prises. A maioria dos grandes pensamentos dos maiores pensadores de todos os tempos teve que atravessar o fogo. Bunyam escreveu "O peregrino" no crcere. Florence Nightingale, muito doente para poder abandonar o leito, reorganizou os hospitais da Inglaterra. Semi-paraltico e sob a constante ameaa da apoplexia, Pasteur foi incansvel em sua luta contra a doena. Se voc est atrs do arco-ris tem que suportar a chuva.

Meu problema no meu problema


H um mundo de diferena entre uma pessoa que tem um grande problema e uma pessoa que torna um problema grande. Um estudo de trezentas pessoas altamente bem-sucedidas, de personalidades como Franklin Delano Roosevelt, Helen Keller, Winston Churchill, Albert Einstein, Mahatma Gandhi e Albert Schweitzer, revela que um quarto teve deficincias fsicas, como cegueira, surdez ou membros deformados. Trs quartos nasceram na misria, eram originrios de lares desfeitos, ou pelo menos provinham de situaes extremamente tensas ou perturbadas. Por que os vencedores superam problemas enquanto milhares se deixam abater pelos seus? Eles se recusaram a apelar para as desculpas comuns que cercam o fracasso. Transformaram os obstculos em degraus. Perceberam que no podiam determinar todas as circunstncias da vida mas que podiam determinar sua escolha de atitude em relao a cada circunstncia. O nico problema que voc tem o que voc permite que seja um problema pela maneira errada de reagir a ele. Os problemas podem tolh-lo temporariamente. Voc o nico que pode faz-lo permanentemente.

Um problema algo sobre o que posso fazer alguma coisa.


Se sou capaz de fazer algo com um problema, no um problema; um fato da vida. Tenha cuidado ao se acomodar posio de achar que no existem respostas para um problema. Algum poder obter sucesso encontrando uma soluo.

O teste de um lder sua habilidade de reconhecer um problema antes que ele se torne uma emergncia.
Sob uma liderana excelente um problema raramente atinge propores gigantescas porque reconhecido e solucionado em seus estgios iniciais.

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Os grandes lderes geralmente reconhecem um problema na seguinte seqncia: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Eles o pressentem antes de v-lo (intuio). Eles comeam a procur-lo e a fazer perguntas (curiosidade). Renem dados (processamento). Compartilham seus pressentimentos e descobertas com alguns colegas de confiana (comunicao). Definem o problema (escrita). Checam os recursos (avaliao). Tomam uma deciso (liderana).

Os grandes lderes raramente no olham para os lados. Sabem que o golpe capaz de derrub-los quase nunca o mais forte - o que no perceberam de onde vinha. Por conseguinte, esto sempre procura de sinais e indicadores que lhes daro um insight antecipado do problema e as chances de solucion-lo. Tratam os problemas como o invasor potencial de uma fazenda que leu o seguinte aviso numa cerca: "Se voc atravessar este pasto, melhor faz-lo em menos de 9 segundos. O touro capaz de faze-lo em 10 segundos."

Voc pode julgar os lderes pelo tamanho dos problemas que eles atacam
Numa das tiras em quadrinhos do Snoopy, Charlie Brown diz: "No h problema, por maior que seja, de que eu no consiga fugir." Entretanto o tamanho da pessoa mais importante do que o tamanho do problema. Os problemas parecem grandes ou pequenos, se as pessoas forem grandes ou pequenas. Nossa principal preocupao como lderes deve ser construir gente verdadeiramente grande. Pessoas grandes enfrentam grandes problemas eficientemente .

Solucione problemas operacionais rapidamente; pessoas-problema levam mais tempo


Solucionar problemas talvez seja a agenda imediata, mas no devemos nunca consumir a maior parte de nosso tempo com isso. Se tudo que fazemos nos concentrar no problema mais mo, em pouco tempo nos sentiremos como o fazendeiro que disse: "A coisa mais dura sobre ordenhar vacas que elas nunca se mantm ordenhadas." Os problemas nunca acabam, mas as pessoas podem acabar com os problemas. Minhas sugestes para produzir solucionadores de problemas so:

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Assuma um compromisso de tempo com as pessoas. Os que nunca destinam tempo para desenvolver pessoas so forados a despender tempo para resolver seus problemas. Nunca resolva um problema para uma pessoa; resolva-o com essa pessoa.

Problemas fceis nunca chegam ao presidente dos Estados Unidos. Se forem fceis de resolver, algum os resolve. Essa declarao vlida para qualquer lder. Galgar a escada da liderana significa que participar na tomada de menos decises, porm, das mais importantes. Uma situao s se transforma num problema quando no se dispe de recursos suficientes para enfrent-la.

A atitude certa
Se pudesse fazer alguma coisa pelas pessoas, procuraria ajud-las a mudar suas perspectivas, no seus problemas. Quando somos capazes de pensar certo sobre situaes difceis, nossa jornada pela vida se torna melhor. G. W. Target, em seu ensaio "The Window" (A janela), conta a histria de dois homens confinados leitos de hospital no mesmo quarto. Ambos estavam seriamente doentes e embora no lhes fosse permitida muita diverso (nada de televiso, rdio ou livros), a amizade dos dois desenvolveu-se ao longo de meses de conversa. Discutiam sobre todos os assuntos possveis pelos quais tivessem interesse ou experincia, da famlia a empregos e frias, bem como grande parte de suas histrias pessoais. Nenhum dos homens podia afastar-se do leito, mas um deles tinha a sorte de ficar do lado da janela. Como parte de seu tratamento, podia ficar sentado na cama somente uma hora por dia. Nessas ocasies descrevia o mundo l fora para seu companheiro de quarto. Em termos descritivos, ele trazia para o amigo o mundo exterior, descrevendo-lhe o belo parque que avistava, com seu lago, e as pessoas interessantes que via passeando por suas alamedas ou disputando jogos nos gramados. Seu amigo passou a viver para aquelas descries. Depois de uma descrio particularmente fascinante, o ouvinte comeou a achar que no era justo que seu amigo pudesse ver tudo enquanto no lhe era dado ver nada. Envergonhava-se de seus pensamentos, mas dispunha de muito tempo e no conseguia tirar isso da cabea. Eventualmente, seus pensamentos comearam a se refletir em seu estado de sade e sua doena se agravou, deteriorando igualmente sua disposio. Uma noite seu amigo, que s vezes tinha problemas respiratrios, acordou com um acesso de tosse e falta de ar e no conseguiu tocar a campainha para pedir auxlio enfermeira. O companheiro frustrado, amargo, mantevese olhando para o teto, ouvindo aquela luta desesperada pela vida ao seu lado, sem fazer nada. Depois de um lapso de tempo apropriado, o homem to ansioso para olhar para fora da janela perguntou se podia mudar de cama, o que lhe foi imediatamente concedido. Assim que o quarto ficou vazio, ele apoiou-se com dificuldade no peitoril da janela para encher seu esprito com a viso do mundo exterior. Foi ento que descobriu que a janela dava para um paredo.

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O plano de ao certo
Ocasionalmente nos sentimos como o sujeito na caricatura que disse: Tento enfrentar um dia de cada vez, mas ultimamente diversos dias tm me atacado ao mesmo tempo. Uma coisa certa, a vida no isenta de problemas!

O Processo de Soluo de Problemas


Agora, mesmo que no desejemos nos eximir da responsabilidade e tenhamos uma atitude correta e um plano de ao consistente, ainda assim importante seguir um processo quando estamos em busca de uma soluo. Sugiro seguir essas medidas para solucionar problemas.

Identifique o problema
Muitas vezes atacamos os sintomas, no a causa. Um jovem soldado que estava aprendendo a saltar de pra-quedas recebeu as seguintes instrues: 1. 2. 3. 4. Salte quando for mandado; Conte at dez e puxe a corda de abertura; No caso pouco provvel do pra-quedas no abrir, puxe a corda para abrir o pra-quedas reserva; Quando pousar em terra, um caminho o recolher para lev-lo de volta base.

O avio atingiu a altitude apropriada e os homens comearam a se jogar no espao; o soldado saltou quando chegou sua vez. Contou at dez, puxou a corda, mas o pra-quedas no abriu. Seguiu as instrues e puxou a corda do segundo pra-quedas. Ele tambm no abriu. "Vai ver", queixou-se com seus botes, "que no vai ter caminho nenhum me esperando quando eu chegar l embaixo."

Priorize o problema
Nunca se deve procurar resolver todos os problemas de uma s vez; faa-os esperar na fila para serem atacados um a um. Quer voc tenha que enfrentar trs problemas, trinta ou trezentos, "organize-os em fila indiana a fim de encar-los um de cada vez". Aborde esses problemas, no procurando encontrar o que voc esperaria que estivesse l, mas buscando obter a verdade e a realidade que devem ser colhidas simultaneamente.

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Defina o problema
Responda seguinte pergunta com uma s frase: "Qual o problema?" H uma diferena entre resolver um problema e tomar uma deciso. Uma "deciso uma escolha que voc faz entre duas ou mais alternativas: Devo ir de avio a So Paulo ou ao Rio de Janeiro? Um problema uma situao que contraria suas intenes ou expectativas: Pretendia viajar para Porto Alegre, mas acabei indo parar em Fortaleza; ou Minha inteno era ter R$ 50 mil no banco, mas estou no vermelho em R$ 50 mil. Definir um problema numa s frase um processo de quatro estgios:
1) Faa as perguntas certas: No faa uma pergunta genrica do tipo, "O que est acontecendo aqui?". Em vez

disso, faa perguntas relacionadas com o processo;


2) Fale com as pessoas certas : Cuidado com autoridades que assumem uma postura "ns-sabemos-mais".

Essas pessoas tm pontos cegos e so resistentes a mudanas. A criatividade essencial soluo de problemas; 3) Obtenha os verdadeiros fatos: Uma vez que os fatos sejam claros, as decises pularo em cima de voc. Por exemplo, no deixe que algum lhe diga. "Aquele indivduo um bom lder de clula." Obtenha exemplos concretos do desempenho do indivduo. Oua o que no est sendo dito e colha dados importantes; 4) Envolva-se no processo: A maioria dos problemas no o que parece. No se limite a fazer as perguntas certas e coligir fatos pertinentes. Envolva-se no processo executando tarefas que cabem a seus liderados e observe os problemas que emergem.

Selecione pessoas para ajud-lo no processo de solucionar problemas


Scrates desenvolveu esse mtodo h 2.400 anos. Depois de definir o problema, ele se reunia com outras pessoas e pedia suas opinies e apoio lgico para embasar suas opinies. Rabugento auto-proclamado, Scrates passou a maior parte de sua vida criando problemas por meio do debate, da lisonja e de aguilhoadas, ele forou os atenienses a questionar crenas dadas como certas. Antes de convidar pessoas para participar de uma reunio que tenha por objetivo solucionar problemas, faa essas perguntas:

Trata-se de um problema real? urgente? A verdadeira natureza do problema conhecida? especfico? (Quando as pessoas falam sobre tudo acabam falando sobre nada.)

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O grupo mais capacitado para discutir o problema foi convidado e cada participante est preocupado em resolver o problema?

Levante as causas do problema


Liste todas as possveis causas do problema, perguntando o que o motivou e como poder ser evitado no futuro.

Colija solues para o problema


Liste tantas solues para um problema quanto possvel. Quanto mais, melhor. Raramente existe uma s maneira de resolver um problema. Opes so essenciais porque um problema se desloca e muda continuamente. O lder sem uma soluo de suporte para a primeira resposta logo estar em dificuldade. Priorize e selecione as "melhores" solues. Pese todas as possveis solues antes de decidir. As seguintes perguntas devero sempre ser feitas pelo lder:

Qual das solues tem o maior potencial para estar certa? Qual das solues atende aos melhores interesses da igreja? Qual das solues conta com o momento e a hora a seu favor? Qual das solues rene mais chances de ser bem-sucedida?

Estabelea princpios ou prticas para impedir que os problemas se repitam


Enquanto prticas so fixadas para determinada funo numa rea especfica, princpios so normas para todos e so mais genricos. As polticas mudam quando sua aplicao no mais essencial. Os princpios no mudam. As prticas so muitas. Os princpios so poucos. As prticas mudam. Os princpios so imutveis. As prticas funcionam bem nos nveis administrativos inferiores e em assuntos operacionais. Uma prtica nunca deve ser mantida e defendida quando impea o programa e atrase mudanas necessrias ao progresso. A inteno de uma prtica imprimir direo clara e permitir melhor fluxo na organizao.

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Muitos problemas operacionais sero definitivamente resolvidos com a implementao de uma prtica clara. Um princpio da Videira : "Oua sempre os dois lados." Esse princpio significa que sempre que haja debate, questionamento, tenso, ou confrontao entre funcionrios e outras pessoas, espero invariavelmente que meu pessoal conceda o beneficio da dvida aos outros. Esse princpio se aplica a qualquer um, a qualquer momento. Para ministrar princpios eficientemente ao pessoal preciso: Model-lo; lnter-relacion-lo fazendo a seguinte pergunta. "Como posso usar isso em minha vida?" Aplaudi-lo quando vejo o princpio sendo aplicado sua vida

Se voc sempre soluciona os problemas e nunca ensina s pessoas que o cercam pensar e decidir por conta prpria, ter um grupo de seguidores dependentes. H muitos anos decidi me concentrar na ajuda s pessoas na soluo de problemas em vez de ajudar a solucionar os problemas das pessoas.

As sugestes que se seguem so algumas abordagens cuja eficincia voc poder constatar:
Nunca permita que os outros pensem que voc tem sempre as melhores respostas. Isso s os tornar dependentes de voc. Faa perguntas. Ajude as pessoas a pensar por todo o processo de seu problema. Torne-se um treinador, no um rei. Um treinador extrai o que h de melhor nos outros, ajudando-os a descobrir seu potencial por uma profunda introspeco. Um rei s d ordens. Relacione as solues dos outros no papel. Integre suas idias s deles at que eles assumam a propriedade delas. Pea-lhes para decidir qual a melhor soluo para seu problema. Desenvolva um plano de jogo. Pea-lhes para assumir a propriedade e a responsabilidade para o plano de jogo. Deixe que eles estabeleam uma estrutura de tempo e um processo de prestao de contas. Seu objetivo deve ser, ao fim da reunio, que outra pessoa tenha processado o problema, selecionado a soluo, desenvolvido um plano de jogo e assumido a propriedade dela. O seu relacionamento com ela no ser de dependncia, mas de profundidade.

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Como ter Atitudes Dignas de um Lder Bem-sucedido?


95% das qualidades pelas quais os amigos so admirados se referem a atitudes. No podemos mudar nosso passado. Tampouco podemos mudar o fato de que as pessoas agiro de certa maneira. Tambm no podemos alterar o inevitvel. A nica coisa que podemos fazer tanger a nica corda de que dispomos, que nossa atitude. Somos responsveis por nossas atitudes. Assim como nossas atitudes so o algo mais na vida, elas tambm fazem a diferena ao liderarmos os outros. A liderana tem menos a ver com posio do que com disposio. A disposio de um lder importante porque influenciar a maneira como seus liderados pensam e sentem. Os grandes lderes so cnscios de que a atitude certa criar a atmosfera certa, que propiciar as reaes certas dos outros.

Nossas atitudes so nossos bens mais importantes


Nossa atitude pode no ser a caracterstica que nos torne grandes lderes, mas sem boas atitudes nunca atingiremos nosso pleno potencial. O Instituto Carnegie no faz muito tempo analisou os antecedentes de dez mil pessoas e concluiu que 15% do sucesso so devidos a treinamento tcnico. Os outros 85% so devidos a personalidade. E o primeiro trao de personalidade identificado pela pesquisa atitude. Nossas atitudes determinam o que vemos e como gerimos nossos sentimentos. Esses dois fatores determinam em grande parte nosso sucesso. Nell Mohney, em seu livro "Beliefs Can Influence Attitudes" (Crenas podem influenciar atitudes), ilustra com acuidade essa verdade. A escritora relata uma experincia levada a efeito na rea da baa de So Francisco. O diretor de uma escola convocou trs professores e lhes comunicou. "Por serem considerados os trs melhores professores do sistema de ensino e terem grande experincia, vamos entregar-lhes 90 alunos de elevado QI. Deixaremos que os senhores orientem esses alunos durante o prximo ano letivo de acordo com o ritmo deles e veremos o quanto sero capazes de aprender." Todos ficaram exultantes, professores e alunos. Durante todo o ano seguinte professores e alunos curtiram-se mutuamente. Os professores estavam ensinando aos alunos mais brilhantes; os alunos, por sua vez, estavam se beneficiando da ateno especial e dos ensinamentos de mestres altamente qualificados. Ao cabo da experincia, os alunos obtiveram um aproveitamento de 20 a 30% superior ao dos demais alunos em toda a rea. O diretor chamou os professores e lhes disse: "Tenho uma confisso a fazer. Os senhores no tiveram 90 dos alunos intelectualmente mais dotados sob sua tutela. Eles eram alunos comuns. Foram escolhidos ao acaso e

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entregues a seus cuidados." Os professores disseram a uma s voz: "Isso vem demonstrar que somos professores excepcionais." O diretor prosseguiu: "Tenho que confessar outra coisa. Os senhores, perdoem-me a franqueza, no so os mais brilhantes professores. Seus nomes foram os trs primeiros a serem tirados de um chapu." Os professores perguntaram. "O que foi ento que fez a diferena? Como se explica o desempenho excepcional dos 90 alunos durante o ano inteiro?" A diferena, naturalmente, foi a expectativa dos professores. Nossas expectativas tm muito a ver com nossas atitudes. E essas expectativas podem ser totalmente falsas, mas determinaro nossas atitudes. Liderana tem menos a ver com a posio do que com disposio.

improvvel que uma pessoa com atitude negativa possa ser continuamente um sucesso
Quando nossas mentes esto saturadas com pensamentos negativos, nossas chances de sucesso duradouro diminuem. No podemos funcionar de uma maneira em que no acreditemos sinceramente em ns mesmos. Freqentemente vejo gente "se sabotar" por causa de pensamentos errados. A atitude de um lder percebida por seus liderados mais rapidamente do que suas aes. Se voc acha que est derrotado, estar. Se acha que no ousa, porque no ousar. Se gostaria de vencer mas acha que no pode, quase certo que no vencer. As batalhas da vida nem sempre so vencidas pelo mais forte ou o mais gil, mas cedo ou tarde, o homem que vence aquele que pensa que poder. Pessoas com pensamento negativo podem comear bem, ter alguns dias bons, e vencer uma partida, mas cedo ou tarde (geralmente cedo), suas atitudes as derrubaro.

Somos responsveis por nossas atitudes


Nossos destinos na vida nunca sero determinados por nossos espritos queixosos ou nossas expectativas exageradas. A vida cheia de surpresas e o ajuste de nossas atitudes um projeto para a vida inteira. O pessimista se queixa do vento. O otimista espera que ele mude. O lder ajusta as velas. Escolhemos as atitudes que temos no momento. E uma escolha contnua. Fico estarrecido com o grande nmero de adultos que no assumem responsabilidade por suas atitudes. Se esto mal-humorados e algum lhes pergunta: Por que? Diro: "Acordei do lado errado da cama." Quando o fracasso comea a atormentar suas vidas, dizem.- "Nasci do lado errado da linha frrea." Quando a vida comea a se esvaziar enquanto outros membros da famlia continuam subindo, dizem: "Nasci na ordem errada em minha famlia." Quando seus casamentos fracassam, acham que se casaram com a pessoa errada. Quando algum obtm uma promoo que cobiavam porque estavam no lugar errado na hora errada. Notou uma coisa? Esto sempre culpando algum por seus problemas. O dia mais gratificante em sua vida e na minha aquele em que assumimos total responsabilidade por nossas atitudes. Nesse dia realmente crescemos. No podemos controlar quantos anos viveremos, mas podemos escolher quanta vida esses anos tero. No podemos controlar a beleza do nosso rosto, mas podemos controlar sua

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expresso. No podemos controlar os momentos difceis da vida, mas podemos decidir fazer a vida menos difcil. No podemos controlar a atmosfera negativa do mundo, mas podemos controlar a atmosfera de nossas mentes. Freqentemente, tentamos escolher e controlar coisas que no podemos.

No importa o que me acontece mas o que acontece em mim


Poucas vezes, resolvemos controlar o que podemos ... nossa atitude. A filosofia contida no seguinte pensamento me impressiona vivamente: "Deus escolhe aquilo pelo que passaremos. Ns escolhemos a maneira como passar." Ela descreve a atitude de Viktor Frankl quando sofreu horrores num campo de concentrao nazista. As palavras com que afrontou seus algozes tm sido inspirao para milhes de pessoas. Ele disse: "Uma coisa que vocs no podem tirar de mim a maneira que escolho para reagir ao que vocs fazem comigo. A derradeira liberdade de um indivduo escolher sua atitude em qualquer circunstncia que se encontre."

A atitude do lder ajuda a determinar as atitudes dos liderados


Liderana influncia. As pessoas pegam nossas atitudes da mesma forma como pegam nossos resfriados; mantendo-se perto de ns. importante que eu possua uma grande atitude, no para meu sucesso, mas tambm para o beneficio dos outros. Minha responsabilidade como lder deve sempre ser vista luz da coletividade, no apenas de mim. A bola ricocheteia na parede precisamente com a fora com que foi jogada contra a parede. A ao igual reao. Essa lei tambm se aplica em termos de influncia. Na verdade, seu efeito se multiplica com a influncia de um lder. A ao de um lder multiplica-se em reao porque h diversos seguidores. A um sorriso dado, respondem muitos sorrisos. O dio destilado contra os outros resulta em muito mais dio devolvido por muitos outros. Existem poucas vitimas verdadeiras do destino. Os generosos so ajudados e os avarentos so evitados. Voc pode cumprir seus objetivos, se voc os estabelecer . Quem diz que voc no mais resistente, mais esperto, melhor, mais trabalhador, mais capaz do que a maioria? No importa que digam que voc no capaz de fazer. O que importa, a nica coisa que importa, se voc o disser. A atitude de um lder apanhada por seus liderados mais rapidamente do que suas aes. Uma atitude refletida por outros mesmo quando eles no sigam a ao. Uma atitude pode ser expressa sem que uma palavra seja articulada.

Como mudar sua Atitude

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Muitas pessoas parecem sofrer de psicoesclerose. Psicoesclerose como a arteriosclerose (que consiste no endurecimento das artrias). Psicoesclerose o endurecimento das atitudes. Os tpicos seguintes o ajudaro a mudar sua atitude.

Os Seis Estgios da Mudana de Atitude :


1. Identifique sentimentos problemticos; 2. Identifique comportamentos problemticos; Este o primeiro estgio de conscientizao e o mais fcil de declarar. Agora penetramos abaixo da superfcie. O que provoca sentimentos errados? Anote aes que resvalam em sentimentos negativos. 3. Identifique o raciocnio problemtico; Aquele que prende nossa ateno determina nossa ao. 4. Identifique o raciocnio certo; Escreva o pensamento que seja certo e que voc deseje. Uma vez que seus sentimentos derivem de seus pensamentos, voc pode controlar seus sentimentos mudando uma nica coisa: seus pensamentos! 5. Assuma um compromisso pblico com o pensamento certo; Um compromisso pblico torna-se um compromisso poderoso. 6. Desenvolva um plano para o pensamento certo. Esse plano dever incluir:

Uma definio por escrito do pensamento certo desejado; Um critrio para medir o progresso; Uma pessoa a quem voc preste contas; Uma dieta diria de leitura inspirativa; Associao com pessoas que pensem certo.

Esse um plano geral para o autoaperfeioamento da atitude. As seguintes medidas aumentaro a probabilidade de seu sucesso:

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Resolva: Sempre que um lder precisa pedir a outros que assumam um prazo, duas perguntas precisam sempre
ser respondidas: 1) "Podero?" (isso envolve capacidade); 2) "Assumiro?" (isso envolve atitude). A mais importante das duas perguntas : "Assumiro?". Duas outras perguntas geralmente respondem segunda pergunta: 1) 2) " a hora correta?" Em outras palavras, as condies so corretas para permitir uma mudana positiva? "A temperatura deles quente?" As condies corretas so acompanhadas de um desejo ardente de pagar o preo necessrio pela mudana que for preciso fazer?

Quando ambas as perguntas podem ser respondidas com um retumbante: Sim!, ento a disposio forte e o sucesso possvel.

Reformule: Dennis Waitley diz que os vencedores na vida pensam constantemente em termos de Eu posso, Eu
farei, Eu sou. Os perdedores, por outro lado, concentram seus pensamentos no que deveriam ter feito ou no que no fizeram. Posso no ser capaz de mudar o mundo que vejo minha volta, mas posso mudar a maneira como vejo o mundo dentro de mim.

Reassuma: Ao comear a mudar sua maneira de pensar, comece imediatamente a mudar seu comportamento.
Comece a desempenhar o papel da pessoa que voc quer ser. Aja de acordo com o comportamento que voc admira tornando-o seu comportamento. Muitas pessoas querem sentir primeiro para depois agir. Isso nunca funciona. Temos notcias para vocs. Motivao no o atingir como um raio. E motivao no uma coisa que algum possa lhe impor. O conceito de motivao uma armadilha. Esquea a motivao. Faa o que tiver de ser feito. E ento, adivinhe? Depois de comear a fazer, a que a motivao aparece, e torna mais fcil voc continuar fazendo o que quer que precisa ser feito. mais provvel que voc chegue ao sentimento pela ao, do que ao pelo sentimento. Portanto, aja! Faa o que lhe compete fazer.

Repita: "Atitudes no so nada mais do que hbitos do pensamento, e os hbitos podem ser adquiridos. Uma
atitude repetida torna-se uma atitude realizada."

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Renove: Felizmente, ao longo de certo perodo de tempo uma atitude positiva pode substituir uma negativa.
Quanto mais os pensamentos negativos forem erradicados e substitudos por outros bons, maior ser a renovao pessoal experimentada.

Como desenvolver as pessoas que esto sob sua Liderana?


Aquele que influencia outros apenas para que o sigam um lder limitado. O que influencia outros a liderar, um lder sem limitaes. Como disse Andrew Carnegie, no ser um grande lder o homem que quiser fazer tudo sozinho ou pretender obter todo o crdito para ele por ter sido capaz de fazer. Saber como executar uma tarefa uma condio de trabalho; Estar disponvel para ensinar aos outros compete ao professor; Inspirar os outros a realizar um trabalho melhor funo da gerncia; Poder fazer as trs coisas obra dos verdadeiros lderes.

H trs nveis de pessoas/qualificaes: Nvel 1: A pessoa que trabalha melhor com outras pessoas um seguidor. Nvel 2: A pessoa que ajuda as pessoas a trabalharem melhor um gerente. Nvel 3: A pessoa que desenvolve melhor pessoas para o trabalho um lder.

Princpios para o desenvolvimento de pessoas


Meu sucesso em desenvolver pessoas depender da maneira como me sair em cada um dos seguintes enfoques: Valorizao das pessoas (Esta uma questo que envolve minha atitude) Compromisso com as pessoas (Depende de meu tempo disponvel) Integridade com as pessoas (Tem a ver com meu carter) Padro para as pessoas ( fixado em funo de minha viso) Influncia sobre as pessoas (Resulta da liderana)

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H trs regras a serem seguidas por aqueles que desejam ser formadores bem-sucedidos de pessoas:

Fazer uma avaliao correta das pessoas; Fazer perguntas certas sobre as pessoas; Dar assistncia certa s pessoas.

Formadores bem-sucedidos de pessoas fazem suposies corretas sobre as pessoas


Meus conceitos interiorizados sobre as pessoas que me permitiro motiv-las e desenvolv-las continuamente. Alis, formular teorias corretas sobre as pessoas fator primordial para que um lder possa desenvolv-las continuamente. Suposies negativas estimularo uma liderana negativa, e o contrrio tambm verdade, suposies positivas incentivaro uma liderana positiva. Aqui vo diversas suposies sobre pessoas que me foram extremamente valiosas:

Suposio: Todos querem se sentir possuidores de algum mrito.


Cada pessoa neste mundo tem fome de alguma coisa, seja de reconhecimento, solidariedade, compreenso, amor, ... a lista infindvel. As pessoas tem o desejo de se sentirem com algum mrito. Elas tm necessidade de se sentirem importantes! Desenvolva sua capacidade de fazer os outros se sentirem importantes. Napoleo Bonaparte, um lder de lderes, conhecia pelo nome todos os oficiais de seu exrcito. Ele gostava de percorrer o acampamento, encontrar um oficial, saud-lo pelo nome, e conversar sobre uma batalha ou manobra de que sabia que seu oficial teve oportunidade de participar. Nunca perdia a oportunidade de fazer perguntas sobre a cidade natal de um soldado, sua mulher, e a famlia. Os homens ficavam sempre admirados com a quantidade de informaes pessoais sobre cada um que o imperador era capaz de armazenar na memria. Como todo oficial sentia o interesse pessoal de Napoleo por ele - corroborado por suas declaraes e perguntas - fcil compreender a devoo que todos tinham por ele.

Suposio: Todos precisam de estmulo e respondem a ele.


Ainda estou para encontrar uma pessoa que no realizasse melhor um trabalho ou no se esforasse mais num clima de aprovao do que sob o peso da crtica. O estmulo o oxignio da alma.

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Se voc proporcionar s pessoas uma viso sobre si mesmas superestimada, voc faz com que se revelem como seriam capazes de vir a ser. Se tomamos as pessoas como elas so, faz-mo-las piores. Um grande lder tem um jeito de fazer com que os liderados pensem que so melhores do que se eram realmente. Ele o obriga a ter uma boa opinio a seu respeito. O faz saber que acredita nele. Henry Ford disse: "Meu melhor amigo o que traz para fora o que tenho de melhor dentro de mim. " Nada mais verdadeiro. Todo lder quer extrair o que as pessoas tm de melhor. E todo lder bem-sucedido sabe que estmulo a melhor maneira de consegui-lo.

Suposio: O pessoal "compra" o lder antes de "comprar" sua liderana.


A primeira coisa que um lder tem que declarar no a autoridade conferida por direitos, mas a autoridade conquistada por meio de relacionamentos. As pessoas no se importam com quanto voc sabe at saberem o quanto voc se importa. Voc precisa demonstrar lealdade ao membros antes de contar com lealdade da parte deles. Se as pessoas no acreditam no lder, qualquer pretexto as impedir de segui-lo. Quando as pessoas acreditam em seu lder nada as detm.

Suposio: A maioria das pessoas no sabe ser bem-sucedida.


A maioria das pessoas pensa que sucesso uma questo de sorte, e ficam tentando ganhar o grande prmio da vida. Mas o sucesso na realidade resultante de planejamento. Acontece quando o preparo e a oportunidade se encontram. A maioria das pessoas pensa que o sucesso instantneo. Consideram-no um momento, um evento, ou um lugar no tempo. No . Sucesso na verdade um processo. crescimento e desenvolvimento. conseguir uma coisa e us-la como degrau para conseguir outra coisa. uma jornada. A maioria das pessoas pensa que sucesso aprender a nunca fracassar. Mas isso no verdade. Sucesso aprender com o fracasso. Fracasso a oportunidade de recomear mais inteligentemente. O fracasso s se torna efetivamente um fracasso quando no aprendemos com ele.

Suposio: A maioria das pessoas naturalmente motivada.


Observe uma criana de um ano explorando e descobrindo o que h numa casa. Isso motivao natural. As pessoas comeam um empreendimento com o desejo de participar, mas freqentemente so desmotivadas e precisam ser remotivadas a participar. O verdadeiro segredo da motivao criar um ambiente em que as pessoas estejam livres das influncias que desmotivam.

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Formadores bem-sucedidos fazem as perguntas certas sobre as pessoas


preciso se fazer sempre esta pergunta: Estou realmente formando pessoas ou construindo meu sonho e usando pessoas para isso? O pessoal deve vir em primeiro lugar. Essa pergunta remete aos motivos do lder. H uma pequena mas significativa diferena entre manipulao e motivao: Manipulao agir em conjunto para meu proveito. Motivao agir em conjunto para proveito mtuo.

Importo-me suficientemente em confrontar as pessoas, quando isso fizer diferena?


A confrontao muito difcil para a maioria das pessoas. Se voc no se sente vontade com a simples meno da palavra confronto, sugiro que a substitua pela palavra esclarecer. Esclarea o assunto em vez de confrontar a pessoa. Depois siga esses dez mandamentos:

Os Dez Mandamentos da Confrontao:


1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) Faa-a reservadamente, nunca em pblico. Faa-a o mais depressa possvel. Aborde um assunto de cada vez. Tendo deixado clara sua opinio, no fique repetindo-a. Trate apenas de coisas que a pessoa possa mudar. Evite o sarcasmo. Evite palavras como sempre e nunca. No se desculpe pela reunio de confrontao. Demonstre amor. No esquea os elogios.

Estou ouvindo das pessoas mais do que palavras? Sou um bom ouvinte?
(Faa o teste que se segue. Cada resposta tem a seguinte pontuao: quatro pontos se for Geralmente; dois se for Raramente; e um se for Nunca.)

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Permito que o interlocutor termine sem interromp-lo? Quando escrevo uma mensagem, ouo e escrevo os principais fatos e frases? Evito me tornar hostil e/ou agitado quando discordo do interlocutor? Elimino distraes quando estou ouvindo? Esforo-me para parecer interessado no que a outra pessoa est dizendo? Repito o que a pessoa acabou de dizer para deixar claro seu sentido? Placar: 26 ou mais: Voc um excelente ouvinte. 22 a 25: Melhor do que a mdia. 18 a 21: Pode melhorar. 17 ou menos: Comece a praticar imediatamente a arte de ouvir.

O maior erro que voc pode cometer ao tentar falar convincentemente exprimir suas idias e sentimentos prioritariamente. O que a maioria das pessoas realmente quer ser ouvida, respeitada e compreendida. No momento em que percebem que esto sendo compreendidas, tornam-se mais motivadas para compreender seu ponto de vista.

Quais so os pontos fortes desse indivduo?


Qualquer um que tenha que trabalhar em reas em que se sinta fraco, ao invs de setores onde possa tirar partido de seus pontos fortes, no se sentir motivado.

Atribu alta prioridade ao trabalho?


As pessoas tendem a ficar motivadas quando vem a importncia do trabalho que lhes atribudo. As quatro palavras mais estimulantes so: "Far uma grande diferena."

Demonstrei as vantagens que a pessoa ter com essa tarefa?


As pessoas tendem a ficar motivadas quando percebem as vantagens que auferiro das tarefas que lhes so confiadas. A razo pela qual as pessoas no compareceram reunio que lhe deu tanto trabalho para organizar muito simples.- elas no viram o que poderiam lucrar comparecendo.

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Formadores bem-sucedidos de pessoas assistem corretamente s pessoas


Preciso explorar seus pontos fortes e trabalhar suas fraquezas.
A pergunta que na qualidade de lder devo fazer continuamente no : "Quanto essa pessoa produz?" (Seu desempenho frutfero?). Muitos esto atados a tarefas importantes, e as realizam bem. Mas podem nunca ter oportunidade de fazer o que so capazes de fazer melhor. Quando isso acontece, todos perdem.

Devo entregar-me a elas.


Voc pode impressionar as pessoas distncia, mas s pode impact-las de perto.

Relacione todas as pessoas com quem esteve mais de trinta minutos esta semana. A iniciativa do encontro partiu de voc ou delas? Voc tinha uma agenda antes do encontro? Qual foi o objetivo do encontro: relacionamentos, aconselhamento, superviso ou desenvolvimento? Foi um encontro vantajoso para ambas as partes? Foi com os 20% influentes ou os 80% inexpressivos?

Queira bem a todos, mas se dedique com mais empenho aos lderes que constituem a nata de sua organizao. Estimule todos indistintamente, mas assuma a tutela apenas de alguns. Seja transparente. Desenvolva um plano para o seu crescimento. Forme uma equipe.

Devo dar-lhes todas as chances de se tornarem bem-sucedidos.


Minha responsabilidade como lder dar assistncia aos que trabalham comigo, proporcionando-lhes:

Uma tima atmosfera de trabalho. Ela deve ser positiva, calorosa, aberta, criativa e estimulante. As ferramentas adequadas para trabalhar . No admita gente de alto nvel para realizar um trabalho fora de srie com ferramentas convencionais. Um programa de treinamento contnuo. Pessoal capacitado com quem trabalhar . Crie uma equipe. A convivncia o primeiro passo. Trabalhar junto o sucesso.

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Uma viso inspirativa pela qual trabalhar . Crie condies para que seus subordinados trabalhem visando a algo maior do que si mesmos.

Lderes excepcionais acrescentam qualificaes a seus comandados e os ajudam a se tornarem melhores do que seriam se trabalhassem sozinhos. A primeira pergunta que um lder deve se fazer : "Como posso ajudar os que me cercam a serem mais bemsucedidos?" Quando a resposta a essa pergunta for encontrada e posta em prtica, todos ganharo!

Princpios de desenvolvimento de pessoas


Desenvolver pessoas exige tempo.
H uma coisa que muito mais escassa e mais rara do que a capacidade. a capacidade de reconhecer a capacidade. H outro passo a ser dado, alm da capacidade de descobrir o ouro escondido na mina do lder. Tambm precisa ser desenvolvido. melhor treinar dez pessoas a trabalhar do que fazer o trabalho de dez pessoas, mas mais difcil. O homem que caminha s pode comear com o dia. Mas o que viaja com outro, precisa esperar at que o outro esteja pronto.

As qualificaes de cada um so essenciais para o sucesso.


O ingrediente mais importante na frmula do sucesso saber como conviver com as pessoas e descobrir o seu potencial. Pastores mau-sucedidos tendem a ser excessivamente rigorosos, desligados ou imprevisveis. No prosperam porque so insensveis aos outros. Seja um modelo que os outros possam seguir As pessoas fazem o que as pessoas vem. A velocidade do lder determina a velocidade dos liderados.

Ao Eu fao Eu fao e voc est comigo Voc faz e eu estou com voc Voc faz

Resultado Eu modelo Eu oriento Eu supervisiono Voc avana

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Voc faz e algum est com voc

Ns multiplicamos

As mentes das pessoas so mudadas mais pela observao do que por argumentos.

Lidre os outros olhando atravs dos olhos deles.


Julgamo-nos pelo que sentimos que somos capazes de fazer; enquanto os outros nos julgam pelo que j fizemos. Qualquer lder que tenha xito no trato com um grupo de pessoas percebe e respeita que cada integrante do grupo tem sua agenda e percepo de como so as coisas. O desenvolvimento das pessoas mais bem-sucedido quando eu: Ouo suficientemente bem para liderar atravs de seus olhos; Relaciono-me suficientemente bem para me comunicar com seus coraes; Trabalho suficientemente bem para pr ferramentas em suas mos; Penso suficientemente bem para desafiar e expandir suas mentes.

Os lderes tm que cuidar das pessoas antes de poderem desenvolv-las.


Freqentemente vejo lderes que solicitam compromissos de pessoas sem lhes manifestar a devida ateno.

Formadores de pessoal procuram oportunidades para expandir as pessoas.


A maioria das pessoas em posio de liderana diariamente rouba o alimento do ego de algum: a satisfao de suas necessidades de estima. Na verdade, roubam inconscientemente. Por exemplo, algum diz: "Tive um dia realmente cheio", e o lder responde: "Voc esteve ocupado! Precisa ver o trabalho empilhado em minha mesa que no tenho tempo nem de olhar." Ou algum diz: "Finalmente terminei aquele projeto em que vinha trabalhando h oito meses", e o lder responde: "E, o Joo finalmente concluiu aquele grande projeto em que ele vinha trabalhando." O que o lder est fazendo? Ele est surrupiando a comida que as pessoas necessitam para seus egos. Na verdade, ele est dizendo: "Voc pode se julgar muito bom, mas deixe-me lembr-lo de algum que provavelmente melhor."

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As principais causas de inquietao entre os liderados so aes que bons lderes podem evitar:

Falha em dar crdito a sugestes. Falha em corrigir ressentimentos. Falha em estimular. Criticar liderados na frente de outras pessoas. Falha em pedir aos liderados suas opinies. Falha em informar os liderados de seu progresso. Favoritismo.

Um dos melhores conselhos que voc poder encontrar para ser um bom lder transmitido por um velho poema chins: Acerque-se das pessoas, Viva entre elas. Aprenda com elas. Ame-as. Comece com o que elas sabem. Construa em cima do que possuem. Mas dos melhores lderes, Quando sua tarefa tiver sido cumprida, Seu trabalho concludo, As pessoas diro, "Fomos ns que fizemos".

Buscando os recursos essenciais Liderana


Captulo IV Como Receber Viso, e Transmiti-la

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Todos os lderes autnticos tem uma viso do que pretendem realizar. Essa viso torna-se a energia por trs de cada esforo, a fora que perpassa todos os problemas. Guiado por essa viso, o lder assume uma misso e um esprito contagiante emerge da multido, enquanto as pessoas comeam a se alinhar a seu lado. Unidade essencial para que o sonho possa ser realizado. Longas horas de trabalho so alegremente devotadas concretizao do objetivo. Direitos individuais so postos de lado porque o todo muito mais importante do que a parte. O tempo voa, o moral cresce, histrias hericas so contadas, e compromisso a palavra-chave. Por que? Porque o lder teve uma viso! Para eliminar o legtimo arrebatamento do pargrafo precedente basta uma palavra: viso. Sem ela, a energia mingua, compromissos pessoais comeam a ter precedncia, e o pessoal se evade. A viso a marca registrada, o grito de guerra da igreja. sua verdadeira razo de existir. A viso a chave que mantm todos concentrados.

Declaraes de Viso O que voc v o que voc pode ser . Isso tem a ver com seu potencial. Muitas vezes me perguntei. A
viso faz o lder? Ou o lder quem faz a viso? Acredito que a viso venha primeiro. Conheci muitos lderes que perderam a viso e, conseqentemente, perderam o poder de liderar. Alie a viso, a um lder disposto a implementar seu sonho, e tem incio um movimento. As pessoas no perseguem um sonho em si mesmo. Seguem o lder que teve o sonho e a habilidade de comunic-lo eficientemente.

Quatro Nveis de Viso das Pessoas:


1. Algumas pessoas nunca vem (So almas errantes.) 2. Algumas pessoas vem mas no seguem por conta prpria (So proslitos.) 3. Algumas pessoas vem e seguem (So realizadores.) 4. Algumas pessoas vem, seguem e ajudam outros a ver (So lderes.)

Voc v o que est preparado para ver.


Isso tem a ver com percepo. Vivemos todos debaixo do mesmo cu, mas no temos todos o mesmo horizonte. Todos os grandes lderes possuem duas coisas: sabem o que esto fazendo e so capazes de persuadir outras pessoas a segui-los. Os lderes nunca podem levar seus liderados alm dos caminhos por eles j trilhados. Tal lder, tal liderado.

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Por que duas pessoas podem estar no mesmo lugar, na mesma hora, e verem coisas inteiramente diferentes? simples. Vemos o que estamos preparados para ver, essa a nossa realidade. Todo lder bem-sucedido compreende isso sobre as pessoas e faz trs perguntas: O que os outros vem? Por que vem desse modo? Como posso mudar sua percepo?

Voc v o que voc consegue ver.


Tenha presente a diferena entre a mentalidade de um vencedor e a de um derrotado. Os vencedores empenham-se em ganhar em grande estilo; no apenas em como ganhar, mas em como ganhar para valer. Os perdedores, entretanto, no se concentram em ganhar; contentam-se em ir levando! Pergunte-se constantemente: "Sobrevivncia, sucesso ou significao?" Voc est interessado apenas em sobreviver, sonha com o sucesso ou est realmente a fim de estabelecer uma diferena de fato significativa? Se voc tivesse tudo o que quisesse - tempo ilimitado, dinheiro ilimitado, informao ilimitada, pessoal ilimitado; todos os recursos que solicitasse, o qu voc faria? Sua resposta a essa pergunta seu sonho. Faa com que ele valha a pena.

Propriedade pessoal de uma viso


Os lderes nunca podem levar seus liderados alm dos caminhos por eles j percorridos. Por conseguinte, o foco da viso deve ser o lder. Tal lder, tal liderado. Os seguidores descobrem o lder e depois a viso. Os lderes descobrem a viso e depois seus proslitos. Uma das perguntas mais comuns feitas por pessoas em posies de liderana : "Como conseguir uma viso de minha organizao?" A pergunta crucial. At ser respondida cabalmente, a pessoa ser lder apenas no nome. Embora no possa lhe dar uma viso, posso compartilhar com voc o processo de encontrar uma para voc e as pessoas que o cercam.

Veja dentro de voc: o que sente?


A essncia da liderana ter uma viso. Tem que ser uma viso que voc possa articular clara e incisivamente em todas as ocasies. H uma enorme diferena entre uma pessoa com viso e um visionrio:

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Uma pessoa com viso Fala pouco, mas faz muito; Encontra fora em convices ntimas; Prossegue quando surgem os problemas.

Uma pessoa visionria Fala muito, mas faz pouco; Encontra fora em condies externas; Desiste quando o caminho se torna difcil.

Grandes personalidades comearam a vida nas mais miserveis e humildes condies. Thomas Edison vendia jornais nos trens, Andrew Carnegie comeou com um salrio de 4 dlares por ms e John D. Rockefeller com 6 dlares semanais. O que notvel na vida de Abraham Lincoln no o fato de ter nascido numa cabana de madeira, mas ter sado de l. Demstenes, o maior orador da antigidade, gaguejava. Na primeira vez em que tentou falar em pblico foi apupado na tribuna. Jlio Csar era epilptico. Napoleo era de origem humilde e estava longe de ser um gnio nato (foi classificado no 62 lugar numa turma da Academia Militar de 65 alunos), Beethoven era surdo, assim como Edison. Charles Dickens era manco, da mesma forma que Handel. Homero era cego; Plato era corcunda; Sir Walter Scott era paraltico. O que deu a esses grandes homens a fora para superar graves deficincias e se tornarem bem-sucedidos? Cada um deles tinha um sonho ntimo cuja chama no pde ser extinta. As grandes vises comeam num processo intimo.

Princpios sobre viso:


A credibilidade de uma viso determinada pelo lder. A aceitao de uma viso determinada pelo momento certo de sua apresentao. O valor de uma viso determinado pela energia e direo que ela imprime. A avaliao de uma viso determinada pelo nvel de comprometimento das pessoas. O sucesso de uma viso determinado pela propriedade comum, tanto do lder quanto dos liderados.

Olhe para trs; o que foi que aprendeu?


Uma pessoa inexperiente tem uma viso idealista. Para esse indivduo, a viso em si suficiente. Ingenuamente essa pessoa transmite a viso a outros, esperando que o sonho opere milagres, esquecendo que uma viso precisa de apoio.

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Uma pessoa experiente sabe que os indivduos compram primeiro o lder, pelo que ele , antes de comprar a viso. Lderes experimentados sabem que as pessoas so volveis e os sonhos so frgeis.

Olhe sua volta: o que est acontecendo com os outros?


Uma boa idia torna-se uma grande idia quando as pessoas esto prontas. O indivduo que se mostra impaciente com as pessoas falhar na liderana. A evidncia da fora est no em disparar na frente, mas em adaptar seu passo ao ritmo mais lento dos outros, sem prejudicar sua liderana.

Olhe sua frente: qual o grande quadro?


Essa pergunta freqentemente separa os lderes dos gerentes. Os lderes preocupam-se com o objetivo bsico da organizao: Por que ela existe? O que deve realizar? No esto preocupados com os detalhes operacionais.

Olhe cima de voc: o que Deus espera de voc?


Toda era dourada na histria da humanidade teve sua origem na devoo e justificada paixo de um indivduo. H sempre um homem que conhece seu Deus e sabe para onde ele est indo. O dom de Deus para mim meu potencial! Minha retribuio Deus o que fao com esse potencial. Acredito que os grandes lderes inturam um "chamado superior"; um chamado que transcende a eles mesmos. Que terrvel desperdcio de vida galgar a escada do sucesso para descobrir ao chegar ao topo que estava apoiada no edifcio errado. As grandes vises so maiores do que a pessoa.

Olhe a seu lado: quais os recursos de que dispe?


Uma viso deve ser maior do que a pessoa que a tem. Sua realizao deve ser o resultado da contribuio de muitas pessoas. O lder experiente est sempre procura de outros para que o sonho se torne realidade. O lder passa continuamente a viso para os que esto a sua volta, pois sabe que os sonhos, quando apresentados corretamente, so contagiantes.

Propriedade corporativa de uma viso.


Uma viso um quadro claro do que o lder v seu grupo ser ou fazer. Os lderes que comunicam eficientemente seus objetivos a seus liderados realizam muito mais do que os que no o fazem. Lderes bemsucedidos vem em trs nveis:

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Nvel 1. Percepo: Vem o presente com olhos realistas. Nvel 2. Probabilidade: Vem o futuro com olhos de discernimento. Nvel 3. Possibilidade: Vem o que poder ser com olhos de viso. Um futurista vive apenas no Nvel 3. Um "previsor" vive somente no Nvel 2. Um seguidor vive s no Nvel 1. Um lder vive no Nvel 3, lidera no Nvel 2 e ouve no Nvel 1. Surpreendentemente, a projeo de uma viso no comea no Nvel 3 (o grande quadro). Comea no Nvel 1 (o pequeno quadro) e s ser bem-sucedida se o lder puder influenciar o Nvel 2 (o prximo quadro).

Compreendendo o que perturba uma viso (Nvel 1)


Vemos as coisas, no como elas so, mas como somos. Por conseguinte quando uma viso perturbada, geralmente trata-se de um problema envolvendo pessoas. H dez tipos de pessoas que geralmente interferem na viso de uma organizao. 1. Lderes limitados: Tudo sobe e desce em funo da liderana Um lder limitado no ter a viso ou no ter capacidade para pass-la adiante com xito. 2. Pensadores concretos: Alguns homens vem as coisas como elas so e dizem: Por que? (pensador concreto). Outros sonham com coisas que nunca foram, e dizem: Por que no? (pensador criativo). 3. Falastres Dogmticos: Muitas vises no so concretizadas por causa de pessoas fortemente dogmticas. Para ter certeza absoluta sobre alguma coisa, preciso saber tudo sobre o assunto ou nada. Na maioria das vezes, o dogmtico no sabe nada, mas diz alguma coisa convencionalmente. 4. Perdedores contumazes: Muita gente olha para seus fracassos passados e tm medo de arriscar a sorte numa viso. Seu lema : "Se voc no for bem-sucedido inicialmente, destrua todas as provas de que tentou." Eles tambm destrem a tentativa de qualquer um arriscar novamente. 5. Acomodados: As pessoas anseiam por conforto, previsibilidade e segurana na vida. Nos calcanhares do conforto vem a complacncia da previsibilidade; o tdio da segurana e a falta de viso. Um ninho bom para um pssaro enquanto um ovo. Mas no bom para ele quando tem asas. um bom lugar para ser chocado, mas no adequado para voar. sempre triste quando as pessoas relutam em deixar os ninhos de suas vidas. 6. Amantes da tradio.
7. Recenseadores: Algumas pessoas nunca se sentem bem quando saem da multido. Desejam fazer

parte do grupo e no serem afastadas dele. Essas pessoas s aderiro viso quando a maioria o fizer. Nunca esto na vanguarda.

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8. Identificadores de problemas: H quem veja um problema em toda soluo. Geralmente obstculos so as coisas que voc v quando desvia os olhos do objetivo. Curiosamente, algumas pessoas pensam que a capacidade de detectar problemas seja sinal de maturidade. Muito pelo contrrio. sinal de uma pessoa sem viso. Essas pessoas abortam grandes vises apresentando problemas sem soluo. 9. Egostas: As pessoas que vivem para si mesmas fazem parte de um pequeno e poderoso grupo. Tambm nunca realizam grande coisa. Grandes objetivos s so alcanados pelo esforo unido de muitos. Pessoas egostas so os demolidores da viso. 10. Previsores de fracassos: Algumas pessoas tm a faculdade de tocar nas teclas erradas. Extraem apenas dissonncia dos melhores instrumentos. Todas as suas canes so em tom menor. Transmitem a nota de pessimismo para toda parte. A sombra domina todos os seus quadros. Sua aparncia sempre lgubre, os tempos so sempre ruins e o dinheiro apertado. Tudo nelas parece se contrair; nada em suas vidas se expande ou cresce.

Estabelecendo o Ambiente Adequado (Nvel 2)


Conhecer as pessoas e as chaves de suas vidas permitir ao lder evoluir para o "prximo quadro" no Nvel 2. essencial que o lder comece a influenciar o que ser visto pelas pessoas.

Junte-se a elas. Deixe que elas vejam seu corao antes de verem sua esperana. As pessoas no se importam
com quanto voc v at verem o quanto voc se importa. Enfatizo novamente. as pessoas compram o que o lder , antes de comprar a viso do lder. Cultive a confiana. Seja transparente e paciente. Comece onde elas esto vendo atravs de seus olhos. Procure descobrir suas esperanas e seus sonhos.

Pinte o quadro para elas. Os grandes lderes explicam sua viso pintando um quadro para as pessoas. Toda
grande viso tem certos ingredientes, e o grande lder faz as pessoas compreend-los, apreci-los e "v-los". Horizontes: A viso que um lder tem do horizonte permite as pessoas verem a dimenso de suas possibilidades. Cada indivduo determinar a altura que ele quer atingir. Sua responsabilidade pr bastante cu no quadro. Sol: Este elemento representa calor e esperana. A luz desperta o otimismo nas pessoas. A funo primordial do lder manter acesa a esperana. Os lderes so os negociantes da esperana. Montanhas: Cada viso tem seus desafios. A primeira coisa que voc faz ensinar as pessoas a sentir que a viso muito importante e quase impossvel. Pssaros: Este elemento representa a liberdade e o esprito do homem. Ver uma guia alar vo faz com que voc sinta seu esprito ganhar asas. As guerras podem ser travadas com armas, mas o esprito do homem que combate, e o homem que lidera que recebe os louros da vitria.

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Flores: A jornada para a realizao de qualquer grande viso leva tempo. Certifique-se de que o cenrio inclui paradas para descanso - lugares para aspirarmos o perfume das flores e nos refrescarmos mental e fisicamente. Sucesso a realizao progressiva de um objetivo predeterminado e meritrio. Caminho: As pessoas necessitam de rumo, lugar para comear e caminho para seguir. No basta ter uma grande viso, preciso saber como chegar l. Voc: Nunca pinte a viso sem se incluir no quadro. Isso demonstrar seu compromisso com a viso e seu desejo de caminhar com as pessoas pelo processo. Elas precisam de um modelo para seguir. Ponha as coisas que elas amam no quadro: As pessoas carregam retratos de outras pessoas e coisas que amam. Ponha as coisas que so importantes para as pessoas no campo da viso e voc transferir a viso para elas.

Abrindo os Olhos para as Possibilidades (Nvel 3)


Neste nvel precisamos nos perguntar como desenvolver as pessoas de maneira que se adaptem ao tamanho da viso. Isso representa o que o lder deve fazer continuamente, estimular o crescimento das pessoas a partir do momento em que elas adquirem a viso. H diversos passos a serem dados pelo lder no Nvel 3: Primeiro: ele dever procurar e encontrar vencedores para incluir na equipe. A identificao das seguintes qualidades orientaro a procura: Os vencedores so menos sensveis desaprovao e rejeio; tiram de letra. Os vencedores pensam em termos de "resultado final". Os vencedores concentram-se na tarefa que tiverem em mos. Os vencedores se recusam a equacionar o fracasso com o valor pessoal. Os vencedores no se limitam a pensar de acordo com padres rgidos, estabelecidos. Os vencedores vem o quadro grande. Os vencedores recebem com entusiasmo e otimismo o desafio. Os vencedores no perdem tempo com pensamentos improdutivos.

A viso fortalece o lder que a possui. O lder dotado de viso acredita no somente que o que ele visualiza possa ser feito, mas que precisa ser feito.

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Como manter a Motivao?

Motivao pode ser definida como aquilo que move ou induz a pessoa ao. Podemos dizer que o poder da motivao o maior poder essencialmente humano sobre a terra. No podemos definitivamente viver sem ela. Existe uma quantidade imensa de coisas que podem motivar-nos. Relacionaremos algumas coisas que podem motivar-nos como lderes. Naturalmente essa lista pode variar de pessoa para pessoa e mesmo de um dia para o outro.

Motivaes negativas
Compulso
Raiva

Motivaes neutras
Felicidade
Honra

Motivaes positivas
Piedade
Santidade

Inveja Feridas Medo Orgulho Preguia dio Cime Solido Maldade Desespero Insegurana Complacncia Pressa Culpa Desnimo Engano

Euforia Satisfao Compromisso Discordncia Presso Limpeza Desejo Circunstncias Boa vontade Moral idade Segurana Competio Excitamento Prazer Conscincia Sucesso

Justia Paz Alegria Gentileza Bondade Fidelidade Misericrdia Esperana Amor Abnegao Temor de Deus Pacincia Mansido Domnio prprio Viso de Deus Graa

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Desapontamento

Aparncia

Conscincia de Deus

Esta lista no segue nenhuma seqncia preestabelecida. Ela visa somente ilustrar a imensa quantidade de fontes de motivao. A diferena entre um ministro bem sucedido e outro no to frutfero, repousa exatamente na capacidade de motivar as pessoas. Compreender o que pode motivar as pessoas e como obter a sua colaborao uma responsabilidade bsica do lder.

Trs fontes bsicas de motivao:


1. Sobrevivncia: esta provavelmente a mais poderosa e bsica forma de motivao. importante entendermos isso, porque se estivermos tentando ajudar algum cuja sobrevivncia esteja ameaada este fato pode explicar todo o seu comportamento. 2. Propsito na vida: isso aponta para um desejo de ser significante, e saber que importante para alguma coisa. Embora esta motivao seja inconsciente para a maioria das pessoas, ainda assim ela uma poderosa fonte de propulso. 3. Prazer: mesmo para ns cristo esta uma fonte bsica de motivao. Dificilmente conseguiremos a colaborao de algum por um longo tempo se associarmos o trabalho com o sofrimento ou o desprazer. Naturalmente quanto mais carnal for uma pessoa tanto mais prazer ela necessitar para realizar uma tarefa.

Caractersticas das pessoas motivadas:


So acima de tudo dispostas. Em xodo 35:4 a 36:7 ns lemos a respeito de um problema que muitos lderes gostariam de ter. O povo de Israel estava to determinado a construir o Tabernculo, que Moiss teve de pedir para que eles parassem de trazer ofertas. Por que isso aconteceu? Porque eles estavam motivados. A obra de Deus havia conquistado seus coraes.

So determinadas. Elas desejam acima de tudo ver o trabalho terminado. Quanto maior for a motivao maior ser a disposio para dispor de dinheiro, tempo e energia. Na verdade pessoas determinadas vo levar a cabo o seu objetivo mesmo diante de uma grande oposio. Normalmente so pessoas que alcanam muito na vida.

So direcionadas por alvos: Os alvos determinam o seu estilo de vida. E por causa desses alvos nenhuma disciplina parece severa demais e nenhum sacrifcio demasiadamente difcil. Muitas vezes tais pessoas parecem ter uma idia fixa e dificilmente conseguem falar de outra coisa.

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So otimistas: Elas crem firmemente que todo problema pode ser solucionado em Deus. Eles podem se sentir desencorajados em algumas ocasies, mas normalmente no ficam deprimidas. O pessimista v uma dificuldade em cada oportunidade, mas aquele que est motivado v uma oportunidade em cada dificuldade .

So quase sempre persuasivos e contagiantes: Mesmo que no sejam lderes visionrios elas tem uma direo clara de Deus para as suas vidas. Por isso esto sempre querendo vender suas idias aos outros

So cheias de confiana em Deus e naquilo que Deus pode fazer atravs delas: Elas sabem que se elas no acreditaram em si mesmos ningum mais acreditar.

O P RINCPIO

DA

M OTIVAO C ONTAGIOSA

Naturalmente a melhor forma de motivar os outros estarmos ns mesmos motivados. Uma pessoa motivada infecciosa. Ela contamina todos ao seu redor. Motivar uma pessoa infundir nela uma disposio e uma vontade de realizar uma tarefa. Como lderes deveramos ser de tal forma motivados que as outras pessoas pudessem ser inspiradas pelo nosso estilo de vida. Ainda que um lder no possa produzir motivao ele pode criar certas circunstncias favorveis de encorajamento e motivao. A maior habilidade de um lder deve ser justamente a de conseguir motivar seus liderados. Uma coisa voc mandar algum fazer um trabalho, mas outra completamente diferente, voc conseguir despertar nele o desejo de fazer o trabalho. Algum nessa situao ser muito mais produtivo, criativo, com disposio para trabalhar alm do proposto. No necessitar ser supervisionado o tempo todo e naturalmente far o trabalho com prazer e alegria. Esse, sem dvida, o grande segredo da liderana eficiente. Como mencionamos anteriormente h uma gama enorme de diferentes coisas que podem motivar uma pessoa ao. Todavia nosso alvo lev-las a fazer o que deve ser feito pelas razes corretas. Por isso precisamos ser cuidadosos em como motivamos nossos liderados.

O Princpio da Hierarquia de Necessidades

Todo lder precisa reconhecer que uma quantidade enorme de coisas pode motivar o nosso comportamento. Coisas boas e coisas no to boas. Mas basicamente elas se dividem em trs grupos: nossos conceitos, nossos sentimentos e nossas necessidades fsicas. Nossos conceitos envolvem a forma como nos vemos, so os nossos valores, a forma como percebemos o mundo. Nossas emoes so nossos sentimentos de querer ser amado, de pertencermos a algum, de autoestima e de realizao.

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Nossas necessidades fsicas apontam basicamente para as nossa necessidade de sobrevivncia. Todos sabemos da trindade do homem: esprito, alma e corpo. Antes de podermos ser motivados corretamente por aquilo que vem do nosso esprito, e consequentemente de Deus precisamos satisfazer primeiramente as nossas necessidades bsicas, que vem do nosso corpo e alma. Um princpio claro na palavra que primeiro o natural depois o espiritual. Cada lder precisa saber onde o seu povo se encontra em termos de necessidade. desnecessrio dizer, que intil tentar motivar algum com problemas graves de sobrevivncia. Mesmo algum com srias carncias afetivas ser difcil de ser motivado. preciso suprir essas carncias na medida do possvel, e tentar levar essas pessoas a se libertarem desse nvel, para um nvel mais elevado de relacionamento com Deus. Todavia o lder que ignora essa hierarquia de necessidades vai falhar em levar o seu povo a se motivar por algo espiritual.

O Princpio da Recompensa
As pessoas no mundo vivem debaixo de um sistema de recompensa, ou seja, elas do o mximo de si mesmas quando percebem que h uma recompensa interessante pelo seu trabalho. Isso pode soar como algo errado para os cristos. Mas mesmo ns tendemos a fazer as coisas que nos beneficiam de algum modo. Naturalmente h outras coisas que influenciam o nosso comportamento, como: valores, convices e f; mas a recompensa algo importante e precisamos consider-la quando falamos de motivao. Muitos, envolvidos em liderana, confundem atividade com eficincia ou produtividade, e como resultado eles recompensam atividades desconsiderando o seu valor. Eles recompensam igualmente uma pessoa que gastou dez horas para fazer o seu servio e outra que levou apenas cinco fazendo a mesma tarefa. O resultado que aqueles que trabalham mais duro tendem a se desmotivarem, e a trabalharem menos. realmente fcil recompensarmos a tarefa errada e ignorarmos ou punirmos, a correta. Este um dos motivos porque falhamos em motivar nossos liderados. Se algum est falhando em motivar o povo ele deveria parar e se perguntar: Que tipo de comportamento eu estou recompensando?

Pessoas que deveriam ser recompensadas:


Aquelas que buscam Deus por sua viso para a Igreja e que insistem at ouvirem de Deus.

Pacificadores e encorajadores. Porque estas pessoas ajudam a manter a unidade da equipe, encorajam os desanimados e possibilitam a execuo da tarefa. Aquelas que so inovadoras e criativas. Especialmente quando elas ajudam a alcanar o alvo com mais eficincia. Isto deve ser encorajado porque muitas igrejas resistem mudanas.

Qualquer uma que faa o seu trabalho com excelncia. Porque isso traz glria para Deus. Lembrese de no recompensar os que fazem as coisas descuidadamente, ainda que rapidamente. Fazer rpido bom, mas fazer com excelncia muito melhor.

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Aquelas que trazem sugestes para o melhoramento da obra. Cada lder deve entender que no possui todas as respostas e que no tem que tomar todas as decises.

Aquelas que trabalham em grupo e no de forma individualista. Uma das piores pragas na vida da Igreja o individualismo, e ele deve ser combatido sistematicamente. Aqueles que entendem a viso de equipe e unidade do corpo devem ser recompensados.

Aquelas que so leais e comprometidas. A lealdade naturalmente conquistada quando, o lder manifesta lealdade para com o seu povo, se desgastando e procurando dar-lhes o seu melhor, e ento, tem esse comportamento recompensado.

H outras atitudes do lder que poderiam contribuir para isso, tais como: ter uma administrao aberta e transparente, principalmente com respeito ao dinheiro; procurar no demonstrar favoritismos na equipe de lderes; mostrar claramente os alvos e a viso da Igreja; propiciar treinamento para a igreja e demonstrar que o grande objetivo que todos, se possvel, tornem-se lderes ou desempenhem algo importante na vida da igreja. Obreiros que trabalham duramente para o Senhor, deveramos encorajar cada um de nossos lderes, mas principalmente queles que trabalham arduamente. Este reconhecimento importante pois no apenas motiva estes como tambm, queles que trabalham mais frouxamente, pois neste caso eles veriam que a liderana coerente e gasta tempo com os que de fato trabalham. Normalmente os que mais trabalham so os mais difceis de serem identificados e portanto fceis de serem ignorados.

Podemos fazer os seguintes questionamentos para identificar aqueles que mais trabalham: Quem raramente perde os trabalhos da igreja ? Quem est disposto-a se desgastar mais do que a igreja pede? Quem sempre est aqui quando precisamos dele? Em quem podemos confiar sabendo que o trabalho ser feito? Quem tem se disposto a cobrir a ausncia de um irmo? Quem produz mais respostas que problemas? Quem no reclama? Quem sempre est disposto a ajudar os outros nas suas atividades? Quem procura levantar o nimo e a motivao do grupo?

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Algum certa vez afirmou que, em toda igreja h quatro tipos de pessoas: Aqueles que desejam algum que possa fazer o trabalho; Aqueles que falam muito e no fazem nada; Aqueles que desfazem o que os outros tm feito; e Aqueles que realmente trabalham.

Formas bsicas de recompensar um bom trabalho:


Aumentando a responsabilidade. Esta importante recompensa deveria somente ser dada para
pessoas que tm o chamado de Deus para liderana ou governo. Nunca promova algum simplesmente porque ele est na igreja h muitos anos ou porque ele tem trabalhado duro.

Dando apropriado reconhecimento, louvor, elogio e encorajamento . Estas so


indiscutivelmente as mais importantes recompensas que um lder pode dar para aqueles que trabalham com ou para ele. As pessoas precisam saber que so queridas e apreciadas ( O homem se alegra em dar resposta adequada, e a palavra, a seu tempo, quo boa ! Pv.15:23). Lembre-se que as pessoas tendem a retribuir a atitude que o lder demonstra em relao a elas. Se um lder honra e serve queles a quem lidera ele muito provavelmente receber honra e reconhecimento em resposta. Todavia evite recompensar qualquer ato insignificante pois isso pode desvalorizar seu elogio.

Dando s pessoas trabalho que elas gostam de fazer . Isso particularmente adequado para
obreiros que se desgastam na obra. Lembre-se que comumente as pessoas preferem fazer aquilo que elas naturalmente fazem melhor.

Aumentando o envolvimento da pessoa na direo da igreja . Isto demonstra que a pessoa


importante e sua opinio confivel. Lembre-se que as pessoas apoiam aquilo que elas ajudaram a criar e as mudanas so menos traumticas, quando acompanhadas por um nmero grande de obreiros.

Pagando para as pessoas cursos que possam melhora r seu desempenho na igreja. Isto
obviamente d oportunidade para que a pessoas aumentem as suas habilidades e campo de atuao na igreja.

Dando maior liberdade de ao e de tomada de deciso . Pastores so sempre temerosos de


darem maior liberdade aos seus lderes, porque temem perder o controle, ou que algo ruim acontea. Todavia permita o mximo possvel que seus lderes sejam os seus prprios chefes. Isso estimula a criatividade e a responsabilidade.

Fornecendo suporte financeiro. Para a maioria dos irmos isto no seria aplicvel. Mas a situao
diferente quando se trata de algum que tem dado tempo integral ao trabalho da igreja.

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Estando certo de que o trabalho est sendo feito pela pessoa certa . Se algum est
tentando fazer algo para o qual no foi preparado ele gastar uma quantidade enorme de energia com pouco ou nenhum resultado. Lembre-se porm que as vezes o problema que a pessoa no foi treinada, ou no recebeu direo do que efetivamente deve ser feito ou porque no tem as ferramentas necessrias para a execuo da tarefa.

Demonstrando honesto interesse e cuidado pelas pessoas a quem lideramos . Devemos


conhecer as pessoas, estarmos conscientes de suas necessidades. temores e ambies. Lderes frios, insensveis, desinteressados, impessoais e indiferentes raramente conseguem a colaborao plena da igreja. De fato pessoas so muito mais importantes que prticas, procedimentos organizacionais e alvos. Um lder nunca deveria parecer estar mais preocupado com seus prprios interesses do que com o povo a quem lidera. Se o povo percebe que est apenas senso usado pelo lder sua motivao cai rapidamente.

Fornecendo as ferramentas adequadas ao trabalho . Devemos estar certo de que cada obreiro
tem tudo o que necessrio para levar a cabo sua atividade com eficincia. impressionante ver como as pessoas se motivam ao trabalho quando h algum equipamento novo para ser manuseado. A rea de msica particularmente sensvel a isso, mas outros equipamentos como infra-estrutura de secretaria, fotocpia e computador podem ser fonte de motivao para toda a liderana..

Reconhecendo a importncia de determinado trabalho . Isto deveria preferivelmente ser feito


publicamente, mas pode tambm ser feito atravs de reunies especiais como um jantar com os lderes, fazendo uma dedicao ou uno pblica ou mesmo atravs de uma simples carta de reconhecimento do pastor.

Dando sincera apreciao. muito importante deixar o obreiro perceber que reconhecido,
especialmente quando ele tem feito um trabalho digno de meno. Trabalhar desinteressadamente pode ser algo bem difcil. Se algum trabalha e o seu trabalho nunca percebido ou mencionado, por fim ele se perguntar se o seu trabalho realmente importante. Pessoas que so reconhecidas tomam-se mais seguras e dispostas a fazer muito mais.

Dando importncia s atividades. Devemos estar certo de que o trabalho da igreja visto como
privilgio e no como um fardo. Todo trabalho na igreja importante, mas ns precisamos levar as pessoas a se interessarem por aqueles considerados menos importantes. A melhor maneira de mudar essa mentalidade ensinando a igreja.

Estabelecendo padres altos, porm razoveis . No permita que pessoas sejam constitudas
como lderes sem critrios claros e razoveis. No tenha receio de que uma atitude assim possa desmotivar as pessoas a serem ativas na igreja. Precisamos entender que ningum deseja fazer parte de algo desorganizado e medocre, e que nos sentimos honrados quando somos postos como lderes em uma organizao onde todos reconhecem o alto nvel de seus lderes. Este padro elevado, em um primeiro momento pode desmotivar a massa do povo a se tornar lder, mas por fim servir como uma triagem, onde somente os melhores se disporo ao trabalho.

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Mantendo o povo bem informado. Uma informao apropriada serve como poderoso agente
motivador. Ningum se dispe a ajudar se ns, os lderes, parecemos estar ocultando alguma coisa. Precisamos dar informaes precisas sobre alvos alcanados ou no, gerenciamento financeiro e andamento da obra. Nunca permita que boatos apaream na igreja justamente por falta de transparncia e informao correta do pastor.

Certificando de que as vrias reas da igreja esto crescendo e melhorando . As pessoas


gostam de saber que esto associadas a algo que est obtendo sucesso. Lembre-se que a mediocridade tende a reproduzir-se, ou seja, lderes medocres tendem a se reproduzir nos liderados.

Dando especial ateno s pessoas que esto tentando fazer a obra, mas sem resultados concretos. Isto pode ser falta de mais treinamento, carncia de direo, encorajamento ou at
mesmo disciplina. Jamais ignore algum que no est funcionando adequadamente no corpo. Isso pode produzir conseqncias piores principalmente se a causa do problema irresponsabilidade ou pecado escondido.

Criando um ambiente emocionalmente estvel e calmo. Se o povo percebe que o pastor


planeja partir ou planeja ficar por um perodo curto na igreja isso vai produzir instabilidade e desmotivao. Todos ns temos crises e na iminncia delas ficamos ansiosos e apticos.

Tornando o trabalho agradvel. Devemos celebrar aniversrios, ocasies especiais, etc. Isto
particularmente aplicvel para a equipe de lderes. Seja cuidadoso para que ningum seja esquecido. A simples idia de se pertencer a uma equipe coesa altamente motivante.

Estando certo de que cada um capaz de realizar a tarefa proposta . No h nada mais
desmotivante que o fracasso. Todo pastor tambm responsvel pelo fracasso de seus lderes, na medida em que podemos impedi-los de comear algo que sabemos que eles no podem realizar.

Dando s pessoas liberdade de ao. Devemos produzir em nossos lderes a coragem para correr
riscos, tomar a iniciativa e serem criativos. No precisamos temer dar esta liberdade porque no existe nada que um lder deseje evitar mais que os erros. Se temos colocado a pessoa certa no lugar certo no precisamos nos preocupar com os possveis erros. Eles sero apenas mais uma oportunidade de crescimento e aprimoramento.

Dando s pessoas a autoridade necessria para fazer o trabalho . Algo terrvel ter posio
sem uma correspondente autoridade. desmotivante e humilhante.

Recompensando alvos alcanados. Devemos estar certos de no recompensarmos simplesmente a


quantidade de trabalho feito . Lembre-se que estar ocupado pode facilmente tomar-se em um alvo para disfarar a falta de propsito.

Fazendo criticas apropriadas e construtivas . Quando voc tiver de criticar algum lembre-se de
elogiar a pessoa e criticar apenas o trabalho. No devemos temer fazer correes pois a falta delas apenas estimula o relaxo e a mediocridade. Jamais comece uma conversa pela crtica, isso coloca as pessoas na defensiva e nessa posio elas no nos ouvem. Comece elogiando e realando os seus pontos fortes, e s ento introduza as crticas.

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Ao final da conversa oferea sua ajuda e suporte demonstrando pessoa que ela tem a nossa confiana para realizar o trabalho. Uma crtica adequada deveria conter pelo menos quatro elementos: Deveria levar a pessoa a entender claramente o seu erro; Deveria mostrar pessoa como corrigir eu erro; Deveria demonstrar pessoa que ela apreciada e que o seu trabalho relevante; Deveria encorajar a pessoa a fazer o melhor no futuro.

Fazendo as correes necessrias. Quando algum est tornando-se deliberadamente preguioso


e relaxado melhor sermos diretos e objetivos. A pessoa precisa perceber que sua atitude est prejudicando o trabalho como um todo. Todo lder deve entender que s vezes necessrio utilizarmos nossa autoridade para o bom andamento da obra. Isto pode parecer desmotivante para quem disciplinado. Mas altamente motivante para os demais membros, pois um sinal de firmeza e segurana, demonstrando que no vamos desistir de nossos objetivos finais.

A relao entre alvos e motivao


Poucas pessoas caem prostradas de cansao, mas muitas desistem porque se sentem frustradas, entediadas, desencorajadas ou decepcionadas. Uma das formas mais eficientes de manter as pessoas motivadas em qualquer atividade estabelecendo alvos para elas. Tais alvos do um senso de direo e realizao fundamentais para o desenvolvimento e o sucesso. E por fim o prprio alvo alcanado a recompensa pelo trabalho feito. Todo pastor que deseja motivar o seu povo deve sempre mostrar os motivos de determinada atividade. D ao rebanho um senso de direo falando dos alvos e da viso. Naturalmente tudo isso deve acontecer debaixo de muita realidade espiritual e no uma mera encenao. As pessoas desejam estar envolvidas em um trabalho que tem repercusso pela eternidade afora. Algo que no meramente humano, mas que foi originado, sustentado e dirigido pelo prprio Deus. Pastores que no sabem onde esto indo no devem esperar que as ovelhas os sigam. No sem motivo que muitos parecem estar apascentando cabritos no ovelhas. sabido de todos que, os cabrito no podem ser conduzidos, mas empurrados com a vara, enquanto as ovelhas simplesmente seguem o pastor. Todavia o pastor precisa ter clareza de onde esto os pastos verdes e as guas de descanso. para l que as ovelhas querem ir.

A relao entre motivao e credibilidade

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Quando se trata de motivar o povo no h nada mais importante que a credibilidade. o maior patrimnio que um pastor pode ter nesta vida. Se ns no temos credibilidade ns jamais conseguiremos motivar o povo de Deus. Credibilidade e sua irm gmea, a verdade, so difceis de conquistar mas fceis de perder. Leva tempo para cultivar esses dois pilares. De fato, se sua imagem negativa todo o seu trabalho estar comprometido. Todo pastor precisa primeiro ser visto como um homem de Deus e s depois como um bom lder. Uma das grandes funes do pastor justamente inspirar o seu rebanho atravs de sua vida e exemplo. Um pastor motivado que se recusa a desistir e trabalha incansavelmente, com o tempo vai conquistar o respeito e a fidelidade de seu povo. Bons lderes comunicam valores, ajudam o povo a internaliz-los e capacitam a quem eles lideram a imitlos.

Coisas que desmotivam as pessoas


Uma lista de coisas desmotivantes poderia ser obtida simplesmente fazendo o oposto do que temos falado. Todavia, vamos apenas, fazer um pequeno apanhado das contribuies mais destrutivas motivao:

Falta de organizao, gerenciamento e administrao. Liderana fraca e sem viso. Falta de objetivos claros. Falha em manter promessas. Falta de acompanhamento e superviso. Incapacidade de tomar decises sbias. Falta de condies de trabalho. Injustia e favoritismos entre as pessoas lideradas. Falta de treinamento para o trabalho. Humilhao e desprezo por aqueles a quem lideramos. Crticas em pblico. No ouvir aqueles a quem lideramos. Falta de comunicao ou comunicao ineficiente. Pouco encorajamento, reconhecimento ou elogio.

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Evidentemente h muitas outras coisas que nos desmotivam, mas penso que essas so as mais graves. Por outro lado h alguns tipos errados de motivao que, com o passar do tempo detonam um efeito contrrio e devastador. Gostaria de mencionar algumas delas.

Motivao pela culpa. Isto acontece quando levamos as pessoas a trabalharem com base na

chantagem emocional do tipo: Todos me abandonaram, at voc vai partir agora? Ou usando a velha tcnica do "pobre de mim".

Entusiasmo fingido. Muitos fazem isso para encobrir a realidade. No enfatize excessivamente os possveis obstculos . Ore para que o Esprito Santo os

entusiasme.

Esteja sempre sensvel liderana do Esprito Santo


A uno de ontem no suficiente para hoje. Da mesma forma o planejamento de ontem pode no ser adequado para hoje. Deixe-se guiar pelo Esprito. Esteja sensvel a qualquer mudana do vento. Lembre-se que as estratgias no so um fim em si mesmas. No coloque seu corao em estruturas, mas em Deus. As estruturas so como roupas. Quando crescemos ficam apertadas; normalmente envelhecem e se tornam cheias de furos. Precisamos estar abertos para qualquer nova roupa que o Esprito esteja nos levando a vestir.

Como Remir o Tempo?


O tempo um precioso recurso dado por Deus e que nunca se repete. Ns precisamos ser muito cuidadosos para remir o tempo, ou seja, fazer o mximo possvel dentro do tempo de que dispomos Portanto, vede prudentemente como andais, no como nscios, e sim como sbios, remindo o tempo, porque os dias so maus.(Ef 5:15-16). Como cristos ns deveramos viver cada dia como se amanh fosse o ltimo (Mc. 13:32-37; Portanto, no vos inquieteis com o dia de amanh, pois o amanh trar os seus cuidados; basta ao dia o seu prprio mal. Mt. 6:34). Precisamos aproveitar cada dia com um senso de propsito e direo. O tempo como uma estrada na qual jamais iremos passar novamente. Por isso precisamos aprender como organizar e usar nosso tempo a fim de que nossas prioridades sejam alcanadas. Isto significa que eventualmente ns precisaremos tomar difceis decises sobre quais coisas devemos aplicar o nosso tempo. Pode ser que tenhamos de evitar ver um filme, ir a um passeio ou jogar uma partida de futebol em funo de nossas prioridades, daquilo no qual Deus deseja que apliquemos o nosso tempo. Ns teremos tambm de fazer certas escolhas, por exemplo, entre ajudar uma pessoa ou ir para um trabalho da igreja. Se ns

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buscarmos a Deus ele tornar claro para ns a forma como devemos gastar o nosso tempo. De fato o Esprito Santo nos guiar a toda verdade. Ele portanto, nos guiar em como aplicarmos o nosso tempo. De fato ns no somos servos dos nossos alvos ou mesmo das pessoas, mas antes a Deus que ns servimos, portanto dele que precisamos esperar a direo de como aplicarmos nosso tempo. Ele sabe qual atividade mais apropriada, lucrativa ou prioritria para o seu propsito em nossas vidas. Portanto preciso desenvolver uma vida de dependncia do Esprito Santo. Muitas vezes aquilo que ns consideramos como perda de tempo justamente o. que Deus deseja que faamos em um dado momento. Estar demasiadamente ocupado com atividades pode ser exatamente um desperdcio de tempo e de energia. Deixe-me ilustrar esse fato com uma histria que ouvi recentemente. Conta-se que no Alasca existe um torneio anual entre lenhadores de corte de rvores. Um certo mestre j de meia idade tinha justamente treinado um jovem discpulo para essa competio. Quando iniciou o torneio os dois foram justamente competir um contra o outro. Dada a partida o jovem lenhador comeou a malhar o seu machado contra o tronco incansavelmente. Eventualmente ele olhava de lado e via o mestre e competidor simplesmente sentado olhando para ele. Aquela parecia uma vitria certa para o jovem, mas no final o velho lenhador foi o vencedor. Aquilo intrigou profundamente o jovem que logo perguntou ao experiente lenhador: Como voc pde vencer se voc ficou a maior parte do tempo parado enquanto eu no parei, um instante sequer, de malhar sobre a rvore? A resposta muito simples, respondeu o lenhador. Naqueles momentos em que parecia que eu estava parado eu estava justamente afiando meu machado para cortar mais rvore com menos esforo; e quanto mais voc batia, mais esforo tinha de fazer pois o seu machado ficava cada vez mais cego. A lio muito bvia: nunca pense que o tempo gasto em orao, estudo, jejum, meditao ou adorao seja uma perda de tempo. Muitas vezes trabalhamos mais quando descansamos e caminhamos para mais distante quando, simplesmente, permanecemos parados. O tempo gasto amolando o machado reduz o esforo e redime o tempo, tomando-nos portanto muito mais eficientes. A obra de Deus a coisa mais importante que ns podemos fazer. Todavia, ns precisamos aprender a diferena entre o que Deus quer que seja feito e o que ns gostaramos de fazer; entre o que prioritrio e o que necessrio; entre emergncias e demandas. Quando nos perdemos por esses meandros podemos perder tempo e energia, e no alcanarmos o alvo de Deus. Existem muitas situaes que so, o que podemos chamar, devoradores de tempo. Se desejamos ser frutferos na obra de Deus precisamos realizar o mximo no menor tempo possvel. Para usar uma linguagem de qualidade total, eu diria que precisamos maximizar o nosso potencial e minimizar o tempo e o esforo. Vamos analisar alguns dos mais comuns devoradores de tempo.

Devoradores de Tempo
Indeciso: Decises sempre devero ser tomadas em qualquer nvel de liderana, e elas sempre
envolvero algum tipo de risco. Lderes portanto deveriam enfrentar os riscos e tornar as decises da melhor maneira que eles puderem.

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Procrastinao (deixar para amanh o que pode ser feito hoje): um dos principais ladres de tempo e
lamentavelmente uma falta comum na maioria de ns. De fato os maiores jugos do trabalho so justamente aquelas coisas que ns deixamos para amanh. Se um trabalho demasiadamente difcil a melhor alternativa dividir a tarefa em subtarefas menores e mais fceis de serem realizadas. Procure estabelecer linhas mestras de trabalho e procure segui-las criteriosamente. H uma urgncia em Deus, e tal senso de urgncia deveria tambm permear o nosso trabalho. Todavia no caia no outro extremo de querer todas as coisas feitas em um mesmo dia. Faa apenas aquilo que foi proposto e que afinal possvel e necessrio.

Falta de planejamento. Muitos homens de Deus parecem nunca estarem bem certos sobre o que eles
deveriam estar fazendo naquele momento. Por isso til escrever uma lista daquilo que deve ser feito em ordem de importncia e prioridade. Depois planeje o trabalho em uma base diria, semanal ou mensal, estando certo de no passar para outra atividade at que a anterior tenha sido adequadamente realizada.

Falta de organizao. s vezes acontece de voc no poder achar algo quando voc precisa dele?
Esse tempo gasto procurando (e talvez nem encontrando) foi um tempo completamente desperdiado. A sua mesa ou mesmo todo o seu escritrio parecem mais um amontoado de papel depois de um vendaval? Voc tem ao menos um escritrio? Em tal situao no conseguimos nos concentrar e consequentemente no somos muito produtivos. Estabelea um lugar digno e organizado para trabalhar. O tempo gasto organizando vai economizar muito tempo depois.

Indisciplina: Muitos comeam algo e nunca terminam, mudam de prioridade o tempo todo, so facilmente
desviados do trabalho, nunca se concentram no que fazem, interrompem o trabalho por qualquer cafezinho ou ficam conversando, falando nada de importante com algum por horas. Tudo isso sinal de indisciplina, a campe dos destruidores de tempo. H inmeras causas para algum ser indisciplinado, mas talvez a mais provvel seja a complacncia com o corpo e a busca do conforto e do prazer. Um tempo indisciplinado tende a ser: usado para fazer coisas que ns definitivamente no somos adequados para fazer; manipulado por pessoas dominadoras e barulhentas, controlado pela tirania das emergncias em detrimento das prioridades, e usado para concesses da carne, do prazer e do conforto. Os homens de Deus tm uma tarefa dada por Deus, eles portanto precisam disciplinar suas vidas para que a tarefa seja atingida com sucesso. De fato deveramos ter um oramento do nosso tempo como fazemos com nossas finanas. Veja se no est gastando muito tempo com coisas sem valor ou tentando comprar algo caro como se fosse pechincha.

Ocupao excessiva. Esta muitas vezes a causa de se alcanar to pouco. Na raiz desse problema
est a incapacidade de delegar atividades a outros. Precisamos avaliar o que pode ser feito somente por ns e o que poderia ser feito por outros. Outras vezes a incapacidade de dizer "no" que nos sobrecarrega de trabalho que outros poderiam fazer. Se, porm, tudo o que estamos incumbidos, somente pode ser feito por ns, melhor estabelecer o que prioritrio e adiar aquilo que menos importante. desnecessrio dizer que a excelncia naquilo que fazemos melhor do que a quantidade.

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Estar ocupado fazendo nada. Freqentemente lderes gostam de parecer estarem muito ocupados
com o objetivo de valorizarem o que fazem ou de evitarem que algum lhes d uma atividade ou mesmo de buscarem a admirao do rebanho. Normalmente em tais situaes encenam fazer muito, mas realizam quase nada. A atividade no um fim em si mesma, o alvo realizar a vontade de Deus. Quando fazemos algo sem objetivo estamos definitivamente perdendo o nosso tempo.

Preguia: Precisamos ser firmes contra a preguia e a ociosidade. Deus nos tem confiado uma obra
tremenda e a salvao de muitos depende de nossa diligncia. Quando encaramos a preguia como pecado e fruto da carne fica mais fcil sermos rigorosos em nossa conduta. Um momento onde comumente a preguia se manifesta tarde logo depois do almoo. Algumas medidas simples poderia evitar essa letargia vespertina, como por exemplo: tenha uma refeio mais leve, deixe o trabalho mais excitante para a parte da tarde, assim voc se sentar mais motivado, ou separe as tardes para atendimento ou aconselhamento. Lembre-se que ficar sentado com o peito encostado atrs de uma mesa pode causar m oxigenao do sangue e consequentemente uma sensao de moleza, sonolncia, indisposio e dificuldade de concentrao. A melhor coisa fazer algum exerccio leve para reativar a circulao.

Pnico: Isto freqentemente acontece quando as dificuldades e os problemas parecem assolar-nos. O que
deveramos fazer em tais circunstncias : parar, relaxar, respirar fundo e colocar o problema diante de Deus em orao. Confessar a palavra extremamente revigorante tambm ( tudo posso naquele que me fortalece Fp 4:13 ). Uma vez que vemos a situao com mais realismo e f podemos tomar as decises mais apropriadas.

Interrupes: Voc j percebeu como o telefone e a campainha tocam quando estamos fazendo algo
importante ou urgente? til separarmos algum tempo durante o dia onde podemos trabalhar sem perturbaes. Isso pode significar ter de marcar hora para aconselhamento ou mesmo ter de tirar o telefone do gancho por alguns minutos. Todavia, lembre-se que nada acontece por acaso em sua vida como homem de Deus. Jesus nunca parecia ficar perturbado com as interrupes ou pedidos de ajuda. Mesmo desagradveis, tais interrupes podem ter sido causadas pelo prprio Deus. Quando acontecer uma interrupo convm perguntar: Por que Deus est permitindo que esta pessoa ou situao venham at mim? (Pois somos feitura dele, criados em Cristo Jesus para boas obras, as quais Deus de antemo preparou para que andssemos nelas. Ef. 2:10).

Encontros: Muitos lderes gastam muito tempo indo a encontros onde sua presena no era
absolutamente necessria. Um lder no precisa participar de cada reunio da igreja, de cada conferncia ou de cada confraternizao. O homem de Deus precisa investir em suas prioridades e ir a eventos onde sua presena seja absolutamente necessria.
Estas coisas podem ser ferramentas teis para relaxamento e lazer, mas precisamos ser cuidadosos. Muitos lderes gastam muito tempo de suas vidas dando demasiadamente ateno a tais coisas. Isto pode ser uma grande perda de tempo. Ns devemos fazer a obra de Deus em primeiro lugar, e deixar que tais coisas ocupem o menor espao possvel em nossa rotina.

Televiso, vdeo e msica:

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Formas de disciplinar o nosso tempo


Conhecendo a ns mesmos. Somente ns sabemos como e em que circunstncias podemos render todo
o nosso potencial. Alguns precisam ficar a ss para trabalhar; outros precisam de companhia e ainda outros necessitam que algum lhes cobre um desempenho. Enfim, procure descobrir aquilo que melhora o seu desempenho, e programe-se com base nessas caractersticas.

Estabelecendo seqncias de prioridades. Normalmente ns somos incapazes de investir energia


e concentrao em coisas secundrias se aquelas primrias e mais importantes esto gritando por nossa ateno. Uma forma simples de aproveitar o tempo fazer uma lista de tarefas por ordem de prioridade .

Organizando o tempo em blocos . Isto nos permite administrar o nosso tempo mais eficientemente. Tente, por exemplo, dividir seu trabalho em trs blocos: manh, tarde e noite, e depois decida o que voc far em cada um deles. Para fazer isso de maneira prtica ns temos de nos habituar com o uso de uma agenda. Mantendo uma rotina regular. Naturalmente quando isso for possvel. Separe certos blocos de tempo em alguns dias para fazer certos trabalhos, por exemplo, tempo de orao e leitura, preparao do sermo, visitao, descanso, lazer e aconselhamento. Planejando com antecedncia. Um planejamento com antecedncia possui inmeras vantagens. Em
primeiro lugar ele nos permite organizar nosso trabalho em funo de nossas prioridades. Em segundo lugar permite que nos prepararemos com antecedncia para aqueles compromissos que exigiro de ns maior preparo. Alm disso, quando nos conhecemos e sabemos de nossas debilidades, podemos nos preparar com antecedncia, sendo este um meio de evitar a desmotivao que eventualmente nos acomete. Obviamente tal planejamento s possvel se seguirmos criteriosamente uma agenda diria.

Comeando cedo. Ns podemos produzir muito mais levantando cedo. Isto porque nossa capacidade
de concentrao muito mais alta nas primeiras horas da manh e alm disso so menores a chances de interrupo. Tambm no demore 30 minutos deitado na cama at levantar-se, antes, seja rpido para levantar e arrumar-se. Se ns dormssemos menos produziramos mais. De fato, se ns dormssemos uma hora a menos cada dia, ns adicionaramos o equivalente a dois anos de trabalho ao final de nossa vida.

Aprendendo a concentrar-se. Um grande problemas para muitos lderes a sua reconhecida


incapacidade de se concentrar em uma atividade. Muito tempo perdido em divagaes e devaneios. Evite tudo que possa distrair sua ateno.

Delegue tarefas outros. Ns jamais deveramos fazer aquilo que outros poderiam realizar. Reserve
para si mesmo, somente aquelas tarefas de sua exclusiva atribuio ou que outros no conseguiriam realizar.

Avaliando o prprio desempenho . De tempos em tempos precisamos honestamente avaliar o nosso


desempenho com critrios prticos, mensurveis e realistas. Aps tais avaliaes seguem-se perodos de grande produtividade .

Prestando relatrios. Mesmo que no haja tal obrigao estabelea como estilo de trabalho uma
prestao peridica de relatrios. Isto pode servir a outros propsitos, como motivar sua equipe, por exemplo, mas

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tambm uma forma de vigiarmos nosso desempenho e produtividade. Se temos gastado muita energia com pouco resultado pode ser que estejamos perdendo o nosso tempo.

Selecionando Novos Lderes


Captulo V H escassez de Lderes?
Isto no verdadeiro em todas as igrejas. mas o na maioria. H muitas razes para a carncia de lder es na igreja. Vejamos quatro das mais importantes:

A primeira razo que a igreja no est formando verdadeiros discpulos de Jesus.


Se isto estivesse acontecendo muito mais crentes iriam desejar tornarem-se lderes, pois neles haveria um profundo desejo de servir a Cristo dentro da igreja. Um crente que no deseja fazer parte da obra de Deus e do reino demonstra uma vida espiritual superficial e deficiente. O chamado de Deus para negarmos a ns mesmos e tomarmos a cruz . Definitivamente no da vontade de Deus que o seu povo coloque a sua obra como algo secundrio, preferindo gastar tempo, dinheiro e energia em diverso, fazendo fortuna ou acumulando bens.

A segunda razo que muitas igrejas tem uma organizao que di ficulta mais que promove o recrutamento de novos lderes.
Empresas seculares gastam milhes alistando, treinando e reciclando pessoas para que elas possam com competncia desempenhar sua atividade e ajudar a empresa a atingir seus alvos. Muitas igrejas entretanto. esperam que pessoas batam porta do pastor pedindo para serem usadas; ou por outro lado, pegam a primeira pessoa que demonstra a mnima disposio para o trabalho, muitas vezes com pouca ou nenhuma orao sobre o assunto, porque eles pensam que seria muita tolice rejeitar algum que est querendo trabalhar. Em tal tipo de igreja os poucos lderes que aparecem costumam desistir no meio do caminho. O primeiro motivo bsico para esse problema que o lder no entendeu, ou no foi dito a ele claramente o que se esperava dele. claro que ningum pode fazer bem um trabalho quando nem ao menos tem clareza sobre o que deve ser feito. A pessoa deve receber essa explicao antes de decidir aceitar a tarefa. O segundo motivo que algumas pessoas so colocadas para fazer coisas para as quais no foram chamadas por Deus. Uma vida espiritual deficiente parece estar na base de ambos as causas.

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A terceira razo que lderes potenciais nunca so ajudados a adquirirem segurana.


Isto pode acontecer por causa de uma estrutura catica da igreja ou devido a um inadequado treinamento (muitas igrejas no possuem treinamento algum).

A quarta razo que muitos simplesmente no so convidados.


Algumas pessoas no se consideram prontas para a liderana quando na realidade elas esto; outras esto esperando por uma confirmao de Deus, ou seja, esto esperando que uma obra se abra diante deles.

Princpios para a seleo de lderes


Falando em termos prticos existem apenas dois meios de inserir algum dentro de uma equipe. O primeiro descobrir uma necessidade e ento achar algum adequado para supri-la. O segundo descobrir uma pessoa e ento criar um trabalho para ela dentro da equipe. Todavia, independente de nossas razes, o principal estar certo de que temos escolhido a pessoa certa. Ns precisaremos ento treinar essa pessoa para que ela possa levar a cabo a tarefa que esperamos dela. Isto pode significar que tais pessoas devero: crescer em conhecimento em certas reas; aprendero novas habilidades; funcionaro dentro de uma estrutura; tero que aprimorar o seu carter cristo; para dizer o bsico. Ns vamos dar uma viso geral sobre seleo e treinamento de uma equipe de trabalho nesse captulo. Lembre-se de que, se desejamos uma igreja que cresce, precisaremos de um igual crescimento na liderana. De fato Jesus nos mostrou com o seu exemplo que o treinamento de uma equipe o primeiro passo para a evangelizao do mundo.

Pastores precisam discernir aqueles com potencial para serem futuros lderes
A liderana espiritual (ou pastoral) envolve no mnimo ajudar as pessoas a reconhecerem seus dons em Deus, trein-los, e ento usar tais dons em lugar apropriado. Este trabalho de equipar os santos vital para o crescimento do ministrio. Bons lderes sempre influenciam outros a se tomarem bons lderes tambm. Tanto Jesus como o apstolo Paulo nos mostraram isso. O pastor precisa ter discernimento espiritual para perceber quem tem sido chamado para desempenhar uma dada funo. Quando Jesus separou os seus discpulos ele o fez a despeito de suas limitaes naturais e imperfeies, pois Ele sabia como desenvolver e liberar aquele potencial. De fato, olhando de um ponto de vista natural, Jesus parece ter escolhido justamente as pessoas mais improvveis para serem colocados como colunas

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de uma obra. Ns precisamos ser capazes de identificar potencial de liderana na forma como fez Jesus, e no sermos levados pela sabedoria humana e entendimento natural. Alguns passos prticos que um lder pode tomar para reconhecer e liberar lderes potenciais, inclui:

Comece orando para que Deus revele quem ele tem escolhido para determinado ministrio ou servio. Lembre-se que escolhas bvias no so sempre as escolhas de Deus (1Sm 16:1-13). Ore para que o Senhor levante novos lderes (Mt. 9:37-38). D aos membros da igreja a oportunidade de expressarem seu desejo de tornarem-se lderes . Isto poderia ser feito por um tipo de recrutamento ou formulrio onde cada um expressa em que rea gostaria de se envolver. Isto tambm pode ser feito, tornando conhecido que voc est aberto para ouvir aqueles que queiram falar de sua aspirao liderana. Observe aquelas pessoas que assimilaram mais claramente a viso e o encargo de Deus , especialmente se tais pessoas esto de alguma forma ajudando a levar o peso da obra. Reconhea os dons ou talentos que elas tenham. Em qual rea eles j esto funcionando ou sentem paz em trabalhar. Lembre-se de que no prudente fazer uma distino muito radical entre dons naturais e espirituais pois os dons naturais podem ser consagrados ao Senhor. Desafie as pessoas no momento certo a desenvolverem seu potencial e talento . Se necessrio proteja um jovem lder potencial da influncia de crentes carnais que poderiam desmotiv-lo . Ajude as pessoas a vencerem qualquer temor em relao liderana que porventura tenham . Muitos rejeitam a posio de lder por medo do fracasso, receio de crticas, de passarem por tolos, ou de fazerem algo errado. Ajude-os a superar tais medos. Focalize a ateno nos pontos positivos da pessoas. Lembre-se que mesmo aqueles defeitos mais duros de carter podem ser corrigidos pelo Senhor. Todavia tais defeitos precisam ser corrigidos antes que a pessoa seja investida de autoridade. Disponha a investir tempo nas pessoas e a discipula-las. No desista das pessoas porque elas tem desapontado ou frustrado voc. Encoraje-os, ensine-os, e discipline-os. D-lhes oportunidade de crescerem e se desenvolverem como lderes , isto , coloque-os em situaes de liderana e veja como se comportam. Mesmo que voc possa fazer algo melhor, deixe que eles faam em seu lugar como forma de treinamento. Principalmente se voc deseja demonstrar sua confia neles. Estabelea o exemplo de como deve ser um lder espiritual. Explique com clareza o que significa o comprometimento com o trabalho . Mostre-lhes que ainda que se sintam inadequados incapazes para o trabalho a nossa suficincia vem do Senhor ( no que,

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por ns mesmos, sejamos capazes de pensar alguma coisa, como se partisse de ns; pelo contrrio, a nossa suficincia vem de Deus, 2Co 3:5). Pastores esto constantemente sob presso para colocarem certas pessoas em liderana. Entretanto precisamos ser conscientes de que certos critrios bsicos no podem ser desrespeitados sob pena de danificarmos a prpria obra. Eis alguns motivos errados para se colocar algum em liderana: .

A pessoa possui uma qualificao acadmica .


A pessoa possui a habilidade correta, mas o seu carter extremamente defeituoso em muitas reas. Tais pessoas podem prejudicar mais que ajudar uma obra, no importa a posio que ocupem, a menos que o seu carter seja tratado. A pessoa indicada por algum muito poderoso na igreja ou tem sido muito generosa em termos financeiros. A pessoa tem servido a Deus por muitos anos e agora precisamos dar a ela um reconhecimento. A pessoa somente jovem, talentosa e entusiasmada. A pessoa ameaa deixar a igreja se no for reconhecida como lder. A pessoa muito competitiva. orgulhosa e ambiciosa.

Qualificaes bsicas do lder:


Uma pessoa ensinvel Uma pessoa submissa Uma pessoa tratvel Uma pessoa que deseja ser um discpulo Uma pessoa que ama a Deus Uma pessoa ntegra. honesta e humilde Uma pessoa cheia do Esprito Algum que responsvel Uma pessoa estvel Algum com um corao pastor Uma pessoa dedicada e determinada

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Algum que fiel no pouco Algum com motivao certa Uma pessoa que conhece a Palavra de Deus Algum comprometido com a viso da igreja

\Estruturando as Lideranas Captulo VI Gerenciando


Gerenciar fazer com que as coisas sejam realizadas atravs de outras pessoas.

H muitos temores que bloqueiam o que poderamos chamar de pastor-gerenciador. Temor de perder o contato pessoal com as pessoas. Temor de estar preso em uma reunio atrs da outra. Temor de ser algum envolvido apenas com atividades seculares

Jesus era um gerenciador?


Ele certamente o era! Ele gerenciou a equipe dos doze. Ele gerenciou a equipe dos setenta que ele enviou.

Por que o gerenciamento importante para os cristos?


Freqentemente temos apresentado uma pobre imagem para o mundo. Mediocridade tem sido a marca da nossa caminhada.

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Muitas igrejas locais so totalmente desorganizadas.

Esta imagem no tem sido um bom testemunho de Jesus. chegado o tempo para o povo de Deus ser no somente um povo de orao, de santidade e integridade, mas tambm um povo de disciplina e exemplo, especialmente em termos de excelncia.

Gerenciamento ajuda os cristos a alcanarem a excelncia


Jesus alcanou a excelncia: Maravilhavam-se sobremaneira, dizendo: Tudo ele tem feito esplendidamente bem; no somente faz ouvir os surdos, como falar os mudos.(Mc.7:37) Paulo enfatizou a importncia da excelncia: Finalmente, irmos, tudo o que verdadeiro, tudo o que respeitvel, tudo o que justo, tudo o que puro, tudo o que amvel, tudo o que de boa fama, se alguma virtude h e se algum louvor existe, seja isso o que ocupe o vosso pensamento. (Fp 4:8) para aprovardes as coisas excelentes e serdes sinceros e inculpveis para o Dia de Cristo (Fp 1:10) Excelncia um atributo de Deus. SENHOR, Senhor nosso, quo magnfico em toda a terra o teu nome! Pois expuseste nos cus a tua majestade. Da boca de pequeninos e crianas de peito suscitaste fora, por causa dos teus adversrios, para fazeres emudecer o inimigo e o vingador. Quando contemplo os teus cus, obra dos teus dedos, e a lua e as estrelas que estabeleceste, que o homem, que dele te lembres. E o filho do homem, que o visites? Fizeste-o, no entanto, por um pouco, menor do que Deus e de glria e de honra o coroaste. Deste-lhe domnio sobre as obras da tua mo e sob seus ps tudo lhe puseste: ovelhas e bois, todos, e tambm os animais do campo; as aves do cu, e os peixes do mar, e tudo o que percorre as sendas dos mares. SENHOR, Senhor nosso, quo magnfico em toda a terra o teu nome! (Sl 8:1-9) Ns, consequentemente deveramos pensar em termos de excelncia. Tudo quanto te vier mo para fazer, faze-o conforme as tuas foras, porque no alm, para onde tu vais, no h obra, nem projetos, nem conhecimento, nem sabedoria alguma. (Ec 9:10) Esforar-se para alcanar a excelncia em nosso trabalho, qualquer que seja ele, no somente um dever cristo, mas uma forma bsica de testemunho. Ted W. Engstrom diz: O meu alvo como homem ou mulher de Deus deveria ser: Eu farei e serei o meu melhor para Deus.

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Gerenciamento ajuda-nos a alcanar o sucesso em nosso ministrio


Uma coisa voc receber urna grande incumbncia da parte de Deus, mas outra coisa completamente diferente voc conseguir levar a cabo essa tarefa com sucesso. Vamos ver alguns exemplos na Bblia:

Neemias
Sem gerenciamento Neemias certamente no teria conseguido levar a cabo a sua tarefa. Qual era o seu alvo? Edificar os muros de Jerusalm. Quais eram os seus obstculos? Um povo desmoralizado, falta de material e oposio de dentro e de fora. Qual foi a sua atitude ? Um indomvel esprito de f em Deus. Qual foi o seu enfoque? Do comeo ao final ele demonstrou a verdadeira dinmica de uma liderana efetiva.

Jos
A histria de Jos outro exemplo de um homem que recebeu uma habilidade excepcional de gerenciamento. Pense por um momento na dimenso de sua tarefa: Recolher gros de todos os fazendeiros do Egito durante os primeiros sete anos de prosperidade. (Imagine quanta reclamao, quando no havia nem o mnimo sinal de seca.) Pense na logstica de colher, estocar e controlar a posterior distribuio. Pense na dimenso do projeto, na construo dos silos e todo o pessoal envolvido. Pense na dificuldade de armazenar 20% de cada tipo de plantao cultivada pelos fazendeiros. Pense na dificuldade de transporte. Ento pense como poderia ser feito o controle da distribuio de comida durante os seguintes longos anos de seca. Jos teve que administrar todo esse trabalho feito atravs de outras pessoas, e ns sabemos que ele obteve sucesso.

Moiss
Foi Jetro, o sogro de Moiss quem, o conduziu para dentro dos princpios de gerenciamento. Isso aconteceu quando Moiss j estava a beira de um colapso por causa do excessivo peso da obra (xodo:18). Esse um dos mais claros exemplos de sistema de gerenciamento encontrado em toda a Bblia.

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Paulo
Quando algum considera o que Paulo fez durante a sua vida e a forma pela qual ele supervisionou as muitas igrejas e ainda a maneira como ele trabalhou com equipes de lderes e obreiros fica fcil perceber que ele era um gerenciador ungido pelo Esprito Santo.

Jesus
Naturalmente Jesus foi e o maior de todos os lderes. Ele veio terra para realizar certas coisas e duas das mais importantes coisas que ele almejou alcanar foram: Preparar um equipe. Essa equipe mencionada muitas vezes na sua orao sacerdotal (Joo 17:1,5 e 6). No verso 4 ele diz: Eu te glorifiquei na terra, consumando a obra que me confiaste para fazer; Obviamente Ele no est referindo-se aqui obra que estava para realizar na cruz do calvrio. Ele estava referindo-se ao trabalho de glorificar o Pai por meio de ser fiel em levantar uma equipe de discpulos que desse continuidade grande obra que Ele tinha comeado. Jesus assim parece ter realizado duas grandes obras na terra a respeito das quais Ele disse estar consumado ou completado. A primeira foi levantar uma equipe de discpulos a quem ele podia confiar continuar a obra que ele tinha comeado. A segunda grande foi a segurana de nossa salvao atravs de sua morte na cruz. Com relao segunda tarefa Jesus tambm disse: Est consumado. (Jo 19:30) Antes de Jesus terminar a sua grande obra na cruz ele j tinha terminado de treinar a sua equipe e ele podia estar certo de que a mensagem de salvao poderia ser levada at os confins da terra. Gerenciamento conseguir que as coisas sejam feitas atravs de outros. Isto um dos fundamentos do ministrio de Jesus.

Gerenciamento ajuda os cristos a cumprirem o seu papel de bons despenseiros


Perto do fim do seu ministrio Jesus contou a parbola dos talentos (Mt 25:14-30). Na histria o Senhor nos fala sobre um mestre que saiu para uma viagem. Ao partir ele deixou para os seus trs servos: 5 talentos, 2 talentos e um talento respectivamente. Quando do seu retorno o mestre exigiu que os servos prestassem contas dos seus talentos. Bem, tanto o servo que havia recebido 5 quanto o que havia recebido 2 dobraram os seus talentos. O mestre ento os recompensou igualmente. Porm o servo que havia recebido apenas um talento, veio e devolveu-o ao mestre. Este ficou profundamente desapontado com ele.

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A principal mensagem dessa parbola que Deus espera que ns usemos sabiamente tudo o que ele nos tem concedido. O Senhor tem dado para muitos de ns ministrios. Alguns tm recebido a responsabilidade de supervisionar o ministrio de outros. Para sermos capazes de cumprirmos nosso chamado com eficincia ns precisamos aprender a gerenciar bem.

O processo de gerenciamento
H duas reas do gerenciamento que todo bom gerenciador deveria observar cuidadosamente: 1) 2) O gerenciamento de nosso prprio tempo e de nossos recursos pessoais. O gerenciamento de outros.

Vamos considerar o segundo aspecto: O gerenciamento de outros.

Os quatro passos do gerenciamento so: planejar, organizar, liderar e controlar. Planejar predeterminar o curso de um ao. Organizar colocar pessoas dentro de uma estrutura para realizar uma tarefa. Liderar levar as pessoas a realizarem uma tarefa. Controlar gerenciar de tal forma, que produza a certeza que, aquilo que foi planejado ser alcanado. Se voc um bom gerenciador voc ir cobrir esses quatro passos do gerenciamento completamente.

Planejando

Planejamento predeterminar o curso de uma atividade ou ao.

Razes bblicas para o planejamento:


1. Deus planejador.
A criao, o corpo humano, os fenmenos naturais, so evidncias desse fato.

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O plano de Deus dado a Moiss para a construo do tabernculo no deserto e o plano da salvao so outras evidncias desse fato.

2. Deus ordena que faamos tudo com ordem.


Que ele estabeleceu o exemplo para ns est absolutamente claro em 1Co 14:33 (porque Deus no de confuso, e sim de paz. Como em todas as igrejas dos santos,) E em Ef 5:1 (Sede, pois, imitadores de Deus, como filhos amados;) Deus deseja que ns vivamos uma vida ordeira como est demonstrado em 1Co 14:40 (Tudo, porm, seja feito com decncia e ordem.)

3. Jesus nos ensinou sobre planejamento


Isto nitidamente ensinado nas parbolas de Lc 14:28-32, onde o homem que edificou uma torre e o Rei que saiu para uma guerra, foram, ambos avisados para planejar de antemo.

4. Falta de planejamento nos leva a confuso e frustrao


Muitas vezes tem-se dito que se ns falhamos em planejar, ns planejamos para falhar. Aqueles que no trabalham com um planejamento adequado, freqentemente:

Tm pouca ou nenhuma direo. Vivem uma vida sem alvos. A maior das vezes so conduzidos pelas circunstncias. Muito poucas vezes demonstram entusiasmo. Realizam muito pouco.

Eles so comumente so comandados pelo telefone, pelas urgncias e emergncias, e por uma ou duas pessoas em sua igreja ou organizao. Normalmente gastam a maior parte do seu tempo com problemas e tm muito pouco tempo para se envolverem em atividades construtivas. Tal situao obviamente resulta em frustrao para o lder e confuso para os liderados.

5. Paulo era um homem de planejamento

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Paulo sugere que ns deveramos saber para onde estamos indo e ento planejarmos nossa caminhada de acordo com esse alvo ( No sabeis vs que os que correm no estdio, todos, na verdade, correm, mas um s leva o prmio? Correi de tal maneira que o alcanceis. Todo atleta em tudo se domina; aqueles, para alcanar uma coroa corruptvel; ns, porm, a incorruptvel. Assim corro tambm eu, no sem meta; assim luto, no como desferindo golpes no ar. 1Co 9:24-26). a) No tempo de sua converso o Senhor estabeleceu claramente os alvos para a sua vida ( Mas levanta-te e firma-te sobre teus ps, porque por isto te apareci, para te constituir ministro e testemunha, tanto das coisas em que me viste como daquelas pelas quais te aparecerei ainda, livrando-te do povo e dos gentios, para os quais eu te envio, para lhes abrires os olhos e os converteres das trevas para a luz e da potestade de Satans para Deus, a fim de que recebam eles remisso de pecados e herana entre os que so santificados pela f em mim. At.26:16-18 ). Estou absolutamente convicto de que Deus tem um plano para cada um de ns. Ele no deseja que ns simplesmente caminhemos a deriva, dia a aps dia sem direo. Ele tem estabelecido um plano especfico para cada um de ns. Se esperarmos no Senhor ele nos comunicar Seus planos e objetivos para as nossas vidas. muito mais prudente e sensato gastarmos um ms buscando os planos de Deus para nossas vidas, que desperdiarmos o resto de nossas vidas em confuso, sempre angustiados, desejando saber o que Ele quer de ns. b) Paulo seguiu um padro definido em cada cidade que ele evangelizou. Ele sempre comeava em sinagogas onde fazia duas coisas: - Primeiro pregava o evangelho. ( Durante trs meses, Paulo freqentou a sinagoga, onde falava ousadamente, dissertando e persuadindo com respeito ao reino de Deus. At.19:8) - E ento, operava milagres. (E Deus, pelas mos de Paulo, fazia milagres extraordinrios At. 19: 11) Ele reunia a liderana em grupos e dava-lhes especial ateno e treinamento. ( Visto que alguns deles se mostravam empedernidos e descrentes, falando mal do Caminho diante da multido, Paulo, apartando-se deles, separou os discpulos, passando a discorrer diariamente na escola de Tirano. Durou isto por espao de dois anos, dando ensejo a que todos os habitantes da sia ouvissem a palavra do Senhor, tanto judeus como gregos. At 19:9-10) Paulo freqentemente deixava aps si uma pessoa responsvel por liderar ou estabelecer os lderes nas igrejas plantadas por ele. Observe Tt 1:5 (Por esta causa, te deixei em Creta, para que pusesses em ordem as coisas restantes, bem como, em cada cidade, constitusses presbteros, conforme te prescrevi:) Ento se empenhava por encoraj-los em subsequentes visitas ou por meio de cartas. O plano de Paulo tambm inclua priorizar cidades estratgicas. Ele especificamente almejava estabelecer igrejas em cidades como: Roma, feso, Corinto e Filipos. Essas cidades eram capitais, grandes centros ou rotas comerciais naqueles dias. Foi a partir dessas cidades chaves que o evangelho espalhou-se rapidamente.

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Este era o padro de planejamento seguido por Paulo. Ele no andava a deriva, dia aps dia, sem rumo ou direo, dizendo estar debaixo da direo do Esprito. Ele era uma homem com estratgias dadas por Deus, que seguia essas mesmas estratgias debaixo do controle do Esprito Santo.

Atividades envolvidas no planejamento.


Como vimos, para um lder cristo o planejamento de vital importncia e inclui os seguintes procedimentos:

1. Ouvir de Deus:
Sua viso para as nossas vidas, isto , seus objetivos gerais; Suas instrues para um projeto especfico no qual estamos envolvidos. desnecessrio lembrar que ns no podemos fazer coisa alguma sem Deus. Ns necessitamos desesperadamente da direo de Deus em cada projeto ou atividade. Mas como algum pode ouvir de Deus? Eu penso que um dos melhores mtodos que eu tenho conhecido sugerido pelo Pr. Paul Yonggy Cho em seu livro "Muito mais que nmeros" onde ele segue sete passos bsicos de orao. . 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Esteja quieto diante de Deus; Entre em comunho com o Esprito Santo; desenvolva suas vises e sonhos; d)Tome autoridade sobre o diabo em suas circunstncias; Mantenha um registro cuidadoso dos seus pedidos diante de Deus; Louve a Deus de antemo pela resposta; Ore sem cessar.

2. Determine os seus Objetivos Gerais


Quando falamos de objetivos estamos nos referindo a nossa viso. Uma forma simples de definirmos viso dizer que, a viso so objetivos gerais. Perseguir os nossos objetivos resultar em uma vida plena de significado.

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Ao esclarecer objetivos ns estamos determinando o que ser alcanado atravs das pessoas que trabalham conosco. Depois de claramente definidos os nossos objetivos, Deus tem o poder de nos encher de entusiasmo. Repentinamente percebemos que h uma grande tarefa a ser feita e que o Senhor nos capacitar para realiz-la.

3. Planeje suas estratgias


Objetivos (viso) nos ajudam a clarear onde estamos indo e o que planejamos alcanar. Alvos e estratgias definem como chegaremos l. Planejar nossa estratgia envolve estabelecer os passos que iremos dar e os alvos que iremos perseguir. Em outras palavras ALVOS so PASSOS. Critrios para estabelecer alvos: Alvos devem ser realistas Alvos devem ser comunicveis Alvos devem ser mensurveis Alvos devem ser definidos Alvos devem ter a unanimidade da equipe envolvida

4. Faa um cronograma
Determine quando os diferentes passos do planejamento sero alcanados. Naturalmente se voc est fazendo um planejando anual seria til dividir o ano em perodos de dois, trs, quatro ou seis meses.

5. Avalie seus recursos


Esta importante fase do planejamento responde a questo de quanto recurso humano e financeiro ns temos disponveis. a) Avalie os recursos humanos Nesse ponto preciso ter as seguintes questes em mente:

Quantas pessoas eu necessito para fazer o trabalho ?

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Quantas pessoas eu tenho disponveis? Quantos desses so treinados? Quantos desses eu posso treinar?

b) Avalie os recursos financeiros Recursos financeiros so muito importantes; o evangelho de graa, mas a tarefa de lev-lo s naes custa caro.

Procure ter em mente os seguintes pontos:


Deus nos sustenta com abundncia. Mas ns devemos ser prudentes e responsveis. Deus a nossa fonte de recursos, mas ns precisamos de f. Deus sempre financia aquilo que ele estabelece, ento esteja certo de que o projeto em que voc est envolvido vem de Deus.

Lembre-se que a maior parte dos projetos que ns podemos encetar na igreja no exigem grande quantidade de dinheiro.

Tenha em mente:

Quanto recurso voc tem. Quanto voc vai necessitar.

Esta avaliao de recursos comumente chamada de oramento.

Todo planejamento de sucesso cobre esses passos cinco completamente.

Pontos crticos no planejamento


Um planejamento eficiente deve levar em considerao algumas direes prticas.

Planeje um pouco alm de sua capacidade

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Se voc planeja tudo dentro de suas limitaes voc no necessita de f. Se no houver um pouco de desafio em nosso planos Deus ter muito pouco espao para operar. E se no precisamos depender de Deus ento a nossa obra algo meramente humano.

Esteja preparado para fazer eventuais mudanas


Muitos tm fracassado por causa da indisposio em fazer mudanas. Eles pensam que por terem recebido um plano de Deus e sendo Deus imutvel os planos tambm no podem ser mudados. O problema que Deus normalmente no nos d todo o plano para o resto de nossas vidas de uma vez. A revelao dos seus planos normalmente progressiva e a estratgia que Ele usou numa fase anterior j no adequada nesse momento. As circunstncias mudam, novas oportunidades aparecem e novos problemas se levantam. Precisamos ser flexveis em nossos planos. Tenha em mente as seguintes linhas gerais:

Todo pano deveria ser revisado no mnimo a cada seis meses (mas no completamente mudado). Compare o plano com os resultados obtidos. Liste os novos problemas e as novas oportunidades. Reuna toda informao relevante. Defina claramente as mudanas. Evite mudar os planos muito freqentemente.

Envolva outros no processo de planejamento


Lembre-se que duas cabeas pensam melhor que uma. Se planejamento no o seu ponto forte, ento delegue essa responsabilidade para algum competente. Quanto mais pessoas voc envolver no processo de planejamento tanto mais pessoas se comprometero com o plano. No seja desequilibrado nesse ponto. No v at os seus liderados sem nada na cabea esperando ouvir deles alguma direo. Receba de Deus a viso e as estratgias bsicas ento discuta com os seus lderes os detalhes do projeto.

Obedea as prticas e procedimentos da igreja

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Prticas
Toda igreja deve ter suas prticas e procedimentos. Sem elas o trabalho seria uma confuso. Prticas so informais e ligadas s pessoas, enquanto procedimentos so formais e ligados organizao. Um exemplo o fato de precisarmos ter uma prtica clara de como estabelecer lderes:

Ele deve ter mais de um ano de f; Ter sido um auxiliar anteriormente; Ter feito determinado curso de liderana na igreja; Ter tais e tais requisitos de carter e frutos.

Isso so prticas. Precisamos t-las claras em todas as atividades.

Procedimentos
Esses so aspectos organizacionais. Por exemplo, quais so os procedimentos para se abrir uma conta na igreja ? Qual o processo de tomada de deciso na igreja?, etc. Todo planejamento deve respeitar os procedimentos estabelecidos. Se h alguma prtica inconsistente ou algum procedimento extremamente burocrtico eles devem ser mudados, mas, uma vez estabelecidos, precisam ser seguidos com critrio.

Venda o seu plano corretamente


Um momento crucial do planejamento o momento de apresentar o projeto aos liderados. Quando muitos deles estavam envolvidos no processo de planejamento a tarefa se torna fcil, mas quando voc quer vender um produto para algum que pode no estar interessado em compr-lo, a tarefa se toma delicada. Diante disso uma preparao adequada indispensvel. Sugestes prticas:

Ore e jejue sobre isso. Deixe que o plano conquiste o seu corao. Prepare recursos visuais e qualquer outro tipo de ajuda. Comece apresentando os objetivos Exponha as estratgia com clareza. Mencione a importncias dos alvos.

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Mostre quantos estaro envolvidos.

Nunca use recursos como:


Sermes direcionados, com gritos no plpito, ou tentando produzir entusiasmo atravs de linguagem emocional; orquestrando a multido para usar o resultado como meio de fazer um apelo emocional ao trabalho. Isto pode ter um efeito imediato muito grande, mas depois da primeira dificuldade a multido se vai e ficamos ss. Troca de favores: Isto acontece quando praticamos aquele tipo de negociao do "faa isso por mim que voc receber aquilo em troca ". Revelao especial: Em nosso meio carismtico isso particularmente comum, quando o pastor declara ter recebido certa direo diretamente de Deus e por isso mesmo tal direo indiscutvel. Chegam mesmo a decidir a funo das pessoas por esse meio. Obviamente ningum vai ousar discutir se a direo vem do prprio Deus, o problema surge quando a suposta direo de Deus no funciona. Manipulao. O que acabamos de nos referir um tipo de manipulao. Normalmente no ousamos tanto, mas lanamos mo de nossa autoridade ou de nossa personalidade dominante para obrigar as pessoas a fazerem o que achamos que deve ser feito. Quando tudo mais falha chegamos mesmo a usar de nossa posio para amedrontar as pessoas com vexames pblicos ou ameaas escatolgicas do tipo:" cuidado com a mo de Deus." Esse tipo de presso pode at resultar em algum tipo de motivao e o trabalho pode at ser feito, mas as pessoas se tornaro amargas e ressentidas, o que por fim se traduzir em uma desmotivao acachapante. Esses tipos de tcnicas deveriam ser evitadas a todo custo por homens de Deus.

Organizando
Organizao um processo de colocar pessoas dentro de uma estrutura visando alcanar objetivos. A tarefa de organizar inclui uma variedade de atividades. Vamos enfocar quatro delas:

1. Organizar dar uma estrutura


Cada equipe ou grupo precisa de uma certa estrutura, de outra forma o trabalho ou no seria feito, ou seria feito muito penosamente. A maioria das pessoas v organizao como uma forma de organograma. E de fato a Bblia nos d base para isso pois o prprio Deus estabeleceu uma hierarquia entre os seres celestiais e mesmo dentro da igreja e da famlia.

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2. Organizar colocar pessoas dentro da estrutura


Isto nada mais que reconhecer a minha posio e a minha atuao, ou seja, qual o meu trabalho e a quem eu estou sujeito.

3. Organizar visar a realizao de uma tarefa


Organizar sem definir claramente objetivos e tarefas uma perda de tempo. preciso colocar sempre diante das pessoas envolvidas o objetivo geral e a tarefa que se espera realizada por ela.

4. identificar o trabalho que deve ser feito


Uma vez que estabelecemos objetivos e estratgias preciso ter clareza sobre cada atividade que deve ser conduzida. Se as pessoas no sabem com clareza o que devem fazer obviamente se tornaro desmotivadas.

A importncia de organizar.
Quando ns no organizamos

Muitas coisas que poderiam ser feitas so deixadas por fazer. Muitas coisas so mal feitas por pessoas que no so adequadas para a tarefa.

Princpios bsicos de organizao


Estabelea seus objetivos antes de estabelecer a estrutura
Sempre pense de antemo no que voc quer fazer e como voc quer fazer antes de estabelecer alguma forma de estrutura.

Esteja certo de evitar extremos


Um problema muito comum o excesso de organizao. Quando isso acontece as pessoas sentem-se presas em uma caixa pequena debaixo de uma pesada estrutura. A conseqncia natural a perda de qualquer espao para a criatividade e a espontaneidade e o surgimento de uma grande burocracia . O trabalho torna-se difcil e penoso. Uma forma muito comum de excesso de organizao estabelecer nveis demasiados de autoridade na igreja. . Por outro lado podemos ter o extremo oposto, uma organizao insuficiente. Isto acontece quando todos ocupam o mesmo nvel de autoridade e no h sujeio mtua. O resultado naturalmente confuso e frustrao.

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Procure no ser vago e obscuro


D detalhes especficos sobre cada posio e funo mostrando qual tarefa deve ser executada.

Passos para a definio da organizao


Passo 1: Liste e agrupe atividades
necessrio ter clareza sobre o trabalho que deve ser feito. Uma vez que cada atividade definida agrupe aquelas que esto correlacionadas.

Passo 2: Faa um organograma


O organograma importante porque ele nos mostra como a organizao funciona. Ele define alinha de autoridade e a funo de cada um.

Passo 3: Defina quem melhor se enquadra em cada atividade


Nesse ponto importante relembrar que organizar o processo de colocar pessoas em uma estrutura visando alcanar um objetivo.

Passo 4: Faa uma descrio de cada funo


Para descrever cada funo necessrio, primeiramente definir estes trs itens: 1. 2. 3. Qual a responsabilidade; Sobre quem exercer autoridade; A quem estar subordinado.

A partir deste momento estamos prontos para definir: O ttulo da funo: Os ttulos so conferidos de acordo com as atividades a ser desenvolvidas, por exemplo lder de clula, supervisor de rede, tesoureiro, etc. O propsito: o objetivo mais importante de uma funo. o ncleo em torno do qual todas as atividades giraro. As atividades podem ser muitas, mas bom definirmos objetivos-chaves para a funo. Escopo: a limitao e a abrangncia da funo, por exemplo o escopo do trabalho diaconal o cuidado social e dos bens da igreja. O escopo de um supervisor de rede so clulas de uma certa regio. Responsabilidades: uma descrio minuciosa das atividades desenvolvidas na funo. Quanto mais detalhado melhor ser o desempenho.

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Autoridade: Isto nos fala de linhas de submisso, ou seja, a quem eu estou diretamente sujeito e quem est diretamente sujeito a mim.

Nveis de autoridade:
O primeiro nvel a autoridade de agir. Neste nvel o indivduo pode desempenhar sua funo sem ter de informar seu superior ou pedir sua aprovao. O segundo nvel a autoridade de ao desde que informada . Neste nvel o indivduo pode atuar por conta prpria mas deve reportar ao seu superior os resultados de sua ao. O terceiro nvel autoridade de ao sob a provao. Neste nvel h liberdade de iniciativa e toda ao deve ser previamente aprovada pelo supervisor. Naturalmente quanto mais experiente for uma pessoa mais autoridade ela pode ter para agir.

Controlando
Controlar ou gerenciar a ao de acompanhar uma tarefa para estar certo de que a atividade proposta ser executada de acordo com o planejado. Um fato interessante a respeito de liderana que, do pouca nfase ao controle. Muitos prestam especial ateno ao planejamento, organizao e liderana, mas poucos percebem a importncia de um controle adequado do projeto.

O controle permite uma implementao adequada do programa.


Planejar, organizar e liderar se tornam um desperdcio de tempo quando no implementamos controles corretos. A maioria dos pastores tm a seguinte atitude: aqui est o projeto, esta a forma como eu espero que tudo seja feito, e agora mos obra. Eles simplesmente deixam as pessoas sozinhas, tentando fazer o trabalho sem qualquer controle, superviso ou acompanhamento. O resultado frustrao e desapontamento.

Atravs do controle podemos manter a chama do entusiasmo acesa.

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Se aps algumas semanas depois de comeado o projeto no nos reunimos para avaliar e ter um feedback, logo a equipe e o povo perdem o pique inicial. Todavia quando o controle e o acompanhamento so bem feitos, pode-se manter a empolgao por um longo tempo.

O controle nos permite fazer pequenas alteraes no programa.


virtualmente impossvel prevermos todos os problemas que adviro em um programa. impossvel, portanto, fazer um planejamento que no necessite de posteriores ajustes. Quando executamos um controle eficiente os ajustes podem ser feito de forma a preservar todo o planejamento. Sem tais ajustes podemos fracassar em nosso trabalho.

O controle nos permite lidar com os problemas eficientemente.


Isto comumente chamado gerenciamento por exceo. Este princpio poderia ser ilustrado pelo pastor que deixou as noventa e nove ovelhas e foi em busca daquela que se perdeu. Enquanto estimulamos o trabalho normal tambm prestamos ateno aos problemas que surgem. A arte de lidar com esses problemas ns chamamos: confrontao. interessante como a maioria dos pastores e lderes fazem de tudo para evitar uma situao de confrontao. Muitas igrejas simplesmente se recusam a lidar com o pecado na vida de seus membros. Eles acalentam a esperana de que as coisas vo melhorar. ou que os problemas simplesmente vo desaparecer, mas isso raramente acontece. Quando um lder se recusa a confrontar ele est tornando-se parte do problema que mais tarde poder agigantar-se. Confrontar implica em tratar sobre o problema que surgiu, face a face com a pessoa de uma forma aberta, honesta e firme. No momento do confronto uma atitude certa absolutamente fundamental. Confrontar no afrontar ou insultar. Confrontar com uma atitude de amor e humildade sempre produz resultados positivos. Tente todavia no ser paternalista ou em outro extremo frio e insensvel.

Estabelea uma forma eficaz de superviso e feedback


Um lder somente pode controlar com eficincia, se ele recebe informaes corretas e regularmente. Esta superviso deveria acontecer:

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De forma regular: As informaes de superviso devem ser obtidas diariamente, semanalmente, quinzenalmente, mensalmente, ou outra, de acordo com a necessidade. De forma especfica: Informaes vagas e nubladas, podem nos levam a tomar decises erradas. De forma precisa: Isto especialmente verdadeiro quando estamos tratando de informaes financeiras. Uma informao errada pode causar srios problemas. De forma sucinta e concisa: Todo relatrio de superviso deve ser curto e objetivo. Ningum vai ler algo longo e enfadonho.
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