PLANO DE NEGCIOS, SEU GUIA DEFINITIVO

PLANO DE NEGCIOS PASSO A PASSO

Estrutura sugerida pelo Portal PN www.planodenegocios.com.br

Sumrio Executivo 2. Conceito do Negcio 3. Mercado e Competidores 4. Equipe de Gesto 5. Produtos e Servios 6. Estrutura e Operaes 7. Marketing e Vendas 8. Estratgia de Crescimento 9. Finanas 10. Anexos
1.

Conceito do Negcio
Histrico da empresa (se houver)

Misso e Viso de crescimento

Princpios e valores Estrutura atual
2. Conceito do Negcio Apresentao (histrico) Viso e Misso (valores e diferenciais do negcio) Oportunidade Produtos e Servios (resumo conceitual) Aspectos legais e composio societria Certificaes, licenas, regulamentaes Localizao e abrangncia Terceiros e parcerias

Localizao
Cuidado: Objetividade!!!

(PNGD, 28)

Anlise de mercado
Identificar as tendncias do ambiente Descrever a indstria, histrico e projees do mercado, as tendncias, o perfil dos consumidores Analisar os principais competidores (seus 4Ps, market share), quem sero os competidores no futuro? Comparar seu negcio com os competidores, quais so seus diferenciais? E os deles? Como voc pretende super-los?
3. Mercado e Competidores Anlise Setorial (anlise macro) Mercado Alvo (nicho de mercado) Necessidades do cliente (onde est a oportunidade) Anlise dos Competidores Vantagens Competitivas (do negcio e dos concorrentes)

Anlise do setor
Quais fatores esto influenciando as projees de mercado?

Por que o mercado se mostra promissor?

Qual o tamanho do mercado em R$, nmero de clientes e

competidores? Como ser o mercado nos prximos anos?

Como o mercado est estruturado e segmentado? Quais so as oportunidades e riscos do mercado?

Anlise do setor

(PNGD, 34-36)

Definio do mercado-alvo
Qual o perfil do comprador? O que ele est comprando atualmente?

Por que ele est comprando?

Quais fatores influenciam a compra? Quando, como e com que periodicidade

feita a compra? Onde ele se encontra? Como chegar at ele?

Anlise do mercado-alvo

(PNGD, 37-38)

Anlise da Concorrncia
Quem so seus concorrentes? De que maneira seu produto ou servio pode ser comparado ao do

concorrente? De que maneira ele est organizado? Ele pode tomar decises mais rpidas do que voc? Ele responde rapidamente a mudanas? Ele tem uma equipe gerencial eficiente? A concorrncia lder ou seguidora no mercado? Eles podero vir a ser os seus concorrentes no futuro?

Anlise da concorrncia

(PNGD, 39-41)

Equipe gerencial
Fator crtico de sucesso
Quem so os principais envolvidos no

negcio / rea de vendas De onde eles vm? As reas envolvidas e em que fase(s) Qual a experincia prvia de cada um A equipe complementar? Quais as responsabilidades de cada rea O que (quem) est faltando?

4. Equipe de Gesto Descrio dos principais executivos (pontos fortes, experincia, adequao ao negcio)

Equipe gerencial
Mostre as reas-chave do negcio e faa uma associao com

as pessoas que ocupam estas posies

Explicite a competncia externa (outras reas ou fora da

empresa) que voc poder vir a precisar

Faa uma previso dos recursos humanos necessrios para

quando o negcio crescer, bem como explicite sua poltica de RH/contratao, benefcios e custos de pessoal
Anexe os CV dos executivos principais e mostre que eles so

capazes de superar os desafios que esto por vir

Equipe gerencial

(PNGD, 49-50)

Produtos e Servios
Descrio dos produtos Plano de desenvolvimento dos produtos

(aes e prazos) Plano de testes, anlise de viabilidade, composio de custos, lanamento e avaliao dos produtos Plano de acompanhamento e gesto dos produtos (mtricas) Diviso dos produtos em categorias (por exemplo, prazo de venda, tipo de aplicao, modelo comercial, prazo de retorno de investimento: curto, mdio e longo prazos)

5. Produtos e Servios Descrio dos produtos e servios Benefcios e Diferenciais Utilidade e Apelo Tecnologia, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), Patentes (PI) Ciclo de Vida

Ciclo de vida do produto

Volume de Vendas

Lanamento Crescimento

Maturidade

Declnio
Tempo

Caractersticas e benefcios dos Produtos e Servios

Descreva as caractersticas e os benefcios que o cliente tem em se

utilizar dos seus produtos e servios

Explique porque os seus produtos/servios se diferenciam dos da

concorrncia e porque os clientes escolheriam a sua empresa

O que tem de especial nos produtos/servios de sua empresa?

Caractersticas X Benefcios

Caractersticas: Tamanho Formato Peso Dimenso Cor Feito de... Usado para...

Benefcios: Convenincia Segurana Garantia No precisa atualizar Traz amor, sade e felicidade Fcil de usar

MATRIZ BCG
Participao Relativa de Mercado
Crescimento do Mercado

ESTRELA

DVIDA

?
VACA LEITEIRA
(Gerador de Caixa)

ALTO

ABACAXI
(Gerador de Problemas) BAIXO

ALTO

BAIXO

MATRIZ BCG
Participao Relativa de Mercado 3:1 1:1 0.3:1 20%

Crescimento do Mercado

1
2

ALTO

10%
3

5
BAIXO

0%
ALTO

4
BAIXO

Produtos e servios

(PNGD, 54-56)

Como sua empresa age em relao a estes tpicos?

Pesquisa e Desenvolvimento
Alianas Estratgicas Tecnologia
6. Estrutura e Operaes Organograma Funcional Mquinas e equipamentos necessrios Processos de Negcio Processos de Produo e Manufatura Poltica de Recursos humanos Previso de Recursos humanos Fornecedores (Servios, matria-prima) Infra-estrutura e planta (lay-out) Infra-estrutura tecnolgica

Critrios de seleo de produtos

Produo e Distribuio Servios ps venda

Propriedade intelectual (marcas e

patentes) Regulamentaes e certificaes

Estrutura e operaes

(PNGD, 60)

Estratgia de Marketing e Vendas

Estratgia de Marketing (4 Ps)
Posicionamento (produto/servio)

Preo
Praa (localizao; canais de distribuio) Promoo (propaganda, publicidade...) Projeo de Vendas / Polticas de
7. Marketing e Vendas Posicionamento do Produto/Servio Praa/Canais Promoo Preo Estratgia e Projeo de Vendas e Market-share Parcerias

comercializao

4Ps
Posicionamento (produto/servio)
Promover mudanas na combinao/portflio de produtos Retirar, adicionar ou modificar o(s) produto(s) Mudar design, embalagem, qualidade, desempenho, caractersticas tcnicas, tamanho,

estilo, opcionais Consolidar, padronizar ou diversificar os modelos

Preo
Definir preos, prazos e formas de pagamentos para produtos ou grupos de produtos

especficos, para determinados segmentos de mercado. Definir polticas de atuao em mercados seletivos Definir polticas de penetrao em determinado mercado Definir polticas de descontos especiais

4Ps
Praa (canais de distribuio)
Usar canais alternativos

Melhorar prazo de entrega

Otimizar logstica de distribuio

Propaganda/comunicao
Definir novas formas de vendas; mudar equipe e canais de vendas

Mudar poltica de relaes pblicas

Mudar agncia de publicidade e definir novas mdias prioritrias Definir feiras/exposies que sero priorizadas

Marketing e Vendas Modelo de negcios

Venda indireta
Distribuidores

Produtos e servios

canais

Licenciamento Fora de vendas Parceiros estratgicos

Venda direta

Muitas empresas usam um mix de venda direta e indireta!

Marketing e Vendas Modelo de negcios

Venda direta
Fora de vendas, catlogo, site

Custos para manter infra de venda

Pode ser usado tanto para produtos com baixas como altas margens Deve-se atentar para: ciclo das vendas (importante), complexidade do

produto, estrutura de comissionamento, treinamento da fora de vendas.

Marketing e Vendas Modelo de negcios

Venda indireta
Cuidar e alimentar os canais

Catlogos industriais, representantes, revendas...

Presso sobre as margens Custos para manter a infra de vendas (compare com direta)

Tambm pode ser usado para produtos de alta e baixa margens

Alguns posicionamentos de valor

1- Ser o melhor em Qualidade 2- Ser o melhor em Desempenho 3- Mais confivel 4- Mais durvel 5- Mais segura 6- Mais rpida 7- Fornece mais por menos $$$ 8- Menos cara 9- De maior prestgio 10- Que tem melhor design ou estilo 11- A mais fcil de usar Procure identificar onde seus concorrentes se posicionam e tente se diferenciar! A empresa precisa passar de um posicionamento mais genrico de benefcio ao cliente para um mais especfico de valor!!!

Exemplos de posicionamentos de valor

1- Mais por Mais (Mercedes, Rolex, Mont Blanc) 2- Mais pela Mesma Coisa (cala de marca X cala sem marca)

3- A Mesma Coisa por Muito Menos (Extra: diz ser + barato)

4- Menos por Muito Menos (Aluguel de carro sem ar, som etc)

5- Mais por Menos ( o melhor posicionamento para o cliente)

(PNGD, 66-67)

Anlise Estratgica e Plano de Desenvolvimento

A empresa deve estar preparada para

monitorar: foras macroambientais (demogrficas, econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais e culturais) atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores)

Devem haver opes e anlises de custos para

o gerenciamento dos riscos identificados

8. Estratgia de Crescimento Anlise Estratgica (plano de desenvolvimento) SWOT (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas) Objetivos e Metas Cronograma Riscos Crticos do Negcio

Anlise de impacto que os riscos podero

trazer organizao

CENRIO Poltico-legal 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3.

OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3.

AMEAAS

Tecnolgico

Scio-cultural

Econmico

Demogrfico

Empresarial

Outros

Foras
Informaes completas sobre os principais destinos tursticos do pas Focado no Brasil (especialidade da empresa) Modelo de receita ancorado em trs fontes de receita, reduzindo o risco: publicidade, assinatura e comrcio eletrnico

Fraquezas
Marca (ainda) desconhecida Negcio em fase inicial e sem histrico no mercado Equipe precisa provar que entende do setor e que sabe escalar uma empresa inovadora Poucos recursos financeiros e necessidade de busca de aporte financeiro no mercado

Oportunidades
Setor de turismo cresce no mundo de maneira consistente e crescer ainda mais, em particular no Brasil, devido aos dois grandes eventos dos prximos anos (Copa do Mundo e Olimpadas) No h concorrncia focada no mercado brasileiro (em lngua inglesa)

Ameaas
Negcio de turismo online dominado por grandes empresas, que podem rapidamente estruturar uma operao com foco no Brasil Empresas locais, que j atuam no Brasil no mercado no online e em lngua portuguesa podem migrar para o modelo online em ingls Nova crise mundial pode abalar o setor de turismo, diminuindo o fluxo de estrangeiros para o Brasil

Cronograma, prazos e referncias

Identificao das tarefas principais/crticas e cronograma

Metas SMART
Prazos claros com a vistas a serem cumpridos Perodo/poca de reviso de performance

Planos de contingncia
Requisitos de recursos $$ e seus estgios (quando precisar)

Definindo Objetivos e Metas Plano de ao / cronograma

Objetivos: so resultados abrangentes com

os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Metas: so declaraes especficas que se relacionam diretamente a um determinado objetivo. Metas devem ser SMART
Diferenas: objetivo relaciona-se com

palavras (esboando o quadro geral) e meta com nmeros (complementando-o com os detalhes especficos)!

Estratgia de crescimento

(PNGD, 72-73)

Projeo de resultados
Utilizar mtricas e prazos
Participao de mercado Nmero de clientes Receita Permutas, aes sociais etc. Posio no mercado Nmero de licenas vendidas ...

Finanas
Deve refletir em nmeros toda a

estratgia do negcio Deve mostrar os investimentos necessrios e as possibilidades de retornos (e estratgias de sada para o investidor) Incluir uma previso de receitas com horizonte de mdio prazo Mostrar o prazo para o retorno do investimento com base no fluxo de caixa do negcio/rea Utilizar ndices de retorno sobre o investimento para mostrar a viabilidade financeira do negcio/ rea

9. Finanas Investimentos (usos e fontes) Composio de Custos e Despesas Principais Premissas (base para as projees financeiras) Evoluo dos Resultados Financeiros e Econmicos (5 anos, mensal no ano 1 e semestral/trimestral nos demais) Demonstrativo de Resultados Fluxo de Caixa Balano Indicadores Financeiros Taxa Interna de Retorno Valor Presente Lquido Breakeven e Payback Necessidade de Aporte e Contrapartida Cenrios Alternativos Plano incluindo expanso

Anlise de investimentos
Serve para avaliar a viabilidade do negcio/projeto e probabilidade de sucesso/lucros

Foco no Lucro Retorno Contbil sobre o Investimento Payback (prazo de retorno do investimento)
Tcnicas de Fluxo de Caixa Descontado TIR (taxa interna de retorno) VPL (valor presente lquido)

Grfico de exposio de caixa

Investimento inicial (ponto A);
Fluxo de caixa acumulado ($)

Mxima necessidade de investimento, ou maior exposio de caixa (ponto B); Data do primeiro fluxo de caixa positivo (ponto C);

C A D Tempo

Quando ocorrer o ponto de equilbrio financeiro (ponto D).

DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS Item Receita Bruta (-) dedues = Receita Lquida (-) Custos do Perodo Gastos referentes produo e comercializao, ou dos servios prestados. Explicao Total Geral das Vendas impostos, devolues, e abatimentos

= Lucro Bruto (-) Despesas So gastos necessrios para que a atividade seja desenvolvida (atividades administrativas, de vendas, e financeiras).

= Lucro Operacional (+/-) Receita/Despesa no operacional = Lucro Antes do Imposto de Renda (-) Imposto de Renda = Lucro Lquido No proveniente das operaes

Profit and Loss

1. RECEITA BRUTA TOTAL
Dedues
Impostos (ISS, PIS, COFINS)

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

Ano 5

571.916

1.619.994

2.438.300

2.916.526

3.289.593

Custos operacionais:
49.471 140.129 210.913 252.280 284.550

(-) Total de Dedues

49.471

140.129

210.913

252.280

284.550

Ex.: salrios, encargos, depreciao, matriaprima...

2. RECEITA LQUIDA
(-) Total de Custos Operacionais

522.445
324.584

1.479.864
746.242

2.227.387
947.696

2.664.247
1.085.642

3.005.043
1.206.178

3. LUCRO BRUTO 4. MARGEM BRUTA

(-) Total de Despesas Operacionais

197.861
38% 409.181

733.622
50% 509.902

1.279.691
57% 587.251

1.578.605
59% 634.792

1.798.865
60% 676.442

Despesas operacionais:

5. LUCRO OPERACIONAL
6. MARGEM OPERACIONAL
Despesas/Receitas no Operacionais Receitas Despesas

(211.320)
(5/1)
-37%

223.720
14%

692.440
28%

943.813
32%

1.122.423
34%

26.138

2.823

26.485

88.243

175.013

Ex.: Administrativas (gastos de escritrio, salrios/encargos pessoal escritrio, telefone...); Comerciais (salrios, encargos, comisses, telefone, website, combustvel...)

(-) Total de Despesas/Receitas no Operacionais

26.138

2.823

26.485

88.243

175.013

7. LUCRO ANTES DO IR
Impostos Imposto de Renda Contribuio Social

(185.182)

226.543

718.925

1.032.056

1.297.436

31.057 16.471

105.600 46.656

171.064 70.223

209.322 83.996

239.167 94.740

EBITDA: Lucro Operacional + Depreciao + Amortizao

8. LUCRO LQUIDO (NET PROFIT) EBITDA

(232.710)

74.288

477.638

738.737

963.528

(168.187)

315.320

801.373

1.064.746

1.253.023

Fluxo de Caixa
jan RECEBIMENTOS Receitas vista Receitas prazo Faturamento (vendas) PAGAMENTOS Custos/Desp. Variveis Compras vista Compras prazo Frete Comisso Impostos Variaveis Terceirizao Custos Fixos Salrios Encargos Sociais Aluguel gua E. Eltrica Telefone Desp. Contador Desp. Bancrias/Juros/CPMF Pr-labore Investimentos Impostos Fixos Outras Despesas Custo Total SALDO DE CAIXA fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez TOTAL

FLUXO DE CAIXA
JAN FEV 1.000 1.000 MAR 1.500 1.500 ABR 3.500 3.500 MAI 5.000 5.000 JUN 5.000 5.000 JUL 5.000 5.000 AGO 7.000 7.000 SET 8.000 8.000 OUT 9.000 9.000 NOV 3.000 3.000 DEZ 500 500

1. ENTRADAS VENDAS A VISTA VENDAS A PRAZO 2. TOTAL ENTRADAS 3. SADAS FORNECEDORES DESPESAS COMERCIAIS DESPESAS ADM. IMPOSTOS E TAXAS OUTRAS DESPESAS 4. TOTAL SADAS 5. (+) SALDO INICIAL 6. (+) TOTAL ENTRADAS 7. (-) TOTAL SADAS 8. (=) SALDO FINAL 9. Exposio do Caixa

800 800

300 150 200 250 50 950 800 950 (150) (150)

500 150 200 250 50 1.150

700 300 300 500 100 1.900

2.000 600 400 1.000 200 4.200

2.000 2.000 500 1.250 250 6.000

2.000 1.000 450 750 250 4.450

2.000 750 450 1.250 250 4.700

3.000 1.050 500 1.750 350 6.650

3.500 1.200 550 2.000 400 7.650

2.000 750 400 1.250 250 4.650

1.000 450 200 750 150 2.550

200 75 100 125 25 525

1.000 1.150 (150) (300)

1.500 1.900 (400) (700)

3.500 4.200 (700) (1.400)

5.000 6.000 (1.000) (2.400)

R$ 10.000,00

5.000 4.450 550 (1.850)

5.000 4.700 300 (1.550)

7.000 6.650 350 (1.200)

8.000 7.650 350 (850)

9.000 4.650 4.350 3.500

3.000 2.550 450 3.950

500 525 (25) 3.925

R$ 8.000,00

Exposio do Caixa
R$ 6.000,00

= Caixa Acumulado

R$ 4.000,00

R$ 2.000,00

R$ 1 R$ (2.000,00) 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

R$ (4.000,00) 2. TOTAL ENTRADAS 8. (=) SALDO FINAL 9. Exposio do Caixa

Exposio do Caixa 1.500.000

1.000.000

500.000

0 1 (500.000) 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59

(1.000.000)

Investimento Inicial
(1.500.000)

Taxa de Desconto (% AA)

VPL R$mil

15%
1.591,1 4,26 59,16%

Como voc negociaria com um investidor? Qual seria sua oferta?

Payback (anos) TIR (% AA) Breakeven Pre-money Valuation [R$mil] Post-money Valuation [R$mil]

(PNGD, 79-86)

Sumrio Executivo
a parte mais importante do Plano de Negcios Deve ser feito por ltimo!

Deve responder s perguntas:

O qu? Onde?

Quanto? Como?

Por qu?

Quando?

Sumrio Executivo
O SE diz:
Quem voc Qual sua estratgia/viso

O que voc est fazendo e o propsito de faz-lo

Qual seu mercado Quanto $$ voc precisa e o que far com ele

Quais so suas vantagens competitivas

O SE o PN em miniatura!!!

O SE no :
Um simples resumo do PN Uma introduo Um prefcio Uma coletnia de highlights

1. O Conceito do Negcio e a Oportunidade

--------------2. Mercado e Competidores ---------------

3. Equipe de Gesto
--------------4. Produtos/Servios e Vantagens Competitivas --------------5. Estrutura e Operaes --------------6. Marketing e Projeo de Vendas --------------7. Finanas --------------8. Oferta / Necessidade de Aporte de Recursos ---------------

Sumrio Executivo
(1 ou 2 pginas)

Sumrio executivo

(PNGD, 93-94)

Concluindo o PN
revise o plano (consultores, professores, board) mostre o que voc est oferecendo faa cenrios faa uma apresentao ppt de 12 slides/15minutos seja objetivo

use grficos e tabelas

evite excessos: coloque em anexo faa sua prpria planilha (evite formatos padres de softwares) referencie todos os dados que no so seus preocupe-se com a aparncia do plano encaderne de forma que seja de fcil manuseio faa vrias verses do plano para cada pblico alvo diferente

faa ainda um SE estendido (3 a 5 pginas)

Mais informaes
www.planodenegocios.com.br www.josedornelas.com.br

Lembre-se:
Cada plano diferente Escreva voc mesmo o plano e solicite reviso de

colegas/superiores oportunidade

O plano um trabalho contnuo e mudar assim que voc rever a