Caso de Estudio de un Proyecto de Seis Sigma en un Centro de Soporte de Informtica.

Por David L. Hallowell y Gary A. Gack

Parte 1 de 6 Enfocando el Proyecto

Los servicios de informtica son un campo muy competido y poblado de compaas que todas ofrecen soporte web y de llamadas telefnicas a una variedad de clientes. La mayora de los negocios de servicios de informtica reconocen que sus clientes tienen opciones y que, dentro de un mismo rango de precios, ellos tienden a quedarse con aquellas organizaciones de soporte en donde el servicio es mejor. En este caso de estudio de un negocio de servicios de informtica, el benchmarking o mediciones comparativas ayudaron a cuantificar algo que el negocio ya sabia, esto es, que su posicin competitiva no estaba totalmente asegurada. Existan diversidad de caminos mediante los cuales la compaa pudo haber respondido a esta situacin. Aunque la compaa ya tenia una capacidad razonable en metodologa seis sigma su administracin o equipo administrativo se dio cuenta de que la mejora no se dara de una manera sencilla simplemente creando un equipo de trabajo, echando a andar un proyecto y dejndolos solos con el problema. La alta direccin haba aprendido que parte importante de su responsabilidad como lideres es encontrar aquellas oportunidades o asuntos o problemas que estn suficientemente bien definidos y que son adecuados para el alcance de un proyecto seis sigma metodologa DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Implementar la mejora y Controlar). Despus de haber trabajado con los benchmarks y otros datos y con la ayuda de un cinta negra en seis sigma ellos fueron capaces de obtener o destilar, a partir de las cifras de los mejores en su industria, suficiente informacin clave y evidencia para poder seleccionar el proyecto DMAIC que estara suficientemente soportado con hechos y datos reales.

Satisfaccin del Cliente y Crecimiento del Negocio

Fueron adquiridos datos de la industria de una empresa especializada que rene distintas mediciones acerca de la satisfaccin del cliente y su relacin con el desempeo tcnico y del negocio de un Centro de Soporte de Informtica. Comparando su compaa con los promedios del benchmark y con los promedios de un grupo de los mejores de su clase, el equipo administrativo de la empresa pudo ver fcilmente que la satisfaccin del cliente dentro de sus servicios de soporte medidos mediante una empresa independiente estaban mas o menos en el promedio o un poco abajo
Figura 1: Satisfaccin del Cliente para la Compaa, 2001-2003

Figura 2: Satisfaccin del Cliente para Compaas Promedio, 2001-2003

Figure 3: Satisfaccin de Cliente para Compaas Mejores en su Clase, 2001-2003

La comparacin entre las calificaciones de satisfaccin del cliente de la compaa (73% de una escala estandarizada) con las compaas promedio de su mismo sector (76%) y con las mejores de su clase (87%) mostr a la direccin que haba trabajo que hacer. La evidencia tambin soportaba una idea o un concepto importante del negocio de que la satisfaccin del cliente puede ser un indicador del crecimiento de nuevas cuentas o base de clientes. La figura No. 4 ilustra que el rango de calificaciones de satisfaccin del cliente para las competidores mejores en su clase concuerda con aproximadamente el 75% los cambios en el crecimiento de nuevas cuentas. Esto 2 es evidenciado por el valor de R en el estudio de regresin lineal que se realiz. La alta direccin est conciente de que estas relaciones no son prueba de causalidad pero junto con su sentido del negocio ellos vieron esto como un indicador de que efectivamente la satisfaccin del cliente tiene un impacto en los resultados del negocio.

Figura 4: Relacin entre Satisfaccin de Clientes y Crecimiento de Nuevas Cuentas en las Compaas Mejores en su Clase

Costos de Soporte por Llamada y por Cliente

Los datos comparativos indicaron que la satisfaccin del cliente y el crecimiento del negocio no tienen una relacin directa con los costos de soporte por llamada de manera que las compaas con la mejor satisfaccin del cliente y el mejor crecimiento de cuentas no son las que ms gastan en costos de soporte por llamada. De hecho los costos de soporte de 26 dlares por llamada de las mejores compaas y de 30 dlares por llamada para el promedio de las compaas son ms bajos que los costos de la compaa que estamos estudiando que son de aproximadamente 36 dlares por llamada (Figure 5).
Figura 5: Costo de Soporte por Llamada

Se construy un modelo para analizar la factibilidad de enfocar un proyecto DMAIC en mediciones de servicio del centro de soporte (Fig. 6). En la figura la coordenada Y, (Nuevas Cuentas) es el crecimiento de nuevas cuentas como porcentaje de las ventas durante el periodo de la medicin comparativa, en el eje X tenemos : Transferencias = numero promedio de transferencias durante una llamada de servicio (transferencias a distintas personas o sistemas de ayuda) Tiempo de espera = tiempo de espera promedio durante una llamada de servicio y Servicio = tiempo promedio de servicio durante la llamada (tiempo que se gasta obteniendo la respuesta a la pregunta, dando el consejo que resolver el problema etc.)
Figura 6: Modelo caracterizando la Influencia de los Factores de Proceso del Centro de Soporte en el Crecimiento de Nuevas Cuentas

Obviamente a la compaa le hubiera gustado ver un ajuste de modelo mejor que el 62% indicado por 2 la R sin embargo tomando en cuenta que son muchos los factores que pueden influir en el crecimiento de nuevas cuentas la administracin consider que el modelo mostraba suficiente correlacin con los factores del proceso de manera que era factible llevar a cabo el proyecto. Dado que la administracin de la compaa tenia fcil acceso tambin a datos comparativos de tiempos de espera ellos compararon el desempeo de la compaa contra el desempeo de la industria (Figuras 7, 8 y 9). La revisin de los tiempos de espera indic que efectivamente la compaa se encontraba rezagada con respecto a la norma en la industria. Esto, y la indicacin del modelo de que el tiempo de espera puede ser un factor influyente en la satisfaccin del cliente y en el crecimiento de nuevas cuentas (Figura 5), ayud a la administracin a convencerse de que valdra la pena que un equipo DMAIC se enfocara en mejorar esta rea.

Figura 7: Tiempo de Espera por Llamada para la Compaa (Mediana 4.5)

Figura 8: Tiempo de Espera por Llamada para Compaas Promedio (Mediana 4.0)

Figura 9: Tiempo de Espera por Llamada para Compaas Mejores en su Clase (Mediana 1.6)

La compaa pudo ver entonces una fuerte indicacin de que un proyecto DMAIC para reducir costos de soporte era muy factible y que podra reportar un beneficio significativo en los resultados econmicos del negocio. La administracin tambin pudo ver que el equipo DMAIC debera buscar que la atencin o el servicio que el cliente recibe fuera mejorado en el sentido de reducir los tiempos de espera y los tiempos de servicio y que esto incrementara el crecimiento de nuevas cuentas y de esta manera se tendran mayores ingresos econmicos. La compaa asign a un Champion o Campen de su equipo lder para que tomara la responsabilidad para el nuevo proyecto e identific a un lder del equipo y a los miembros clave del mismo. Al equipo le fueron dados sus objetivos de alto nivel y el alcance del proyecto esto es reducir costo de soporte al mismo tiempo que se tendra que mejorar el crecimiento de nuevas cuentas. El trabajo realizado con la informacin comparativa o benchmark fue muy til en orientar o instruir al equipo en la lgica y la factibilidad del proyecto. El equipo comenz a desarrollar su plan de trabajo para el proyecto. En la parte 2 trataremos la declaracin y plan de trabajo del proyecto y la fase inicial del ciclo DMAIC que es la fase de definicin.

Parte 2 de 6 Fase de Definicin

La alta direccin de la compaa de servicios de informtica complet el importante trabajo anterior al proyecto y encontr un rea del negocio que necesitaba atencin y que poda ser atacado por un equipo de proyectos DMAIC. El equipo entonces comenz a trabajar en el entendimiento y la articulacin de los objetivos del proyecto, su alcance y su justificacin de negocio. La gua DMAIC nos indica que reas se deben completar durante la Fase de Definicin.

D1. Declaracin del Proyecto : Consiste en redactar el objetivo del proyecto. D2. Requerimientos del Cliente:
Identificar todos los clientes internos y externos que dependen de las salidas del proceso que se esta estudiando, los entregables y las medidas conectadas con esas salidas, y los pasos del proceso, entradas del proceso y (si aplica) los proveedores de esas entradas.

D3. Mapa del Proceso de Alto Nivel: En el cual se muestra el flujo de la informacin,
materiales y recursos, desde las entradas claves del proceso, a travs de los pasos del proceso y puntos de decisin, para crear las salida del procesos. El mapa describe el flujo de lo que sucede dentro del alcance del proceso objetivo y define las fronteras o lmites de esos alcances.

D1. Declaracin del Proyecto:

Estos son algunos de los elementos claves de la declaracin del proyecto. Declaracin o Definicin del Problema: Los competidores estn creciendo sus niveles de satisfaccin con sus clientes de soporte, y estn haciendo crecer sus negocios al mismo tiempo que reducen sus costos de soporte por llamada. Nuestros costos de soporte por llamada se han mantenido constantes e inclusive han aumentado en los ltimos 18 meses y nuestras calificaciones de satisfaccin al clientes estn en el promedio o por abajo del promedio. A menos que detengamos o aun mejor revirtamos esta tendencia- vamos a estar viendo como nuestro negocio va a irse perdiendo durante los prximos 18 meses. Justificacin de Negocio: El aumentar nuestro crecimiento desde un 1% hasta un 4% (o ms) aumentara nuestros ingresos brutos en alrededor de 3 millones de dlares. Si podemos hacer esto sin incrementar nuestros costos de soporte por llamada, nosotros deberamos poder obtener una ganancia neta de por lo menos 2 millones de dlares. Declaracin del Objetivo: Incrementar nuestra calificacin de satisfaccin del cliente, medida con respecto a la industria, de nuestro nivel actual (90 percentil = 75%) a un nivel objetivo (90 percentil = 85%) antes de fin de ao sin incrementar los costos de soporte. El equipo de trabajo tambin desarrollo un conjunto inicial de metas parciales, tareas, responsabilidades, fechas compromiso y un plan de comunicacin. Despus de revisar esta definicin del proyecto con el Champion, los miembros del equipo comenzaron a trabajar en el siguiente paso que son los requerimientos del cliente.

D2. Requerimientos del Cliente

Para muchos procesos hay uno o mas clientes que son obvios como las personas que pagan por los productos y servicios o aquellos que visiblemente dependen de la compaa, como los empleados. Frecuentemente, sin embargo, hay clientes internos o externos y dependencias que no son tan obvios.

Una tabla SIPOC (Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes) desarrolla una vista detallada de todos los clientes importantes, sus requerimientos y de las etapas del proceso relacionadas con las dependencias con los proveedores. Tabla SIPOC: El equipo desarrollo una tabla SIPOC para ayudar a identificar y reportar lo que tenia aprendido acerca de los clientes clave y sus requerimientos. El flujo de los procesos va normalmente en la direccin SIPOC, esto es desde el proveedor hacia el cliente, sin embargo el proceso mental usado para construir la tabla normalmente comienza con el cliente, lo que nos sugiere que deberamos mostrar una tabla tipo COPIS (Cliente, Salida, Proceso, Entrada y Proveedor) tal y como se muestra en la Figura 1.
Figura 1: Tabla SIPOC / COPIS Muestra informacin importante acerca de las dependencias entre Cliente y el Proceso

Entrevistas de la Voz del Cliente. La tabla SIPOC resalt algunas reas donde seria til tener mas informacin acerca del proceso tal y como lo entiende el cliente y el personal del centro de soporte. Ejemplos representativos de los

clientes de la compaa fueron invitados a entrevistas en grupo. Los siguientes son extractos de las respuestas de los clientes individuales y son representativas de los datos que se reunieron. Las respuestas corresponden a la pregunta : Qu influye en su nivel de satisfaccin con nuestros servicios? Grupo 1 Respuesta 1. Bueno, primero y lo ms importante es que quiero la respuesta correcta a mis preguntas o quejas, me vuelve loco cuando se me dice algo que despus resulta estar mal o que solamente es una solucin parcial. Respuesta 2. Realmente me satisface cuando la persona que contesta el telfono tiene una buena actitud. Algunas veces usted nota cuando el personal de soporte simplemente quiere que usted desaparezca y deje de molestarlos con preguntas estpidas. Respuesta 3. Bueno, seguramente yo puedo decirle lo que no me gusta. El sistema de respuestas donde le piden escoger entre 46 opciones y que ninguna corresponde a lo que usted quiere es verdaderamente molesto, realmente me roba demasiado tiempo y de todos modos parece que se ignora totalmente y le vuelven a uno a preguntar las mismas preguntas. Qu caso tiene? . Algunas veces me pregunto si alguna vez le pidieron a un cliente real que probara estos aparatos antes de que los pusieran en funcionamiento. Respuesta 4. Soy feliz cuando mi llamada es contestada rpidamente y la persona que me atiende sabe de lo que habla y me da una respuesta en la primera llamada. Cuando tengo que esperar para que me vuelvan a llamar y hablar con alguien ms y repetir lo mismo que ya expliqu, eso realmente es muy molesto Respuesta 5. Me gusta cuando la persona en el telfono realmente puede tomar una decisin sin tener que dejarme esperando mientras van y piden una autorizacin de un supervisor parece que gastan 10 minutos en tomar una decisin que vale 5 dlares eso realmente no me parece razonable. Parece que hay un obsesionado con el control que es el que maneja su negocio. Respuesta 6. El seguimiento es lo que realmente me preocupa. Yo no necesariamente espero que siempre sean capaces de resolver mis problemas inmediatamente pero si espero que me llamen en un periodo de tiempo razonable. Respuesta 7. Me gusta cuando puedo contactar con alguien que tiene la suficiente paciencia para realmente resolver mi problema. Muchos de estos temas son demasiado tcnicos para mi y no siempre s cmo plantear bien mis preguntas. Me gusta cuando la persona en el telfono se preocupa lo suficiente en obtener una solucin real aun cuando yo no pueda explicar exactamente lo que necesito. Respuesta 8. No me gusta ser transferido por todos lados. La ultima vez que llame me transfirieron 4 veces y termin con la misma persona del principio estoy demasiado ocupado para poder tolerar eso. Grupo 2 Respuesta 1. Nuestra gran preocupacin es la velocidad. Nuestros clientes nos piden respuestas y nosotros a su vez dependemos de ustedes para algo de eso. Eso significa que ustedes deben tener suficiente personal para poder atender el volumen de llamadas. Respuesta 2. Lo que ms necesitamos de ustedes es gente que pueda responder preguntas complicadas rpidamente y con precisin, no solamente las preguntas fciles ya que eso lo podemos hacer nosotros. Respuesta 3. Necesitamos que ustedes tengan acceso inmediato a informacin actualizada acerca de todas nuestras cuentas y transacciones con ustedes en todas nuestras oficinas y localidades. Nos

crea grandes problemas el que sus registros no sean exactos ni estn actualizados. No podemos estar esperando durante 10 minutos. Respuesta 4. Llamo 3 o 4 veces a la semana y lo que encuentro ms frustrante es la falta de consistencia. Algunas veces mis llamadas son respondidas en 2 minutos lo cual est bien y algunas veces son 10 minutos lo cual no es bueno. Tambin he notado que hay mucha variacin en el tiempo que les toma el conseguir las respuestas a asuntos muy similares. Yo uso los servicios de su competencia todo el tiempo y ellos son mucho mas consistentes.

Resumiendo los Requisitos del Cliente: El equipo comenz a resumir lo que estaba
aprendiendo acerca de lo que es importante para los clientes en la forma de especificaciones y sus mediciones Requerimientos Medicin

Conectarse rpidamente con la persona de ayuda Tiempo de espera Obtener la informacin que necesito Aplicar la informacin con ayuda si es necesario Entender como hacer que no se vuelvan a presentar los problemas Transferencias, tiempo de servicio Satisfaccin del cliente y costo de soporte Das para cerrar la queja o el problema

D3. Mapa del Proceso de Alto Nivel

El equipo mapeo el proceso mediante el cual el evento inicial (el problema encontrado por un cliente) entra y se va moviendo a travs del proceso de resolucin. Figura No. 2

Figura 2: Mapa del Proceso de Alto Nivel

El mapa de proceso ser til durante la fase de medicin cuando el equipo de trabajo considere cmo, cundo y dnde reunir datos que den luz sobre las causas raz de los problemas ms pertinentes a los objetivos del proyecto. La Parte No. 3 tratar acerca de la fase de medicin del proyecto.

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Parte 3 de 6 La Fase de Medicin

Habiendo desarrollado un buen entendimiento acerca de la justificacin de negocio del proyecto y de los requerimientos del cliente (identificando las Y(s) del proyecto), as como del proceso tal como se encuentra, el equipo de trabajo seis sigma de la empresa de Servicios de Informtica comenz a enfocarse en la fase de Medicin. El equipo identific las mediciones y el plan de recoleccin de datos para reunir la cantidad adecuada de informacin que les permitira aprender acerca de las causas raz y las fuerzas que impactaran en las salidas o Y(s) del proyecto. La gua DMAIC nos indica qu actividades se deben desarrollar en la fase de medicin. M1. Refinar las Y(s) del Proyecto: Aclarar aun ms cmo se definirn, medirn y reportarn las mediciones de salida claves del proyecto. M2. Definir los estndares de desempeo para las Y(s): Identificar cmo sern medidos los desempeos usualmente en algn punto del continuo entre las medidas de capacidad / habilidad tales como el Cp y Cpk para Variables con distribuciones estadsticas Normales, hasta percentiles u otras mtricas de capacidad para Atributos y otros tipos de datos que pueden tener distribuciones estadsticas sesgadas. M3. Identificacin de los factores de segmentacin para el plan de recoleccin de datos: Comenzando con la segmentacin natural de las Y(s) del proyecto y movindose hacia consideraciones de los probables factores causantes (las X(s)), la segmentacin sugiere qu paquetes de datos deberan ser colectados de manera que puedan ser comparados y contrastados distintos segmentos para iluminar las causas raz de las Y(s) y sus factores de impacto o sus motores. M4. Aplicar el anlisis de sistemas de medicin (MSA): En cualquier proyecto, los datos crudos se recolectan y se convierten en mediciones. Este proceso implica la existencia de un sistema de medicin que debera ser caracterizado y fortalecido en trminos de su precisin y repetibilidad. M5. Recolectar los datos : La recoleccin de datos preservando su significado y registrando cualquier desviacin de la disciplina requerida por el sistema de medicin M6. Describir y mostrar la variacin en el desempeo actual: Primera aproximacin a los datos para determinar sus valores extremos de distribucin y los patrones que puedan sugerir variaciones especiales.

M1. Refinar las Y(s )del proyecto

Durante esta etapa el equipo considero exactamente como las Y(s) del proyecto deberan ser definidas y medidas:

Y(s)

Medicin 1. Mediante una encuesta estndar mensual de la industria. 2. El proyecto requerir datos adicionales mas frecuentes caso por caso de la satisfaccin de los clientes. Un sistema de medicin alineado con la encuesta de la industria ser diseado y validado

Primaria

Satisfaccin del Cliente

Secundaria

El tiempo de conexin del equipo de soporte en cada llamada : -la contestacin de la llamada y su discusin Costo de -la investigacin del problema Soporte -el tiempo de devolucin de la llamada ( por llamada) sern cargados junto con la distribucin de los costos por prestaciones e infraestructura para calcular los costos de soporte globales por llamada

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Relacionadas / De Inters

Dias para cerrar Tiempo de Espera Transferencias Tiempo de servicio

Tiempo que pasa desde que se origina la llamada hasta que el cliente da la indicacin de que su problema ha sido resuelto a su satisfaccin Se registra automticamente para las llamadas en cola y se acumula para las llamadas que se transfieren mltiples veces Se registran automticamente para cada llamada que se mueve a otra extensin Se registra automticamente el tiempo que el personal atiende desde que descuelga hasta colgar o transferir

M2 Definicin de los Estndares de Desempeo para las Y(s)

Para cada Y del proyecto, el nivel actual y el objetivo mejor estimado fue documentado. En algunos casos, el equipo encontr que los datos sobre niveles actuales no estaban disponibles lo que, desafortunadamente, sucede comnmente en proyectos DMAIC. Mediciones Primarias Satisfaccin del cliente (de acuerdo a la determinacin industrial de Collins) Costo de Soporte Por Llamada Das para Cerrar Situacin Actual 90 Percentil 70-80% Satisfecho Objetivo 90 Percentil / 85% Satisfecho 90 Percentil / $32 90 Percentil / 3 Das o Menos 90 Percentil / 4 Minutos

Secundarias

90 Percentil / $40 No se tiene buena informacin de la situacin actual No se tiene buena informacin de la situacin actual No se tiene buena informacin de la situacin actual No se tiene buena informacin de la situacin actual

Tiempo Espera Relacionadas / De Inters

Transferencias

90 Percentil / 2

Tiempo de Servicio

Media: < 8 Minutes Desv.Est.: < 0.5 Minutes

M3. Identificacin de los factores de segmentacin para el plan de recoleccin de datos

La primera pregunta fue: Como se segmentan de manera natural las Y(s)?. Normalmente la informacin de las Y(s) se organiza por tipo de cliente, regin geogrfica, tipo de producto o servicio etc. Se hizo necesario pensar acerca de dnde se encontraban las acciones ms fuertes con respecto a la dinmica de los procesos que se estaban estudiando de esa manera el equipo enfoc su esfuerzo inicial de recoleccin de datos en los segmentos que ofrecieron el mayor potencial de aprendizaje para el equipo. Esto ayud a conservar los recursos disponibles que eran limitados para la recoleccin de datos y su anlisis. En vez de medir en todos lados el equipo empez con un subconjunto muy enfocado de todos los datos posibles. Los datos estaban naturalmente segmentados por centro de soporte, con la mayora del trafico en uno de esos centros. Datos de ese sitio fueron usados para la recoleccin inicial de datos.

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La siguiente pregunta fue : Qu factores pueden estar empujando las Y(s)?. La identificacin de estos factores y la coleccin de datos de su comportamiento pueden arrojarnos luz sobre las causas raz y los motores de las Y(s) . Esta es la parte de planeacin de la profundizacin en los datos que se hace en seis sigma que algunas veces se le llama pelar la cebolla. Mientras que el inters fundamental es en el comportamiento de la Y, la idea no es solucionar verdaderamente el problema tratando de componer la Y. Este enfoque podra darnos una solucin temporal. Sin embargo el entendimiento de las causas o de los motores (las X(s)) ofrece la posibilidad de atender la causa raz y resolver el problema, de tal manera que quede resuelto definitivamente. Un rbol de relacin de las Y(s) a las X(s) nos muestra el arreglo de cmo las X(s) de ms bajo nivel pueden estar empujando a las Y(s). Otras herramientas con un enfoque similar como son los diagramas de causa-efecto y las matrices de causa-efecto pueden ser tiles en identificar y priorizar aquellas X(s) prospectos para ser medidas y estudiadas. Los rboles Y(s) a X(s) para Costo de soporte y Satisfaccin del cliente que elabor el equipo se muestran en las Figuras 1 y 2.
Figura 1: rbol Y a X para el Costo de Soporte

Figura 2: rbol Y a X para la Satisfaccin del Cliente

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Anlisis de entradas-salidas A partir de la informacin desarrollada en la tabla SIPOC / COPIS, el equipo revis las entradas y salidas del proceso clasificando cada una como Controlada (si es que el proceso tenia instaladas provisiones para medir e influenciar esa entrada o salida, si fuera necesario) o No Controladas (las cuales no tendran tales provisiones.) Ver Figura 3.

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Figura 3: Procesos de Entradas y Salidas Clasificados como Controlados y No Controlados

Matriz Causa-Efecto
Para explorar aun ms los factores influyentes potenciales, el equipo cre una matriz causa-efecto (Figura 4). Los elementos con mayores puntajes en este anlisis fueron considerados como fuertes candidatos para la recoleccin de datos. La calificacin ms alta que es Personal Disponible para Transferencias, fue incluido. La siguiente calificacin ms alta que es La Experiencia y Entrenamiento del Personal no se obtendra fcilmente de la base de datos histrica ya que siempre existi resistencia a registrar datos personales como parte de la bitcora de llamadas.

Figura 4: Matriz Causa y Efecto

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M4 Aplicar el anlisis de sistema de medicin (MSA)

Como preparacin para las mediciones que se efectuaran en el paso siguiente, el equipo revis los sistemas de medicin. En procesos transaccionales cualquier actividad que rene datos crudos y los convierte en cuentas, clasificaciones, nmeros o cualquier otra forma de medicin es un sistema de medicin. Mientras que la metodologa estadstica conectada con el MSA esta mas all del alcance de este artculo, la Figura 5 nos muestra 4 de las cuestiones que normalmente se plantean para los sistemas de medicin en procesos transaccionales. De una manera sencilla la intencin del MSA es fortalecer el sistema de medicin de manera que sea adecuadamente preciso, repetible, reproducible y estable. Una quinta caracterstica la linealidad (la exactitud del sistema a lo largo de un rango de valores medidos) tambin se considera.

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Figura 5: Preguntas que usualmente se plantean para un Sistema de Medicin

M5 Recoleccin de datos
Se formul un plan para recolectar datos a partir de la base de datos del ultimo ao. Esto requiri obtener datos de las llamadas as como rastrear los tiempos de resolucin de las llamadas, la cantidad de personal, la cantidad de llamadas diarias y eventos relevantes de seguimiento. Para cada muestra de llamadas el equipo reconstruy informacin acerca de los niveles de personal, los tipos de llamadas, los nmeros de transferencias, los tiempos de espera etc, ver Fig.6
Figura 6: Formato Usado para Registrar los Datos Recolectados

Trimestre

Llamada

Semana

Da

Personal

Volumen Llamadas

Tipo Llamada

No. Tiempo Tiempo Llamadas Transf. Espera Servicio Devueltas

Das para Cierre

Volumen Costo Ayuda Soporte Web ($)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 Lun 1 Lun 1 Lun 1 Lun 1 Mar 1 Mar 1 Mar 1 Mar 1 Mier 1 Mier 1 Mier 1 Mier 1 Jue 1 Jue

49 49 49 49 59 59 59 59 58 58 58 58 59 59

1100 Problema 1100 Problema 1100 Queja 1100 Queja 976 Pregunta 976 Problema 976 Cambio 976 Cambio 962 Pregunta 962 Problema 962 Cambio 962 Queja 964 Pregunta 964 Cambio

4 0 0 1 3 3 0 2 1 1 1 0 0 2

8.6 4.7 4.7 5.5 4.4 3.8 3.5 4.3 4.4 3.9 3.7 3.5 3.4 4.2

15.6 16.2 11.1 6 5.7 12.8 11.7 8.5 4.0 11.1 13.1 9.7 10.1 5.5

1 2 0 0 0 0 3 1 0 0 0 0 2 1

6 5 0 1 1 2 3 0 2 1 0 1 2 3

341 341 341 341 340 340 340 340 344 344 344 344 344 344

46.9 42.6 15.6 12.3 16 27.9 37.4 20.9 11.6 19.5 20.4 15.6 28.2 22.7

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M6 Describir y Mostrar la variacin del desempeo actual

Una primera ojeada a los datos resultantes le di al equipo cierta conocimiento acerca de los valores extremos y patrones que sugeriran problemas con el sistema de medicin. Con la informacin el equipo comenz a pronosticar lo que la fase de anlisis revelara. La pregunta clave del equipo en este punto fue : Como estn distribuidas estadsticamente las Y(s)? El equipo observo la geometra de la distribucin de los valores recolectados buscando simetras y valores extremos. Esto sugiri el tipo de anlisis estadstico o grafico que seria apropiado ver Fig. 7
Figura 7: Como est Distribuida la Y?

Los datos del centro de soporte de las mediciones de las X(s) fueron graficados de distintas maneras. La figura 8 muestra la variacin de los tiempos de espera en una grafica de control tipo X-R. Las variaciones por arriba y por abajo de los lmites de control de la grafica sugieren que existen causas especiales en juego las cuales vale la pena entender con ms detalle por el equipo en la fase de Anlisis. La parte 4 ser acerca de la fase de Anlisis del proyecto.

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Figura 8: Grfica X-R de Tiempo de Espera

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Parte 4 de 6 Fase de Anlisis

Habiendo refinado las mediciones clave de salida del proyecto, definido los estndares de desempeo de las Y(s) del proyecto, identificado los factores de segmentacin y definido los sistemas de medicin, el equipo Seis Sigma de la empresa de servicios de informtica comenz a enfocarse en la fase de Anlisis. La gua DMAIC nos indica que debemos trabajar en las siguientes reas durante la fase de Anlisis : A1. Medir la Capacidad del Proceso: Antes de segmentar los datos y de pelar la cebolla buscando las causas raz y sus factores, el desempeo actual debe ser comparado con los estndares (los cuales se establecieron en la etapa M2 de la Fase de Medicin). A2. Refinar el Objetivo de Mejora: Si la determinacin de la capacidad muestra una desviacin significativa de lo esperado podra ser necesario considerar algn ajuste a los objetivos del proyecto. Cualquier cambio de este tipo tendr, por supuesto, que hacerse con cuidado, soportarse con informacin adicional, y tendr que ser revisado completamente por el Champion del proyecto y los patrocinadores. A3. Identificar los Segmentos y Patrones Significativos en los Datos: Mediante la segmentacin de los datos en Y basados en los factores X(s) -identificados durante la fase de Medicin- el equipo busca patrones que nos indiquen qu puede estar causando la variacin Y observada. A4. Identificar Posibles X(s): Preguntndose porqu aparecen los patrones observados en A3 podemos identificar algunos factores como posibles causas. A5. Identificar y Verificar las X(s) crticas: Para separar las verdaderas causas de la lista de posibles causas que construimos en el punto anterior generalmente pasamos de un anlisis grafico a un anlisis estadstico A6. Refinar el Pronstico de Beneficios Financieros: Dada la lista acortada de las verdaderas causas, el modelo financiero que predice la cantidad de mejora posible tendr que ser ajustado.

A1. Medir la Capacidad del Proceso:

El equipo primero determin la distribucin de cada conjunto de datos en Y. Para aquellas con formas simtricas suficientemente cercanas a la distribucin normal (curva en forma de campana de la figura 1) se utilizaron medidas basadas en la media para describir la capacidad (media, sigma, Cp y Cpk). Para distribuciones sesgadas (histograma en la Figura 1 y cualquier caso donde el valor P de la prueba Anderson-Darling este por debajo de 0.05) se utilizaron mediciones de capacidad basadas en la mediana (mediana, cuartil, percentil).

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Figura 1: Prueba de la Distribucin de Costos de Soporte

Mientras que el sumario de la grafica en la Figura 1 muestra la capacidad del proceso basado en la mediana con un detalle de cuartiles (1er. cuartil 25%, Mediana : 50% y 3er. cuartil: 75%), el equipo calcul una tabla mas detallada de percentiles que se sumariza en la siguiente lista 75 Percentil = $32.80 80 Percentil = $33.36 85 Percentil = $35.42 90 Percentil = $39.44 95 Percentil = $42.68 98 Percentil = $44.73 El costo de soporte en el percentil 90 es $39.44. Por el volumen de llamadas esto indica por supuesto que esto es una diferencia muy costosa. En la siguiente tabla, los resultados de esta prueba y otras pruebas de capacidad las cuales se hicieron durante la fase de anlisis se resumen y se comparan con los objetivos establecidos: Medicin Satisfaccin del Cliente ( Dado por la determinacin de la Industria de Collins) Costo de Soporte Por Llamada Das para Cerrar Tiempo de Espera Transferencias Tiempo de Servicio Capacidad 90 Percentil = 75% Satisfaccin 90 Percentil = $39 90 Percentil = 4 Das 90 Percentil = 5.8 Minutos 90 Percentil = 3.1 Media: 10.5 Minutes Desv.Est.: 3 Minutos Objetivo 90 Percentil = 85% Satisfaccin 90 Percentil = $32 90 Percentil = 3 Das o Menos 90th Percentil = 4 Minutos 90 Percentil = 2 Media: <= 8 Minutos Desv.Est.:<= 0.5 Minutos

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A2. Refinar los Objetivos de la Mejora

Revisando los datos de la tabla, el equipo sinti que los objetivos del proyecto todava eran adecuados y que no requeran una modificacin en ese momento. Si hubiera habido alguna sorpresa, entonces hubiera sido momento para marcarla y determinar la accin correcta.

A3: Identificar los Patrones y Segmentos Significativos en los Datos

Cuando se plane la recoleccin de datos (durante la Fase de Medicin), el equipo haba hecho algn anlisis hipottico de causas y efectos para identificar las X(s) potencialmente importantes. En esta etapa, se prepar para usar los datos para confirmar o rechazar esas hiptesis tempranas, y descubrir otras X(s) que podran no haberse visto en aquel momento. La Figura 2 muestra algunas de las herramientas comunes que se utilizaron para encontrar patrones en los datos. Dado que la mayora de las herramientas son adecuadas para ciertos tipos de datos, una grfica as puede ser til. Como muchos otros equipos, durante la Etapa A3 este equipo prefiri utilizar herramientas grficas que dan vistas rpidas de muchos cortes en los datos. El equipo encontr que las grficas de multivariables son especialmente flexibles en ese sentido. Ms adelante cuando se requieran distinciones ms refinadas (en el paso A5), se empezarn a usar herramientas estadsticas tales como el anlisis de varianza, la regresin y Ji cuadrado.
Figura 2: Algunas Opciones Clave de Anlisis

Numerosos cortes en los datos fueron revisados con el objetivo de iluminar las causas raz y los factores que determinan la variacin en las Y(s) del proyecto. Algunas cuantas de ellas se resumen en las Figuras 3 y 4. La Figura 3 muestra que los tipos de llamadas de tipo Problema y de Cambios parecen ser ms caras que las dems. La figura 4 por su parte revela un dato adicional en el sentido que las llamadas recibidas los Lunes y los Viernes resultan ser ms costosas.

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Figura 3: Multivariable para Costos de Soporte por Tipo de Llamada

Figura 4: Mutlivariable para Costos de Soporte por Tipo de Llamada y Da de la Semana

A4: Identificar (refinar y obtener una lista ms detallada) de las X(s) Posibles
Recolectando los hallazgos de la etapa A3 el equipo se concentr en buscar los porqu Porqu los tipo de llamada de problema y de cambios cuestan ms que las dems? Porqu las llamadas procesadas en Lunes y Viernes son ms costosas? Porqu las tasas de transferencia de llamada difieren por tipo de llamada (ms altas en problemas y cambios y ms bajas en las dems)? Porqu son los tiempos de espera ms altos en lunes y en viernes y en la semana no. 13 de cada trimestre?

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El equipo revis los diagramas de pescado, los rboles Y a X, y las matrices de causa-efecto que se haban elaborado durante la Fase de Medicin. En esta etapa, con el beneficio adicional de los datos y el conocimiento obtenido durante la etapa A3, el equipo estaba listo para acercarse ms a lo que realmente est causando los efectos en las Y(s). Las Figuras 5, 6 y 7 dan cuenta del pensamiento del equipo conforme avanzaron en esta etapa. La Figura 5 resalta aquellas preguntas acerca de la influencia de la disponibilidad de personal -y porqu puede variar tanto en los lunes y los viernes. La Figura 6 resalta el tema de la relacin entre la cantidad de personal y el volumen de llamadas, en los datos iniciales se haba visto esto pero como factores individuales. La Figura 7 despierta preguntas acerca de varios factores que no se midieron inicialmente -pero los datos sugirieron que estas X(s) son reales pero de menor nivel y que podran ser estudiadas usando una muestra de seguimiento.
Figura 5: Diagrama de Espina de Pescado

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Figura 6: rbol Y- a -X

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Figura 7: Matriz Causa-y-Efecto

El trabajo representado en las figuras anteriores motiv el siguiente ciclo del anlisis, de la etapa A5, para verificar ms profundamente las relaciones hipotticas. Como sucede frecuentemente, el equipo haba identificado nuevos datos que podran ser tiles. An mas, haba descubierto algunas nuevas formas de torturar los datos actuales y revelar ms conocimiento acerca de las causas raz: Relacin entre el volumen de llamadas y el personal disponible - El volumen de llamadas y el personal disponible no haban revelado gran cosa cuando se estudiaron por separado, la relacin entre ellos puede ser mucho ms interesante. Relacin entre llamadas telefnicas y consultas Web. Pudo ser calculado de los datos iniciales -lo cual parece tener potencial de darnos ms conocimiento del problema.

A5: Identificar y Verificar x's Crticas

El equipo hizo los clculos y comparaciones sugeridas por su trabajo de anlisis causa y efecto. Durante esta etapa, comienza a haber una inclinacin hacia usar las herramientas estadsticas, para que la verificacin de las causas X(s) sea ms basada en hechos y ms convincente. Las Figuras 8 y

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9 ilustran algunos de los elementos de ese trabajo. La Figura 8 muestra que algunos das pueden estar bajos en personal (viernes y lunes) y otros pueden estar con exceso de personal (domingos). La Figura 9 muestra que la influencia de las llamadas devueltas en el tiempo de espera de una llamada (que se grafico en el etapa A3) es estadsticamente significativa (indicado por una P menor de 0.05 en el concepto CallBack o llamadas devueltas de la tabla ANOVA)
Figura 8: Multivariable de la Relacin de Llamadas por Persona con los Rangos Calculados Sobrepuestos

Figura 9: Salida del Estudio ANOVA

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A6: Refinar el Pronstico de Beneficio Financiero

En su declaracin inicial el equipo se haba comprometido a reducir los costos de soporte por llamada de su nivel actual (hasta $40 dlares por llamada) a $ 32 dlares. Dado el anlisis realizado por el equipo de los factores que determinan los costos de soporte los miembros del equipo se mantuvieron en que esto era posible y se dej el pronstico sin cambios. El equipo vio con satisfaccin que las causas clave que determinan los costos de soporte (los retrasos e interrupciones durante las llamadas de servicio) son los mismos factores que se sabe hacen bajar la satisfaccin del cliente de manera que se vislumbr la posibilidad de tener una situacin ganar-ganar. La parte 5 trata acerca de la Fase de Implementacin de la mejora del proyecto.

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Parte 5 de 6 Fase de Implementacin de la Mejora

Habiendo identificado y verificado las formas en que el costo de soporte es influenciado por el nmero de personal disponible, factores del proceso tales como numero de transferencias y llamadas devueltas, y la proporcin de trafico telefnico y de Web, el equipo de proyecto de Seis Sigma de la empresa de Servicios de Informtica comenz identificando y seleccionando soluciones. Entr en la etapa de Implementar las mejoras. La gua DMAIC nos dice en que reas debemos trabajar en este fase: I1. Identificar las alternativas de solucin para atacar las X(s) crticas: Considerar alternativas de solucin de entre las posibilidades identificadas antes y decidir cules vale la pena investigar I2. Verificar las relaciones entre las X(s) y las Y(s) : Cul es la dinmica que conecta las X(s) del proceso (entradas, o las variables de entrada de proceso claves KPIVs) con las salidas crticas (CTQs criticas a la calidad o variables de salida de proceso claves KPOVs)? I3. Seleccionar y afinar la solucin: Usando el desempeo predicho y el valor neto asociado decidir cul es la mejor alternativa de solucin. I4 Implementar o Pilotear la Solucin : Si es posible hacer un piloto de la solucin para demostrar los resultados y verificar la ausencia de efectos colaterales no deseados.

I1. Identificar las Alternativas de Solucin para atacar las x's Criticas
El trabajo hecho durante la Fase de Anlisis identific varias reas candidatas para mejoras que podran dar resultados al proyecto. Las soluciones alternativas eran : Causas Xs (de la fase de Anlisis) Cantidad de Personal Soluciones Alternativas + Agregar personal en Lunes y Viernes y reducir personal los Domingos + Desarrollar un modelo de personal + Crear una lista de personal disponible para reemplazar personal ausente. + Enfocarse en servicios que se puedan hacer mejor en la Web + Definir y comunicar la propuesta de valor a los clientes + Evaluar los incentivos para mover trafico hacia la red + Mejorar los procesos del Centro de Soporte para reducir las transferencias y llamadas devueltas sin impactar la satisfaccin del cliente

Porcentaje de Servicio Web Transferencias y Llamadas Devueltas

El equipo comenz a analizar cmo cada una de estas alternativas trabajara y como se comparara /contrastara con la situacin actual, y cuales serian los costos, beneficios y riesgos con respecto a cada caracterstica critica a la calidad para cada uno de los interesados? Negocio : Valor Neto = ( $$Beneficio $$Costo) y otros beneficios y riesgos Clientes : Funcionalidad y Valor Empleados (en su caso): Condiciones de trabajo, trabajo interesante y oportunidades de crecimiento. Para entender y comparar cada una de las alternativas de solucin, el equipo se dio cuenta que necesitara describir y caracterizar cada una de ellas con respecto a los requerimientos clave. El trabajo de caracterizacin es el corazn de la etapa I2 y el llenado y anlisis de esta matriz de seleccin es la actividad principal en la etapa I3. Una matriz de seleccin de soluciones (Figura 1), aun

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vaca durante esta etapa, forma la base de la planeacin del equipo para su trabajo de caracterizacin ( la matriz es un extracto o vista simplificada de la realidad)
Figura 1: La Matriz de Seleccin de Soluciones gua el Trabajo de Caracterizacin de la etapa I2

I2. Verificar las Relaciones entre las x's y las Y(s)

Para cada alternativa de solucin, una comisin analiz una serie de comparaciones y caracterizaciones a manera de verificar y cuantificar las relaciones claves x-Y que pudieran ser explotadas en cada alternativa. Cada grupo comenz por determinar la magnitud del beneficio de negocio potencial. Para hacer eso fue necesario conocer la relacin x-Y, denominada funcin de transferencia. Si el beneficio potencial pareca ser significativo, entonces el equipo tendra que evaluar cmo esa mejora podra ser implementada, y con qu costo. Obviamente la alternativa seria aprobada si los beneficios excedieran significativamente el costo probable de la mejora. Si no, seria eliminada. La opcin de aumento de personal es una ilustracin del proceso que se us. Para examinar las otras opciones, el equipo sigui un proceso mental similar aunque quizs aplic alguna combinacin diferente de herramientas. Para evaluar el aumento de personal, el equipo se plante una serie de preguntas:

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1. Que variables seran impactadas y en qu medida? Tiempo de Espera, Costo de Soporte, Llamadas por persona. 2. Cmo seria medido el beneficio? Valor de crecimiento de nuevas cuentas menos el costo del personal adicional 3. Qu cadena de razonamientos sera utilizado para mostrar la conexin entre el personal adicional y el crecimiento de nuevas cuentas? Por definicin la cantidad de personal determina el numero de llamadas por persona. El numero de llamadas por persona influye en el tiempo de espera?. El tiempo de espera a su vez influye en el crecimiento de nuevas cuentas? Que cantidad de personal tendra que ser agregado?. Como impactara esto en el tiempo de espera?. Que beneficio habra que esperar por este aumento de nivel de personal?. Cuanto costara?. Usando el anlisis de regresin con los datos disponibles el equipo vio que la variacin en el tiempo de espera parece en parte estar relacionado al numero de llamadas por persona (Figura 2). Mientras que esto no es una prueba de causalidad y hay claramente otros factores de influencia, el equipo sospecha que existe una conexin significativa (sujeta a mejores pruebas despus) y decidi seguir esta pista.
Figura 2: Tiempo de Espera vs. Numero de Llamadas por Persona

Enseguida, el equipo quiso saber si el tiempo de espera influye en el crecimiento de nuevas cuentas y, si es as, en qu medida. El equipo tambin aplic anlisis de regresin (Figura 3) Aparentemente el 61% de la variacin en el crecimiento de nuevas cuentas puede ser atribuido a la reduccin en el tiempo de espera. Otra vez esto no es una prueba concluyente, pero el tiempo de espera es un candidato probable. .

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Figura 3: Nuevas Cuentas vs. Tiempo de Espera

Para entender o estimar la cantidad de personal que podra ser agregado o reducido, el equipo considero cada da por separado. El equipo decidi ver qu pasara en papel si la cantidad de llamadas por persona para cada da se ajustara al promedio global, esto es, aumentar el personal los lunes y los viernes para llegar al promedio de llamadas por persona y reducir el personal para alcanzar el mismo promedio los das domingo. El equipo encontr que eso significaba agregar 14 personas al personal del centro de soporte los lunes. Combinando lo que ya se sabia con lo que se haba aprendido acerca de la conexin del tiempo de espera con el numero de llamadas por persona el equipo predijo una reduccin de 1.18 minutos en el tiempo de espera los das lunes. El equipo uso los siguientes clculos: Situacin Actual = .63 + (.215 x 23) = 5.57 Minutos Situacin Prevista = .63 + (.215 x 17.5) = 4.39 Minutos 5.57 4.39 = 1.18-Minutos Reduccin en el Tiempo de Espera El equipo despus evalu el impacto probable del tiempo de espera en el crecimiento de nuevas cuentas usando la informacin de la Figura 3 . Situacin Actual = 1.06 (.0315 x 5.575) = 0.884% Situacin Futura = 1.06 (.0315 x 4.3925) = 0.921% .921 .884 = 0.037% Crecimiento de Nuevas Cuentas Al departamento de contabilidad le fueron solicitados algunos datos necesarios para encontrar el valor incremental que representara este aumento de nuevas cuentas. Ellos reportaron que existen 1484,000 cuentas y que la utilidad promedio por cuenta es de $ 630. Con esta informacin y lo que el equipo ya sabia se pudo calcular el impacto financiero. 0.037% Crecimiento de Nuevas Cuentas x 1,484,000 Cuentas Existentes = 549 Nuevas Cuentas 549 Cuentas x $680 Utilidad Promedio por Cuenta = $345,870 Utilidad Incremental Anual Enseguida, el equipo calcul los costos adicionales del personal y el beneficio neto para el negocio. Costo de Personal = 14 Personas x 8 Horas x $30 Por Hora = $3,360 x 50 Semanas = $168,000 $345,870 Utilidad Incremental $168,000 Costo de Personal = $177,870 Utilidad Proyectada neta para el Negocio

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El equipo realiz un anlisis cuantitativo similar para cada una de las opciones, incluyendo entre estas una sobre el servicio Web y una sobre el numero llamadas transferidas y llamadas devueltas Un sumario de la mejora fue escrito para cada uno. Sumario para la Implementacin de un Servicio Web Beneficio: $280,080 (ahorros de $1,167 x 240 das por ao). Enfoque: Incrementar la conciencia del cliente acerca de nuestros servicios Web y ayudar a los cliente a ver lo fcil que es usarlos (Figura 4) Riesgos: Verificar que el sistema Web pueda manejar el volumen incrementado. Verificar que la satisfaccin del cliente no disminuya. Mtodo: Insertar en la correspondencia futura una descripcin de los servicios Web y su interfaz. Anunciar esta nueva opcin en el contestador telefnico.
Figura 4: Por qu los Clientes no Usan el Servicio de Ayuda Web?

Sumario de Reduccin de Nmero de Transferencias y Llamadas Devueltas Beneficio $ 143,293 ( Ahorro anual de $ 104,233 + Utilidad adicional de $ 39,060). Enfoque: En una sesin de grupo de enfoque con el personal actual, result que casi la mitad no haban sido entrenados en los cambio de poltica y de sistemas que se haban implementado 9 meses antes. Los datos se estratificaron entre aquellos que haban sido entrenados y aquellos que no. Una prueba T se utiliz para comparar los porcentajes de llamadas transferidas y devueltas entre ambos grupos. La comparacin mostr que el grupo de no entrenados tena mas de 3 veces la probabilidad de tener altos porcentajes (p = .004) . La conclusin fue la de dar entrenamiento. Riesgos: No existe manera de calcular que tan rpido el entrenamiento hara que disminuyera el porcentaje. Podra haber un efecto de curva de aprendizaje adicional al entrenamiento. Tambin el tener el personal disponible para entrenamiento es un problema dado que el entrenamiento solamente se puede hacer los primeros lunes de cada mes. Mtodo: Considerando los riesgos, la decisin se tom de entrenar al 50% de aquellos con la necesidad de entrenamiento y evaluar el impacto en un programa piloto de 3 meses. Si eso funcionaba, la segunda mitad serian entrenados en el siguiente trimestre. Costos: Un da de entrenamiento para aproximadamente 15 personas en el programa piloto = costo de entrenamiento ($750 por estudiante x 15 ) + costo de la nomina (8 horas x $ 50 x 15) = $14,850. Si

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se hiciera efectivo inmediatamente esto nos restara cerca de la mitad del beneficio potencial. Descontando para el riesgo, el equipo proyectaba un beneficio bruto antes de costos de aproximadamente $50,000. Cuando el equipo hubo completado un anlisis cuantitativo similar de cada una de las opciones, preparo una comparacin sumaria y estuvo listo para hacer recomendaciones para los siguientes pasos.

I3. Seleccionar y Afinar la Solucin

El equipo no pretendi afinar la solucin en el contexto de este proyecto, aunque reconoci que podra haber oportunidades para optimizar el desempeo del componente Web ms adelante. Basado en lo que el equipo haba aprendido recomend : Comenzar con el aumento de personal ( la solucin rpida). Es la forma mas rpida y segura de detener la erosin del negocio (Reconocemos que es costoso y no muy escalable a otros centros, o idiomas etc. Esto debera ser solo un primer paso, con la esperanza de que pueda ser suplantado con elementos de la solucin en otras recomendaciones que reduciran la necesidad de personal adicional) Porcentaje de servicio Web. Se puede comenzar inmediatamente rastreando los volmenes de llamadas y la satisfaccin del cliente con este modo de servicio. Reduccin de numero de Transferencias y Llamadas devueltas. Se puede empezar inmediatamente. Es una solucin obvia y que da un beneficio neto, debera funcionar en paralelo con los otros 2 elementos de la solucin. Antes de iniciar la fase piloto, el equipo decidi reunirse con uno de sus Cinta Negra Maestro para tener un chequeo de su trabajo hasta este punto. Revisin critica del Cinta Negra Master y la reaccin del Champion El Cinta Negra Master reviso el trabajo del equipo hasta el punto I3 y se mostr preocupado acerca de los pronsticos que se estaban haciendo con respecto a aumentar la cantidad de personal. Seal las debilidades en el sistema de medicin que estuvieron alimentando datos al anlisis de regresin junto con los intervalos de prediccin demasiado amplios alrededor de los estimados del equipo (los cuales se trataron como si fueran valores puntuales precisos) esto representa un riesgo considerable en la exactitud de los valores esperados de los beneficios que se obtendran del proyecto. Aunque la retroalimentacin del Cinta Negra Master no fue positiva, el equipo sinti que debera tratar de continuar con el proyecto piloto. Pero decidi hacer una revisin con el Champion incluida la informacin de la perspectiva del Cinta Negra Master. Aqu tenemos un pequeo extracto de las reacciones del Champion hacia la revisin: Primero djenme decirles que pienso que el equipo ha hecho un muy buen trabajo hasta el momento, han encontrado ahorros potenciales sustanciales y cuentan con buena informacin de soporte y estn concientes de los riesgos y las incertidumbres sealadas por su Cinta Negra Master. Mientras que no pongo en duda las preocupaciones resaltadas por el Cinta Negra Master, mi perspectiva es ligeramente distinta. La Direccin me ha comunicado de manera muy clara que quiere que nuestro crecimiento de cuentas se iguale con el de la competencia y lo quiere pronto. esto es un imperativo estratgico ya que nuestros clientes tienen muchas opciones y podramos perder demasiado si no corregimos inmediatamente. Hemos dejado que esto empeore durante demasiado

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tiempo. De manera, que a pesar de las preocupaciones del Cinta Negra Master yo estoy preparado para invertir recursos en este piloto dado que, si funciona, obtendremos resultados rpidos. Es evidente que agregar personal nos ayudara mas rpidamente que cualquiera otra opcin. Siempre podramos recortar este personal despus cuando las otras mejoras vayan rindiendo frutos. De cualquier manera, en estas reas la rotacin de personal es alta de forma que la reduccin de personal no ser dolorosa cuando tenga que hacerse.

I4. Implementacin de la Solucin Piloto

El equipo desarroll un plan para el programa piloto de entrenamiento del personal que contempl las consideraciones prcticas para el xito del piloto. Preparacin y despliegue de las etapas para arrancar la solucin piloto Mediciones para seguir los resultados y detectar efectos colaterales no deseados. Concientizacin de las personas con respecto al plan piloto Detalles del plan para el programa piloto de aumento de personal en lunes incluyeron los siguientes elementos : X(s) para ajustar: El nivel de Personal (se agregarn 5 para el piloto y se har un incremento completo cuando se tenga evidencia de que el plan funciona) Y(s) a medir para el impacto y sus efectos colaterales no deseados : Tiempo de espera, Llamadas por persona, Satisfaccin del cliente, Transferencias, Llamadas devueltas, Tiempo de servicio Comparar al nuevo personal frente al personal anterior (mediante pruebas de hiptesis). Medir mensualmente para observar los efectos de la curva de aprendizaje si es que existieran. Temas relacionados con el sistema de medicin : Revisar el plan de muestreo actual y los procesos de recoleccin de datos para distinguir nuevo personal de personal anterior. Dado que las muestras de satisfaccin de cliente actuales solamente nos dan un dato por mes (no suficiente para ver el cambio) se establece una muestra especial de 5 por da durante los primeros 60 das del piloto (80% del personal existente y 20% del personal nuevo). Temas relacionados con la gente y la logstica : Comunicar ampliamente lo que est sucediendo y su porqu. Enfatizar que la evaluacin no ser de individuos sino del impacto global del cambio. En seguida el equipo llevo a cabo el programa piloto y evalu los resultados. El objetivo fue hacer el anlisis antes y despus (mediante pruebas de hiptesis para evaluar la significancia de los resultados), preguntarse qu se aprendi, refinar las mejoras si fueron positivas y confirmar o revisar la utilidad para el negocio, Un nmero de preguntas significativas necesitaron ser respondidas en los resultados del programa piloto. Entre las mas importantes figuran :

1. El personal adicional, y los cambios resultantes en Nmero de Llamadas por Persona redujeron el Tiempo de espera de la manera esperada? El equipo revis los resultado mes con mes para ver si hubo un efecto de curva de aprendizaje con el nuevo personal, el efecto existi pero el nuevo personal se puso al corriente al final del 3er. Mes. Durante el primer mes, las llamadas del personal nuevo tomaron 7 minutos mas que las del personal anterior. Durante el segundo mes la

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diferencia bajo a 2.5 minutos y en el tercer mes la diferencia quedo en cerca de un minuto. (Ver figuras 5, 6 y 7)
Figura 5: Prueba T de 2 Muestras para la Duracin de Llamada Mes 1 Personal Nuevo y Antiguo

Figura 6: Prueba T de 2 Muestras para la Duracin de Llamada Mes 2 Personal Nuevo y Antiguo

Figura 7: Prueba T de 2 Muestras para la Duracin de Llamada Mes 3 Personal Nuevo y Antiguo

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2. El Tiempo de Espera disminuy en la cantidad esperada? El tiempo de espera bajo en un 10%, justo lo que se esperara de un aumento de personal del 10%.
Figura 8: Prueba T de 2 Muestras para el Tiempo de Espera Anterior y Nuevo

3. El nuevo personal tuvo algn impacto en el nmero de Transferencias? El nuevo personal tuvo ligeramente mayor numero de transferencias pero el numero no fue significativo estadsticamente
Figura 9: Prueba T de 2 Muestras para Transferencias Mes 1 Personal Nuevo y Antiguo

4. El nuevo personal tuvo algn Impacto en el nmero de Llamadas Devueltas?. El nuevo personal tuvo 1.5 veces mas llamadas devueltas. Esto preocup al equipo. Se hizo necesario determinar si esto fue resultado de la curva de aprendizaje y si no fue as, cmo podra controlarse este numero adicional de llamadas devueltas.
Figura 10: Prueba T de 2 Muestras para Llamadas Devueltas Anteriores y Nuevas

5. Qu sucedi con la Satisfaccin del cliente? Los nuevos datos de satisfaccin del cliente despus del programa piloto confirmaron la expectativa del equipo de la mejora. La compaa pas de menos del 73% a cerca del 74.5%.

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Figura 11: Nueva Grfica de Caja de Satisfaccin del Cliente

Despus de que el programa piloto de aumento de personal fue completado, el equipo estuvo listo para una revisin crucial con el Champion del proyecto. Esto es lo que el equipo report con respecto al tema de aumento de personal durante la revisin : El tiempo de espera se redujo en un10% (hasta 5 minutos) o o El numero de llamadas por persona se redujo a 1100/54 = 20.37 (versus 23 anteriores). El tiempo predicho de espera = .63 + (.214 x 20.37) = 5.0 (concuerda con el real).

El nuevo personal tuvo un tiempo de servicio ms largo al principio pero alcanz el promedio del grupo en 3 meses (reflejando la curva de aprendizaje) El nuevo personal tuvo un poco ms de llamadas transferidas pero nada estadsticamente significativo El nuevo personal tuvo un promedio de cerca de 1.5 veces ms llamadas devueltas. Esto puede ser un problema que requiera ser atendido pero probablemente est relacionado con la curva de aprendizaje. o Si el numero de llamadas son las mismas que antes y el numero de llamadas devueltas se incrementa en [.10 x 1.5 = .15 el impacto en tiempo espera = 3.68 + (.643 x 1.23) + (.139 x .505)] = 5.41 (un impacto despreciable dado que antes del cambio la cifra estaba en 5.40)

La satisfaccin del cliente aument y el cambio fue significativo. Conclusin: El programa piloto de Aumento de Personal los Lunes fue un xito y el equipo recomend su total implementacin. Parte 6. La conclusin de este caso de estudio est relacionado con la Fase de Control del proyecto.

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Parte 6 de 6 La Fase de Control

El equipo del proyecto Seis Sigma llega a la etapa final de su proyecto de realizar mejoras significativas en la operacin y la utilidad del Centro de Soporte del negocio de servicios de informtica. Despus de que la alta direccin de la compaa hizo su trabajo de preproyecto, el equipo sigui los primeros 4 pasos de la metodologa Definir, Medir, Analizar, Implementar la Mejora, Controlar y lleg a la fase final. En la gua DMAIC tenemos que trabajar en las siguientes reas durante la Fase de Control: C1. Desarrollar un Plan de Control : Incluir tanto los tableros de control para la Administracin que se enfocan en las Y(s) e indicadores de control Operacional para monitorear las variables mas significativas del proceso, enfocndose en las causas X(s). C2. Determinar la capacidad de proceso mejorada: Usar las mismas mediciones de las etapas de Definicin y Medicin de forma que podamos comparar y monitorear el impacto de una manera consistente. C3. Implementar el Control de Proceso: Crear, modificar y usar los sistemas de recoleccin de datos y los reportes de salida o tableros consistentes con el plan de control. C4. Cierre del Proyecto: Preparar el plan de implementacin, transferir el control a las operaciones, realizar el post-mortem del proyecto y archivar los resultados del proyecto.

C1. Desarrollar el Plan de Control

Los planes de Control fueron elaborados tomando en cuenta dos puntos de vista -uno en relacin al control gerencial y otro relacionado al control operacional. El control gerencial incluye una preferencia por las Y(s) o las salidas del proceso y algunas de las X(s) tambin. El nivel de detalle fue decidido en base a los intereses de cada uno de los gerentes involucrados, algunos quieren mucho detalle -y algunos bastante menos. Por lo tanto, el plan de control gerencial tuvo que considerar preferencias individuales de manera de entregar suficiente (pero no demasiada) informacin. El plan de control operacional esta mucho mas relacionado con las causas o con las X(s) que son las que predicen las salidas Y(s). La informacin de control Operacional incluy variables tanto controlables como variables tipo ruido. La informacin de control Operacional se provee de manera ms frecuente que la informacin de control gerencial. Ambos tipos de informacin de control pertinentes a este caso de estudio se ilustran en el paso C3

C2. Determinar la Capacidad del Proceso Mejorado

El equipo relacion la capacidad del proceso mejorado con las lneas de partida y objetivos identificados durante las fases de definicin y medicin. Fue muy importante el usar las mismas mediciones ( si hubiera sido necesario cambiar las mediciones entonces las lneas base y los objetivos hubieran tenido que ser redefinidos en esos trminos para permitir la comparacin). Muchas diferentes declaraciones de capacidad fueron consideradas incluyendo media, mediana, varianza, Cp, Cpk, defectos por milln de oportunidades, niveles sigma, rangos de percentiles, etc. El equipo sabia que en gran medida estas caracterizaciones alternativas son equivalentes y entonces las opciones bsicamente son por preferencias personales. Sin embargo el equipo hizo su seleccin de manera que cada uno de los involucrados tuvieran un entendimiento comn del significado de cada medicin. La tabla siguiente es la manera que el equipo escogi de presentar sus datos:

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Medicin

Lnea Base

Objetivo 3% 90 Percentil = 85% Satisfaccin 90 Percentil = $32 95 Percentil = 3 Das o Menos

Actual Requiere Ms Tiempo para Medir Se Necesitan mas Datos ~ $35 3 Das

Crecimiento del Negocio 1% 90 Percentil = 75% Satisfaccin 90 Percentil = ~ $40 95 Percentil = 4 Das 90 Percentil = 5.8 Minutos 90 Percentil = 3.1 Media: 10.5 Minutos Desv.Est.: 3.3 Minutos

Satisfaccin del Cliente Costo de Soporte Por Llamada Das para Cierre Tiempo de Espera Transferencias

90 Percentil = 4 Minutos o 4.4 Minutos Menos 90 Percentil = 2 o Menos Media: <= 8 Minutos Desv.Est: <= 0.5 Minutos 1.9 Media: ~ 8.8 Minutos Desv.Est: ~ 0.9 Minutos

Tiempo de Servicio

Los primeros valores de desempeo actual fueron preparados a partir de los resultados del programa piloto con planes para actualizarlos mensualmente o trimestralmente de ah en adelante. Para determinar los valores iniciales el equipo considero los siguiente: Percentil de Satisfaccin del Cliente. Los datos del programa piloto indicaron una satisfaccin del cliente mejorada cerca del 77.5 contra el punto de partida estimado entre un 70 y 80 %. El equipo reconoce que esta es una muestra muy pequea, de manera que se decidi no hacer una afirmacin en esto hasta que haya pasado mas tiempo. Costo de Soporte Usando el siguiente anlisis, el equipo determin que el intervalo de confianza del 95% para el costo de soporte por llamada en el proceso mejorado est entre $33.50 y $33.90 contra $37.00 para el punto de partida. El valor de p indicado en la prueba indica que esto es un cambio significativo. El equipo uso un software para calcular el percentil 90 en alrededor de 34.94. Costo Soporte Lnea Base $37.50 $36.00 $38.40 $40.00 $39.90 Costo Soporte Mejorado $33.40 $34.00 $33.50 $33.90 $33.50 75 Porciento 80 Porciento 85 Porciento 90 Porciento 95 Porciento $34.60 $34.76 $34.90 $34.94 $35.14

Costo Soporte por Llamada. Proceso Mejorado Porcentajes Calculados

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Das para Cerrar Usando un clculo el equipo determino que el percentil 95 para los Das para cerrar del proceso mejorado durante la prueba piloto fue de 3 das. Tiempo de Espera Aunque los datos para determinar el punto de partida en esta variable no se tenan inicialmente, fueron determinados basados en datos adicionales recolectados y analizados durante las fases de medicin y anlisis. El punto de partida del percentil 90 fue de 5.8 minutos y la capacidad mejorada del percentil 90 fue de 4.4 minutos. Nmero de Transferencias El equipo determin que el percentil 90 en la partida fue de 3.1 o menos y el valor del proceso mejorado fue de 1.9 transferencias. Tiempo de Servicio El tiempo promedio de servicio de partida fue de 10 minutos con un intervalo de confianza al 95% entre 9.7 y 10.4 minutos, mientras que el promedio mejorado fue de 8.8 minutos con un intervalo de confianza al 95% entre 8.6 y 8.9 minutos.

Figura 1: Sumario para Tiempo de Servicio de Partida

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Figure 2: Sumario para Tiempo de Servicio Proceso Mejorado

C3. Implementar el Proceso de Control

El equipo comenz planeando el proceso de recoleccin de datos a usar incluyendo la preparacin de definiciones operacionales para cada elemento de datos y herramientas automatizadas, donde fuera posible, para minimizar el esfuerzo y el costo. De acuerdo con la filosofa de W. Edward Deming de eliminar los temores del personal, el equipo tuvo cuidado de preparar un plan de comunicacin bien pensado para asegurarse de que todo el personal entenda cmo iban a ser usados los datos y resolver cualquier duda o preocupacin acerca del posible uso punitivo de los mismos. El equipo reconoce que si los miembros del personal piensan que los datos pueden ser usados en su contra podran sentirse tentados a distorsionar la informacin. El equipo tambin verific que el proceso tuviera un control de procedimientos, esto es, que los estndares y la documentacin estuvieran actualizados y que el personal entendiera y siguiera los procesos cabalmente. Como preparacin para implementar las graficas de control en las variables de proceso el equipo reconoci la necesidad de segmentar algunos datos tales como Tipo de problema. Se esperan variaciones significativas entre los distintos tipos de problema pero no dentro del mismo tipo de problema (por ejemplo Problema vs. Pregunta"). El equipo seleccion la variante apropiada del grafico de control para ajustarse a cada situacin que seria monitoreada (Figura 3)

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Figura 3: Diagrama de Seleccin de Grficos

Uno de los grficos de control que el equipo implement monitorea los Das para cerrar por Tipo de asunto = Problema. Graficas similares fueron preparadas para otros tipos de problema y para los costos de soporte.
Figura 4: Das para Cierre Problemas

El implementar el control de proceso significa ms que preparar graficas de control. El equipo tambin defini un proceso para analizar las salidas de manera de ayudar a los grupos operacionales a determinar las acciones correctivas cuando una situacin fuera de control fuese encontrada. El equipo despleg un conjunto completo de grficos de control para monitorear todas las variables de inters pero tambin reconoci la necesidad de una vista general para dar una perspectiva ms amplia sin todo el detalle. Para satisfacer esta necesidad el equipo dise dos tableros de control para

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uso de la gerencia ejecutiva y del centro de soporte. Estos tableros de control se sobreponen en un cierto grado. El equipo sabia que el crecimiento de nuevas cuentas y la satisfaccin del cliente son importantes para la vicepresidencia que lleva la unidad del negocio atendida por este centro de soporte. El equipo recomend cambios que se espera que impacten estas salidas por lo tamto el vicepresidente pidi el poder monitorear lo que estaba sucediendo realmente. Tambin quiso ver cmo estos cambios comenzaron a impactar la estructura de costos. Los tableros de control uno para el vicepresidente y otro para el gerente del centro de soporte reflejaron tanto X(s) (como indicadores lderes) y Y(s) (como indicadores resultantes).

C4. Cierre del Proyecto

El esfuerzo final del equipo fue dirigido hacia empacar el proyecto y transferir su control hacia el grupo del centro de soporte. Este ultimo paso incluye: Desarrollar y ejecutar un plan para implementar el proceso mejorado, incluyendo cualquier entrenamiento necesario. Desarrollar y ejecutar un plan de comunicacin que informe a todos aquellos afectados en el cambio. Conducir una revisin de transicin con los gerentes clave y el personal, haciendo los ajustes y mejoras que ellos sugieran. Establecer un programa de trabajo y las responsabilidades para la transferencia y ejecutar el proceso de transicin. Despus de un intervalo acordado, validar los beneficios financieros en conjunto con un representante del departamento de finanzas. Conducir el post-mortem del proyecto desde mltiples perspectivas, el equipo, el Champion o patrocinador, y los resultados financieros (el nfasis en la mejora del proceso no en la critica del desempeo individual ) Archivar en un lugar accesible lo que el equipo del proyecto aprendi de manera que otros proyectos se pudieran beneficiar de eso (poner especial nfasis en los elementos que tienen potencial para ser re-usados y un presentacin para comunicar los resultados del proyecto) Celebracin! junto con el reconocimiento bien merecido de las contribuciones del equipo ( ambos el equipo Seis Sigma y el Equipo de Operacin )

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