EL PAPEL DE LA DISOCIACIN PUNTOS EN GESTIN DE LA CADENA DE VALOR JAN OLHAGER

Resumen todas las cadenas de suministro no son las mismas. Un factor clave que afecta el diseo y la gestin de la cadena de valor es la posicin de la orden de venta disociacin punto; algunos de los productos se fabrican por pedido (por ejemplo congurados a particular las necesidades de los clientes), mientras que otros se producen a stock (normalmente productos estndar). La orden de venta el desacoplamiento punto (CODP) determinan el punto en el flujo material en el que el producto est vinculado a un determinado cliente. Este documento trata sobre el impacto de tener el desacoplamiento punto en posiciones diferentes, y las caractersticas distintivas de las operaciones de la cadena valor anterior la disociacin punto (es decir, hacia el proveedor) versus las aguas abajo del desacoplamiento punto (es decir, hacia el cliente final). Basndose en estas diferencias, se tiene en cuenta la implicacin de la CODP en la elaboracin de modelos de valor. Keywords disociacin punto Valor gestin de la cadena de valor 1. Introduccin A fin de competir con xito, las operaciones de cualquier tipo de empresa deben ser estratgicamente alineadas a las exigencias del mercado. Esto afecta todos los aspectos y las operaciones de la cadena de valor. La orden de venta el desacoplamiento punto (CODP) est ganando atencin como un factor importante en el diseo y la gestin de las operaciones de fabricacin, as como las cadenas de suministro. La CODP es el punto en el flujo material donde el producto es atado a un pedido concreto; las opciones bsicas que se hacen de stock, armado-afin, hacer a pedido, ingeniero para ordernar. Como regla general, el CODP coincide con el punto ms importante stock, desde donde el cliente se inicia proceso de orden. Desde la cadena de valor perspectiva, hay Normalmente, uno dominante CODP a lo largo de la circulacin de material la cadena de valor. Desde una perspectiva, la empresa CODP puede ser colocado dentro de sus operaciones de fabricacin o se puede colocar a los proveedores del servicio (primer tramo o incluso ms arriba en la cadena de valor), en la interfaz con el proveedor (inventario de materias primas), en la frontera para con los clientes (en algunos productos terminados inventario), o incluso ms abajo en la cadena de suministro. Este documento investiga el papel de la CODP en gestin de la cadena de valor. En primer lugar, la literatura es examinado. Entonces, algunas caractersticas distintivas se resumen . Estas dos secciones sirven para establecer las diferencias fundamentales entre las operaciones de aguas arribas y aguas abajos relativa a la CODP. Por ltimo, se analizan las implicaciones de la CODP en el modelado de valor.

2 LITERATURA RELACIONADA. 2.1 LA ORDEN DE VENTA DISOCIACIN PUNTO La CODP es tradicionalmente entendida sta como el punto de la cadena de valor de un producto, en el que el producto est vinculado a un pedido concreto. A veces la CODP es llamada orden punto de inmersin; cf. Sharman (1984) y Olhager (2003). Diferentes situaciones de produccin tales como hacer-para-stock (MTS), monte-a-fin (ATO), hacen que-a-fin (OTM) y ingeniero-a-fin (ETO) todos se refieren a las diferentes posiciones de los CODP; cf. Fig. 1. La CODP as divide las operaciones las etapas que se proyecta de (en la parte anterior de la CODP) de las que son clientes orderdriven (el CODP y abajo). La CODP es tambin el ltimo punto en el que se celebra inventario (Sharman 1984). Por lo tanto, el inventario en el CODP es un stock estratgico punto de entrega desde las promesas se basan en la disponibilidad de existencias en el CODP y los plazos de entrega y disponibilidad de la capacidad de la orden de venta las actividades impulsadas por la posterior CODP (Olhager 2003). La literatura sobre CODP es creciente (Olhager 2010). Existe un fuerte consenso entre la literatura sobre CODP en que las operaciones upstream son significativamente diferentes de las aguas abajo, basada en el hecho de que el material anterior ujo es Previsin de impulsadas, mientras que dominan reales rdenes de venta posterior. Esto tiene repercusiones en muchos aspectos de la cadena de valor de la produccin. Las zonas que han sido tratados en la literatura incluyen estrategia de operaciones (Olhager y O stlund 1990; y Olhager 2003), sistemas de logstica (Hoekstra y Romme 1992), planificacin de fabricacin y control de la produccin (Giesberts y van der Tang 1992; Van der Vlist et al. 1997; Y Olhager y Wikner 1998, 2000), la industria manufacturera (y Hallgren Olhager 2006), y planificacin de la cadena de suministro (Olhager 2010). Otros documentos han tratado a los CODP ms generales, para una determinada rea de aplicacin, como el finlands industria de papel y celulosa (Lehtonen 1999) y el holands industria alimentaria (van Donk 2001). 2.2 HACER UN INVENTARIO VERSUS HAZ UN PEDIDO Desde una perspectiva flujo material, los cuatro situaciones en la Fig. 1 Puede ser reducido a tres, a saber, MTS, ATO y OTM, desde MPARA incluye plenamente ETO con respecto al material ow. MTS incluye todas las opciones relativas a mantener el inventario en el sistema de distribucin; ya sea en los distribuidores, mayoristas o minoristas. En todos estos ambientes , se produce un producto de acciones con respecto a la forma; sin embargo, pueden diferir, en trminos de tiempo y espacio con respecto al cliente final. Por lo tanto, hay dos apartados fundamentales en un material ow: MTS y MTO. La eleccin de MTS frente MPARA es normalmente una natural y clara en la prctica, y las diferencias y las consecuencias son por lo general, bien entendido por la manufactura y los responsables de la cadena de suministro. Por ejemplo, los productos qumicos especiales rmes Rohm and Haas separados los productos en MTS y OTM categoras basadas en volmenes de demanda y variabilidad (D'Alessandro y Baveja 2000). La Baya y Hill (1992) modelo para vincular planificacin de fabricacin y control enfoques de mercado y las caractersticas de los productos utiliza explcitamente MTS, ATO, y opciones para MTO como el maestro nivel de planificacin. OTM debe ser seleccionado para productos especiales con una amplia gama y bajo volumen del producto individual por cada uno de los perodos, y MTS para productos estndar con determinado y rango estrecho y alto volumen por perodo (Berry y Hill, 1992). El impacto del comercio electrnico en estrategia de manufactura decisiones fue explorado por Olhager y Rudberg (2003), en un estudio de siete empresas de fabricacin sueca . Los resultados mostraron que el e-business interfaces con los clientes eran beneficiosos para MPARA operaciones en lo que respecta a la mejora del tiempo de entrega y coste de rendimiento. Sin

embargo, no ha tenido escasa repercusin en MTS las operaciones, ya que el producto ya se produce y se encuentra disponible para su entrega al cliente.

2.3 LEAN VERSUS AGILE

una literatura corriente, iniciado por la investigacin de Cardiff grupo (p. ej. Naylor et al. 1999; Mason-Jones et al. 2000; Y Aitken et al. 2002), se distingue entre flexible y gil las cadenas de suministro utilizando la CODP como divisor entre el flexible y gil las operaciones de fabricacin o de las cadenas de suministro. Una cadena de suministro magra se deber aplicar la anterior CODP, mientras que un gil cadena de suministro sera ms adecuado para las operaciones posteriores. Esta es la idea fundamental de la "leagility" enfoque. La distincin entre flexible y gil ha sido probado empricamente sobre los conductores y los resultados del funcionamiento (Hallgren y Olhager 2009). Ellos encontraron que lean est asociado con un liderazgo en costos estrategia y el rendimiento, mientras que gil se asocia con una estrategia de diferenciacin tengan flexibilidad y rendimiento. Otro aspecto del " leagile" es el reconocimiento de un desacoplamiento informacin punto ( Mason-Jones y cadenas 1999). El fundamento bsico es que la retroalimentacin de informacin de mercado no necesariamente tiene que parar en el (flujo material relacionado) CODP, pero pueden ser remitidos en fases previas para proporcionar informacin sobre la planificacin anticipada . An as, en la prctica, la informacin y el material disociacin puntos ms a menudo coinciden. 2.4 MODELOS RELACIONADOS El producto-proceso matrix por Hayes y Wheelwright (1984) puede ser complementado con el CODP. Bajo volumen, bajo la normalizacin, uno de los mejores en su tipo los productos deben ser producidos en un ETO/MTO moda centrndose en flexibilidad y calidad, y la posicin CODP cambia gradualmente al inventario de los productos nalizado 40 J. El producto OTADORES concepto desarrollado por Hill (20 00) tambin pueden estar relacionados con el CODP posiciones. De acuerdo con el producto perl tabla (Hill 2000), productos estndar con rango muy estrecho conseguir los pedidos de los precios, por lo cual la fabricacin clave tarea es la de proporcionar de bajos costos de produccin (es decir aplicable a las operaciones y MTS anterior un CODP) , Mientras que los productos especiales en una amplia gama ganar pedidos basados en velocidad de entrega y nica capacidad de diseo, fabricacin y tiene que cumplir con las especificaciones y los plazos de entrega, que exige una gran flexibilidad (i.e. aplicable a las operaciones y OTM posterior un CODP). El modelo de Fisher (1997) para elegir la mejor cadena de suministro de productos incluye una distincin entre dos tipos de producto y dos tipos de cadenas de suministro. Hace una distincin entre lo funcional y productos innovadores, y entre fsicamente eciente y necesidades del mercado las cadenas de suministro. Productos funcionales caracterizado por parte de, por ejemplo, un patrn constante demanda y largos ciclos de vida de productos deberan ser administrados de una cadena de abastecimiento fsicamente ecientes que se centra en el objetivo de minimizar los costos y alto nivel de utilizacin de los recursos, mientras que los productos innovadores con demanda volatilidad y cortos ciclos de vida deben ser transformados a travs de una sensible al mercado cadena de suministro que tiene capacidad adicional, la capacidad de procesamiento de la informacin demanda del mercado , y que es ms flexible . Este modelo ha sido probado empricamente ( Selldin y Olhager 2007), encontrar algn apoyo para este modelo. Cabe sealar que los productos que son considerados en este modelo son negocio-a-productos de consumo que se hizo a inventario. An as, las ideas centrales de este modelo puede estar relacionada con la CODP, de tal manera que las caractersticas fsicas de la cadena de suministro eficiente puede considerarse aplicable a las operaciones upstream el CODP, mientras que las caractersticas de la

sensible al mercado cadena de suministro pueden ser considerados tiles para operaciones descendentes (Olhager et al. 2006). Otro modelo es el relacionado con las operaciones de la cadena de suministros referencia (SCOR) modelo (Supply Chain Council2008). Los tres procesos bsicos - fuente, hacer, y ofrecer -en el modelo SCOR estn diferenciadas para hacer-para-stock, hacer a su orden, y el ingeniero-a-fin productos. Por lo tanto, el modelo SCOR reconoce que la posicin de la orden de venta el desacoplamiento punto tiene un impacto en el diseo de los procesos de operaciones. 3 CARACTERSTICAS DISTINTIVAS sobre la base de la revisin de la literatura relacionada con podemos concluir que efectivamente hay diferencias sustanciales entre las actividades y operaciones de la anterior CODP y las aguas abajo del CODP. En la Tabla 1 se resumen algunos aspectos esenciales de lo que distingue las operaciones upstream el CODP de esas aguas abajo. 4 CONSECUENCIAS DE LA CODP EN LA ELABORACIN DE MODELOS DE VALOR 4.1 VALOR PERCEPCIONES En general, la funcin de valor al cliente se basa en la percepcin de una gran variedad de criterios relacionados con la capacidad competitiva de la empresa ofreciendo valor. Muchos criterios estn basados en la industria manufacturera, pero otros criterios pueden ser incluidos. Valor= f(Q,D,P,F,X); Donde Q = calidad (cumplimiento con las especificaciones), D =entrega (velocidad y fiabilidad) , P = precio, exibilidad= F (volumen, mezcla de productos, y el diseo - en apoyo de la personalizacin y gama de productos), y X = otros aspectos. Otros nonmanufacturing puede incluir aspectos relacionados con diseo, marca, imagen, etc. MTS en entornos, el precio es por lo general los criterios dominantes y acta como un importante pedido ganador. Calidad y entrega son mercado tpico qualiers, mientras exibilidad nor malmente no es necesario en absoluto. En negrita para denotar fin ganador, y cursiva para denotar qualiers, la percepcin del valor del MTS operaciones puede describirse como: Valor (MTS) = f(Q,D,P,F,X), OTM en entornos competitivos, la importante criterios se basan normalmente en calidad, entrega y flexibilidad. La orden ganador es normalmente relacionados con algn aspecto de la flexibilidad, la calidad y entrega son mercado tpico qualiers. Precio puede ser un qualier, pero para algunos productos precio no es realmente el problema. Velocidad de entrega puede aparecer como parte de la orden ganar criterios. No son de fabricacin relacionados con aspectos tambin puede contribuir al orden ganar o calificacin. Valor (MTO)= f(Q,D,P,F,X) Por lo tanto, la percepcin de lo que crea valor es muy diferente para MTS y OTM productos en general.

4.2 IMPLEMENTACIN DEL VALOR PERCIBIDO

La percepcin del valor las diferencias entre las MTS y OTM productos debe tenerse en cuenta a la hora de disear y administrar las cadenas de valor. En particular, el valor percibido es diferente en los dos lados de la CODP. Por consiguiente, el despliegue de la percepcin del valor en el mercado slo es relevante para el CODP. La anterior CODP, el valor ha de estar relacionado con MTS productos, para que MPARA de valor basado las percepciones no son vlidos. Esto se ilustra en la Fig. 3. 4.3 EL IMPACTO DEL MARGEN DE BENECIO Un aspecto clave de la percepcin del valor para el fabricante es el margen de benecio de los productos vendidos en el mercado. Un bajo margen corresponde a un mercado competitivo con numerosos competidores, que es comn para productos maduros que normalmente se producen a stock. Por otro lado, un alto margen es ms tpico de los productos que estn personalizados o cuando la gama de productos es amplia, ofreciendo al cliente una Una mayor libertad de eleccin. La figura 4 ilustra las relaciones comunes entre las ganancias y el margen CODP. A pesar de que la cifra muestra la relacin de productos finales en el sistema comercial multilateral y OTM operaciones, los resultados se pueden traducir en operaciones aguas arribas y aguas abajos la CODP. Figura 4 incluye dos "atpica" posiciones que son posibles en la prctica. En particular , la situacin especial de benecios alto margen en MTS las acciones es posible para los productos en que el valor se basa en gran medida en la innovacin de productos, diseo o marca . Ejemplos de tales productos son productos farmacuticos, ropa de moda, y algunos artculos de lujo. El ltimo cuadrante con bajo margen de benecio en MTO operaciones es una difcil situacin. El margen de benecio es indicativa de la relacin entre el valor (para el cliente), precios y costes (por el fabricante). Para un producto de la competencia la relacin siguiente debe celebrar: Valor>precio>costo Si el precio supera el valor percibido por el cliente, l o ella le vaya a otro sitio. Si el coste supera el precio, el fabricante es muy probable que vaya a salir del negocio en su debido momento. En un escaso margen de operaciones, el objetivo es asegurarse de que el margen se mantiene positiva, y evitar gastos innecesarios. En un alto margen de operaciones, el fabricante se esfuerza continuamente para mantener el margen o mejorarlo, por innovacin en los productos , el diseo de productos o edificio el nombre de la marca. La figura 5 ilustra estas relaciones . Interrelaciones. MTS operaciones por lo general son conscientes de los costos, a centrarse en el control de costes y medir resultados en funcin de los costos de mantener el margen de benecio (pequeo, pero positivo). OTM Las operaciones tienen un alcance ms amplio de opciones para la creacin de ms valor complementario de relaciones de costos . 4.4 ALGUNAS DE LAS IMPLICACIONES DEL CODP EN LA ELABORACIN DE MODELOS DE VALOR. Basado en el debate de tanteo del concepto de valor en MTS frente MPARA operaciones, se puede concluir que existen diferencias sustanciales. En la Tabla 2, algunos aspectos fundamentales se resumen que distingue las operaciones aguas arribas el CODP de esas aguas abajo. 5 .COMENTARIOS FINALES este trabajo investig el papel de la CODP para gestin de la cadena de valor. La CODP tiene un papel clave en el desarrollo y la gestin de las cadenas de valor que las operaciones de la cadena valor anterior la CODP percibir valor de forma diferente que las aguas abajo del CODP. Como consecuencia de ello, las dos partes en torno a la CODP debe ser diseado y administrado en forma diferente para apoyar la creacin de valor en cada uno de los respectivos etapa.