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Valores, actitudes y satisfaccin en el trabajo

Valores
Representan convicciones bsicas de que un modo especfico de conducta o una finalidad de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta opuesto o a una finalidad de existencia converso. Son elementos mentales que modelan el comportamiento. Contienen un elemento de juicio en el que transmiten las ideas de un individuo. Los valores tienen tanto atributos de CONTENIDO, donde dice que un modo de conducta o estado final de existencia es importante; como de INTENSIDAD donde especifica cuan importante es. Si consideramos que los valores individuales en trminos de su intensidad obtenemos el sistema de valores de una persona. Todos tenemos una jerarqua de valores que forman nuestro sistema, el cual se identifica por la importancia relativa que asignamos a los valores como la libertad, placer, respeto, honestidad, obediencia e igualad. Importancia de los valores Los valores son importantes, ya que constituyen las bases para el entendimiento de las actitudes y motivaciones y porque influencian nuestras percepciones. Las personas entran a una organizacin con nociones preconcebidas de lo que debe hacerse y lo que no debe hacerse. Como resultado, los valores cubren la objetividad y la racionalidad. Los valores generalmente influyen en las actitudes y el comportamiento. Fuentes de nuestros sistemas de valores De donde viene nuestro sistema de valores? Una parte significativa es generalmente determinada en nuestros primeros aos, el resto es atribuible a distintos factores: La cultura nacional. Enseanza de los padres, maestros, etc. En toda cultura, ciertos valores han sido desarrollndose con el tiempo y continuamente son reforzados. La mayora de la variacin en los valores de debe a factores ambientales.

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Tipos de valores Valores terminales: finalidad deseable de existencia, las metas que a una persona le gustara lograr durante la vida. Valores instrumentales: modos preferentes de comportamiento o medios de lograr los valores terminales de uno. (una Valor instrumental vida Ambicin (trabajador, aspiracin) (mente de amplio

Valores terminales Una vida confortable prspera) Una vida emocionante estimulante, activa)

(una vida Mente abierta criterio)

Un sentido de logro (contribucin Capaz (competente, eficaz) duradera) Un mundo de paz (libre de guerra y Agradable conflicto) placentero) (sin preocupaciones,

Un mundo de belleza (bello en la Limpio (ordenado, aseado) naturaleza y las artes) Igualdad (hermandad, igual para todos) oportunidad Valor (mantener sus creencias)

Seguridad en la familia (cuidar de los Perdonar (dispuesto a perdonar a que se ama) otros) Libertad (independencia, libertad de Ayudar (trabajar por el bienestar de eleccin) otros) Felicidad (satisfaccin) Honesto (sincero, verdadero)

Armona interna (ausencia de un Imaginativo (atrevido, creativo) conflicto interno) Amor maduro (intimidad sexual y Independiente espiritual) autosuficiente) (autoconfianza,

Seguridad nacional (proteccin de un Intelectual (inteligente, reflexivo) ataque) Placer (una vida de placer, tiempo Lgico (consistente, racional) libre) Salvacin (salvado, vida eterna) Amoroso (afectuoso, tierno)

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Respeto a uno mismo (autoestima) Reconocimiento admiracin) Amistad cercana) social

Obediente (cumplidor, respetuoso)

(respeto, Amable (corts, de buenas maneras) (compaa Responsable (confiable, seguro)

verdadera

Milton Rokeach creo la encuesta RSV del valor. La cual se divide en 2 series de 18 componentes cada uno. Calificacin media de sindicatos y activistas Ejecutivos Terminal Instrumental Respeto a Honestidad uno mismo Seguridad Responsable de la familia Libertad Capaz los valores de ejecutivos, miembros de

Miembros del sindicato Terminal Seguridad la familia Libertad Instrumental de Responsable

Activistas Terminal Igualdad

Instrumental

Honestidad

Honesto

Un mundo Ayuda en paz Seguridad Valor de la familia

Felicidad

Valiente

Un sentido Ambicioso del logro Felicidad

Autorespetado Independiente Respeto a Responsabl uno mismo e Capaz Libertad Capaz

Independient Amor maduro e

Cohortes contemporneas de trabajo: Se propone que los empleados pueden conjuntarse en segmento, de acuerdo con la era en la cual entraron a la fuerza laboral.

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Edad aproximada actual tica protestante Mitad de la 55 75 en el trabajo dcada de los 40 a finales de los 50

Estado

Entrada a la fuerza laboral

Valores dominantes del trabajo Trabajo duro, conservador, lealtad a la organizacin

Existencial

De la dcada de 40 55 los 60 a la mitad de los 70

Calidad de vida, no conformista, bsqueda de la autonoma, lealtad a uno mismo xito, logro, ambicin, trabajo duro, lealtad a la carrera

Pragmtico

Mitad de la 30 40 dcada de los 70 a finales de la dcada de los 80

Generacin X

De 1990 fecha

la Menos de 30

Flexibilidad, satisfaccin en el trabajo, tiempo libre y lealtad a las relaciones

Esta ltima se ha moldeado por la globalizacin, el estancamiento econmico, la cada del comunismo, el sida y las computadoras. Valores, lealtad y comportamiento tico Los gerentes informan en forma consistente que las acciones de sus jefes son el factor ms importante que influye en el comportamiento tico en sus organizaciones. Dado este hecho, los valores de aquellos en las gerencias medias y superior deberan tener una carga significativa en el clima tico de la organizacin. La lealtad de los existencialistas y pragmticos se dirige a ellos mismos y a sus carreras, respectivamente. Se enfocan al interior y su preocupacin principal es la autoadmiracin. Tales valores centrados en uno serian consistentes con el descenso de los estndares ticos. Los valores a travs de las culturas Los valores difieren a travs de las culturas. Uno de los mtodos para analizar las variaciones entre las culturas ha sido desarrollado por Geert Hohstede. Con

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respecto a los valores relacionados con el trabajo, encontr que los gerentes y empleados varan en cinco dimensiones de valores de la cultura nacional.

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Distancia del poder: la medida en que la gente de un pas acepta que el poder de las instituciones y organizaciones se distribuya desigualmente. Individualismo versus colectivismo: el individualismo es el grado en el cual las personas de un pas prefieren actuar como individuos ms que como miembros del grupo. El colectivismo es equivalente a un bajo individualismo. Materialismo versus calidad de vida: es el grado en el cual prevalece los valores como la asertividad, la adquisicin de dinero y de bienes materiales la competencia. La calidad de vida es el grado en el cual la gente valora las relaciones y muestra sensibilidad y preocupacin por el bienestar de los dems. Anulacin de la incertidumbre: grado en le cual la gente prefiere las situaciones estructuradas sobre las no estructuradas. En pases que califican alto la anulacin de la incertidumbre, la gente tiene un nivel mayor de ansiedad, lo cual se manifiesta en nerviosismo, tensin y agresividad. Orientacin a largo plazo versus a corto plazo: la gente en culturas con orientacin a largo plazo ve al futuro y valoran el progreso y la persistencia. Una orientacin a corto plazo valora el pasado y el presente, enfatiza el respeto por la tradicin y el cumplimiento de las obligaciones sociales.

Ejemplos de dimensiones culturales Pas Distancia de poder Alto Alto Bajo Alto Alto Moderado Individual Materialis ismo mo Bajo Alto Alto Bajo Bajo Moderado Moderado Moderado Alto Alto Moderado Alto Evitar la incertidu mbre Moderado Alto Moderado Bajo Bajo Moderado Orientaci n a largo plazo Alto Bajo Moderado Alto Bajo Moderado

China Francia Alemania Hong Kong Indonesia Japn

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ACTITUDES
Son enunciados de valuacin favorables o desfavorables con respecto a los objetos, a la gente o a los eventos. Reflejan como se siente uno acerca de algo. La actitud se desglosa en tres elementos: El elemento Cognitivo: segmento de opinin o creencia que el sujeto sostiene en su actitud El elemento afectivo: segmento emocional o sentimental de una actitud. El elemento del comportamiento: intencin de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo.

El origen de las actitudes es diverso, tiene un porcentaje en el mensaje gentico de cada uno, en el ambiente que rodea al nio en sus primeros aos, en la influencia de personalidades admiradas, respetadas o contrariamente despreciables para nosotros. A diferencia con los valores, las actitudes son menos estables a travs del tiempo. Fuentes: Se adquieren de los padres, maestros y grupos de compaeros. En nuestros primeros aos empezamos a moldear nuestras actitudes de acuerdo con aquellos que admiramos, respetamos o tal vez hasta lo que tememos. La gente tambin imita las actitudes de individuos populares. Los mensajes de publicidad tratan de alteran sus actitudes hacia cierto producto o servicio. En las organizaciones, las actitudes son importantes ya que afectan el comportamiento en el trabajo. Tipos de actitudes Las actitudes se pueden clasificar de 2 tipos: Actitudes positivas: Son las actitudes abiertas que permiten un dialogo y pueden cambiar todos los aspectos. No hay crecimiento en ningn aspecto de la vida fsica o mental de un individuo que no tenga cambios ( madurez) Actitudes negativas: Son siempre rgidas, cerradas y resistentes al cambio. Limitan nuestra posibilidad de salir adelante. La gente muy cerrada funcional a ese nivel y lgicamente crea tensiones, molestias, conflictos y hasta reacciona con apata por que es demasiada rgida y rechaza todo lo nuevo o diferente por que los considera amenazante (inmadurez)

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El CO principalmente se enfoca en el estudio sobre: La satisfaccin en el trabajo: es la actitud en general que adepta un individuo con relacin a su empleo. El compromiso con el trabajo: hace referencia a la tarea que desempea y el grado de identificacin con este para la estima o autoevaluacin del ser humano en la sociedad. El compromiso organizacional: es el estado en el cual un empleado se identifica con una organizacin en particular y sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros.

Teora de la disonancia cognoscitiva: La disonancia significa una inconsistencia. La disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que un individuo pudiera recibir entre dos o ms de sus actitudes o entre su comportamiento y sus actitudes. Ningn individuo puede evitar completamente la disonancia; pero se intenta reducirla. Festinger propone que el deseo de reducir la disonancia estara determinada por la importancia de los elementos que la crean, el grado de la influencia que el individuo cree que tiene sobre los elementos y los premios que podran implicarse en la disonancia. Si los elementos que la crean tienen relativamente poca importancia, la presin de corregir este desequilibrio ser baja. Con esto se quiere decir que mientras mas grande sea la disonancia despus de que ha sido moderada por la importancia, la opinin y los factores de recompensa mas grades sern las presiones para reducirlas. El grado de influencia que los individuos creen que tienen sobre los elementos tendr un impacto en la forma en que reaccionaran a la disonancia. Los premios tambin influyen a la hora de que un individuo tiene que reducir una disonancia. Cuanto mayor sea el premio o recompensa, mas va a estar motivado el individuo para reducir la disonancia. Para tener pleno conocimiento del grado de disonancia que experimenta un individuo se debe analizar la importancia de los factores en conflicto segn la escala de valores y prioridades de la persona en ese momento; y en consecuencia con que pociones cuenta para resolver o reducir el dilema cognoscitivo apelando a recompensas econmico-materiales o de carcter social-espiritual. Con la teora podemos llegar a vislumbrar que tanto un individuo estara dispuesto a modificar su actitud o su comportamiento segn la circunstancia vigente. Medicin de la relacin las actitudes y el comportamiento (A B)

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Se considera que las actitudes asumidas por las personas le da forma a su comportamiento, a esto se le llama relacin A-B. Al realizar estudios sobre esta

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relacin (Actitud Comportamiento) hay variables que atenen la direccin de la relacin como las restricciones generadas por los grupos sociales, o la experiencia acumulada al respecto de una situacin de conflicto entre la actitud y el lineamiento a seguir. Por esta razn surge la teora de la AUTOPERCEPCION estableciendo que las actitudes se articulan a la accin ya efectuada por el individuo o sea se revierte la ecuacin siendo la relacin Comportamiento Actitud. Las actitudes y la diversidad de la fuerza laboral Una caracterstica de la mayora de las organizaciones es la diversidad de la fuerza laboral, esto conlleva junto con la propensin de ciertas actitudes al cambio o plantear dificultades entre las personas donde antes no las haba en temas de gnero, sexo, raza, credo, cuestiones polticas y otros. Con el fin de armonizar los pareceres se fomentan charlas-debates guiadas por profesionales de la sociologa-psicologa que achican o eliminan las diferencias causadas a travs de practicas teraputicas de grupos con cambio de roles, manifestacin abierta de conflictos tcitos o desarrollando tareas en entidades de cuidados especiales a discapacitados o centros de contencin o individuos en condicin de desamparo social. As se logra transformar actitudes y conductas de manera positivas del empleado tanto dentro como fuera de la organizacin laboral. Una aplicacin: encuestas de actitud. Cuestionarios para obtener respuestas de los empleados, acerca de cmo se sienten acerca de su empleo, su grupo de trabajo, su supervisor y su organizacin Muestra de una encuesta de actitud

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Responda los enunciados usando la siguiente escala: 5 En gran medida de acuerdo. 4 De acuerdo. 3 Indeciso. 2 En desacuerdo. 1 En gran medida en desacuerdo. Enunciado Calificacin 1Esta compaa es un lugar bastante bueno para trabajar 2Puedo salir adelante en esta compaa si me esfuerzo 3-Los salarios de esta compaa son competitivos con los de las otras empresas 4-Las decisiones de ascenso de los empleados se manejan con justicia 5-Entiendo los diversos beneficios que la compaa ofrece 6-Mi trabajo utiliza lo mejor de mis habilidades 7-La cantidad de trabajo que tengo es desafiante, pero no es una carga 8-Tengo confianza y puedo hablar con mi jefe 9-Me siento libre de decirle a mi jefe lo que pienso 10-Se lo que mi jefe espera de mi

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SATISFACCION EN EL TRABAJO
La satisfaccin laboral es la actitud general de un empleado hacia su trabajo. Medicin de la satisfaccin en el trabajo: La escala global nica: consiste en pedir a los empleados en contestar algunas preguntas. La calificacin de la suma: este identifica los elementos claves en un trabajo y pregunta a sus empleados de acerca de los sentimientos a cada uno. Factores tpicos: 1 La naturaleza del trabajo. 2 La supervisin. 3 El salario actual. 4 Las oportunidades de ascenso. 5 Las relaciones con los compaeros de trabajo. Qu determina la satisfaccin en el trabajo? Trabajo mentalmente desafiante: se tiende a preferir trabajos donde mostrar nuestras habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando. De otra manera tiende a ser aburrido. Recompensa justa: los empleados quieren salarios y polticas de ascensos justos, sin ambigedad y acordes a sus expectativas. Claro que no todo el mundo busca dinero, a veces mucha gente acepta con gusto menos dinero pero en rea preferida o en un trabajo menos demandante. Condiciones favorables de trabajo: los empleados se interesan en su ambiente de trabajo, tanto para el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Colegas que brinden apoyo: tener compaeros de trabajo amigables que brinden apoyo lleva a una satisfaccin mayor en le trabajo. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto: la gente con tipo de personalidad congruente con sus vocaciones escogidas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. El efecto de la satisfaccin en el trabajo sobre el desempeo del empleo. El inters de los gerentes en la satisfaccin en el trabajo tiende a centrarse en sus efectos sobre el desempeo del empleado. Satisfaccin y productividad: las primeras opiniones sobre la relacin entre la relacin y el desempeo pueden resumirse esencialmente en el enunciado:un trabajador feliz es un trabajador productivo. Mucho del paternalismo mostrado por los gerentes en la dcada de los treinta, los cuarenta y cincuenta- formacin

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de equipos de boliche de la compaa, uniones de crdito, organizacin del da de campo de la empresa- se realizaron con el fin de que los trabajadores se sientan contentos. Pero la creencia de la tesis de un trabajador feliz esta basada mas en razonamiento deseado que en una evidencia contundente. Una revisin cuidadosa de la investigacin indic que si existe una relacin positiva entre la satisfaccin y la productividad, las correlaciones son consistentemente bajas, sin embargo, la introduccin de variables modernas ha mejorado la relacin. Por ejemplo, la relacin es mas fuerte cuando el comportamiento del empleado no esta restringido o controlado por factores externos. El nivel de trabajo tambin parece ser una variable moderado importante. Las correlaciones entre la satisfaccin y el desempeo son mas fuertes para los empleados con niveles mas altos. Por lo tanto, podramos esperar que la relacin sea mas relevante para individuos en posiciones profesionales, de supervisin y de gerencia. Otro punto de inters en el tema de la satisfaccinproductividad es la direccin de la flecha casual causa y efecto. La productividad lleva a la satisfaccin, y no al contrario. Si usted hace un buen trabajo, se siente intrnsicamente bien. Adems, asumiendo que la organizacin premia la productividad, su alta productividad debera incrementar el reconocimiento verbal, su nivel de salario y sus probabilidades de ascenso. Estos premios, en cambio, incrementa su nivel de satisfaccin con el trabajo. Cuando los datos sobre la satisfaccin y la productividad se renen para la organizacin como un todo, encontramos las organizaciones con empleados mas satisfechos tienden a ser mas eficaces que las organizaciones con empleados menos satisfechos. La satisfaccin estimula la productividad. Satisfaccin y ausentismo: encontramos una relacin negativa entre el ausentismo y la satisfaccin. Mientras que ciertamente tiene sentido que los empleados insatisfechos falten mas al trabajo, otros factores tienen in impacto en la relacin y reducen el coeficiente de correlacin. Las organizaciones que proporcionan beneficios ilimitados en ausencias causadas por enfermedad alimentan a todos sus empleados a tomar das libres. Los factores externos pueden actuar para reducir la correlacin. Satisfaccin y rotacin: la satisfaccin esta tambin relacionada negativamente con la rotacin. Un moderador importante en esta relacin es el nivel de desempeo del empleado. La organizacin tpicamente hace esfuerzos considerables para mantener a estas personas. Obtienen incremento de salario, grandes elogios, reconocimientos, oportunidades de ascensos mayores y otros. Lo opuesto tiende a aplicar para quienes tienen un desempeo pobre. Pocos intentos se hacen por parte de la organizacin para retenerlos. Esperaramos, por tanto, que la satisfaccin el trabajo, constituyera una in fluencia mas importante para los empleados de pobre desempeo, que para los de desempeo superior. Sin importar el nivel de satisfaccin, es mas probable que los ltimos permanezcan en la organizacin, ya que la recibir el reconocimiento, la admiracin y otros premios, tienen mas razones para quedarse.

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De que manera los empleados expresan la insatisfaccin? La insatisfaccin del empleado se expresa de diferentes formas: SALIDA. La insatisfaccin dirigida hacia el abandono de la organizacin, incluye el buscar una nueva posicin, as como tambin la renuncia. EXPRESIN. Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, incluyendo la sugerencia de mejoras, la discusin de problemas con superiores y algunas formas de actividad sindical. LEALTAD. Esperar de manera pasiva pero con optimismo a que mejoren las condiciones, incluye hablar a favor de la organizacin en respuesta de la crtica externa y confiar en que la organizacin y su administracin hacen lo correcto. NEGLIGENCIA. Esperar pasivamente que empeoren las condiciones, incluyendo el ausentismo crnico o la impuntualidad, el esfuerzo reducido y una tasa mayor de error. Activo Salida Destructivo Negligencia Pasivo Lealtad Expresin Constructivo

Los comportamientos de salida y negligencia rodean nuestras variables de desempeo productividad, ausentismo y rotacin. Pero este modelo expande la respuesta del empleado para incluir la expresin y la lealtad los comportamientos constructivos que permiten que los individuos toleren situaciones no placenteras o restablecer condiciones de trabajo satisfactorios.

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Resumen del capitulo

Valores, actitudes y satisfaccin en el trabajo

Es importante conocer los valores de los individuos, aunque no repercuten directamente en el comportamiento, s influyen en las actitudes de las personas. Por lo tanto, conocer el sistema de valores de un individuo, puede dar alguna idea de sus actitudes. Dado que los valores de la gente, difieren, los gerentes de las organizaciones de valen del repertorio de valores de Rokeach para evaluar a sus posibles empleados y determinar si sus valores concuerdan con los que dominan en la organizacin. El desempeo y la satisfaccin de un individuo sern mayores si sus valores encajan bien con los de la organizacin. Hay que interesarse en las actitudes de los empleados por que estos advierten e posibles problemas y ejercen un influjo en el comportamiento. Tambin hay que estar al tanto de que los trabajadores traten de reducir su disonancia congnostiva. Lo ms importante es que la disonancia puede manejarse. Si se requiere que los individuos realicen actividades que les parezcan contrarias a sus actitudes, las presiones para reducir la disonancia aminoran si ellos perciben que sta se les impone desde afuera y que no esta al alcance de sus control, o bien si las recompensas con tales que la compensan.

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Bibliografa
Libro: Comportamiento Organizacional Autor: Stefhen P. Robbins 8. Edicin. 1999

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