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UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP CENTRO DE EDUCAO A DISTNCIA Curso Gesto em Recursos Humanos

Plo Valparaso de Gois

Priscila da Silva Paiva - RA 2135002178

Desafio Administrao de Cargos e Salrios e Benefcios

Turma Sex/Sb Semestre 4 Professor EAD: M. Rosimeire Lopes da Silva Farias Professor Tutor: Alan Dourado

Valparaso de Gois GO

QUADRO COMPARATIVO

Definio de Salrio - O salrio o rendimento que os trabalhadores auferem em troca do trabalho que despendem no processo produtivo. Por outras palavras, o salrio nada mais do que o preo pago aos trabalhadores em troca de determinada quantidade de trabalho. Sendo um preo, o salrio estabelecido, tal como qualquer outro preo, no mercado (neste caso no mercado de trabalho) atravs do encontro entre quem oferece trabalho (os trabalhadores) e quem o procura (as empresas).

Aspectos tericos de Abraham Maslow Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: Necessidades de auto-realizao: potencial de aptides e habilidades, auto desenvolvimento e realizao pessoal. Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises

Necessidades de estima: necessidades de auto-estima, e estima por parte de outros. Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes

Necessidades sociais: necessidades de amizade, afeto, interao e aceitao do grupo e da sociedade. Amizade dos colegas Interao com clientes Gerente amigvel

Necessidades de segurana: necessidades de proteo contra ameaas, como as de perda do emprego e risco integridade fsica e sobrevivncia. Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego

Necessidades fisiolgicas ou bsicas: necessidades de alimento, abrigo, repouso, exerccio, sexo e outras necessidades orgnicas. Intervalo de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel.

Aspectos tericos de Frederik Herzberg Teoria dos fatores Higinicos e Motivacionais de Herzberg: A teoria dos dois fatores explica como o ambiente de trabalho e o prprio trabalho interage para produzir motivao. Segundo Herzberg, a motivao resulta de fatores que podem ser divididos em duas categorias principais. A Teoria dos Dois Fatores: Fatores Higinicos: Superviso Condio de trabalho Pagamento Seguro no trabalho Poltica da empresa Relacionamento

Fatores Motivacionais: Realizao Reconhecimento O trabalho em si Responsabilidade Crescimento

Fatores Higinicos evitam Insatisfao no trabalho Poltica da Empresa & Administrao Superviso Relaes Interpessoais Condies de Trabalho Salrio Status Segurana

Fatores Motivacionais aumentam satisfao no trabalho Realizao Alcanar Relacionamento O trabalho em si Responsabilidade Crescimento Salrio

Aspectos tericos de David MacClelland Teoria da Motivao pelo xito e/ou medo de Macclelland

Necessidade de realizao O desejo de fazer algo melhor ou de modo mais eficiente do que j foi feito antes. Necessidade de poder o desejo de controlar, influenciar os outros ou ser responsvel por eles. Necessidade de afiliao o desejo de manter relacionamentos pessoais ntimos e amigveis.

DOCUMENTOS PARA ADMISSO

Para ser formalizada a admisso do colaborador a empresa dever solicitar ao trabalhador a apresentao de alguns documentos que ter como finalidade, alm da sua identificao, possibilitar o correto desempenho das obrigaes trabalhistas, no s em relao ao prprio trabalhador, mas tambm nas relaes da empresa com a fiscalizao do Ministrio do Trabalho e Emprego - MTE. Documentos Necessrios Admisso Segue abaixo a relao dos documentos necessrios para a admisso do colaborador: a) Carteira de Trabalho e Previdncia Social - CTPS, obrigatria para o exerccio de qualquer emprego, inclusive de natureza rural, mesmo em carter temporrio; b) Atestado de Sade Ocupacional - ASO; c) Ttulo de eleitor, para os maiores 18 de anos; d) Certificado de reservista ou de alistamento militar, para os colaboradores brasileiros do sexo masculino com idade entre 18 e 45 anos; e) Certido de nascimento, casamento ou Carteira de Identidade - RG, conforme o caso; f) Carto de Cadastro Pessoas Fsicas CPF g) Documento de Inscrio no PIS/PASEP - DIPIS, ou anotao correspondente na CTPS; h) Cpia da certido de nascimento de filhos menores de 14 anos, para fins de recebimento de salrio-famlia; i) Carteira de vacinao original do Carto dos filhos entre 1 e 7 anos de idade;

j) Carteira Nacional de Habilitao (CNH), para os colaboradores que exercero o cargo de motorista ou qualquer outra funo que envolva a conduo de veculo de propriedade da empresa.

3. CONTRATO DE TRABALHO Um contrato de trabalho nada mais do que um trato comum entre duas ou mais pessoas. Da a origem da palavra. a materializao da existncia de uma vontade comum dos contratantes. Pode ser escrito (regra) ou mesmo verbal.Dentre os diversos tipos de contrato previstos em nossa legislao, temos o contrato de trabalho. Dentre as espcies de contrato de trabalho, temos o de emprego. Este contrato nada mais do que o instrumento que prev os direitos e obrigaes entre o empregado (aquele que oferece a mo de obra) e o empregador (aquele que precisa da mo de obra).V-se que o contrato de trabalho o gnero e o contrato que tratamos aqui a espcie, qual seja, o contrato que rege a relao de emprego. Na relao de emprego h hierarquia, algum manda e algum obedece. O empregado subordinado s ordens do empregador, o que demonstra que este forosamente est merc da vontade daquele. Isso ocorre porque o empregador direciona como os servios devem ser prestados pelo empregado. H toda uma sistemtica e regras a serem cumpridas, no basta fazer as tarefas, pois se assim fosse o empregado seria um mero prestador de servios.Em decorrncia dessa hierarquia que surge a proteo da lei, pois o empregado e sempre ser a parte mais fraca da relao, pois cumpre tarefas diariamente sob orientao e fiscalizao de outrem que em contraprestao ir lhe pagar pelos servios prestados independentemente dos resultados obtidos. Em oposio a essa figura que est o prestador de servios que cobra pelo servio e o executa da maneira que sabe a vrios contratantes diferentes, visando-se assim o resultado e no o servio simplesmente. No contrato de trabalho dever conter basicamente a identificao das partes, jornada de trabalho, salrio, forma de pagamento, benefcios se houver, descontos e suas possibilidades, data de assinatura das partes e tudo o mais que no contrarie a lei e os acordos coletivos, alm dos direitos e obrigaes do empregador e do empregado.

Exemplificando, apresentamos, a seguir, um modelo para cada um dos dois tipos de contrato de trabalho mais usuais.

Modelo Contrato de Trabalho por Prazo Determinado

Pelo presente instrumento particular de contrato de trabalho por tempo determinado entre ______________________________________ estabelecida em ____________________________________________________________ Adiante designado a empresa, neste ato representada por _____________________________, abaixo assinado; e ______________________________________ (nome do empregado), nacionalidade _________________, estado civil ________________, residente em _______________________________________ adiante designado empregado, fica justo e contratado o seguinte:

1 O empregado trabalhar para a empresa nas funes de ______________________________________, obrigando-se assim a fazer o servio de _____________________________________________ bem como o que vier a ser objeto de cartas, avisos ou ordens, dentro da natureza do seu cargo e tambm o que dispensa especificaes por estar naturalmente compreendido, subentendido ou relacionado ao seu cargo, no constituindo a indicao supra ou a de adendos, qualquer limitao ou restrio, considerando-se falta grave a recusa por parte do empregado em executar qualquer um dos servios referidos, mesmo que anteriormente no os tenha feito, mas que se entendam atinentes funo para a qual fica contratado;

2 O empregado receber pontualmente os seus salrios, o mais tardar at o 5o dia til subseqente ao perodo vencido, nos termos do nico do art. 459 da C. L. T. na base de R$ _______________ (___________________________________), por _________ (hora, dia, semana, ms).

3 A empresa descontar dos salrios do empregado no s o que j de lei ou contrato coletivo ou por eles for determinado, como ainda a importncia correspondente aos danos causados pelo empregado, por dolo ou mesmo imprudncia, impercia ou negligncia nos termos do nico do art. 462 da C. L. T.

4 O seu horrio ser de __________________________

5 A vigncia deste contrato ser pelo prazo de ______________, iniciandose em ___/___/____ e encerrando-se em ___/____/______

6 Findo esse prazo a empresa poder despedir o empregado sem estar obrigada ao pagamento de qualquer indenizao, nem a lhe dar aviso prvio; entretanto, caso seja dado, apenas para cincia do empregado, no implicar no pagamento de indenizao.

7 Se durante a vigncia do presente contrato o empregado der justo motivo para a dispensa poder ser despedido sem pagamento de indenizao nem aviso prvio.

8 Se a empresa rescindir o contrato antes do prazo, sem motivo justo, pagar ao empregado nos termos do artigo 479 da C. L. T., e por metade, a remunerao a que teria direito o empregado at o fim do prazo; se a resciso for da parte do empregado, nas mesmas condies fica obrigado a indenizar a empresa dos prejuzos que com esse ato lhe causar, nos termos do art. 480 da C. L. T.

E, por terem assim justo e contratado, assinam o presente em duas vias, diante das testemunhas abaixo assinadas.

Local e Data: _______________________, ______ de __________________ de _____.

___________________________________ Pela empresa

___________________________________ Assinatura do Empregado

___________________________________

Assinatura do responsvel (se empregado menor)

Testemunhas:

1. ________________________________ Nome e RG:

2. ________________________________ Nome e RG:

Contrato de Trabalho por prazo Indeterminado

Pelo presente instrumento particular de contrato de trabalho por tempo determinado entre ______________________________________ estabelecida em ____________________________________________________________

________, adiante designado a empresa, neste ato representada por _____________________________, abaixo assinado; e ______________________________________ (nome do empregado), nacionalidade _________________, estado civil ________________, residente em _______________________________________ adiante designado empregado, fica justo e contratado o seguinte: 1 O empregado trabalhar para a empresa nas funes de ______________________________________, obrigando-se assim a fazer o servio de _____________________________________________ bem como o que vier a ser objeto de cartas, avisos ou ordens, dentro da natureza do seu cargo e tambm o que dispensa especificaes por estar naturalmente compreendido, subentendido ou relacionado ao seu cargo, no constituindo a indicao supra ou a de adendos, qualquer limitao ou restrio, considerando-se falta grave a recusa por parte do empregado em executar qualquer um dos servios referidos, mesmo que anteriormente no os tenha feito, mas que se entendam atinentes funo para a qual fica contratado; 2 O empregado receber pontualmente os seus salrios, o mais tardar at o 5o dia til subsequente ao perodo vencido, nos termos do nico do art. 459 da C. L. T. na

base de R$ _______________ (___________________________________), por _________ (hora, dia, semana, ms). 3 A empresa descontar dos salrios do empregado no s o que j de lei ou contrato coletivo ou por eles for determinado, como ainda a importncia correspondente aos danos causados pelo empregado, por dolo ou mesmo imprudncia, impercia ou negligncia nos termos do nico do art. 462 da C. L. T. 4 O seu horrio ser de __________________________ 5 O presente contrato de trabalho por tempo indeterminado, iniciando-se em ___/___/____ . 6 Se durante a vigncia do presente contrato o empregado der justo motivo para a dispensa poder ser despedido sem pagamento de indenizao nem aviso prvio. E, por terem assim justo e contratado, assinam o presente em duas vias, diante das testemunhas abaixo assinadas.

Local e Data: _______________________, ______ de __________________ de _____. ___________________________________ Pela empresa ___________________________________ Assinatura do Empregado ___________________________________ Assinatura do responsvel (se empregado menor) Testemunhas: 1. ________________________________ Nome e RG:

2. ________________________________ Nome e RG:

Frias

As frias so um perodo de repouso conferido ao trabalhador, anualmente. Ela corresponde a um perodo de interrupo do contrato de trabalho, pois o empregado no realiza seu servio, mas continua a receber o salrio. Este direito assegurado pela Constituio Federal no Art. 7, inc. XVII, que diz que o trabalhador tem direito ao gozo de frias anuais remuneradas com, pelo menos, um tero a mais do que o salrio normal. Segundo Renato Saraiva, as frias visam proporcionar descanso ao trabalhador, a fim de eliminar toxinas acumuladas no organismo, aps um tempo de trabalho. O empregado adquire o direito s frias aps cumprir o perodo aquisitivo destas, que equivale a 12 meses de trabalho. Devemos considerar, porm, que os dias que o empregado no trabalhar e no justificar sua falta, isso pode refletir sobre suas frias, conforme expresso no Art. 130 da Consolidao das Leis Trabalho (CLT), e exemplificado no quadro abaixo: O que 13 Salrio?

Gratificao Natalina, popularmente conhecida como 13 Salrio a gratificao a que o servidor faz jus na proporo de 1/12 avos por ms ou frao acima de 15 dias de exerccio durante o respectivo ano civil, correspondente ao valor da remunerao percebida em dezembro. O dcimo terceiro salrio um direito garantido pelo art.7 da Constituio Federal de 1988. Consiste no pagamento de um salrio-extra ao trabalhador no final de cada ano. Com a Lei n. 4.090, de 13 de julho de 1962, foi imposta a todos os empregadores a obrigao de conceder aos seus empregados, no ms de dezembro de cada ano, uma gratificao salarial, independente da remunerao a que fizeram jus. Generalizou, assim, tornando compulsria a praxe adotada por algumas empresas de gratificar, ao ensejo das festas natalinas, os respectivos empregados. Foi no Governo Castelo Branco, que para atenuar-lhe os efeitos causados pelo 13 salrio na economia nacional, imps seu parcelamento, mediante adiantamento entre os meses de fevereiro e novembro, de metade do salrio (arts. 1 e 2 da Lei n. 4.749, de 12/08/1965).

RELATRIO O salrio o rendimento que os trabalhadores recebem em troca do trabalho que executam no processo produtivo. um preo estabelecido, tal como qualquer outro preo, no mercado (neste caso no mercado de trabalho) atravs do encontro entre quem oferece trabalho (os trabalhadores) e quem o procura (as empresas). Existe um valor mnimo que deve ser pago para o funcionrio, conforme as leis trabalhistas brasileiras ou de associaes ou sindicatos que o funcionrio pertence.

A motivao tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, podendo se estimulada por fator vindo do ambiente externo como internos, ativados pelos processos mentais do indivduo. A anlise mostra que o salrio fator de motivao quando o ponto principal a ser analisado sua carreira. Agora, para necessidades como uma boa moradia e sonhos de consumo, ele se torna apenas o meio pelo qual voc se motivar para se sentir satisfeito. Cada pessoa tem a sua necessidade e motivado por um meio s seu. Perceber os fatores motivacionais e sua influncia no comportamento dos trabalhadores um trabalho rduo e incessantemente discutido. Segundo Herzberg, o indivduo motivado pela realizao e reconhecimento do trabalho executado. Os fatores de motivao so: realizao, reconhecimento, progresso e crescimento. O estmulo que move o indivduo interno, ele motiva-se quando busca novos conhecimentos e para isso no se deve apenas recompens-lo financeiramente, porque isso degrada o indivduo, deve-se recompens-lo com elogios e reconhecimento. A responsabilidade gera crescimento no trabalho. Maslow enfatiza uma hierarquia de necessidades e Herzberg duas classes de fatores, ambas afirmam que existe uma melhor maneira de motivar as pessoas, seja por meio de reconhecimento das necessidades humanas, seja atravs da aplicao dos fatores motivacionais e do enriquecimento do cargo, porm, cada indivduo reage de forma diferente conforme a situao em que se encontra. Victor H. Vroom (1) desenvolveu uma teoria da motivao que rejeita noes preconcebidas e que reconhece essas diferenas individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente motivao para produzir. Para Vroom, um indivduo pode desejar aumentar a produtividade quando h expectativa, recompensa e a relao entre expectativa e recompensa. Lawler (2) encontrou evidncias de que o dinheiro pode motivar no apenas desempenho, como tambm companheirismo e dedicao. Verificou que o dinheiro tem apresentado pouca potncia motivacional em virtude de sua incorreta aplicao por parte das organizaes. A relao no consistente entre o dinheiro e o desempenho, em muitas organizaes, devida a uma infinidade de razes, dentre as quais destaca: a) Grande extenso de tempo e trabalho ligado a aumentos salariais peridicos e modestos, que podem dar a impresso de que seus ganhos so independentes de seu desempenho;

b) Os gerentes no fazem muitas distines nas avaliaes de desempenho, especialmente se elas ocasionam diferenas salariais; c) A poltica salarial das organizaes est atrelada a polticas governamentais que procuram regulamentar salrios a fim de combater a inflao; d) O preconceito gerado pela escola das relaes humanas a respeito do salrio em si e das limitaes psicolgicas do modelo do homo econmicos to difundidos pela escola de administrao cientfica de Taylor. A influncia direta da motivao na produtividade dos colaboradores e conseqentemente na eficincia da empresa. Ainda aponta o citado nas teorias descritas, que cada indivduo tem suas expectativas e necessidades e ainda assim dependendo do momento em que esto vivendo. O que podemos concluir que a motivao no pode ser explicada apenas com o aglomerado de teorias existentes, pois at mesmo essas divergem as concluses entre si em algum momento. De nada adiantar as organizaes investirem em altas tecnologias para obterem resultados e to pouco podero pensar em adotar mtodos e filosofias de trabalho tentando obter resultados positivos se no investirem no principal "recurso": O colaborador. Esse deve estar em permanente estado de contentamento, da a necessidade de cada vez mais as empresas adotarem o modelo de RH estratgico e no somente operacional.

A importncia da motivao no desempenho dos colaboradores A valorizao das pessoas dentro das organizaes nasceu, dentre outras, da necessidade de se corrigir a tendncia a desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de mtodos rgidos e rigorosos, cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam se submeter, cuja eficincia era medida unicamente por meio da produo, e a motivao era exclusivamente financeira. As organizaes dependem das pessoas para dirigi-las, organiz-las, control-las, faz-las funcionar e alcanar seus objetivos com sucesso e continuidade. No h organizaes sem pessoas. Surge um grande conflito industrial: conciliar os interesses das organizaes e os interesses individuais, pois as empresas inseridas numa civilizao industrializada, que para sua sobrevivncia financeira necessitam da eficincia das pessoas para alcanar lucros, usam mtodos que convergem para a eficincia e no para a cooperao humana. Valorizando o ser humano dentro das organizaes, houve um deslocamento da viso das pessoas vistas simplesmente como recursos dotadas de habilidades, capacidade, destreza e conhecimentos para a execuo de tarefas para alcanar objetivos organizacionais, para uma viso de pessoas vistas como pessoas, dotadas de caractersticas prprias de

personalidade, aspiraes, valores, crenas, atitudes, motivaes e objetivos individuais. Stewart (1998) relata que a grande importncia para as organizaes se constitui no capital humano que ela possui, pois o capital humano a fonte de criao e de inovao. As pessoas so um ativo intangvel das empresas. As mquinas trabalham, mas no inventam. O dinheiro poder, mas no pensa. Na era da informao o conhecimento o recurso organizacional mais importante das organizaes, uma riqueza maior e mais importante que dinheiro. Cada ser humano tem a sua necessidade e a sua forma de ser motivado. O que para alguns da maior importncia, para outros de nada serve. As empresas precisam olhar para seus funcionrios de forma individual e nunca esquecer que cada um nico. Mas, precisamos estar unidos para que tudo funcione perfeitamente. CLASSIFICAO DE CARGOS E SALRIOS A definio de Cargos e Salrios estabelecer uma poltica salarial eficaz que permitir a ascenso profissional dos colaboradores de acordo com suas aptides e desempenhos, assim como subsidiar o desenvolvimento do plano de carreiras. Mas poderamos listar outros objetivos, como: * Produzir elementos para uma eventual reclamao trabalhista, por equiparao salarial, quanto diferena salarial existente entre um empregado e outro. * Diagnosticar e prevenir insatisfaes salariais, em funo de desnveis histricos dentro da organizao. * Comprometer os funcionrios com as mudanas organizacionais, possibilitando a estes aspirarem a promoes, de acordo com suas aptides, etc. OBJETIVOS Podem-se listar alguns objetivos Administrao de Cargos e Salrios: que podem ser alcanados pela

* A determinao de estruturas de remunerao, buscando reter e atrair o tipo de mo-de-obra que a organizao necessita. * Buscar subsdios regulares para anlises de cargos visando posterior avaliao, e outras finalidades de Recursos Humanos. * Estabelecimento de uma poltica salarial regular e consistente. * Correo de distores salariais.

* Determinao de formas de acesso e o aproveitamento adequado dos mais capacitados. * Definio de responsabilidades e atribuies. * Estipulao de normas para assegurar tratamento eqitativo entre os colaboradores. * Determinao de mtodos e prticas de remunerao que evitem o uso ou manuteno de discriminaes injustificadas. * Obteno de maior produtividade e objetividade na organizao.

AVALIAO DE CARGOS Como etapa inicial do programa de Administrao de Cargos e Salrios, o gestor ir fazer a avaliao de cargos. As etapas a serem cumpridas so: * Descrever todos os cargos existentes na organizao. * Analisar e classificar os respectivos cargos, de forma lgica. * Avaliar os cargos, em relao ao justo salrio. O resultado deste trabalho inicial ir quantificar o valor de cada cargo, de modo a obter a posio hierrquica de uma estrutura de cargos e salrios da organizao. DESCRIO DOS CARGOS Para descrever todos os cargos, fazem-se uma entrevista individual (ou remete-se um questionrio escrito) aos respectivos ocupantes, determinando desta forma suas caractersticas. Para se descrever um determinado cargo se fazem 3 perguntas bsicas: O que voc faz? Como voc faz isso? Por que voc faz isso? O que voc faz: compreende toda a atividade mental e fsica desenvolvida pela pessoa para realizar um determinado trabalho. Comea-se sempre por um verbo presente, da 3 pessoa do singular. Exemplo: digita, coleta, fura, arquiva, atende, etc. Como voc faz: compreende os mtodos usados pelo ocupante do cargo para desempenhar o trabalho, de modo a indicar como o cargo executado em suas finalidades. Utiliza-se o gerndio. Exemplo: manobrando, digitando, coletando, anotando, preenchendo, etc.

Por que faz: justifica a finalidade do cargo. Normalmente se utiliza palavras como: a fim de, para, com a finalidade de, produzindo, etc. Desta forma, atravs destas perguntas, fundamentais e progressivas, possvel descrever qualquer cargo na sua empresa. Os principais passos para a implantao de um eficiente PCS (Plano de Cargos e Salrios) so os seguintes:

Fase A - Organizao e Planejamento do Trabalho Nesta fase inicial devero ser coletadas todas as informaes que permitam um conhecimento genrico de cunho organizacional, funcional e hierrquico; polticas, procedimentos e nveis de remunerao atualmente praticados; aspectos estratgicos, administrativos, objetivo negociar, mercado concorrente, sindical, etc. e tudo mais que cerca a empresa no que tange ao relacionamento com sua mo-de-obra. Todas estas informaes tm um carter de extrema importncia para o melhor entendimento da cultura da empresa, fundamentais para o sucesso do projeto. O legtimo envolvimento e interesse do corpo executivo com relao ao projeto so definitivos para o sucesso do trabalho.

Fase B - Divulgao A divulgao do projeto extremamente importante para dar conhecimento a todos os nveis e colaboradores da organizao acerca dos objetivos e metodologia a serem empregados, bem como o de buscar uma postura participativa e o comprometimento de todos, estabelecendo um canal de comunicao nico e transparente, minimizando expectativas geralmente criadas por falta ou omisso de informaes.

Fase C - Levantamento de atribuies a fase onde se deve identificar e levantar todas as funes existentes na empresa em todos os nveis atravs, de processos de entrevistas e/ou questionrios para a elaborao das Descries de Cargo. O processo de levantamento tambm deve servir para anlise, uniformizao e padronizao dos cargos.

Fase D - Descries de Cargo O levantamento e anlise de todos os postos de trabalho da empresa que sero o subsidio para a elaborao das Descries de Cargo. Ela a narrativa que contm os aspectos intrnsecos do cargo, seu contedo, ou seja, o que o

cargo FAZ, COMO FAZ e PARA QUE FAZ, bem como com as Especificaes, Competncias e Habilidades para o pleno desempenho do ocupante da posio.

Fase E - Avaliao e Classificao dos cargos o momento de adequar o valor relativo de cada cargo (equilbrio interno), ou seja, dimensionar e hierarquizar por ordem de importncia todos os cargos da organizao. Existem diversas tcnicas e metodologias de Avaliao de Cargos, e a empresa dever escolher qual a mais adequada s suas necessidades.

Fase F - Pesquisa salarial Junto com a Avaliao dos Cargos parte fundamental de todo o PCS. A pesquisa salarial objetiva obter elementos de comparao entre a estrutura da empresa e os nveis de remunerao praticados pelas principais empresas do mercado na qual a organizao se insere. a garantia da eqidade externa de qualquer poltica salarial, deve ser feita atravs de uma pesquisa de mercado junto s outras empresas da mesma regio, porte, ramo de atividade etc.

Fase G - Determinao de Estrutura Salarial Nesta fase a empresa dever fazer o "casamento" entre a Avaliao de Cargos e os Resultados da Pesquisa Salarial; o momento onde se calcula os valores das faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem como o momento onde a organizao vai determinar o grau de agressividade definido pelo Salrio Mdio de Mercado. A Estrutura Salarial, ou Tabela Salarial um agrupamento de cargos em Classes, com uma faixa salarial para cada Classe de cargos, dividida em nveis salariais. Os cargos so classificados conforme o nmero de pontos obtidos no processo de avaliao de cargos. Cada classe de cargos tem uma amplitude ou faixa de pontos de avaliao, para abrigar cargos semelhantes, em termos de nmero de pontos de avaliao. A amplitude de pontos de cada Classe depende do mtodo de avaliao de cargos utilizado. Para cada classe de cargos estabelecida um faixa salarial, com uma amplitude definida pela empresa. As amplitudes mais comuns so de 40% a 60%, entre o incio e o fim da faixa.

A amplitude da faixa salarial visa a permitir a administrao do salrio da pessoa que est no cargo, conforme o seu desempenho, desenvolvimento profissional e outros critrios definidos pela empresa. Cada faixa salarial pode ser dividida em nveis salariais ou ter apenas um valor para o incio da faixa, um valor para o ponto mdio e um valor para o fim da faixa. A faixa salarial do exemplo abaixo tem uma amplitude de 50% entre o primeiro nvel da faixa (A) e o ltimo nvel (G). A tabela do exemplo tem sete nveis, com um intervalo entre eles de aproximadamente 7%. A tabela salarial abaixo apenas um exemplo, com valores fictcios. Cada empresa deve ter uma tabela salarial como essa, elaborada com base nos padres de remunerao da sua regio, obtidos por meio de uma Pesquisa Salarial. Os salrios variam muito de uma regio para outra.

Fase H - Exerccio de enquadramento de cargos e salrios a fase onde se calculam todos os custos envolvidos na implantao do PCS, bem como a estratgia de implantao de acordo com as condies financeiras da empresa tentando minimizar os impactos que por ventura possam ocorrer. CONCLUSO: Como aprendemos no texto acima, o objetivo do PCS (Plano de Cargos e Salrios) analisar e classificar os respectivos cargos, de forma lgica, visando relao ao justo salrio. O resultado deste trabalho inicial ir quantificar o valor de cada cargo, de modo a obter a posio hierrquica de uma estrutura de cargos e salrios da organizao.

A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO DE CARREIRAS. INFORMAES.

Remunerao Estratgica: So vrias modalidades de praticar a remunerao de uma empresa cujo objetivo o de estimular os funcionrios a trabalharem em prol dos objetivos organizacionais. A remunerao estratgica deve estabelecer, portanto, vnculo entre as aes das pessoas e os objetos estratgicos da empresa, fomentando uma parceria. A premissa da remunerao estratgica a de que os funcionrios compartilhem das conquistas do seu trabalho, atravs de vrias alternativas de remunerao. Tem a funo de tirar o funcionrio para fora do casulo.

Sugestes Premiadas uma forma de remunerao varivel atravs de sugestes premadas. A ideia foi a de estimular a participao dos trabalhadores e dessa forma obter melhorias principalmente nos processos que levem a redues nos custos da empresa ou aumentos da produtividade.

Participao Acionria Em todas as empresas possuem aes negociadas em Bolsas possvel a participao dos colaboradores em seu capital. Uma forma diferente da participao dos colaboradores como acionistas ocorre quando o capital fechado, ou seja, as aes no so negociadas em Bolsas. No caso de empresas que no desejam um sistema de capital aberto, o de capital fechado uma das melhores formas de participao dos trabalhadores nos lucros dessas empresas. Primeiro, que busca da competitividade da organizao de fato responsabilidade de todos, fracassos, superao de crises ou colheita do sucesso deve ser responsabilidade de todos. Segundo o trabalhador faz uma poupana obrigatria, cujos juros so os dividendos e que, no caso de desemprego ou dificuldades financeiras, existe a possibilidade de recompra das aes por parte da empresa. Terceiro, porque a empresa pode ter aporte de capital para investimentos sem necessidade de recorrer a emprstimos bancrios. Vinculada aos objetivos de lucratividade da empresa, sempre em funo da deciso direo, aps aprovao do balano. Participao nos lucros ou resultados

Participao nos lucros ou Resultados a forma mais comum de remunerao varivel. Era praticada por vrias empresas. Como o assunto no estava regulamentado, essa participao era considerada como remunerao, e , portanto, sujeita a todos os encargos trabalhistas e previdencirios sobre a parcela, alm do risco de incorporao ao salrio. A participao era sujeita aos encargos, do total previsto, o trabalhador recebia, aproximadamente, a metade, um vez que a outra metade correspondia aos encargos trabalhistas e previdencirios. Dessa forma, se a empresa desejasse distribuir 10% dos lucros ao seu pessoal, na realidade, ela estava distribuindo algo em torno de 5%, no causando o impacto desejado. Por outro lado, participao nos lucros por alguns anos, essa prtica poderia ser entendida pelos Tribunais como direito da habitualidade do trabalhador e, mesmo no

havendo lucro em certo ano, poderia a empresa ser obrigada a efetuar esse pagamento aos seus colaboradores.

Bnus uma forma de remunerao varivel que tem como base um plano de resultados a ser atingido. Estimula os profissionais a cumprir ou superar os objetivos organizacionais. O bnus permite maior controle dos indicadores, melhoria contnua d processos, otimizao de custos, clareza nas metas da empresa e individuais, alm de criar maior comprometimento dos profissionais no alcance das metas.

Comisso uma forma de remunerao varivel, utilizada para pessoal de vendas (vendedores, representantes e televendas) um percentual sobre valores vendidos. Empresas que associam a comisso a outros indicadores qualitativos das vendas, como, a lucratividade da venda, novos clientes, fidelidade dos clientes existentes, entre outros.

Prmios So institudos quando se deseja uma melhora em certos processos das companhias. H modelos que estimulam uma competio saudvel, como a distribuio de certo valor monetrio entre os funcionrios de uma clula com melhor desempenho nos indicadores de produo de qualidade. Os prmios podem ser pago em unidades monetrias ou em objetos, como aparelhos eletrodomsticos, viagens, entre outras modalidades. O prmio sujeito a todos os encargos trabalhistas, como os salrios. Um bom Plano de Cargos e Salrios deve ser estruturado a partir do equilbrio interno (hierarquia de cargos) e do equilbrio externo (mercado), deve ainda, estar apoiado numa poltica e critrios claros de administrao, de modo a permitir, avaliao de cargos e salrios, captao e reteno de mo-de-obra e, ainda, na melhoria do clima organizacional, levando os ganhos de produtividade. A Remunerao por Habilidades e Competncias tem seu papel fundamental na gesto de pessoas, constituindo uma grande evoluo do modelo tradicional de cargos e salrios, buscando corrigir algumas deficincias em termos de pressupostos e metodologias j ultrapassadas. Um fator importantssimo para a implantao desse sistema a quebra dos paradigmas do antigo sistema de cargos e salrios, onde ficam implcita caractersticas como rigidez, burocracia, pouca transparncia, direito adquirido entre outros. Esse sistema passa

abordar uma maior nfase a pessoas e times, passando a ter consistncia e solidez, gera uma sustentabilidade e visibilidade sobre o plano e suas caractersticas, agrega valor e vincula isso ao plano e aos objetivos estratgicos da empresa. Adotam critrios estratgicos para o sucesso desse novo sistema, entre eles: * O entendimento das caractersticas do negcio e da organizao, buscando conhecer as variveis internas e externas que impactam o desenvolvimento do sistema de remunerao, entender os objetivos estratgicos da empresa e conhecer as expectativas dos diretores em relao implantao do projeto. * Definir as premissas e direcionadores para a criao do sistema, elaborar o modelo conceitual, validar e comprometer a direo da empresa. Os benefcios gerados pela implantao desse plano, ou seja, a organizao: passa a remunerar os seus profissionais por suas caractersticas pessoais (habilidades/competncias aplicadas ao trabalho); motiva seus profissionais a se desenvolverem e se tornarem multiespecializados, de acordo com as necessidades da organizao; adapta esse sistema a um novo contexto organizacional, buscando desenvolver a organizao e o funcionrio; transforma a administrao de Recursos Humanos em Gesto Estratgica de Capital Humano, capacitando e flexibilizando os funcionrios de acordo com a estrutura e as necessidades estratgicas, tendo como principal qualidade esse processo tornar a organizao uma Learning-Organization. Esse artigo, que a grande vil na tradicional gesto de cargos e salrios era a sua folha de pagamento inchada, nesse novo processo passa a ter a seguinte visualizao. Em um primeiro momento, h um acrscimo em folha de pagamento em relao aos diversos enquadramentos, gerando um aumento em seu custo fixo em virtude das diversas movimentaes geradas. Aps esse perodo, passamos para o processo de transio, onde j h uma queda no nmero de funcionrios, pois j comea a existir uma forma de polivalncia entre as diversas funes com a eliminao dos blocos bsicos de habilidades e competncias. Por fim, o processo de estabilizao, quando j se observa o atingimento mximo do grau de polivalncia entre as diversas atividades exercidas e a adequao de um nmero mnimo, porm, satisfatrio de funcionrios adequados s novas estratgias organizacionais. Observamos que esse processo difere entre organizaes. Nas organizaes mais estruturadas o processo de transio pode ocorrer, em mdia, de um a dois anos, j em organizaes no to bem estruturadas esse processo pode ter um tempo mdio de aplicao de dois a trs anos. A partir do momento que a rea de Recursos Humanos passa a encarar remunerao no como uma despesa fixa e sim como um diferencial competitivo para a organizao, todos os valores organizacionais acabam sendo reconhecidos e passam a constituir um diferencial competitivo com a Gesto do Capital Humano.

REFERNCIAS: PLT - Administrao de Cargos e Salrios Carreira e Remunerao www.rh.com.br Salrios Benefcios Remunerao http://www.administradores.com.br http://www.knoow.net/cienceconempr/economia/salario.htm