5 - Si Tu Poti Fi Manager

MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I TINERETULUI Unitatea de Management al Proiectelor pentru nvmntul Preuniversitar
Proiectul pentru Reforma Educaiei Timpurii
i tu poi fi manager!
PROIECT NAIONAL COFINANAT DE GUVERNUL ROMNIEI I DE BANCA DE DEZVOLTARE A CONSILIULUI EUROPEI (BDCE)
1 2 3 4 5 6 7
Proiectul pentru Reforma Educaiei Timpurii (P.R.E.T.)

Scopul general al Proiectului pentru Reforma Educaiei Timpurii este acela de a mbunti calitatea infrastructurii sistemului de educaie precolar i de a se adresa nevoilor de baz ale copiilor prin intermediul mbuntirii serviciilor, pentru a le permite acestora s-i valorifice potenialul ntr-un grad maxim i s i pregteasc pentru un start bun la coal i n via. Mai precis, P.R.E.T. urmrete: S mbunteasc infrastructura actual a sistemului de educaie timpurie pentru copiii de la 3 la 6/7 ani prin reabilitarea i dezvoltarea unitilor de educaie; S mbunteasc nivelul calitii educaiei precolare prin perfecionarea cadrelor didactice i asigurarea unor materiale didactice corespunztoare; S eficientizeze sistemul educaional prin crearea Centrelor de Resurse pentru Educaie i Dezvoltare, precum i prin dezvoltarea sistemului de management educaional al Ministerului Educaiei, Cercetrii i Tineretului. Proiectului pentru Reforma Educaiei Timpurii se va desfura la nivel naional, n toate judeele Romniei (inclusiv municipiul Bucureti) ca parte a programului mai larg de reform a educaiei timpurii din Romnia i a strategiei complexe de reform a educaiei timpurii (2005 - 2011) dezvoltate de M.E.C.T. Proiectul pentru Reforma Educaiei Timpurii include urmtoarele componente (direcii de aciune): Componenta 1: Reabilitarea i dezvoltarea infrastructurii, avnd ca obiectiv mbuntirea infrastructurii celor mai defavorizate grdinie, astfel nct acestea s ajung la un standard minim de funcionare, precum i asigurarea spaiilor necesare unitilor care au avut de suferit de pe urma procesului de retrocedare a imobilelor naionalizate. Componenta 2: Formarea i perfecionarea personalului din grdinie (manageri, cadre didactice, asistente, administratori i alte categorii), n cadrul creia se urmrete dezvoltarea i livrarea de programe integrate de dezvoltare profesional pentru educatori (aproximativ 35.000 de persoane), personalul de ngrijire - ngrijitori, asisteni, personal medical - (aproximativ. 13.000), manageri (circa 2.500) i prini. Componenta 3: Dezvoltarea capacitii sistemului de a oferi servicii de calitate prin dotarea grdinielor cu material didactic, jocuri educative i alte materiale necesare procesului de educaie timpurie a copiilor de la 3 la 6/7 ani, nfiinarea reelei de Centre de Resurse pentru Educaie i Dezvoltare (CRED), nfiinarea unor servicii specifice pentru copiii cu vrste ntre 0 - 6/7 ani cu dizabiliti i nevoi speciale, creterea capacitii MECT i a autoritilor locale de a monitoriza, evalua i dezvolta politici educaionale.
Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului Unitatea de Management al Proiectelor pentru nvmntul Preuniversitar
PROIECTUL PENTRU REFORMA EDUCAIEI TIMPURII
5
Modul pentru managementul grdiniei
Bucureti 2008
Prezenta lucrare face parte din seria Module pentru formarea i perfecionarea personalului din grdinie elaborat n cadrul Proiectului pentru Reforma Educaiei Timpurii, Componenta 2: Formarea i perfecionarea personalului din grdinie cofinanat de Guvernul Romniei i de Banca de Dezvoltare a Consiliului Europei (BDCE). Lucrarea a fost realizat de o echip de consultani ai instituiilor care asigur n parteneriat asistena tehnic a Proiectului: Educaia 2000+ Consulting, Asociaia Centrul ,,Step by Step pentru Educaie i Dezvoltare Profesional i Fundaia Centrul Educaia 2000+. Echipa de coordonare din partea MECT-UMPIP: Mihaela Ionescu Irina Velter Echipa de coordonare din partea Asistenei Tehnice: Monica Dvorski Cristiana Boca Emilia Lupu Coordonator serie module de formare: Cristiana Boca Autori: Elena Butunoi Carmen Lic Emilia Stana (capitolul 2.7) Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei i tu poi fi manager: modul pentru managementul grdiniei / Cristiana Boca (coord.), Elena Butunoi, Carmen Lic, Emilia Stana - Bucureti: Educaia 2000+, 2009 Bibliogr. ISBN 978-973-1715-16-2 I. Boca, Cristiana (coord.) II. Butunoi, Elena III. Lic, Carmen IV. Stana, Emilia 65.012.4:373.24 Ilustraie copert: Grdinia nr. 3 Step by Step Tulcea Design copert: Millenium Design Group Layout & DTP: Millenium Design Group Coperta i interior: Millenium Design Group 2008 Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului, Unitatea de Management a Proiectelor pentru nvmntul Preuniversitar Bucureti. Toate drepturile rezervate.
i tu poi fi manager! [
argument
]
Am nvat (fragment) Octavian Paler Am nvat c EROI sunt cei care fac ce trebuie, cnd trebuie Indiferent de consecine Am nvat c sunt oameni care te iubesc Dar nu tiu s-o arate... Am nvat c atunci cnd sunt suprat am dreptul s fiu suprat Dar nu am dreptul s fiu i ru...
Ghidul se adreseaz managerilor sau potenialilor manageri. Rolul acesta te oblig permanent la reflecie, de aceea considerm c la nceput este potrivit:
Am nvat c trecutul i circumstanele i-ar putea influena personalitatea Dar c TU eti responsabil pentru ceea ce devii... Am nvat c doi oameni pot privi acelai lucru i pot vedea ceva total diferit Am nvat c indiferent de consecine Cei care sunt cinstii cu ei nii ajung mai departe n via... Am nvat c este prea greu s-i dai seama Unde s tragi linie ntre a fi amabil, a nu rni oamenii i a-i susine prerile. Am nvat s iubesc Ca s pot s fiu iubit.
Ghidul i tu poi fi manager! dorete s fie un prieten de ajutor n arta conducerii unitilor nvmntului precolar. Caracterul teoretic i practic al acestei publicaii va orienta managerul s aleag acele activiti, intervenii potrivite dezvoltrii profesionale a ntregului personal, ct i abordarea atitudinilor potrivite n diferite situaii aprute n activitatea grdiniei. Cele patru capitole cuprinse n ghid au structurate diferite aplicaii, care vor sprijini managerul s orienteze dinamica ntregii sale activiti n folosul precolarilor. Pentru a realiza dezvoltarea instituional i recunoaterea grdiniei ca furnizoare de educaie, activitatea managerului se raporteaz la legile aflate n vigoare privind funcionarea unitii precolare, ct i la o bun colaborare cu prinii copiilor, cu decidenii locali, cu comunitatea unde se afl grdinia (sat, comun, ora). n acest modul, managerul va gsi acele aplicaii prin care va implica personalul grdiniei n munca de echip. Stilul democratic de evaluare i autoevaluare a personalului, modalitile de realizare a feedback-lui sunt abordri necesare activitii de conducere. Arta de a conduce presupune o viziune de ansamblu asupra viitorului grdiniei, nelegerea misiunii acesteia, o atitudine empatic dar i raional fa de precolari, prini i salariai, pentru ca aceast triad s colaboreze n realizarea unei uniti de cerine necesar dezvoltrii armonioase a copilului. Cnd profesia ta este vocaie, urmeaz s dovedeti acele caliti care s promoveze: ncredere n oameni; Iubire fa de copii; Respect fa de instituie; Dorin de promovare a instituiei; i nu n ultimul rnd, Un nou cod profesional prin: PROMOVAREA VALORILOR.
Note
Despre management i management educaional [1]

1. Management i leadership
n literatura de specialitate regsim urmtoarele delimitri conceptuale: Management
Management nseamn a-i orienta i susine pe oameni n ndeplinirea misiunii. Managementul reprezint capacitatea de a implementa viziunea, fiind orientat ctre rezultate.
capitolul
Leadership
Leadership reprezint capacitatea lider-ului de a avea o viziune asupra viitorului, de a o insufla oamenilor i de a-i determina pe acetia s-l urmeze pentru nfptuirea viziunii. Leadership-ul este strns legat de ideea de followers, acesta fiind orientat ctre oameni. Leadership nseamn a-i motiva i inspira pe followers. Followers sunt acele persoane inspirate de viziunea lider-ului i care l urmeaz pe acesta pentru nfptuirea ei. Leadership-ul este nnscut.
Managementul se nva.
Managementul poate fi definit ca arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii prin intermediul celorlali, iar managerul este cel care procur, aloc i utilizeaz resurse fizice i umane pentru a atinge scopuri. (Proiectul pentru nvaamntul Rural. Managementul Educaional, Bucureti, 2005, Cap. I, Managementul colii i Asigurarea Calitii, Introducere n Management, Adina Andrei, pag. 3) Pentru a putea contribui eficient la ndeplinirea misiunii grdiniei, echipele i membrii lor vor fi nevoite s i pun ntrebri de rspunsul crora s depind stabilirea: direciei de dezvoltarea a grdiniei, scopului, fixarea obiectivelor pentru fiecare compartiment de activitate (didactic, administrativ, financiar), feedback-ul activitilor desfurate cu precolarii, prinii, sprijinului oferit copiilor i prinilor. Msura n care se rspunde acestor ntrebri prin management, leadership sau management i leadership depinde de stadiul de dezvoltare n care se afl grdinia. Practicile de management si leadership creeaz mediul propice pentru a atinge performane, esenial pentru ca unitatea de nvmnt s aib succes. Educatorii care ating performane profesionale contribuie la oferta educaional a grdiniei, fiind un punct de reper pentru opiunea prinilor. Astfel, grdinia care aplic managementul si leadership-ul: rspunde la ntrebrile de ce? i cum?; inspir angajaii s acioneze i clarific rezultatele ateptate; se concentreaz asupra strategiei i asigur o funcionare eficient; este deschis ctre soluii i mbuntiri majore; respect diversitatea; identific responsabilitile individuale; nelege c atingerea performanelor i mplinirea individual sunt interdependente i creeaz un mediu propice pentru amndou.
1. Tem de reflecie:
Analiza tipului de conducere din grdini
Diferenele eseniale dintre management i leadership (n viziunea lui R. Gilbreath) Alege i argumenteaz: Manager controleaz i optimizeaz ceea ce exist deja; promoveaz stabilitatea; acioneaz tranzacional; urmeaz regulile stabilite, asigur respectarea lor i corecteaz abaterile de la standarde; reine; ntreab, de regul, Cum? Lider schimb ceea ce exist n ceea ce este necesar; promoveaz schimbarea; acioneaz transformaional; introduce reguli noi, ncurajeaz creativitatea i elimin constrngerile care determin comportamente conservatoare, elibereaz; ntreab de regul, Ce?, De ce? i Cine?
2. Exerciiu n calitate de lider, transmite un mesaj!
Educatori
Scop: ncurajarea creativitii educatorilor; mbuntirea activitilor din grdini prin exprimarea direct a diferitelor puncte de vedere.
3. Tem de reflecie: Se organizeaz la sfritul anului colar, n cadrul Consiliului Profesoral. Cum ncurajezi salariaii s se dezvolte i s-i valorifice potenialul? Cum ajui salariaii s fac conexiuni ntre responsabilitile lor n grdini i scopul general la a crui atingere contribuie prin munca lor?
4. Tem de reflecie:
Directorii de grdinie
Analizeaz interveniile tale pe tot parcursul anului colar. Discut cu un coleg despre eficiena stilului tu de leadership analiznd urmtoarele stiluri (dup Daniel Goleman): Vizionar Le arat si definete o inta i i ndreapt n direcia corect. Sftuitor Liderii care adopt stilul acesta de conducere, tiu s asculte i sunt buni consilieri. Colegial Liderul e simit mai mult ca un coleg dect ca un superior. Democratic Stil folosit de cei crora le place s asculte prerile celorlali i s ia decizii mpreun cu ei. Promotor Liderii superexigeni. Dominator Control excesiv, ca la stilul promotor, cuplat cu atitudinea se face cum zic eu ca aa (si numai aa) e bine.
5. Exerciiu Gsete cuvinte cheie pentru cele 6 stiluri de lider Scopul: Evaluarea stilurilor de lider Mod de organizare: activitate individual 1 Vizionar Sftuitor Colegial Democratic Promotor Dominator 2 3 4 5
Cuvinte cheie
Managerul creeaz mediul pentru performan astfel: stabilete proceduri i sisteme pentru activitatea didactic; prevede reguli concrete pentru atingerea obiectivelor; aloc resurse innd cont de eficientizarea costurilor.
6. Aplicaie Alege i argumenteaz: Care din ateptrile salariailor fa de manager (n viziunea autoarei Linda L. Brower), considerai c ar fi mai importante pentru grdini? Direcia Stabilirea direciei de dezvoltare a grdiniei se face rspunznd la ntrebarea De ce suntem aici?. Direcia este compus din: scop, viziune, misiune, strategie i valori. Obiectivele Direcia unei grdinie este dat de suma obiectivelor echipelor si salariailor (indivizilor) ei. Stabilirea obiectivului se face rspunznd la ntrebarea Ce vrem sa obinem?. Feedback-ul Rspunde la ntrebarea: Cum progresm? Aprecierea Rspunde la ntrebarea Cum tim dac suntem apreciai?. Sprijinul Stabilirea sprijinului se face prin rspunsul la ntrebarea: Ctre cine ne ndreptam cnd avem nevoie de ajutor?.
2. Stiluri de conducere
Stilul de conducere desemneaz modalitatea concret de exercitare a rolului de manager. Stilul de conducere are un rol deosebit ntr-o organizaie, cel puin din urmtoarele considerente: influeneaz relaiile interpersonale dintre manager i salariai; are posibilitatea extinderii prin imitare la alte niveluri ierarhice; influeneaz climatul organizaional;
determin metodele de management ce vor fi folosite. n practica managerial se cunosc mai multe stiluri de conducere: (Manual de Secretariat i Asisten managerial, coordonator Adina Berciu Drghicescu) a) - stilul autoritar: impune centralizarea autoritii i dicteaz salariailor decizii la adoptarea crora nu au contribuit; - stilul democratic: se bazeaz pe ncrederea managerului n subalternii pe care i implic n adoptarea deciziilor; - stilul liber: se bazeaz pe lipsa de implicare a managerului n derularea activitilor, care funcioneaz aproape automat, n sistem de autoreglare i influenare reciproc. b) - stilul organizatorului: acioneaz pe considerente de raionalitate economic; - stilul participativului: are n esen preocuparea pentru desfurarea muncii n echip; - stilul ntreprinztorului: urmrete nregistrarea celui mai bun efect; - stilul realistului: se bazeaz pe ncredere i respect fa de salariai; - stilul maximalistului: presupune orientarea activitilor n funcie de obiectivele urmrite; - stilul birocratului: pune accent pe grade i titluri dobndite; - stilul paternalistului: exagereaz i vorbete mai mult dect este necesar; - stilul tehnocratului: urmrete meninerea poziiei de conducere. Stilurile de conducere sunt influenate de factori: fizici, biologici: supraalimentaia; fumatul; abuzul de medicamente, modul de via sedentar, mediul ambiant nefavorabil, condiiile climaterice nefavorabile, poluarea intens a aerului, schimbri brute ale condiiilor climaterice, expunerea excesiv la razele solare; psihologici: conflicte, teama, presiune psihic, iminena morii; psihosociali: neadaptare social marginalizare, excludere social, izolare.
1. Reflectai Managerul grdiniei
Gndete-te singur, analizeaz propriu stil de conducere, reflecteaz asupra celor constatate, rspunznd la urmtoarele ntrebri: Care este stilul dominant de conducere? Ce mai trebuie fcut pentru a mbuntii stilul de conducere? Care este esena relaiilor cu fiecare compartiment al grdiniei, dar cu fiecare salariat? Ce greeli ar trebui s fie evitate n viitor? 2. Aplicaie Noteaz cuvintele cheie care desemneaz factorii care influeneaz stilul de conducere: Fizici, biologici Psihologici Psihosociali
Succesul unui bun manager poate fi obinut innd seama i de ideile din urmtoarele citate: Ceea nu tiu pedagogii i tie bunul-sim romnesc: Nu da pova celui ce nu i-o cere, cci nu te ascult. nseteaz-l nti. Pune-l n situaia de a i-o cere. i pe urm spune-i cnd ai de spus ceva. Constantin Noica, Jurnal filozofic Nu prsi un ideal fr s lai ceva din fiina ta. Nicolae Iorga, Cugetri
10
3. Exerciiu Plan managerial: Fixeaz direcia de dezvoltare a grdiniei.
Managerul grdiniei
3. Funcii i roluri manageriale

PLANIFICAREA
Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea, pe baza studiilor ntocmite i a analizelor efectuate, a obiectivelor i sarcinilor de realizarea a acestora, precum i a resurselor necesare pe o perioad determinat, corespunztoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), n vederea atingerii obiectivelor fixate. Etapele planificrii sunt prezentate n cele ce urmeaz: Stabilirea obiectivelor (niveluri, aciuni, termene); Analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri); un accent special poate fi plasat asupra: contientizrii oportunitilor n privina: ateptrile prinilor, ateptrile copiilor, dorinele angajailor i competiia resimit de organizaie, Evaluarea premiselor: determinarea caracteristicilor mediului intern i extern n cadrul cruia vor fi aplicate planurile; Compararea alternativelor n legtur cu scopurile urmrite (alternativa care ofer cea mai bun ans de atingere a scopurilor, cu efort minim i efecte maxime); Alegerea unei alternative; Formularea planurilor de aciune (niveluri, aciuni, termene, responsabiliti); Formularea planurilor de sprijin (de pild, achiziionarea materialelor didactice, realizarea unui spaiu educaional adecvat dezvoltrii personale necesar copiilor i salariailor etc.). Perioada de planificare difer n funcie de mai muli factori: dimensiunea grdiniei, domeniul de referin, scopurile urmrite. Un sistem de planificare eficient trebuie s rspund ctorva cerine: planificarea trebuie s porneasc de la vrf; planificarea trebuie organizat (responsabiliti, termene etc.); demersul de planificare trebuie clar definit i riguros respectat; obiectivele, premisele, strategiile i politicile trebuie comunicate clar, fr ambiguiti; managerii trebuie s participe la aciunile de planificare; planificarea presupune contientizarea i acceptarea schimbrilor.
PROGNOZA
Prognoza evideniaz tendinele dezvoltrii i prezint variante posibile de evoluie, motiv pentru care este, n primul rnd, un instrument de investigare i cunoatere, de prefigurare a viitorului. Prognozele se clasific dup mai multe criterii: dup domeniul de activitate la care se refer: prognoze economico-sociale; prognoze demografice; dup sfera de cuprindere: prognoze macroeconomice; prognoze zonale, teritoriale; prognoze pentru probleme complexe (pregtirea cadrelor, cercetarea tiinific) dup orizontul de timp ales: prognoze de lung perspectiv: 1030 ani; prognoze pe termen mediu: 510 ani; prognoze pe termen scurt: 15 ani.
11
Programarea reprezint defalcarea obiectivelor actualizate ale grdiniei n timp (pe perioade calendaristice operative luni, decade, sptmni) i n spaiu (compartimente, echipe de lucru), precum i coordonarea activitilor ce concur la executarea programelor stabilite.
PROGRAMAREA
4. Exemple de bune practici

1. Gestionarea actului decizional prin asumarea rspunderii i/ sau delegarea responsabilitilor n cadrul grupurilor de lucru din grdini;
Exerciiu Educatori
Perioada de aplicare: la nceputul anului colar. Desfurare: Marcheaz cu X implicarea instituiilor i a responsabililor acestora pentru reuita urmtoarei situaii. Obiectivul urmrit: S integreze n grdini un grup de copii dintr-o zon defavorizat
TIPUL DE ACTIVITATE Cunoaterea mediului de via al copilului. Identificarea nevoilor. Consilierea individual, dup caz, a copiilor din grdini. Consilierea familiei (dac este cazul). Integrarea copilului n colectivitate. Grdinia Medicul Preotul Familia Autoritatea local Poliia de proximitate
Realizeaz o bun informare Asigur-te c sunt respectate Drepturile copilului Colaboreaz cu Consiliul de Administraie, Comisia Metodic i decidenii locali pentru reuita integrrii cu succes a copiilor aflai n zonele defavorizate.
2. Organizarea i administrarea mediului de nvare pentru realizarea unor proiecte comune n scopul promovrii unui autentic parteneriat n educaie*;
* Not: Acest joc-exerciiu se poate aplica educatoarelor la sfritul primului semestru de ctre managerul grdiniei, pentru a obine feed-back-ul necesar mbuntirii activitii din grdini.
12
Joc - exerciiu
Parteneriat eficient
Consemneaz modul cum desfori aceste tipuri de activiti ncercuind ntr-o scal de la 1 la 5 cifra corespunztoare gradului de implicare (1 reprezint implicare minim, 5 reprezint implicare total):
n ce msur oferta educaional rspunde nevoilor, intereselor i ateptrilor prinilor, copiilor, comunitii? 1 2 3 4 5 Cunoatem familia copiilor? Comunicm eficient cu prinii? Promovm incluziunea social? Colaborm eficient cu comunitatea? 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5
Adaptm demersul pedagogic la nevoile, interesele i ritmul individual de dezvoltare a copilului ? 1 2 3 4 5 Acordm atenie n egal msur dezvoltrii copilului att n plan fizic, al sntii, precum i n plan cognitiv i socio-emoional ? 1 2 3 4 5 Promovm jocul ca modalitate de abordare integrat n cadrul activitii copilului n grdini? 1 2 3 4 5 mpreun cu prinii organizm mediului de nvare care s permit dezvoltarea liber a copilului i s pun n eviden dimensiunea intercultural i pe cea a incluziunii sociale? 1 2 3 4 5 n activitatea curent utilizm strategiile didactice centrate pe individualizare, descoperire, cooperare ? 1 2 3 4 5
3. Adaptarea la situaii variate/ neprevzute i optimizarea strategiilor de management educaional.

Joc - exerciiu Comisia metodic
Scopul: Utilizarea unor strategii educaionale de abordare integrat a dezvoltrii copilului. Analizai o situaie concret ntlnit n activitatea la grup avnd ca partener: poliistul, preotul, medicul, potaul etc. Exemplu: Medicul este invitatul copiilor. (Realizarea activitii Ne hrnim sntos)
13
Note
14
Management instituional [2]

1. Grdinia ca organizaie
Grdinia este o organizaie care se conformeaz acelorai exigene la care rspunde orice definiie a organizaiei un grup de oameni ale cror aciuni converg ctre atingerea unor scopuri i obiective specifice. Succesul educaiei se bazeaz pe adaptarea demersului educaional la nevoile individuale ale fiecrui copil. Ideea central este aceea c fiecare copil este unic, iar unicitatea lui reprezint punctul de plecare n toate deciziile luate cu scopul primordial de a-l ajuta s se dezvolte pe deplin. Pornind de la aceste premise se stabilesc: Viziunea reprezint viitorul optim al organizaiei; rspunde la ntrebarea UNDE VREM SA AJUNGEM?; stabilete direcia de urmat pentru membrii organizaiei. Misiunea definete scopul fundamental, raiunea de a exista a organizaiei; rspunde la ntrebarea DE CE EXIST ORGANIZAIA?; se adreseaz att membrilor organizaiei, ct i publicului acesteia; fiecare organizaie are o misiune proprie care o difereniaz de celelalte organizaii din acelai domeniu de activitate.
Exerciiu Managerul grdiniei
capitolul
Pentru stabilirea viziunii i misiunii grdiniei rspundei la urmtoarele ntrebri: Care este scopul grdiniei, de ce exist ea? Care sunt valorile cheie? Prin ce se deosebete grdinia dumneavoastr de celelalte grdinie? Care sunt cerinele i ateptrile partenerilor (prini, educatori, copii, comunitate)?
Misiunea reprezint declaraia de identitate a grdiniei ce trebuie cunoscut att n interiorul organizaiei, ct i n exterior.
Grupai ntreg colectivul grdiniei n 5 echipe i stabilii misiunea grdiniei n funcie de: procesul de educaie; resurse umane (personalul unitii); resurse fizice (din grdini i din comunitate); legtura grdini comunitate; managementul grdiniei.
15
Misiunea trebuie s fie exprimat prin fraze simple, puine, la obiect, de maxim 200 cuvinte. Misiunea trebuie: s aib un sens real; s fie inteligibil pentru toi cei interesai; s reprezinte un ghid de lucru util; s fie n legtur cu calitatea educaiei; Managerul unitii asigur orientarea, consistena i coerena activitii desfurate n grdini n jurul unor scopuri i valori comune. Valorile se refer la sistemul de opinii i concepte morale i etice care stau la baza viziunii grdiniei.
Solicitai angajailor din grdinia dumneavoastr s enumere cel puin trei valori comune ce decurg din scopul activitilor.
Exemple de misiuni ale unor organizaii: Misiunea Reprezentanei UNICEF n Romnia: UNICEF este mandatat de Adunarea General a Naiunilor Unite s promoveze protecia drepturilor copiilor, s contribuie la satisfacerea nevoilor de baz ale acestora i s mreasc posibilitile copiilor de a valorifica la maxim potenialul. Misiunea Asociaiei Salvai Copiii Romnia: deruleaz programe n beneficiul copiilor, dar acord o atenie deosebit celor aflai n situaii dificile: copii romi, refugiai, victime ale traficului, abuzului sau neglijrii, copii seropozitivi, copii obligai s munceasc.
Tem de reflecie Identificai i analizai valorile comune pentru a defini misiunea grdiniei n care v desfurai activitatea. Facei un exerciiu de tip brainstorming pentru a identifica acele cuvinte care reflect viziunea dumneavoastr privind grdinia dumneavoastr. Consemnai aceste cuvinte valori. Exemple: colaborare, energic, cercetare, nelegere, comunicare, contiinciozitate, entuziasm, devotament, eficace, relevant, interes, atractiv, vesel, toleran, acceptare, diversitate.
2. Cultura organizaional
Definiie: Un complex specific de valori, credine conductoare, reprezentri, nelesuri, ci de gndire nemprtite de membrii unei organizaii care determin modurile n care acetia se vor comporta n interiorul i n afara organizaiei respective i care sunt transmise noilor membri drept corecte. (S. Iosifescu Management educaional pentru instituiile de nvmnt, Bucureti, 2001). Cultura organizaional este mediul intern care caracterizeaz fiecare organizaie, n care acioneaz i se dezvolt grupurile i fiecare individ n parte i care determin comportamentul/ atitudinile ce conduc la eficiena organizaiei respective. Cultura organizaional este istoria grdiniei de-a lungul timpului, ceea ce o difereniaz de celelalte uniti similare (de aici, preferina prinilor pentru o grdini sau alta). De ce e necesar s cunoatem cultura organizaional a grdiniei? Pentru a putea identifica acele elemente culturale eseniale n vederea gsirii cilor adecvate de schimbare a ceea ce este depit i de a pstra ceea ce aduce plus valoare grdiniei. Cultura organizaional are dou pri: una vizibil: norme formale, reguli, simboluri, sloganuri, ritualuri, ceremonii, mituri, eroi, modele comportamentale, vestimentare, atitudini fizice, jargonul utilizat de membrii organizaiei; una ascuns: norme informale, valori, credine, reprezentri, nelesuri, modele de gndire, modele profesionale.
16
Exerciiu
Managerul grdiniei
Identificai, pe grupe, elementele prii vizibile ale culturii organizaionale specifice grdiniei dumneavoastr. Norme formale; Ritualuri i ceremonii; Simboluri i sloganuri; Mituri; Modele comportamentale; Jargonul.
Normele, valorile, reprezentrile, credinele conductoare, nelesurile mprtite de membrii organizaiei formeaz o structur de adncime a culturii i sunt strns legate de mediul n care funcioneaz grdinia. Normele se dezvolt la nivel formal (conform legislaiei) i informal (coduri morale, profesionale necesare) i stabilesc cum trebuie s m port n aceast grdini. Valorile definesc ceea ce este bun i ru pentru membrii organizaiei, ele stabilesc cum ar fi de dorit s m port, spre ce aspir prin conduita mea. Credinele conductoare sunt valori puternic internalizate, cu rol central n determinarea comportamentului individual.
Exerciiu Manageri. Educatori
Prezentai n cinci fraze sensul expresiei: Credina poate muta munii.
Reprezentrile se refer la modul n care membrii organizaiei i imagineaz roluri, modele considerate exemplare.
Exerciiu Ce sens au sintagmele: Grdinia pentru toi Grdinia cu pori deschise Grdinia centrul comunitii Printele primul educator al copilului Manageri. Educatori
Cultura organizaional trebuie s fie adecvat contextului n care funcioneaz grdinia i de aceea se are n vedere permanenta reconstrucie, schimbare i adaptare a ei.
Bifai enunurile care rspund la ntrebarea Ce presupune o cultur organizaional puternic? Cunoaterea obiectivelor de ctre toi membrii echipei; Exprimarea clar, mprtirea valorilor; Existena i manifestarea ritualurilor, miturilor, eroilor la toate nivelurile; Existena i funcionarea reelelor informaionale de comunicare.
Schimbarea culturii organizaionale, ca parte integrant a procesului de dezvoltare instituional, se poate realiza atunci cnd exist comunicare, motivare, participare i formare. Grdinia este un loc de transmitere a unei culturi i de construcie cultural care promoveaz alternativitatea i pluralismul, adaptabilitatea i creativitatea, nondiscriminarea i acceptarea diferenelor, parteneriatul i co-evoluia.
17
Cultura profesional reprezint un complex specific de valori, credine conductoare, reprezentri, nelesuri, ci de gndire mprtite de membrii unui grup profesional, ca urmare a unei educaii comune, care determin modurile n care acetia se vor comporta n exercitarea profesiunii respective i care sunt transmise noilor membri drept corecte.
Exerciiu Educatori
Descriei profesiunea de educator: statut, valori, credine, reprezentri, nelesuri.
3. Dezvoltare organizaional
1. Analiza situaiei grdiniei
Cum trebuie s analizm situaia grdiniei pentru a ne asigura c ceea ce ne propunem s realizm este n primul rnd n beneficiul copiilor?
La nceputul anului colar, n scopul cunoaterii situaiei reale a grdiniei i proiectrii direciilor de dezvoltare, realizai o analiza SWOT a grdiniei mpreun cu ntregul colectiv. S - Puncte tari; W - Puncte slabe; O - Oportuniti; T - Ameninri
Recomandri pentru managerul grdiniei n scopul realizrii unui proiect de dezvoltare instituional viabil: Acordai prioritate aspectelor care sunt necesare pentru mbuntirea vieii i activitii copiilor n grdini. Culegei informaii despre barierele n calea colaborrii factorilor implicai n actul educaional. Comunicai permanent cu toate compartimentele (educativ, administrativ, contabilitate), solicitai gsirea unor soluii posibile folosind metoda cauz efect. La o ntlnire cu factorii interesai organizai o sesiune de brainstorming i consemnai pe un cartona sau autocolant fiecare propunere de mbuntire a activitii educative din grdini. Analizai/ discutai fiecare propunere cu implicaiile ei pozitive sau negative, completai cu alte sugestii din grupul de discuii. Pai de urmat: a) Aezai cartonaele pe baza relaiei cauz efect. Exemplu de aplicare a metodei cauz - efect. Amenajarea unui Exist prini i Prinii neleg cabinet de asisten _______ copii care au nevoie _______ necesitatea consultrii________ psihopedagogic de sprijin autorizat n cazul unor copii cu cerine speciale Prinii devin mai interesai de abordarea corect a relaiei cu copilul lor Se mbuntete comportamentul ___________ copiilor, se dezvolt sub toate aspectele Copiii nva s relaioneze, s se comporte n diferite situaii b) Verificai situaiile logice stabilite pentru a vedea dac exist o relaie cu adevrat cauz - efect. c) Analizai propunerile i estimai beneficiile pentru principalele grupuri int. De exemplu, dac amenajm un cabinet de asisten psihopedagogic beneficiaz un numr suficient de copii, prini ca investiia s merite efortul sau e mai bine s amenajm un cabinet metodic. d) Identificai acele propuneri de schimbare/ dezvoltare a grdiniei de care considerai c pot
18
Propuneri de activiti
beneficia majoritatea copiilor. Cea mai bun cale de a prevedea viitorul este de a-l inventa (A. Kay) Dezvoltarea organizaional pune accentul strategic pe resursa uman, pe comunicare, motivare, implicarea direct sau prin reprezentani, coerena asupra unei noi viziuni a schimbrii.
2. Stabilirea scopurilor
Scopurile sunt intele sau inteniile grdiniei fa de funciile sale principale, acelea de educaie i protecie a copilului de 36/ 7 ani. Scopurile reflect modul n care grdinia intenioneaz s i ndeplineasc misiunea. Scopurile sunt importante pentru c: ne ajut s ne concentrm mai bine activitatea desfurat n grdini; ofer posibilitatea ca toate cadrele didactice s se implice n activiti pentru ndeplinirea misiunii; ncurajeaz lucrul n echip; duc la realizarea unor aciuni relevante pentru ndeplinirea misiunii; ofer un context pentru analizarea progresului i mbuntirile aduse activitii grdiniei. Pai de urmat: 1. Elaborai o list cu cele mai importante caracteristici ale activitilor din grdini (putei folosi metoda brainstorming) n cadrul unei ntlniri cu toi angajaii. Exemple: bun comunicare; cooperare i munc n echip; accent pe educaie; activiti curriculare i extra-curriculare utile; integrarea n colectiv a tuturor copiilor; o bun utilizare a resurselor materiale de care dispune grdinia; oferirea de sprijin copiilor cu cerine educative speciale; relaii strnse de colaborare cu prinii; proiectare didactic modern, flexibil; colaborarea eficient cu comunitatea. 2. Completai cu alte exemple lista de mai sus. 3. Selectai mpreun cu echipa aspecte sau domenii cheie din lista prezentat mai sus. 4. Elaborai un set complet de scopuri care s acopere toate domeniile de baz ale activitii din grdini (lucrai pe grupuri mici pentru fiecare domeniu). Domenii de baz ale activitii din grdini: Procesul didactic, de educaie: curriculum, strategii didactice, stiluri de predare; Resurse umane: dezvoltarea personalului, bunstarea copiilor, dezvoltarea profesional, protecia muncii i a vieii; Legtura grdini comunitate: implicarea prinilor, relaia grdini comunitate, dezvoltarea participativ; Managementul grdiniei: stilul de conducere, reguli, regulamente, proceduri, structuri.
Exerciiu Manager. Salariaii grdiniei
Consemnai cel puin un scop pentru fiecare din aceste domenii de baz. Scopurile trebuie s fie exprimate n propoziii scurte: maximum 20 de cuvinte pentru un scop. De exemplu: Desfurarea activitilor integrate respectnd particularitile individuale i de vrst ale copiilor.
19
Reflectai
Manager
Toate educatoarele s-au implicat n elaborarea scopurilor? Varianta final a scopurilor este cunoscut, mprtit/ asumat de ctre toate cadrele didactice? Este afiat la loc vizibil lista final pentru a fi vzut de toi vizitatorii?
4. Comunicare managerial
Ce este comunicarea n organizaie? Comunicarea este o condiie absolut necesar i preliminar realizrii tuturor celorlalte funcii manageriale, premisa oricror relaii interumane. 70% din timpul managerilor este folosit pentru comunicare. Comunicarea poate fi vzut ca flux ce alimenteaz funcionarea grdiniei n interior dar alimenteaz i interaciunea cu mediul exterior. Cum aflm caracteristicile comunicrii informale din grdini? Aplicai metoda analizei sociometrice. De exemplu: Angajaii sunt rugai s rspund la urmtoarele ntrebri: Cu cine ai vrea s colaborai dintre colegi? De cine credei c ai fost ales (nominalizat) ? Cu cine nu ai vrea s colaborai? De cine credei c ai fost respins? Analizai rspunsurile i aflai: liderul informal precum i celelalte centre de influen; microgrupurile din grdini; elementele izolate; trasarea i caracterizarea reelelor de comunicare informal. Este important de reinut: Comunicarea este cea mai important funcie managerial, premis nu numai a stabilitii, dar i a dezvoltrii organizaionale. Comunicarea se realizeaz la trei niveluri: interpersonal, de grup i intra/interorganizaional; Comunicarea este de dou tipuri: intern (n interiorul organizaiei, grupului) i extern (ntre organizaie i exterior); Comunicarea intern se desfoar n dou direcii: pe orizontal (educatoare educatoare) i pe vertical (manager educatoare).
Exerciiu Rspundei la urmtoarele ntrebri: Cine este emitorul mesajului? (emitorul) Ce dorete emitorul s comunice? (mesajul) Cum voi comunica mesajul? (codul, canalele) Cui transmit mesajul? (receptorul) Unde i cnd va fi transmis mesajul? De ce, n ce scop comunic, ce dorete emitorul s obin? Analizai rspunsurile i ncercai s mbuntii att comunicarea interpersonal ct i cea de grup i organizaional. Manager. Educatori
Este important de reinut: Managerul este cel care: creeaz, menine i dezvolt sistemele de comunicare i informaionale, nlturnd toate barierele
20
din calea unei comunicri eficiente; se conecteaz la mediul organizaional, fiind principala interfa dintre organizaie i mediul ei; iniiaz politicile i strategiile de dezvoltare organizaional; coaguleaz cultura organizaional.
Enumerai cel puin trei bariere ntlnite n procesul comunicrii n grdini. Gsii soluii pentru nlturarea lor.
Funciile comunicrii manageriale sunt: Funcia de informare; Funcia de transmitere a deciziilor; Funcie de implementare a receptorului; Funcia de instruire; Funcia de creare a imaginilor; Funcia de motivare; Funcia de promovare a culturii organizaionale.
Identificai caracteristicile sistemului de comunicare intern si extern pe care l folosii n mod curent n grdini; comentai mpreun cu echipa i listai acele caracteristici care pot fi mbuntite/ modernizate.
Este important de reinut: Orice grdini este n procesul de comunicare att emitor, ct i receptor. Orice grdini folosete n realizarea obiectivelor sale att informaii de natur intern, ct i extern. Fiecare component a grdiniei reflect, prin informaiile vehiculate, un anumit tip de proces (educativ, administrativ, financiar etc.)
Joc de rol Managerul grdiniei
Comunic eficient Scopul: Utilizarea celor mai eficiente mijloace de comunicare adecvate coninutului i auditoriului. Comunicai angajailor noile schimbri n organizarea unitii precolare. De exemplu, putei alege, comunica i discuta unul din subiectele listate mai jos: modul de aplicare a noului curriculum; modul de realizare a planificrii zilnice i sptmnale; participarea prinilor n derularea activitilor/ proiectelor integrate; integrarea unui copil cu CES n grupa de vrst adecvat nevoilor acestuia (autism, Sindrom Down); reamenajarea slii de grup sau a spaiului grdiniei n vederea integrrii unui copil cu deficiene motorii; nfiinarea unei grupe pentru copii anteprecolari n grdini; dotarea unui cabinet cu calculatoare, utilizarea de softuri educaionale pentru iniierea copiilor n utilizarea calculatorului; integrarea n grup a copiilor bilingvi sau a celor care nu vorbesc limba romn; orientarea grdiniei ctre diversificarea surselor de finanare. Sau: Comunic prinilor c se apropie Ziua porilor deschise; Comunic unor delegaii din strintate un mesaj despre specificul grdiniei.
21
Condiii de succes ale comunicrii: Stabilii raportul optim ntre transmitere i recepionare; Acordai aceeai importan transmiterii i recepionrii; Dozai n mod corect rspunsurile i ntrebrile; Supravegheai permanent comportamentul nonverbal; Aplicai regulile ascultrii active de cte ori avei prilejul; Formulai i adresai corect ntrebrile; inei seama de feed-back!
Exerciiu Manager. Educatori
Identificai n 5-10 secvene de comunicare la care ai participat n cursul ultimei sptmni n cadrul grdiniei. Enumerai principalele obstacole care au avut o influen negativ asupra comunicrii n cadrul acestor secvene. Pentru fiecare din aceste obstacole identificate propunei o soluie evitatare, diminuare sau depire.
5. Asigurarea educaiei incluzive i interculturale

Pentru o educaie de calitate este necesar ca fiecare grdini s realizeze un parteneriat autentic cu comunitatea, unde s-i gseasc locul toate categoriile sociale, toate instituiile interesate. Grdinia trebuie s funcioneze ca un sistem deschis, ntr-un sistem deschis, aflat ntr-o conexiune strns cu mediul exterior, s dezvolte relaii permanent pozitive, durabile.
Ce este parteneriatul educaional?

Un parteneriat autentic n domeniul educaiei presupune schimbarea treptat a unor valori, certitudini, principii, norme, comportamente la nivelul personalului grdiniei i partenerilor din comunitate. Toi partenerii educaionali trebuie s aib drept valori fundamentale: democraia, civismul, umanismul, specificitatea, diversitatea, tolerana.
Facei o scurt descriere a managementului grdiniei n care v desfurai activitatea cu accent pe influena sa asupra parteneriatului cu comunitatea local. Cum rspunde comunitatea local la nevoile grdiniei? Cum rspunde grdinia la nevoile specifice ale comunitii? Cum pot fi ameliorate relaiile grdiniei cu prinii copiilor? Cum se adapteaz grdinia la cerinele legate de diversitatea etnic, cultural, religioas a grupurilor comunitare?
Dup nregistrarea rspunsurilor, stabilii direcii de aciune pentru ca grdinia s rspund unor exigene ce in de: Extinderea managementului participativ la nivelul grdiniei; Implicarea familiilor copiilor n calitate de partenere egale n actul educaional; ncurajarea cooperrii cu toi factorii interesai n dezvoltarea educaiei incluzive; Stabilirea echilibrului ntre cererea de servicii de educaie timpurie din comunitate i oferta educaional; Identificarea unor nevoi specifice pentru servicii de educaie timpurie din comunitate (din familii defavorizate, cu prini plecai la munc n strintate, romi, copiii cu CES, imigrani, copii de imigrani, solicitri de opionale moderne, laborator de limbi strine, tabere pentru practicarea diferitelor sporturi, schimburi interculturale).
22
Formarea membrilor comunitii grdiniei n domeniul dialogului i parteneriatului

Cum atragem parteneri din comunitate? Grdinia trebuie s pun n centru ateniei sale COPILUL, urmrind n mod prioritar: Respectarea particularitilor de vrst i individuale ale fiecrui copil; Asigurarea flexibilitii curriculumului n context cu particularitile locale; Promovarea interculturalitii, diversitii, incluziunii; Multiplicarea i diversificarea activitilor extra-curriculare n comunitate. Elaborarea i implementarea unor proiecte n grdini; Valorificarea specificului zonal, valorizarea personalitilor locale. Principiile parteneriatului educaional: ncurajarea dialogului, comunicrii, transparenei, toleranei, acceptrii reciproce; Promovarea libertii, drepturilor omului, egalitatea anselor; Revigorarea civismului i patriotismului n contextul respectrii specificitii; Promovarea participrii, implicrii, iniiativei; ncurajarea dezvoltrii personale, individualizrii, particularizrii; Respectarea diversitii pluralismului, specificitii; Stimularea creterii, dezvoltrii, schimbrii, inovaiei, creativitii.
Schiai un proiect de parteneriat cu comunitatea pentru integrarea n grdini a copiilor cu CES.
n sprijinul exerciiului anterior rspundei la urmtoarele ntrebri: Ce beneficii ar putea aduce parteneriatul? Ce obstacole ar putea ntmpina parteneriatul? Ce factori ar putea s stimuleze parteneriatul? Consemnai rspunsurile pe urmtoarele compartimente: a) beneficii: Sprijinul prinilor; Suportul autoritilor locale; Oportuniti create de ONG-uri; Faciliti create de agentul economic; b) obstacole: n strategiile grdiniei; n comunicri; Atitudini n comportamente; Lipsa de fonduri/ timp; Lipsa de practic, interes, iniiativ; Responsabilitate n domeniul comunicrii; c) direcii: Deschiderea conducerii ctre colaborarea cu comunitatea i implicarea ei n atragerea de parteneri; Includerea activitilor de parteneriat cu comunitatea n strategia grdiniei; Organizarea unor activiti extracolare centrate pe valorificarea i dezvoltarea aptitudinilor cu participarea comunitii locale; Responsabilizarea i implicarea comitetelor de prini n medierea i dezvoltarea relaiilor cu comunitatea local; Identificarea partenerilor interesai s susin dezvoltarea educaiei; Valorificarea legturilor tradiionale cu parteneri din comunitate (preot, poliia, medic); Identificarea nevoilor pentru furnizarea de servicii de educaie timpurie n comunitate (grdinia de var, grdinia de weekend); Constituirea unor asociaii cu profil educaional care s cuprind, n egal msur, membrii
23
grdiniei i ai comunitii; Diversificarea modalitilor de informare ctre comunitate (pliante, afie, revista grdiniei, radio local).
Pornind de la specificul grdiniei dumneavoastr i al comunitii locale, menionai msuri care ar trebui adaptate pentru ncurajarea colaborrii dintre cadrele didactice, prini, autoriti locale.
6. Managementul de proiect instituional

n limitele impuse, cu resursele existente, ntr-un ritm propriu, bazai pe convingerea c toate au un nceput, s ncercm s facem singuri ceea ce ateptm de la alii. (erban Iosifescu , Managementul educaional pentru instituiile de nvmnt, 2001). Proiectul instituional trateaz modalitile de implementare a schimbrilor att la nivel individual, ct i de grup. Individualizarea ofertei educaionale a grdiniei n funcie de nevoile comunitii i de condiiile concrete (financiare, geografice, de mediu etc.) n care funcioneaz reprezint cartea de vizit a acesteia i i asigur un anumit statut n ierarhia unitilor similare.
Ce este proiectul de dezvoltare a grdiniei?

Proiectul este un set de intenii privind orientarea dezvoltrii instituionale conform misiunii i a unor scopuri generale de schimbare motivat, a unui sistem de selectare a opiunilor strategice de aciune care s conduc la rezultatele concrete ateptate. Condiii strategice pentru un proiect bine fcut: Adecvarea s fie potrivit atingerii performanelor propuse; Realizabilitatea (fezabilitatea) caracter realist; Economicitatea minimizarea costului resurselor alocate pentru atingerea obiectivelor Simplitatea i precizia obiective i resurse necesare i suficiente realizrii inteniilor; Sistematizare, lizibilitate, claritate n concepere i redactare; Operaionalitate aplicare uoar; Unitate i consisten fr contradicii conceptuale, principiale sau acionale; Continuitate fiecare aciune o pregtete pe urmtoarea; Flexibilitate adaptabilitatea la situaii noi; ncadrarea optim n timp precizarea orizontului temporar; Viabilitate i repetabilitate proiectul s fie meninut i aplicat atta timp ct condiiile de context permit. Proiectul grdiniei reprezint expresia politicii de dezvoltare a acestuia, o asumare, o platform electoral a grdiniei.
Argumentai de ce proiectul grdiniei are o identitate proprie, este o entitate.
Proiectul grdiniei are dou componente: Componenta strategic, peren (misiunea, intele, opiunile strategice); Componente operaional (programul, activiti, aciuni concrete prin care se ating intele.) Beneficiarul principal al ofertei educaionale este copilul. Proiectul instituional cuprinde toate domeniile funcionale: curriculumul, resursele materiale i financiare, resursele umane, relaiile sistemice comunitare i este un proiect bun numai printr-o comunicare eficient extra-organizaional i prin participare.
24
Exerciiu
Managerul grdiniei
Stabilii echipa de proiect din grdinia dumneavoastr rspunznd la urmtoarele ntrebri: Ce dorete/ ateapt fiecare persoan de la proiect? Cum se poate obine cel mai mult de la ea? Ce se poate atepta de la fiecare individ ntr-o anumit situaie/ postur? Cum pot fi combinai indivizii cel mai bine n grupuri/ echipe? Care sunt comportamentele/ performanele lor n aceste grupuri?
Rolurile specifice activitii n echip trebuie cunoscute i asumate n funcie de nclinaiile, abilitile specifice. Managerul de proiect are responsabilitatea de a promova o cultur organizaional care s-i ncurajeze pe fiecare dintre cei implicai n demersul comun de atingere a obiectivelor. O echip de succes trebuie s dovedeasc ethos (ataament), pathos (empatie), i logos (raiune): Scopuri mprtite: tim ce avem de fcut?; Responsabilitate prin succes: vrem sa reuim; Colegialitate continu: suntem mpreun; mbuntire continu: e loc de mai bine; nvare continu: nvtura este pentru toi; Asimilare de riscuri: nvm ncercnd; Sprijin: ntotdeauna exist cineva care s te susin; Respect reciproc; fiecare are ceva de oferit; Deschidere: discutm despre diferenele noastre; Srbtorire i umor: ne simim bine mpreun.
7. Marketing pentru organizaiile nonprofit

Ideea de marketing ne conduce, n mod eronat, cu gndul la vnzare. n educaie ni se pare c nu se cuvine s vorbim de marketing, strategii de marketing i importana acestora n construirea planului de dezvoltare instituional i al ofertei educaionale a fiecrei grdinie, publice sau private. Marketingul, aa cum este el definit de Philip Kotler, se refer la identificarea i satisfacerea nevoilor umane i sociale. Satisfacerea acestor nevoi se face, de obicei, cu un produs sau serviciu. Acestea pot fi obinute, de cele mai multe ori i n cele mai dezirabile situaii, dect ca urmare a unui proces de schimb. Schimbul este conceptul de baz al marketingului i presupune obinerea produsului sau serviciului de care avem nevoie prin oferirea a ceva la schimb. Pentru ca schimbul s se realizeze trebuie ndeplinite 5 condiii: s existe dou pri; fiecare parte are un produs sau serviciu care poate fi de folos celeilalte pri; fiecare parte comunic si este capabil s pun la dispoziia celeilalte pri ce are de oferit; fiecare parte are libertatea de a refuza oferta celeilalte pri; fiecare parte este de acord cu ideea de a colabora cu cealalt parte. De ce este important s studiem marketingul in contextul unei organizaii nonprofit? Organizaiile nonprofit sunt organizaii care nu nregistreaz profit in termeni financiari, dar sunt profitabile din perspectiva economic i social. Spitalele, colile, bisericile, partidele, muzeele sunt organizaii nonprofit. Dac marketingul se refer la identificarea si satisfacerea nevoilor umane i sociale, atunci el este important n viaa i dezvoltarea oricrei organizaii care are ca obiectiv oferirea propriilor produse/ servicii pentru satisfacerea nevoilor identificate. n aceast abordare, grdinia reprezint un furnizor de servicii. Serviciile pe care aceasta le presteaz pentru comunitate, prini, copii, echipa de educatoare, finanatori i donatori sunt serviciile de educaie timpurie.
25
n contextul grdinielor, este important ca fiecare manager s neleag c marketingul i gndirea n termeni de marketing au ca obiectiv influenarea finanatorilor, donatorilor, voluntarilor, prinilor i echipei de educatoare, pentru a alege serviciile/ oferta grdiniei, pe care managerul o reprezint n relaia cu acetia. Odat stabilite viziunea, misiunea, valorile, strategia planul de dezvoltare instituional i oferta educaional a grdiniei, activitile de marketing sunt orientate att spre interiorul organizaiei marketing intern, ct si spre exteriorul acesteia marketing extern. Marketingul intern are ca obiectiv coagularea colectivului grdiniei echipa de educatori, personal administrativ i financiar contabil n jurul misiunii i valorilor grdiniei. Marketingul intern este deosebit de important, deoarece educatoarele i ntreg colectivul grdiniei influeneaz prin atitudinea, comportamentul i relaiile pe care le au cu copiii, prinii i partenerii grdiniei, preferina acestora pentru o grdini sau alta. Marketingul extern este important pentru a-i determina pe finanatori, donatori, voluntari i prini s aleag grdinia dumneavoastr i nu alta. Mai departe, toi acetia, devin canale pentru transmiterea informaiilor despre grdini, fie ele pozitive sau negative. Activitile de marketing extern pe care le desfurai au ca obiectiv satisfacerea nevoilor finanatorilor, donatorilor, voluntarilor, prinilor, gradul de satisfacere a nevoilor acestora determinnd reacia i relaia acestora fa de i cu grdinia. Grdiniele, ca toate organizaiile, profit sau nonprofit, sunt n competiie. Ea este real i este important ca fiecare manager s abordeze competiia nc din faza elaborrii planului de dezvoltare instituional i al ofertei educaionale. Competiia n care sunt angajate grdiniele se manifest n faa finanatorilor i a donatorilor pentru obinerea fondurilor necesare implementrii planului de dezvoltare instituional, n faa educatorilor pentru atragerea acelor cadre didactice care ader la valorile i misiunea grdiniei. De asemenea, competiia se manifest n faa prinilor, oferta educaional constituind numai unul din criteriile evaluate de prini n alegerea grdiniei.
Listai i discutai n grup care sunt criteriile evaluate de prini n alegerea grdiniei i ncercai s le notai cu note de la 1 la 5, n care 1 nseamn cel mai puin important i 5 cel mai important.
Este de reinut c: Marketingul presupune ntotdeauna, influenarea comportamentului clienilor/ grupului int de consumatori, iar consumatorii (n cazul grdinielor acetia sunt prinii) au ntotdeauna alternativ. Primul nivel al competiiei n care suntei angajai este n mintea prinilor. Aadar alternativele exist ntotdeauna, mai nti n mintea consumatorului. Poziionarea grdiniei este procesul prin care managerul grdiniei definete caracteristicile i oferta grdiniei astfel nct acestea s ocupe un loc distinct n mintea finanatorilor, donatorilor, voluntarilor i prinilor. Rezultatul poziionrii se materializeaz n opiunea finanatorilor, donatorilor, voluntarilor i prinilor pentru grdini sau alta. Dup poziionare, urmtorul pas important pentru determinarea opiunii pentru grdinia dumneavoastr l constituie diferenierea. Diferenierea este procesul prin care calitile grdiniei sunt evideniate i evidente n mintea finanatorilor, donatorilor, voluntarilor i a prinilor. Diferenierea se poate face prin: tipurile de servicii oferite de grdini, de exemplu: integrarea copiilor cu CES; calitatea serviciilor oferite, de exemplu: personal calificat; sigurana serviciului, de exemplu: cldirea n proprietatea primriei; consultan oferit pentru clieni, de exemplu: servicii de consiliere; comunicarea uoar ntre prestator si exterior, de exemplu: folosirea emailului pentru comunicarea cu prinii; calitatea relaiilor (ntre prestator i clieni, ntre membrii echipei, ntre prini, ntre manager i
26
echipa de management etc.), de exemplu: relaii de colaborare ntre educatoare. Dup stabilirea poziiei grdiniei i a elementelor care o difereniaz de competiie, contribuia marketingului la realizarea obiectivelor stabilite prin planul de dezvoltare instituional se face prin planul de marketing. Planul de marketing este reprezentat de succesiunea activitilor de marketing planificate, ntreprinse, evaluate i reconsiderate care contribuie la realizarea obiectivelor grdiniei. Planul de marketing este un document scris, care are urmtoarele componente: prezentarea obiectivelor: descrierea obiectivelor organizaiei n raport cu finanatorii, donatorii, voluntarii, prinii; analiza situaiei: acest capitol descrie istoricul grdiniei, informaii despre competiie (grdiniele cu care v considerai a fi in competiie pe criterii geografice, din perspectiva serviciilor oferite etc.), detalii despre mediul intern (personal, dotare etc.), informaii despre mediul extern (numrul copiilor de vrst precolar, care sunt potenialii beneficiari ai serviciilor oferite de grdini, nivelul de finanare al domeniului, noile orientri n domeniu, caracteristicile serviciului oferit de grdini, potenialele riscuri pentru grdini (de exemplu, grdinia funcioneaz ntr-un imobil deteriorat sau revendicat); strategia de marketing: acest capitol definete misiunea i obiectivele activitilor de marketing (nr. de copii nscrii, nivelul de pregtire al cadrelor didactice, raportul cadre didactice calificate (avnd gradul didactic II, I) / cadre didactice necalificate, nivelul de implicare al prinilor) grupul int si nevoile grupului int pe care grdinia i propune s le satisfac (de exemplu, includerea copiilor cu CES); proieciile financiare: acest capitol descrie nivelul finanrii, necesar realizrii diferitelor obiective, precum i sursele de finanare (de exemplu, nlocuirea paturilor fixate n perete cu paturi uoare, din material plastic, dotarea claselor cu seturi de cuburi din lemn pentru construcii); sistemul de monitorizare, evaluare i ajustare a implementrii planului de marketing: se stabilesc un numr de criterii i intervalul de timp pe baza crora se fac evaluarea, monitorizarea i se recomand ajustarea implementrii planului (de exemplu, gestionarea numrului mare de cereri de nscriere pentru grupele mici).
Exerciii Manager. Educatori
1. Listai si detaliai cel puin 10 factori care contribuie la diferenierea grdiniei dumneavoastr i clasificai-i in funcie de criteriile anterior menionate. 2. ncercai s determinai mpreun, un plan de marketing care s v susin n realizarea obiectivelor stabilite n planul de dezvoltare instituional.
27
Note
28
Managementul procesului de educaie [3]

1. Formarea i conducerea echipelor de educatori
Formarea i conducerea echipelor de educatori presupune elaborarea unor studii de diagnoz i prognoz care arat: Potenialul real (calitativ i cantitativ) al personalului angajat la un moment dat; Personalul aflat pe punct de plecare (restrngere, transfer, pensionare); Necesarul de personal pe termen lung, mediu i scurt; Necesitile de finalizare, dezvoltare, promovare. n grdini selecia educatoarelor se face prin ocuparea posturilor vacante n urma concursului naional unic de titularizare, prin transfer sau prin detaare (la cerere sau n interesul nvmntului) Care sunt etapele prin care trece un angajat nou n unitile dumneavoastr? Dup numirea pe post, educatorul trece printr-o succesiune de etape: Orientarea; Socializarea; Acomodarea cu atmosfera organizaiei; Familiarizarea cu regimul specific: orar, condiii de lucru, regulamente, restricii, faciliti. n scopul dezvoltrii i valorizrii resurselor umane, managementul grdiniei poate utiliza diferite tipuri de strategii: Strategii orientate ctre investiia n resursele umane care s faciliteze: micorarea rezistenei la schimbare, sensibilizarea angajailor n raport cu strategia de dezvoltare a organizaiei; Strategii orientate ctre seturi de valori: echitate, dreptate, performan, relaii sociale, comunicare, informare, transparen;
capitolul
Organizai o ntlnire cu echipa dumneavoastr; punei n discuie strategiile prezentate mai sus. Identificai-o pe cea care ar trebui aplicat n grdinia dumneavoastr. Facei o list a msurilor concrete care pot traduce n fapt aceast strategie avnd n vedere creterea performanelor i implicit a salariilor angajailor.
Aezarea fiecrei grdinie pe coordonatele unor performane ridicate i asigurarea unei educaii de bun calitate pentru toii copiii depinde n mare msur de competena educatorilor ce activeaz n unitile de nvmnt precolar. De aceea, formarea i perfecionarea resurselor umane devine un factor foarte important, care trebuie s preocupe permanent managerul grdiniei. Formarea echipelor de educatori presupune: Profesionalizare: cunotine de specialitate, metodologii, statut social specific, recunoatere social; Proces continuu: formare iniial, inseria profesional, formarea continu;
29
Programe specifice realizate prin colaborare cu instituiile de formare ( CCD, CEDP, Zece Plus, Educaia 2000 +, PAIDEA etc.).
Ce modaliti folosete managerul grdiniei pentru formarea i dezvoltarea echipelor de educatori?
ndrumarea este un proces prin care resursele umane pot fi susinute, cluzite n direcia cerut de obiectivele organizaiei; Supervizarea este o metod de ndrumare prin intermediul creia managementul acord suportul necesar pentru mbuntirea nelegerii, informrii personalului n condiiile existenei unei relaii interpersonale cu caracter direct, fa n fa; Consilierea este un tip de ndrumare care ofer posibilitatea personalului de a se adresa direct managerului pentru a-l ajuta s rezolve o problem prin fore i metode proprii. Strategiile de formare a cadrelor didactice promoveaz: mbinarea formrii externe cu cea intern, realizat n cadrul grdiniei; Autoformarea prin intermediul studiului autocondus la nivelul indivizilor, grupurilor; Flexibilitatea duratei formrii; Organizarea formrii pe baza pachetelor informaionale, proiectelor, cursurilor prin coresponden; Accentul pus pe creterea performanei; Centrarea asupra grupei, echipei, organizaiei; Preponderena interactivitii i a recursului la experien.
n scopul contientizrii atmosferei din echip i a tipului de relaii dominante, caracterizai echipa de educatoare din grdinia dumneavoastr.
Rolul managerului este de a motiva fiecare membru al echipei pentru a participa la grupurile (formale i informale) s negocieze norme, s mprteasc scopuri, s acioneze n consens cu ceilali. Este necesar reorientarea educaiei i pregtirea educatorului spre formarea i dezvoltarea competenelor de relaionare la nivel intra i inter-grupal, de lucru n echip, n plan vertical i orizontal cu toi factorii implicai n actul educaional i nu numai. Caracteristici ale echipei de educatori: Scopul comun; Mrimea (mai puin de 16-20 de persoane, pentru eficien); Structura de statut: poziia, rangul, prestigiul fiecrui membru; Coeziunea abilitatea de a gndi i aciona ca o entitate; Comunicarea sub toate aspectele; Motivaia i interesele personale ale membrilor; Normele de grup metodele de comportament acceptate; Natura sarcinii i mediul n care se desfoar activitatea. ntr-o echip permanent fiecare membru trebuie s ndeplineasc un rol cu predilecie: Executant/ muncitor; Prezident/ coordonator; Modelator/ organizator; Cuttor de resurse; Monetar/ supraveghetor-evaluator; Lucrtor n echip; Analizator final/ finisor.
30
Este bine s fim contieni ce roluri putem ndeplini n mod eficient i, pe de alt parte, atunci cnd stabilim echipe de lucru cu grdinia, trebuie s avem n vedere ca toate rolurile s fie ndeplinite, chiar dac numrul membrilor echipei este mai mic dect numrul rolurilor.
Exerciiu Colectivul didactic
Model de coeziune, colaborare n grup Gtele slbatice, zborul lor n i dinspre rile calde (comportamente descrise: sprijin reciproc, celebrarea succesului, sentimentul apartenenei, dorina de a reveni n echip, flexibilitatea n ndeplinirea rolurilor) reprezint modelul. Desfurarea exerciiului: Participanii sunt solicitai s descrie zborul gtelor slbatice subliniindu-se rolul sau importana fiecruia n stol. Se cere educatorilor s identifice comportamentele acestora i s gseasc similitudini cu rolul lor n echip.
Activitatea din grdini presupune ca fiecare membru al echipei face parte din mai multe grupuri, echipe, avnd astfel mai multe roluri diferite n cadrul organizaiei. Un management eficient al resurselor umane presupune: Delimitarea foarte clar, prin fia postului, a atribuiilor fiecrei persoane n cadrul echipei de lucru; Stabilirea, prin fia postului, a limitelor autoritii fiecrui conductor de colectiv, responsabil comisie metodic, responsabil al comisiei de evaluare a calitii, responsabil al comisiei de educaie sanitar, educaie rutier, P.S.I., N.T.S etc.); Dezvoltarea unei culturi organizaionale care ncurajeaz apartenena la grupuri multiple, flexibilitatea comportamental i compatibilitatea astfel nct trecerea de la un rol la altul s se fac uor; Delegarea sistematic a unor atribuii manageriale. Cum reuim s-i implicm pe toi angajaii din grdini? Rolurile, funciile i responsabilitile se stabilesc mpreun cu colectivul grdiniei, prin consultarea i acceptarea de ctre fiecare membru n parte. Echipa trebuie s fie reprezentativ pentru scopul urmrit, suficient de mic pentru a nlesni luarea deciziilor i eficiena aciunilor.
Exerciiu Cadre didactice
Care sunt rolurile, funciile i responsabilitile urmtoarelor grupuri din grdini? Lucru n echip Consiliul de administraie Parteneriat educaional Educatori Prini, Comitetul de prini al grdiniei Responsabilitile cadrelor didactice n realizarea portofoliului profesional, Comisia de evaluare a calitii Comisia pentru educaie rutier Metoda proiectelor utilizat n Comisia metodic
Numrul de echipe depinde de mrimea grdiniei, de specificul acesteia (cu orar normal, cu orar prelungit sau cu orar sptmnal) i de problemele propuse spre rezolvare. Exist echipe permanente (echipe pentru fiecare domeniu specific de dezvoltare a grdiniei) i echipe temporare (care se ocup de realizarea unor obiective imediate sau a unor situaii de criz).
31
Exerciiu 1. n funcie de strategia grdiniei pentru perioada 2009-2011 listai grupurile i echipele de lucru din grdinia, rolul i oportunitile acestora. 2. Argumentai oportunitatea formrii unor echipe ca: echipa pentru proiecte noi, echipa pentru inovaie, echipa de dialog cu comunitatea n contextul elaborrii strategiei grdiniei i n contextul implementrii strategiei grdiniei. 3. Analizai rolul Consiliului de Administraie n contextul unei noi strategii a grdiniei.
Munca n echip ofer mai multe posibiliti i opiuni, putnd fi cooptai i ali membri din afara organizaiei. Manageri, ncurajai participarea real a tuturor membrilor grdiniei ntr-o activitate de cooperare i munc n echip!
2. Managementul conflictelor
Cum meninem interesul tuturor i cum evitm conflictele? Pentru a dovedi c suntei un adevrat profesionist, un exemplu de bun manager, organizai ntlniri de analiz a performanelor. Utilizai n mod eficient lauda i recunoaterea meritelor! Exist un numr de tipuri de stimulente binecunoscute pe care le putei folosi pentru a motiva cadrele didactice. Dar exist i stimulente care nu au intrat n tradiia tuturor organizaiilor, ca de pild: identificarea unui sponsor pentru o tabr sau o excursie de dou zile n care cadrele didactice i nedidactice din grdini s participe mpreun cu familia, sau identificarea unui sponsor care s achite costul unor cursuri de perfecionare n afara localitii, oferite de o organizaie de renume.
Exerciiu Personalul didactic
Listai tipurile de stimulente pe care le putei folosi pentru a motiva cadrele didactice. Descriei strategia prin care le putei obine.
Important pentru manageri: Recunoaterea meritelor tuturor trebuie fcut n public pentru ca i ceilali s se simt ncurajai, pstrnd echilibrul, fr a favoriza pe cineva. Cnd ceva nu merge bine este recomandat s se comenteze aceste aspecte n particular. Ludai att grupul ct i persoanele, astfel nct s ncurajai cooperarea n echip i s marcai evenimentele importante.
Exemplificai modaliti de ncurajare i apreciere a echipelor din unitatea dumneavoastr!
Pentru rezolvarea unor dispute sau conflicte care pot s apar n timpul activitilor din cadrul grupului, se pot utiliza urmtoarele metode: Abordarea ctig-ctig: identificarea unor soluii care s satisfac nevoile tuturor celor implicai; Rspunsul creativ: considerai problemele drept oportuniti pentru progres; Empatie: ajutai-i pe toi s vad problema i din perspectiva celorlali; Susinerea opiniilor proprii n mod adecvat: exprimai-v opiniile onest, dar cu mare atenie fa de ceilali; Putere de cooperare: nu permitei crearea unor conflicte personale, ncurajai participanii s se concentreze asupra problemelor i nu asupra opiniilor celorlali; Exploatarea sentimentelor: fii contieni de sentimentele dumneavoastr i ale celorlali; ncurajai participanii s i consume sentimentele, dar s nu se lase influenai de acestea;
32
Desenarea conflictului: definii aspectele necesare n identificarea nevoilor i preocuprilor comune; Identificarea opiunilor: gsii soluii mpreun cu colegii din grdini; Negocierea i medierea: planificai i aplicai strategii eficiente pentru a ajunge la un consens i pentru a ajuta prile implicate n conflict s ajung la concluzii; Lrgirea perspectivelor: analizai problema ntr-un context mai larg.
Identificai un conflict din cadrul grdiniei i stabilii metodele utilizate i paii urmai pentru soluionarea lui.
n grdini exist o anumit tipologie a strilor conflictuale determinat, n cea mai mare parte, de actorii implicai: Conflicte ntre educatori; Conflicte ntre educatori i prini; Conflicte ntre prini i personalul de ngrijire; Conflicte ntre prini; Conflicte ntre educatori i conducerea grdiniei; Conflicte ntre conducerea grdiniei i reprezentani ai comunitii locale. Negocierea este procedura de rezolvare a conflictelor inerente din viaa grdiniei, fiind o condiie indispensabil pentru atingerea obiectivelor i chiar pentru existena organizaiei. Iat cum poate aciona managerul: Separai relaia de problem! Separai relaia de latura material i tratai direct cu oamenii! Concentrai-v asupra intereselor, nu asupra poziiilor! Inventai opiuni pentru a avea un ctig mutual! Insistai asupra criteriilor obiective!
3. Oferta educaional a grdiniei

Oferta educaional a grdiniei reprezint partea cea mai consistent a proiectului de dezvoltare instituional care permite individualizarea grdiniei i crearea unei personaliti a acesteia. Prin oferta grdiniei se d posibilitate prinilor s aleag activitile opionale, s se implice n organizarea i desfurarea unor activiti extra-curriculare, s aleag locaia n care s frecventeze grdinia copilul su si chiar educatoarele de la grup. Oferta educaional a grdiniei are n vedere urmtoarele aspecte: utilizarea eficient a resurselor umane i materiale; pregtirea personalului didactic; interesele i cerinele prinilor; interesele comunitii locale. Oferta curricular se aprob n Consiliul de administraie al grdiniei i cuprinde: prezentarea finalitilor; numrul de grupe pe nivel de vrst (mic, mijlocie, mare, pregtitoare sau combinat) i tipul de program (normal, prelungit sau sptmnal); pachetele de activiti opionale; activiti de dezvoltare personal extra-curricular. Introducerea curriculumului la decizia colii n practica educaional aduce cu sine schimbri importante la nivelul managementului educaional. Individualizarea grdinielor prin identificarea modalitilor de adecvare la un context educaional specific devine o realitate. Prin oferta grdiniei, element cheie al proiectului grdiniei, unitile precolare au posibilitatea de a proiecta trasee educaionale alternative, folosind la parametri optimi resursele umane i materiale de care dispun. n proiectarea ofertei, managerul are n vedere urmtoarele repere: armonizarea exigenelor sociale cu cele individuale;
33
integrarea unor activiti cu caracter inter i transdisciplinar cu valene formative deosebite (educaie pentru sntate, educaie ecologic, educaie antreprenorial etc.); mbinarea tradiiei cu spiritul inovator; asigurarea unor opionale atractive, actuale, diverse n vederea valorificrii aptitudinilor copiilor; crearea unui cadru adecvat care s permit o colaborare avantajoas grdini comunitate, atragerea sprijinului comunitii, valorificarea oportunitilor oferite de aceasta; armonizarea intereselor grdiniei cu cele ale prinilor; armonizarea valorilor culturale regionale cu cele naionale i universale. Pornind de la situaia real a grdiniei, analiza de nevoi a comunitii, managerul trebuie s proiecteze i activiti de educare a prinilor n ceea ce privete rolul programului educaional al grdiniei n formarea i dezvoltarea copiilor.
Prezentai cteva modaliti prin care v promovai oferta educaional a grdiniei. Discutai cu membrii echipei dumneavoastr despre modalitatea de prezentare i promovarea a ofertei grdiniei fie la Trgul de oferte educaionale, fie n faa potenialilor prini, parteneri, sponsori.
Este de reinut c oferta educaional a grdiniei: este capitolul cel mai consistent al proiectului instituional; cuprinde ntr-un tot unitar oferta curricular i oferta extra-curricular; ine seama de caracteristicile grdiniei i ale comunitii locale; reprezint aplicarea unor cerine generale la contextul particular al unei grdinie; exprim specificul, originalitatea, individualitatea unei uniti de nvmnt.
34
Managementul resurselor [4]

1. Eficientizarea resurselor, managementul calitii
Asigurarea calitii este ansamblul politicilor, atitudinilor, aciunilor i procedurilor necesare pentru a face s fie sigure realizarea, meninerea i mbuntirea calitii. Asigurarea calitii include verificarea faptului c procedurile privind introducerea i meninerea calitii exist, sunt disponibile i aplicate, fiind eficace. Asigurarea calitii implicnd att aciuni interne ale grdiniei ct i intervenia unor organisme externe grdiniei (ARACIP) include proiectarea i realizarea tuturor activitilor didactice, mbuntirea continu a pregtirii profesionale a cadrelor didactice precum i colectarea periodic a feed back-ului de la prini i ali beneficiari. Asigurarea calitii este un termen general semnificnd toat gama de abordri posibile viznd preocuprile pentru calitate (Bune practici la agenia pentru calitate a universitilor australiene ACUA, ianuarie 2008) Managementul calitii este ansamblul aspectelor funciei de management prin care se stabilesc i se implementeaz direciile de aciune ale unei organizaii n domeniul calitii (Bune practici la agenia pentru calitate a universitilor australiene ACUA, ianuarie 2008) Sistemul de management al calitii este un mod de abordare sistemic / sistematic a managementului calitii ntr-o anumit organizaie care include: declaraia privind abordarea specific grdiniei n ceea ce privete managementul calitii; organigrama grdiniei; pentru fiecare structur din organigram: o specificaie a proceselor i procedurilor utilizate pentru obinerea calitii (de exemplu: personalul existent, relaiile ef-subaltern i de comunicare existente, responsabilitile acestora etc.) mbuntirea calitii educaiei pentru a realiza performane superioare poate avea loc prin: Creterea calitii pregtirii profesionale a personalului grdiniei (schimburi de experien, cursuri, studiu individual, utilizarea TIC, noi metode, strategii de predare, cunoaterea limbilor strine); Creterea calitii activitii cu precolarii; Aplicarea creativ a curriculumului; Creterea calitii mediului educaional (prin corelarea lui cu activitile centrate pe copil, de exemplu, folosirea mobilierului modular, dotarea cu materiale didactice diverse i adecvate grupelor de vrst, aprovizionarea ritmic cu cri pentru copii sau dotarea claselor cu instrumente muzicale; Creterea calitii managementului grdiniei.
capitolul
35
Exerciii
Managerul grdiniei
1. Activeaz acele resurse care contribuie la managementul calitii. Consemneaz itemul ales prin X. Argumenteaz alegerea! Nr. Resursele existente crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 9. Personalul didactic Personalul auxiliar Spaiul educativ Biblioteca prinilor Personalul medical Materialul didactic Jocurile i jucriile Prinii voluntari Resurse active Resurse latente
10. Bunicii voluntari 11. Ghidul de bune practici pentru educaia timpurie a copiilor de 3-6/ 7 ani 12. Scrisoare metodic Educaia este un orizont, nu o destinaie 13 Programe i Proiecte Educaionale
2. Care sunt indicatorii de calitate promovai n grdini? 3. Cine trebuie s se implice n procesul de promovare a calitii i cum anume se poate realiza aceast implicare?
2. Managementul resurselor financiare

Banii sunt totdeauna binecuvntai, cnd i foloseti la fapte bune Gala Galaction
Managementul financiar este un subsistem al managementului general creat pentru a operaionaliza funciile managementului general n zona financiarpatrimonial a operaiilor.
Identific sursele extrabugetare din comunitate pentru grdini (sat, ora, jude). Identific posibilitatea organizrii unor schimburi de experien prin aplicarea unui proiect: PHARE, SOCRATES, LEONARDO.
36
Exerciiu
Consiliu de Administraie
Scopul: Identificarea oportunitilor de finanare din legislaia n vigoare, realizarea corelrii dintre actele normative! Consemnai pentru fiecare surs bugetar, nevoile unitii colare. Estimai sumele necesare. De la bugetul naional, prin bugetele consiliilor judeene (salarii) De la bugetul naional, prin bugetele consiliilor locale (auxiliare, distincii, premieri) De la bugetul naional, prin bugetele consiliilor judeene (reparaii, ntreinere etc.) Din bugetul consiliului judeean sau local (cheltuieli materiale) Surse proprii, extrabugetare - donaii, sponsorizri, vnzare de produse si servicii
3. Evaluarea personalului, fia postului

n calitate de manager al grdiniei v implicai direct n evaluarea personalului unitii de nvmnt. n acest context, este necesar s v punei urmtoarele ntrebri: Ce se evalueaz la nivelul resurselor umane? performane obinute de ctre angajai, n raport cu fia postului; comportamente ale angajailor n cadrul grdiniei; potenialul performanelor angajailor din perspective performanelor grdiniei. Cum se evalueaz resursele umane? evaluare intern, extern, autoevaluare; prin metode, tehnici, procedee variate; n funcie de obiectivele urmrite. De ce se evalueaz resursele umane? pentru salarizarea, recompensarea, promovarea, formarea personalului; pentru aplicarea unor sanciuni; pentru susinerea angajailor pui n dificultate i ameliorarea activitii; pentru formarea, facilitarea dezvoltrii profesionale, autocunoatere, contientizare; pentru evidenierea i valorificarea calitilor personale; pentru diagnoza.
Enumerai criteriile pe care le-ai respectat dumneavoastr n evaluare.
Pentru a realiza finalitile propuse, n fiecare grdini este necesar s fie valorificate optim resursele umane existente pentru ndeplinirea obiectivelor propuse prin: asigurarea oportunitilor egale pentru toi angajaii grdiniei, fr discriminare de sex, religie, ras, vrst, statut marital; respectarea dreptului de informare a fiecrui angajat; asigurarea recompenselor cuvenite resurselor umane; susinerea dezvoltrii profesionale pentru fiecare membru al grdiniei;
37
Exerciiu
Managerul grdiniei
n calitate de manager al grdiniei cunoatei posturile din organigrama unitii. La un moment dat, este necesar s asociai roluri unor posturi existente necesare desfurrii unor activiti opionale. Gndii-v la aplicarea lor concret alegnd criteriile corespunztoare din urmtoarele elemente: locul pe care l ocup postul n cadrul organigramei; cunotinele, experiena, aptitudinile, capacitile de care trebuie s dispun cel care ocup postul; rezultatele obinute de la noul rol.
Organigrama grdiniei deine diferite posturi i funcii specifice. Fia postului trebuie s cuprind: A. Denumirea postului B. Cerinele postului: funcia general a postului; descrierea locului de munc sub raportul echipamentelor, materialelor, resurselor disponibile; regimul salarizrii, gradaiilor, primelor; denumirea efului direct; denumirea colegilor de departament (relaiile de colaborare i ierarhizare); limitele de autoritate; studii; specialitatea; vechimea n domeniu; grad didactic; poziie pe post (titular, detaat, suplinitor); C. Obiectivele postului D. Relaii ierarhice: se subordoneaz metodologic; se subordoneaz organizatoric; colaboreaz cu instituii implicate n realizarea obiectivelor unitii. E. Atribuii Relaiile cu alte departamente; Relaii cu persoane, instituii din exteriorul grdiniei.
Exerciiu Analizai i stabilii pentru fiecare categorie de personal cerinele specifice din lista elementelor de mai sus.
Exerciiu
Managerul grdiniei
Concluziile evalurilor trebuie valorificate la nivelul grdiniei. Citii lista de mai jos care include diferite modaliti de evaluare. Analizai modul n care ai valorificat concluziile pentru anul precedent. Notai principalele modaliti folosite. Identificai modalitile pe care le putei folosi n anul colar urmtor: Discuii ntre evaluator i evaluat; Discuii colective cu persoanele evaluate; Recomandri transmise celor evaluai; Adoptarea i aplicarea unor msuri.
38
4. Recrutarea, selectarea i angajarea resurselor umane

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul grdiniei. Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Metode de recrutare - influeneaz rezultatele recrutrii. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului amintim: publicitatea; reeaua de cunotine; folosirea consilierilor de recrutare; cutarea persoanelor; fiierul cu poteniali angajai. Sursele de recrutare pot fi din zona local sau din afara zonei locale, trguri de locuri de munc, asociaii profesionale, firme specializate. Criteriile de recrutare pot fi competena, vechimea i potenialul de dezvoltare a candidailor. Planul de recrutare e necesar pentru ca recrutarea s se fac n mod profesionist.
Etapele planului de recrutare sunt:
studiul politicii de personal a grdiniei; organizarea posturilor i a persoanelor (organigrama efectiv aplicat i cea de perspectiv, din compararea crora se poate stabili concret necesarul de recrutat); studiul plecrilor (o eviden a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor, pensionrilor sau deceselor); studiul posturilor (pe baza descrierii acestora, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile i mijloacele folosite); calcularea nevoilor directe (prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul); calcularea nevoilor de recrutare (aezarea ntr-un tabel a nevoilor directe i indirecte, acoperirea acestora din resurse interne, posturile cu persoane disponibile, i nsumarea acestora n nevoi totale i nevoi de recrutare).
n toate aceste faze, este de preferat s ne racordm la o serie de principii, verificate n practica managerial de natur a spori eficient procesul activitii din grdini: detalierea corespunztoare a cerinelor de recrutare rezultate din analiza i descrierea posturilor vacante; diferenierea procedurilor de recrutare pe categorii de personal; testarea prealabil a competenei i obiectivitii personalului implicat n activitile de recrutare; selectarea cu discernmnt a surselor de recrutare; formularea profesionist a mesajelor utilizate n cadrul procedurilor de recrutare; respectul fa de concurenii din piaa muncii. Procesul propriu-zis de selecie este perceput ca o serie de etape succesive, n care diveri factori constituie tot attea obstacole sau filtre de triere a candidailor: factori obiectivi, legai de calitatea ofertei de angajare, n cadrul creia salariul reprezint factorul cel mai important; factori subiectivi, constnd n corespondena imaginii i climatului organizaional cu elemente ce in de personalitatea indivizilor; factori de recrutare i selecie, generai de atitudinea specialistului sau a persoanei de contact.
39
Reflectai
Managerul grdiniei
n calitate de manager al grdiniei v implicai n activiti ce in de managementul resurselor umane. Este necesar s cunoatei posturile din organigrama grdiniei. n situaia n care este nevoie s recrutai personal didactic pentru posturile rmase vacante, gndii-v la aplicarea corect a legislaiei dup cum urmeaz: Legea nvmntului; Statutul Personalului Didactic; Cunoaterea calendarului i a Metodologiei de micare a cadrelor didactice.
Exerciiu
Managerul grdiniei
Organizai o ntlnire cu membrii Consiliului de Administraie. Analizai gradul de ocupare a posturilor cu personal calificat. Informai decidenii locali, respectiv Inspectoratul colar, propunei soluii.
Exerciiu
Consiliul profesoral
Poi fi i tu managerul grdiniei! n cadrul Consiliului Profesoral organizai un exerciiu care presupune orientarea, socializarea, acomodarea angajailor noi n grdini (fiecare participant i alege un potenial angajat). Astfel, realizai o ierarhizare a interveniilor de introducere n atmosfera grdiniei a noului angajat. Notai cu 1 prima etap, 2 a doua etap.etc. Instalarea pe post Decizia de angajare si acceptarea ei Examenul medical Prezentarea orarului unitii Prezentarea grdiniei (fiecare compartiment de activitate) Prezentarea personalului din grdini Prezentarea regimului de lucru Prezentarea unor regulamente (protecia muncii, regulamentul de ordine interioar etc.) Prezentarea facilitilor
5. Formarea i dezvoltarea profesional

S reueti ntr-o profesie dificil necesit o ncredere oarb n tine nsui. Tocmai de aceea oameni aproape lipsii de talent, dar care cred n ei, ajung deseori mult mai departe dect unii care au talent, dar nu ncredere. Sophia Loren Aezarea fiecrei uniti de nvmnt pe coordonatele unor performane ridicate i asigurarea unei educaii de bun calitate pentru toi copiii depind de competena resurselor umane ce activeaz n unitile de nvmnt. Dezvoltarea personal nseamn s-i nelegi propriile puncte forte i puncte slabe, s i identifici obiectivele i calea pentru atingerea lor.
40
Exerciiu
Educatori
Elaborai individual planul de dezvoltare profesional n contextul planului de dezvoltare instituional, al ofertei educaionale i al feedback-ului obinut de la prinii copiilor ndrumai. Identific paii i oportunitile de formare continu din urmtoarele posibiliti de perfecionare, la care poi aduga propriile interese i preocupri: Participarea la un curs de formare Managementul proiectelor; Participare la un curs de TIC; Participarea la cursul Aproape de Natur, educaie ecologic; Participarea la un curs de formare Managementul resurselor umane; Participarea la un curs Management financiar; Participarea la un curs Dezvoltarea managerial; Participarea la un curs Formarea formatorilor.
Reflectai
Managerul grdiniei
Formarea (i dezvoltarea) resurselor umane presupune: profesionalizare, respectarea unui set specific care include cunotine specializate, metodologii, recunoatere social; proces continuu, formarea iniial, formarea continu; programe specifice realizate prin colaborarea cu instituiile de formare.
6. Managementul programelor de formare

Oamenii mari, pe de o parte, rmn gravi n sfera lor, copiii, pe de alta, i vd de jocurile lor. Izolai n seriozitatea noastr ridicol, lsm copiii s creasc sufletete n chip arbitrar i ne trezim, cu uimire, a avea apoi nainte-ne o generaie de adolesceni cu preri bizare i streini cu desvrire de chipul nostru de a gndi i a simi. George Clinescu Managementul formrii presupune formarea continu, un ansamblu de elemente aflate ntr-o interaciune strns realiznd: un bun profesionist; actor al schimbrilor; mobilitatea ntre diferite activiti i locuri de munc. Pentru a fi eficiente, programele de formare pentru aduli trebuie s ofere urmtoarele: crearea i meninerea unui climat de respect ntre formator i participani i ntre toi participanii; luarea n considerare a experienei participanilor. Adulii vin la formare cu o experien anterioar bogat att pozitiv, ct i negativ. Acest lucru va colora felul cum vor aborda programul de formare; corelarea cu nevoile participanilor i disponibilitatea / predispoziia lor de a participa la programul de formare respectiv. Adulii nva numai cnd percep ei nii o nevoie pentru aceasta. Formatorul trebuie s determine nevoile participanilor i s le utilizeze ca motivaie. Aceast evaluare a predispoziiei va deveni baza motivrii i selectrii metodelor de formare. asigurarea unei aplicabiliti imediate i specifice a coninutului. Adulii sunt, de obicei, foarte pragmatici i vor nva cel mai bine cnd vor nelege c formarea are o aplicabilitate imediat. Funciile pentru formarea continu: funcia de profesionalizare funcia de adaptare profesional; funcia de angajare profesional; funcia de organizare socioprofesional.
41
Este important de reinut c formarea continu ca proces ce permite meninerea sau reactualizarea capacitilor i competenelor necesare n exercitarea profesiei presupune: Perfecionarea prin definitivarea n nvmnt i acordarea gradelor didactice II si I; Dezvoltarea instituional; Participarea la cursurile de formare continu privind: Didactica precolar; Managementul educaional; Comunicare i curriculum; Parteneriat Grdini Comunitate; Grdinia incluziv; Managementul clasei i al spaiului educaional; Managementul proiectelor educaionale.
Exerciiu Descriei o gradini incluziv. Manager. Educatori
Programul de intervenie pentru copiii cu CES va urmri: adaptarea coninuturilor; adaptarea proceselor didactice; adaptarea procesului de evaluare. adaptarea mediului Aadar profesionalizarea presupune: Organizarea unor excursii; Derularea unor proiecte n care s fie implicai prinii i copiii; Obiectivele educaionale pot fi atinse prin mai multe tipuri de programe/ adaptate; Susinerea unor activiti demonstrative pentru cadrele debutante; Dotarea unitii cu tehnologii noi; Participarea la schimburile de experien Manageri fr frontiere; Participarea la cursuri de formare; Redecorarea spaiului educativ potrivit evenimentelor traversate i intereselor de nvare; Colaborarea pe diferite domenii cu autoritile locale; Pstrarea unei relaii profesionale cu decidenii grdiniei; Curriculum difereniat, att pentru copiii cu CES, ct i pentru cei cu potenial de nvare ridicat.
42
Reflecie personal managementul profesional

O zi din viaa unei educatoare
Am ateptat nceputul zilei, pentru a vedea chipurile copiilor. Am rostit numele lor, i-am simit prietenii mei. Am deschis fereastra i am gndit: mpreun vom face un program Aveam n minte: matematic, dezvoltarea limbajului, muzica, cunoaterea mediului, activitatea practic, educaia fizic, activiti plastice, exerciii grafice. Dar: Noi suntem parteneri: Eu, educatoarea care alege strategiile, planific coninuturile; Ei, copiii care se vor implica n jocul cunoaterii i al devenirii lor. tiam bine c voi face o bun planificare Dar Aveam nevoie de glasul copilului A sosit spunndu-mi: mi place s ascult programul zilnic, Dac nu neleg un lucru tiu sigur, c vii lng mine i m ajui. Dac mi place un joc, tiu sigur c l relum, tiu c toi suntem prieteni, dar Ce mai bun prieten a mea este EDUCATOAREA mi place spaiul de joac pe care l-ai amenajat mpreun cu noi. mi plac surprizele zilei. mi place cum vorbeti: tonul, glasul tu. De aceea: Eu am avut grij: Copiii s nu fie stresai, s fie destini pentru a-i cunoate mai bine. Fiecare activitate m ajut s descopr: copii prietenoi; copii veseli; copii triti; copii timizi; copii care doresc s aib responsabiliti; sentimentele lor fa de jocuri i activiti. Am auzit din nou: GLASUL COPILULUI Doamna educatoare, doresc s m joc la ARTE! Doamna educatoare, doresc s stau la BIBLIOTEC! Doamna educatoare, sunt obosit, v rog s-mi citii ceva! Doamna educatoare, eu m-am plictisit, ce mai facem astzi? Dar, Toate acestea sunt deja probleme pentru mine. Sunt multe? Sunt puine? Urmeaz o nou zi. Avem ntotdeauna nevoie de succes!
Emilia Stana, Elena Butunoi
43
Glosar
CULTURA ORGANIZAIONAL Un complex specific de valori, credine conductoare, reprezentri, nelesuri, ci de gndire nemprtite de membrii unei organizaii care determin modurile n care acetia se vor comporta n interiorul i n afara organizaiei respective i care sunt transmise noilor membri drept corecte.
(S. Iosifescu Management educaional pentru instituiile de nvmnt, Bucureti, 2001)
LEADERSHIP aceea parte a activitii unui manager prin care acesta influeneaz comportamentul indivizilor i grupurilor n vederea obinerii rezultatelor dorite
(B. P. Smith)
MANAGEMENTUL poate fi definit ca arta de a face ca lucrurile s se realizeze n organizaii prin intermediul celorlali, iar managerul este cel care procur, aloc i utilizeaz resurse fizice i umane pentru atingerea scopului.
(erban Iosifescu)
MANAGEMENTUL CALITII este ansamblul aspectelor funciei de management prin care se stabilesc i implementeaz inteniile i direciile de aciune n organizaie n domeniul calitii... un termen general semnificnd toat gama de abordri posibile viznd preocuprile pentru calitate n educaie
(Bune practici la agenia pentru calitate a universitilor australiene ACUA, ianuarie 2008)
MISIUNEA reprezint declaraia de identitate a grdiniei ce trebuie cunoscut att n interiorul organizaiei, ct i n exterior. NEGOCIEREA reprezint o situaie de comunicare n care se confrunt obiectivele specifice declarate i nedeclarate ale partenerilor implicai. Presupune identificarea unor obiective comune pe baza crora se poate stabili un acord reciproc avantajos (ctig ctig) ntre participani. Negocierea este procedura de rezolvare a conflictelor fiind o condiie indispensabil pentru atingerea obiectivelor. PLANIFICAREA reprezint stabilirea i fundamentarea, pe baza studiilor ntocmite i a analizelor efectuate, a obiectivelor i sarcinilor de realizarea a acestora, precum i a resurselor necesare pe o perioad determinat, corespunztoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), n vederea atingerii obiectivelor fixate. PROGNOZA evideniaz tendinele dezvoltrii i prezint variante posibile de evoluie, motiv pentru care este, n primul rnd, un instrument de investigare i cunoatere, de prefigurare a viitorului. PROGRAMAREA reprezint defalcarea obiectivelor actualizate ale grdiniei n timp (pe perioade calendaristice operative luni, decade, sptmni) i n spaiu (compartimente, echipe de lucru), precum i coordonarea activitilor ce concur la executarea programelor stabilite. PROIECTUL este un set de intenii privind orientarea dezvoltrii instituionale conform misiunii i a unor scopuri generale de schimbare motivat, a unui sistem de selectare a opiunilor strategice de aciune care s conduc la rezultatele concrete ateptate. RECRUTAREA I SELECIA Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante si de atragere a acestora n cadrul grdiniei. Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. STILUL DE CONDUCERE desemneaz modalitatea concret de exercitare a rolului de manager.
Manual de Secretariat i Asisten Managerial, coordonator Adina Berciu Drghicescu, Editura CH Beck, 2008
VIZIUNEA reprezint imaginea ideal a ceea ce i dorete organizaia/ grdinia s realizeze n viitor, avnd la baz un sistem de opinii i concepte morale, etice. Este viitorul optim al organizaiei; rspunde la ntrebarea unde vrem sa ajungem?; Stabilete direcia; este pentru membrii organizaiei.
44
Bibliografie
Bowe, Linda, Cariere - Leadership si management astzi, 12 iulie 2007, Curierul Naional; Berciu Drghicescu, Adina, Manual de Secretariat i Asisten Managerial, 2008, Editura CH Beck; Collett, Peter, Cartea gesturilor, 2005, Editura Trei; Creu C., Curriculum difereniat i personalizat. Ghid metodologic pentru nvtori, profesori i prinii copiilor cu disponibiliti nalte. Iai, 1998, Polirom; Goleman, D. Inteligena social. Noua tiin a relaiilor umane, 2007, Editura Curtea Veche; Goleman, D. Richard Boyatzis, Inteligena emoional n leadership, 2007, Editura Curtea Veche; Management educaional pentru instituiile de nvmnt (coordonator . Iosifescu), Bucureti, 2001, Tipogruppress; Manual de management educaional pentru directorii de uniti colare (coordonator . Iosifescu), Bucureti, 2000, Pro-Gnosis; Management educaional. Modul de dezvoltare profesional a cadrelor didactice (Proiectul pentru nvmntul rural. Componenta 1), 2005, Bucureti, Educaia 2000+; Onofrei, Mihaela, Management financiar, 2007, Editura CH Beck; Sarivan, L. Proiectarea curriculumului la decizia colii, Bucureti 2000, I.S.E; Vrsma, Ecaterina, Educaia copilului precolar, Elemente de pedagogie la vrsta timpurie, 1999, Editura Pro-Humanitas.
45
Cuprins
Argument Capitolul 1. Despre management i management educaional
1. Management i leadership 2. Stiluri de conducere 3. Funcii i roluri manageriale 4. Exemple de bune practici
5 7
Capitolul 2. Management instituional
1. Grdinia ca organizaie 2. Cultura organizaional 3. Dezvoltarea organizaional 4. Comunicare managerial 5. Asigurarea educaiei incluzive i interculturale 6. Managementul de proiect instituional 7. Marketing pentru organizaiile nonprofit 1. Formarea i conducerea echipelor de educatori 2. Managementul conflictelor 3. Oferta educaional
15
Capitolul 3. Managementul procesului de educaie
29
Capitolul 4. Managementul resurselor
1. Eficientizarea resurselor, managementul calitii 2. Managementul resurselor financiare 3. Evaluarea personalului, fia postului 4. Recrutarea, selectarea i angajarea resurselor umane 5. Formarea i dezvoltarea profesional 6. Managementul programelor de formare
35
Glosar Bibliografie
44 45
46
PROIECTUL PENTRU REFORMA EDUCAIEI TIMPURII
SERIA: Module pentru formarea i perfecionarea personalului din grdinie
ISBN 978-973-1715-16-2

5 - Si Tu Poti Fi Manager

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

5 - Si Tu Poti Fi Manager

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I TINERETULUI Unitatea de Management al Proiectelor pentru nvmntul Preuniversitar

Proiectul pentru Reforma Educaiei Timpurii

Proiectul pentru Reforma Educaiei Timpurii (P.R.E.T.)

Proiectul pentru Reforma Educaiei Timpurii (P.R.E.T.)

PROIECTUL PENTRU REFORMA EDUCAIEI TIMPURII

Proiectul pentru Reforma Educaiei Timpurii (P.R.E.T.)

Proiectul pentru Reforma Educaiei Timpurii (P.R.E.T.)

Despre management i management educaional [1]

Analiza tipului de conducere din grdini

2. Exerciiu n calitate de lider, transmite un mesaj!

Proiectul pentru Reforma Educaiei Timpurii (P.R.E.T.)

Proiectul pentru Reforma Educaiei Timpurii (P.R.E.T.)

3. Exerciiu Plan managerial: Fixeaz direcia de dezvoltare a grdiniei.

3. Funcii i roluri manageriale

4. Exemple de bune practici

Proiectul pentru Reforma Educaiei Timpurii (P.R.E.T.)

3. Adaptarea la situaii variate/ neprevzute i optimizarea strategiilor de management educaional.

Proiectul pentru Reforma Educaiei Timpurii (P.R.E.T.)

Management instituional [2]

Prezentai n cinci fraze sensul expresiei: Credina poate muta munii.

Descriei profesiunea de educator: statut, valori, credine, reprezentri, nelesuri.

5. Asigurarea educaiei incluzive i interculturale

Ce este parteneriatul educaional?

Formarea membrilor comunitii grdiniei n domeniul dialogului i parteneriatului

Schiai un proiect de parteneriat cu comunitatea pentru integrarea n grdini a copiilor cu CES.

6. Managementul de proiect instituional

Ce este proiectul de dezvoltare a grdiniei?

Argumentai de ce proiectul grdiniei are o identitate proprie, este o entitate.

7. Marketing pentru organizaiile nonprofit

Proiectul pentru Reforma Educaiei Timpurii (P.R.E.T.)

Managementul procesului de educaie [3]

Ce modaliti folosete managerul grdiniei pentru formarea i dezvoltarea echipelor de educatori?

Exemplificai modaliti de ncurajare i apreciere a echipelor din unitatea dumneavoastr!

3. Oferta educaional a grdiniei

Proiectul pentru Reforma Educaiei Timpurii (P.R.E.T.)

Managementul resurselor [4]

2. Managementul resurselor financiare

Proiectul pentru Reforma Educaiei Timpurii (P.R.E.T.)

3. Evaluarea personalului, fia postului

Enumerai criteriile pe care le-ai respectat dumneavoastr n evaluare.

Proiectul pentru Reforma Educaiei Timpurii (P.R.E.T.)

4. Recrutarea, selectarea i angajarea resurselor umane

Etapele planului de recrutare sunt:

5. Formarea i dezvoltarea profesional

Proiectul pentru Reforma Educaiei Timpurii (P.R.E.T.)

6. Managementul programelor de formare

Proiectul pentru Reforma Educaiei Timpurii (P.R.E.T.)

Reflecie personal managementul profesional

Emilia Stana, Elena Butunoi

Proiectul pentru Reforma Educaiei Timpurii (P.R.E.T.)

Capitolul 2. Management instituional

Capitolul 3. Managementul procesului de educaie

Capitolul 4. Managementul resurselor

Proiectul pentru Reforma Educaiei Timpurii (P.R.E.T.)

PROIECTUL PENTRU REFORMA EDUCAIEI TIMPURII

SERIA: Module pentru formarea i perfecionarea personalului din grdinie

Potrebbero piacerti anche