EL USO DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN, EN BSQUEDA DE VENTAJAS COMPETITITVAS

. Introduccin 2. La informacin y el trabajo administrativo 3. El enlace entre la administracin estratgica 4. Las economas altamente competitivas 6. Conclusiones 7. Fuentes Bibliogrficas
La tecnologa de la informacin se est convirtiendo en la clave del bienestar nacional; al afectar virtualmente a todas las industrias y servicios. Sera muy difcil nombrar un negocio que no dependa del uso efectivo de la informacin para disear productos y servicios, para investigar y dar respuesta a las demandas del mercado o para adoptar resoluciones bien cimentadas. La tecnologa de la informacin cambiar al mundo de una manera ms permanente y ms profunda que cualquier tecnologa de las vistas hasta ahora en la historia, produciendo al mismo tiempo una transformacin equivalente de la civilizacin.John Diebold

Introduccin En las ltimas dos dcadas la tecnologa de la informacin y su impacto en diferentes facetas de los negocios y de la economa se ha visto sometida a gran especulacin y anlisis. El impacto actual y potencial de la tecnologa de la informacin se pone en relieve al observar los cambios, los descubrimientos y las innovaciones ya caractersticas de los aos noventa, mismos que se registran en todos los fenmenos, desde los fsicos hasta los econmicos y sociales. Las tendencias del entorno comercial, la globalizacin y el aumento de la competencia internacional, aceleran el uso de la tecnologa de la informacin en las organizaciones. A nivel mundial y ante la competencia global, las exigencias en cuanto a la coordinacin de las operaciones y a la necesidad de reaccionar rpidamente a los cambios, son hechos que revelan el alcance de las tecnologas para la informacin en el contexto actual de los negocios. Los significativos avances tecnolgicos en sistemas de cmputo, programas, bancos de datos y telecomunicaciones refuerzan, en un movimiento cclico, su utilizacin. Tal vez lo ms notable de la tecnologa de la informacin ha sido el cambio en la nueva arquitectura de los elementos propios de las telecomunicaciones. Entre los avances ms relevantes se pueden citar el perfeccionamiento para la homologacin de las operaciones y los servicios en este sector. Tal es el caso de la aplicacin de fibra ptica para optimizar los recursos y el empleo de centrales digitales en todas sus divisiones. Los fenmenos de las redes locales y ampliadas, as como el intercambio de datos y el correo a travs de medios electrnicos, son manifestaciones tecnolgicas que, aceleradamente, empiezan a constituirse como vehculos de conexin a nivel interorganizacin e intraorganizacin, con todas las ramificaciones de comunicacin estratgica posibles. Las instalaciones y medios de produccin se han trasladado de occidente a oriente, a pases asiticos como Japn, Taiwan, Corea, Hong Kong, Singapur y otros. Para hacer frente al xodo

de los medios de produccin de satisfactores, las organizaciones deben encontrar nuevos modelos que posibiliten una posicin superior con relacin a sus competidores; es probable que estos modelos se basen en centrar y dirigir las organizaciones hacia el uso correcto de la tecnologa de la informacin, pues sta es una de las claves para la simplificacin de las funciones que descansan en la informacin. El nuevo desafo para la disciplina administrativa proviene de la presencia de una economa global, en la cual cualquier productor puede competir dentro del mercado. Las empresas que producen bienes rivalizan por la participacin y se esfuerzan por lograr ventajas competitivas, apoyndose en los costos bajos de las economas de escala y en la calidad. 2. La informacin y el trabajo administrativo La informacin se vincula estrechamente con la prctica de la administracin. La razn para adoptar esta perspectiva se sustenta en la creencia fundamental de que la informacin influye poderosamente en el ncleo de las actividades de la organizacin: en la eleccin de los productos, en los mercados y los procesos a nivel de estrategias, y en los mtodos competitivos de cada uno de los segmentos de mercado, a nivel de unidades estratgicas de negocios. El impacto de la informacin en la organizacin puede apreciarse con mayor claridad desde el punto de vista de la administracin estratgica, a partir de las funciones operativas, ya que sta tiene encomendadas las tareas fundamentales de direccin y organizacin, as como aquellas que conciernen a las relaciones con el ambiente externo. Asimismo, la informacin es un elemento capaz de agregar valor a la cadena de produccin, pero que puede permanecer oculto entre los gastos sin proporcionar beneficio alguno. La diferencia estriba en la inversin que se realiza en los diferentes factores de la produccin a travs de los sistemas informativos. Esta inversin en los sistemas informativos se compone de dos elementos: la mano de obra y la tecnologa de la informacin. En trminos de valor, la cantidad de informacin que tienen los productos rebasa el contenido de recursos naturales en los mismos.

Para comprender y aceptar el potencial de la informacin como recurso de transformacin, es necesario comprender el valor de aquella en la organizacin; para lograr tal ejercicio de valoracin deben relacionarse los parmetros bsicos de la economa con el impacto de la tecnologa, advirtiendo que la informacin es un tipo especial de activo circulante e intangible. El hecho es de importancia cardinal en los medios de transmisin, pues el papel actual de la informacin supera la funcin tradicional de los sistemas de informacin, la importancia de la informacin radica en la sustitucin de los factores proverbiales como el precio, por otros, como la rapidez de respuesta, la calidad y el diseo a la medida. Hoy, la competitividad de las empresas depende de su capacidad de descifrar rpidamente cul es el valor de un producto o servicio desde le punto de vista del cliente. No slo se trata de disponer de informacin valiosa para la toma de decisiones, sino de hacerlo antes que los

competidores. Segn Itami (1987), en las organizaciones existen tres flujos bsicos de informacin; el ambiental (externo), el interno y el corporativo. El flujo de informacin ambiental se origina como consecuencia de la globalizacin de la economa, por lo que las organizaciones debieron perfeccionar y complementar las fuentes convencionales de informacin generalmente informales, con otras nuevas, formales, internacionales y multisectoriales. Las fuentes principales son de carcter jurdico, tcnico, econmico, cientfico y social. Tambin forman parte de este primer grupo los eventos relacionados con el sector y con la competencia. El objetivo de vincularse con esta informacin es obtener elementos para realizar innovacin (clave para la supervivencia). Sin embargo, el simple suministro de este tipo de novedad informativa no garantiza el desarrollo de la innovacin. Son ms importantes los esquemas mentales que convierten datos en informacin o conocimientos que los datos en s mismos, por tanto, la informacin produce innovacin cuando se transfigura en conocimiento capaz de generar una accin directa. Continuando con la apreciaciones de Itami, el flujo de informacin interna es el que se genera por la actividad de la organizacin, a nivel operacional y de experiencia (know how). Por otra parte, el flujo de informacin corporativa, de acuerdo con el mismo autor, est constituido por aquella informacin que la organizacin origina para que sea transferida al entorno exterior, sta se dirige especialmente a los beneficiarios naturales de dicha informacin: a los clientes en forma de publicidad; a los distribuidores y proveedores para mejorar la comunicacin y agilizar la operacin. Del mismo modo, la organizacin enva informacin econmica y financiera a sus inversionistas, a los gobiernos y a las autoridades. Por lo anterior, es evidente que mientras ms control se ejerza sobre la informacin que se produce para el consumo exterior, mayor certeza se tendr de la imagen que se proyecta. Para profundizar sobre este tpico, haremos uso de los resultados de dos investigadores que han desarrollado investigaciones que abordan el tema de la colaboracin de la tecnologa en la organizacin: Serino y Zack (1996). Ellos definen a los datos como la representacin tpica de smbolos no articulados, que usualmente no tienen significado inmediato, pero cuando stos se sitan en un contexto significativo y reciben una interpretacin importante, se valoran como informacin. Asimismo, reconocen al conocimiento como la acumulacin estructurada de informacin altamente significativa; en su anlisis, categorizan al conocimiento como explcito y tcito (lo que para Itami es el flujo de informacin interna, operacional y de experiencia). La primera categora se distingue por el alto grado de articulacin entre la informacin y las posibilidades de transmisin; la segunda se reconoce por la dificultad para articular la informacin, pues sta se deriva de experiencias directas y el conocimiento slo puede ser dividido a travs de conversaciones altamente interactivas. Estos autores tambin proponen dos categoras para la aplicacin de la informacin: la distributiva y la colaborativa. Establecen que la distributiva es aquel flujo de informacin que circula dentro y fuera de la organizacin, estructurada para proveer acceso a los diversos puntos de vista del conocimiento, siendo su principal objetivo manejar lo explcito.

En relacin con la colaborativa, sealan que es el soporte de interaccin de los individuos dentro de la organizacin, y se refieren al conocimiento calificado anteriormente como tcito. Los avances y propuestas de Zack y Serino, por tanto, resuelven dos aspectos sustanciales: el flujo de la informacin en la organizacin y la seleccin de sta para el desarrollo de estrategias. Para analizar minuciosamente la relacin entre la administracin estratgica y las tecnologas de la informacin, se expondr un anlisis que gira alrededor de tres conceptos importantes: la administracin estratgica, la tecnologa de la informacin y las economas altamente competitivas. . El enlace entre la administracin estratgica En virtud de la esencia inacabadamente estructurada de la toma de decisiones, la planeacin estratgica reciba un apoyo mnimo debido al concepto tradicional de la limitada importancia de los sistemas de informacin en la administracin. Los ingenieros de sistemas informativos y los administradores se preocupaban de manera irrevocable por el tema de eficiencia, es decir, de las mejores configuraciones posibles y operaciones del sistema dado el nivel de los recursos disponibles. El enlace que tiene lugar entre la administracin estratgica y la tecnologa de la informacin se puede describir a partir de la percepcin de Peter Keer (1981), quien seala lo siguiente:

...por ahora no existe un campo titulado "las telecomunicaciones y las polticas de los negocios". Las discusiones acerca del impacto de la tecnologa de las telecomunicaciones se enfocan habitualmente a lo tocante las computadoras, la poltica pblica y la reglamentacin, o bien, a las aplicaciones especficas como la automatizacin de la oficina, las teleconferencias o la banca electrnica. De acuerdo con Venkatraman y Zaheer (1994), autores del cuadro que se presenta a continuacin, la transformacin radical en la naturaleza del enlace entre la administracin estratgica y la tecnologa de la informacin puede definirse como la combinacin de dos elementos concurrentes: el impulso tecnolgico y la fuerza competitiva. El surgimiento de tecnologas constituyentes han generado una mejora continua en la relacin precio desempeo de las tecnologas de la informacin. Las fuerzas que contribuyen al desarrollo de la informacin tecnolgica como una funcin estratgica segn estos autores son las siguientes.

Fuente: Venkatraman y Zaheer (1994). El sistema administrativo de informacin, desde la perspectiva tradicional, accionaba como una funcin de servicio (al igual que la contabilidad, la mercadotecnia, los recursos humanos y la produccin) y tena a su cuidado las tareas de procesar, administrar y controlar eficientemente los subsistemas de informacin. Actualmente la tecnologa de la informacin ha transformado los sistemas sociales y econmicos, trasladando la estructura de la organizacin a un esquema horizontal, ya que la tecnologa proporciona la informacin necesaria a los integrantes de la empresa que tienen funciones diferentes. La administracin estratgica, apoyada por la tecnologa de la informacin, capacita a la organizacin para la integracin de planeacin y accin; puede utilizarse para formar consorcios internos entre funciones operativas distintas, que se centran en las relaciones que mantiene la empresa con entidades externas tales como clientes, inversionistas y proveedores. Los sistemas son diseados para atender los requerimientos de informacin de los distintos administradores, y se identifican utilizando metodologas estandarizadas en la evaluacin de los requerimientos informativos. En consecuencia, los sistemas son evaluados a travs de la aplicacin de criterios tales como el de oportunidad, calidad y confiabilidad, los cuales son elementos que reflejan la capacidad tcnica y operativa. La tecnologa de la informacin capacita a los administradores para comunicarse al interior de la organizacin, y suprime buena parte de los requerimientos para ejecutar una amplia interpretacin de las polticas; tambin capacita a los individuos que se encuentran en los niveles mas bajos de la organizacin para que contraigan mayores responsabilidades, fenmeno que los analistas de negocios han definido como aplanamiento de la organizacin. De igual modo, proporciona la infraestructura necesaria para el ejercicio de modelos administrativos ptimos; para conseguir que stos funcionen se requiere de suministro de informacin en todos los niveles. Por lo anterior, el intercambio de datos procedentes de los procesos de compra, distribucin y calidad por va electrnica, hace factible que ambos lados de la cadena productiva de valor se hallen mejor informados, esto deriva en la existencia de inventarios reducidos, un nivel de calidad ms alto y la disminucin de los costos generales.

Al reunir la administracin estratgica con la tecnologa de la informacin se posibilita la consecucin de funciones gerenciales nuevas e integrales as como la adquisicin de un liderazgo organizacional que apoye el desempeo de la empresa. Por lo tanto, un sistema de informacin estratgica interorganizativa puede considerarse como un procedimiento que se extiende ms all de los lmites de una organizacin central, para enlazar mltiples organizaciones. El potencial para incrementar estos enlaces, tiene por consecuencia el logro de ventajas competitivas, que constituyen la razn ms importante para atender los sistemas de informacin desde el punto de vista de la administracin estratgica. . Las economas altamente competitivas La administracin estratgica y el uso de la tecnologa de la informacin se ha transformado radicalmente, el rpido avance tecnolgico y el surgimiento de tecnologas complementarias han derivado en economas con un alto grado de competitividad en cualquier sector; la naturaleza del impulso competitivo en las economas puede explicarse si se examina el grado de competitividad en los distintos mercados. Robert Benjamn y Michael Morton (1986), enfatizan esta idea, presentndola en funcin de los precios relativos del capital y la mano de obra (la razn del costo de una tecnologa al costo del trabajo). Luego de las tres dcadas que siguieron a los aos cincuenta, estos autores encontraron que para seis grupos de productos: autos, alimentos procesados, instrumentos, maquinaria y equipo fotogrfico, se lleg a un mximo de 1.7 veces en sta razn al terminar una dcada tpica, es decir, una disminucin preciodesempeo del capital en comparacin con el trabajo. En contraste, durante el mismo periodo, el desempeo de la industria de la tecnologa de la informacin ha mostrado una mejora que llega a las 25 veces. Este desarrollo hace posible que los administradores utilicen las aplicaciones basadas en la tecnologa de la informacin a una fraccin del costo que hubieran debido pagar hace slo unos cuantos aos. ltimamente los avances son ostentosos no slo en funcin del desarrollo de la tecnologa de la informacin, sino con relacin a su uso y explotacin administrativa para obtener eficiencia, efectividad y competitividad en el mercado. Si se realiza una evaluacin conservadora de las tendencias futuras es posible encontrar una correspondencia entre la aceleracin del desarrollo tecnolgico y el aumento en la funcin de la tecnologa de la informacin en las organizaciones modernas. Las grandes empresas de la competencia internacional y la desregulacin han acentuado las presiones competitivas y hecho ms pronunciada la turbulencia del ambiente de los negocios, obligando a las organizaciones a buscar con mayor inters nuevas estrategias competitivas. El rpido aumento en el nmero de las alianzas estratgicas, fusiones y adquisiciones de los ltimos aos son indicadores de sta tendencia. Para participar en economas densamente competitivas, las organizaciones requieren maximizar el uso de determinantes fundamentales como: la tecnologa, la mano de obra, las tasas de inters, el tipo de cambio y las economas a escala global .

En las industrias internacionales existe una competencia fuerte, algunas dominan en una rea y algunas mantienen el liderazgo en otras, sin duda, la competitividad econmica se halla en un estado de flujo constante. Para que las organizaciones logren posiciones slidas de inversin y comercio internacional dentro de economas extremadamente competitivas, deben tomarse en cuenta tres enfoques que deben implementarse para conservar la competitividad econmica: influir en las regulaciones comerciales, estar dispuesto a comprar y vender en el comercio mundial, y desarrollar una orientacin global que permita a las empresas multinacionales operar, y no como simples compaas locales que lleven a cabo negocios en el extranjero. La experiencia revela que el medio idneo para que las organizaciones obtengan ventajas competitivas es la realizacin y puesta en prctica de innovaciones, tanto de carcter administrativo y estructural, como aquellas que se consiguen a partir de la fusin o integracin de un grupo de organizaciones, hecho que a menudo se logra mediante las mejoras en el uso de la informacin. La administracin de la informacin y la cultura organizacional instauran un aspecto fundamental en las fusiones corporativas; s al combinar varias empresas no se ejecuta una planeacin que contemple el contexto social, cultural e informativo de los participantes, es probable que se generen problemas en la organizacin. A medida que los administradores comiencen a formalizar los cambios necesarios para explotar las capacidades de la tecnologa de la informacin, se presenciar un incremento en el nivel de los beneficios. Igualmente, es de suma importancia que el impacto y el potencial de su uso sean observados y analizados cualitativa y cuantitativamente; cuando se crean mapas de conocimiento, tambin hay que establecer estndares y medidas para evaluar la calidad y el valor de la informacin, formar climas sociales apropiados y obtener una infraestructura tecnolgica adecuada. Los administradores deben evaluar el potencial especfico de la tecnologa de la informacin, pues sta crea, distribuye y combina el conocimiento de las personas dentro de la organizacin. Actualmente, originar ventajas competitivas requiere del desarrollo y la jerarquizacin del conocimiento organizacional; el xito llegar a las organizaciones que sean capaces de aprovechar el poder de la tecnologa de la informacin para prevenir y resolver problemas. El impacto ms benfico de la tecnologa de la informacin corresponde a los movimientos innovadores de nuevas industrias, a la creacin de nuevos productos y servicios y al mejor posicionamiento en el mercado. El significativo crecimiento, acrecentado por la tecnologa de la informacin a nivel macro econmico, esta representado por la aparicin de numerosos mercados electrnicos, y el cambio sbito en trminos de precios, demanda y suministro de informacin. La factibilidad de las estrategias innovadoras para compartir, as como los productos y servicios, generados por la aplicacin tecnolgica, brindan a la administracin un espectro totalmente diferente de oportunidades y retos, las operaciones apoyadas por computadora

dan como resultado un mejor desempeo en general, en rubros como el uso del tiempo, la calidad y el costo, por ende, en el rendimiento de la inversin a plazos mas largos. Una mayor calidad y confiabilidad significan un mayor suministro de valor a la cadena productiva. Como se mencion anteriormente, utilizando eficientemente la tecnologa de la informacin se pueden obtener ventajas competitivas, pero es preciso encontrar procedimientos acertados para mantener tales ventajas como una constante, as como disponer de cursos y recursos alternativos de accin para adaptarlas a las necesidades del momento, pues las ventajas no siempre son permanentes. El sistema de informacin tiene que modificarse y actualizarse con regularidad si se desea percibir ventajas competitivas continuas; el uso creativo de la tecnologa de la informacin puede proporcionar a los administradores otra nueva herramienta para diferenciar sus recursos humanos, productos y/o servicios respecto de sus competidores. Este tipo de preeminencia competitiva puede traer consigo otro grupo de estrategias, como es el caso de un sistema flexible y las normas justo a tiempo, que permiten producir una variedad ms amplia de productos a un precio ms bajo y en menor tiempo que la competencia. Bajo este contexto se considera importante un liderazgo eficiente de la administracin estratgica para obtener ventajas competitivas exitosas, las cuales son motivacin para que los administradores de medio y alto nivel realicen funciones especficas, con mximo beneficio para la organizacin, y para que la informacin coordinada haga posible que al intercambiar conocimiento, ste se transforme de tcito a explcito, Zack (1993). En este mbito global, la funcin de los administradores ha cambiado radicalmente y las fronteras nacionales pierden objetividad, ya que las organizaciones crecen y se expanden. Los administradores que no observen cuidadosamente los cambios en sus ambientes globales o que fallen en responder con prontitud a dichos movimientos, es probable que deban enfrentarse a grandes problemas para posicionar su organizacin en un alto nivel competitivo. Hoy en da, el repunte avasallador de las empresas transnacionales y multinacionales, las alianzas estratgicas y los tratados de libre comercio, estimulan las grandes operaciones financieras y la aplicacin del concepto de desarrollo organizacional para empresas en un gran nmero de pases. Por tanto, las organizaciones deben enfocarse a promover la incursin de sus productos o servicios, no slo en un segmento definido del mercado nacional, sino en el mercado extranjero, adems de homologar la calidad del desempeo de los recursos humanos internacionalmente, la administracin de franquicias, el outsourcing y las licencias, son estrategias importantes para analizar.

Conclusiones El ambiente de negocios globalizado ha forzado a las empresas a ser ms competitivas; la administracin de carcter global tiene preocupaciones econmicas mayores, a diferencia de la que opera en una sola regin; se requiere de informacin sobre las tasas fluctuantes de cambio de divisas y diferentes polticas fiscales. Por lo cual, las estrategias deben establecerse

en todos los niveles de las organizaciones; la administracin, en forma especfica, tiene la obligacin de desarrollar las alternativas, y seleccionar un conjunto de tales oportunidades, mismas que debern ser compatibles con cada nivel, al tiempo que favorezcan que la empresa incremente los recursos y las oportunidades existentes en el ambiente. Los administradores que participan en la planeacin de tecnologa deben entender las necesidades de informacin de la organizacin y la posicin estratgica relacionada de la tecnologa, as como estar pendientes de cambios en las tendencias. Los procesos que se vinculan con las tendencias tecnolgicas, el ambiente y las necesidades del mercado, tienen la responsabilidad de mantenerse en continuo cambio s la empresa desea mantenerse competitiva. La planeacin estratgica de tecnologa as como la adquisicin e implementacin de nueva tecnologa como soporte a la estrategia de la organizacin, debe constituir un esfuerzo constante. Las organizaciones que van a la cabeza en estos momentos, manteniendo su cultura, al promover la creacin del conocimiento y asegurando que ste se comparta, poseen y fomentan valores como la apertura, la verdad, la cooperacin y colaboracin, la bsqueda continua de informacin y conocimiento; toman riesgos, experimentan y fomentan el respeto por la experiencia de los otros. Estas organizaciones efectivamente administran la informacin; emplean y desarrollan laboralmente personalidades que, al interior de la organizacin, poseen un nivel apropiado y diversificado del conocimiento, con habilidades y experiencias en la observacin de la interaccin de las relaciones humanas; igualmente capaces para de entender y promover la integracin de las personas y ofrecer suficiente discrecin y autonoma para experimentar y generar oportunidades de aprendizaje. La lectura de lo anterior, implica que es esencial considerar el ambiente cultural y el impacto sobre los valores y las actitudes de los empleados con relacin a su trabajo, pues ste debe ser dirigido a partir de la responsabilidad social para el desarrollo, del reconocimiento acerca del cuidado del ambiente, de las expectativas del pblico, la tica profesional y la imagen corporativa. Ms all de la creacin de conocimiento administrativo, en la organizacin se deben fomentar, tanto el clima social como el contexto de trabajo que puedan sostener y orientar la creacin y el compartir la informacin. Es decir: es importante generar y exhibir normas que orienten a los integrantes de la organizacin a investigar para desarrollar nuevas ideas, compartir y aceptar otras posiciones. Todos los miembros tienen derecho a la informacin tanto como un deber informacional, la bsqueda de la estrategia competitiva radica en lograr que cada individuo cuente con la informacin requerida para la toma de decisiones en su trabajo, la generacin de informacin no es exclusiva de un departamento o rea, es tarea de todos, esta puede ser una ventaja competitiva que no se produce fcilmente. Cuando existe un clima social adecuado es ms fcil aprender y compartir informacin. Con mecanismos como la formacin de grupos organizacionalmente funcionales, en los cuales convivan los individuos con una actitud de colaboracin, compartiendo informacin, conocimiento y responsabilidad, el trabajo ser ms sencillo y se conseguir la mejor aplicacin de la tecnologa de la informacin en todos los niveles, convirtiendo la estructura

organizacional en un esquema flexible y fluido capaz de adaptarse al cambio y de ensayar continuamente estrategias competitivas.

Fuentes bibliogrficas Benjamin, Robert, et. al. (1986), "Information Technology: A Strategic Oportunity", Sloan Management Review. Collins, Devana (1994), "Uso estratgico de la tecnologa de la informacin", El MBA porttil, Mxico, Limusa/Noriega Editores. Itami, R.M. (1993), "Issues Relating to Transferring GIS Technology to the Landscape Profession", Sidney, AELA. ________ (1993), "Teaching GIS in Regional Landscape Planning", Sidney, AELA. ________ y George Plenty (1993), "Park GIS Study", Sidney, AURISA. Nonaka (1995), La compaa del conocimiento creativo, s.p.i. Porter, Michael E., Ventaja competitiva, Mxico, CECSA. Sthepen P. Robbins (1994), "Sistemas de control de informacin", en Administracin, teora y prctica, Mxico, Prentice Hall. Venkatraman y Zaheer (1994), "El uso estratgico de la tecnologa de la informacin, ", El MBA porttil, Mxico, Limusa/Noriega Editores. Zack, Michael H. y James L. Mc Kenney (1995), "Social Context and Interaction in Ongoing Computer Supported Management Groups", Orgaization Science, vol. 6, nm, 4, julioagosto