INTRODUCCIN En Ecuador, y mayormente en Guayaquil, la mayor parte de las empresas son micro, pequeas y medianas empresas.

Esto nos da una idea de la importancia que estas tienen en la generacin de empleos. Lo preocupante es que la mayora de estas empresas no cuentan con departamentos especializados que se encarguen de administrar las diferentes reas con las que cuentan la organizacin de manera informal. La tecnologa, el rea de finanzas y el rea encargada de recursos humanos en las pequeas y medianas empresas, se encuentran generalmente controladas por unas cuantas personas que realizan todas las actividades sin tener conocimiento tcnico de las mismas. No cuentan con los recursos necesarios para mejorar cada una de estas reas, y en muchos de los casos tampoco con el inters para impulsar el desarrollo de las mismas. Sabiendo que las organizaciones son entes sociales conformadas principalmente por el hombre y que el mismo es considerado su principal activo dependen directamente de su actuacin a la hora de alcanzar los objetivos de la misma para garantizar su subsistencia .El manejo exitoso de este recurso se puede lograr a travs de mecanismos que permitan aprovechar al mximo su potencial y determinar qu factores son los necesarios para su motivacin persiguiendo un beneficio para la organizacin y todos sus miembros. El presente trabajo pretende sistematizar que la evaluacin del desempeo es el medio ms favorable para tal fin. La misma se elabor a travs de la realizacin de tres partes en las cuales se pretende dar a conocer los aspectos ms relevantes de la temtica abordada y contiene los siguientes aspectos: En la primera parte, tenemos la importancia de la capacitacin del personal, sus beneficios tantos a la organizacin como al personal, sus objetivos, necesidades, los principales medios que se utilizan en la capacitacin y sus tcnicas ms empleadas para capacitar. En la segunda parte, contamos con la evaluacin de desempeo, su importancia, los beneficios tanto para el individuo, el jefe y la empresa, como organizar la evaluacin de desempeo, sus ventajas y procedimientos para evaluar el desempeo. En la tercera parte, presentamos la capacitacin que realiza la empresa Claro, a quien capacita y como realiza su capacitacin y para culminar en la ltima parte procedemos a presentar qu tipo de evaluacin del desempeo se realiza en Claro y como lo realiza.

MARCO TERICO 1

1. CAPACITACIN
En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo. La obsolencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan eficiencia. Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa. La capacitacin en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria, haciendo nfasis en los puntos especficos y necesarios para que pueda desempearse eficazmente en su puesto. Una exagerada especializacin puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad del individuo. As tenemos al autor Thompson (2009), la capacitacin es una tcnica de formacin que se le brinda a una persona o individuo en donde este puede desarrollar sus conocimientos y habilidades de manera ms eficaz. El entrenamiento para Chiavenato (1999), es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos. As tambin contamos con el desarrollo de las personas, procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicacin e integracin. Chiavenato (2002) 1.1. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN

Muchos empresarios se preguntan Qu caso tiene gastar en capacitar a mi personal?, al poco tiempo pueden cambiar de trabajo y se pierde el objetivo de que apliquen lo aprendido en mi empresa. La capacitacin es una inversin, no un gasto; el tiempo que el personal aproveche para aplicar los conocimientos recin adquiridos es ya una ventaja para la empresa que lo capacit. Es tan importante mantener al personal y a los mismos emprendedores capacitados, de manera que puedan apoyarse en ello como ventaja competitiva sobre su competencia. No se trata de tomar todos los cursos existentes o contratar especialistas en todas las reas, sino de definir especficamente las reas y los temas en que se requiere actualizar, mejorar o implementar. 1.2. BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN

Segn Dessler (1994), la capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organizacin. 1.2.1. Cmo beneficia a las organizaciones: Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Crea mejor imagen. Mejora la relacin jefes-subordinados. Se promueve la comunicacin a toda la organizacin. Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promocin. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes. 1.2.2. Cmo beneficia al personal:

Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas. Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones. Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual. OBJETIVOS DE LA CAPACITACIN

1.3.

Los principales objetivos son:

Prepara al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del cargo. Proporcionar oportunidades para el desarrollo continuo, no slo en un cargo actual, sino tambin en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona. Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin o hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.

1.4.

LAS NECESIDADES DE LA CAPACITACIN

El inventario de necesidades de capacitacin es un diagnstico que debe basarse en informacin pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo sistemtico, en tanto que otra reposa disponible en manos de ciertos administradores de lnea. El inventario de necesidades de capacitacin es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff: corresponde al administrador de lnea la responsabilidad de detectar los problemas provocados por la carencia de capacitacin. A l le compete todas las decisiones referentes a la capacitacin, bien sea que utilice o no los servicios de asesora prestados por especialistas en capacitacin. 1.4.1. Diagnstico de necesidades de la capacitacin El Diagnstico de Necesidades de Capacitacin (DNC) es el proceso que orienta la estructuracin y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes en los participantes de una organizacin, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma, las principales
fases del proceso del DNC se pueden identificar:

Establecimiento de la Situacin Ideal (SI) que, en trminos de conocimientos, habilidades y actitudes, debera tener el personal, de acuerdo su funcin o al desempeo laboral. Para obtener informacin que define la situacin ideal, es recomendable la revisin de la documentacin administrativa, con relacin a: Descripcin de puestos Manuales de procedimientos y de organizacin Planes de expansin de la empresa Nuevas o futuras necesidades de desempeo.

Descripcin de la situacin real (SR). Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo con su funcin o al desempeo laboral. Para obtener informacin que define la situacin ideal, es recomendable obtener informacin sobre el desempeo del personal por parte del jefe inmediato, los supervisores o el personal involucrado con el puesto. Estas personas debern aportar datos precisos, verdicos y relevantes. Registro de informacin. Es necesario contar con instrumentos que registren la informacin para los fines correspondientes. A su vez, estos registros debern permitir su clasificacin y calificacin futura. Se recomienda que los registros asienten informacin individual de las personas analizadas. 1.4.2. Principales medios para efectuar el diagnostico de necesidades de capacitacin:

Evaluacin del desempeo: Mediante sta, no slo es posible descubrir a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar tambin qu sectores de la empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables de la capacitacin.

Observacin: Verificar dnde hay evidencia de trabajo ineficiente, como dao de equipo, atraso en el cronograma, prdida excesiva de materia prima, nmero elevado de problemas disciplinario, alto ndice de ausentismo, rotacin elevada, etc. Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin (check list) que evidencien las necesidades de capacitacin. Solicitudes de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de capacitacin apunta a un nivel ms alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar la capacitacin para su personal. Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables mediante capacitacin, que se descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos sectores. Reuniones nter departamentales: Discusiones acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos. Examen de empleados: Resultados de los exmenes de seleccin de empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas. Modificacin del trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones parciales o totales en las rutinas de trabajo, es necesario capacitar previamente a los empleados en los nuevos mtodos y procesos de trabajo. Entrevistas de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el momento ms apropiado para conocer su opinin sincera acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias de la organizacin, susceptibles de correccin.

1.4.3. Elementos que contiene un diagnstico de necesidades de capacitacin Un reporte detallado del DNC debe contener:

Nombre de la organizacin o empresa Ttulo del estudio Fecha de elaboracin Responsable principal y colaboradores en el estudio ndice o capitulario del documento, con la paginacin respectiva Introduccin. Antecedentes o Estado del Arte que dio motivo al DNC Justificacin Resumen del documento Mtodo de trabajo. Caractersticas del personal del que se obtuvo informacin Escenario(s) en los que se obtuvo la informacin 5

1.5.

Apoyos materiales. Formatos e instrumentos Procedimiento Resultados Prioridades de conocimientos, habilidades o actitudes a atender Un cuadro integrador de informacin que defina reas, personas y necesidades de capacitacin. Problemas identificados que no pueden atenderse por medio de la capacitacin y posibles reas que pueden intervenir para su solucin En su caso, limitaciones u obstculos para la realizacin del estudio Recomendaciones para prximos estudios Anexos de toda evidencia que permita el anlisis del estudio MTODOS DE CAPACITACIN

Despus de determinar las necesidades de capacitacin y de establecer los objetivos de capacitacin de sus empleados, se puede llevar a cabo la capacitacin. Las ventajas y desventajas de las tcnicas de capacitacin ms comunes son las siguientes: Capacitacin en el puesto: Contempla que una persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeo real. En muchas compaas este tipo de capacitacin es la nica clase de capacitacin disponible y generalmente incluye la asignacin de los nuevos empleados a los trabajadores o los supervisores experimentados que se encargan de la capacitacin real. Existen varios tipos de capacitacin en el puesto. Probablemente la ms conocida es el mtodo de instruccin o substituto, en la que el empleado recibe la capacitacin en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo. Capacitacin por instruccin del puesto (CIP): Requiere de hacer una lista de todos los pasos necesarios en el puesto, cada uno en su secuencia apropiada. Junto a cada paso, se lista tambin un punto clave correspondiente. Conferencias: Dar plticas o conferencias a los nuevos empleados puede tener varias ventajas. Es una manera rpida y sencilla de proporcionar conocimientos a grupos grandes de personas en capacitacin. Como cuando hay que ensear al equipo de ventas las caractersticas especiales de algn nuevo producto. Si bien en estos casos se pueden utilizar materiales impresos como libros y manuales, esto podra representar gastos considerables de impresin y no permitir el intercambio de informacin de las preguntas que surgen durante las conferencias. Tcnicas audiovisual: La presentacin de informacin a los empleados mediante tcnicas audiovisuales como pelculas, circuito cerrado de televisin, cintas de audio o de video puede resultar muy eficaz y en la actualidad estas tcnicas se utilizan con mucha frecuencia. Los audiovisuales son ms costosos que las conferencias convencionales.

Aprendizaje programado: Mtodo sistemtico para ensear habilidades para el puesto, que implica presentar preguntas o hechos y permite que la persona responda, para posteriormente ofrecer al empleado retroalimentacin inmediata sobre la precisin de sus respuestas. Capacitacin vestibular por simulacros: Es una tcnica en la que los empleados aprenden en el equipo real o simulado que utilizarn en su puesto, pero en realidad son instruidos fuera del mismo. Por tanto, la capacitacin vestibular busca obtener las ventajas de la capacitacin en el trabajo sin colocar realmente en el puesto a la persona en capacitacin.

El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su desempeo. 1.5.1. Dos diferentes maneras de resolver los problemas : - Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a travs del mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. - Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y empleado.

2. EVALUACIN DE DESEMPEO
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Es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro. Segn Chiavenato (2000) La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Segn Gibson (1997) La evaluacin del desempeo es un proceso sistemtico mediante el cual se evala el desempeo del empleado y su potencial de desarrollo de cara al futuro. La evaluacin se tiene que basar en actividades que afectan al xito de la organizacin, no a caractersticas de la persona que no tienen que ver con su rendimiento como son la edad, el sexo o la antigedad en la organizacin. Puchol (2003) describe la Evaluacin del Desempeo (EDD) como un procedimiento continuo, sistemtico, orgnico y en cascada, de expresin de juicios acerca del personal de una empresa, en relacin con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados de acuerdo con los ms variados criterios. La evaluacin tiene una ptica histrica y prospectiva, y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales. 2.1. IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeo del cargo. 2.2. BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Cuando un programa de evaluacin del desempeo es bien diseado, planeado, coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a largo, mediano y corto plazo, donde los principales beneficiarios son el jefe, el subordinado y la propia organizacin. 2.2.1.

Para El Individuo: Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios. Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades. Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia (autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.). Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y auto-control. Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa. 8

Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores. Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas. Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican. Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones. 2.2.2. Para El Jefe:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. 2.2.3. Para La Empresa:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo. Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos. Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

2.3.

CMO ORGANIZAR LA EVALUACIN DEL DESEMPEO?

Los sistemas de evaluacin deben ser directamente relacionados con el puesto, prcticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin y que estas mediciones sean verificables.

Segn Werther y Davis (1991): Es sumamente importante la relacin de la evaluacin con el puesto, ya que si no sucede as, la misma carece de validez. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y empleados. Un sistema complicado puede conducir a confusin, suspicacia y conflictos. Chiavenato (1996) plantea: El empleado tiene derecho a conocer las reglas del juego. Se le debe proporcionar toda la informacin con respecto a la manera como est siendo juzgado su desempeo. Las buenas relaciones humanas en el trabajo deben basarse en un debate franco y cordial de hechos y problemas entre el superior inmediato y el evaluado. Es difcil tener habilidad para presentar los hechos y conseguir que el subordinado, al terminar la entrevista, haya asumido la determinacin de superarse y ajustar su desempeo al nivel exigido por su cargo y que est consciente de los aspectos positivos y negativos de su desempeo. El xito de una entrevista de evaluacin depende de muchos factores. El evaluador debe considerar dos cosas importantes: 1. Todo empleado posee aspiraciones y objetivos personales y, por elementales que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre como una persona individualizada, diferente a los dems. 2. El desempeo debe ser evaluado en funcin del cargo ocupado por el empleado y, sobre todo, de la orientacin y de las oportunidades que recibi del jefe. 2.4. VENTAJAS

La evaluacin del desempeo tiene las siguientes ventajas:

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin. Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos. Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto. Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas. Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal. MTODOS MODERNOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

2.5.

2.5.1. Evaluacin de 90 grados Una evaluacin de 90 es una herramienta en que se analiza a una persona o situacin a nivel laboral en correspondencia con las personas que se ubican en su mismo nivel jerrquico, es decir, compaeros o colegas 10

2.5.2. Evaluacin de 180 grados La evaluacin de 180 es aquella en la cual una persona es evaluada por su jefe, pares y eventualmente clientes o proveedores. Su diferencia principal de la evaluacin de 360 es que no incluye la evaluacin por parte de los subordinados. A travs de la aplicacin de este tipo de evaluacin, cualquier empresa u organizacin le proporciona a su personal una formidable herramienta de auto-desarrollo. Este proceso no concluye con la presentacin de los resultados ni despus de su lectura y anlisis. Informe de la evaluacin: Debe ser claro y suficientemente explicativo por s mismo. Solo habr un ejemplar de informe de evaluacin que el consultor responsable del proceso de 180 remitir al participante. Feedback al evaluado: Enviar al participante los resultados por escrito no es una buena idea. Una completa evaluacin acompaada por una gua de comprensin sobre 180 feedback puede ser muy til, pero no suficiente. No reemplaza por ningn motivo una reunin explicativa. 2.5.3. Evaluacin de 360 grados Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y colaboradores. Se pueden incluir otras personas tambin como proveedores o clientes. El proceso de evaluacin de 360 es el siguiente: 1. Definicin de las competencias tanto cardinales como especficas de la organizacin y/o del puesto segn corresponda. 2. Disear la herramienta. 3. Eleccin de las personas. 4. Lanzamiento del proceso. 5. Revelamiento y Procesamiento de los datos. 6. Comunicacin a los interesados. 7. Informes. Esta herramienta de evaluacin consiste en un cuestionario sin identificar al evaluador, donde este realiza dos apreciaciones: 1. Valora la efectividad de los evaluados y distintos aspectos en condiciones nacionales de trabajo. 2. la segunda valoracin se realiza tambin sobre las mismas competencias, pero en condiciones especiales. Informe de la evaluacin 11

Debe ser claro y suficientemente explicativo por s mismo. Solo habr un ejemplar de informe de evaluacin que ser remitido al participante por el consultor responsable del proceso de evaluacin de 360. Debe invitar a la reflexin personal. Solo el participante conoce la situacin y los observadores que l ha elegido, por lo tanto l es el nico que puede interpretar y analizar los resultados

2.5.4. Evaluacin psicolgicas Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de psiclogos profesionales. Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. 2.6. MTODOS ANTIGUOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

2.6.1. Escalas graficas Este mtodo evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales)representan los factores de evaluacin del desempeo , en tanto que las columnas (verticales)representan los grados de variacin de tales factores , seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar . Cada factor se afine con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen, mayor ser la precisin del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un desempeo pobre o insuficiente hasta el ptimos o excelente. Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta (auto correccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)

2.6.2. Eleccin forzada Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los colaboradores mediante la eleccin de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de desempeo individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que ms se apliquen al desempeo del empleado evaluado. De ah la denominacin eleccin forzada. Las frases luego se califican. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diramos que tiene menos probabilidad de favorecer a sus amigos. Las frases pueden tener variaciones de significado positivas y negativas, por lo 12

que puede elaborarse cuadros o formatos de evaluacin independientes, o bien en una sola. 2.6.3. Investigacin de campo Es un mtodo de evaluacin ms amplio que permite, adems de emitir un diagnstico de desempeo del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. Uno de los problemas ms graves de la planeacin y el desarrollo de recursos humanos en una empresa es la necesidad de dar retroalimentacin de datos acerca del desempeo de los empleados admitidos, integrados y capacitados. Sin esta retroalimentacin de datos, el rgano de personal no est en condiciones de medir, controlar ni acompaar la adecuacin y la eficiencia de sus servicios. En este sentido, el mtodo de investigacin de campo puede tener una gran diversidad de aplicaciones, ya que permite evaluar el desempeo y sus causas, planear junto con la supervisin inmediata los medios para su desarrollo, y sobre todo, acompaar el desempeo del empleado de manera mucho ms dinmica que otros mtodos de evaluacin del desempeo. 2.6.4. Incidentes crticos El mtodo de incidentes crticos se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos (xito) o negativos (fracaso). En consecuencia el mtodo no se preocupa por las caractersticas normales, sino exactamente por aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica en que el jefe o gerente de rea inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeo de sus subordinados. As, el mtodo de incidentes crticos se centra en las excepciones-tanto positivas como negativas- en el desempeo de las personas.

3. RELACIN DE CAPACITACIN

LA

EVALUACIN

DEL

DESEMPEO

CON

LA

La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona, en funcin de las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y sobre todo su contribucin al negocio de la organizacin, la relacin entre capacitacin y evaluacin del desempeo es un proceso rotativo ya que mediante la evaluacin determinamos las falencias del personal y son a estas que dedicamos el proceso de capacitacin para convertir esas debilidades en fortalezas, corrigiendo sus errores, disminuyendo la ineficiencia en la organizacin y 13

logrando que los objetivos se cumplan a cabalidad sin ningn inconveniente he aqu donde se retorna a la evaluacin del desempeo para determinar si la capacitacin tuvo algn efecto y si an falta algunos factores por corregir y capacitar.

CLARO

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CLARO es una empresa que est operando desde 1993, es la empresa de telefona celular lder en Ecuador con ms de 8.5 millones de usuarios, con servicio a nivel nacional, cubriendo ms de 1309 poblaciones. CLARO es compaa subsidiaria del grupo mexicano Amrica Mvil, el proveedor lder de servicios inalmbricos en Amrica Latina con diversas operaciones en el continente y ms de 100 millones de suscriptores celulares en la gran regin. Amrica Mvil surge de la necesidad de fortalecer la agresiva estrategia de internacionalizacin del grupo para afianzar sus operaciones en todos los mercados donde tiene presencia. El objetivo fundamental de esta multinacional es consolidar su liderazgo en Latinoamrica y ser la nmero uno en todos los pases en donde opera, llevando su servicio cada da a ms personas. CLARO actualmente cuenta con 55 Centros de Atencin al Cliente, ubicados en veinticinco ciudades y con presencia en las cuatro regiones del pas, que se suman a ms de 4.500 puntos de venta a nivel nacional que estn a disposicin de nuestros clientes. CAPACITACION DE LA EMPRESA CLARO El Ing. Jos Romero tiene por objetivo convertir la organizacin en Organizaciones Inteligentes, Creativas, con capacidad de ver la realidad desde nuevas perspectivas. De acuerdo la informacin que nos supieron brindar el objetivo principal de la empresa es proporcionar empleados altamente calificados en trminos de conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeo de su trabajo, en nuestro anlisis nosotras podramos decir que la empresa se preocupa mucho por el desempeo y el rendimiento de sus empleados hacia el factor principal de su desarrollo que son sus clientes ya que capacitando a su personal podrn brindar mejor atencin a sus socios y clientes y as tener una buena imagen. Es necesario reiterar que la capacitacin no es un gasto, por el contrario, es una inversin que redundara en beneficio de la institucin y de los miembros que la conforman. El programa de capacitacin al cliente de la empresa CLARO consta de 8 etapas: 1.- Visitas de inspeccin. 15

Estas visitas se llevan a cabo al inicio del programa para poder tener una idea clara y precisa de la situacin de la empresa en lo concerniente al servicio al cliente. Se realizan 3 visitas a cada punto de venta, la primera la realiza un cliente incgnito que emite un primer reporte. Posteriormente, se lleva a cabo una encuesta a los clientes para analizar su visin sobre el servicio que se les otorga. La tercera visita la realizan los consultores para adaptar el curso a las necesidades exactas de la empresa y de los clientes. En el caso de ventas telefnicas se lleva a cabo el mismo proceso llamando varias veces para poder tener un panorama amplio de la situacin. 2.- Taller de actitud El taller de actitud tiene como propsito sensibilizar a los participantes con el fin de que cambien su actitud hacia la empresa, hacia el cliente y hacia la vida. 3.- Preparacin para el cambio Este taller prepara a los empleados para aprovechar al mximo el proceso de cambio hacia una nueva filosofa de servicio al cliente. 4.- Taller de servicio al cliente En este taller se trabaja con el personal con el fin de que aprendan una nueva filosofa de servicio al cliente. Se les proporcionan tcnicas para otorgar un mejor servicio y se les motiva para que lleven estas tcnicas a la prctica. 5.- Cmo aumentar las ventas a travs del servicio al cliente. Una vez impartido el taller de servicio al cliente, se imparte un curso de ventas basado en las tcnicas aprendidas en el taller anterior. En este curso se ensea a los participantes a servir al cliente durante todo el proceso de compra-venta, desde el acercamiento al cliente hasta la atencin de quejas y reclamaciones. 6.- Entrenamiento en los puestos de trabajo Una vez acreditados los 4 talleres, se trabaja con los empleados en el mismo lugar de trabajo. El especialista, trabaja con ellos en el piso de venta (o en la oficina correspondiente en el caso de las ventas por telfono), como si fuera uno ms, vestido incluso con el uniforme de la empresa, en caso de que ste exista.

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Al mismo tiempo que observa la actitud y el trato de los empleados hacia el cliente, va modificando sus conductas corrigiendo los errores cometidos una vez terminado el encuentro con el cliente. El especialista no atiende a los clientes, solamente observa y corrige para reforzar los conceptos aprendidos. 7.- Encuestas posteriores Una vez finalizada la etapa 6, se llevan a cabo las mismas encuestas realizadas en la primera etapa para evaluar el cambio en funcin a la percepcin del cliente. 8.- Reporte final Al finalizar el programa, se entrega un reporte a la empresa sobre el desempeo de los empleados, los cambios percibidos y las recomendaciones. El costo del programa vara de acuerdo al nmero de empleados de la empresa y al nmero de sucursales. Cmo Claro capacita a su personal? CLARO realiza la capacitacin del personal cada 3 meses debido a que es una empresa que cuenta con una gran tecnologa y sus empleados deben estar actualizndose cada cierto tiempo. Adems la empresa realiza la capacitacin ya sea en el puesto de trabajo, cursos internos, seminarios o talleres, cursos de actualizacin, tambin despus que los empleados tuvieron la capacitacin la empresa manda a un cliente X para poder evaluar a sus empleados y conocer si lo aprendido dentro de la capacitacin se est poniendo en prctica, A quin se realiza la capacitacin? Los resultados fueron ms favorables para el personal de servicio al cliente ya que la empresa se enfoca en aquellas personas de la organizacin que son el punto de contacto con el cliente debido a que estas personas son las responsables que el cliente se sienta satisfecho de la atencin dada en la empresa.

EVALUACIN DEL DESEMPEO EN CLARO 17

Los nuevos mtodos de evaluacin del desempeo estn acaparando la atencin de todas las multinacionales ms exitosas del mundo, entre esas se encuentra CLARO, la cual reconoce que mediante una buena orientacin y capacitacin ha logrado implementar el mtodo de evaluacin de 360 grados ya que sus amplias sucursales estn copadas de personal y este mismo se encarga de evaluarse sistemticamente, aqu todos participan desde el gerente hasta el vendedor lo cual ayuda a forjar al grupo como una familia en la que todos tienen voz y voto y juntos van identificando las falencias de la organizacin. CLARO asegura que el mtodo es muy eficiente porque pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, y su propia auto evaluacin. Luego de la evaluacin global de 360 grados, se procese a elaborar un informe con los resultados emitidos, la empresa seala que es una parte de la evaluacin muy compleja ya que no se puede asignar los comentarios de todos los empleados por eso es que se asigna a un cierto grupo con experiencia en este proceso, se confeccionar un nico ejemplar por cada persona, que le ser entregado en mano y se elabora uno ms estructurado en el que adems de presentar las falencias del evaluado se determina el mtodo para solucionar es decir si es capaz de solucionar el problema mediante capacitacin. Para garantizar la confidencialidad de este proceso, este es realizado por un consultor externo, quien recibe los datos necesarios en sobre cerrado y por correo, directamente del evaluado, cada uno de los formularios de evaluacin que fueron llenados ya por los distintos evaluadores.

COMENTARIO

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Mediante la investigacin hemos concluido que capacitar no es un lujo, es una necesidad y que constituye una herramienta de ventaja competitiva para las grandes organizaciones. La capacitacin es desarrollo e implica la obtencin de herramientas que pueden utilizarse para mejorar el rendimiento de una empresa y, por lgica, de sus empleados; CLARO maneja la capacitacin como una estrategia mejorando la eficacia y eficiencia de su fuerza laboral de tal manera que los resultados de su inversin han sido satisfactorios ya que se mantiene como lder en el mercado nacional y est incursionando imperar en el internacional.

REFERENCIAS 19

Chiavenato, 1995, I. Introduccin a la teora general de la administracin. Colombia, Editorial Mc-Graw Hill. Chiavenato, 1996, I. Administracin de Recursos Humanos. Colombia, Editorial Mc- Graw Hill. Cuesta, 1997, A. Tecnologa de Recursos Humanos. Habana, Conferencia desarrollada en el 1er Taller Nacional sobre R.H. en la Ciencia. Koontz, H y Weihrich, 1996, H. Administracin. Mxico Editorial Mc Graw Hill. Robbins, S. Comportamiento Organizacional. Teora y prctica. Mxico, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana. Stoner, 1994, J. Administracin. Mxico, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana. Werther, 1991, K. Administracin de Personal y Recursos Humanos. Mxico, Editorial MC. Graw Hill.

REFERENCIAS ONLINE http://www.eumed.net/libros/2008b/406/Definicion%20de%20los%20terminos %20capacitacion%20y%20desarrollo.htm http://www.gestiopolis.com/canales7/eco/Capital/71-para-que-capacitacion.htm http://www.wikilearning.com/apuntes/capacitacion_y_desarrollo_del_personalconcepto_de_capacitacion/19921-2 http://www.docstoc.com/docs/13975444/capacitacion http://html.rincondelvago.com/evaluacion-del-desempeno_3.html http://www.agorasocial.com/infos/que_es_evaluacion.pdf http://www.mitecnologico.com/Main/EvaluacionDelDesempe%F1oDefinicion http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2007/mame.htm http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml http://www.bibliociencias.cu/gsdl/collect/revistas/index/assoc/HASH01f2/d6d2ce0b .dir/doc.pdf

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