PUESTA EN PRACTICA DE LA TICA. 1.

LA CULTURA ORGANIZATIVA COMO ELEMENTO BASICO PARA LA PUESTA EN PRACTICA Diferentes estudios* y numerosos autores confirman la importancia de la cultura organizativa en el comportamiento de los trabajadores. Raiborn C. A. y Payne D. (1990)* manifiestan, basndose en los datos de una encuesta, que ms del 70 por ciento de los ejecutivos se sienten presionados para adaptarse a los estndares organizacionales, y frecuentemente tienen que transigir con sus principios personales. Estos autores consideran que las organizaciones son un microcosmos de la sociedad, con sus lderes y sus ciudadanos, y que stos siguen a sus lderes. Los valores y la cultura de la organizacin constituyen aspectos esenciales para explicar el comportamiento y la tica empresarial.* Los empleados toman como referencia el comportamiento de los ejecutivos, tal como pone de manifiesto la encuesta Touche Ross, en la que casi el 75 por ciento considera al director como el responsable de establecer los patrones ticos para los empleados. Si los altos ejecutivos violan los principios ticos, tratar de comunicar los valores a los niveles inferiores se torna difcil. Es el clima de la organizacin, por tanto, el que en buena medida determina el comportamiento tico de sus empleados y de stos como grupo.

2. EL ESTABLECIMIENTO DE PRINCIPIOS 2.1. LA ETICA PROFESIONAL Los sistemas de control desarrollados por los contables y abogados que implican la utilizacin de principios compartidos por la profesin, una cultura profesional, se han mostrado como relevantes para trasmitir a la sociedad una determinada imagen de la profesin. Tambin, para guiar las decisiones de los profesionales hacia aquellas decisiones que incrementan el bien de la sociedad. La comunicacin y transmisin de informacin entre los profesionales y la sociedad, la creacin de confianza y el compromiso con la sociedad, requieren el cumplimiento de una tica empresarial.* Se hace precisa la instauracin de una tica profesional. Los profesionales del marketing requieren de unas normas de conducta, unas pautas, una cultura profesional, que gue las decisiones y que sirva de seal a los miembros de la sociedad sobre los comportamientos esperables de un determinado grupo profesional. En el rea de contabilidad se han desarrollado toda una serie de principios contables que ayudan a tratar los casos particulares y los problemas concretos de las empresas. Los Principios Contables Generalmente Aceptados (PCGA) sirven de guas que clarifican la elaboracin de la informacin y de los estados contables. Estos principios se estn globalizando, y tienden cada vez ms a servir de referencia para toda la informacin contable de los distintos pases. La existencia de principios clarifica la informacin, ayuda en la toma de decisiones y permite una mejor y ms rpida comprensin de las cuentas empresariales, lo cual es til dentro de un pas para los distintos sectores y empresas, pero tambin a nivel internacional.

Los principios contables generalmente aceptados surgen del consenso profesional en relacin a la forma ms adecuada de facilitar y tratar la informacin. Permite evitar conflictos y clarificar situaciones, contando con unas pautas de comportamiento que seguir. Los Cdigos se cimientan en una serie de principios. En buena medida, se trata de principios profesionales* que sirven de gua en la actuacin empresarial. Esta deontologa profesional debe inscribirse en un ms amplio referente contextual, donde las propuestas ticas apunten hacia una modificacin de las estructuras sobre las que se montan las acciones empresariales (Fernndez Fernndez, 1993).* De igual modo, en el rea de marketing se hace preciso el establecimiento de unos principios generalmente aceptados que guen el comportamiento de los gestores, y que permitan resolver los conflictos con unas referencias clarificadoras. Tal como manifiestan Raiborn C.A. y Payne D. (1990, pg. 882)*: El establecimiento de cdigos de conducta pueden ayudar a los gestores y auditores en la deteccin temprana del fraude. Estos principios para su puesta en prctica, requieren su integracin en la cultura empresarial. Se precisa, por tanto, una gestin de la cultura y los valores organizacionales orientados a la aplicacin de la tica en las actuaciones de la empresa y de modo especial en el rea de marketing por su incidencia en el entorno empresarial, (Drake y Drake, 1988).*

2.2. LA ACCION DE LOS DIRECTIVOS Y LA PUESTA EN PRACTICA DE LA ETICA Los estudios empricos muestran la importancia de la accin de los directivos*, sobre todo los de alto nivel*, para la puesta en prctica de los principios y valores organizacionales, as como la necesidad de formular y comunicar de forma clara su existencia. Igualmente, la formulacin de polticas empresariales que determinan unas pautas generales de actuacin y las acciones que quedan excluidas, son competencia de los ejecutivos de cierto nivel organizacional. Estas polticas que sirven de guas y restringen, dentro de unos lmites, las acciones para que stas sean congruentes con los objetivos organizacionales, son responsabilidad de los directivos y deben abarcar buena parte de la problemtica tica planteada en el trabajo diario. El liderazgo de la alta direccin e incluso de los directivos medios, es imprescindible para la propagacin de unos valores ticos, y para la puesta en prctica de modos de razonar ticos por parte de los ejecutivos de marketing y el resto de la organizacin.* El liderazgo es un aspecto crtico en el rea de la tica, como lo demuestran numerosos estudios, ( Laczniak G. R. y Murphy P. E., 1991).* Es clara la importancia del apoyo por parte de la alta direccin para la puesta en prctica real de los planes y programas ticos. Pero igualmente lo es, incluir en los Cdigos los aspectos de las responsabilidades del Consejo de Administracin con respecto a sus propias remuneraciones y de los altos directivo, as como los planes de compensaciones e incentivos. De la misma forma, es crucial la defensa de los intereses de los accionistas minoritarios desde la actuacin de la alta direccin y del Consejo de Administracin (Bavaria, 1992).* La actualidad de este aspecto de los Cdigos Eticos la muestra la decisin del Consejo de Ministros de aprobar la constitucin de una comisin de expertos para la elaboracin de un Cdigo Etico*, que gue la actuacin de los consejos de administracin de las empresas que cotizan en Bolsa. Este Cdigo podr ser asumido voluntariamente por las sociedades, y tiene por finalidad garantizar un comportamiento ms trasparente, y defender los intereses de los accionistas minoritarios

El estudio emprico de Nel D., Pitt L. y Watson R. (1989)* en relacin a los ejecutivos de nivel medio de marketing, muestra la necesidad incluso en las empresas de los Estados Unidos de una formulacin ms extensa de las polticas empresariales en relacin a los conflictos ticos, y la clara transmisin de stos a los diversos niveles organizacionales. Consideran estos ejecutivos de marketing, que muchos de los asuntos problemticos con contenido tico no se encuentran suficientemente recogidos por las polticas establecidas, de forma que existen reas oscuras donde el ejecutivo de nivel medio se encuentra sin guas claras para determinar el comportamiento correcto. Del mismo modo, los encuestados expresan la necesidad de ampliar la formulacin de estas polticas, para abarcar toda una serie de problemticas concretas para las que carecen de guas. Una forma de establecer cmo las preocupaciones ticas van a ser evaluadas en una organizacin, es analizar los arquetipos mediante los cuales los ejecutivos se enfrentan a los asuntos ticos.* 1. Ladrn. Este tipo de individuo, al enfrentarse a una situacin particular de marketing, se percata de las consecuencias ticas negativas, conoce que tomar la accin es ticamente incorrecto, pero realiza el comportamiento para obtener ganancias personales, y quizs beneficiosa corto plazo para la empresa. Los comportamientos pueden ser ilegales y consentidos o no por la organizacin, pero en cualquier caso, la generacin de una cultura tica probablemente no influya en ste. 2. Buen samaritano. Casi siempre reconocen las consecuencias ticas de sus acciones, y se guan por mtodos de razonamiento moral y principios personales, intentando llegar a una solucin justa. 3. Investigador. Este ejecutivo desea tomar las decisiones correctas, pero no siempre dispone de la informacin apropiada o de los conocimientos adecuados. Pueden no reconocer las implicaciones o posibilidades ticas en las acciones que toman, y no ser conscientes de las consecuencias para los diversos afectados. Este tipo de gestores de marketing pueden beneficiase de programas de formacin tica y de las medidas para implantar la tica en las organizaciones. Laczniak y Murphy (1991)* manifiestan, que el nmero de ejecutivos de marketing que se pueden incluir en esta categora es grande, especialmente entre los ms jvenes y con menos experiencia, y consideran muy valiosas las medidas para implantar la tica de forma efectiva, sobre todo los cursos en esta materia. 4. El racionalizador.* Representa la situacin ms difcil, puesto que reconocen que ciertas decisiones tienen consecuencias ticas, pero generalmente encuentran una justificacin para la solucin ms econmica, sin importarles las consecuencias sociales o ticas. Estos ejecutivos se pueden beneficiar de una atencin y preocupacin por la tica en la empresa, especialmente cuando se ensea un mtodo de razonamiento moral que puede ser aplicado a las decisiones de marketing. Tambin pueden actuar de acuerdo con la cultura empresarial o tener un comportamiento ms correcto, si la empresa establece sanciones para los que no cumplen las obligaciones de un programa o Cdigo de Conducta. No todos los tipos de directivos pueden ser igualmente estimulados a adoptar un comportamiento ms correcto, pero parece existir un nmero suficientemente grande de ejecutivos, en los que su comportamiento, capacidad de razonar y tomar decisiones, es susceptible de mejora a travs de una formacin adecuada, y con la aplicacin de las herramientas de reforzamiento de los valores correctos para la toma de decisiones en marketing y del control de los comportamientos. Aquellos que reconocen que la situacin implica consecuencias ticas pero no saben tratarla adecuadamente, necesitan una adecuada formacin para el razonamiento tico. Los cursos de formacin, as como seminarios especficos y grupos de trabajo, pueden ayudar a resolver las dudas de estos directivos.

El amplio y completo estudio realizado por Posner B. Z. y Schmidt W. H. (1992)* entrevistando a ms de mil directivos de la American Management Association, concluye que sobre el 50 por ciento de las organizaciones americanas de un cierto tamao, tienen Cdigos Eticos implantados, existiendo un acuerdo de la mayora de los ejecutivos respecto a la alta utilidad de los Cdigos deontolgicos y de las sesiones de trabajo sobre tica en la empresa. Asimismo, la investigacin muestra la existencia de una significativa correlacin positiva entre la percepcin de la utilidad de los Cdigos y sesiones de trabajo en tica, por un lado, y el apoyo, comprensin y compromiso con los valores organizacionales y la credibilidad de los ejecutivos superiores por otro. Igualmente, la encuesta concluye la relacin inversa entre la existencia de Cdigos y sesiones de trabajo sobre tica, y los incidentes de comportamiento no tico en la organizacin y el nivel de ansiedad en el trabajo. El establecimiento de los instrumentos y herramientas adecuadas debe ir encaminado a la consecucin de una gestin tica que contribuya a que las empresas e instituciones desarrollen una actuacin sometida a principios ticos, dado que la empresa tiene una gran influencia en la sociedad y puede incidir en los valores admitidos por la misma (Alvarez Jimnez, 1993).*

3. AUTORREGULACION Para que un cdigo de tica sea significativo, debe establecer claramente los principios bsicos y suposiciones, debe precisar de forma realista los potenciales dilemas ticos a los que se pueden enfrentar los empleados, debe ser comunicado a todos los empleados, y se debe impulsar su cumplimiento, (Stead, Worrell. y Garner, 1990).* Los cdigos no deben intentar la obediencia ciega, sino que deben ser comprendidos e internalizados. Para ello, los cdigos deben ser fruto de un proceso abierto de participacin que involucre al mayor nmero posible de empleados. El informe Roundtable* a partir de los datos proporcionados por las empresas, seala varias caractersticas que contribuyen al xito de los cdigos de tica, entre las que se encuentran: el proporcionar el cdigo a los nuevos empleados como parte del proceso de seleccin y orientacin, realizar seminarios y comunicarlo a todos los niveles. Un aspecto importante es la comunicacin del cdigo. Se hace preciso poner nfasis en la comunicacin y en la discusin abierta entre empleados, que puedan preguntar y realizar sugerencias sobre el cdigo. Uno de los instrumentos ms usuales elegidos por la comunidad empresarial para tratar de mejorar el comportamiento de las empresas son los Cdigos ticos. Estos se han mostrado como guas tiles para ayudar a solventar los dilemas ticos a los que se enfrentan los integrantes de la organizacin. Asimismo, el Cdigo de Conducta ayuda a prevenir y resolver conflictos personales y organizativos. Un esfuerzo temprano para desarrollar guas operativas que orienten la toma de decisiones con componente tico en marketing es formulado por Patterson (1966)*. Este autor trata de responder a la cuestin de qu guas estn disponibles para ayudar a los ejecutivos de marketing a tomar una decisin en una situacin concreta y especfica, evaluando cursos de accin alternativos. Considera que las guas ticas son necesarias por el poder que sobre el mercado tienen las empresas, y si este poder no se usa de una forma correcta, el Gobierno acabar interviniendo para recortarlo.

Tambin considera, que esas guas o pautas de accin no pueden derivarse de teoras generales, ni de las leyes, porque son demasiado genrica y abstractas. Su propuesta se encamina a la utilizacin de grupos, paneles o asociaciones de consumidores, que pueden servir para tomar en consideracin y reaccionar a las decisiones de marketing propuestas. Propugna la institucionalizacin de la tica en la empresa, creando un cargo entre los altos ejecutivos que vele por el cumplimiento de los cdigos. Se trata, por tanto, de institucionalizar* la tica, incorporndola de forma explcita a la vida diaria y regular de las organizaciones, de tal modo que forme parte de la actividad normal del negocio. Esto significa incluir la tica en la poltica de la empresa, en los distintos niveles, especialmente los ms altos, a travs de un cdigo formal que integre la tica en la toma de decisiones diaria y en las prcticas de trabajo de todos los empleados. Una empresa puede institucionalizar la tica mediante la puesta en prctica de varios instrumentos o mtodos*: 1. El Cdigo Etico de la compaa. 2. Un Comit Etico formalmente designado al ms alto nivel. 3. Un programa de desarrollo de los ejecutivos que incorpore la tica en el curriculum. Todo un amplio conjunto de autores han manifestado la oportunidad de algn tipo de Consejo Etico que asesore a los departamentos de la organizacin, y que acte como rbitro en los conflictos entre la empresa y la sociedad.* Para la puesta en prctica de la tica en la empresa y en un sector, tambin son instrumentos eficaces los Cdigos de Conducta*. Estos Cdigos Eticos deben ser concretos, prcticos y realistas, y deben poner nfasis en los casos especficos, problemticos, de conflictos ticos en el marketing con los que se enfrenta la empresa.* La regulacin por parte de la propia profesin o grupos de empresas, sector o asociacin, es una posibilidad, una herramienta para mejorar el comportamiento tico y resolver conflictos. La autorregulacin es una prctica extendida sobre todo en los pases anglosajones, abarcando campos como el de la publicidad, del marketing telefnico, la investigacin de mercados del marketing directo, etc. Permite una mayor flexibilidad y que sean los propios que conocen ms de cerca la problemtica, los que establezcan las normas o pautas de conducta para el sector. Se ha criticado la falta de imparcialidad de la autorregulacin y la dificultad de obligar a su cumplimiento. Es un reto superar la parcialidad, mediante una comunicacin y dilogo fluido con la sociedad y sus representantes, asociaciones de consumidores, etc. Es difcil obligar al cumplimiento, la expulsin, el no poder utilizar "segundas marcas de calificacin", constituyen un incentivo para que no se incumplan las normas ticas establecidas.

3. AUTORREGULACION Las represalias pblicas permiten la existencia de mecanismos de coaccin diversos. Los cdigos deontolgicos adems, tiene un gran valor como instrumento de comunicacin, al obligar a un dilogo y a una reflexin. Existe el peligro de disminuir la competitividad, y de que las empresas que se renen para crear un cdigo en bien del pblico, se aprovechen, se vean incitadas a cooperar y conspirar para aumentar los precios a

los consumidores, por ejemplo. Pero esta cooperacin entre empresas para mejorar la actuacin del sector con respecto a los pblicos, no debe dar lugar a una disminucin de la competitividad de las empresas en beneficio propio y en perjuicio de los consumidores. Es preciso vigilar las actuaciones de dichas asociaciones. En ocasiones se piensa que la tica es un asunto privado, una cuestin de los individuos y sus conciencias, y por tanto, que los errores son hechos aislados que afectan a individuos concretos y no son responsabilidad de las empresas. Pero lo cierto es que la tica tiene mucho que ver con la gestin de las organizaciones, puesto que las prcticas incorrectas requieren la colaboracin implcita o explcita de muchos en la empresa, y suele ser reflejo de los valores, creencias, lenguaje y pautas de comportamiento que definen la cultura organizacional. Por lo tanto, es labor de los directivos el liderar el comportamiento adecuado e instituir sistemas y mecanismos que faciliten la conducta tica. No es posible inducir comportamientos, y menos an ticos, si no se predica con el ejemplo, si en el ejercicio del poder del que dispone el directivo, no se respeta, se tiene en cuenta y se busca el desarrollo de los dems en todas las actividades de los hombres de empresa, pero especialmente, en la utilizacin del premio y el castigo (Pin Arboledas, 1992).* Las empresas americanas estn estableciendo programas ticos y ponindolos en marcha con el objeto de prevenir, detectar y castigar, los incumplimientos legales. Las nuevas reglas federales establecidas en Estados Unidos para las indemnizaciones por demandas contra organizaciones por acciones punibles, toman en consideracin si la empresa ha puesto en prctica procedimientos para evitar las conductas errneas. Pero la tica de las organizaciones debe ir ms lejos, e incentivar el comportamiento ejemplar, y no slo tratar de evitar los problemas legales y las demandas judiciales. Numerosos autores* argumentan que el comportamiento correcto es recompensado, si no siempre a corto plazo, s a largo plazo. Las implicaciones de la falta de tica afecta a los problemas legales de las empresas y a la posibilidad de demandas judiciales. Pero tambin afecta a la reputacin a largo plazo de la empresa y a sus relaciones, mucho despus de terminar los procesos legales. Las empresas americanas estn estableciendo programas ticos para detectar y prevenir la violacin de la legislacin, y evitar demandas o reducir los importes de las indemnizaciones. La Gua Federal Norteamericana de Sentencias de 1991 establece una amplia gama de penas e indemnizaciones, dependiendo en gran medida del grado de cooperacin de los directivos en informar e investigar los comportamientos incorrectos, y de si la empresa ha establecido programas para impulsar el cumplimiento legal. Estos programas enfatzan la prevencin de conductas ilegales, primordialmente, incrementando la vigilancia y el control e imponiendo penalizaciones por comportamientos incorrectos. Segn la normativa norteamericana*, una empresa puede ser demandada y tener que indemnizar a los consumidores por las prdidas que stos han sufrido,* pudiendo variar esta pena desde un pequeo porcentaje de las prdidas a varias veces sta, dependiendo de si la empresa tiene antecedentes de conductas inapropiadas o si tiene o no un programa para prevenir y detectar la violacin de la legislacin.

4. APLICACION DE LA ETICA: LOS CODIGOS ETICOS

Adecuadamente formulados y con una accin decidida para que sean de utilizacin efectiva en el mbito de los negocios, los Cdigos Eticos son mecanismos que facilitan la puesta en prctica de los principios ticos de conducta, y sirven de gua en la resolucin de conflictos y dilemas a los que se enfrentan los miembros de las organizaciones. Los Cdigos de Conducta son instrumentos tiles, puesto que concretan la actuacin tica de la empresa, precisan los valores asumidos, informan a los empleados de sus obligaciones y derechos y refuerzan la formacin de los empleados que se incorporan*. Su contenido se adapta a la situacin real y concreta, de forma que suelen contener junto a principios generales, normas ms concretas de actuacin. La incorporacin de Cdigos Eticos tiene pleno sentido como pieza bsica de una nueva cultura empresarial y en el diseo de un nuevo concepto de gestin, segn el cual, parte del xito empresarial depende de una dimensin mental o de valores en la que quede reflejada la identidad corporativa y la filosofa empresarial.* Tal como expresa Alvarez (1993)*: Los llamados Cdigos Eticos, Cdigos de Conducta o Cartas Eticas, son instrumentos tiles, a veces imprescindibles, puesto que concretan aquello que se entiende por actuacin tica, precisan los valores asumidos, informan a los empleados de sus obligaciones y refuerzan la formacin de los que se incorporan a la misma. Los Cdigos son medios para transformar las teoras ticas formales, en un conjunto de guas* que puedan ser aplicadas a las decisiones del da a da de los directivos y profesionales. Para la aplicacin de los principios y reglas ticas, se requiere un compromiso personal para encontrar lo que es mejor y actuar en consecuencia. Lo cul requiere una comprensin de lo que constituye el comportamiento tico en el rea en la cul una persona es responsable de tomar la decisin. Por tanto, los Cdigos de Conducta o Cdigos Eticos pueden ser instrumentos de gestin tiles para implantar los principios y normas ticas. Siguiendo a Garca Marza (1996)*, tendran que ser capaces de: 1. Generar Confianza. 2. Resolver de forma no jurdica, conflictos dentro y fuera de la empresa. 3. Mantener y potenciar la credibilidad social de la empresa. 4. Convertirse en un factor clave de la rentabilidad empresarial. La autorregulacin profesional se instrumenta a travs de diferentes tipos de Cdigos de Conducta y de Acuerdos, para hacerlos cumplir entre los miembros de la profesin.* Son dos elementos considerados esenciales para que cualquier profesin consiga el reconocimiento pblico. Las asociaciones empresariales norteamericanas estn adoptando Cdigos Deontolgicos que establecen normas que afectan a las empresas del sector, y que determinan las prcticas empresariales adecuadas e incorrectas, as como en muchos casos disponen de mecanismos para hacer cumplir estas normas*. Con cierto retraso, en Europa se estn adoptando medidas concretas para mejorar el comportamiento de las empresas. En Inglaterra, una porcin significativa de las grandes empresa han adoptado Cdigos Eticos.* El anterior Cdigo de la AMA* constaba de seis principios, cinco en relacin a los deberes de los miembros, y el sexto afirma el derecho de la asociacin de expulsar al miembro que viole el Cdigo. Este documento expresa un compromiso personal en el que los miembros tienen que afirmar que, como miembro de la

Asociacin Americana de Marketing, reconozco la importancia de mi conducta profesional, y responsabilidad para la sociedad y con los otros miembros de la profesin:

mi

1. Reconociendo mi responsabilidad con la sociedad como un todo, tambin como a la organizacin para la cual trabajo. 2. Comprometiendo mi esfuerzo a asegurar que todas las presentaciones de productos, servicios y conceptos, sean hechas honesta y claramente. 3. Luchando por mejorar el conocimiento y prctica del marketing en orden a mejorar el servicio a la sociedad. 4. Apoyando la libre eleccin del consumidor en las circunstancias que son legales y son consistentes con los patrones generalmente aceptados por la comunidad. 5. Comprometiendo el uso de los ms altos patrones profesionales en mi trabajo y en la actividad competitiva. 6. Reconociendo el derecho de la Asociacin Americana de Marketing, a travs de los procedimientos establecidos, a expulsarme como miembro si soy encontrado responsable de violar los estndares ticos de conducta profesional. Los Cdigos de Etica pueden ser de tres tipos segn Frankel (1989)*: aspiracional, educacional y regulador. Un Cdigo aspiracional es un conjunto de ideales que se quieren alcanzar. Un Cdigo educacional es una herramienta para mejorar la comprensin de los problemas ticos, y un medio para definirlos. Y un Cdigo regulador, es un mecanismo para tratar las injusticias. Este Cdigo de la Asociacin Americana de Marketing se muestra como aspiracional, puesto que muestra un pequeo conjunto de ideales hacia los que sus miembros se deben dirigir. En marketing existen dos obstculos bsicos que bloquean la apropiada conducta tica, que son la ignorancia y el conflicto. La ignorancia se refiere al intelecto humano, y apunta a la cuestin del camino que desde un punto de vista ticamente apropiado debo seguir. Mientras que el conflicto hace referencia a la voluntad, y se refiere al precio que estoy dispuesto a pagar por emprender una accin. Los Cdigos Eticos deben dirigirse a disminuir la ignorancia y a establecer pautas para clarificar las alternativas y guiar la voluntad en los casos de conflicto.

4.1. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ETICA EN RELACION AL MARKETING QUE DEBEN TOMARSE EN CONSIDERACION PARA LA PUESTA EN PRACTICA

Los tres principios generales de la tica referentes a las obligaciones humanas en las relaciones econmicas: la equivalencia, la justicia distributiva y la justicia contributiva, son analizados por OBoyle E.J. y Dawson L.E. (1992) en relacin al marketing. Estos principios son fundamentales para la toma de decisiones tica, y bsicos por su general aceptacin. Consideran estos autores, que los principios centrales de la justicia econmica se encuentran implcitos en el Cdigo de Etica de la Asociacin Americana de Marketing.

4.1.1. El principio de equivalencia El principio de equivalencia hace referencia a la justicia en las relaciones entre iguales, el de justicia distributiva a la relacin entre el ejecutivo y sus subordinados, y la justicia contributiva hace referencia a las obligaciones con los miembros de un grupo. El principio de equivalencia establece las obligaciones mutuas de vendedor y comprador. Para que un intercambio sea justo, el comprador y vendedor estn obligados a: 1. Intercambiar cosas de igual valor. 2. Imponer cargas equivalentes a cada parte. Este principio obliga a informar apropiadamente al comprador sobre las caractersticas del producto o servicio que se intercambia, de forma que ste pueda decidir con conocimiento y libremente. Un intercambio en el cual una parte no es libre, es ticamente ofensivo. De igual forma, los ejecutivos de marketing tienen una obligacin con sus colegas y con el buen nombre de las organizaciones para las cuales estos trabajan. Tal como manifiesta el Cdigo Etico de la AMA, es necesario apoyar la libre eleccin de los consumidores. Esto implica que el gestor de marketing no puede aprovecharse de los que no son capaces de un completo ejercicio de la voluntad, como los menores. 4.1.2. El principio de justicia distributiva El principio de justicia distributiva regula la relacin entre la persona con responsabilidades y sus subordinados. Este principio requiere que se distribuyan los beneficios y obligaciones del grupo entre sus miembros de una forma igualitaria, evitando favoritismos y arbitrariedades. El directivo debe mantener la credibilidad y el liderazgo, mejorando la coordinacin del grupo para conseguir los objetivos comunes. Determinados trabajos se realizan ms eficientemente mediante la accin colectiva coordinada. Este principio aplicado a las relaciones con la fuerza de ventas, establece el requisito de igual sueldo por igual trabajo. 4.1.3. El principio de justicia contributiva La justicia contributiva regula la relacin entre el individuo y el grupo al que pertenece. Bajo este principio, el sujeto tiene la obligacin de ayudar, contribuir y mantener cualquier grupo del que recibe beneficios. El conflicto tico puede surgir en relacin al empleado o consumidor y los ms amplios intereses de otras personas de la sociedad. El gestor de marketing tiene la obligacin de informarse de los impactos sociales asociados con la produccin, la distribucin, intercambio y consumo de los productos vendidos. De igual modo, debe informar de las consecuencias ecolgicas de la utilizacin de los productos y su impacto en los dems. Conceptualmente siguiendo a Hemphill*, podemos decir que existe autorregulacin cuando: 1. Una empresa, un sector o la comunidad empresarial, establece sus propios patrones de comportamiento sin existir requerimiento legal. 2. Tal establecimiento privado de patrones de comportamiento puede activamente ayudar al cumplimiento de requerimientos legales o exceder a stos. La autorregulacin y el establecimiento de Cdigos de

Conducta o Deontolgicos por parte de las empresas puede realizarse a tres niveles*, dependiendo de la amplitud de su mbito de aplicacin: A) Responsabilidad social de la empresa. En este nivel es una empresa la que se autorregula, generalmente mediante un cdigo tico. Se trata por tanto, de una organizacin aislada que trata de poner en prctica, en solitario, unas pautas de comportamiento que considera como correctas. Determinados autores* consideran difcil y compleja -a pesar de las claras ventajas de pedir a los empleados un comportamiento porque se vea como el correcto, en vez de simplemente impuesto- este propsito, sobre todo porque las fuerzas competitivas del mercado, dejaran en desventaja a esta organizacin de acuerdo con los anteriores especialistas. Las empresas individuales tienen dificultad en predecir el comportamiento de las dems empresas y coordinarse entre s. El comportamiento autorregulado y socialmente beneficioso de una organizacin, se enfrenta al problema de que lo que puede ser beneficioso para la sociedad, puede no ser lo mejor desde el punto de vista de la estrategia competitiva y de la rentabilidad. La adopcin en solitario de un cdigo tico y su cumplimiento, aborda el problema de los bienes pblicos y el dilema de los que se aprovechan de la situacin para obtener ventajas del incumplimiento de las normas comunes de actuacin. En una economa de mercado, las empresas son generalmente incapaces de actuar en su propio inters colectivo, porque la conducta responsable de la empresa que se autoimpone un comportamiento ms estricto, arriesga a las empresas que lo practican a una desventaja competitiva, a menos que las dems sigan el ejemplo y acten de igual modo. Se requiere que la mayora cumpla con un comportamiento adecuado y que los infractores sean poco numerosos para poder mantener el Cdigo Deontolgico. En este sentido, el prestigioso Premio Nobel, Arrow* (1973, pg. 315), manifiesta que: Los Cdigos Deontolgicos pueden ser valiosos para todas las empresas si todas lo cumplen, y aunque para una sea ventajoso eludir las obligaciones, las otras estn incentivadas a perseverar. Otros autores* se muestran menos pesimistas, y consideran importantes los Cdigos de Conducta establecidos por una empresa, al constituir instrumentos tiles, para lo cul su contenido debe adaptarse a la situacin real. En este sentido, junto a formulaciones bsicas deben incorporarse aspectos ms concretos. Para que su contenido tico sea plenamente asumido, tendr que fundamentarse en la singularidad de cada empresa, y referirse a sus relaciones con: empleados, socios y accionistas, proveedores, competidores, comunidad y medio ambiente. B)Autorregulacin del sector.Una solucin clsica al dilema de los bienes pblicos es la mutua coaccin que se ejerce. Las empresas que estn dispuestas a incurrir en los costes de un comportamiento responsable slo si las dems del sector toman las mismas medidas para que nadie obtenga por este motivo ventaja competitiva, estarn dispuestas a una solucin autorregulada en el sector, que se imponga a todos. Esta autorregulacin puede ser de particular importancia en los sectores emergentes que estn intentando la aprobacin por parte del pblico de sus productos.* Tal como explica Porter*, la intensa autorregulacin del sector de microondas se comprende por la necesidad que tiene el sector de evitar las suspicacias de los consumidores en relacin a una nueva tecnologa como sta. La autorregulacin a este nivel se enfrenta al problema de la legislacin de defensa de la competencia o anti-trust. La coordinacin de las empresas competidoras se ve dificultada en ocasiones, por la legislacin temerosa de que las empresas conspiren contra los consumidores y el inters pblico. Este problema legal, junto con la propia dificultad de coordinacin de los competidores en defensa del inters general, y la tendencia de stos a regular el sector en beneficio exclusivamente propio, da lugar a que Maitland (1985) considere poco recomendable este tipo de autorregulacin. Sin embargo, la legislacin de defensa de la competencia tiende a evolucionar para, a la vez que evita el que las empresas conspiren en contra del inters general, permita cierta coordinacin de las mismas para favorecer un comportamiento ms responsable y en beneficio de la sociedad. Hemphill (1992)* se muestra a favor de una autorregulacin sectorial, manifestando sus posibilidades y ventajas. Considera que el peligro del proteccionismo de la industria a travs de su Cdigo Etico procede de una visin de los Cdigos tradicional, cuando stos se formulaban desde la perspectiva de la industria y no representan el complejo entorno presente. La disminucin de este inconveniente es posible a travs de la formulacin de las normas de conducta, mediante la utilizacin de un comit que integre a las partes afectadas. Este comit debe estar formado no slo por los miembros de la industria concreta, sino por

participantes activos de los diversos grupos afectados por las decisiones y las actividades del sector. De tal forma, que este comit puede estar constituido por representantes de los trabajadores, proveedores, consumidores, inversores, competidores, grupos sociales directamente afectados y la comunidad local entre otros. Se hace preciso, por tanto, identificar por parte de la asociacin sectorial los diferentes grupos que son afectados primaria y secundariamente por las operaciones, de forma que puedan ser tomados en consideracin e incluidos en el comit encargado de la elaboracin del documento. Siguiendo a Hemphill (1992)*, el documento debe tomar en consideracin el sistema social en su conjunto, para lo cul su mbito integrar tres reas que seran: el Cdigo de Conducta Econmico, el Cdigo de Conducta Ambiental y el Cdigo de Conducta Sociopoltico. El Cdigo de Conducta Econmico debe ser diseado como una gua para mantener el ambiente ms competitivo posible para el sector. Deber incluir temas como los atributos del producto, la publicidad, el espionaje industrial y cmo se proporciona informacin. El Cdigo de Conducta Ambiental hace referencia a los aspectos ecolgicos en un sentido amplio, incluyendo aspectos tales como principios y regulacin medio ambientales, la salud y seguridad de los productos e instalaciones, reciclado, etc. Y por ltimo, el Cdigo de Conducta Sociopoltico, que incluira temas en relacin a la comunidad local, grupos sociales, las acciones positivas a desarrollar, sobornos, participacin de los diversos colectivos, etc. C)Regulacin que afecte a todas las empresas . Segn Maitland (1985)*, el Cdigo de Conducta que establece una sola empresa se enfrenta al problema de prdida de competitividad, al establecer un comportamiento ms rgido y estricto que los competidores, y por otra parte, la regulacin sectorial se ve limitada por la regulacin legal de defensa de la competencia. Es por sto que se muestra favorable al establecimiento de Cdigos de Comportamiento que autorregulen a todas las empresas. Sin embargo, Hemphill (1992)* considera que la regulacin de los patrones de conducta debe efectuarse a nivel de sector, puesto que stos deben adaptarse a los requisitos especficos de cada entorno sectorial, que pueden ser muy distintos de una industria a otra, carecer de sentido para todas las empresas o acomodarse mal. El establecimiento de normas para todas la comunidad empresarial constituye un consenso muy amplio pero poco especfico con las situaciones especiales de cada sector. La autorregulacin conjunta para todas las empresas, siguiendo a Maitland, comporta ciertas ventajas como son: el permitir una mejor cooperacin entre las empresas, que al ser stas muy diferentes, es menos probable que se organicen para defender los intereses particulares de unas empresas o sector, en beneficio propio y perjuicio de la colectividad. Del mismo modo, un Cdigo externo comn para todas las empresas, supervisado por una organizacin empresarial que vigile el cumplimiento, puede facilitar la cooperacin de las empresas en beneficio del bien comn social y el aislamiento de los infractores. Este Cdigo externo comn puede ayudar a los directivos en dos sentidos: primero, puede orientarles en la tarea de equilibrar los intereses de los diversos grupos sociales afectados por el comportamiento empresarial, y hacia los cuales la empresas tienen obligaciones ticas; segundo, este Cdigo puede permitir afrontar las demandas sociales de comportamiento responsable de las empresas, mientras al mismo tiempo las defiende de que su generosidad para con los distintos grupos sociales de lugar a una desventaja competitiva. La deontologa empresarial debe servir para aislar a las organizaciones que se involucran en actividades contrarias a la responsabilidad social, y para incentivar las prcticas correctas. Consecuentemente, las empresas que violen el Cdigo pueden ser aisladas y mostradas a la luz pblica como infractores para que la indignacin social se vuelva contra ellos. Existe igualmente, la posibilidad de sistemas de regulacin mixtos en los que participan las asociaciones empresariales junto con la legislacin o la accin gubernamental. De acuerdo con Garvin*, podemos considerar varios niveles dentro de esta gama de posibilidades de regulacin:

1. Una autorregulacin pura en la cual un aspecto concreto de una industria se encuentra autorregulada. 2. Autorregulacin ms la provisin gubernamental de informacin tcnica. Como en el caso de las normas voluntarias de calidad y estandarizacin de productos.

3. Existe una autorregulacin y una actividad gubernamental para evitar los engaos. Tal es el caso de las empresas de Bolsa en muchos pases. 4. Una autorregulacin que se completa con una agencia estatal independiente, con autoridad para establecer reglamentos y demandar a las empresas. Este es el sistema de la publicidad en Estados Unidos, con la Federal Trade Comission.

Se presentan unas amplias posibilidades para los sistemas mixtos en los cuales la legislacin e intervencin legal y gubernamental se conjugan con el establecimiento de normas ticas asumidas voluntariamente por las empresas, o autoimpuestas junto con mecanismos para desanimar las malas prcticas por parte de los infractores. Existen ciertas discrepancias respecto al mbito adecuado para los Cdigos Eticos, considerando algunos que no deben extenderse al mbito empresarial, tal como afirma el presidente de la CEOE, Cuevas J. M. (1993)*: La libre empresa y la dedicacin al comercio no es una profesin, es una actividad como lo son la actividad artstica, la actividad deportiva o la actividad poltica. En eso se diferencia de las profesiones propiamente dichas: la profesin de abogaca, la profesin periodstica, etc. En este sentido, la elaboracin de cdigos ticos es ms adecuada para profesiones que para actividades cuyos mbitos de actuacin y agentes son mucho ms amplios y diversos. El establecimiento de un cdigo tico sirve como elemento de reflexin, y permite un proceso de clarificacin de las posturas y de descubrimiento y armonizacin de los intereses de los que intervienen en la elaboracin del mismo. Estos suelen establecerse mediante un proceso de participacin* de los empleados a diversos niveles, que estudian los cdigos de otras compaas, identifican los temas, la problemtica y los conflictos a los que se enfrentan en las situaciones laborales cotidianas, para elaborar normas de conducta apropiadas. Mediante este proceso en el cual el empleado se involucra y colabora, puede generarse una mayor implicacin y concienciacin que facilite la asimilacin y puesta en prctica de las normas y principios recogidos, en mayor medida que si stos son impuestos de forma unidireccional. Para que un Cdigo sea til debe ser admitido por todos, porque su contenido sea realmente atractivo para todos, puesto que deben de haber tenido la oportunidad de aportar ideas para la elaboracin y mejora del mismo, Argandoa (1993)*. Los Cdigos de Conducta pueden ser formulados para ayudar a las organizaciones en los procesos de fusiones, adquisiciones y reestructuraciones. Los cambios en la estructura de las organizaciones son facilitados cuando existe esta gua. La gua que representan los Cdigos refuerzan la cultura organizacional y facilitan la adaptacin a entornos turbulentos y a cambios organizacionales, as como los procesos de reorganizacin.

4.2. FOMENTAR LA DENUNCIA DE COMPORTAMIENTOS INCORRECTOS La puesta en prctica o aplicacin real de los Cdigos Eticos exige establecer los mecanismos de comunicacin de las conductas incorrectas, y determinar quin y cmo se procede a investigar la situacin irregular. Es preciso, por tanto, establecer algn tipo de mecanismo y rgano que se encargue de captar esta informacin y establecer la realidad de las posibles conductas reprobables. Los ejecutivos deben estar alerta para comprobar la veracidad de la informacin, y evitar causar un dao innecesario a la reputacin de personas, grupos o entidades.

La utilizacin por parte de los empleados de estos cauces para notificar las conductas incorrectas que observan en su entorno, requiere el compromiso por parte de la empresa de defender y proteger al que avisa. El Cdigo Etico debe fomentar el denunciar las conductas incorrectas, y esto slo es posible si se presta todo el apoyo a los que denuncian la situacin no tica. En definitiva, es imprescindible generar una cultura que evite considerar chivato* al que denuncia comportamientos irregulares por parte de personal o directivos de la empresa, y establecer los mecanismos que les proporcione cobertura frente a los que actan de forma no tica que intentarn silenciarlo. Es bueno saber, que si el empleado sospecha que su empresa no se comporta ticamente con el medio ambiente, con los accionistas, o con los clientes, puede acudir a una oficina interna e independiente, donde puede explicar sus temores sin riesgo de represalias por parte de sus superiores*. El establecimiento de comits de tica con poder real de decisin y respaldo por parte de la empresa, as como los procedimientos de investigacin de las conductas no ticas denunciadas y de defensa de los denunciantes, se muestra, tal como recoge la literatura*, fundamental para la aplicacin prctica y efectiva de los Cdigos Eticos.

4.3. CARACTERISTICAS DE LOS CODIGOS ETICOS Con el objeto de conseguir que sean instrumentos tiles y vivos y que puedan ser aplicados de forma real en la prctica, los Cdigos deben poseer ciertas caractersticas como son: que sean claros, completos y posibles de hacer cumplir. 4.3.1. Especficos Los Cdigos deben ser especficos* para ofrecer una gua eficaz al personal de ventas y a los ejecutivos de marketing, evitando la ambigedad y concretando los comportamientos que deben ser evitados. La aplicacin del Cdigo debe ser sencilla y barata.* 4.3.2. Claridad El concepto de claridad hace referencia a la ausencia de ambigedad o duda. Para alcanzar este propsito, el documento debe ser redactado de manera que sea fcil de entender, especfico, conciso y de forma honesta, De George R. T. (1986)*. Los mensajes deben quedar claros para el lector, y las conductas contrarias al Cdigo sern obvias violaciones de ste. Los principios que rigen la informacin comercial y la investigacin comercial, en cuanto a la claridad de los informes, falta de ambigedad y especificidad, son en este punto de aplicacin. 4.3.3. Completo La caracterstica de completo hace referencia a que cubra las diferentes conductas. Este concepto puede parecer poco realista, pero es necesario que las conductas se encuentren reflejadas si no en la letra s en el espritu del Cdigo. Debe ser lo suficientemente amplio como para cubrir las diferentes circunstancias ticas y servir como referencia. 4.3.4. Cumplido

El Cdigo, as mismo, debe ser cumplido*, y por tanto, debe prever los castigos y los mecanismos* para obligar a su cumplimiento. Si se desea que sea de aplicacin y tenga un contenido prctico, se debe hacer cumplir y establecer de antemano las posibles violaciones y las consecuencias de tales acciones. Si el Cdigo Deontolgico establece los comportamientos deseables de las empresas del sector, es preciso que se cumpla por todos, para que no se aproveche por algunos para adquirir ventaja competitiva con un comportamiento menos estricto o exigente. Tal como manifiesta Maitland* (1985, pg. 136): Nos enfrentamos a la paradoja de que el cumplimiento de la mayora de las empresas, puede depender de la imposicin coactiva del Cdigo de Comportamiento a una minora que intenta obtener ventaja de la situacin. El Cdigo de Conductas de marketing debe ser cumplido de forma que las sanciones estarn previstas en funcin de las violaciones producidas.* Si no se establecen las consecuencias punitivas, los que actan de forma incorrecta dentro de la organizacin posiblemente lo continuarn haciendo y ser de difcil aplicacin prctica el Cdigo. Por otra parte, los empleados deben conocer las consecuencias de sus acciones y tener incentivos para actuar en la direccin correcta. El establecimiento de acciones de represin de los actos contrarios a la tica debe tender a desanimar estos comportamientos y a clarificar los comportamientos incorrectos y sus consecuencias, para forzar al cumplimiento real de los principios establecidos en el Cdigo. 4.3. CARACTERISTICAS DE LOS CODIGOS ETICOS. (Continuacin) 4.3.5. Pertinente Cada empresa tiene ciertas singularidades, de tal manera que el Cdigo de Conducta debe adaptarse a las caractersticas especficas del sector, del entorno y de la propia empresa. Los problemas ticos ms importantes pueden variar de un tipo de empresa a otro. Los Cdigos de Conducta, por tanto, se redactarn despus de analizar las peculiaridades y la problemtica concreta a la que se enfrentan en la toma de decisiones su personal.* 4.3.6. Realista Para que el Cdigo tenga vigencia, los objetivos del mismo deben ser alcanzables, las conductas deben ser posibles dentro del entorno en que se mueve la empresa. Las conductas especificadas lo deben ser de modo realista, y ser posibles con el esfuerzo apropiado, de forma que el documento sea motivador y se vea como posible y estimulante. 4.3.7. Equilibrado El Cdigo debe ser equilibrado, respetando los derechos y deberes de los diferentes implicados. No todos deben ser derechos de los trabajadores, ni todo son derechos de los clientes (Argandoa, 1993)*. Y debe permitir excepciones cuando proceda, ofreciendo criterios para valorarlas. El Cdigo de Conducta se realiza para unas empresas concretas, y por tanto, para que se cumpla en situaciones reales y sea posible su puesta en prctica en un determinado entorno turbulento y competitivo. 4.3.8. Revisable

Los Cdigos deben se revisados peridicamente, para adaptarse a las nuevas circunstancias y para facilitar su mejora y cumplimiento. Se necesita que sean documentos vivos, que evolucionen y reflejen las condiciones cambiantes de las demandas de la Comunidad y de la Sociedad, y la evolucin de las polticas organizativas. Igualmente, los cambios sociales, tecnolgicos y en los diferentes mecanismos organizacionales, propician la necesidad de un continuo proceso de mejora y adaptacin de los patrones de conducta. El Cdigo no slo establecer cmo se penan los comportamientos no ticos, sino que establecer los rganos de supervisin y sancin, as como los mecanismos de investigacin y captacin de informacin. El establecimiento de comits de ejecutivos independientes* con capacidad de decisin en aspectos ticos, puede de forma cuidadosa, establecer las reglas de interpretacin y cumplimiento para la empresa, el sector o la profesin, con consecuencias deseables desde una perspectiva de tica utilitarista. Tal como manifiesta Starr (1983)*: Este comit puede cumplir ambas funciones, interpretar las clusulas difciles de un determinado Cdigo tan bien como hacer cumplir sus instrucciones con poder para aplicar sanciones contra los transgresores. Es deseable, por tanto, que los potenciales transgresores conozcan bien que pueden ser sancionados si violan el Cdigo de Conducta. Los objetivos, funciones y lmites del comit, es preciso que sean claramente establecidos y comunicados a todas las partes implicadas. Especficamente, en el caso de Comits de Investigacin Especiales*, stos deben tener delimitado su mbito de investigacin y competencias de forma precisa, estableciendo los procedimientos, perfilando la difcil cuestin de la confidencialidad de la informacin recibida, y proporcionndole apoyo personal y material para el cumplimiento de las tareas encomendadas. Por otro lado, el comportamiento tico puede ser recompensado de diversos modos, ya sea mediante incentivos monetarios o reconocimiento, publicidad u otras formas de retribucin. Tal como manifiesta Alvarez Jimnez (1993, pg. 59)*: Una vez establecidos los principios, que no slo deben recoger prohibiciones, sino incentivar la promocin de valores positivos, la empresa debe contar con una organizacin disuasoria de irregularidades. 4.3.9. Elemento de comunicacin Adems, este documento se muestra como un importante elemento de comunicacin. El Cdigo Etico como documento escrito, permite la discusin, la clarificacin de posturas, y sirve como mecanismo de informacin tanto interno como externo.* Como mecanismo de comunicacin interno realiza una funcin de afianzamiento de una cultura empresarial correcta y facilita el aprendizaje de los principios de la empresa a los empleados. Su aplicacin debe facilitar la toma de decisiones con contenido tico y ayudar a clarificar los complejos conflictos* a los que se enfrentan las empresas y los responsables de tomar decisiones. Su correcta diseminacin a todos los niveles organizacionales y la utilizacin en los procesos de seleccin, sancin y evaluacin del personal, facilita el conocimiento de los comportamientos correctos e incorrectos por todo el personal. Como medio de transmisin de unos valores, se recomienda su utilizacin en los procesos de seleccin y formacin de los nuevos empleados. Incluso muchas compaas de los Estados Unidos hacen firmar como compromiso a sus empleados, y especialmente a los directivos, su aceptacin del Cdigo de Conducta de la compaa. Es importante su comunicacin regular a todos los niveles organizativos. Tal como expresan Laczniak y Murphy (1991, pg. 269)*: Las empresas deben comunicarse regularmente con el personal del departamento de marketing respecto al Cdigo y publicarlo en informes y reuniones. Algunas empresas, incluyendo el Banco Nacional de Michigan, requieren que los empleados lean y firmen su compromiso con el Cdigo cada ao.

De igual manera, este documento es til como mecanismo de comunicacin con el exterior, tal como manifiestan Raiborn C. A. y Payne D (1992, pg. 888): Los Cdigos o detalles contenidos en stos, pueden tambin ser distribuidos o diseminados a las partes externas para las que la compaa tiene responsabilidades. No slo los individuos dentro de las organizaciones son informados de la necesidad de adherirse a la conducta tica, sino tambin otros con los cuales tiene relaciones, deben ser conscientes de los principios por los cuales la compaa debe ser responsable.

4.4. LOS CODIGOS ETICOS PROFESIONALES Existe en general, un cierto escepticismo sobre la posibilidad de hacer respetar los Cdigos Eticos, en especial los profesionales o los que se refieren a toda una industria o sector, a pesar de las posibles medidas que se pueden tomar para reforzar su cumplimiento. En las empresas que tienen mecanismos para sancionar las violaciones, el problema se muestra en otros trminos, y la voluntad de la direccin de hacer cumplir las disposiciones de los Cdigos, as como el establecimiento de mecanismos de supervisin y sancin, facilita el cumplimiento real de los principios ticos. A este respecto, Starr W. C. (1983)* considera que es posible la vigencia de los Cdigos Eticos profesionales* y sectoriales, an con la dificultad de establecer mecanismos de sancin efectivos, y pone el acertado ejemplo de la legislacin internacional. No existiendo mecanismo para hacer cumplir la legislacin internacional, pocos juristas dudan de su validez e importancia, e incluso admitiendo los numerosos incumplimientos, se ha mostrado muy til como gua e instrumento de estabilidad y resolucin de conflictos. De hecho, muchos de los mandatos de la legislacin internacional han sido respetados con gran escrupulosidad aun cuando no existen mecanismos adecuados para forzar su cumplimiento. Este sera el caso de la ley internacional de inmunidad diplomtica, concepto que ha sido respetado con una regularidad y consistencia remarcables. Los Cdigos Deontolgicos pueden proporcionar estndares a los que aspirar, y ser unas tiles herramientas para mejorar la atmsfera profesional y de los negocios, ( Martn-Retortillo, 1994)*. Proporcionan una forma de mostrar a los transgresores como violadores de la tica, y pueden facilitar un mayor grado de estabilidad y consistencia a las decisiones ticas tomadas en la industria o en la profesin. Los Cdigos Deontolgicos pueden basarse en varias teoras ticas. Compartimos con Starr W. C. (1983)* la preferencia por la utilizacin de la rule-utilitarian para la generacin de Cdigos Eticos en el marketing. Siendo los Cdigos documentos pblicos ideados para aplicarse a los miembros de una profesin, sector o empresa, y que deben escribirse en un lenguaje claro y comprensible para todos los que deben someterse a l, la tica ruleutilitarian se muestra como el mejor candidato para desarrollar el documento deontolgico.

4.4.1. Utilizacin de la teora utilitarista Las razones para utilizar los principios utilitaristas para la formulacin de Cdigos Eticos profesionales de aplicacin para las empresas, y en especial en relacin a las actividades de marketing, son: A) El utilitarismo considera que es deseable que una accin se realice slo despus de considerar las diversas acciones alternativas, y ponderar el mejor resultado para la sociedad. Numerosos autores han estudiado el utilitarismo, que ya lo tratamos anteriormente en este trabajo como una de las ms importantes teoras ticas, si no la fundamental. La valoracin de las reglas tambin se realiza en funcin del mejor resultado para la

sociedad. Se trata por tanto, de analizar las consecuencias de las acciones o reglas para determinar su valoracin moral. Muchos estudiosos se han dedicado a analizar si las mejores consecuencias se refiere a la felicidad o a otro tipo de consideraciones ms especficas o bienes. B) Al utilitarismo se le objeciona que las mejores consecuencias pueden ser producidas por alguien que desea hacer algo malvado, y al contrario, las malas consecuencias pueden ser el resultado inesperado de una accin con la cul, uno quera maximizar las mejores consecuencias. Esta crtica es injusta, puesto que no se puede culpar al que acta intentando de forma sincera lograr las mejores consecuencias para la sociedad, analizando cuidadosamente todas las alternativas por obtener de forma inesperada una consecuencias perjudiciales. Debe alabarse el intentar conseguir los mejores resultados para toda la sociedad. C) El utilitarismo considera las consecuencias como un componente extremadamente importante de su teora. Los ejecutivos, frecuentemente, analizan las situaciones en trminos de alternativas y sus consecuencias, por lo que esta teora se muestra especialmente apropiada para guiar los Cdigos Deontolgicos de las empresas, y especialmente en el rea de marketing. Los directivos acostumbran a estudiar las acciones en busca de las mejores consecuencias. El problema es si formulan los objetivos adecuados y si toman en consideracin todos los posibles afectados, o slo se guan por las consecuencias parciales tales como el mximo beneficio. La utilizacin de la teora utilitarista de las reglas que se basa en la teora utilitarista pero aade la utilizacin de reglas, es adecuada para la generacin de Cdigos Deontolgicos por las siguientes razones:

Los Cdigos Deontolgicos, en especial los profesionales y sectoriales, se establecen con el propsito, normalmente explicitado, de servir al inters pblico general y no slo el estrictamente profesional o industrial. Las normas deontolgicas suelen establecerse en parte, para mostrar a la sociedad y expresar que la profesin acta en defensa del inters pblico. Cuando no se hace referencia al inters general, suele ser considerada esta omisin como un motivo significativo de crtica. La mayor parte de los Cdigos Deontolgicos son, en buena medida, un conjunto de reglas y normas, puesto que su aplicacin requiere claridad y fcil interpretacin. Si slo constan de principios generales, stos tendran que ser tomados en consideracin e interpretados en cada momento y para cada decisin. La teora de reglas utilitaristas, considera a las reglas y normas como la caracterstica clave de una teora tica. Existe un consenso bastante general, en que un Cdigo Etico debe promover la utilidad. Para la aplicacin prctica de este principio es preferible formular normas y reglas precisas, adems de los principios, para que pueda ser fcilmente aplicable y de utilizacin reglar. Tal como manifiesta Starr W. C. (1983, pg. 103): Parece inviable, y quizs imposible, para un profesional, tener que considerar, cada vez que tiene que realizar una decisin tica, un acto dado como una unidad separada de cualquier regla dada. De hecho, los Cdigos de Etica se disean para ayudar a garantizar la consistencia y estabilidad en la toma de decisiones efectuada en los negocios y las profesiones. Por otro lado, no es deseable que las reglas carezcan de un soporte lgico y terico. Si se desea que permanezcan en el tiempo como algo permanente e independiente de los sujetos que lo formulan en un momento del tiempo concreto, entonces las normas obligatorias son tiles para perpetuar un Cdigo duradero. Las reglas obligatorias que son pblicamente conocidas, son ms fciles de aplicar en las empresas y en los sectores, que si las normas son slo consejos o no son pblicamente conocidas.

4.5. LOS CODIGOS DE CONDUCTA EN EL MARKETING INTERNACIONAL

Varios acuerdos internacionales adoptados en los ltimos aos incluyen guas ticas* para las empresas multinacionales. Estos Cdigos intentan influenciar las prcticas de las empresas multinacionales en reas como las relaciones con los empleados, la proteccin del consumidor, la proteccin del medio ambiente, la participacin poltica y los derechos humanos, basndose en los principios de soberana nacional, equidad social, integridad del mercado y derechos humanos. Las normas de integridad en el marketing incluyen la restriccin de los pagos polticos y sobornos, y el fomento de las relaciones de mercado y de los derechos de los consumidores. El proceso de unificacin europea ha inspirado a toda una serie de compaas para formalizar de modo articulado sus valores. Un porcentaje elevado de las ms importantes empresas europeas han adoptado Cdigos de Conducta* para enfrentarse a los desafos del nuevo mercado, y gestionar la pluralidad de valores de los diversos mbitos empresariales y sociales con los que la empresa interacta. Se hace precisa la creacin de un ambiente tico que integre las perspectivas individuales y colectivas de la tica. El entorno cambiante fuerza a las empresas a adoptar Cdigos Eticos, porque el entorno social y poltico se hace ms exigente con las empresas y la gestin de sus valores y actuaciones.

5. LA FORMACION Una amplia oferta de cursos sobre tica de los negocios ha proliferado especialmente en los Estados Unidos. Las ms importantes escuelas de negocios desarrollan programas de enseanza centrados en la toma de decisiones ticas como una parte integrante del curriculum de los estudiantes y de la formacin de los directivos. La acreditada Escuela de Harvard imparte todo un programa de tica para los directivos, e incorpora como cursos las enseanzas de tica aplicadas a las empresas. Igualmente, la famosa Escuela de Negocios de Wharton* de reconocido prestigio especialmente en el rea de marketing, imparte cursos para integrar el anlisis tico como una parte del proceso de toma de decisiones en las compaas, teniendo estos cursos como objetivos el proporcionar la oportunidad de identificar, evaluar y proponer soluciones a los asuntos ticos. Se trata de sensibilizar al directivo e incrementar sus habilidades para reconocer las variables claves. Muchos de los programas de enseanza y cursos que se imparten sobre tica de los negocios siguen el sistema de enseanza americano, y se basan en gran medida, en el estudio, trabajo y discusin de casos que proporcionan la oportunidad de reflexionar y de practicar en la toma de decisiones, en situaciones conflictivas y con contenido tico. Otro posible sistema de formacin para el desarrollo de habilidades en la toma de decisiones al enfrentarse el ejecutivo a temas que presentan aspectos tico, es propuesto por Dean P. J. (1992)* basndose en la Tcnica de Incidentes Crticos, desarrollada por las Fuerzas Areas durante la Segunda Guerra Mundial. Este interesante mtodo de formacin se ha utilizado para identificar las competencias esenciales requeridas para desempear los puestos de trabajo, y consiste en un conjunto de procedimientos para recolectar las observaciones directas del comportamiento humano, de tal manera que sirva para facilitar la resolucin de problemas prcticos y desarrollar principios psicolgicos generales. Mientras en el Mtodo del Caso se presentan a los participantes determinados escenarios con los cuales practicar la toma de decisiones, en la Tcnica del Incidente Crtico los participantes realmente aportan informacin para mejorar la toma de decisiones.

En su forma ms simple, se rene a los profesionales con experiencia suficiente en el tipo de trabajo que se est analizando, para compartir ejemplos reales de actuaciones acertadas e incorrectas, o en esta particular utilizacin de decisiones ticas o errneas. Se le pide a los participantes que recuerden y anoten diferentes acontecimientos relacionados con el desempeo a estudiar, y que registren los resultados o efectos producidos. De tal manera, que los diferentes eventos pueden ser clasificados por categoras que representen diferentes clases de comportamientos asociados con la toma de decisiones en la prctica. Los comportamientos asociados a los diferentes acontecimientos pueden as mismo ser ordenados en funcin de su efectividad o no efectividad para dar respuesta a la situacin. En el caso particular del estudio tico, en funcin de la mayor o menor tica de la decisin. Se trata pues, de analizar los comportamientos concretos que son esenciales para lograr unos resultados adecuados en el desempeo de un trabajo. Una vez identificados, estos comportamientos proporcionan la informacin basada en la actuacin o desempeo necesaria para: 1. Establecer las expectativas de los trabajos. 2. Determinar objetivos. 3. Sealar las necesidades de formacin. 4. Evaluar el desempeo. Las personas seleccionadas para formar parte de estas comisiones de estudio, lo deben ser en base a su experiencia concreta en el campo de trabajo sometido a consideracin, as como a su capacidad en la actividad especfica analizada, y a la habilidad para diferenciar entre los comportamientos conducentes al xito y los que no lo son. Estas personas sern ms efectivas en el desarrollo de su cometido si son asesoradas sobre la tcnica y sus objetivos concretos de una forma clara. En el campo concreto del estudio de las situaciones con contenido tico, se debe comenzar con una clara definicin de los objetivos de informacin requeridos al recopilar los eventos que van a ser examinados. Los principios ticos pueden servir para guiar a los expertos y para identificar el contexto en el cual los principios van a ser aplicados. Los participantes, deben comprender cmo va a utilizarse la informacin recogida, de tal manera que utilicen sus observaciones y experiencias ms apropiadas para el mejor resultado del mtodo. A partir de los principios ticos, los participantes pueden identificar los comportamientos concretos y relevantes que pueden representar un continuo entre las decisiones ticas y no ticas en relacin a ese principio. Se trata de transformar unos principios abstractos en un conjunto de especificaciones para un puesto concreto, que pueda servir como modelo para el proceso de toma de decisiones ticas.

5.1. EL METODO DEL INCIDENTE CRITICO La Tcnica del Incidente Crtico debe facilitar la identificacin de los comportamientos que realmente constituyen una actuacin sobresaliente, as como las decisiones ejemplares que pueden ser reconocidas y mostradas como destacables para incentivar su emulacin. Esta tcnica, como hemos manifestado en otras ocasiones, posee la ventaja de que los ms directamente afectados se involucran e implican al participar activamente, lo cul facilita la internalizacin, su aceptacin,

comprensin y puesta en prctica. Es ms sencilla la aceptacin de las normas de actuacin en cuya elaboracin se ha participado, que si stas son impuestas desde los niveles superiores sin consulta y de forma unilateral. Igualmente, este procedimiento tiene la ventaja de establecer unos altos niveles de exigencia, ya que estudia las mejores actuaciones. Estos, si son alcanzables, y en este caso lo son puesto que proceden de las experiencias reales en la tarea de empleados reales, pueden ser una fuente de poderosa motivacin. Tal como manifiestan numerosos autores y respalda la investigacin Dean P. J.* (1992, pg. 288): La investigacin en formacin ha mostrado que en orden a fomentar los mejores desempeos en los estudiantes, se deben establecer altas expectativas, lo cul es vlido para la mayora de los procesos de formacin. Lo que diferencia el Mtodo del Incidente Crtico es que no se trata de abstractas opiniones de expertos, sino que se basa en hechos reales observados dentro de una empresa, y comunicados por personal de la misma familiarizado con las circunstancias que rodean al incidente. Este mtodo puede, como hemos comentado, servir para la realizacin de Cdigos Deontolgicos que sean aplicados en la prctica, y por tanto, tiles para mejorar el comportamiento empresarial y la actuacin de los empleados en el puesto de trabajo. 5.2. LOS CURSOS DE FORMACION Nielsen (1988)* considera que: La tradicional aproximacin a la formacin tica puede no ser completamente efectiva, a causa de que sta se apoya principalmente en el razonamiento tico, como una accin (praxis) estratgica para gestionar el comportamiento no tico. La formacin debe mejorar la comprensin intelectual de qu es la tica. Los empleados necesitan conocer y ser conscientes de los tipos de dilemas ticos a los que se van a enfrentar, y necesitan conocer qu acciones tomar en estos dilemas. Proporcionar formacin tica para los empleados es un factor clave para incrementar esta conciencia.* Las sesiones de formacin tica comienzan con sesiones de orientacin y discusiones abiertas del Cdigo de la organizacin. Frecuentemente, se utiliza con posterioridad casos que simulan situaciones ticas a las que el empleado puede enfrentarse en el trabajo. La asignatura de tica de los negocios se imparte en la Escuela de Negocios de Harvard desde 1915, y es a comienzos de los aos setenta cuando la responsabilidad social de las empresas y del marketing se plantea como asunto prioritario, lo cul queda recogido en las ms prestigiosas revistas de investigacin en el rea. Tal como sealan Gelb y Brian (1971, pg. 3): La responsabilidad social se est convirtiendo rpidamente en el asunto ms importante al que se enfrenta el directivo. Para afrontar el problema seriamente y de forma pragmtica, el directivo debe descomponer este complejo y emocional asunto en trminos operativos*. El sistema educativo de los Estados Unidos, ya desde los aos setenta, incorpora en buena parte de la enseanza del marketing, los asuntos sociales. Pero es desde finales de los aos ochenta cuando han proliferado los cursos en esta materia en las mejores Universidades y Escuelas de Negocios del mundo. En relacin slo a Estados Unidos, se imparten ms de quinientos cursos sobre la materia. El noventa por ciento de las escuelas* la incluyen en sus programas, y hay ms de veinte equipos investigando sobre el tema. Sin embargo, las investigaciones sobre los ejecutivos de marketing* con estudios en Administracin de Empresas, muestran una mayor tolerancia hacia los comportamientos no ticos que los procedentes de otras

licenciaturas. Las enseanzas en economa de la empresa se relacionan con un impacto negativo en ciertas percepciones y actitudes ticas. La mayora de estos programas y cursos se fundamentan en un concepto excesivamente altruista del mundo, y tienden al absolutismo moral. Se recomienda a los alumnos en caso de conflicto entre la tica y los intereses del negocio, que opten invariablemente por lo tico en vez de por lo rentable. Muchos de estos cursos son demasiado abstractos y con muy poco acercamiento a la realidad prctica de las empresas. Es por esto, que especialistas como Robert Solomon y Laura Nash* recomiendan un acercamiento ms prctico, analizando las virtudes que debe tener el directivo, que han de combinarse con una predisposicin a hacer lo que sea necesario, pero dando prioridad al cumplimiento de los compromisos, y minimizando el perjuicio que se pueda hacer a los otros. La formacin tica debe ampliar la visin de los directivos, y proporcionarle una ms amplia percepcin de las posibilidades de actuacin de la empresa y de la influencia de sta en la sociedad. Tal como manifiesta Evans R. (1991)*: Los gestores deben ser formados en el hbito de buscar una estrategia tica de negocios, como reaccin a las amenazas internas y externas del negocio. Estos necesitan desarrollar un activo papel en la creacin de una sociedad tica. Esta formacin debe ir encaminada al establecimiento de un negocio con una tica total* o con cero defectos de igual modo que se establece una poltica de produccin con un objetivo de cero defectos y planes para el establecimiento de la calidad total* en la empresa, esta debe incluir el comportamiento tico. 5.2.1. La utilizacin de los juegos de empresas en la formacin tica Un conjunto amplio de experiencias e investigaciones ponen de relieve las posibilidades y ventajas de los juegos de empresa como instrumento de formacin en la gestin de diferentes reas de los negocios. En el rea especfica de la formacin, en la toma de decisiones ticas*, se ha utilizado con xito una metodologa de enseanza que proporciona mltiples cuestiones entre las que se deben elegir las ms apropiadas. Se muestra esta metodologa especialmente til en el rea del marketing, como se recoge en las explicaciones del profesor Nelson (1992).* Un conjunto de casos sirven de gua para la posterior discusin y desarrollo del juego de empresa, forzando a los participantes al anlisis de las consecuencias de las acciones en unas circunstancias determinadas. El mtodo consiste en los siguientes pasos: 1. Antes de clase, los estudiantes leen un material sobre la tica en un sistema de mercado. 2. En clase se asigna a los alumnos a grupos competidores de varios miembros, y cada equipo elige un portavoz. 3. Se comienza leyendo el caso y las opciones disponibles, permitiendo al equipo unos minutos de discusin sobre las opciones posibles. 4. A continuacin, cada portavoz informa de la decisin alcanzada por su equipo. 5. Una vez que se han recogido todos los informes, se pide a cada equipo que explique el razonamiento que le lleva a tomar una decisin.

6. Se continua hasta que todo los casos se han ledo, y por ltimo, se anuncian los puntos asignados a cada opcin elegida y se proclama el equipo ganador. 5.2.2. Dificultades para adaptar los cursos de tica a los ejecutivos Los cursos dirigidos a la enseanza de la tica en el mbito empresarial, presentan ciertas dificultades cuando se enfocan desde una perspectiva excesivamente filosfica y apartada del rea de conocimiento de los alumnos. La formacin de los especialistas en gestin de empresas y de los alumnos de los cursos de economa de la empresa, que van a llegar a ser los futuros gestores empresariales, en la aplicacin de la tica en su actividad profesional, presenta indudables ventajas si se parte de los conocimientos, lenguaje y herramientas que ya dominan.* La aplicacin del concepto de eficiencia econmica es la base para la toma de decisiones ticas*, entendida esta eficiencia no como el hacer dinero a toda costa, sino en referencia a la consideracin de la totalidad de la empresa* como suministrador de productos y servicios a la sociedad. Tal como manifiestan Stieber J. y Primeaux P. (1991, pg. 337): Esta implica una equitativa y justa cooperacin* entre propietarios, gestores, trabajadores y consumidores, salarios de mercado para los trabajadores, precios de mercado para los clientes y adecuada compensacin del riesgo para los inversores. Los problemas surgen cuando los gerentes se desvan del comportamiento inherente a la eficiencia econmica. Los cursos de formacin empresarial para que conecten con los conocimientos previos de los estudiantes de economa y los gestores, deben formularse ms en trminos de valores y comportamientos empresariales, que en conceptos alejados de sus conocimientos. Los especialistas en gestin de empresa estn familiarizados con los valores empresariales, y por esto, pueden asimilar con mayor facilidad los cursos que traten de los valores y comportamientos correctos dentro de un contexto empresarial. El cambio real en la actuacin tica dentro del mbito empresarial, requiere un enfoque ms orientado a los comportamientos y a las actuaciones en la prctica, resultado del proceso de toma de decisiones. Es por ello, que la formacin tica requiere un enfoque prctico orientado a la modificacin de comportamientos, y supone ciertas ventajas concentrarse en los comportamientos* y sus implicaciones a corto y largo plazo. La formacin debe analizar los conocimientos previos de los receptores, para adaptar el proceso de enseanzaaprendizaje al lenguaje, nivel y estructura conceptual de los alumnos. A pesar del nfasis en el anlisis de los costes y beneficios en las enseanzas de gestin de empresas y marketing, raramente a los alumnos se les muestra la posibilidad de incluir los costes y beneficios sociales en sus anlisis. Los estudiantes de marketing necesitan ser formados respecto a la importancia de incluir los costes y beneficios sociales en sus anlisis econmicos, y guiarlos en cmo deben realizar esos clculos.* 5.3. INSTRUMENTOS DE MEJORA ETICA 5.3.1. Consejos especiales de investigacin Los especialistas americanos consideran que en las empresas de cierto tamao, por su propia complejidad, los directivos tienen ciertas dificultades en obtener informacin sobre las conductas incorrectas. A pesar de la sofisticacin de los sistemas informticos, de las redes de comunicacin, y del reconocimiento de la

importancia de la informacin, los gerentes tienen serios obstculos para reunir y asimilar la informacin relevante, y comunicarla interna y externamente para promover los valores y polticas empresariales. La propia imagen de tecnologa y control de la informacin que transmiten las grandes empresas, hace que el pblico en general, considere poco creble que los directivos desconozcan los comportamientos incorrectos que se producen en el mbito organizativo. Un mecanismo que permite disminuir la posibilidad de comportamientos no ticos son los Consejos Especiales de Investigacin, que se encarga de recoger y tratar la informacin sobre las conductas organizativas que pueden ir en contra de un comportamiento tico. Este tipo de Consejo puede estar constituido por miembros de la organizacin o relacionados con sta, tales como su gabinete jurdico. Pero en cualquier caso, se recomienda que para mantener la independencia, objetividad, profesionalidad y credibilidad, exista una comisin externa independiente. De igual manera que las empresas tienen como algo normal su auditora externa, este mecanismo de control tico presenta toda una serie de ventajas* que pasamos a clasificar, partiendo de las experiencias de los Estados Unidos recogidas por estos autores: 1. Proporciona a las empresas un medio creble de autocontrol. 2. Es un mecanismo que permite a los directivos obtener informacin sobre conductas incorrectas en la organizacin, difcil de obtener de otro modo. 3. Permite prevenir o reparar los daos de imagen pblica, y mejorar las relaciones con las Administraciones Pblicas. Mejora la imagen de la organizacin por su compromiso en la correccin de comportamientos incorrectos. 4. Permite a los directivos controlar los riesgos, y tomar las medidas de prevencin y los remedios que eviten prdidas de control. 5. Mejora la toma de decisiones, y facilita la explicacin de dichas decisiones y la correcta direccin empresarial. 6. Evita las mltiples investigaciones e informaciones en caso de conflicto pblico. La falta de sinceridad es severamente castigada por los medios de comunicacin y el pblico en general. El disponer de un Consejo Especial de Investigacin facilita una respuesta uniforme ante peticiones de informacin por parte de fuentes externas a la organizacin, y facilita la coordinacin en caso de crisis de imagen. 7. Facilita las relaciones con los agentes externos. Puede evitar que las Administraciones Pblicas aumenten la regulacin del sector, y permite mejorar la imagen frente a estas instituciones. Como manifiestan Anderson y Stier*: Las compaas que siguen tales programas pueden encontrar que estas intensivas investigaciones realizadas por un competente y objetivo agente externo, contribuye a internalizar los valores ticos, y ayuda a prevenir la repeticin de las conductas inapropiadas. El propio proceso de investigacin y el informe final son poderosos mecanismos de mejora de los patrones ticos y de seguridad, y contribuyen a perfeccionar los sistemas de informacin organizacionales. La utilizacin de estos Consejos Especiales de Investigacin, incluso cuando no se produce una crisis de imagen o una alarma por la sospecha de procedimientos incorrectos en el mbito organizacional, supone un instrumento adecuado para contribuir al control de los comportamientos socialmente indeseables. La confianza del pblico y la imagen de la compaa pueden sufrir un revs, si no se establecen mecanismos adecuados de informacin que permitan a la alta direccin detectar a tiempo las conductas incorrectas y establecer los

mecanismos de correccin e informacin adecuados. Estas herramientas implantadas con decisin por la empresa, puede beneficiar tanto a la organizacin como a la sociedad en su conjunto. Por tanto, los miembros de los Comits Especiales de Vigilancia estn formados por miembros lo ms independientes posible de la entidad y con conocimientos cualificados. Entre sus funciones pueden incluirse el control de los Cdigos de Conducta de las organizaciones. Su posicin de relativa independencia en relacin con las decisiones ejecutivas diarias, les permite enjuiciar ms eficazmente los comportamientos en la organizacin. Detectando las violaciones de las normas, principios o procedimientos que la empresa ha decidido respetar y hacer cumplir.* 5.3.2. Seminarios y programas de formacin Como sealan Laczniak y Murphy (1991)*, numerosas empresas de los Estados Unidos estn realizando peridicamente seminarios de formacin para los ejecutivos de marketing que tratan las cuestiones ticas. Se les pide a los ejecutivos que asistan a estos seminarios y programas de formacin cada cierto tiempo. El propsito de tales mdulos de educacin no suele ser proporcionar respuestas concretas a cuestiones particulares, sino sensibilizar a los directivos sobre los problemas potencialmente ticos que caen dentro del mbito de sus responsabilidades. Estos seminarios tratan de ayudar a los ejecutivos a desarrollar capacidades de anlisis y decisin y a mejorar su razonamiento tico. Suele utilizarse la tcnica de discusin de casos hipotticos, que tratan posibles situaciones que pueden surgir en la empresa y presentar un problema tico. Los seminarios y los grupos de trabajo son un instrumento de formacin tica que cumplen toda una serie de funciones significativas (Argandoa, 1993)*, tales como las siguientes: 1. Como sistema de motivacin. 2. Para dar razones, fundamentos de nuestra conducta. 3. Para encontrar criterios prcticos de decisin y comportamiento. 4. Como sistema de reflexin y modo de compartir experiencias.

5.3.3. Equipos de trabajo Toda una amplia literatura se ha escrito sobre las posibilidades y ventajas de los equipos de trabajo*, de los crculos de calidad y del trabajo en equipo. En el rea especfica de la puesta en prctica de planes de mejora tica, se reconoce la importancia de la implicacin personal y de la participacin activa de los involucrados y afectados por la aplicacin de estas polticas de mejoras de conducta, y de toma en consideracin de las repercusiones que para los diversos grupos sociales tienen las actuaciones empresariales. Posner (1986)* encuentra que cuando las personas hablan sobre los dilemas ticos, es ms probable que tomen una alternativa ms tica que si realizan la decisin sin consultar a otros. En el mismo sentido, otras investigaciones muestran la importancia de la discusin de los problemas ticos y del aprendizaje en la resolucin conjunta de dilemas ticos dentro de las organizaciones.

Las investigaciones en este campo llevadas a cabo sobre los dilemas ticos en marketing y las actitudes de los individuos, concluyen la importancia de los grupos de trabajo y de la formacin en la implantacin efectiva de pautas de comportamiento correctas*. Igualmente, Stead y Miller (1988)* concluyen que los cursos sobre negocios y sociedad contribuyen a crear un incremento de la conciencia de los estudiantes respecto a la importancia de los temas sociales, y sugieren la inclusin de tales cursos en los programas educativos. La formacin de equipos de trabajo, tanto para la elaboracin de Cdigos Eticos que sean verdaderamente consensuados, compartidos, asimilados e internalizados, como para la actuacin diaria de la empresa, se muestran como elementos valiosos en la aplicacin de la tica a los diferentes departamentos de la empresa, y en especial, al departamento de marketing por su especial contacto con los grupos externos a la organizacin. De especial relevancia se ha considerado la constitucin de reuniones de trabajo y la formacin de equipos directivos que examinen la problemtica y la calidad de la actuacin y el comportamiento gestor.* El proceso de puesta en prctica de las polticas ticas exige por parte de los directivos, el enfrentarse a decisiones que combinan juicios ticos y comerciales. En este proceso podemos establecer varias etapas:* 1. Determinar de la forma ms precisa posible, cules son las reglas de conducta. 2. Concluir quines se vern afectados por la decisin y cmo se podra valorar su inters en ella. Se torna necesario no ignorar los intereses de los diferentes grupos. Como expresa Cadbury*: El auge de los grupos de inters organizados hace doblemente importante que los directivos tengan en cuenta los razonamientos de todos cuantos tengan un inters legtimo en el resultado de la decisin. Los grupos de inters buscan publicidad, y pueden aprovechar la ventaja de mostrarse unilaterales, de situarse en un plano moral superior, y argumentar que los directivos estn influenciados por las ganancias y no son imparciales, aunque lo sean ms que el grupo de presin. Las relaciones comerciales frecuentemente, sobre todo en los negocios internacionales, se enfrentan a dilemas ticos al afrontar cuestiones relacionadas con pagos irregulares o decisiones de compra. Se han propuesto varias reglas* para probar si un pago es o no aceptable desde el punto de vista de la compaa, entre stas podemos sealar: 1. Asegurar que todos los pagos, por extraos que parezcan, se reflejen en la contabilidad. 2. Aceptara el receptor que se mencione el regalo en las publicaciones de la empresa. En estas reglas se contiene la lgica de que la franqueza y la tica van juntas, y que las acciones son contrarias a la tica si no resisten este examen. Como manifiesta Cadbury*: Da a quienes tienen un inters particular en determinada decisin, la oportunidad de hacer que se conozcan sus punto de vista, y permite que puedan razonarse las bases sobre las que finalmente se toma la decisin. Esto hace que quienes toman la decisin saquen provecho de la experiencia y mejoren su capacidad de toma de decisiones. Es preciso examinar una secuencia de cuestiones que tratan de mejorar el razonamiento tico y la puesta en prctica en relacin a actividades con posibles consecuencias ticas. Una batera de tales cuestiones debe incluir*: 1. La accin estudiada viola la ley. 2. Es contraria a las obligaciones morales ampliamente aceptadas.

Deber de fidelidad. La responsabilidad de cumplir los contratos y compromisos y decir la verdad.

Deber de gratitud. Las obligaciones especiales con los grupos con los que se relaciona el directivo. Deber de justicia. Distribuir las recompensas en base a los mritos. Deber de no causar daos a otros. Deber de intentar mejorar la situacin de los dems.

3. La accin viola alguna obligacin especial en relacin al tipo de organizacin de marketing que va a tomar la decisin. Por ejemplo, las compaas farmacuticas tienen un deber especial de comercializar productos seguros. 4. Es la intencin de la accin daina. 5. Pueden producirse daos en las personas afectadas. 6. Existe alguna accin alternativa que puede producir el mismo o mayor beneficio a las partes afectadas. 7. Infringe los derechos inalienables de los consumidores*. 8. Implica la accin propuesta, dejar a otras personas en peor situacin, especialmente si son de un grupo desfavorecido. 6. AUDITORIA ETICA Las empresas en los Estados Unidos que tratan de implantar de forma real y efectiva sus programas ticos, encuentran la necesidad de supervisar los comportamientos y establecer mecanismos de control y vigilancia del cumplimiento de los procedimientos ticos fijados en los Cdigos de Conducta. Mediante la implantacin de programas de asesora tica externa e interna y de sistemas de evaluacin y control de los resultados, se hace posible implantar los principios ticos proclamados en el Cdigo de Conducta. El cumplimiento real de las normas ticas precisa de mecanismos de gestin y control que fuercen su aplicacin (Garca Marza, 1996)*. Este proceso requiere el establecimiento de comits con la autoridad y los medios para vigilar y hacer cumplir los Cdigos Eticos. El compromiso de la Direccin con la puesta en marcha de estos procesos es esencial. Incluso es deseable la existencia de un comit tico integrado por directivos del ms alto nivel, un comit dependiente del Consejo de Administracin (Andrews, 1984).* Este proceso de auditora tica* debe permitir a la Direccin conocer el cumplimiento de las obligaciones ticas, y de si las responsabilidades sociales estn siendo tomadas seriamente en consideracin y se estn efectuando los esfuerzos necesarios para su cumplimiento. El proceso de auditora implica la comparacin peridica de los procedimientos, operaciones y actuaciones, en relacin a los objetivos y patrones fijados de antemano como deseables. Tal como manifiesta Argandoa (1993)*: Es bueno que expertos independientes revisen peridicamente las prcticas de la empresa para detectar puntos dbiles. 6.1. SISTEMAS DE CONTROL

La denominacin de control hace referencia al intento de los directivos de influenciar el comportamiento del personal de marketing para lograr los resultados deseados. Dos clases amplias de control* han sido identificadas: el formal y el informal. Los controles formales son mecanismos de gestin dados por escrito, que influencian la probabilidad de que el personal de marketing se comporte de forma que apoyen los objetivos de marketing. Por otra parte, los informales no estn escritos y surgen de las relaciones laborales. A lo largo de los aos, la literatura ha identificado varios tipos de control, aunque stos han sido analizados en ocasiones de forma aislada, los estudios ms recientes* muestran que las varias formas de control, se combinan e interactuan entre s, de forma que se producen un efecto sinrgico que influencia la consecucin de un objetivo dado.Las investigaciones empricas concluyen que un alto grado de control formal e informal se relaciona con el ms alto grado de satisfaccin en el trabajo, adems de generar los ms bajos niveles de conflicto y ambigedad. Estos resultados muestran la importancia de un sistema de control tico y de una cultura que enfatice el comportamiento correcto, as como el establecimiento de controles formales e informales. El control puede ser sobre los resultados midiendo y evaluando la adecuacin entre lo obtenido y los objetivos marcados. Pero tambin puede realizarse un control del proceso cuando la empresa trata de influenciar los medios de lograr los resultados deseados. Desde la perspectiva tica, la organizacin no puede desentenderse del control del proceso, puesto que los medios utilizados deben ser adecuados y justos. La implantacin de un proceso de mejora tica en el marketing organizacional comporta un alto grado de control formal e informal, as como la supervisin tanto del resultado como del proceso a travs del cul se llega a dichos resultados. El control puede ser profesional y referente al establecimiento de patrones, a la supervisin de la adecuacin de los comportamientos del departamento de marketing, y la realizacin de acciones correctoras cuando ocurren desviaciones, o un control cultural. El control cultural se refiere a los modelos de valores y creencias compartidos que guan las normas de comportamiento dentro de la organizacin. Existe una necesidad de supervisar el comportamiento en marketing para determinar si el proceso de culturizacin se est desarrollando conforme a lo previsto. La puesta en prctica de un programa tico en marketing*, exige un cambio cultural que requiere el reforzamiento de determinados valores y el cambio de los perjudiciales para la consecucin de los objetivos de la poltica de mejora tica. La adaptacin de la empresa a las oportunidades y amenazas del entorno, el control a largo plazo de la actuacin en marketing, necesita la aplicacin de la auditora de mercadotecnia (Quintana Daza, 1993)*. El control requiere determinar la forma de realizar la medicin de los resultados y la comparacin de estos resultados con los objetivos propuestos inicialmente. Las divergencias encontradas entre los objetivos marcados y los resultados medidos, requieren una explicacin de las causas que estn generando dichas diferencias. Un detallado anlisis de las razones de los problemas encontrados puede sugerir interesantes vas de solucin. Adems, la culturizacin que internaliza valores positivos, proporciona una mejora de las actuaciones y de la supervisin. Se hace preciso un mtodo de auditora social, pues existe la necesidad de comprobar: la concordancia entre lo que realmente hace la empresa y lo que se propugna como metas de responsabilidad social, la

obligacin de favorecer a los directivos responsables, y el desarrollo de los sistemas de valores concretos. Esta auditora debe disponer de un mtodo para identificar y formular las responsabilidades que se pretenden auditar*.

6.2. LA INFORMACION SOCIAL La informacin sobre resultados sociales debe incluir los siguientes apartados*: 1. Responsabilidades internas en el cumplimiento de la funcin social. 2. Responsabilidades internas con sus propios hombres. 3. Responsabilidades sociales emprendidas.

7. EL DEFENSOR DEL CLIENTE Una figura no suficientemente valorada y que presenta mltiples atractivos tanto para la puesta en prctica de la tica* en el marketing empresarial, como para mejorar las relaciones con los clientes y la rentabilidad de las acciones de marketing, es el defensor del cliente. Es beneficioso que los clientes puedan protestar evitando largos y costosos procesos judiciales, o simplemente abandonando la empresa en beneficio de otra ms responsable y que proporciona mejor trato La figura del defensor del cliente se establece en la Ley de Seguros Privados. La funcin de este rgano mediador entre compaa y cliente es proteger los derechos de los asegurados. Su labor consistir en resolver con equidad las discrepancias derivadas de contratos de seguros concertados con la compaa*. Para poder acudir al defensor del cliente es necesario haber agotado previamente la va ordinaria de reclamacin que disponga la compaa. Las resoluciones son vinculantes para la compaa, siempre que el asegurado las acepte por escrito. Son ya ms de quince las compaas aseguradoras las que han designado defensor del cliente. 8. ARBITRAJE DE CONSUMO El sistema de arbitraje en el consumo es una va rpida y muy barata de indudable inters para el consumidor o usuario. En Espaa, el sometimiento a este procedimiento es voluntario para las dos partes, por lo que no siempre se encuentra a disposicin del consumidor. Si las partes aceptan el arbitraje, la resolucin de la Junta Arbitral es vinculante para las partes. La Organizacin de Consumidores y Usuarios* (OCU) considera, que el sistema se manifiesta insuficiente en los casos en que una de las partes, normalmente la reclamada, se niega a someterse a la actuacin de una Junta. Segn esta organizacin, la experiencia europea de las organizaciones independientes de consumidores y usuarios demuestra que los sistemas de resolucin de conflictos de consumo son ms efectivos cuando son vinculantes y de obligado sometimiento para las partes. La OCU propugna que se arbitre un procedimiento, en el marco de los Tribunales Ordinarios de Justicia, que sea breve, rpido y barato, del tipo Small Claims britnico, para los pequeos conflictos de consumo.

9. PROCESO DE PUESTA EN PRACTICA 9.1. IDENTIFICACION DEL PUBLICO OBJETIVO El marketing tradicional se ha centrado en la identificacin del grupo poblacional objetivo. Sin embargo, no se ha prestado la debida atencin a todas las posibles consecuencias de las acciones efectuadas por la empresa en trminos de comunicacin, producto, servicios y diversos tipos de relaciones y sus efectos en el pblico objetivo. Mltiples efectos pueden generarse en los diferentes grupos objetivos, debiendo ser analizadas las posibles consecuencias perjudiciales. El grupo objetivo no debe analizarse slo como un grupo homogneo, y el individuo como un sujeto medio en trminos estadsticos. 9.2. IDENTIFICACION DE LOS EFECTOS NEGATIVOS La identificacin de los efectos negativos de las polticas de marketing, hace precisa la consideracin de las peores consecuencias posibles que se pueden ocasionar a los consumidores menos informados*, de menor formacin o con algn tipo de incapacidad. Sin embargo, otros muchos grupos poblacionales pueden verse afectados por las actuaciones de marketing, tales como la comunidad en la cual la organizacin opera, los competidores, accionistas, acreedores, diversos grupos sociales y varios grupos internos, como los empleados y directivos. La identificacin de los pblicos afectados permite la planificacin de la estrategia y el examen de las consecuencias anticipadas de los programas de marketing y cmo afectan a otros pblicos. La tradicional forma de plantear la estrategia de marketing slo se preocupa del impacto que el entorno produce en la efectividad del marketing mix y en los beneficios empresariales. Una visin estrecha que no se preocupa ms all del control de los efectos de la publicidad negativa*. Una nueva y ms amplia visin de la estrategia de marketing se encamina a analizar los impactos en las dos direcciones y de la forma ms completa posible. Esta preocupacin por los efectos en las dos direcciones -del entorno en la organizacin y de la organizacin en el entorno-, supone una significativa mejora y un alejamiento del tradicional proceso de planificacin. La preocupacin por los impactos de la organizacin en los diversos grupos, identificando cuidadosamente las consecuencias de las acciones de marketing, utilizando los valores ticos como herramientas de anlisis, permite una mejora del proceso de toma de decisiones. Los valores de una cultura empresarial tica sirven de gua para controlar los efectos perjudiciales de la organizacin en su entorno, y permitir que las actividades de marketing sean consideradas junto con los impactos en las dos direcciones: de la organizacin en el entorno y del entorno a la organizacin. 9.3. LA PUESTA EN PRACTICA GRADUAL El gradualismo consiste en conseguir que digan s para un poco, luego para un poco ms e ir incrementando el compromiso. Las acciones se autorrefuerzan, y los compromisos cuando son positivos tambin se autorrefuerzan. La posibilidad de implantacin de la tica a travs de pequeos pasos que se autorrefuerzan.

Los tericos del aprendizaje social mantienen que las decisiones pasadas juegan un papel crucial en las actuales y futuras. Una vez reforzada, una decisin efectuada por un individuo influenciar las futuras decisiones que realice. As a medida que las decisiones ticas son efectuadas y reforzadas a lo largo del tiempo, el sujeto desarrolla un historial de decisin tico*. Las decisiones del sujeto dependen en gran medida de la experiencia acumulada por dicho individuo de los resultados de pasadas acciones, y si esos resultados reforzaron o desanimaron la realizacin de acciones parecidas en el futuro. 10. INFORMACION DEL CONSUMIDOR La informacin que el consumidor requiere para el fomento de unas relaciones ms equitativas y un mercado ms eficiente y tico, debe ser proporcionada por los diversos agentes. Se hace preciso mejorar en cantidad y calidad la informacin sobre el mercado y el consumo proporcionada por las escuelas, universidades, asociaciones de consumidores, asociaciones de empresas y las propias empresas, as como el fomento de la publicidad comparativa.

La educacin y los programas de formacin son herramientas poderosas para transferir conocimiento. Pero para alcanzar el mximo de efectividad deben ligarse a una explcita puesta en prctica. Demasiado frecuentemente, los formadores asumen que el nuevo conocimiento ser aplicado sin tomar los pasos concretos que aseguren que la educacin realmente se aplique. Raramente, los formadores proporcionan las oportunidades para las prcticas, y pocos programas conscientemente promueven la puesta en prctica de sus enseanzas una vez los empleados retornan a sus puestos.