El Mejor 

Combustible 
Motivacional 

Por Arnaldo Ponce 
 
 
 
 
 
Agosto 2004 
 
 
 
Universidad Católica de Honduras 
“Nuestra Señora Reina de la Paz”

 
 
 El Mejor Combustible Motivacional 

Resumen 
 
A través de la revisión de varios artículos relacionados con el tema de la motivación 
y  la  evaluación  de  algunas  teorías,  se  analizó  el  planteamiento  de  los  autores  para 
identificar las estrategias más efectivas a la hora de motivar al empleado. Algunos de 
los  “motivadores”  planteados  son  el  enriquecimiento  del  trabajo,  los  sistemas  de 
evaluación  del  desempeño  y  los  programas  de  incentivos.  Tratamos  de  evaluar  el 
desarrollo de estrategias para motivar al empleado a la luz de la teoría de la jerarquía 
de las necesidades, y nos trasladamos al contexto de la motivación de los empleados 
en  las  empresas  hondureñas,  en  la  búsqueda  de  “el  mejor  combustible  motivacional” 
para ellos. 
 
 
Introducción 
 
Una  organización  sin  empleados  motivados  es  como  un  vehículo  sin  combustible, 
ambos  necesitan  el  combustible  adecuado  para  funcionar  de  la  mejor  manera.  Pero 
muchas  compañías  invierten  en  las  marcas  equivocadas  de  “combustible” 
motivacional  –  sueldos,  bonificaciones,  ascensos  y  otros  beneficios.  Los  incentivos 
extrínsecos  parecen  ser  la  clave  para  inspirar  a  los  empleados,  pero  estos  mas  bien 
bloquean los verdaderos detonantes de la motivación. 
 
En una empresa donde se pagan salarios inadecuados o las condiciones de trabajo no 
son precisamente las mejores, un incremento en los salarios y la prestación de nuevos 
beneficios, no precisamente motivarán al empleado para aumentar su productividad 
o afrontar sus responsabilidades con mayor ahínco y dedicación.  
 
Lo  que  realmente  genera  una  motivación  más  duradera  son  las  recompensas 
intrínsecas, responsabilidades que satisfacen nuestras más profundas necesidades de 
enfrentar  nuevos  retos,  alcanzar  un  crecimiento  y  experimentar  el  logro.  Cuando  el 
trabajo provee estas recompensas, los empleados encienden sus propios motores de 
la motivación. Para liberar esta energía es necesario olvidarnos por un momento de 
la existencia de los incentivos extrínsecos, incluso de aquellos sistemas de medición 
del  desempeño  que  terminan  otorgando  una  recompensa  económica  al  empleado. 
Estos  mecanismos  de  motivación  no  impulsan  el  aprendizaje,  la  creatividad  o  la 
colaboración entre empleados. 
 
En  lugar  de  usar  incentivos  extrínsecos  las  organizaciones  deben  orientarse  al 
verdadero  enriquecimiento  del  puesto  a  través  del  ofrecimiento  de  un  trabajo 
altamente  desafiante  para  el  empleado,  basado  en  lo  que  realmente  lo  motiva  y  lo 
fortalece.  Es  necesario  ayudar  a  la  gente  a  poner  toda  su  pasión  para  alcanzar  los 
 
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 El Mejor Combustible Motivacional 

objetivos  corporativos.  Los  empleados  generalmente  están  más  motivados  por  un 
trabajo que les estimula mientras tratan de alcanzar las metas de la compañía. De este 
modo la empresa puede alcanzar y mantener altos niveles de desempeño. 
 
 
La Propuesta 
 
Herzberg  (1968)  ofrece  algunas  estrategias  para  el  enriquecimiento  de  los  puestos 
como una medida para satisfacer en el empleado sus necesidades de responsabilidad, 
retos y logro, tratando de mantener sus motores bien abastecidos del “combustible” 
motivacional apropiado. Por ejemplo, eliminar algunos controles para incrementar la 
responsabilidad  del  empleado,  dar  al  empleado  la  responsabilidad  de  manejar  un 
proceso completo o una unidad, asignar tareas desafiantes nunca antes asumidas por 
el empleado, y asignar trabajos especializados permitiéndole al empleado convertirse 
en un experto. 
 
“Si  le  doy  una  patada  a  mi  perro,  él  se  moverá.  Y  cuando  quiero  que  él  se  mueva 
nuevamente, ¿qué debo hacer?: sencillamente patearlo de nuevo. De modo similar, yo 
puedo  cargarle  las  baterías  a  una  persona,  y  luego  recargárselas,  y  recargárselas 
nuevamente.  Pero  cuando  se  tiene  un  autogenerador,  entonces  estamos  hablando  de 
motivación. En ese momento uno ya no necesita estímulos externos, uno sencillamente 
quiere hacer las cosas.” (Herzberg, 1968, p. 4) 
 
La  Teoría  de  la  Motivación‐Higiene  de  las  actitudes  en  el  trabajo  está  basada  en  la 
observación  de  eventos  en  la  vida  de  ingenieros  y  contadores.  Al  menos  otras  16 
investigaciones,  usando  una  gran  variedad  de  poblaciones  fueron  realizadas 
convirtiendo  la  investigación  original  en  uno  de  los  estudios  más  replicados  en  el 
campo de las actitudes en el trabajo. Estas investigaciones sugieren que los factores 
involucrados  en  la  satisfacción  en  el  trabajo  están  separados  y  son  distintos  de 
aquellos  que  conducen  a  la  insatisfacción.  Estos  dos  sentimientos  no  son  opuestos 
uno  del  otro.  El  opuesto  de  la  satisfacción  en  el  trabajo  no  es  precisamente  la 
insatisfacción,  sino  mas  bien  la  no  satisfacción  en  el  trabajo.  De  igual  forma,  el 
opuesto  de  la  insatisfacción  en  el  trabajo  no  es  la  satisfacción,  sino  la  no 
insatisfacción. 
 
Según  ésta  teoría,  los  motivadores  o  factores  intrínsicos  como  el  logro,  el 
reconocimiento,  el  trabajo  en  sí  mismo,  la  responsabilidad  y  el  crecimiento  están 
relacionados  con  la  satisfacción  en  el  trabajo;  mientras  que  aquellos  factores 
extrínsecos  denominados  por  Herzberg  (1968)  como  factores  de  higiene,  están  mas 
relacionados  con  la  insatisfacción  como  las  políticas  de  la  compañía  y  la 

 
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 El Mejor Combustible Motivacional 

administración,  la  supervisión,  las  relaciones  interpersonales  y  las  condiciones  de 

trabajo. 
 
En  el  intento  por  mantener  un  recurso  humano  motivado  dentro  de  las 
organizaciones  se  ha  desarrollado  una  gran  variedad  de  prácticas  orientadas  a 
“motivar”  al  empleado.  Algunas  de  esas  prácticas  son:  reducir  el  tiempo  que  el 
trabajador pasa en el lugar de trabajo, incrementar los salariales, otorgar beneficios, 
entrenamiento en relaciones humanas, entrenamientos de sensibilización, mejorar las 
comunicaciones,  procurar  una  retroalimentación,  incrementar  la  participación  del 
empleado, entre otros.  
 
La teoría de la Motivación ‐ Higiene sugiere que el trabajo debe ser enriquecido para 
hacer un uso eficiente del recurso humano. El término enriquecimiento del trabajo se 
refiere a un intento sistemático de motivar al empleado a través de la manipulación 
de  los  factores  intrínsecos  (motivadores).  El  enriquecimiento  del  trabajo  representa 
una oportunidad para los empleados de alcanzar un crecimiento psicológico. 
 
Podemos  resumir  en  cinco  los  principios  para  el  enriquecimiento  del  trabajo 
propuestos por Herzberg (1968): 
• Incrementar la responsabilidad del empleado eliminando algunos controles. 
• Asignar  a  la  persona  la  responsabilidad  de  un  proceso  completo  o  unidad  de 
trabajo. 
• Poner  la  información  a  disposición  directamente  de  los  empleados  en  vez  de 
hacerla llegar a través de los gerentes. 
• Preparar a los empleados para que puedan asumir tareas nuevas o más difíciles 
que nunca han realizado antes. 
• Asignar  a  los  empleados  tareas  especializadas  que  les  permitan  convertirse  en 
expertos. 
 
A  través  del  uso  de  estos  principios  lograremos  que  el  empleado  experimente  un 
mayor sentido de responsabilidad y logro, con nuevas oportunidades de aprender y 
crecer continuamente. 
 
Los  principios  de  la  administración  basada  en  objetivos  continúan  influenciando  la 
mayoría de los programas de incentivos. Pero este enfoque tiene serios defectos, pues 
ignora  las  necesidades  y  metas  personales  de  los  empleados  y  en  su  obsesión  por 
medir los resultados desencadena una fuerza laboral desmotivada y desmoralizada. 
Levinson  (1970)  trata  de  explicar  el  arte  de  desarrollar  sistemas  de  evaluación  del 
desempeño más efectivos y eficientes. 
 

 
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 El Mejor Combustible Motivacional 

Si  nos  encontramos  con  una  empresa  que  define  claramente  sus  objetivos,  trata  de 
ligar el desempeño de los empleados a las metas organizacionales y además estima 
los  salarios  y  ascensos  en  función  de  los  logros  individuales  de  los  empleados; 
estamos frente a un sistema que tiene sus bases en la Administración por Objetivos 
(APO), un enfoque en la evaluación del desempeño popularizado en los años 60.  
 
El  problema  con  todos  los  sistemas  de  evaluación  del  desempeño  basados  en  la 
administración  por  objetivos  es  que  estos  generalmente  dan  como  resultado  una 
fuerza laboral desmoralizada, en vez de empleados verdaderamente motivados. Esto 
se  debe  a  que  los  sistemas  de  evaluación  del  desempeño  ignoran  las  necesidades, 
aspiraciones  y  metas  de  los  individuos,  enfocándose  únicamente  en  lo  que  los 
empleados pueden hacer por la empresa.  
 
Los  sistemas  de  evaluación  del  desempeño  basados  en  los  objetivos  de  la 
organización tienen serios defectos: 
 
• Les falta el lado humano: ignoran aspectos claves que pueden obtenerse a través de 
la  respuesta  a  preguntas  como  ¿cuáles  son  los  objetivos  personales  de  los 
empleados?,  ¿qué  necesitan  ellos  de  su  trabajo?,  ¿qué  relevancia  tienen  los 
objetivos  organizacionales  respecto  a  sus  sueños  y  aspiraciones?,  ¿qué  hace  que 
los empleados se sientan bien acerca de ellos mismos?. 
• Sacrifican  la  calidad  por  la  cantidad:  enfatizando  la  cuantificación  caen  en  la 
trampa  de  desestimar  aquellos  elementos  no  cuantificables  del  trabajo  donde  el 
empleado encuentra una fuente de mayor satisfacción. 
  
Para  llegar  a  construir  un  sistema  de  evaluación  del  desempeño  más  efectivo,  las 
organizaciones deben tomar en cuenta las siguientes consideraciones: 
 
• Evaluar los sistemas de evaluación: ¿el sistema de evaluación del desempeño ve los 
empleados  como  ratas  en  un  laberinto,  manejados  y  manipulados?,  o  por  el 
contrario, ¿adopta una posición de compañerismo genuino entre los empleados y 
la compañía, influenciándose mutuamente?. 
• Incluir  el  establecimiento  de  metas  grupales  y  la  evaluación  respectiva:  los  trabajos  de 
los empleados en la organización son interdependientes, de ahí la importancia de 
familiarizar  los  grupos  e  individuos,  así  como  el  establecimiento  de  metas  de 
corto  y  largo  plazo.  Es  importante  propiciar  que  los  empleados  se  reúnan 
regularmente  para  apoyarse    unos  a  otros,  además  de  evaluar  y  determinar  su 
efectividad en el desarrollo de tareas compartidas. 
• Evaluar a los evaluadores: es importante que los subordinados evalúen a sus jefes, 
basado en los resultados de dichas evaluaciones se puede compensar a los jefes en 

 
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 El Mejor Combustible Motivacional 

función de lo bien que apoyan a los empleados en la realización de sus tareas y en 
la búsqueda de un mayor desarrollo profesional. 
• Alentar  en  los  empleados  la  autoevaluación:  hay  que  considerar  las  conversaciones 
individuales  con  los  empleados  para  ayudarles  a  esclarecer  sus  metas  y 
necesidades.  Hay  que  hablar  con  ellos  de  sus  experiencias  más  gratificantes, 
descubrir las cosas que le dan impulso a sus vidas y tratar de relacionarlas con los 
objetivos de la organización. El resultado será una fuerza laboral comprometida, 
energizada y enfocada en lograr un mejor desempeño. 
 
Si  las  necesidades  de  un  individuo  no  se  acoplan  con  las  de  la  organización  es 
necesario  evaluar  esa  discrepancia  para  llegar  a  decidir  si  la  persona  estaría  mejor 
fuera,  y  la  empresa  estaría  mejor  con  otra  persona  cuyas  necesidades  se  acoplan 
mejor. 
 
“Prometerle  una  recompensa  a  un  empleado  aparentemente  desmotivado,  es  algo  así 
como ofrecerle agua salada a alguien que está sediento.” (Kohn, 1993, p. 7) 
 
Si  tratamos  de  construir  una  fuerza  laboral  más  comprometida,  colaboradora  y 
creativa debemos pagarle a los empleados por la excelencia, pues no necesariamente. 
La  mayoría  de  las  organizaciones  estadounidenses  que  implementan  programas  de 
incentivos  para  recompensar  la  calidad  pueden  estar  cometiendo  un  grave  error. 
Algunos estudios han demostrado que las personas que esperan una recompensa por 
el  cumplimiento  de  una  tarea  generalmente  tienen  un  desempeño  menos  favorable 
comparado  con  aquellos  que  no  esperan  recompensa,  particularmente  si  la  tarea 
requiere    mayor  esfuerzo  mental.  En  el  nivel  ejecutivo  los  estudios  revelan  una 
correlación  mínima  e  incluso  negativa  entre  el  sueldo  y  el  desempeño,  medido  con 
base en la rentabilidad de la empresa y otros criterios. 
 
Ya  sea  a  través  de  darle  al  empleado  una  participación  en  las  acciones  de  la 
compañía, pagarle comisiones u otras recompensas como “el empleado del mes”, el 
pago en función del desempeño solo nos conduce a un comportamiento satisfactorio 
temporal.  Estas  prácticas  pueden  modificar  el  comportamiento  del  empleado  en  el 
corto  plazo,  pero  esto  no  cambia  las  actitudes  que  rigen  el  comportamiento  del 
individuo. 
 
Si  deseamos  una  fuerza  laboral  realmente  motivada  y  comprometida  con  la 
organización es necesario comprender en primer lugar el costo real de un sistema de 
pagos  basado  en  el  desempeño,  finalmente  esto  nos  conducirá  a  proponer  mejores 
estrategias para lograrlo. 
 

 
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 El Mejor Combustible Motivacional 

Los  sistemas  de  pagos  basados  en  el  desempeño  tienen  un  alto  precio  para  las 
organizaciones en seis aspectos: 
 
• El pago no motiva: indudablemente la gente necesita el dinero, pero cuando se les 
pregunta qué es lo que más les importa, éste llega a ocupar el quinto o sexto lugar 
en  su  lista  de  intereses.  El  hecho  de  disminuirle  el  sueldo  a  una  persona 
definitivamente tendrá efectos negativos en el desempeño, pero al incrementarlo 
no necesariamente obtendremos una mejora significativa. 
• Las recompensas castigan: las recompensas no son tan diferentes a los castigos. Los 
empleados  solo  hacen  una  pequeña  distinción  entre  no  recibir  una  recompensa 
esperada  y  ser  castigados.  Los  sistemas  de  pago  basados  en  el  desempeño 
generalmente  hacen  que  el  empleado  se  sienta  manipulado,  en  vez  de  sentirse 
motivado para explorar, aprender y progresar. 
• Las  recompensas  rompen  las  relaciones:  cuando  forzamos  la  gente  a  competir,  el 
trabajo en equipo se evapora. Cuando el empleado visualiza a sus compañeros de 
equipo  como  obstáculos  para  su  éxito,  éste  ejerce  presión  en  el  sistema  para 
obtener beneficios individuales. En vez de solicitar ayuda a su superior, esencial 
para  mejorar  el  desempeño,  los  empleados  tratan  de  resolver  los  problemas  por 
su cuenta para demostrar que son competentes. 
• Las  recompensas  ignoran  las  causas  detrás  de  los  problemas:  para  resolver  los 
problemas los gerentes deben entender las causas: ¿los empleados no están bien 
preparados?,  ¿no  están  dispuestos  a  colaborar?,  ¿están  agotados?.  Muchos 
gerentes  usan  las  recompensas  como  sustitutos  de  lo  que  los  empleados 
realmente  necesitan:  una  retroalimentación  adecuada,  apoyo  y  espacio  para  la 
autodeterminación. 
• Las recompensas matan la creatividad: los incentivos alientan al personal a enfocarse 
en lo que ellos reciben por cumplir una tarea, no en lo que ellos pueden ganar si 
asumen  riesgos,  exploran  nuevas  posibilidades  y hacen  uso  de  su  intuición.  Los 
empleados pueden manipular los procesos de ejecución de las tareas o manifestar 
un comportamiento poco ético para alcanzar “las cifras” esperadas. Para terminar 
la tarea de la forma más expedita posible, los empleados se vuelven simplistas y 
previsores, no enfrentan desafíos. 
• Las  recompensas  minan  el  interés:  si  su  meta  es  la  excelencia  no  existen  incentivos 
artificiales que igualen el poder de la motivación intrínseca: las personas trabajan 
porque  realmente  aman  lo  que  hacen.  Las  recompensas  minan  la  motivación 
intrínseca del empleado haciéndole sentir que lo tienen controlado y modificando 
su percepción acerca del verdadero valor de su trabajo, especialmente cuando se 
trata de tareas interesantes y complejas. Cuando las personas ven que su trabajo 
es dirigido desde afuera, es decir que ellos no tienen el control sobre lo que hacen, 
y  además  consideran  que  éste  no  tiene  mérito,  no  lo  enfocarán  comprometidos 
con la excelencia.  
 
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 El Mejor Combustible Motivacional 

En Contraste 
 
Es  difícil  definir  cuál  es  el  mejor  “combustible”  cuando  buscamos  la  máxima 
motivación  del  recurso  humano  en  nuestras  organizaciones.  Algunos  piensan  en  el 
dinero  como  principal  motivador  de  los  empleados,  otros  se  enfocan  en  las 
condiciones  de  trabajo,  la  relación  supervisor‐empleado  etc.  Pero  ¿cuál  de  estos 
“motivadores” funciona mejor?: en respuesta a esta pregunta es necesario evaluar la 
estrategia en el contexto y las circunstancias en que será implementada. 
 
En propuesta, autores como Hezberg (1968), Levinson (1970) y Kohn (1993) exponen 
sus argumentos respecto a algunos incentivos que pueden llegar a considerarse como 
“el  mejor  combustible  motivacional”.  De  acuerdo  con  los  estudios  realizados  por 
Herzberg  (1970)  que  lo  condujeron  a  proponer  su  Teoría  de  la  Motivación–Higiene,  él 
nos  plantea  que  el  enriquecimiento  del  trabajo  resulta  una  mejor  estrategia  para 
motivar  a  los  empleados  en  comparación  con  otras  como:  incrementos  salariales, 
bonificaciones,    ascensos  y  otras  recompensas  extrínsecas.  Levinson  (1970)  nos 
presenta un análisis profundo de los sistemas de evaluación del desempeño basados 
en los  objetivos  organizacionales, y  nos  propone  una  serie  de  aspectos a  considerar 
para  desarrollar  sistemas  de  evaluación  del  desempeño  que  realmente  motiven  al 
empleado. Por su parte, Kohn (1993) hace una evaluación crítica de los programas de 
incentivos  tradicionalmente  utilizados  por  las  organizaciones  como  estrategias  para 
motivar a sus empleados e incrementar  la productividad, encontrando una serie de 
deficiencias por las cuales dichos programas pueden no dar los resultados esperados.  
 
Las investigaciones que apoyan las conclusiones de los autores antes mencionados se 
desarrollaron en el contexto de las organizaciones estadounidenses en los años 60’s, 
70’s  y  principios  de  los  90’s  respectivamente.  Tomando  en  consideración  éstas 
conclusiones  surge  la  pregunta  obligada:  ¿Resultarán  válidas  si  las  trasladamos  al 
contexto de las empresas hondureñas?.  
 
Para  responder  a  la  interrogante  planteada  es  importante  reconocer  que  los 
“motivadores” no tienen un efecto constante en el desempeño del individuo, pues lo 
que hoy nos impulsa a alcanzar un objetivo en particular, mañana puede no tener el 
mismo efecto; todo está en función de una condición dinámica de la satisfacción de 
necesidades. Además, no existe un “motivador” de aplicación general para todos los 
empleados, pues cada uno puede tener necesidades y aspiraciones distintas.  
 
Como  parte  de  la  función  de  dirección  que  todo  gerente  debe  desempeñar  en 
cualquier nivel de la organización, está la tarea de mantener motivado al empleado 
para  alcanzar  los  objetivos  organizacionales.  Para  cumplir  con  esta  tarea  el  gerente 
debe  procurar  conocer  individualmente  a  cada  uno  de  sus  subordinados  y 
 
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 El Mejor Combustible Motivacional 

mantenerse  en  un  proceso  constante  de  generación  de  estrategias  que  le  permitan 
encontrar  “el  mejor  combustible  motivacional”  que  encienda  los  motores  de  cada 
uno de ellos. 
 
Si  analizamos  la  situación  a  la  luz  de  la  teoría  de  la  jerarquía  de  las  necesidades 
desarrollada  por  Abraham  Maslow  en  1954,  podemos  llegar  a  ciertas  conclusiones 
respecto  a  la  validez  actual,  en  el  contexto  de  las  empresas  hondureñas,  de  las 
conclusiones  presentadas  por  Herzberg  (1968)  ,  Levinson  (1970)  y  Kohn  (1993).  En 
ésta  teoría  Maslow  (1954)    se  formula  la  hipótesis  de  que  dentro  del  ser  humano 
existe  una  jerarquía  de  cinco  necesidades:  fisiológicas,  de  seguridad,  sociales,  de 
estima  y  de  autorrealización.  Conforme  cada  una  de  estas  necesidades  se  satisface 
sustancialmente,  la  siguiente  se  vuelve  dominante.  Desde  el  punto  de  vista  de  la 
motivación,  una  necesidad  sustancialmente  satisfecha  ya  no  motiva.  De  aquí  se 
desprende la importancia que tiene para el gerente el hecho de entender en qué nivel 
de la jerarquía de necesidades está cada uno de sus empleados, de este modo podrá 
enfocarse  en  desarrollar  estrategias  que  le  permitan  motivarlos  en  función  de  la 
satisfacción de sus necesidades. 
 
Buscando  sustento  empírico  a  la  idea  que  se  quiere  presentar,  se  consultó  a  20 
gerentes  de  distintos  niveles  en  7  empresas  de  Tegucigalpa  respecto  a  ¿cuál  es  la 
estrategia  que  mejor  le  ha  funcionado  para  motivar  a  sus  empleados?.  16  de  ellos 
admitieron haber tenido buenos resultados aplicando uno de los “motivadores” más 
ampliamente  criticados:  el  dinero,  ya  sea  a  través  de  incrementos  salariales, 
bonificaciones o comisiones. Estos resultados no pueden llevarnos a concluir que el 
dinero  es  “el  mejor  combustible  motivacional”,  pero  si  nos  permiten  inferir  que  su 
efectividad  en  la  motivación  de  los  empleados  en  el  contexto  de  las  empresas 
hondureñas está íntimamente relacionada con las condiciones económicas y sociales 
que imperan actualmente en nuestro país. 
 
No  se  pretende  desestimar  la  importancia  que  tienen  para  la  motivación  de  los 
empleados  algunas  estrategias  como  la  aplicación  de  los  principios  para  el 
enriquecimiento del trabajo, el desarrollo de sistemas de evaluación del desempeño y 
programas  de  incentivos  más  efectivos.  Para  decidir  respecto  a  la  viabilidad  de 
implementar una estrategia para motivar a los empleados es necesario llevar a cabo 
un análisis profundo de los aspectos culturales, económicos y sociales imperantes en 
el  contexto  en  que  se  desenvuelven  los  empleados,  éste  análisis  nos  permite  una 
mejor estimación de su jerarquía de necesidades.  
 
 
 

 
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 El Mejor Combustible Motivacional 

Referencias 
 
Herzberg, F. (1968). One More Time: How Do You Motivate Employees?. Harvard  
Business Review, Motivating People, January 2003 
Konh, A. (1993). Why Incentive Plans Cannot Work. Harvard Business Review,    
September‐October 
Levinson, H. (1970). Management by Whose Objectives?. Harvard Business Review,  
Motivating People, January 2003 
Maslow, A. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row 
Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall 

 
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