A Prospectiva Estratégica - Michel Godet

A prospectiva estratgica
Para as empresas e os territrios

Michel Godet Philippe Durance
A PROSPECTIVA ESTRATGICA
PARA AS EMPRESAS E OS TERRITRIOS
Michel Godet Philippe Durance
PARA AS EMPRESAS E OS TERRITRIOS
Michel GODET: Titular da ctedra de Prospectiva Estratgica no Conservatoire National des Arts & Mtiers (CNAM), fundador e animador du Crculo dos Empreendedores do Futuro. Philipe DURANCE: Professor associado no Conservatoire National des Arts & Mtiers (Escola de Gesto & Sociedade), membro activo do Crculo dos Empreendedores do Futuro.
A publicao deste livro foi possvel graas cooperao entre o Gabinete de Prospectiva da UNESCO e o Crculo dos Empreendedores do Futuro. O Crculo dos Empreendedores do Futuro um projecto comum entre o Centro Nacional do Empresariado (CNECNAM) e a Fundao Prospectiva & Inovao.
A verso portuguesa deste livro foi elaborada por uma equipa do IEESF - Instituto Superior de Estudos Sociais e Formao, sob a direco do Prof. Jlio G. Dias.
Prefcio
Hans dOrville Sub-Director Geral para o Planeamento Estratgico da UNESCO
Saber prever e prever ter poder. Esta mxima de Auguste Comte exprime de forma astuciosa a ambio e o foco das actividades de previso do futuro, em geral, e o envolvimento da UNESCO nessas mesmas actividades, em particular. Atravs da sua aco nos domnios da educao, das cincias, da cultura e da comunicao, a UNESCO promove a criao, a difuso, o uso, a aplicao e a preservao do saber, enquanto instrumento de uma estratgia global para construir a paz e uma cultura de paz, envolvendo o poder do dilogo e sociedades do conhecimento efectivas e inclusivas. O texto constitutivo da UNESCO de 1945 enuncia, no seu prembulo, um objectivo claro e desaador, que se inspira em muitas tradies polticas e loscas, essencialmente de carcter humanista, designadamente a promoo, atravs da cooperao internacional, da adeso ao princpio essencial que arma: nascendo as guerras no esprito dos homens, no esprito dos homens que devem ser construdas as defesas da paz. Esta pois a viso da UNESCO, com a forte dimenso prospectiva que lhe prpria, armando nomeadamente que devemos catalisar para este m os esforos de todas as partes envolvidas Estados membros, sociedade civil e, de forma crescente, empresas privadas e cidados conscientes. Fundador da prospectiva, Gaston Berger foi o primeiro a abraar esta viso, ele que, em 1946, foi membro da Delegao francesa primeira Conferncia Geral da UNESCO, ao lado de Lon Blum, Ren Cassin, Frdric Joliot-Curie, Lucien Febvre e ainda Franois Mauriac. Hoje, passados mais de sessenta e cinco anos, o mandato da UNESCO alargou-se para novos e numerosos domnios e cresceu em ambio, ao mesmo tempo que continuava a defender os ideais da universalidade e da diversidade. Hoje, somos todos chamados a
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envolver-nos com o futuro, o nosso futuro e o das geraes vindouras, as quais nos apercebemos serem afectadas por mltiplas crises. As crises globais mais importantes que desaam a nossa civilizao, a nossa prosperidade e o nosso bem-estar so: as crises climticas e ecolgicas; as crises nanceiras, econmicas e sociais; a crise da pobreza endmica; as crises da agricultura e da energia. Todas estas crises esto interligadas, abrigam ameaas paz e clamam por solidariedade e pela partilha de valores ticos entre as pessoas e os povos. Sendo actor da cooperao multilateral, a UNESCO est mergulhada no presente, procurando inuenci-lo com ideias, valores e padres, lutando ao mesmo tempo pela emergncia de um mundo sustentvel, ou seja, com a infraestrutura moral e intelectual necessria para a construo do mundo globalizado do futuro. Como passar da viso aco? necessria uma ponte para passar da noo de um futuro desejvel para a realidade de um futuro sustentvel que possvel alcanar. Na UNESCO, atravs da antecipao estratgica, expressamente integrada na estratgia de mdio prazo1 e relacionada com o Programa Bienal e os documentos oramentais (documentos C/5), que se faz um esforo para traduzir a viso do futuro desejvel em actividades concretas e programas que os Estados-membros pedem ao Secretariado para implementar, desenvolvendo no processo as cinco funes chave conadas Organizao. A UNESCO desempenha diversos papis e funes: a funo de laboratrio de ideias; a funo de organismo normativo, cujos instrumentos e polticas diversas devem ser integrados nas legislaes nacionais; a funo de cmara de concertao de ideias e de centro para intercmbio de informaes, o qual rene conhecimentos e peritos nos domnios emergentes, como o da tica cientca e nomeadamente a biotcnica; a funo de construtor de capacidades nos Estados-membros, desenvolvendo neles as necessrias competncias e instituies; e, por m, a funo de estrutura catalisadora da cooperao internacional, quando por exemplo a UNESCO encoraja os Estados-membros a enfrentar desaos em conjunto e a promover o dilogo intercultural. Para bem realizar os nossos mltiplos e complexos mandatos, a antecipao estratgica um instrumento essencial que nos ajuda a integrar e explicitar o mbito e o alcance das nossas expectativas e aspiraes. A necessidade de instrumentos, mecanismos e metodolo1. Ver Estratgia de Mdio Prazo para 2008-2013 (documento 34 C/4)
PREFCIO
VII
gias de antecipao ecazes torna-se maior num contexto em que a aco da UNESCO se inscreve, cada vez mais, no quadro alargado das Naes Unidas, ao nvel global e dos diversos pases. Duas destas dimenses esto organicamente ligadas ao trabalho da antecipao estratgica. Por um lado, temos a gesto baseada nos resultados (RBM), que nos incita a incrementar a coerncia, a pertinncia e a avaliao dedigna das vrias aces. Isto conduz-nos a uma exigncia especial em matria de antecipao: antecipar para obter e melhorar os resultados. A outra dimenso a gesto do risco, a qual concentra a nossa ateno sobre as ameaas e as oportunidades inesperadas que podem afectar o nosso contexto interno e externo. Isto dene outra caracterstica inerente antecipao: ter conscincia da incerteza, a qual pode ser vista como a verdadeira marca do pensamento e do planeamento orientados para o futuro. Gerir para obter melhores resultados e ter em conta os riscos que importa correr ou evitar, tornaram-se verdadeiros princpios e competncias de organizao, estreitamente ligados com a estratgia, o oramento e a gesto dos recursos humanos. Todos esto inter-relacionados e so uma pr-condio para servirem como condutores da mudana e no para sermos conduzidos em direces imprevisveis. A publicao deste livro oferece-nos uma oportunidade para reatar a estimulante e benca parceria que conduziu a uma excelente publicao nos anos de 19901. Anal, prospectiva e antecipao s fazem sentido, na realidade, se forem capazes de divulgar os seus conceitos e mtodos, os quais so relevantes para todos os actores, quer sejam pblicos ou privados. , pois, especialmente benvinda a publicao deste novo manual, na medida em que ele mostra como uma organizao pode elaborar e difundir a sua prpria viso, para alm de uma linguagem e referncias comuns, a todos os nveis e para todos os interessados. Como prospectivistas ou especialistas da antecipao, ns teremos sucesso se conseguirmos fazer progredir uma cultura de antecipao, de resilincia, de curiosidade e de inovao, as quais ajudaro a criar um mundo mais sustentvel e pacco. Janeiro de 2011
Dunod - La photocopie non autorise est un dlit.
1. Michel Godet, Da Antecipao Aco. Um Manual de Prospectiva Estratgica, UNESCO Publishing, coleco Future-oriented studies, 1994.
Sumrio
Prefcio Prefcio : Prever o futuro ou constru-lo ? Introduo : Os fundamentos da Prospectiva Estratgica
V XIII 1
C aptulo 1 Do rigor para uma indisciplina intelectual

I. Planeamento, prospectiva e estratgia: quais as diferenas?
1. Uma necessria clarificao dos conceitos 2. Dos desejos da Prospectiva s realidades da Estratgia 3. Que estratgias e para que graus de incerteza? 4. Quatro atitudes face ao futuro 5. Cinco questes fundamentais para construir o futuro 6. Os factores de desenvolvimento so antes de tudo endgenos
11 13 15 16 16 17 18 19 20 21 22 22 23 25 25 26 29 31 32 34 37 38 40 41
II. Cinco ideias-chave da prospectiva

1. O mundo muda, mas os problemas mantm-se 2. O futuro, fruto do acaso, da necessidade e da vontade 3. Contra a complicao do complexo 4. Colocar as boas questes e desconfiar das ideias feitas 5. Da antecipao aco por via da apropriao
III. A prospectiva estratgica

1. O planeamento estratgico com base em cenrios 2. A metodologia e as suas etapas 3. Instrumentos para o rigor 4. Abordagens modulares e contingentes 5. Um caso de planeamento com base em cenrios: AXA Frana 6. Uma via de futuro: a prospectiva ao longo da fileira
IV. Do bom uso dos mtodos e dos instrumentos

1. O sonho do prego e o risco do martelo 2. Para que serve um cenrio ? 3. Como avaliar a qualidade de um cenrio
4. O diabo est (muitas vezes) nos detalhes 5. Os seminrios de prospectiva estratgica
42 44
C aptulo 2 Dos problemas aos mtodos

I. O mtodo dos cenrios: viso de conjunto
1. A dinmica dos cenrios 2. A elaborao dos cenrios 3. Utilidade e limites
48 48 49 51 52 53 55 55 56 57 59 59 62 62 65 66 68 69 69 72 74 74 78 81 82 85 85 88
II. Iniciar o processo: os seminrios de prospectiva

1. Os diferentes tipos de laboratrios 2. Princpios para a implementao e a animao 3. Utilidade e limites
III. Estabelecer o diagnstico da empresa

1. A rvore de competncias 2. Os mtodos e os instrumentos da anlise estratgica 3. O diagnstico estratgico
IV. Identificar as variveis-chave

1. As etapas da anlise estrutural 2. As diferentes variveis e a sua interpretao 3. A colocao em evidncia das variveis escondidas 4. Utilidade e limites
V. Analisar o jogo de actores

1. As fases da anlise 2. Utilidade e limites
VI. VArrer o campo dos possveis e reduzir a incerteza

1. A anlise morfolgica 2. O inqurito DELPHI 3. O baco de Rgnier 4. Um mtodo de impactos cruzados probabilsticos
VII. Avaliar as opes estratgicas

1. As rvores de pertinncia 2. Multipol
SUMRIO
XI
C aptulo 3 A prospectiva estratgica para os territrios

I. Gnese e desenvolvimento da prospectiva territoriaL
1. Planificao, prospectiva e ordenamento do territrio 2. Um contexto legislativo recente muito favorvel
92 92 100 103 103 104 107 108 109 109 110 111 111 112 112 113 114
II. A prospectiva territorial uma prospectiva estratgica

1. Uma abordagem prospectiva 2. Uma elaborao estratgica 3. Um processo participativo 4. Os trs livros: azul, amarelo e verde
III. Prospectiva territorial e aprendizagem organizacional

1. Os estudos prospectivos 2. O apoio deciso 3. A mobilizao 4. A conduo da mudana
IV. Algumas armadilhas a evitar

1. O risco da demagogia participativa 2. No confundir governabilidade com governana 3. Demasiados cenrios e menos projectos endgenos
C aptulo 4 Os cenrios, instrumentos da Estratgia e da Gesto

I.
Do bom uso dos cenrios: a Shell ontem e o INRA hoje
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II. A prospectiva do transporte areo no horizonte de 2050 121

1. As principais inflexes e rupturas 2. As evolues do lado da procura e os comportamentos 3. As evolues dos parmetros da oferta 4. Interrogaes sobre as regulaes
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III. Dois cenrios para a agricultura

1. Cenrio 1: E se o libralisme cego fizesse morrer o campo 2. Cenrio 2: E se a Frana das hortas produzisse operrios da Natureza
XII
IV. A ANAH 2010, uma prospectiva conseguida

1. Da prospectiva participativa 2. Das ideias feitas s ideias de aco 3. Que competncias para a ANAH? 4. Objectivos estratgicos e meios 5. estratgia da reorganizao
139 141 144 147 149 151
Concluso : As chaves da excelncia nas empresas e nos territrios Anexo : Como me tornei prospectivista Bibliografia
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Prefcio
Prever o futuro ou constru-lo ?
A traduo deste livro de introduo prospectiva estratgica1 comea com a escolha difcil de saber como traduzir o conceito francs de prospectiva nas outras lnguas. Em espanhol , em portugus e nas outras lnguas latinas, o conceito o mesmo. em ingls que a traduo coloca um verdadeiro problema. Nunca houve um verdadeiro equivalente: nem futurology, nem futures studies, nem forecasting; sendo este ltimo muito marcado pela modelizao econmica e pela previso tecnolgica. Nas minhas obras anteriores em ingls, a diculdade foi muito simplesmente contornada: num caso, a conselho de Igor Ansoff, que prefaciava, a palavra foi substituda no ttulo por scenarios2 (Godet, 1987); noutro, a palavra foi evitada intitulando o livro Creating Futures (Godet, 2006). O nico caso em que no me decidi, o de From Anticipation to Action: A Handbook of Strategic Prospective (Godet, 1994), no passou despercebido aos olhos dos anglo-saxes que, hoje em dia, usam um ttulo mais longo na Amazon, acrescentando (Futureoriented Studies) para estarem seguros de bem explicarem do que se trata ! No princpio dos anos 90, a clula de prospectiva da Comisso Europeia chamava-se Forward Unit, em ingls. Em 1993, aquando de uma reunio europeia organizada em Ispra (IPTS, 1993), tnhamos lanado, com Ian Miles, o conceito de Profutures (contraco de Prospectiva e de Futures). Na poca, a unidade de Ian Miles na Universidade de Manchester chamava-se Strategic Prospective (Miles, 2010). Espervamos, nessa poca, fazer passar o conceito de prospectiva em lngua inglesa (Bain, Roubelat, 1994; IPTS 1995;
1. Agradecemos ao editor ter-nos permitido traduzir e difundir este livro em vrias lnguas. 2. Scenarios and Strategic Management em vez de Prospective et Planication Strategique.
XIV
Godet, 1979). O que no tinham conseguido nos Estados Unidos, algumas dcadas antes, Andr Cournand e Maurice Levy (1973), ou Philippe de Seynes (Godet 1979), ao publicarem em ingls os textos fundadores, ia poder fazer-se na Europa ? Esperana infundada, sem dvida por falta de apoio da Comisso Europeia, que nada fez para promover a Escola Francesa de Prospectiva, embora colhesse nela a sua inspirao. o ingls que domina e foi portanto o conceito de foresight, aparecido no nal dos anos 90, que se imps. Pouco importa o continente se o contedo o mesmo. Precisamos todavia de falar de strategic foresight para nos aproximarmos, embora incompletamente, do contedo da prospectiva tal como a praticamos e descrevemos nesta obra. Assim, durante vrios anos, o conceito de prospectiva no encontrou traduo em ingls. Utilizava-se, quando necessrio, o termo francs la prospective para designar esta disciplina, que se esfora por antecipar para esclarecer a aco presente luz dos futuros possveis e desejveis. Foi necessrio esperar por 1996 para que Ben R. Martin, num artigo que se tornou histrico para o lanamento do conceito de foresight, evocasse pela primeira vez a equivalncia com o francs prospective: the starting point of foresight, as with la prospective in France, is the belief that there are many possible futures (Martin, 1996; 2010). Esta traduo apenas aproximada porque, se existe de facto no conceito de foresight a ideia de debate participativo que realmente se encontra na prospectiva moderna, falta em todo o caso a ideia de projecto e de proactividade, quer dizer, a ideia da construo voluntarista de um plano de aco para provocar as mudanas desejadas e a realizao de um projecto. por esta razo que a expresso strategic foresight nos parece hoje mais adaptada para se aproximar de la prospective, tal como esta se desenvolveu em Frana e no mundo latino. Na obra presente, utilizaremos indiferentemente strategic foresight ou strategic prospective para designar a prospectiva.
Algumas reexes sobre as diferenas de concepo da prospectiva entre os Estados Unidos e a Europa Este nmero especial foi fonte de numerosos ensinamentos para todos os que estiveram implicados na sua preparao. Os editores convidados, o editor chefe e vrios co-autores, puderam estudar a prospectiva tal como ela efectivamente praticada tanto no continente americano como na Europa. Havia entre ns um acordo tcito sobre o que nos parecia ser o strategic foresight, os seus conceitos e as suas prticas.
PREFCIO
XV
Parecia-nos poder encontrar facilmente um terreno de entendimento entre dois dos principais lugares de origem dos mtodos de antecipao depois da Segunda Guerra Mundial e, no entanto, radicalmente diferentes desde o incio: de um lado, os Estados Unidos, com abordagens muito avanadas de technological forecasting, desenvolvidas num ambiente principalmente militar; do outro, a Frana, com uma atitude prospectiva fundada sobre uma crtica da deciso, deixando um grande lugar liberdade humana e s reexes sobre as nalidades da aco e os valores. (...) Ao longo das nossas discusses, surgiram vrias oposies que se encontram, de forma mais ou menos explcita, nas diferentes contribuies publicadas. A primeira respeita ao signicado do termo foresight em si mesmo, que s se aproxima da prospectiva na condio de se qualicar como strategic foresight. No estilo americano, o respectivo signicado limitado imagem de um futuro dado. No famoso relatrio Bruntland, publicado pelas Naes Unidas em 1987, o termo foresight usado na verso inglesa original e traduzido na verso francesa por intuio. Tal exemplo ilustra perfeitamente esta concepo. Nesta perspectiva, o termo foresight no deveria ser usado para designar o processo, assim como os instrumentos associados, que conduzem denio desta imagem. No estilo francs, a prospectiva, como o seu suposto equivalente strategic foresight, considerado como designando ao mesmo tempo um processo e o resultado deste processo em termos de aco. Esta primeira oposio constitui uma parte explicativa da segunda, que respeita prtica da prospectiva. Considerar que o foresight unicamente um resultado permite considerar o papel do prospectivista como sendo o de fornecer a determinados clientes imagens de futuros prdeterminados, sem estes ltimos concederem qualquer importncia aos meios usados para os estabelecer. Esta postura tem duas consequncias importantes.
Primeiramente, o processo de criao destas vises do futuro, mesmo se transparente para o cliente, do domnio exclusivo do futurista. O cliente no participa na realizao deste trabalho. Este aspecto representa certamente a oposio mais forte com o estilo francs. Para a prospectiva fundamental que os benecirios deste trabalho sejam tambm os seus prprios produtores. (...) Em segundo lugar, ver o foresight simplesmente como um resultado no implica nenhuma relao directa com a tomada de deciso e a preparao da aco: o cliente recebe simplesmente estas vises que vo permitir-lhe modicar o seu estado de conscincia relativamente a uma dada situao. O estilo americano fala de strategic foresight no por causa de uma qualquer relao com a elaborao da estratgia, mas
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porque o seu horizonte de trabalho simplesmente superior ao do planeamento operacional. No estilo francs justamente porque a prospectiva est directamente ligada aco que ela estratgica. No seio de uma organizao, o estudo dos futuros possveis e desejveis, em si mesmos, no tem interesse se no for destinado a inuenciar concretamente a aco. E para assegurar que a estratgia seja a mais adequada possvel s realidades actuais e futuras da organizao, ela deve ser partilhada e repousar sobre um conhecimento ntimo das dinmicas do contexto. Para l destas oposies, os dois estilos partilham dois grandes princpios, que so realmente constitutivos da prospectiva e do strategic foresight: a vontade humana capaz de inuenciar o futuro de forma a favorecer o desejvel e esta capacidade fundamenta uma obrigao moral de reectir sobre o futuro e sobre as suas trajectrias possveis. Eles partilham igualmente de um dos objectivos da prospectiva que consiste em fazer com que os actores tomem conscincia das hipteses implcitas em que se baseiam as suas decises, para as pr em causa e eventualmente modic-las. Partilham, enm, das grandes linhas do mtodo prospectivo enquanto tal (descrio do sistema estudado, identicao das variveis chave e dos actores, formalizao das tendncias, descrio dos futuros possveis, escolha de um futuro desejvel, etc.). Em denitivo, mesmo se as duas concepes podem surgir de lugares profundamente opostos, as suas diferenas no deixam de ser sensivelmente menores do que aquelas que, h sessenta anos, pesavam sobre as respectivas concepes de origem. Joseph Coates, Philippe Durance, Michel Godet Este extracto foi tirado da introduo ao nmero especial da revista Technological Forecasting and Social Change, consagrado prospectiva estratgica, editado por Joseph Coates, Philippe Durance e Michel Godet publicado em Novembro de 2010 (volume 77, n 10).
Esta indisciplina intelectual forosamente transdisciplinar e caracterizada por uma viso global e sistmica, onde os actores e as variveis podem desempenhar um papel chave na construo de um futuro sempre aberto, em que os determinismos no impedem a determinao de vencer. O futuro fruto da vontade humana, a qual transportada pelos nossos projectos, pelos nossos desejos e pelos nossos sonhos. O lsofo Gaston Berger (1957b) considerado o pai da prospectiva, na sequncia de um artigo seminal de 1957. Ele prprio era discpulo do lsofo Maurice Blondel, que considerava o futuro como um domnio a construir a partir dos materiais e das limitaes
PREFCIO
XVII
do passado: o futuro no se prev, prepara-se, dizia ele. Gaston Berger ia ainda mais longe considerando que o futuro a razo de ser do presente e que uma grande parte das nossas aces explica-se pelos projectos que as justicam. Na verdade, estas ideias no so novas e encontram-se j nas reexes de Aristteles, ao distinguir a causa eciente, a que provoca o efeito, da causa nal, a que justica os nossos actos com base num projecto. O conceito de projecto e de plano de aco para o realizar tambm no novo. Encontra-se j em Sneca, para quem no h vento favorvel para quem no sabe para onde vai. Para a prospectiva, o futuro no est escrito, no essencial, mas antes para ser construdo pelos actores mais bem colocados e determinados a bater-se pela vitria dos seus projectos. assim que a antecipao se dividiu em atitudes complementares mas frequentemente separadas: a pr-actividade e a pr-actividade. A primeira aplica-se a antecipar as mudanas previsveis para melhor se preparar para elas e delas tirar partido. A se encontram todas as abordagens dos futures studies, do forecasting, do scenario planning. A segunda, mais voluntarista, procura provocar as mudanas desejadas atravs de aces (a inovao, por exemplo, para a conquista de mercados). Bem entendido, a prospectiva de Gaston Berger, qual nos referimos, antes de mais uma reexo para esclarecer a aco presente luz dos futuros possveis e desejados1. Se esta viso voluntarista percebida naturalmente pelas empresas familiarizadas com o strategic planning, ela muitas vezes olhada com suspeita pelos defensores da economia de mercado, que desconam dos partidrios do planeamento econmico e social e conam antes nos mecanismos de mercado. As questes do desenvolvimento sustentvel, da responsabilidade em relao ao planeta e s geraes futuras ou da regulao e da melhor governana dos sistemas nanceiros ressaltam desta atitude voluntarista e proactiva face ao futuro.
1. A abordagem em termos de futuribles (contraco dos futuros possveis), lanada alguns anos mais tarde por Bertrand de Jouvenel, est mais virada para a antecipao especulativa. Alis, no seu livro L'Art de la Conjecture, escrito em 1964, Jouvenel no usa uma nica vez a palavra prospectiva. No m dos anos 70, eu perguntei-lhe porque no tinha usado o conceito de prospectiva de Gaston Berger, alis citado uma s e nica vez no princpio da obra, pelo seu papel em favor das cincias sociais. A sua resposta foi simplesmente: para qu, se a mesma coisa ! . A Histria reteve o conceito de prospectiva e no o de conjectura. Ateno, todavia: a conjectura sobre os futuros possveis no isenta de risco, porque ela leva frequentemente construo de demasiados cenrios esquecendo a necessidade de ter projectos.
XVIII
Esta obra constitui uma introduo prospectiva estratgica que procura somente dar um resumo do campo coberto pelo Manual de Prospectiva Estratgica que venho publicando desde h perto de vinte anos, apoiando-me sobre a experincia de investigao e da actividade como professor consultado pelas empresas e pelos territrios desde h mais de 40 anos (Godet, 2007). Quero preparar a substituio de geraes e, nesse sentido, tenho muito prazer em assinar este livro1 conjuntamente com Philippe Durance, certamente o mais el, o mais ecaz e o mais prometedor daqueles que pude inuenciar. A sua tese sobre Gaston Berger, sob a direco de Jacques Lesourne, defendida no CNAM em 2009, constituir certamente um marco importante. Vista do estrangeiro, a irradiao da Escola Francesa de Prospectiva nunca cessou de se manifestar desde o nal dos anos 50 e ns mantivemos a chama acesa desenvolvendo mtodos to rigorosos como participativos, fazendo apelo aos instrumentos racionais para abordar a complexidade e fecundar o pensamento pela imaginao, reduzindo as incoerncias colectivas. Desde 2003, tive a grande alegria, graas ao Cercle des Entrepreneurs du Futur, que compreende meia centena de grandes empresas2, de pr estes mtodos rigorosos e os programas informticos associados para identicar as variveis chave, analisar os jogos de actores, construir os cenrios, probabiliz-los, fazer escolhas numa base multicritrios e em futuro incerto gratuitamente disposio na Internet e em trs lnguas (francs, ingls, espanhol). Desde h cinco anos, houve mais de 40.000 descargas a nvel mundial, das quais cerca de 40% vieram da Amrica Latina, o que testemunha a inuncia real da Escola Francesa de Prospectiva.
1. A verso portuguesa deste livro foi elaborada por uma equipa do IEESF - Instituto Superior de Estudos Sociais e Formao, sob a direco do Prof. Jlio G. Dias. 2. O Cercle des Entrepreneurs du Futur, criado em 2003, compreende meia centena de membros. Tem como objectivo principal contribuir para a sociedade do conhecimento e apoiar o empreendedorismo, ajudando as empresas a pensar e agir de outra forma (cf. http://www.laprospective.fr/cercle-des-entrepreneurs.html). graas a este Crculo que os programas informticos de prospectiva puderam ser postos on line gratuitamente, em vrias lnguas. Em 2010, o Cercle des Entrepreneurs du Futur tornou-se um programa da Fondation Prospective et Innovation. Esta Fundaode utilidade pblica, presidida por Jean-Pierre Raffarin, antigo primeiro ministro (cf. (http:// www.prospective-innovation.org/).
PREFCIO
XIX
Ningum profeta no seu pas: no conseguimos suscitar o mesmo interesse junto dos poderes pblicos que, ao contrrio das empresas citadas, continuam a lanar exerccios de prospectiva sobre a Frana de amanh sem mesmo pensar em dar um pouco de formao aos membros dos seus grupos de reexo, considerando sem dvida que esta indisciplina intelectual se apreende por si prpria, como a prosa de M. Jourdain. Nas colectividades territoriais, o interesse est mais espalhado que nos Ministrios, mas o prossionalismo e o rigor no esto sempre presentes. Uma palavra ainda sobre a Escola Francesa de Prospectiva: as divises internas no impedem a sua irradiao, mas esta certamente menor em razo das capelas que rivalizam demasiadas vezes com base na confuso entre o trabalho terico e o dos consultores, at porque a prospectiva tambm uma actividade rentvel pelo menos para estes. Os objectos de discrdia so mltiplos: achamos que hoje se abusa da elaborao de cenrios em detrimento da construo de projectos endgenos. Abusa-se igualmente do uso de mtodos que sistematizmos, como a anlise morfolgica, que permite construir cenrios encaixados como um jogo de Lego, mas cuja pertinncia, coerncia e sobretudo verosimilhana, dependem do conhecimento, da cultura e da experincia dos que os constroem. Pode aprender-se a dizer a missa dos mtodos de cor em algumas semanas. Mas preciso anos de prtica e de pesquisa nos textos para se vir a ser um prossional experimentado. Contribuir para a transmisso do capital humano da prospectiva estratgica, tal a ambio deste livro como dos precedentes. Enm, estou muito reconhecido UNESCO, que j tinha publicado em 1994 From Anticipation to Action, por se ter associado Fundao Prospectiva e Inovao e s Edies Dunod para difundir este livro em verses bilingues1. Professor Michel Godet Paris, Janeiro de 2011
1. Esto previstas, para comear, verses Francs-Ingls, Francs-Portugus, Francs-Espanhol, Francs-Arabe e Francs-Alemo. Esto tambm previstas verses Francs-Chins e Francs-Italiano. O conjunto ser progressivamente posto on-line.
Introduo
Os fundamentos da Prospectiva Estratgica
A Prospectiva alimenta-se da Histria ; de uma poca para outra, enquanto os homens vo mudando os problemas permanecem muitas vezes idnticos. De igual modo, para bem compreender os objectivos, o alcance e o mtodo da Prospectiva, til debruarmonos sobre as grandes ideias que esto na origem desta prtica to divulgada nos dias de hoje. A Prospectiva foi instituda em meados dos anos 50 pelo lsofo Gaston Berger, o qual a formaliza principalmente com base numa crtica aos processos de deciso. A partir de 1955, Berger vai forjar a sua argumentao em favor da tomada em considerao do futuro nas decises humanas. Para este efeito, ele traa os contornos de um mtodo novo que reconcilia saber e poder, nalidades e meios, dando ao homem poltico a possibilidade de transformar a sua viso do futuro em aces, os seus sonhos em projectos. Mais tarde, a partir de 1958, ele denir as modalidades desta nova metodologia. Aps a sua morte em 1960, o seu pensamento ser perpetuado por um grupo de militantes que, fazendo parte da elite da sociedade econmica e poltica francesa, se encarregaro de difundir os grandes princpios desse pensamento et os iro aplicar na preparao de algumas das grandes escolhas polticas daquele tempo. A ideia de uma cincia do homem do futuro Os anos 50 so ainda muito marcados pelos actos de barbrie cometidos durante a Segunda Guerra Mundial. Enquanto que as relaes se mundializam e se complexicam, a Frana entra num perodo de crescimento sem precedentes. A evoluo rpida das tcnicas pe em desordem um grande nmero de abordagens da realidade e, para muitos intelectuais daquela poca, as descobertas feitas pela Cincia pem tantos ou mais problemas do que aqueles que resolvem. Sob estes mltplos efeitos, a acelerao da velocidade do tempo tornou-
se um facto da experincia, a lei normal da transformao do mundo. Assim, o futuro avana mais rapidamente que as ideias (Berger, 1957). As consequncias das decises tomadas hoje produzir-se-o num mundo totalmente diferente daquele em que foram preparadas. Neste contexto, para Berger, os mtodos clssicos j no so sucientes: baseados essencialmente na experincia (isto , no passado), eles j no permitem governar, nem dirigir, nem administrar. De notar que o lsofo no pe em causa nem o sentido nem o valor da Histria, mas apenas a sua utilizao na preparao das decises. De facto, a Histria e a Prospectiva tm muito em comum, e particularmente pelo facto de ambas se debruarem sobre factos no presentes: o passado j no est presente, o futuro ainda no existe (Berger, 1959). O passado deve servir para detectar as realidades que permanecem, as tendncias pesadas, teis para forjar hipteses ou regras operatrias, ecazes para a aco mas no para denir modelos cuja aplicao simples viria substituir-se anlise e ao pensamento explcito. Estas atitudes retrospectivas j no so adequadas. No mais possvel viver com base nestes adquiridos. Anticipar a partir do passado, mesmo a partir da sua forma mais cientca (extrapolao), signica prever o futuro de forma determinstica, como se o fenmeno estudado se mantivesse congelado, fora do tempo. A crtica de Gaston Berger visa directamente a deciso pblica. Ele prprio, sendo na altura alto funcionrio do Ministrio da Educao Nacional1, constata que os meios a utilizar so muitas vezes denidos antes da denio dos ns a atingir. Entretanto, a realidade impe claramente uma hierarquia inversa: determinar primeiro os ns e, depois, os meios correspondentes. Berger constata que, na prtica, a distino entre os ns e os meios no simples de fazer. Querer, poder e saber envolvidos numa espcie de nebulosa claraobscura que entrava a deciso. Em denitivo, os ns resignam-se na maior parte das vezes aos meios de que dispe o decisor num momento dado, no signicando mais do que a menos m das solues. Assim, o homem pode ser levado a renunciar a uma condio melhor, julgada utpica, porque os meios necessrios para a obter no foram ainda descobertos (Berger, 1958a). Para o lsofo, uma cincia do homem do futuro, uma antropologia prospectiva, teria pois por funo fazer emergir as aspiraes humanas, com base no estudo das diferentes situaes
1. Gaston Berger foi director-geral adjunto do Ensino Superior no Ministrio da Educao Nacional em 1952 e depois director-geral entre 1953 e 1960.
OS FUNDAMENTOS DA PROSPECTIVA ESTRATGICA
em que o homem poderia encontrar-se no futuro. Esta misso seria conada a especialistas de diversos horizontes capazes de indicar o modo como as coisas tm tendncia a evoluir no futuro. Tratar-se-ia de pr a colaborar aqueles que denem o desejvel com aqueles que so os melhores a denir os possveis. A ideia de desenhar os mundos possveis, em traos largos, deve permitir esclarecer o juzo sobre o caminho a seguir e faz-lo em tempo til para que a deciso seja ecaz. Deste modo, Berger atribui Prospectiva, abertamente, uma nalidade normativa. O esprito prospectivo A partir de 1958, Gaston Berger vai formalizar alguns dos grandes princpios da sua teoria. Este esforo apoiar e ser ele prprio apoiado pelos trabalhos de aplicao realizados com os membros do Centro Internacional de Prospectiva, que ele criou em 1957. Partindo do princpio de que a teoria tem um poder menor que o exemplo, e considerando que a formalizao de um mtodo fruto de um esforo reexivo sobre a prtica, Berger e os fundadores do Centro no cessaro de suscitar e de realizar estudos sobre temas concretos: consequncias das grandes inovaes tcnicas (utilizao da energia atmica para ns paccos, ciberntica, astronomia, aeronutica, etc.), as relaes entre o Ocidente e o resto do mundo, as relaes progresso-sociedade, etc. So realizadas deslocaes ao estrangeiro para participar em congressos considerados importantes e a propor elementos de reexo que vo no sentido da nova postura que a atitude prospectiva. Estes trabalhos mobilizam numerosas pessoas de horizontes mltiplos: investigadores, universitrios, altos funcionrios, quadros dirigentes de grandes empresas. Constituem-se equipas que juntam especialistas complementares em torno do mesmo objecto de estudo.
A postura defendida ento por Berger (1957) em relao ao futuro reposa sobre seis virtudes fundamentais. A primeira destas qualidades a calma, necessria ao distanciamento que permite conservar o domnio de si. A imaginao, complemento til da razo, abre a via da inovao e confere, quele que sabe fazer prova disso, um olhar diferente, original, sobre o mundo. O esprito de equipa indispensvel para uma aco ecaz, assim como o entusiasmo, que puxa para esta mesma aco e torna o homem capaz de criar. A coragem essencial para sar dos caminhos traados, para inovar, para empreender e aceitar correr os riscos inerentes. Enm, o sentido humanista a virtude primordial: para ter conscincia do seu futuro,
uma sociedade deve pr o homem em primeiro lugar. Para isso, a cultura deve desempenhar um papel de primeira grandeza: ela permite apreender o pensamento do outro ; ela d a possibilidade de compreender antes de julgar ; ela mostra, atravs de diferentes formas, como o homem pode tomar o destino nas suas mos. Para alm das qualidades necessrias para enfrentar esse mundo novo que o futuro, Berger desenvolve as bases de uma atitude prospectiva que torna possvel tomar em conta esse mundo novo na sua natureza original, que abre todas as possibilidades ao seu desenvolvimento e permite preparar a aco. Numa poca em que as causas engendram os seus efeitos a uma velocidade crescente, no mais possvel carmo-nos pelos efeitos imediatos das aces em curso. A Propectiva tem, pois, por objecto o estudo do futuro longnquo. Este horizonte afastado no um obstculo, bem pelo contrrio ; no procurando predizer nem se interessando pelos factos, mas pelas situaes, ela no tem que xar datas para os seus resultados e pode esperar assim um grau de certeza elevado. Com efeito, mais fcil indicar um tendncia geral que a data e a intensidade de um determinado acontecimento. Entretanto, a Prospectiva no se ope previso de curto prazo, que continua a ser indispensvel; as duas abordagens completam-se. De igual modo, a prospectivao de situaes afastadas no tempo implica ultrapassar abordagens demasiado especializadas e mobilizar o contributo de vrias competncias para que, da confrontao dos diversos pontos de vista sobre o futuro, possa nascer uma viso comum feita de complementaridades. Enm, a Prospectiva deve recusar a utilizao de mtodos de anlise baseados no hbito e na rotina para se dedicar a um trabalho de anlise em profundidade que seja capaz de identicar os factores verdadeiramente determinantes e de permitir compreender o comportamento e as motivaes dos homens. Estes princpios ver longe, ver largo e analisar em profundidade fazem da Prospectiva uma actividade de sntese e conferem-lhe os meios para ser global, pois a interdependncia constitui o facto mais incmodo que a Prospectiva deve integrar. Trata-se de encarar as consequncias dos actos e de ver como estas se relacionam com o que se passa em todos os outros domnios, porque as verdades fragmentrias so por vezes to nocivas como os erros (Berger, 1958b). Berger acrescenta duas outras dimenses necessrias atitude prospectiva. A primeira a assuno de riscos; para o lsofo esta dimenso constitui um desao de primeira grandeza. Em primeiro lugar, ela torna-se possvel porque, ao contrrio da previso de curto
prazo (que conduz a decises imediatas e, muitas vezes, de carcter irreversvel) obrigando, assim, maior prudncia -, o horizonte afastado da Prospectiva autoriza a audcia; ser sempre possvel, num momento posterior, modicar as aces lanadas hoje, adaptando-as s novas circunstncias entretanto sobrevindas. A assuno de riscos igualmente uma atitude necessria; num mundo cada vez mais dicilmente previsvel, preciso inovar: ou provocar a mudana comporta uma parte importante de risco. A segunda dimenso diz respeito nalidade da Prospectiva, a qual permite denir, no apenas o que pode acontecer, mas o que os homens querem que acontea. Deste modo, ela abre a via a uma verdadeira construo do futuro. Para Gaston Berger, mesmo que isso fosse possvel, no serviria de nada prever o que se ir passar, em qualquer caso ; o importante prever o que se poderia passar caso o homem no zesse nada para mudar o curso das coisas. Assim, a Prospectiva liberta o homem da fatalidade (1959) e provoca a aco. Berger convida-nos a considerar que, em todas as circunstncias, o homem a nalidade e que as nalidades esto no corao das aces humanas. Do esprito ao mtodo prospectivo Entre 1959 e 1960, estando j denidas as principais caractersticas da atitude prospectiva e realizados os primeiros estudos prospectivos, Gaston Berger ser secundado na sua reexo por alguns membros do Centro Internacional de Prospectiva, em particular Pierre Mass, o ento Comissrio do Plano. Este grupo dedicar-se- a precisar certas modalidades de aco da Prospectiva sobre a realidade atravs da xao de um certo nmero de regras para aco prtica.
Dado que o futuro pertence ao domnio da vontade, a Prospectiva deve ter por objectivo tornar a aco ecaz. No se trata de construir uma teoria da aco, mas sobretudo uma cincia da prtica que, mais do que uma simples aplicao dos mtodos cientcos aos problemas humanos, dever constituir uma verdadeira mudana de perspectiva; o objecto no consiste em observar o futuro a partir do presente mas, pelo contrrio, observar o presente a partir do futuro. Esta mudana de perspectiva implica fazer a escolha de um futuro entre os muitos futuros possveis e pe em primeiro plano, mais uma vez, o problema da nalidade da aco. A reexo sobre os ns no separvel de um conhecimento exacto dos meios possveis. A Prospectiva permite uma confrontao permanente entre os ns, os
meios e a realidade das situaes presentes (Berger, 1959). A necessidade de uma articulao entre o exploratrio e o normativo assim explicitamente postulada. Que fazer concretamente? Para servir o homem de aco e ser ecaz, a Prospectiva deve esclarecer o sentido geral e profundo dos factos observados, elaborar planos e programas, emitir recomendaes imediatamente aplicveis, mostrar as ideias em aco, xar objectivos possveis que devero ser alcanados. Ela dever ainda permitir combater as ideias falsas, as ideias feitas (Bourbon-Busset, 1959) e evitar a perda de tempo com falsos problemas ou questes ultrapassadas, convidando deste modo a pr em questo, continuamente, as regras !das! aces !empreendidas! e os objectivos !das! instituies (Berger, 1960). Por tudo isto, a razo no suciente; ela precisa da ajuda da imaginao, essa disponibidade do esprito, que recusa deixar-se enquadrar, que considera que nada est atingido em denitivo e que tudo pode ser sempre reposto em questo (Bourbon-Busset, 1959 ; Mass, 1959). Todas as organizaes se situam face a um contexto em que os comportamentos so aleatrios. A cada estatgia que elas pretendam levar para a frente corresponde um certo nmero de futros possveis. A Prospectiva tem por misso determinar esses futuros possveis e avaliar os aspectos qualitativos e quantitativos que os caracterizam. Quando os futuros mais verosmeis comportam elementos desfavorveis, o papel da Prospectiva consiste em encontrar estratgias activas que eliminem ou minimizem esses elementos (Mass, 1959). O exerccio da Prospectiva comporta uma diculdade maior na sua abordagem ao futuro; diversos tempos se sobrepem sem se confundirem (Mass, 1959). Mas, embora as escalas temporais sejam diferentes, elas so vividas pelos homens em simultneo, j que vivem em conjunto e devem fazer face ao mesmo futuro. A interdependncia de actividades com temporalidades diferentes implica a necessidade de escolher uma medida comum: um horizonte determinado. A denio deste quadro responde a uma outra necessidade. Os problemas abordados pelos processos de elaborao estratgica no tm limite de tempo no que respeita ao futuro. Para abordar a sua resoluo, para operacionalizar essa resoluo, a determinao de um horizonte essencial. Este no deve ultrapassar muito o perodo de existncia previsto para problema tratado, o seu prazo, de modo a atenuar a inuncia do arbitrrio, caracterstico do afastamento do horizonte, sobre a estratgia para o prazo em questo e, por maioria de razo, sobre a deciso presente.
Enm, a prpria essncia da Prospectiva repousa sobre a capacidade de discernir, por detrs do visvel, os factores que condicionam realmente a mudana. preciso, sobretudo. evitar de nos limitarmos hiptese da estabilidade, que muitas vezes no mais do que uma consso de ignorncia ou de fraqueza, um recuo perante a anlise em profundidade ou a responsabilidade da escolha (Mass, 1959). Por este facto, essencial que nos interroguemos sobre a validade da permanncia dessa estabilidade, cujo postulado pode ser muitas vezes contradito de vrias maneiras: pela contradio das consequncias, pela inverso da inuncia dos factores a longo prazo, pelas virtudes da adversidade e os riscos da facilidade e, sobretudo, pela vontade de mudana do homem. Alm disso, no basta simplesmente supor tais mudanas: para ser pragmtico, primordial prdeterminar a poca e a importncia dessas mudanas. Neste sentido, uma observao atenta deve permitir corroborar a intuio e o raciocnio atravs dos factos portadores de futuro, os quais, mesmo tendo uma dimenso nma no presente, podero ser de imensa importncia pelas suas consequncias potenciais.
Assim, entre 1955 e 1960, Gaston Berger e os membros do Centro Internacional de Prospectiva iro lanar as bases conceptuais de um mtodo que, cerca de cinquenta anos mais tarde, se generalizou nas organizaoes: a necessidade de separar o exploratrio do normativo, a importncia dos sinais fracos, o papel da imaginao, a diculdade da integrao das diversas temporalidades, etc. Aps a morte de Gaston Berger em 1960, o Centro ir prosseguir os seus trabalhos graas ao apoio dos principais militantes do futuro: Andr Gros, Louis Armand, Pierre Mass, Franois Bloch- Lain Na mesma altura, Bertrand de Jouvenel (1964) publica A Arte da Conjectura e lana o conceito, tomado de emprstimo ao jesuta espanhol Molina (sculo XVI ), de futurvel (futuro possvel), sem fazer qualquer referncia prospectiva de Berger. Em 1972, aps algumas peripcias, Bertrand de Jouvenel retomar a herana do Centro Internacional de Prospectiva e far a sua integrao no seio da associao Futuribles Internacional, que tinha sido criada alguns anos antes, em 1967. A empresa e a revista Futuribles, criada em 1975, desenvolveram-se em seguida sob a direco de Hugues de Jouvenel. A Escola francesa de Prospectiva foi reforada, desde o incio dos anos 70, pelos trabalhos e as investigaes de Michel Godet na SEMA.
Captulo 1
Do rigor para uma indisciplina intelectual
A aco sem nalidade no tem sentido e a antecipao suscita a aco. por isso que a Prospectiva e a Estratgia so, em geral, indissociveis e, da, a expresso Prospectiva estratgica. Mas a complexidade dos problemas e a necessidade de os colocar colectivamente impem o recurso a mtodos to rigorosos e participativos quanto possvel, para os reconhecer e fazer aceitar as solues. No se deve, entretanto, esquecer os limites da formalizao, pois os homens so tambm guiados pela intuio e a paixo. Os modelos so invenes do esprito para representar um mundo que nunca se deixar encerrar na jaula das equaes. E felizmente que assim , porque, sem esta liberdade, a vontade animada pelo desejo no teria esperana! Tal a convico que nos anima: utilizar todas as possibilidades da razo, conhecendo os seus limites, mas tambm as suas virtudes. No h oposio mas complementaridade entre intuio e razo. Para permanecer uma indisciplina intelectual (Mass, 1973), fecunda e credvel, a Prospectiva tem necessidade de rigor. O debate de ideias sobre a mudana, o papel dos homens e das organizaes ou, ainda, a utilidade dos mtodos, est atravancado por um certo nmero de questes recorrentes, que voltam superfcie quaisquer que sejam os argumentos avanados. o caso, por exemplo, da diferena e das relaes entre os conceitos de Prospectiva, Planeamento e Estratgia; do interesse da probabilizao dos cenrios; da complicao do complexo e da utilizao das ferramentas que deram provas na Prospectiva de empresa em outros domnios como a Prospectiva territorial. Sobre todas estas questes, a experincia acumulada, desde h quase trinta anos, em vrias centenas de intervenes nas empresas e no terreno, permite-nos dar respostas claras, pelo menos no nosso esprito. A Prospectiva constitui uma antecipao (pr-activa e practiva) para esclarecer a aco presente luz dos futuros possveis e desejveis.
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Preparar-se para as mudanas previsveis, no impede de agir para provocar as mudanas desejadas: a antecipao no pode transformar-se em aco sem a apropriao pelos actores envolvidos. Aparecem aqui dois erros simtricos a evitar. O primeiro consiste em pensar de cima para baixo, como peritos ao servio da aco do prncipe, esquecendo a apropriao; uma m ideia querer impor uma boa ideia. O segundo consiste em afastar os peritos e as anlises tericas para dar a palavra aos assalariados ou aos cidados e privilegiar os consensos do presente. Sem prospectiva cognitiva, a prospectiva participativa anda s voltas sobre o vazio e sobre as preocupaes do presente. O sonho consensual das geraes presentes frequentemente um acordo momentneo para que nada mude e para transmitir s geraes futuras o fardo das nossas irresponsabilidades colectivas. Uma tal prospectiva, embora tenha a vantagem de ser participativa, no deixa de ser contrria prpria denio de desenvolvimento durvel. Ela consagra o triunfo dos egosmos individuais de curto prazo (s so injustas as desigualdades das quais no beneciamos!) em detrimento dos interesses colectivos e de longo prazo. As decises corajosas para fazer face aos desaos do futuro raramente so consensuais, e se a Prospectiva deve ser participativa, a Estratgia que nela se inspira regressa aos representantes designados ou eleitos; compete-lhes fazer prova de vontade e de coragem para evitar a armadilha da demagogia participativa. Voltemos s origens da Prospectiva. Gaston Berger (1959) deixounos em herana os cinco elementos indissociveis da atitude estratgica: ver longe, largo, profundo, pensar no Homem, arriscar. Desde os anos 70, ns militmos no sentido de se acrescentar a esta atitude trs caractersticas muitas vezes negligenciadas: ver de outra maneira (desconar das ideias feitas), ver em conjunto (apropriao) e utilizar mtodos to rigorosos e participativos quanto possvel para reduzir as inevitveis incoerncias colectivas. Os homens tm sede de futuro e de esperana, e essa necessidade colectiva exprime-se melhor se for canalizada atravs dos mtodos. Os casos de Prospectiva territorial do Pas Basco (Mousli, 2004) e da Martinica (Dern et al., 2008) so exemplares em muitos aspectos. O primeiro teve incio em 1992, com o apoio da DATAR e a participao das foras vivas do territrio, com seminrios de prospectiva reunindo em St. Palais mais de cem pessoas (eleitos, responsveis econmicos, universitrios) durante dois dias. Estes trabalhos, ao longo de dois anos, conduziram elaborao de um plano de desenvolvimento do territrio. O segundo, lanado em 2006 em Fort-de-
DO RIGOR PARA UMA INDISCIPLINA INTELECTUAL
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France, sob a gide do Conselho Regional da Martinica, mobilizou durante nmais de um ano a grande maioria dos actores locais (Estado, Regio, Departamento, municpios, chefes de empresa, associaes representativas da sociedade civil, etc.) volta de um exerccio de prospectiva destinado a denir o plano regional de desenvolvimento econmico (SRDE). Foi feito um esforo considervel para se assegurar que todos os cidados pudessem participar na construo do projecto. Estes processos de envolvimento colectivo so hoje considerados como referncias das polticas territoriais.
I. PLANEAMENTO, PROSPECTIVA E ESTRATGIA: QUAIS AS DIFERENAS?

Os conceitos de Prospectiva, Estratgia e Planeamento esto, na prtica, intimamente ligados, sendo que cada um deles faz apelo aos outros e com eles se interpenetra; falaremos de Planeamento estratgico, de Gesto estratgica e de Prospectiva estratgica. Cada uma destas abordagens da realidade remete para um referencial de denies, de problemas e de mtodos cuja especicidade no est sucientemente estabelecida at porque a linguagem no est estabilizada. Como podemos orientar-nos no meio desta problemtica? No haver grande proximidade entre todas estas abordagens? Face aos problemas concretos, no acumulmos ns uma srie de mtodos que so bastante teis at porque lhes conhecemos os limites? A estas questes respondemos sem hesitar. Existe, de facto, uma caixa de ferramentas para a anlise prospectiva e estratgica e os gestores experientes fariam mal em privarem-se da sua utilizao. Esta permite criar uma linguagem comum e multiplicar a fora do pensamento colectivo, reduzindo as inevitveis diculdades de comunicao. Mas, para isso, importa recordar os conceitos fundamentais e a sua histria. Para ser fecundo, ou seja, portador de futuro, o casamento entre a Prospectiva e a Estratgia deve encarnar-se na realidade quotidiana e dar origem, atravs da apropriao - por todos os actores envolvidos, do topo base da hierarquia -, a uma verdadeira mobilizao da inteligncia colectiva1. Embora o encontro entre a Prospectiva e a Estra1. Sendo simultaneamente um conceito, um campo de investigao e um projecto poltico, a inteligncia colectiva constitui a base da cooperao intelectual entre os seres humanos (Durance, 2004).
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tgia fosse inevitvel, de facto, ele no conseguiu apagar a confuso de gneros e conceitos que ainda existe. Estes ltimos so bastante mais prximos do que geralmente se admite. Assim, a denio de Planeamento proposta por Ackoff (1973) conceber um futuro desejado, bem como os meios reais para l chegar no difere em nada da que propomos para a Prospectiva; para a qual o sonho fecunda a realidade, o desejo fora produtiva do futuro e a antecipao ilumina a pr-actividade e a practividade. As modas da gesto sucedem-se mas vo mantendo sempre um ponto em comum. Trata-se de motivar os homens lanando-lhes novos desaos, sendo certo que o processo do seu envolvimento colectivo o objectivo pretendido; ele obtm-se, havendo ou no resultados imediatos. neste sentido que as anlises estratgicas partilhadas podem produzir a sntese do envolvimento colectivo, contrariamente ao que defende Henry Mintzberg (1994). O mais difcil no fazer as boas escolhas, mas estar seguro de que se consegue que cada um coloque as verdadeiras questes. Um problema bem colocado e colectivamente partilhado por aqueles a quem diz respeito, estar j quase resolvido. No isso que quer signicar Michel Crozier quando arma: o problema, [a formulao d]o problema!? A herana acumulada pela anlise estratgica considervel. Assim, por exemplo, a anlise clssica em termos de ameaas e oportunidades, oriundas do contexto geral, mostra que no podemos limitarnos, em nome da rendibilidade de curto prazo, mera anlise do contexto concorrencial, como poderamos ser levados a crer pela leitura das primeiras obras de Michael Porter. As mltiplas incertezas que pesam sobre o contexto geral, nomeadamente no longo prazo, mostram o interesse da construo de cenrios globais para iluminar a escolha das opes estratgicas e assegurar a perenidade do desenvolvimento. O mercado das ideias na rea da Gesto e da Estratgia marcado pela dominao esmagadora das abordagens e instrumentos concebidos alm-Atlntico. Todavia, numerosas empresas americanas foram vtimas das abordagens em termos de strategic business units [unidades estratgicas de negcio]. O declnio relativo e mesmo absoluto de sectores inteiros da indstria americana, nos anos 60 a 80, relativamente Europa e ao Japo, impedem, segundo Marc Giget (1998), que se fale de abordagem clssica americana: entretanto, a renovao dos anos 90 fez-se a partir de anlises, como Made in America, inspiradas precisamente em modelos estran-
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geiros, para redescobrir as virtudes do posicionamento relativamente aos melhores (benchmarking), da reconverso total dos processos e das organizaes (reengineering), da recentragem nas actividades de base (downsizing), das cadeias de valor (supply chain) e da inovao a partir das competncias principais da empresa. No mesmo sentido argumentam Hamel e Prahalad (2005), quando procuram explicar a diferena entre empresas ganhadoras e empresas perdedoras: A concluso impunha-se: certas equipas de direco, simplesmente, zeram prova de maior clarividncia que outras. Algumas conseguiam imaginar produtos, servios e sectores de actividade inteiros, at a inexistentes, e acelerar o seu nascimento. Manifestamente, elas perdiam pouco tempo a preocupar-se com o posicionamento da sua empresa nos espaos concorrenciais existentes, dado que j tinham empreendido a criao de novos espaos. Outras empresas as retardatrias preocupavam-se mais com a conservao do passado do que com a conquista do futuro. De passagem, realcemos as semelhanas: a Estratgia fala de clarividncia e de inovao e a Prospectiva de pr-actividade e de pr-actividade, mas trata-se no essencial da mesma coisa. Esta , sem dvida, a razo pela qual a expresso Prospectiva Estratgica se tem difundido desde o m dos anos oitenta. Como imaginar a aco estratgica sem ver longe, largo, profundo, assumir riscos, pensar no homem (cf. supra), como o faz a Prospectiva, segundo Gaston Berger (1964)? Claro que impossvel! E, inversamente, ainda segundo Gaston Berger, olhar o futuro perturba o presente, ou seja, a antecipao convida aco. Para ns, a questo est resolvida: a Prospectiva frequentemente estratgica, seno pelas suas consequncias ao menos pelas suas intenes, e a Estratgia apela Prospectiva, quanto mais no seja para iluminar as escolhas que comprometem o futuro.
1. Uma necessria claricao dos conceitos

A grandeza e a queda do Planeamento estratgico no pararam de fazer falar delas. Para Henry Mintzberg, uma organizao pode planear (tomar o futuro em considerao) sem se envolver num exerccio de planeamento (num procedimento formal) mesmo quando produz planos (intenes explcitas). Na realidade, no tanto o planeamento que est em causa mas a maneira como ele posto em prtica. O enxerto do Planeamento estratgico s pode enrazar-se se ele se integrar na cultura e identidade das organizaes envolvidas.
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As alavancas do desenvolvimento no so apenas racionais, so tambm emocionais e comportamentais. Da a ideia de Gesto estratgica; conceito que poderia classicar-se quase como um pleonasmo uma vez que, para Boyer e Equilbey (1990), a Gesto a arte de pr a organizao ao servio da Estratgia. A gesto no constitui em si mesmo uma estratgia. A Estratgia condiciona a Gesto mas supe tambm a existncia de objectivos e de tcticas associadas (decises contingentes). verdadeiramente difcil as pessoas entenderem-se no meio desta terminologia quando autores to conceituados como Mintzberg se recusam a fazer estas distines e se contentam em utilizar sem restries o termo estratgico para qualicar qualquer coisa de relativamente importante. chegado o momento de claricar todos estes conceitos, por forma a se evitar de dar sentidos diferentes s mesmas palavras e de utilizar palavras muito diferentes para dizer a mesma coisa. De acordo com autores clssicos como Lucien Poirier (1987) e Igor Ansoff (1989), a noo de estratgia remete para a aco de uma organizao sobre o meio envolvente e para a reexo sobre essa aco. Muito naturalmente, Lucien Poirier falava de estratgia prospectiva. As duas noes so distintas mas frequentemente associadas. Entretanto, certos autores, como Fabrice Roubelat (1996), sustentam a ideia de que certas prospectivas seriam estratgicas e outras no. Este ltimo apoia-se, nomeadamente, numa observao de Jacques Lesourne (1994) para armar que: a deciso estratgica no s aquela que cria uma irreversibilidade para o conjunto da organizao mas tambm aquela que antecipa uma evoluo do meio envolvente susceptvel de provocar essa irreversibilidade. A deciso estratgica seria ento, segundo Jacques Lesourne, aquela susceptvel de pr em causa a existncia da organizao, a sua independncia, as suas misses, o campo das suas actividades principais. Deste modo, para uma dada organizao, existem reexes prospectivas de natureza geral que no revestem qualquer carcter estratgico (irreversvel) para o actor que as conduz. Estas denies rigorosas tm a vantagem de afastar a utilizao do termo estratgico para qualicar tudo o que parece importante. No entanto, a prudncia e o bom senso impem no limitar a prospectiva interrogao sobre os riscos de ruptura, nem reduzir a estratgia s decises que apresentam um carcter irreversvel para as organizaes. Com efeito, as fronteiras so tnues e impossveis de materializar. nomeadamente o caso das decises acerca das quais o prprio Jacques Lesourne constatava: as grandes decises tomam-se rara-
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mente, elas tornam-se cada vez menos improvveis medida que se acumulam as pequenas decises. Para uma organizao, a prospectiva no um acto lantrpico mas uma reexo com vista a esclarecer a aco e, em particular, aquela que reveste um carcter estratgico.
2. Dos desejos da Prospectiva s realidades da Estratgia

sempre tentador tomar os desejos pelas realidades. Ora no pelo facto de as vises do futuro ou os cenrios parecerem desejveis que se deve fazer as escolhas e construir o projecto estratgico de uma organizao em funo dessa viso pr-activa. preciso tambm ser pr-activo e preparar-se para as mudanas esperadas na envolvente futura da organizao. Os cenrios possveis no so igualmente provveis ou desejveis e preciso fazer a distino entre os cenrios da envolvente geral e as estratgias dos actores. O sucesso da palavra cenrio conduziu a abusos e confuses com a estratgia que convm claricar. Importa, pois, distinguir uma fase exploratria de identicao dos desaos do futuro e uma fase normativa de denio das escolhas estratgicas possveis e desejveis, sob pena de perdermos a nossa orientao face a esses desaos. A distino entre estes dois tempos tanto mais justicada quanto a escolha das estratgias condicionada pela incerteza mais ou menos forte que pesa sobre os cenrios e pela natureza mais ou menos contrastada dos cenrios mais provveis. No se deve confundir os cenrios prospectivos com a escolha das opes estratgicas, tanto mais que no so os mesmos actores internos que esto na primeira linha. A fase da antecipao das mutaes deve ser colectiva e supe o envolvimento do maior nmero. Por consequncia, ela faz apelo aos instrumentos da Prospectiva para organizar e estruturar, de maneira transparente e ecaz, a reexo colectiva sobre os desaos do futuro e, eventualmente, sobre a avaliao das opes estratgicas. Em contrapartida, por razes de condencialidade e responsabilidade, a fase das escolhas estratgicas da competncia de um nmero limitado de pessoas, em geral os membros do Comit de Direco da empresa ou os representantes eleitos de uma colectividade territorial. Esta ltima fase no tem, pois, necessidade de um mtodo especco, devendo as decises ser tomadas aps concertao e consenso entre os dirigentes, tendo em conta o modo de regulao prprio da cultura da organizao ou do grupo, assim como o temperamento e a personalidade dos diri-
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gentes. Os instrumentos so teis para preparar as escolhas, mas no se devem substituir liberdade das escolhas.
3. Que estratgias e para que graus de incerteza?

No h estatsticas do futuro. Face ao futuro, o prognstico pessoal , muitas vezes, o nico elemento de informao disponvel. necessrio, pois, recolher diversas opinies para forjar uma convico colectiva e fazer prognsticos sob a forma de probabilidades subjectivas. Mas a competncia dos peritos interrogados levanta, muitas vezes, um certo nmero de questes. A nossa convico simples: na medida em que um perito representa a opinio caracterstica de um grupo de actores, o seu ponto de vista tem interesse para ser considerado uma vez que, mal ou bem, com base nessa viso do futuro que esses actores vo orientar a sua aco. A incerteza do futuro pode ser apreciada a partir do conjunto de cenrios que repartem entre si o campo dos provveis. Em princpio, quanto maior for o nmero de cenrios maior ser a incerteza. Mas ser maior apenas em princpio, porque necessrio ter tambm em conta as diferenas de contedo entre os cenrios: os mais provveis podem ser muito prximos ou muito contrastados. Em teoria, duas situaes se podem apresentar. Se a incerteza fraca, um nmero limitado de cenrios prximos concentra a maior parte do campo dos provveis; ento, possvel optar ou por uma estratgia arriscada (apostando num cenrio entre os mais provveis) ou por uma estratgia robusta, isto , uma estratgia que resista bem maior parte das evolues provveis. Se a incerteza grande, um grande nmero de cenrios so necessrios para cobrir a maior parte do campo dos provveis ou, ainda, os cenrios mais provveis so muito contrastados; convm, ento, adoptar uma estratgia exvel compreendendo o mximo de escolhas reversveis. O risco aqui a recusa da assuno de riscos e de adoptar uma estratgia que conduz a rejeitar as opes arriscadas mas eventualmente mais rentveis, recuando para escolhas com ganhos to fracos como os seus prprios riscos. A experincia mostra que, em geral, um pequeno nmero de cenrios suciente para cobrir a maioria do campo dos provveis.
4. Quatro atitudes face ao futuro

Por causa da falta de antecipao de ontem, o presente est cheio de questes por resolver, ontem insignicantes mas hoje a necessitar de
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resoluo urgente, mesmo que o desenvolvimento de longo prazo seja sacricado. Num mundo em mutao permanente, onde as foras da mudana vm subverter os factores da inrcia e os hbitos, um esforo acrescido de prospectiva exigido s organizaes para poderem reagir com exibilidade e sem perder o rumo, fazendo prova de exibilidade estratgica. Para serem sujeito da mudana e no apenas o seu objecto, as organizaes devem antecipar correctamente - nem demasiado cedo, nem demasiado tarde - as diferentes mudanas, tcnicas, organizacionais, regulamentares Face ao futuro, os homens podem escolher entre quatro atitudes fundamentais: sofrer a mudana (a passividade), agir na urgncia (a reactividade), preparar-se para as mudanas previsveis (a practividade) e, enm, agir para provocar as mudanas desejadas (a practividade). a Hasan Ozbekhan1 que devemos a formulao, no nal dos anos oitenta, destes conceitos de pr-actividade e practividade. Num contexto de crise, a reactividade predomina sobre o resto e num contexto de crescimento, preciso antecipar as mudanas e, nomeadamente, provoc-las atravs da inovao. A Prospectiva, a antecipao ao servio da aco, a necessria combinao das trs atitudes activas.
5. Cinco questes fundamentais para construir o futuro

Estando os conceitos de prospectiva e de estratgia intimamente ligados, trata-se, no entanto, de duas entidades distintas. Por isso, convm separar bem o tempo da antecipao, ou seja, a prospectiva das mudanas possveis e desejveis, do tempo da preparao da aco, ou seja, a elaborao e avaliao das opes estratgicas possveis para a organizao se preparar para as mudanas esperadas (practividade) e provocar as mudanas desejveis (practividade).
A Prospectiva ocupa-se apenas da questo que pode acontecer? (Q1). Ela torna-se estratgica quando uma organizao se interroga sobre que posso eu fazer? (Q2). Uma vez tratadas estas duas questes, a Estratgia parte do que posso eu fazer? (Q2) para colocar
1. Hasan Ozbekhan era professor na Universidade da Pensilvnia e conselheiro cientco do Grupo de Pesquisas sobre o Futuro da Universidade do Quebeque. Ele est na origem de uma teoria do planeamento na qual os cenrios desempenham um papel importante. Ele participou, nomeadamente, no estudo sobre o mtodo dos cenrios, encomendado pela DATAR em meados dos anos 70, que ps em destaque as especicidades desta ltima em relao s prticas norte-americanas (DATAR, 1975).
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as duas outras questes: que vou eu fazer? (Q3) e como vou fazlo? (Q4). Da a sobreposio entre a Prospectiva e a Estratgia. Esta dicotomia entre a explorao do futuro e a preparao da aco conduz formulao de cinco questes fundamentais que uma organizao que reecte sobre o seu futuro deve colocar a si prpria: (Q1) que pode acontecer no futuro?; (Q2) que posso eu fazer?; (Q3) que vou eu fazer?; (Q4) como vou faz-lo?; e, uma questo prvia essencial, (Q0) quem sou eu? Esta questo prvia sobre a identidade da empresa, frequentemente negligenciada, o ponto de partida da metodologia de anlise estratgica de Marc Giget (1998). Ela impe um regresso s fontes, um questionamento sobre as razes das suas competncias, sobre as suas foras e fraquezas, o que no deixa de recordar o famoso conhece-te a ti mesmo dos Gregos antigos. Naturalmente que h exerccios de Prospectiva geral que no tm um carcter estratgico claro para um determinado actor, assim como h anlises estratgicas de empresas ou de sectores em que a componente prospectiva embrionria ou, mesmo, inexistente. Portanto, por razes de clareza, reservaremos a expresso Prospectiva estratgica para os exerccios de Prospectiva que tenham ambies e nalidades estratgicas para o actor que os realiza.
6. Os factores de desenvolvimento so antes de tudo endgenos

A antecipao no est ainda muito disseminada entre os dirigentes; quando tudo vai bem, eles podem passar sem ela e, quando tudo vai mal, j tarde para agir de outro modo que no seja a urgncia: preciso reagir e depressa! Entretanto, a reactividade no um m em si mesma; desejvel a curto prazo, ela no leva a lado nenhum se no orientada pelos objectivos de longo prazo da empresa, pois no h vento favorvel para quem no sabe para onde vai (Sneca). A atitude prospectiva no consiste em estar a espera da mudana para reagir; ela visa controlar a mudana esperada (ser practivo) e provocar a mudana desejada (ser practivo). O desejo , assim, considerado uma fora produtiva do futuro. Porqu e como antecipar? Quais so as consequncias estratgicas das mutaes do contexto? Como enfrentar o desao da motivao dos homens? E, nalmente, qual o futuro da Gesto? As respostas a estas questes no so dissociveis, porque a motivao interna e a estratgia externa se fecundam mutuamente.
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Para muitas empresas em diculdades, o naufrgio explicado mais pelas insucincias internas da gesto do que pela tempestade que possa existir no exterior: sem um bom capito no h equipa ganhadora. O dirigente ideal deve saber antecipar, suscitar a adeso e o entusiasmo, agir com tenacidade e reagir sem precipitao. Ter um bom cabo no suciente para a estratgia, preciso ter uma tripulao preparada e motivada para a manobra. Assim, para uma empresa, a frente externa e a frente interna constituem um nico segmento estratgico. A batalha s pode ser ganha nas duas frentes ou em nenhuma delas. Noutros termos, face s mutaes do contexto estratgico, o futuro de uma empresa depende em grande medida das suas foras e fraquezas internas. O strategic gap, o desvio em relao aos objectivos de crescimento em volume, talvez menos importante que o performance gap: o mais importante ser rentvel ao nvel em que nos encontramos. Uma das condies para preencher o performance gap consiste em recuperar o management gap. Este ltimo pe a questo da adaptao das estruturas e dos comportamentos no seio da empresa. O principal factor que limita o desenvolvimento das empresas o factor humano, o tempo necessrio para formar os homens e motiv-los em torno dos projectos. Com efeito, a aco que no tem objectivo no tem sentido. a antecipao que esclarece a aco e lhe d um sentido no duplo sentido da palavra: direco e signicado. As evolues no so inexorveis; tudo depende dos homens e da sua capacidade para se apropriarem dos futuros possveis, para agirem e avanarem em conjunto em direco a um outro futuro. As evolues do contexto requerem, da parte da empresa, capacidade para ser exvel e para dar resposta rpida, que as estruturas condicionam largamente. As estruturas devem no s adaptar-se evoluo do contexto mas tambm saber antecip-lo, pois as suas inrcias engendram um atraso nesta adaptao.
II. CINCO IDEIAS-CHAVE DA PROSPECTIVA

Qualquer forma de predio do futuro uma impostura. O futuro no est escrito, necessrio constru-lo. O futuro mltiplo, indeterminado e aberto a uma grande variedade de futuros possveis. O que se vai passar amanh depende menos de tendncias pesadas que se imporiam fatalmente aos homens do que das polticas levadas a cabo por estes face a essas tendncias. Se o futuro , em parte, fruto
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da vontade humana, ento esta, para se exercer com eccia, deve ter em conta cinco ideias-chave da Prospectiva.
1. O mundo muda, mas os problemas mantm-se

Aps mais de um quarto de sculo de reexes e estudos prospectivos sobre os grandes desaos das sociedades modernas nos territrios e nas empresas, chegmos a uma constatao bem conhecida e, no entanto, geralmente ignorada: so sempre os homens e as organizaes que fazem a diferena. Assim, quando uma empresa est em diculdades, no serve de nada procurar um bode expiatrio na tecnologia ou na concorrncia - vinda de algures e, decerto, desleal , nem a soluo est nos subsdios. Tudo se explica, na maior parte dos casos, pela falta de qualidade das equipas de gesto, pela sua incapacidade em antecipar, em inovar, em motivar os homens. O mundo muda e os problemas permanecem. Tal a constatao que se nos tem imposto de cada vez que voltamos a encontrar um problema j abordado h cinco, dez ou, mesmo, vinte e cinco anos atrs. o caso no que concerne ao sector da energia, ao problema do transporte areo na regio parisiense, ao futuro dos Correios, a desaos como os do emprego ou da formao. A vantagem para o homem de reexo evidente: o investimento intelectual do passado no ca quase nunca obsoleto e basta actualiz-lo com a introduo de dados recentes para voltar a encontrar a maior parte dos mecanismos e constataes anteriores. Tudo se acelera! Quantas vezes no ouvimos j esta armao ?! Nos anos 50, Berger fundamentava a necessidade da Prospectiva partindo da mesma constatao: a acelerao da Histria obriga os homens a encarar as suas aces de modo diferente, pois as consideraes de amanh no podero ser idnticas s de ontem. Em 1872, j Michelet, ento com 74 anos, no nal da sua obra sobre a histria do sculo XIX, observava que: um dos factos mais graves, e menos notados, que a velocidade do tempo mudou completamente. O tempo dobrou a passada de uma maneira estranha. Apenas no perodo da vida de um homem (...), eu vi duas revolues que, noutros tempos, seriam separadas por por dois mil anos de intervalo. Os homens tm a memria curta. Eles desconhecem o tempo longo e os seus ensinamentos. A Histria no se repete, mas os comportamentos reproduzem-se. Os homens conservam, ao longo dos tempos, perturbadoras semelhanas de comportamento, que os
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conduzem, quando colocados em situaes comparveis, a reagir de maneira quase idntica e, portanto, previsvel. Assim, existem no passado lies, tantas vezes esquecidas, que so ricas de ensinamentos para o futuro: os ciclos de penria e de abundncia, ligados s antecipaes sobre os preos; a sucesso de longos perodos de inao seguidos de perodos de deao; ou, ainda, a perturbadora coincidncia entre as evolues demogrcas e a expanso ou o declnio econmico e poltico dos pases, tudo isto so exemplos que ilustram esta realidade. No por acaso que Gaston Berger, o homem da Prospectiva, se deu to bem com Fernand Braudel, o homem que revolucionou a maneira de fazer a Histria, introduzindo nela justamente o tempo longo. Cada gerao tem a impresso de viver uma poca de mutaes sem precedentes. Este enviesamento natural: a poca actual forosamente excepcional para cada um de ns porque a nica em que vivemos. Da a tendncia, simtrica da anterior, de sobrestimarmos a importncia e a rapidez das mudanas na actualidade, nomeadamente no que respeita s novas tecnologias.
2. O futuro, fruto do acaso, da necessidade e da vontade

Como bem demonstrou o meteorologista do MIT Edward Lorenz (1972), mesmo os modelos matemticos tm os seus limites e podem ter comportamentos imprevisveis; diferenas muito pequenas podem ter como consequncia resultados totalmente inesperados. O mundo real demasiado complexo para que se possa esperar, algum dia, pr em equao o seu eventual determinismo escondido. E mesmo que o pudssemos fazer, a incerteza, inerente a todas as medidas, e nomeadamente as sociais, manteria sempre em aberto, pelo menos nos nossos espritos, o leque dos futuros possveis. Uma vez que o determinismo indeterminvel, importa fazer como se tudo estivesse em aberto, como se a revolta da vontade pudesse, s ela, abater a tirania do acaso e da necessidade. A deteco, a imaginao das rupturas no futuro um exerccio difcil. Como reconhecer os pontos de bifurcao? Que acontecimentos, que inovaes vo car sem consequncias e quais so aqueles susceptveis de afectar o quadro global, de determinar irreversivelmente a escolha de uma evoluo, quais so as zonas de escolha e as zonas de estabilidade? (Prigogine, Stengers 1990).
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A considerao de rupturas, ou pontos de bifurcao, constitui o menu quotidiano da Prospectiva. A identicao do leque dos futuros possveis, atravs do mtodo dos cenrios, permite detectar as rupturas potenciais, os caminhos que conduzem a elas e as suas consequncias. Os parmetros destas rupturas constituem as variveis-chave da anlise prospectiva.
3. Contra a complicao do complexo

Sero necessrios instrumentos complexos para ler a complexidade do real? Ns pensamos que no. Os grandes espritos, dotados de um pensamento complexo, souberam melhor que outros descobrir leis relativamente simples para compreender o universo. Pensemos nos princpios da termodinmica ou na teoria da relatividade. Importa saudar a chamada ordem de Maurice Allais (1989), um dos mais importantes economistas matemticos do nosso tempo: Uma teoria em que nem as hipteses nem as consequncias podem ser confrontadas com o real, desprovida de qualquer interesse cientco. Ele acrescenta que no haver nunca modelos perfeitos mas somente modelos aproximativos da realidade, e esclarece que entre dois modelos, o melhor ser sempre aquele que, para uma dada aproximao da realidade, representar mais simplesmente os dados da observao. No se deve, pois, confundir complicao com complexidade e, simetricamente, simplismo com simplicidade! O desao ambicioso pois fcil fazer complicado e difcil fazer simples.
4. Colocar as boas questes e desconar das ideias feitas

Demasiadas vezes, no se questiona a razo de ser das questes colocadas e a maioria precipita-se na procura ilusria de respostas que podem parecer boas ou ms e que alimentam os debates estreis para falsas questes. Ora, no h uma boa resposta para uma m questo. Mas como colocar as boas questes? A luz cria a sombra. Os projectores da actualidade esto focados to poderosamente em determinados problemas que escondem muitos outros, tanto mais que muitas vezes existe uma verdadeira recusa em ver. As ideias feitas e que esto na moda, devem ser olhadas com desconana, porque so geralmente fonte de erros de anlise e de previso. Maurice Allais gura entre os aliados objectivos deste combate pois denuncia, tambm ele, a tirania das ideias domi-
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nantes. A informao muitas vezes amordaada pelo conformismo do consenso, o qual leva a reconhecermo-nos na opinio dominante e a rejeitar o ponto de vista minoritrio. Finalmente, aquele que v justo tem poucas hipteses de ser ouvido. Igualmente, necessrio perguntarmo-nos porque que certas questes no so nunca abordadas. Assim, um dos principais desaos da Prospectiva consiste em quebrar o silncio organizacional (Morrison, Miliken, 2000) que limita a expresso de ideias diferentes, porque divergentes das ideias dominantes. Nos processos de expresso colectiva prprios de todas as organizaes humanas, a racionalidade do colectivo, se no for correctamente gerida , nem sempre superior do indivduo isolado. Pondo de lado o enviesamento da conrmao o facto de a maior parte dos indivduos se interessarem s pelas informaes que conrmem os seus pensamentos -, o qual conduz os grupos a estudarem apenas os assuntos mais evidentes, vrias formas de silncio se podem instalar (Morel, 2006). Entre estas, a atenuao natural dos sinais fracos, incluindo os sinais de alerta, ou dos desacordos. Estas observaes tornam suspeitas um certo nmero de conjecturas e de ideias feitas. Neste sentido, pr em causa o conforto de esprito, despertar as conscincias adormecidas sobre falsas certezas, indispensvel em Prospectiva. A Estratgia no escapa s garras do conformismo, atitude passiva por excelncias. Quantas escolhas de investimento, de implantao ou de aquisio de empresas que se perderam, no foram justicadas pelo mito da dimenso crtica que (supostamente) se deveria ter para nos batermos escala mundial? Na realidade, existem sempre, em qualquer sector de actividade, empresas mais pequenas e mais competitivas. A questo que se deve pr , ento: como ser rentvel ao nvel das empresas com a nossa dimenso? E a resposta a esta questo passa muitas vezes por cortes claros nos ramos em excesso, como se faz na poda dos roseirais
5. Da antecipao aco por via da apropriao

A viso global necessria para a aco local, e cada um, ao seu nvel, deve poder compreender o sentido das suas aces, ou seja, poder situ-las no projecto mais global onde se inserem. A mobilizao da inteligncia tanto mais ecaz quanto se inscreve no quadro de um projecto explcito e conhecido de todos. Motivao interna e estra-
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tgia externa so, portanto, dois objectivos indissociveis, que no podem ser atingidos separadamente. O sucesso do projecto passa pela apropriao. Em razo da sua transparncia, a mobilizao colectiva no pode centrar-se demasiado sobre as escolhas estratgicas, por natureza condenciais. Portanto, a reexo prospectiva colectiva sobre as ameaas e oportunidades, essencialmente na envolvente externa, que d contedo mobilizao e permite a apropriao da estratgia.
Antecipao (prospectiva e projecto)
Aco (estratgia, practiva e practiva)
Apropriao (gesto participativa)
Figura 1.1 O tringulo grego da Prospectiva estratgica (criado em 1985)

A mesma mensagem pode ser dada a cres: O azul da da razo fria (a antecipao) associadao ao laranja das sensaes quentes (a apropriao) produz o verde da aco brilhante
A apropriao intelectual e afectiva constitui um ponto de passagem obrigatrio para que a apropriao se cristalize em aco ecaz (cf. gura 1.1). A eccia de qualquer organizao nasce da aliana equilibrada entre logos (o pensamento, a racionalidade), epithunia (o desejo, a vontade) e erga (as aces, as realizaes). O casamento da paixo com a razo, do corao com o esprito, a chave do sucesso da aco e do desenvolvimento dos indivduos.
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Assim se clarica o falso debate entre intuio e razo e a ligao entre reexo e aco. No momento da aco, demasiado tarde para reectir e, quando o fazemos, preciso ter tempo e no estar pressionado pela urgncia. A aco comandada por um reexo em que a intuio parece geralmente dominar a razo. Esta impresso enganadora porque o reexo da aco tanto mais rpido e apropriado quanto mais o crebro tiver sido previamente treinado. No h, pois, oposio mas complementaridade entre a intuio e a razo.
III. A PROSPECTIVA ESTRATGICA

Face complexidade dos problemas, os homens no esto desarmados. Os instrumentos forjados no passado continuam a ser teis nos dias de hoje. Com efeito, se certo que o mundo vai mudando, tambm certo que continuam a existir bastantes invariantes e similitudes na natureza dos problemas com que nos deparamos. Se esquecermos a herana acumulada, privamo-nos de instrumentos importantes e perdemos muito tempo a reinventar solues que j existem. Guardar a memria dos mtodos e dos instrumentos um meio necessrio para os fazer evoluir.
1. O planeamento estratgico com base em cenrios

A Prospectiva estratgica, com as suas tendncias e riscos de ruptura, perturba o presente e interpela a Estratgia. Por seu lado, a estratgia interroga-se sobre as escolhas possveis e os riscos de irreversibilidade1. Entretanto, as abordagens e os instrumentos continuam a ser muitas vezes separados. A Prospectiva estratgica, ao colocar a antecipao ao servio da aco, apoia-se nas fortes sinergias potenciais que existem entre a Prospectiva e a Estratgia. A sntese procurada apresenta-se sob a forma de uma abordagem integrada de planeamento estratgico com base em cenrios. O seu objectivo consiste em propor orientaes estratgicas e aces que se apoiam nas competncias da organizao, em funo dos cenrios de evoluo do contexto.
1. A Estratgia refere-se, desde os anos 80, aos cenrios da Prospectiva, como o testemunham nomeadamente os trabalhos de Michael Porter (1999).
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O que um cenrio? No existe uma abordagem nica em matria de cenrios. Estes foram introduzidos na Prospectiva por Herman Kahn, nos Estados Unidos, e por Hasan Ozbekham e pela DATAR, em Frana (DATAR, 1975). Kahn foi, assim, um dos primeiros a elaborar e a utilizar os cenrios, primeiro na RAND Corporation e em seguida no Hudson Institute. Para Kahn e Wiener (1968), um cenrio uma sequncia hipottica de acontecimentos construda para pr em evidncia os encadeamentos causais e os ns de deciso. Mais simplesmente, um cenrio um conjunto formado pela descrio de uma situao futura e pela cadeia de acontecimentos que permitem passar da situao de origem situao futura. A palavra cenrio muitas vezes utilizada de maneira abusiva para classicar qualquer jogo de hipteses. Ora, essas hipteses, para poderem permitir a construo de um cenrio, devem preencher cinco condies, em simultneo: a pertinncia, a coerncia, a verosimilhana, a importncia e a transparncia. Deve fazer-se uma distino entre dois grandes tipos de cenrios: os cenrios exploratrios, que partem das tendncias passadas e presentes e conduzem a futuros verosmeis; os cenrios de antecipao ou normativos, que so construdos a partir de imagens alternativas do futuro, desejados ou temidos, e so concebidos de maneira retroprojectiva. Estes cenrios exploratrios ou de antecipao podem, alis, ser tendenciais ou contrastados, consoante eles tomem em conta as evolues mais provveis ou as mais extremas. Hoje, o mtodo dos cenrios, que ns desenvolvemos na SEMA1 desde 1974 e depois no CNAM, assim como o mtodo SRI (do nome da consultora americana que o criou) so os mtodos mais frequentemente adoptados. As diferentes etapas destes dois mtodos no diferem muito.
2. A metodologia e as suas etapas

O mtodo da Prospectiva estratgica articula-se em torno de trs processos: a reexo colectiva, a preparao da deciso e a aco.
1. A Sociedade de Economia e Matemtica Aplicadas (SEMA) foi fundada e dirigida por Jacques Lesourne at 1975. A SEMA foi um centro produtor de inovaes da maior importncia, em vrios domnios: investigao operacional, teoria de apoio deciso, sondagens e prospectiva. Tinha dois sectores distintos: o dos servios s empresas, com Michel Godet, e o do ordenamento do territrio, com a equipa do Omnium tcnico de ordenamento (OTAM).
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A reexo colectiva O processo de reexo colectiva comporta 6 etapas (cf. gura 1.2 infra). As principais etapas permitem identicar as variveis-chave (etapas 1 e 3); analisar os jogos de actores e colocar as questeschave para o futuro (etapa 4); reduzir a incerteza sobre estas questes e elaborar os cenrios de contexto mais provveis, atravs dos mtodos de consulta a peritos (etapa 5). A etapa n. 1 tem por objectivo analisar o problema em questo e delimitar o sistema estudado. Trata-se de situar a anlise prospectiva no seu contexto socio-organizacional, tendo em vista iniciar, eventualmente simular, o conjunto do processo com a ajuda dos Seminrios de Prospectiva. Esta etapa alimenta igualmente, em parte, as etapas 2 e 3. A etapa n. 2 compreende um diagnstico completo da empresa, dos saberes-fazer aos produtos e competncias de base s linhas de produto, materializada na rvore de competncias. A etapa n. 3 identica as variveis-chave da empresa e da sua envolvente. A etapa n. 4 pretende apreender a dinmica retrospectiva da organizao na sua envolvente, a sua evoluo passada, as suas foras e fraquezas, relativamente aos principais actores da sua envolvente estratgica. A anlise dos campos de batalha e dos desaos estratgicos permite identicar as questes-chave para o futuro. A etapa n. 5 procura reduzir a incerteza que pesa sobre as questeschave para o futuro. Os mtodos de consulta a peritos podem ser eventualmente utilizados para evidenciar as tendncias pesadas, os riscos de ruptura e, nalmente, para ajudar a construir os cenrios de envolvente mais provveis. A etapa n. 6 pe em evidncia os projectos coerentes, ou seja, as opes estratgicas compatveis quer com a identidade da organizao quer com os cenrios mais provveis da sua envolvente.
A preparao da deciso O processo devolvido inteiramente aos decisores da organizao. A etapa n. 7 consagrada avaliao das opes estratgicas; uma abordagem racional incitaria a que nos apoissemos num mtodo de escolha multicritrios, mas raramente o caso. Com esta etapa conclui-se a fase de reexo prvia deciso e aco. A etapa n. 8 do projecto s escolhas estratgicas crucial, na medida em que se trata de passar da reexo deciso. As escolhas estratgicas e a hierarquizao dos objectivos so da competncia
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dos decisores de um Comit de direco ou de um Conselho de representantes eleitos.
Etapa 1 O problema posto, o sistema estudado Laboratrios de prospectiva estratgica
Etapa 2 Diagnstico da empresa rvore de competncias, anlise estratgica Reflexo colectiva
Etapa 3 Variveis-chave internas e externas Retrospectiva, anlise estrutural
Etapa 4 Dinmica da empresa no seu contexto Retrospectiva, jogos de actores, campos de batalha, desafios estratgicos Apropriao
Etapa 5 Cenrios do contexto Tendncias pesadas, rupturas, ameaas e oportunidades, avaliao dos riscos
Etapa 6 Da identidade ao projecto Opes estratgicas, aces possveis (valorizao, inovao)
Deciso (comit restrito)
Etapa 7 Avaliao das opes estratgicas Anlise multicritrios num futuro incerto
Etapa 8 Do projecto s escolhas estratgicas pela Direco Hierarquizao dos objectivos
Aco
Etapa 9 Plano de aces e execuo

Contratos por objectivos, coordenao e acompanhamento, vigilncia estratgica
Figura 1.2 A metodologia integrada da Prospectiva estratgica
Marc Giget (Euroconsult), Michel Godet (CNAM)
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A aco Enm, a etapa n. 9 toda ela destinada operacionalizao do plano de aco. Ela implica a realizao de contratos por objectivos (negociados ou suscitados), a implementao de um sistema de coordenao e acompanhamento e o desenvolvimento de uma vigilncia estratgica (externa). A passagem da reexo colectiva prospectiva aco estratgica supe, a todo o momento, uma apropriao pelos actores envolvidos. O pessoal, e no somente os dirigentes, deve ser implicado ao mximo nestas diferentes etapas, sem no entanto alterar o carcter necessariamente condencial de certas escolhas estratgicas. Para conseguir a passagem do acto de reexo aco, necessrio passar pela apropriao ; encontramos aqui as trs componentes do tringulo grego (cf. gura 1.1 supra). Importa precisar que o desenrolar desta abordagem no totalmente linear. Ele inclui vrios anis de retroaco possveis, nomeadamente da etapa 9 etapa 4. A execuo do plano de aco e os resultados da vigilncia estratgica podem conduzir, em determinados casos, a reconsiderar a dinmica da organizao na sua envolvente. Este esquema , em primeiro lugar, destinado s empresas, das quais possvel fazer uma representao grca sob a forma de rvore de competncias. Ele tambm adoptada nos trabalhos de Prospectiva territorial. A questo de saber se os instrumentos utilizados frequentemente em Prospectiva de empresa so aplicveis nas abordagens de Prospectiva territorial, -nos colocada regularmente e suscita tomadas de posio negativas, to tericas quanto infundadas, pois so desmentidas pelos factos, como o provam mltiplas experincias realizadas no Pas Basco (Mousli, 2004), na Ilha da Reunio, na Lorraine, nas Ardenas, mas tambm em Vierzon , Toulon, Dunkerque ou ainda na Martinica (Dern et al., 2008).
3. Instrumentos para o rigor

Em todas as pocas, o homem se preocupou com o seu futuro (Cazes, 2008). Enquanto a prospectiva se limitou a ser um exerccio solitrio, alis mais ou menos conseguido e sem que a fronteira com a futurologia tenha sido sempre claramente marcada, ela no teve necessidade de instrumentos. Depois, medida que a antecipao se transformou em aco, a questo de dispor de instrumentos para abordar a complexidade de maneira colectiva colocou-se. Para lhe responder, a prospectiva apoiou-se primeiro na investigao opera-
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cional, na teoria dos sistemas e na anlise estratgica, depois desenvolveu os seus prprios instrumentos. Apesar de a Prospectiva ser uma indisciplina intelectual, ela tem igualmente necessidade de rigor para esclarecer a aco dos homens e orient-la para um futuro desejado. Os instrumentos permitem colocar as boas questes e reduzir as incoerncias do raciocnio. Vrios instrumentos vm, assim, em apoio da metodologia da Prospectiva estratgica: a anlise estrutural, para identicar as questeschave para o futuro; a anlise das estratgias de actores, para pr em evidncia as inuncias entre actores, estabelecer as relaes de foras e denir os desaos estratgicos; a anlise morfolgica, para varrer o campo dos possveis e construir os cenrios do contexto; a probabilizao com base na consulta a peritos, para reduzir a incerteza; e a anlise multicritrios, para identicar e avaliar as opes estratgicas1. Entre estes instrumentos, a anlise morfolgica, redescoberta pelos prospectivistas no m dos anos 80, tornou-se um dos instrumentos mais usados. Curiosamente, ela foi utilizada, durante muito tempo, na previso tecnolgica e muito pouco na prospectiva econmica e sectorial2. De facto, ela presta-se perfeitamente construo de cenrios; um sistema global pode assim ser decomposto em dimenses, ou questes-chave (demogrcas, econmicas, tcnicas, sociais ou organizacionais), as quais tero um certo nmero de respostas verosmeis ou hipteses de evoluo (cf. cap. 2, VI infra).
1. Desde os anos 80, os mtodos e instrumentos da Prospectiva estratgica da Escola francesa de Prospectiva foram objecto de uma importante difuso. Desenvolvidos no seio do LIPSOR, eles fornecem meios rigorosos e participativos para identicar as variveis-chave, denir os cenrios mais provveis, e avaliar as opes estratgicas. Nos ltimos anos, o apoio de numerosas empresas permitiu-nos desenvolver os programas informticos da Prospectiva e da Teoria do apoio Deciso (MICMAC, MACTOR, MORPHOL, SMICProb-Expert e MULTIPOL) utilizados pelo planeamento estratgico com base em cenrios. Os progressos da informtica e as necessidades crescentes de uma procura internacional no satisfeita conduziram o LIPSOR, a 3IE-EPITA e numerosas empresas, reunidas no Crculo dos Empreendedores do Futuro, a associar-se para colocar os programas informticos em acesso livre e gratuito nas suas verses francesa, inglesa e espanhola ( cf. stio do LIPSOR, http:// www. laprospective.fr/cercle). 2. Cf. o artigo de Stephen M. Maurer (2001) consagrdo a Fritz Zwicky, o pai da anlise morfolgica, disponvel no stio do LIPSOR (rubrica Memria da Prospectiva).
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4. Abordagens modulares e contingentes

raro ver a metodologia da Prospectiva estratgica aplicada na sua totalidade. As limitaes de tempo so, com efeito, raramente compatveis com os prazos necessrios para essa aplicao. A utilizao dos instrumentos (rvore de competncias, anlise estrutural, anlise do jogo de actores, anlise multicritrios, etc.) depende do problema posto, do contexto e das limitaes de tempo e de informao. A aplicao completa e sequencial desses instrumentos, de acordo com a metodologia integrada do planeamento estratgico com base em cenrios atrs descrita, no reveste qualquer carcter obrigatrio. Mesmo quando se conseguiu operacionalizar cada um deles em separado, o seu encadeamento sistemtico raramente foi implementado completamente. Eles podem sempre ser utilizados de maneira modular. Em muitos casos, no devemos hesitar em combin-los para responder s questes postas, mesmo inovando na sua aplicao. Os exemplos seguintes ilustram a utilizao contingente dos instrumentos da Prospectiva estratgica.
Dois exemplos de encadeamento especco dos instrumentos Nos nais dos anos 80, a reexo prospectiva sobre o armamento individual do soldado de infantaria para o horizonte 2010, levada a cabo pela Direco Geral de Armamento, conduziu-nos a retomar desde o zero uma anlise estrutural que no avanava havia trs anos. A hierarquizao das 57 variveis com recurso ao programa informtico da anlise estrutural (MICMAC) permitiu pr em evidncia uma quinzena de variveis-chave. Aps reexo, 9 dessas variveis surgiram como sendo componentes caractersticas da arma (natureza do projctil, mira, fonte de energia, etc.) e outras 6 como critrios de avaliao das armas (custo, competitividade, efeitos anti-pessoais, etc.). A anlise morfolgica das nove componentes da arma, cada uma delas podendo assumir vrias conguraes, conduziu identicao de 15 552 solues tcnicas teoricamente possveis. A utilizao combinada dum programa de anlise multicritrios (MULTIPOL) e dum programa de anlise morfolgica (MORPHOL), permitiu tomar em considerao as condies de excluso e de preferncia para reduzir o espao morfolgico, primeiro a cerca de cinquenta solues e, depois, a vinte solues que mereciam um exame mais detalhado atravs de anlises complementares, quer do ponto de vista tcnico quer econmico. Dez anos depois, uma dessas solues era notcia de primeira pgina, com a apresentao pblica dum prottipo operacional. Trata-se de uma soluo poliarma-poliprojctil e com uma mira indirecta, baptizada
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PAPOP, com a qual o soldado de infantaria pode disparar, abrigado, sobre alvos xos, blindados ou mveis, com projcteis especcos. Em 1997, por ocasio de uma outra reexo prospectiva, sobre o desenvolvimento comercial da EDF no horizonte 2010, a caixa de ferramentas foi utilizada de maneira inovadora. A anlise estrutural das 49 variveis tidas em conta conduziu identicao de seis questes-chave (sobre o consumo de energia, o regime de concesses, a competitividade da oferta, a margem de manobra da EDF, etc.) e a agrup-las sob a forma de trs desaos, ou campos de batalha, futuros. A anlise morfolgica das respostas possveis, a cada uma das seis questes-chave e respectiva combinatria, permitiu, aps probabilizao pelo mtodo Smic-Prob-Expert, seleccionar os cenrios mais provveis. Paralelamente, o mtodo MACTOR foi utilizado para analisar o jogo de alianas e conitos possveis dos cerca de vinte actores envolvidos nos trs campos de batalha. As posies estratgicas dos actores foram, de seguida, optimizadas em funo dos cenrios estudados.
5. Um caso de planeamento com base em cenrios: AXA Frana

Em 1994, a AXA Frana, uma das empresas lderes da actividade seguradora em Frana, rene o conjunto das liais francesas de seguros do grupo AXA. As entidades francesas decidiram levar a cabo um exerccio prospectivo para preparar o plano 1996-2000. O plano precedente (1992-1996) tinha sido consagrado reorganizao do grupo, fruto de mltiplas aquisies, e melhoria da rendibilidade. Centrado sobre objectivos de organizao por canal de distribuio, o plano precedente no tinha sido objecto de trabalhos especcos sobre a evoluo do contexto. Uma vez que os objectivos internos tinham sido atingidos, tratavase, para o novo plano, tendo em conta os objectivos mundiais do grupo e os imperativos de qualidade e rendibilidade, de melhor integrar os desaos externos e, portanto, denir os eixos estratgicos para os prximos cinco anos, luz de uma viso do futuro a dez anos. Recordemos que esta reexo foi levada a cabo dois anos antes da fuso entre a AXA e a UAP. A abordagem adoptada pela AXA Frana representativa das evolues da prtica da Prospectiva nas empresas e das modalidades da sua integrao no planeamento. Embora a empresa tenha cada vez menos tempo para reectir, tomada pela urgncia da aco, ela tem cada vez mais de dar resposta seguinte questo: como levar a cabo,
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com os seus dirigentes, uma reexo pertinente, coerente e verosmil sobre as incertezas e as grandes tendncias do futuro? De facto, num grupo como a AXA Frana, de constituio relativamente recente, marcado pela rpida integrao de numerosas aquisies, de estrutura exvel e fortemente descentralizada, no se punha a questo de iniciar uma abordagem pesada, mobilizando um servio especializado e afastando, pelo menos parcialmente, os dirigentes das diversas liais dessa reexo. Tratava-se, pelo contrrio, de implicar fortemente os directores-gerais. O objectivo era que eles abordassem o futuro com uma viso comum e identicassem as ameaas e oportunidades e as eventuais rupturas, para prepararem a empresa para as mudanas esperadas (como fazer se?) e favorecer as mudanas desejadas, ao mesmo tempo que deveria lutar contra as evolues temidas (como fazer para?). Por tudo isto, era, pois, necessrio identicar os futuros possveis e assinalar, entre estes, os mais provveis; numa palavra, construir os cenrios do contexto da AXA Frana. O horizonte escolhido foi 2005.
O processo de construo dos cenrios do contexto: o calendrio da abordagem AXA Frana 1. Seminrio de prospectiva: aquisio dos mtodos de anlise, identicao e hierarquizao dos factores de mudana da AXA Frana, seleco das componentes do contexto mais determinantes para o futuro da AXA em Frana (meados de Maro, 1994) 2. Elaborao, em grupo restrito, dos cenrios por grandes domnios (Abril-Junho 1994) 3. Discusso dos resultados dos diferentes grupos de trabalho e construo da trama dos cenrios do contexto (Junho 1994) 4. Realizao de um inqurito de avaliao do futuro dos seguros em Frana (Julho-Setembro 1994)
5. Probabilizao, seleco e anlise dos cenrios (Outubro 1994) 6. Seleco de um cenrio central e identicao de hipteses alternativas (Novembro 1994) 7. Apresentao do cenrio central e das hipteses alternativas, s diferentes liais (Dezembro 1994) 8. Apropriao e integrao do cenrio central e das hipteses alternativas no plano das diferentes liais (Janeiro 1995) 9. Elaborao do plano de cada lial (Fevereiro-Junho 1995) 10. Arbitragem e afectao de recursos (4 trimestre 1995)
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Esta reexo prospectiva foi realizada pelos membros do Conselho de Administrao da AXA Frana entre Maro de 1994 e Dezembro de 1995, sob a responsabilidade da direco Plano-OramentoResultado (Benassouli, Monti, 1995). Em razo dos prazos estabelecidos (9 meses), zemos a economia de utilizao de dois dos principais instrumentos da prospectiva: a anlise estrutural, para a pesquisa das variveis-chave, e o jogo de actores, para a explorao das evolues possveis. Em contrapartida, recorremos a trs outros mtodos os seminrios de prospectiva, a anlise morfolgica e o Smic-ProbExpert que permitem construir os cenrios, respeitando as condies fundamentais que so a pertinncia, a coerncia e a verosimilhana, economizando tempo e favorecendo a apropriao (transparncia).
6. Uma via de futuro: a prospectiva ao longo da leira

A diviso agrcola da BASF fornece cooperativas e negociantes distribuidores em adubos e em tratamentos tossanitrios. Ela adquiriu, desde meados dos anos 90, uma posio de liderana no mercado francs. Tendo em vista consolidar esta posio, os seus dirigentes pensaram em reforar, de modo durvel, as suas relaes com os actores a montante e a jusante da leira que vai da produo agrcola ao consumidor nal. O Crculo prospectivo das leiras agrcola e alimentar nasceu assim em 1995 por iniciativa de BASF Agro France com o objectivo de tentar com os seus clientes antecipar e compreender as mudanas que poderiam afectar no futuro o mundo agrcola e os actores da leira: fornecedores, distribuidores, indstria agroalimentar, etc. Os representantes da grande distribuio e das associaes de consumidores foram rapidamente associadas a estes trabalhos. Quatro a cinco vezes por ano, uma jornada de trabalho permite levar a cabo um verdadeiro trabalho colectivo, confrontar as anlises de cada um e chegar a uma sntese prospectiva comum. Os trabalhos so de seguida apresentados e debatidos durante um seminrio de sntese nal onde outros peritos ou actores possam criticar e completar as reexes. As exploraes prospectivas, as anlises, as trocas no seio do Crculo fazem assim emergir os desaos principais do futuro, que cada um pode de seguida integrar no seu prprio questionamento estratgico, especco da sua empresa ou da sua organizao.
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O Crculo abordou num primeiro tempo entre os anos 1995 e 2000 , as interrogaes respeitantes principalmente ao futuro e s expectativas dos diferentes elos da linha da frente da leira - agricultores, agroqumica, cooperativas e negcios agrcolas -, e certas temticas que adquiriam uma importncia crescente, portadora de desaos futuros da maior importncia para esses actores econmicos: ambiente, segurana sanitria, cadernos de encargos, etc. No seguimento desses primeiros trabalhos, e desde 2000, o Crculo prospectivo dos ramos agrcola e alimentar alargou a sua reexo e trabalhou para aprofundar a anlise e a compreenso das relaes entre a produo agrcola e as leiras agro-alimentares, por um lado, e a sociedade por outro, nomeadamente atravs das relaes com os consumidores e os cidados. Para organizar a sua reexo, os membros do Crculo escolheram um tema preciso para cada ano de trabalho, bem como um mtodo para o tratar. Assim, eles abordaram sucessivamente: - a BASF e o futuro da distribuio agrcola (1995-1996); - agricultura e ambiente, trs cenrios possveis para o horizonte 2010 (1997); segurana alimentar, anlise do jogo dos actores (1998); - a Net e a agricultura, que apostas para os actores do ramo? (1999); - em direco a um referencial comum para a agricultura razovel (2000); - que agricultores e para que agriculturas na Frana de 2010 ? Cinco cenrios e as suas apostas para o ramo e para a sociedade francesa (2001-2002); certezas e incertezas sadas da reforma da PAC de 2003, e consequncias no comportamento dos agricultores (20032004); - que tcnicas amanh para as produes agrcolas em Frana? E que aceitabilidade para a sociedade francesa? (2005); consequncias possveis, para as produes vegetais em Frana (cereais e leo-proteaginosas), de um cenrio de abertura crescente das fronteiras e de liberalizao dos mercados europeus s trocas mundiais (2006-2007). O horizonte 2006-2010 apareceu no incio dos anos 2000 como uma fonte de incertezas importantes para o sector agrcola e agroalimentar francs. Ao longo destes dez anos, vrias evolues principais pesaram ou pesaro amanh no futuro da agricultura francesa: transformao das regras do comrcio mundial dos produtos agrcolas e agro-alimentares; reforma da PAC, com uma avaliao a meio percurso prevista em 2003, mas que de facto conduziu a uma reforma profunda aquando
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dos acordos assinados no Luxemburgo, reforma essa que hoje comporta consequncias de vulto para a produo alimentar em Frana e na Europa; interrogaes abertas pela reforma do funcionamento da Unio Europeia e pelo seu alargamento a um certo nmero de pases da Europa central e oriental, realizado em 2004; dinmica social e econmica de transformao do mundo agrcola. Em 2001-2002, foram seleccionadas e colocadas vinte e trs questes-chave, atravs de um questionrio prospectivo apropriado, aos membros do Crculo e a um painel externo de peritos e de actores do ramo, que assim revelaram a sua anlise das probabilidades de evoluo nestas vinte e trs questes. Os seus pontos de consenso e de divergncia alimentaram assim a construo dos futuros possveis. Em 2006 e 2007, o Crculo de prospectiva dos ramos agrcola e alimentar envolveu-se numa nova fase de trabalhos visando analisar as possveis consequncias para as produes vegetais em Frana (cereais e leo-proteaginosas) de um cenrio de abertura crescente das fronteiras e de liberalizao dos mercados europeus s trocas mundiais. Em 2008-2009, a sua reexo versa sobre as consequncias da carestia da energia e das matrias-primas agrcolas sobre a PAC e os equilbrios alimentares mundiais. A iniciativa levada a cabo pela diviso Agricultura da BASF e os seus principais clientes exemplar a vrios ttulos1: ao que sabemos, a primeira vez que uma empresa se envolve numa reexo prospectiva com os seus parceiros a m de melhor se prepararem em conjunto para um futuro comum; esta iniciativa privilegia a apropriao sem negligenciar a qualidade da reexo: so os dirigentes das sociedades envolvidas os prprios produtores desta reexo; trata-se tambm de um exemplo onde quem tomou a iniciativa, a diviso de Agricultura do grupo BASF, deixou toda a liberdade de reexo aos participantes, sem nenhuma censura, nem no momento da reexo nem depois, na sua difuso alargada aos administradores e ao pessoal das cooperativas agrcolas;
1. Esta reexo prospectiva deu origem , ao longo de 10 anos, a seis publicaes distintas e complementares: (Monti, Meunier, Pacini, 1996), (Chapuy, Monti, 1998), (Chapuy, Godet, 1999), (Chapuy, Lafourcade, 2000), (Chapuy, Crabit, Godet 2006) e (Bourse, Chapuy, Meunier, 2006).
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trata-se verdadeiramente de um exerccio de prospectiva estratgica, uma vez que o actor BASF reviu, desde j, as suas orientaes estratgicas em matria de ambiente e elaborou uma carta comprometendo-se numa verdadeira tica de desenvolvimento concertado face aos seus clientes; por m, o interesse deste exerccio reside tambm na utilizao ecaz de alguns dos principais mtodos da prospectiva estratgica (anlise morfolgica para a construo dos cenrios, jogos de actores, rvores de competncias, anlise multicritrios). Eles permitiram organizar e estruturar a reexo prospectiva num nmero limitado mas ecaz de reunies. A reexo prospectiva, seja sobre o futuro de uma empresa ou de um territrio, uma ocasio nica para ultrapassar os constrangimentos e contradies do curto prazo e encaixar nos espritos, a todos os nveis, a indispensvel tomada de conscincia da necessidade de mudar os hbitos e os comportamentos para fazer face s mutaes. Para isso, preciso apoiarmo-nos nas capacidades dos peritos internos e aproveitar o exerccio de prospectiva para cristalizar as competncias frequentemente dispersas na organizao. O papel dos consultores externos (sociedades de estudos, etc.) deve car to limitado quanto possvel. Se ele mostra ser especialista no domnio, arrisca fortemente ser rejeitado pelo grupo (como travo apropriao). No se deve esquecer nunca que as melhores ideias no so aquelas que temos nem sequer aquelas que apresentamos, mas aquelas que suscitamos.
IV. DO BOM USO DOS MTODOS E DOS INSTRUMENTOS

Nos ltimos vinte anos, tornou-se dominante um estado de esprito global, sistmico e de longo prazo. excepo da anlise do jogo de actores, com o mtodo MACTOR, os mtodos clssicos da Prospectiva registaram poucos avanos signicativos, embora se tenham difundido largamente atravs de mltiplas aplicaes. De facto, a Prospectiva toma cada vez mais a forma de uma reexo colectiva, de uma mobilizao dos espritos face s mutaes da envolvente estratgica e, por isso, conhece um sucesso crescente junto das colectividades locais e das empresas.
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Se devemos congratular-nos com esta tendncia para uma maior difuso e apropriao da Prospectiva, at agora reservada aos especialistas, devemos tambm estar conscientes das fraquezas metodolgicas que subsistem ou que se revelam pela primeira vez. Muitos prospectivistas lanam-se na construo de cenrios sem terem assimilado a herana acumulada1 e, depois, mostram grande espanto quando lhes falam da anlise morfolgica ou da probabilizao dos cenrios, interrogando-se: de que se trata? possvel fazer isso verdadeiramente?
1. O sonho do prego e o risco do martelo

Certos instrumentos especcos da Prospectiva, como a anlise estrutural, conheceram um sucesso quase inquietante para aqueles que contribuiram para o seu desenvolvimento; muitas vezes aplicada de modo mecnico, grande parte da sua utilidade acaba por se perder, at porque a sua utilizao feita em detrimento de uma verdadeira reexo. A utilidade dos mtodos e instrumentos da Prospectiva estratgica clara: estimular a imaginao, reduzir as incoerncias, criar uma linguagem comum, estruturar a reexo colectiva e permitir a apropriao. No devemos, no entanto, esquecer os seus limites e as iluses da formalizao: os mtodos e instrumentos no devem substituir-se reexo nem refrear a liberdade de escolha. Gaston Berger sublinhava j os erros causados pelo sosma dos meios: sob o pretexto de que um meio suciente para responder a um m determinado, deduz-se que este meio deve ser empregue enquanto que, em boa verdade, se deveria deduzir que ele pode ser empregue, pois
1. por esta razo que ns inicimos, em 2004, o projecto Memria da Prospectiva, o qual consiste em promover e difundir os conceitos e os fundamentos. Este projecto partiu de uma dupla constatao: a inacessibilidade dos trabalhos de Prospectiva realizados nos ltimos 50 anos (textos no disponveis e, mesmo, cados no esquecimento, dada a sua disperso por mltiplas edies e arquivos) e, em consequncia daquela, o desconhecimento dos praticantes no que respeita ao estado da arte e aos textos fundamentais. A constituio e a gesto deste patrimnio de conhecimentos so realizadas em Frana por um ncleo duro de actores da Prospectiva que constitudo, entre outros, pelo LIPSOR e pela DIACT, os quais asseguram uma funo permanente de disponibilizao das fontes, de optimizao dos recursos e de maximizao dos meios de difuso. No que concerne ao LIPSOR, esta misso traduz-se na colocao on line de numerosos textos fundamentais, bem como na realizao de entrevistas com alguns dos grandes actores do desenvolvimento da Prospectiva.
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so poucas situaes em que apenas se dispe de uma s e nica possibilidade para lhe dar resposta (Durance, 2007). Encontra-se o mesmo tipo de enviesamento na aco estratgica, quando se faz no o que se deveria fazer mas o que se sabe fazer. Devemos, pois, lutar contra dois erros simtricos: ignorar que o martelo existe quando se tem um prego para pregar ( o sonho do prego) ou, pelo contrrio, sob o pretexto de que se conhece o uso do martelo, acabar por acreditar que todos os problemas se assemelham a pregar pregos ( o risco do martelo). A luta que levamos a cabo paradoxal: por um lado, divulgar os instrumentos e as regras da sua utilizao; por outro, passar uma boa parte do tempo a dissuadir os netos de os utilizarem sem conhecimento de causa. Convm igualmente esclarecer que os instrumentos da Prospectiva no tm a pretenso de se prestar a clculos cientcos como os que se podem fazer no domnio da fsica (por exemplo, para calcular a resistncia dos materiais). Trata-se apenas de apreciar, de maneira to objectiva quanto possvel, realidades com mltiplas incgnitas. Mas, aqui, importa no confundir formalizao matemtica com complexidade; os cenrios, embora menos formalizados que os modelos quantitativos ou as matrizes de impactos cruzados, permitem uma aproximao bem mais rica e matizada realidade complexa. Mesmo quando a boa utilizao dos mtodos e instrumentos condicionada pelas limitaes de tempo e de meios, inerentes aos exerccios de reexo, o seu uso inspirado por uma preocupao de rigor intelectual, nomeadamente para melhor colocar as boas questes (pertinncia) e reduzir as incoerncias nos raciocnios. Ora, se a utilizao destes instrumentos pode estimular a imaginao, ela no garante a criao. O talento do prospectivista depende tambm de dons naturais, como a intuio e o bom senso1. Se a Prospectiva tem necessidade de rigor para abordar a complexidade, ela precisa igualmente de instrumentos sucientemente simples para que continuem apropriveis.
1. Para saber mais sobre estas questes, o leitor poder procurar em Michel Godet (2007): o primeiro tomo (Uma Indisciplina Intelectual) apresenta os conceitos e a ideias-chave da Prospectiva. Ele prope um outro olhar sobre o mundo e expe os princpios essenciais da Gesto que colocam os homens no centro da diferena entre empresas ganhadoras e empresas perdedoras. O segundo tomo (A Arte e o Mtodo) expe, ilustrando-os, os problemas e os mtodos da Prospectiva estratgia.
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Para facilitar as escolhas metodolgicas, ns organizmos uma caixa de ferramentas da Prospectiva estratgica em funo de uma certa tipologia de problemas, a saber: iniciar o processo da Prospectiva estratgica; colocar as boas questes e identicar as variveis-chave; analisar os jogos de actores; varrer o campo dos possveis e reduzir a incerteza; elaborar o diagnstico completo da empresa face sua envolvente; identicar e avaliar as escolhas e as opes estratgicas. Naturalmente que este inventrio no exaustivo, existindo outros instrumentos igualmente ecazes. Ns apresentamos, sobretudo, aqueles mtodos que ns desenvolvemos e experimentmos com sucesso. Podemos garantir o acrscimo de rigor e de capacidade de comunicao que essas ferramentas possibilitam, quando utilizadas com precauo, sabedoria e entusiasmo.
2. Para que serve um cenrio ?

A elaborao dos cenrios oferece numerosas vantagens : partindo de uma situao determinada, eles permitem que se tome conscincia da multiplicidade dos futuros possveis e que, assim, se relativize a simples continuidade das tendncias; eles obrigam a tomar em considerao a interdependncia dos elementos que compem um sistema estudado; eles favorecem a identicao de problemas, de relaes e de questes ignoradas ou voluntariamente deixadas de lado por serem controversas. O destino da palavra cenrio no se apresenta sem perigos para a reexo prospectiva dado que, actualmente, ela se arrisca a ser arrebatada por uma vaga de sucesso meditico cujos fundamentos cientcos so bastante frgeis. o que est a acontecer com a vaga, recente em Frana, do storytelling (Salmon, 2007). Existe, de facto, uma arte de contar histrias, entretanto preciso que elas sejam consideradas um meio ao servio da deciso estratgica e no como um m em si. Devemos considerar que o simples facto de baptizar como cenrio qualquer combinao de hipteses d a uma anlise, por mais sedutora que ela seja, alguma credibilidade prospectiva? Obviamente que no. Por outras palavras, necessrio colocar as boas questes e formular as verdadeiras hipteses-chave para o futuro, bem como apreciar a coerncia e a verosimilhana das combinaes possveis. Caso contrrio, corre-se o risco de deixar na sombra 80% do campo dos provveis. Com mtodos de clculo probabilsticos, como o SMIC-
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Prob-Expert, essas tarefas demoram muito pouco tempo para um grupo de trabalho.
Entre 1990 e 1991, vrios meses de reexo prospectiva realizada pela EDF e pela USINOR sobre a siderurgia em Frana, no horizonte 2005, permitiram identicar seis cenrios pertinentes e coerentes (C1 a C6), construdos a partir de hipteses associadas a trs variveis (o crescimento econmico, os constrangimentos ligados ao ambiente e a concorrncia dos outros materiais): - um fraco crescimento econmico associado a uma forte concorrncia dos outros materiais (cenrio C1 dito Negro); - um fraco crescimento econmico sem forte concorrncia dos outros materiais (cenrio C2 dito Sombrio); - o prosseguimento da situao actual (cenrio C3 dito Tendencial); - fortes constrangimentos ambientais (cenrio C4 dito Ecologia); - forte crescimento econmico associado a uma competitividade favorvel ao ao (cenrio C5 dito Rosa Ao); - forte crescimento econmico associado a uma competitividade favorvel aos outros materiais (cenrio C6 dito Rosa Plstico). A utilizao do software SMIC-Prob-Expert permitiu vericar que os seis cenrios abrangiam apenas 40% do campo dos provveis. Surgiram assim trs novos cenrios bem mais provveis, que os peritos no tinham considerado ou, mesmo, identicado, porque eles iam contra as suas ideias feitas, implcita ou explicitamente. Estes consensos, que so tanto mais fortes quanto eles cam pelo no-dito, so fonte de enganos colectivos de primeira grandeza. Os trs jogos de hipteses restantes (60% de probabilidade global) tm, cada um deles, uma probabilidade de realizao superior ao mais provvel dos cenrios mencionados anteriormente: C7 Negro ecolgico, C8 Verde ao, C9 Verde plstico. O primeiro, Negro ecolgico, tinha sido eliminado dado que, num contexto de fraco crescimento, admitir fortes condicionalismos ligados ao ambiente parecia, priori, um luxo pouco provvel. A combinao Verde ao tinha sido eliminada porque, naquela poca, os fortes condicionalismos ambientais pareciam mais favorveis ao ao, dado que j no sofria a forte concorrncia dos outros materiais. Porque no imaginar a utilizao dos plsticos reciclveis ou biodegradveis como sugere a combinao Verde plstico ?
3. Como avaliar a qualidade de um cenrio

Um cenrio no a realidade futura, mas um meio de a representar, com vista a esclarecer a aco presente luz dos futuros possveis e
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desejveis. A prova da realidade e a preocupao de eccia devem guiar a reexo prospectiva para uma melhor interpretao da realidade e da histria. assim que os cenrios s tm credibilidade e utilidade se respeitarem as cinco condies do rigor: pertinncia, coerncia, verosimilhana, importncia e transparncia. Curiosamente, certos prospectivistas recusam submeter o seu pensamento a esta espcie de mquina para detectar contradies e reduzir incoerncias ao nvel do raciocnio. Entretanto, tm razo em sublinhar que a probabilizao no deve conduzir a afastar da reexo aqueles cenrios que, sendo muito pouco provveis, so no entanto importantes em razo dos riscos de ruptura e dos impactos de primeira grandeza que podem implicar. A transparncia uma outra condio indispensvel para a credibilidade e utilidade dos cenrios. Assim deve ser no que respeita ao modo de colocar o problema, aos mtodos de anlise utilizados e s razes da sua escolha, aos resultados e concluses dos cenrios. Demasiadas vezes, infelizmente, a leitura dos cenrios fastidiosa e o leitor tem que fazer grandes esforos para perceber o seu interesse (pertinncia, coerncia). Ou, ento, a fraca qualidade literria no agua o apetite do leitor e este fecha rapidamente o livro. Deste modo, por falta de leitura atenta e crtica, muitos cenrios continuam a ter uma certa credibilidade, um benefcio da dvida (tudo se passando como se o leitor se sentisse culpado de no ter ido at ao m da leitura). Sem esta transparncia, no haver nem apropriao dos resultados nem empenhamento dos actores (o pblico) que queremos sensibilizar atravs dos cenrios. Naturalmente, a transparncia e a atractividade dos cenrios no implicam necessariamente a boa qualidade do seu contedo; poder-se-, assim, ser seduzido por cenrios com uma redaco apelativa, portadores de emoes, de prazer ou de angstia, como o caso de O Choque do Futuro, de Alvin Tofer (1971). Trata-se de livros de co, isto , de um gnero literrio perfeitamente respeitvel e at apaixonante - pensemos em 1984 de George Orwell, por exemplo -, mas cujos cenrios raramente so pertinentes, coerentes e verosmeis.
4. O diabo est (muitas vezes) nos detalhes

Numa reexo prospectiva, no absolutamente necessrio elaborar cenrios completos e detalhados. Importa armar claramente que prospectiva e cenrio no so sinnimos. Ao longo dos tempos,
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muitas reexes prospectivas enterraram-se em areias movedias porque o grupo de trabalho tinha decidido lanar-se no mtodo dos cenrios. Mas para fazer o qu? Um cenrio no um m em si, ele s tem sentido se tiver resultados, se tiver consequncias para a aco. Seguir o mtodo dos cenrios supe que se tem diante de si longos meses para trabalhar (12 a 18 meses no so raros), sendo preciso contar tambm com vrios meses para formar uma equipa e torn-la operacional. Pensemos nos trs anos (1976-1979) da equipa Interfuturs da OCDE (Lesourne, Malkin, 1979), cujos responsveis declararam que o tempo lhes tinha faltado para levarem at ao m a explorao dos cenrios! Acrescentemos ainda um ano suplementar para a difuso e a valorizao dos resultados. A maior parte das vezes, nas empresas e administraes , os grupos de trabalho devem apresentar o seu relatrio dentro de um prazo inferior a um ano. Em casos extremos, os dirigentes podem lanar reexes prospectivas que tm de ser realizadas em algumas semanas. As condies da reexo raramente so ideais, mas prefervel esclarecer as decises do que tom-las s escuras. O bom senso sugere as questes a colocar desde o incio. Que podemos fazer nos prazos estabelecidos e com os meios disponveis? Como faz-lo de maneira a que os resultados sejam credveis e teis para os destinatrios? Nesta ptica, muitas vezes, ser prefervel limitar os cenrios a algumas hipteses-chave: quatro, cinco ou seis, uma vez que, para alm destes nmeros (e mesmo com eles), a combinatria tal que o esprito humano se perde na mesma e desiste. Inversamente, reduzir o nmero de cenrios a quatro, combinando somente duas hipteses, como preconizam os mtodos SRI e GBN, demasiado redutor. As arquitecturas de cenrios, construdas em torno de cinco ou seis hipteses fundamentais, serviro de pano de fundo para a reexo estratgica do tipo que fazer se? ou como fazer para?. Este resumo breve a propsito dos cenrios impe, mais do que nunca, uma reexo prvia explcita sobre as variveis-chave, as tendncias e os jogos de actores. Uma ltima diculdade na construo dos cenrios e na escolha dos mtodos, a questo dos prazos. Mesmo quando se dispe de longos meses para trabalhar, eventualmente at alguns anos para realizar a obra, arriscado lanar-se na dita porque, no entretanto, a equipa e o prprio chefe podem mudar. Um estudo prospectivo
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raramente resiste partida daquele que o iniciou. Nas grandes organizaes, tendo em conta a mobilidade existente, prefervel limitarse ao prazo de um ano ou prever resultados intermdios.
5. Os seminrios de prospectiva estratgica

Se a Prospectiva tem necessidade de rigor para abordar a complexidade, ela precisa tambm de instrumentos simples para que possa ser apropriada. Desde meados dos anos 80 que os seminrios de prospectiva estratgica se impuseram como resposta a estas preocupaes, nomeadamente a partir do caso da Renault. Antes de nos lanarmos num exerccio mais ou menos pesado de Prospectiva estratgica, avisado gastar algum tempo de reexo sobre a natureza do problema que nos colocado, sobre a maneira de o atacar e sobre as respostas que se podem obter e o modo de as operacionalizar. Com efeito, intil perder tempo com falsos problemas e, alm disso, um problema bem colocado meio caminho andado para a sua resoluo Aquando do lanamento de uma reexo prospectiva e estratgica, que envolve frequentemente um grande nmero de pessoas, durante longos meses, til tambm simular o conjunto do exerccio que vai ser lanado, avaliando rectroprojectivamente os objectivos nais e os prazos intermdios. A escolha dos mtodos no deve ser subordinada apenas natureza do problema identicado, ela deve ter tambm em conta as limitaes de tempo e os meios do grupo encarregado dessa reexo.
O lanamento de uma reexo estratgica a partir de Seminrios de Prospectiva: o exemplo da ANAH No incio de 2001, para preparar o futuro da organizao, o Comit de Direco da Agncia Nacional para o Melhoramento do Habitat (ANAH) desejou antecipar as evolues do seu contexto envolvendo largamente as equipas internas. O objectivo era, nomeadamente, facilitar a concretizao de estratgias de desenvolvimento e, em particular, preparar-se para as evolues do mercado da habitao privada e do segmento da reabilitao, em particular no horizonte 2010; antecipar as polticas e as estratgias dos actores locais (regies, aglomeraes, ...) no mercado da habitao privada, tendo em conta a evoluo das competncias dos diversos actores; denir uma viso comum sobre o sector e as competncias da
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Agncia para os 5 ou 10 anos seguintes, e, por m, identicar os desaos estratgicos e denir as orientaes estratgicas. Para iniciar este processo, o Comit de Direco decidiu organizar um Seminrio de Prospectiva estratgica no decurso do qual tiveram lugar vrias sesses ou laboratrios de prospectiva. Este seminrio reuniu, durante dois dias, perto de quarenta pessoas. Seguindo uma metodologia de gesto participativa, o seminrio empenhou-se em construir e estruturar uma linguagem comum e em dar um sentido aco. Ele permitiu produzir os primeiros elementos de reexo prospectiva e contribuiu para estabelecer as bases de um esquema operacional mais completo, identicando temticas de reexo e de sensibilizao das equipas para a Prospectiva, constituindo os primeiros grupos de trabalho. As duas jornadas do seminrio desenrolaram-se sob a forma de uma imerso completa no pensamento prospectivo, ao servio da mobilizao estratgica. Os participantes no foram apenas consumidores de formao, foram tambm produtores de reexo atravs de cinco laboratrios de prospectiva estratgica que permitiram: denir cenrios exploratrios sobre o contexto do sector, no horizonte 2010, a partir dos principais desaos, das questes-chave ou incertezas maiores; descodicar os mecanismos do jogo dos actores do sector do habitat e compreender as inuncias estratgicas entre eles, as relaes de fora e as suas posies face aos objectivos associados a cada desao estratgico; passar das ideias feitas sobre a Agncia e o seu futuro, sobre as suas actividades, os seus valores, e as relaes com os seus clientes, a ideias para a aco; traar a rvore das suas competncias actuais e futuras; denir objectivos estratgicos e os meios associados. Os laboratrios ou seminrios de prospectiva constituram assim um precioso prembulo a uma reexo prospectiva que conduziu reorganizao bem sucedida de uma agncia de Estado (Durance, Cordobes, 2004).
Qualquer que seja a metodologia utilizada, til marcar o lanamento de uma reexo colectiva com um seminrio de dois dias de formao-aco em Prospectiva Estratgica. Este seminrio permite aos participantes descobrir e iniciar-se nos principais conceitos e instrumentos da Prospectiva estratgica colectiva. A ambio destas jornadas, que podem envolver vrias dezenas de pessoas1, operar
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uma imerso completa dos espritos no pensamento prospectivo ao servio da aco estratgica. Os Seminrios de Prospectiva so destinados a colocar bem o problema e a combater as ideias feitas que possam existir a seu respeito. Deste modo, eles permitem identicar e hierarquizar em comum os principais desaos de futuro que se colocam organizao em causa, designadamente no contexto nacional e internacional. Ao m desses dois dias, os participantes estaro em condies de esclarecer as prioridades, os objectos, o calendrio e o mtodo a seguir para organizar a sua reexo prospectiva e estratgica. A escolha de um mtodo no se impe a priori, mas indispensvel para a eccia das reunies. Sem mtodo, no h linguagem comum, nem troca de ideias nem, muito menos, coerncia e estruturao das mesmas. Entretanto, o mtodo no um m em si, no devemos ser prisioneiros dos seus resultados, trata-se apenas de um apoio pertinncia da reexo. Um mtodo rigoroso tambm um factor precioso para a coeso do grupo e a sua motivao, para a qual contribui tambm a difuso dos resultados intermdios. Enm, a escolha do mtodo deve ser feita em funo dos problemas, das limitaes de tempo e com a preocupao de obter e comunicar resultados. Os instrumentos devem ser sucientemente simples para poderem ser apropriados pelos utilizadores e destinatrios.
1. Em certos casos bem precisos, um seminrio destes pode juntar at 100 ou 200 pessoas a trabalharem em diversos laboratrios de prospectiva. Uma mobilizao massiva deste tipo aplica-se perfeitamente nos territrios, onde possvel fazer participar um grande nmero de actores.
Captulo 2
Dos problemas aos mtodos
A Prospectiva deve guardar a frescura da sua indisciplina intelectual e reforar o rigor das suas abordagens. A existncia de mtodos com provas dadas para a Prospectiva estratgica uma aquisio essencial. A herana acumulada, tanto na Prospectiva como na anlise estratgica, mostra as fortes convergncias e complementaridade entre estas abordagens e a possibilidade de reunir os instrumentos de reexo numa mesma caixa de ferramentas. Podemos, assim, saber o que fazer quando reconhecemos um problema e pensamos na ferramenta a utilizar para o abordar: a desordem da reexo, para ser criadora, tem de ser organizada. No entanto, estes instrumentos no devem nunca ser utilizados por eles mesmos, mas apenas quando so necessrios, tendo em conta a natureza do problema em questo, os constrangimentos do tempo e os meios disponveis. Alm disso, a utilizao dos instrumentos no deve tornar-se num prazer solitrio. A sua vocao , em primeiro lugar, a de se dirigir reexo colectiva que, por necessria que seja, se mostra muitas vezes difcil na ausncia de uma linguagem comum e de um mtodo de trabalho. Se os mtodos permitem estruturar a reexo ao mesmo tempo que estimulam a imaginao, eles no garantem a qualidade das ideias. A Prospectiva tambm uma arte que necessita de outros talentos para ser exercida, como o no-conformismo, a intuio e o bom senso. Naturalmente que outras abordagens so possveis e que desejvel que os investigadores e os praticantes mantenham a chama da inovao apoiando-se na herana acumulada, tanto em matria de mtodo prospectivo como de anlise estratgica. Mas estas inovaes apenas representaro um verdadeiro progresso na medida em que permitirem melhorar a pertinncia das interrogaes, reduzir as incoerncias dos raciocnios, melhor apreciar a verosimilhana e a importncia das conjecturas. Enm, estes novos mtodos devero ser
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sucientemente simples para continuarem apropriveis: a complicao no a melhor arma para abordar a complexidade. Para ajudar nas escolhas metodolgicas, organizmos a apresentao desta caixa de ferramentas de Prospectiva estratgica em funo de uma tipologia de problemas: -estabelecer o diagnstico completo da empresa face ao seu contexto; - iniciar e simular o conjunto do processo de prospectiva estratgica; - colocar-se as boas questes e identicar as variveis-chave; - analisar os jogos de actores; - varrer o campo dos possveis e reduzir a incerteza; - identicar e avaliar as escolhas e as opes estratgicas.
I. O MTODO DOS CENRIOS: VISO DE CONJUNTO

A abordagem integrada da Prospectiva estratgica visa reposicionar a organizao no seu contexto, tendo em conta a sua especicidade e, em particular, as suas competncias distintivas. Ela o fruto da conjugao dos cenrios da Prospectiva com as rvores de competncias da anlise estratgica. O objectivo desta metodologia propor as orientaes e aces estratgicas que assentam nas competncias da empresa, em funo dos cenrios da sua envolvente geral e concorrencial. O mtodo dos cenrios visa construir representaes dos futuros possveis, bem como das sequncias de acontecimentos que a eles conduzem. O objectivo destas representaes evidenciar as tendncias pesadas e os germes de ruptura relativos ao contexto geral e concorrencial da organizao. Apesar de no existir uma abordagem nica, o mtodo dos cenrios que ns desenvolvemos baseia-se numa formalizao mais desenvolvida e coloca mais nfase no exame sistemtico dos futuros possveis (cf. gura 2.1 infra).
1. A dinmica dos cenrios

importante distinguir dois grandes tipos de cenrios: Os cenrios exploratrios: eles descrevem, a partir de uma situao presente e das tendncias que a prevalecem, uma sequncia de acontecimentos que conduz de maneira lgica (necessria) a um futuro possvel (Julien et al., 1975). Um cenrio exploratrio pode ser tendencial; ele apoia-se nas inrcias ou tendncias pesadas do sistema estudado. Um cenrio exploratrio pode igualmente basear-se em
DOS PROBLEMAS AOS MTODOS
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rupturas relativamente ao cenrio tendencial para explorar hipteses contrastadas situadas no limite dos possveis. Os cenrios exploratrios tm por objectivo varrer os futuros possveis que so mais verosmeis. Os cenrios normativos, ou de antecipao, partem no de uma situao presente mas da imagem de um futuro desejvel, descrito a partir de um conjunto de objectivos a realizar; depois, elaboram uma sequncia de acontecimentos ligando o futuro ao presente. O cenrio normativo, em geral, denido em relao aos cenrios exploratrios: quer seja o resultado de uma escolha entre eles quer seja uma sntese dos cenrios exploratrios.
2. A elaborao dos cenrios

A elaborao dos cenrios compreende trs fases. Construir a base (fase 1) Esta fase tem um papel fundamental na construo dos cenrios. Consiste em construir um conjunto de representaes do estado actual do sistema, constitudo por diferentes elementos do contexto da organizao. Esta base a expresso de um conjunto de variveis ligadas entre si. A sua construo passa, portanto, pela delimitao do sistema, pela determinao das variveis essenciais e pela anlise das estratgias de actores. cPara delimitar o sistema e determinar as variveis-chave, a anlise estrutural (cf. IV infra) revela ser um instrumento precioso. Uma vez identicadas as variveis-chave, conveniente fazer um estudo retrospectivo aprofundado, to quanticado e detalhado quanto possvel. Esta anlise retrospectiva evita que se privilegie exageradamente a situao actual, que se tem sempre tendncia a extrapolar para o futuro. A anlise das tendncias passadas reveladora da dinmica de evoluo do sistema e do papel mais ou menos motor (ou travo) que pode ser assumido por determinados actores. Alm disso, cada actor deve ser denido em funo dos seus objectivos, problemas e meios de aco. necessrio, em seguida, examinar como se posicionam os actores em relao uns aos outros. Com esta nalidade, constri-se o quadro das estratgias dos actores. Para analisar este jogo, recorre-se ao mtodo MACTOR (cf. IV infra).
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Figura 2.1 O mtodo dos cenrios (segundo M. Godet, 1977)

Varrer o campo dos possveis e reduzir a incerteza (fase 2) Estando identicadas as variveis-chave e analisados os jogos de actores, podem-se projectar os futuros possveis atravs de uma lista de hipteses que traduzam, por exemplo, a continuidade de uma
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tendncia ou, ao contrrio, a sua ruptura. A anlise morfolgica (cf. VI infra) permite decompor o sistema estudado em dimenses essenciais e estudar as recombinaes possveis destas diferentes dimenses; recombinaes estas que constituem outras tantas imagens do futuro. Os mtodos periciais do tipo Delphi, baco de Rgnier ou SmicProb-Expert (cf. VI infra) permitem, de seguida, reduzir a incerteza, estimando as probabilidades subjectivas da ocorrncia destas diferentes combinaes ou das diferentes acontecimentos-chave para o futuro. Elaborar os cenrios (fase 3) Nesta fase, os cenrios esto ainda no estado embrionrio, pois limitam-se a jogos de hipteses realizados ou no. Trata-se, ento, de descrever o encaminhamento que leva da situao actual s imagens nais seleccionadas, Esta parte do trabalho designada por fase diacrnica. Algumas partes da evoluo do sistema podem dar lugar elaborao de modelos parciais e ser objecto de tratamento informtico. Mas os nmeros assim calculados tm apenas um valor indicativo: ilustram a evoluo do sistema e permitem efectuar algumas vericaes sobre a sua coerncia.
3. Utilidade e limites
Os cenrios constituem uma iluminao indispensvel para orientar as decises estratgicas. Ao permitir pr em destaque os desaos principais para a organizao, o mtodo dos cenrios ajuda a determinar a estratgia que estar em melhores condies para conduzir realizao do projecto dessa organizao.
No entanto, se o encaminhamento do mtodo dos cenrios lgico delimitao do sistema , anlise retrospectiva, estratgias dos actores, elaborao dos cenrios - no indispensvel percorr-lo na sua totalidade. Tudo depende do grau de conhecimento que se tem do sistema estudado e dos objectivos a prosseguir. O mtodo dos cenrios uma abordagem modular. possvel, tanto quanto o necessrio, limitarmo-nos ao estudo deste ou daquele mdulo, como, por exemplo, a anlise estrutural para a pesquisa das variveis-chave, a anlise das estratgias dos actores ou o inqurito junto de peritos sobre as hipteses-chave para o futuro. Do mesmo
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modo, frequentemente satisfatrio apresentar as imagens do futuro insistindo nas tendncias pesadas, nas rupturas ou nos acontecimentos-chave, sem precisar sempre os encaminhamentos. Uma das principais limitaes do mtodo dos cenrios o tempo. So necessrios, de um modo geral, vrios meses para seguir o encaminhamento na sua totalidade, dos quais uma grande parte se destina construo da base. Se no for possvel dispor do tempo necessrio aplicao do mtodo na sua totalidade1, prefervel concentrar a reexo no mdulo que parea o mais importante. O termo cenrio frequentemente utilizado de forma abusiva para qualicar no importa qual jogo de hipteses. Lembremos que para a Prospectiva e a Estratgia, as hipteses de um cenrio devem ser simultaneamente pertinentes, coerentes, verosmeis, importantes e transparentes. Apesar de cenrio e prospectiva no serem sinnimos, a construo de cenrios assume frequentemente um papel central na maior parte dos estudos prospectivos. Quer sejam seguidas na ntegra as diferentes etapas apresentadas acima, quer sejam desenvolvidos apenas alguns mdulos, a apresentao de cenrios, mesmo reduzidos a combinaes de hipteses, contribui para pr em evidncia os principais desaos do futuro.
II. INICIAR O PROCESSO: OS SEMINRIOS DE PROSPECTIVA

O objectivo dos seminrios de prospectiva estratgica iniciar e/ou simular em grupo o conjunto do processo prospectivo e estratgico. Nestes encontros, os participantes so familiarizados com os mtodos e as ferramentas da Prospectiva estratgica para identicar e hierarquizar em comum os principais desaos do futuro, as principais ideias feitas e identicar pistas para a aco face a esses desaos e ideias. No m desses seminrios, os participantes estaro em condies de formular melhor o problema em causa, de denir em comum a orientao prospectiva a seguir e de escolher as ferramentas apropriadas.
1. Convm distinguir os estudos prospectivos dos processos ou exerccios de prospectiva. Estes ltimos sso muitas vezes realizados em grupo e do um peso importante mobilizao colectiva, fazendo participar activamente os membros das organizaes implicadas. Os estudos prospectivos, por seu turno, tratam normalmente de um tema muito preciso e so realizados por uma equipa restricta exterior organizao, para ser em seguida divulgados no interior da organizao.
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1. Os diferentes tipos de laboratrios

Na Prospectiva, o termo atelier (seminrio ou laboratrio) frequentemente utilizado para designar sesses organizadas de reexo colectiva. Encontramos este termo, desde h muitos anos, tanto em Frana como no estrangeiro1. A metodologia aqui apresentada aquela que desenvolvemos e aperfeiomos por ocasio dos seminrios de formao para os quadros dirigentes da Renault em 1985. Normalmente, esses laboratrios de prospectiva so organizados como seminrios de um ou dois dias, em regime residencial, durante os quais os participantes so iniciados nos mtodos e ferramentas que lhes podero ser teis. Mas o grupo no se limita a ser consumidor de formao, tambm produtor de reexo sobre o problema proposto. Concretamente, o grupo de trabalho divide-se em subgrupos compostos por oito a dez pessoas que se renem em vrias sesses de trabalho de duas a quatro horas. Estes grupos so geralmente repartidos entre trs tipos de laboratrio: a caa s ideias feitas; a identicao dos factores de mudana e das inrcias; a construo das rvores de competncias. O trabalho sobre as ideias feitas revela-se geralmente como fundamental. Uma ideia feita, fundada ou no, uma ideia geralmente admitida sem que seja necessrio argumentar em seu favor. Identicar um conjunto de ideias feitas sobre si prprio, os seus semelhantes, a sua organizao, etc. uma tarefa importante porque essas ideias tm o poder de moldar as atitudes e os comportamentos. Um tal inventrio tem o interesse de lanar uma linha de anlise que se inscreve no domnio das crenas e dos no ditos que condicionam as atitudes e as estratgias dos actores. Quer sejam fundadas ou no, a anlise das ideias feitas permite perceber as consequncias da sua existncia. Esta anlise rica de ensinamentos; ela ajuda a imaginar, a partir de um esforo de desconstruo, as linhas de aco a pr em prtica para valorizar ou para lutar contra aquelas que so mais importantes.
1. O austraco Robert Jungk, co-fundador da World Future Studies Federation (WFSF) em 1973, est nomeadamente na origem dos laboratrios do futuro, mtodo de discusso que ele prprio qualicava de laboratrios de ensaio social (Jungk, Mller, 1980).
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O segundo tipo de laboratrio conduz a um tipo de identicao e a uma hierarquizao dos principais desaos para o futuro (mudanas importantes no inteiramente dominadas). O terceiro tipo de laboratrio tambm importante visto que, se til questionar a envolvente, tambm bom debruarmo-nos sobre as competncias e os saberes passados, presentes e futuros da organizao (cf. III infra). Descobrimos, deste modo, que a memria muitas vezes faz falta e que o presente conhecido de forma ligeira: antes de sabermos para onde queremos ir, devemos saber de onde vimos. Num segundo tempo, organizam-se seminrios de estratgia, igualmente com uma durao de duas a quatro horas. Trata-se ento de traduzir os principais desaos do futuro resultantes, sobretudo, dos laboratrios sobre factores de mudana e inrcias em orientaes e objectivos e, depois, em aces a empreender, utilizando nomeadamente as rvores de pertinncia (cf. VII infra). Dois outros laboratrios, partindo sempre dos factores de mudana e das inrcias, continuam os seus trabalhos quer atravs de uma anlise simplicada do jogo de actores quer atravs de uma construo de cenrios.
Quadro 2.1 Os dois tempos dos cinco laboratrios de Prospectiva estratgica
Laboratrio 1 Laboratrio 2 Laboratrio 3 Laboratrio 4 Laboratrio 5 Das rvores de competncias do passado e do presente Dos factores de mudana e das inrcias Das ideias feitas ... s aces ... s aces ... ao jogo de actores ... aos cenrios ... s rvores de competncias do futuro (desejado, temido)
Em denitivo, cinco tipos de laboratrios permitem percorrer os principais mtodos da Prospectiva estratgica. Assim, os participantes no cam desarmados face aos grandes desaos do futuro j que, em algumas horas, eles chegam ao ponto de esboar linhas orientadoras para a aco. Alm disso, eles cam em posio de descobrir muito rapidamente, de entre as aces em curso, aquelas cuja nalidade imprecisa e os desaos para os quais se impem novas aces.
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2. Princpios para a implementao e a animao

Os cinco tipos de laboratrios de Prospectiva estratgica so orientados com base em esquemas de trabalho, divulgados ao conjunto dos participantes, que colocam explicitamente os problemas abordados e descrevem com preciso o desenrolar dos laboratrios e a sua articulao no tempo1. Estes seminrios, qualquer que seja o tema abordado, so organizados volta de dois grandes princpios: permitir uma grande liberdade de expresso a todos os interlocutores (tempo de reexo individual em silncio, recolha de todas as ideias por escrito); canalizar a produo dos participantes (nomeadamente atravs de uma gesto rigorosa do tempo e, sobretudo, atravs do recurso sistemtico a tcnicas tais como a classicao das ideias, a hierarquizao, etc.). desejvel lanar em paralelo, no mnimo, dois subgrupos sobre a identicao dos factores de mudana e das inrcias a m de recolher o maior nmero de ideias e um subgrupo sobre a caa s ideias feitas; uma parte do no dito pode ser verbalizado e os resultados deste laboratrio fornecem um espao de catarse para o conjunto do grupo aquando da fase de sntese. no decurso das sesses de sntese, organizadas no nal destes seminrios, que os diferentes grupos partilham as suas reexes e as comparam. Eles adquirem, assim, um melhor conhecimento dos problemas a estudar e dos instrumentos a utilizar. E cam em posio de denir em comum um mtodo de trabalho - recorrendo a esta ou quela ferramenta -, adaptado s limitaes de tempo e de meios e aos objectivos pretendidos.
Simples e rpidos de organizar, os seminrios de prospectiva constituem um exemplo de verdadeira formao-aco, na medida em que do aos participantes as condies indispensveis para uma participao activa na reexo prospectiva de carcter participativo.
1. Exemplos de esquemas de trabalho so disponibilizados no site do LIPSOR.
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Por outro lado, o carcter modular destes seminrios, bem como a facilidade da sua realizao prtica um computador e um vdeoprojector por cada gabinete de trabalho ideal, mas alguns quadros em papel so sucientes - permitem-lhes adaptar-se a todas as situaes. Enm, esta prtica cria nos participantes a vontade de ir mais longe no decurso destas jornadas. nomeadamente a ocasio para os dirigentes suscitarem um processo de prospectiva participativa a contrario, o seminrio pode ser tambm um inconveniente se estes no o desejarem. A experincia, fundada em vrias centenas de casos realizados tanto nas empresas como nos territrios, mostra que difcil encontrar inconvenientes nestes seminrios de prospectiva. Eles tm dois mritos pelo menos: so limitados no tempo e envolvem fortemente os participantes. Na pior das hipteses, a reexo car sem consequncias prticas, mas a formao ter sido mais ecaz do que se tivesse sido realizada de outra forma. Os seminrios de prospectiva podem ser utilizados por todos os grupos de pessoas que possuam uma vivncia comum e que desejem reectir em conjunto sobre as mudanas possveis e desejveis do seu meio envolvente com a nalidade de melhor s dominar e orientar. Eles so utilizados, cada vez mais, pelos grupos de pessoas que tm de viver em conjunto, na sequncia de processos de fuso-aquisio ou ainda no quadro de alianas estratgicas; a realizao de laboratrios constitui ento um pretexto para trabalhar em conjunto e facilita grandemente a aculturao das equipas. Os laboratrios constituem um prembulo precioso, mesmo indispensvel, a toda a reexo prospectiva. A sua implementao simples e a facilmente aproprivel. Eles servem, antes de tudo, de iniciao a um processo de reexo e de conduo da mudana.
III. ESTABELECER O DIAGNSTICO DA EMPRESA

Conhecer as suas foras e fraquezas um imperativo para toda a organizao. Como sugerem Hamel e Prahalad (2005), as empresas devem apoiar-se sobre as suas competncias distintivas e transformlas em factores-chave de sucesso para os domnios de actividade que so, ou tornar-se-o, os seus. Este conhecimento ntimo da organizao, tendo em conta a evoluo do contexto, constitui uma fonte de inovao; por esse facto, ele faz parte do objecto de anlise do diagnstico estratgico.
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1. A rvore de competncias
A representao de uma empresa sob a forma de rvore de competncias surgiu aquando de uma anlise estratgica das empresas japonesas; acontece que, implcita ou explicitamente, a maior parte das estruturas organizativas no Japo so representadas sob a forma arborescente: assim, por exemplo, trs crculos concntricos simbolizando a investigao, produo e a comercializao equivalem a representar uma rvore em projeco sobre um plano. As rvores de competncias propem-se representar a organizao na sua totalidade sem a reduzir aos seus produtos e mercados. Nestas rvores, as razes (as competncias tcnicas e os savoir-faire) e o tronco (capacidade de execuo) so to importantes como os ramos (linhas produtos-mercados). No mbito de um exerccio de Prospectiva estratgica, o objectivo das rvores de competncias estabelecer uma radiograa da organizao a m de ter em conta as suas competncias distintivas e a sua dinmica na elaborao de opes estratgicas. A rvore de competncias declina-se em trs tempos: passado, presente e futuro. A anlise do passado permite compreender as constantes e a permanncia dos saberes na organizao, conhecer melhor a capacidade que ela tem tido para evoluir e para enquadrar o seu projecto na realidade histrica. A anlise do futuro permite identicar os riscos e as oportunidades que se apresentam empresa, denir os desaos que se lhe apresentam, de maneira a determinar o futuro por ela desejado e a integr-lo no projecto da empresa. Modo operatrio A elaborao completa de uma rvore de competncias um trabalho considervel que implica uma recolha exaustiva de dados da organizao - dos saberes e competncias s linhas de produtosmercados - e sobre o seu contexto concorrencial. Esta recolha comparativa indispensvel para o diagnstico estratgico da rvore de competncias: foras e fraquezas, ao nvel das razes, do tronco e dos ramos. Este diagnstico deve ser retrospectivo antes de ser prospectivo. Para saber onde se pode ir, necessrio saber de onde vimos. No se deve confundir esta forma de representao com a das rvores tecnolgicas. Nestas, o tronco (funo de produo) no existe e os ramos parecem partir directamente das razes. Como sublinha Marc Giget (1989): trata-se de dois conceitos com nali-
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dades distintas (...) a elaborao de rvores tecnolgicas foi criada, em geral, pelas direces de investigao ou de comunicao que encontraram nelas uma forma simples e valorizadora de apresentar para o exterior uma imagem coerente e exaustiva da actividade da empresa. Esta abordagem tambm no deve ser confundida com a das rvores de conhecimentos, iniciada pelos lsofos Michel Authier e Pierre Levy (1999), que permite analisar o porteflio de competncias de uma dada populao, compreender a sua estrutura, a sua repartio e a proximidade ou afastamento dos pers de competncias, por forma a poder gerir o capital humano das organizaes. Utilidade e limites A imagem da rvore tem as suas virtudes. Em primeiro lugar, acontece que a empresa no deve morrer com o seu produto, para retomar a frmula de Marc Giget. No porque um ramo est doente que se deve serrar o tronco. Neste caso, convm sobretudo canalizar a seiva das competncias para novos ramos de actividades que correspondam melhor ao seu cdigo gentico. Conhecem-se os exemplos clebres da Bollor Technologies, dos papeis de cigarros para as embalagens especiais, da Grapholex, das rguas de clculo em termoplsticos de preciso, ou ainda da Danone, das embalagens alimentares produo de iogurtes. A imagem da rvore tem tambm os seus limites. A dinmica da rvore no unvoca das razes para os ramos, ela funciona nos dois sentidos: os ramos alimentam, por seu turno, as razes atravs da fotossntese e do hmus das folhas cadas. As combinaes biolgicas so imensas mas h tambm incompatibilidades insuperveis: um abeto no se pode transformar em carvalho nem uma cerejeira pode dar origem a uma pereira. Esta abordagem formalizada por Marc Giget durante os anos 80, foi retomada por um grande nmero de empresas, tais como a Renault, a Sollac ou a Tlmcanique. H dezenas de anos que a representao das rvores de competncias sobretudo utilizada como instrumento de reexo colectiva no mbito dos Seminrios de Prospectiva (cf. II supra). Elas permitem estruturar os exerccios de Prospectiva Estratgica com solidez, tanto para um territrio como para uma empresa.
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2. Os mtodos e os instrumentos da anlise estratgica

Tal como a Prospectiva, a anlise estratgica composta por um conjunto de instrumentos e de mtodos que, combinados entre si, formam metodologias cujo objectivo nal consiste em ajudar o gestor na escolha e orientao das actividades da organizao que dirige. Existe uma vasta literatura sobre o assunto, portanto no procuraremos detalhar exaustivamente os principais instrumentos e mtodos de anlise estratgica desenvolvidos ao longo das ltimas dcadas. Citamos, de memria, a segmentao em domnios de actividades estratgicas (DAS), o ciclo de vida dos produtos, o efeito de experincia (teoria da aprendizagem), os modelos de carteira de actividades (BCG, ADL, McKinsey, etc.) ou, ainda, a anlise dos recursos fundamentais (cadeias de valor, rvores de competncias, benchmarking). Estes instrumentos fazem parte do patrimnio intelectual da anlise estratgica moderna. O seu sucesso passado e a sua utilizao demasiado sistemtica e um pouco redutora no justicam a indiferena, e ainda menos o esquecimento, nos quais alguns desejariam releg-los hoje. Se eles j no so utilizados pelos grandes gabinetes de consultores como abordagens distintivas, , em primeiro lugar, porque estes ltimos devem diferenciar-se de outro modo que no pelos instrumentos j banalizados. Eles continuam entretanto muito frequentemente utilizados pelos executivos das empresas em razo da sua simplicidade. Em contrapartida, eles continuam a ser apresentados nas escolas de gesto como mtodos cientcos abstractos, os quais se apoiam em estudos de casos relativamente raros pelo simples facto de que, os existentes de facto, so mantidos como condenciais. Estas apresentaes tericas desprovidas de experincia no tm utilidade pedaggica. A realidade mostra que estes instrumentos, como todos os outros, s so pertinentes quando utilizados com discernimento e sem esquecer os seus limites.
3. O diagnstico estratgico
O diagnstico estratgico assenta nas duas frentes da organizao: a interna e a externa. O objectivo do diagnstico interno conhecer as foras e as fraquezas, a todos os nveis da rvore de competncias, dos cinco recursos fundamentais da empresa: humanos, nanceiros,
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tcnicos, produtivos e comerciais. No entanto, identicar os trunfos e as desvantagens no chega. Tambm necessrio avaliar a sua importncia atravs das ameaas e das oportunidades que provm da envolvente estratgica: esse o objectivo do diagnstico externo. A abordagem clssica levou, muitas vezes, a separar estes dois diagnsticos, interno e externo. No entanto, estes apenas fazem sentido quando reciprocamente relacionados: so as ameaas e as oportunidades que do importncia a esta ou quela fraqueza ou fora. Uma radiograa retrospectiva O diagnstico interno da empresa impe-se mesmo antes do diagnstico externo, j que para se interrogar inteligentemente sobre as mutaes da envolvente estratgica necessrio, primeiro, que a empresa conhea bem a sua organizao, os seus homens, a sua histria, etc. Trata-se de uma verdadeira radiograa retrospectiva da rvore de competncias, desde os ramos at s razes. Classicamente, o diagnstico interno compreende um vector nanceiro, um vector operacional e funcional para os recursos humanos e produtivos e um vector tecnolgico, aos quais necessrio juntar um balano transversal relativo qualidade. O diagnstico nanceiro, propriamente dito, geralmente realizado com a ajuda de rcios que permitem avaliar a evoluo da empresa em relao a si prpria e aos seus principais concorrentes. Distinguem-se classicamente os rcios de estrutura, de actividade ou gesto e os de resultados. O diagnstico operacional e funcional da rvore incide no apenas sobre os ramos, os produtos e os mercados mas, tambm, sobre a organizao dos recursos numa funo de produo (o tronco). A banalizao dos instrumentos de anlise estratgica contrasta com o facto de muitas empresas possurem apenas um conhecimento muito aproximado da sua gama de produtos e dos mercados correspondentes, da evoluo passada, da sua posio competitiva, dos custos e das margens por segmento estratgico e, nalmente, das perspectivas do seu desenvolvimento. O diagnstico de qualidade abrange a rvore no seu todo. Pode denir-se a qualidade como a conformidade de um produto ou de um servio com as necessidades do cliente pelo preo mais justo. No se trata da busca da perfeio que, de resto, seria to intil quanto onerosa, mas de uma qualidade global, instrumento de
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mobilizao em torno de objectivos precisos visando melhorar os desempenhos e certicar os processos e os produtos. A identicao das qualidades inteis ou invendveis to importante como a das no qualidades. O diagnstico das razes de competncias incide no s sobre os recursos tcnicos mas tambm sobre o conjunto dos saberes-fazer humanos e organizacionais que constituem aquilo a que se chama as competncias da empresa. A importncia das foras e das fraquezas reveladas pelo diagnstico interno depende da natureza das ameaas e das oportunidades provenientes da envolvente estratgica e concorrencial. em relao a essa envolvente que a empresa deve posicionar a sua carteira de actividades e redenir a sua dinmica de evoluo. Uma vez que o mundo no abstracto, o diagnstico externo permite considerar a empresa como actor de um jogo em que participam os parceiros da sua envolvente competitiva. Trata-se, por um lado, dos actores da envolvente competitiva imediata: concorrentes no mesmo mercado, fornecedores, clientes, potenciais candidatos e produtores de bens substitutos, para adoptar a terminologia de Michael Porter (1986); e, por outro lado, dos actores da envolvente geral, autoridades pblicas, bancos, meios de comunicao, sindicatos e grupos de presso. A empresa deve posicionar-se relativamente a cada um dos actores da sua envolvente estratgica. Em particular, deve posicionar os seus domnios de actividade estratgicos (DAS) e colocar a si prpria quatro questes fundamentais para cada um deles: qual o seu futuro? Qual a posio competitiva da empresa? Quais so os factores-chave do sucesso? Quais so as competncias distintivas disposio da empresa ou que esta deve adquirir para melhorar a sua posio?
O futuro dos DAS pode ser avaliado atravs da noo de maturidade do sector, de que a taxa de crescimento no mercado apenas um aspecto. Reencontramos, assim, as quatro fases: nascimento, crescimento, maturidade e declnio. A posio competitiva num DAS pode medir-se atravs de uma bateria de critrios, entre os quais a quota de mercado relativa no necessariamente o mais importante. H outros factores a ter em conta: factores de aprovisionamento, factores de produo e de comercializao, factores nanceiros e tecnolgicos.
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Utilidade e limites A diviso das actividades de uma empresa em segmentos estratgicos foi excessivamente sistematizada, nos anos 70 e 80, pelos analistas nanceiros preocupados em separar as actividades rentveis das que o eram menos ou que apresentavam perdas. Da resultou um desmembramento dos grandes grupos industriais em parcelas que eram vendidas separadas umas das outras. Estas polticas de reestruturao e downsizing foram frequentemente praticadas sem ter em conta as sinergias de competncias entre as diferentes actividades. Em suma, ao cortar os ramos tambm se reduziu o tronco e se perdeu razes, em detrimento das capacidades de recuperao estratgica da empresa a partir das suas competncias fundamentais, como advogam Giget (1998) e Hamel (2005). No basta determinar o valor dos DAS e a posio competitiva em cada um deles, num determinado momento. necessrio tambm colocar-se na perspectiva dinmica da evoluo destes DAS e da posio da empresa, em funo dos cenrios da envolvente geral e competitiva. Podem ocorrer rupturas tcnicas, polticas, econmicas e sociais que modiquem o mapa da carteira de actividades. Nesta perspectiva de futuro, h que identicar quais sero os factores-chave de sucesso e colocar a questo de quais so os que melhor correspondem s competncias fundamentais da empresa. O diagnstico completo dos recursos e do contexto da empresa, representado como uma rvore de competncias, pode ser realizado enquanto tal e inserir-se como uma das etapas essenciais do mtodo de abordagem integrada de Prospectiva estratgica.
IV. IDENTIFICAR AS VARIVEIS-CHAVE

A anlise estrutural um mtodo sistemtico sob a forma matricial, de anlise das relaes entre as variveis constitutivas do sistema estudado e aquelas que pertencem ao seu contexto explicativo. Partindo desta descrio, o mtodo tem por objectivo fazer emergir as principais variveis inuentes e dependentes e, desse modo, as variveis essenciais evoluo do sistema estudado.
1. As etapas da anlise estrutural

A anlise estrutural realizada por um grupo de trabalho composto por actores e especialistas do domnio considerado. Ela comporta
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trs fases sucessivas: o recenseamento das variveis, a descrio das relaes entre variveis e a identicao das variveis-chave. O recenseamento das variveis (fase 1) Esta fase consiste em recensear o conjunto das variveis que caracterizam o sistema estudado e o seu contexto, tanto as variveis internas como as externas; importante ser o mais exaustivo possvel, e no excluir, a priori, nenhuma via de pesquisa. Os Seminrios de Prospectiva (cf. II supra), so apropriados para o recenseamento das variveis, designadamente as que so identicadas atravs dos laboratrios sobre os factores de mudana e de inrcia. Os resultados obtidos podem ser complementados por via das entrevistas no directivas junto de representantes dos actores do sistema estudado. Obtm-se, nalmente, uma lista de variveis internas e externas do sistema considerado. A experincia demonstra que esta lista no excede geralmente as 70 ou 80 variveis, se se tiver dedicado o tempo suciente para delimitar bem o sistema estudado. A explicitao detalhada de cada varivel indispensvel, facilitando a anlise e a identicao das relaes entre as variveis, alm de permitir a constituio da base necessria a qualquer reexo prospectiva. Este trabalho de explicitao , muitas vezes, realizado em laboratrio na fase de reagrupamento dos factores que incidem sobre temas prximos. Em seguida, recomendvel estabelecer, para cada varivel, uma cha indicando: a sua denio rigorosa, as respectivas evolues passadas, as variveis que estiveram na origem dessas evolues, a caracterizao da sua situao actual e as tendncias ou rupturas futuras. Este trabalho pode tomar bastante tempo; segundo a complexidade da varivel, um, dois ou, mesmo, trs dias podem ser necessrios: para uma mdia de 40 variveis, trata-se de um volume de trabalho de 80 a 120 dias. Geralmente, esta tarefa conada a um grupo de trabalho ou a uma equipa tcnica, sendo repartida entre os seus membros. Em certos casos, podem ser constitudos binmios, por exemplo entre os membros de um conselho de administrao ou de um conselho de direco; a abordagem assume ento, nesta fase exploratria, todo o seu sentido participativo e de mobilizao da organizao em torno de um projecto comum.
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A descrio das relaes entre as variveis (fase 2) Numa viso sistmica, uma varivel s existe atravs das relaes que mantm com as outras variveis. Deste modo, a anlise estrutural procura identicar as relaes existentes entre as variveis, utilizando para o efeito um quadro de dupla entrada denominado matriz de anlise estrutural. prefervel que esta matriz seja preenchida pelas pessoas que participaram previamente no recenseamento das variveis e na respectiva denio. Esta tarefa pode necessitar de dois ou trs dias de trabalho. O preenchimento qualitativo. Para cada par de variveis, colocamse as questes seguintes: existe uma relao de inuncia directa entre a varivel i e a varivel j ? Se a resposta for negativa, atribuda a nota 0. Se a resposta for positiva, so atribudas as seguintes notas relao de inuncia directa: 1, se for considerada fraca; 2, se for considerada mdia; 3, se for considerada forte ou, nalmente, 4, caso seja considerada potencial. Esta fase de preenchimento conduz a colocar, para n variveis, n x n1 questes mais de 1.500 questes para 40 variveis -, algumas das quais teriam sido omitidas se no tivesse havido uma reexo to sistemtica e exaustiva. Este processo de interrogao permite no s evitar erros como ordenar e classicar as ideias, criando uma linguagem comum no seio do grupo. Permite igualmente, quase sempre, redenir as variveis e, desse modo, aperfeioar a anlise do sistema. Concluindo, a experincia mostra que uma taxa de preenchimento normal da matriz se situa volta dos 20% ou, seja, para 80% das variveis no possvel responder questo da inuncia. Identicao das variveis-chave (fase 3) Esta fase consiste em identicar as variveis-chave, isto , as variveis essenciais evoluo do sistema. Esta identicao feita, primeiro, atravs de uma classicao directa, fcil de realizar, e depois atravs de uma classicao indirecta dita MICMAC, ou seja, Matriz de Impactos Cruzados - Multiplicaes Aplicadas a uma Classicao. Esta classicao indirecta obtida aps elevao potncia da matriz inicial. A comparao da hierarquia das variveis nas diferentes classicaes (directa, indirecta e potencial) rica em ensinamentos. Ela permite conrmar a importncia de certas variveis e tambm revelar variveis que, em virtude das suas aces indirectas, desempenham
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um papel preponderante e que a classicao directa no permite detectar. Os resultados anteriormente referidos, em termos de inuncia e de dependncia de cada varivel, podem ser representados sobre um plano axial em que o eixo das abcissas corresponde dependncia e o eixo das ordenadas inuncia (cf. gura 2.2 infra). Assim, para alm da identicao das variveis mais inuentes do sistema estudado, podemos interessar-nos pelas diferentes funes das variveis no sistema.
2. As diferentes variveis e a sua interpretao

Cada varivel comporta um indicador de inuncia e um indicador de dependncia. O seu posicionamento no plano permite distinguir cinco tipos particulares.
Influncia
1 variveis de entrada Influncia mdia
2 variveis de ligao
5 variveis do peloto
4 variveis excludas
3 variveis-resultado
Dependncia mdia
Dependncia
Figura 2.2 Os diferentes tipos de variveis sobre o plano de inuncia e de dependncia
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As variveis de entrada (1) so muito inuentes e pouco dependentes; elas so consideradas como principalmente explicativas do sistema estudado. Elas condicionam-lhe a dinmica de conjunto. Logo que isso possvel, estas variveis so objecto de aces prioritrias. As variveis de ligao (2) so, ao mesmo tempo, muito inuentes e muito dependentes. Elas so, por natureza, muito instveis. Toda a aco sobre elas ter, ao mesmo tempo, repercusses sobre outras variveis e efeitos de retroaco sobre elas prprias, modicando assim profundamente a dinmica global do sistema. As variveis-resultado (3) so pouco inuentes e muito dependentes. A sua evoluo explica-se pelos impactos provenientes de outras variveis, principalmente das variveis de entrada e de ligao. As variveis do peloto (5) no so sucientemente caractersticas em termos de inuncia e dependncia para que seja possvel tirar uma concluso sobre o seu papel no sistema.
3. A colocao em evidncia das variveis escondidas

Um dos motivos de interesse da anlise estrutural consiste em permitir a vericao das hipteses formuladas por um grupo sobre a explicao do funcionamento do sistema. De facto, ela ajuda a conrmar se as variveis julgadas importantes so explicativas (variveis de entrada) ou explicadas por outras (variveis-resultado); sendo certo que as medidas e os efeitos sobre o sistema no so os mesmos. Muitas vezes, os resultados de um anlise estrutural so surpreendentes: entre 10% e 20% desses resultados so contra-intuitivos. Eles revelam relaes cuja evidncia est a priori ausente ou, ainda, conduzem a atribuir a certas variveis uma inuncia, ou uma dependncia, superior ou inferior ao previsto.
Em 1972, no quadro de um estudo prospectivo sobre a energia nuclera em Frana empreendido no CEA, a anlise estrutural permitiu fazer aparecer mudanas importantes na classicao das variveis. A varivel Sensibilidade aos efeitos externos passa do 5 nvel para o 1. Assim, a partir de 1972, a anlise estrutural permitiu-nos pressentir a importncia da psicologia colectiva e das reaces da opinio pblica ao desenvolvimento da energia nuclear. A evoluo ainda mais agrante se considerarmos a varivel problemas de localizao das centrais nucleares que, de 32 posio na primeira classicao directa, passou 10 posio na classicao Micmac. Assim, quase 10 anos antes, tinham sido postos em evidncia problemas do tipo daqueles
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que a EDF conheceu, no incio dos anos 80, em Plogoff; nesse caso, depois de ter pretendido instalar uma central nuclear, a EDF teve que desistir, devido mobilizao dos habitantes e dos eleitos locais contra este projecto de implantao.
Figura 2.3 A classicao indirecta (Micmac) das variveis-chave pode fazer aparecer mudanas de importncia
A varivel Sensibilidade aos efeitos externos passou do 5 lugar do quadro de classicao directa para o 1 lugar da classicao indirecta. Assim, desde o incio dos anos 70, a anlise estrutural permitiu-nos pressentir a importncia da aceitabilidade social para o desenvolvimento da energia nuclear. Adoptando diferentes pontos de vista poltico, econmico, tecnolgico, etc. o grupo de reexo, constitudo para a realizao deste estudo, tinha retido uma lista de 51 variveis que convinha ter em conta. Os resultados obtidos apresentavam-se do modo seguinte: A evoluo ainda mais signicativa quando se considera a varivel Problemas de localizao no que respeita implantao das centrais
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nucleares, a qual passou do 32 lugar, na classicao directa, para o 10 lugar na classicao indirecta. Assim, quase 10 anos antes, a anlise ps em evidncia problemas do tipo daqueles que a EDF iria conhecer no incio dos anos 80 em Pogloff. Nesse caso, a empresa teve que renunciar ao projecto de implantao de uma central nuclear na sequncia da mobilizao dos habitantes e dos eleitos locais contra esse projecto.
O interesse prioritrio da anlise estrutural estimular a reexo no seio do grupo e lev-lo a reectir em aspectos no intuitivos do comportamento de um sistema. Estes aspectos no devem ser tomados letra, devem sobretudo fazer reectir. No h uma leitura nica e ocial dos resultados do MICMAC , sobretudo, prefervel ser o grupo a forjar a sua prpria interpretao. Os limites esto relacionados com o carcter subjectivo da lista das variveis elaborada durante a primeira etapa e, bem assim, das relaes entre as variveis - donde o interesse das entrevistas com actores do sistema. Esta subjectividade intrnseca ao mtodo: a anlise estrutural no a realidade, mas um meio de a representar. A ambio deste instrumento precisamente permitir a estruturao da reexo colectiva, reduzindo os seus inevitveis enviesamentos. De facto, os resultados obtidos, tal como a lista das variveis e a matriz, dizemnos tanto sobre a maneira como a realidade percebida pelo grupo de trabalho e, portanto, sobre o prprio grupo, como sobre essa realidade. Finalmente, a anlise estrutural um processo longo que, por vezes, se torna um m em si mesmo e que s deve ser empreendido se o cliente ou sujeito a tal se prestar. Para facilitar a realizao das anlises estruturais, e particularmente as classicaes indirectas, o LIPSOR desenvolveu e ps gratuitamente disposio do pblico um instrumento especco, o programa informtico MICMAC. necessrio contar com alguns meses para realizar uma anlise estrutural. Tudo depende, naturalmente, do ritmo do grupo de trabalho e do tempo dedicado a esta tarefa. H vrios escolhos a evitar: subcontratar a anlise estrutural inteiramente a tcnicos do gabinete de estudos ou, pior ainda, a consultores externos: o investimento de qualquer reexo prospectiva deve ser feito na mente daqueles que tero de tomar as decises amanh;
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fazer a economia do indispensvel trabalho inicial de recenseamento das variveis: o preenchimento da matriz torna-se, deste modo, totalmente aleatrio e sem valor, pois no h nem informaes veis nem linguagem comum; dividir o preenchimento da matriz entre vrias pessoas (sem discusso entre elas) o que conduz obteno, tambm neste caso, de resultados sem qualquer sentido, dado que a anlise estrutural um instrumento de estruturao colectiva das ideias. Se estes escolhos forem evitados, o aspecto aproprivel da anlise estrutural faz dela um instrumento de eleio para uma reexo sistemtica sobre um problema. A maioria dos resultados obtidos so evidentes e conrmam a primeira intuio. Estes resultados permitem consolidar o bom senso e a lgica da abordagem e, sobretudo, dar peso aos resultados no intuitivos.
V. ANALISAR O JOGO DE ACTORES

A anlise do jogo estratgico de actores constitui uma das etapas cruciais e um dos principais desaos da Prospectiva: a resoluo dos conitos entre os grupos que perseguem projectos diferentes e que condiciona a evoluo do sistema no qual eles evoluem. O mtodo da anlise dos jogos de actores, designado por MACTOR (Mtodo de ACTores, Objectivos, Relaes de fora) procura avaliar as relaes de fora entre actores e estudar as suas convergncias e divergncias relativamente a um certo nmero de desaos e de objectivos associados. A partir desta anlise, o objectivo da utilizao do mtodo fornecer a um determinado actor formas de apoio deciso para a implementao da sua poltica de alianas e de conitos.
1. As fases da anlise
O mtodo MACTOR compreende sete fases: Construo do quadro das estratgias dos actores (fase 1) A construo deste quadro diz respeito aos actores que comandam as variveis-chave identicadas pela anlise estrutural: o jogo destes actores motores que explica a evoluo das variveis comandadas. As informaes recolhidas sobre os actores so reunidas da seguinte forma:
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por um lado, estabelece-se um verdadeiro bilhete de identidade de cada actor: as suas nalidades, objectivos, projectos em desenvolvimento e em maturao (preferncias), as suas motivaes, constrangimentos e meios de aco internos (coerncia), o seu comportamento estratgico no passado (atitude); por outro lado, examinam-se os meios de aco de que cada actor dispe em relao aos outros para levar a bom termo os seus projectos. Avaliao das relaes de fora entre os actores Uma matriz das inuncias directas entre os actores construda a partir do quadro das estratgias de actores elaborado na fase 1, valorizando os meios de aco de cada aco. As relaes de fora so calculadas tendo em conta, simultaneamente, os meios de aco directos e indirectos um actor pode agir sobre outro por intermdio de um terceiro.
Estado
Constr.
As. Loc.
Companhias areas
Influncia
AP
Companhias charter
Dependncia
Figura 2.4 Exemplo de plano de inuncia e de dependncia dos actores
IPSOR-EPI T A-M ACTOR
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Cinco nveis de relao entre os actores so escalonados segundo o grau de inuncia: o actor tem pouca inuncia ou nenhuma sobre outro actor (0); o actor pode pr em causa de modo limitado os processos operatrios de gesto do outro actor (1); o actor pode pr em causa a realizao dos projectos do outro actor (2), o cumprimento das suas misses (3) ou a sua existncia (4). Os diferentes actores so ento posicionados sobre o plano de inuncia e de dependncia. A anlise das relaes de fora pe em evidncia as foras e as fraquezas de cada um deles, as suas possibilidades de bloqueamento dos outros, etc. O plano de inuncia e de dependncia revela quatro posies-tipo: a dos actores dominantes, muito inuentes e pouco dependentes; no plo oposto, a dos actores dominados, pouco inuentes e muito dependentes; a dos actores de ligao, to inuentes quanto dependentes; enm, os actores autnomos, nem inuentes nem dependentes relativamente ao sistema estudado. Identicao dos desaos estratgicos e dos objectivos associados (fase 3) A anlise dos actores em funo das suas nalidades, dos seus projectos e meios de aco, permite revelar um certo nmero de desaos estratgicos relativamente aos quais os actores tm objectivos convergentes ou divergentes. Posicionamento dos actores em funo dos objectivos e identicao das convergnciaas e divergncias (posies simples) (fase 4) Nesta etapa, trata-se de descrever, atravs de uma matriz actores x objectivos, a atitude de cada actor, na actualidade, em relao a cada objectivo, indicando o seu acordo (+1), o seu desacordo (-1) ou a sua neutralidade (0). Para recensear os jogos de alianas e de conitos possveis, o mtodo MACTOR indica exactamente o nmero e os objectivos nos quais os actores, dois a dois, esto em convergncia ou em divergncia. So ento estabelecidos dois primeiros grafos completos das convergncias e das divergncias possveis. Estes grafos permitem visualizar grupos de actores em convergncia de interesses, avaliar o seu grau de liberdade aparente, identicar os actores potencialmente mais ameaados e analisar a estabilidade do sistema.
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Hierarquizao das prioridades no que respeita aos objectivos de cada actor (posies valorizadas) (fase 5) Os grafos construdos ao longo da fase 3 so bastante elementares: s tm em conta o nmero de convergncias e divergncias de objectivos entre actores. Para aproximar o modelo da realidade, convm ter em considerao igualmente a hierarquia dos objectivos para cada actor. Avalia-se, assim, a intensidade do posicionamento de cada actor por meio de uma escala especca. Integrao das relaes de fora na anlise das convergncias e divergncias entre actores (fase 6) Dizer que um actor pesa duas vezes mais que um outro na relao de foras global, atribuir, implicitamente, um peso duplo sua implicao nos objectivos que lhe interessam. O objecto desta etapa consiste, pois, em ajustar as relaes de foras de cada actor intensidade do seu posicionamento relativamente aos objectivos. Obtm-se, ento, novos grafos sobre as convergncias e divergncias possveis entre todos os actores. A comparao entre as sries de grafos permite observar a deformao das alianas e conitos potenciais, tendo em conta as hierarquias de objectivos e de relaes de fora entre os actores. Formulao das recomendaes estratgicas e das questeschave para o futuro (fase 7) Atravs dos jogos de alianas e conitos potenciais entre actores que pe em evidncia, o mtodo MACTOR contribui para a formulao das questes-chave da anlise prospectiva e para a elaborao de recomendaes estratgicas. Ajuda, por exemplo, a interrogarmonos sobre as possibilidades de evoluo das relaes entre actores, a emergncia e o desaparecimento de actores, as mudanas de papis, etc.
A anlise do jogo de actores apresenta a vantagem de ter um carcter muito operacional para uma grande diversidade de jogos que envolvem numerosos actores relativamente a uma srie de desaos e de objectivos associados. Neste aspecto, diferencia-se da teoria de jogos que fornece um conjunto de instrumentos de anlise bastante vasto, mas com aplicaes limitadas por constrangimentos matemticos e hipteses por vezes restritivas. Todavia, so de esperar impor-
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tantes progressos da aproximao entre os conceitos desta teoria e o mtodo MACTOR. O MACTOR prope uma abordagem da anlise do jogo de actores e alguns instrumentos simples que permitem ter em considerao a riqueza e a complexidade da informao a tratar, fornecendo ao analista resultados intermdios que o esclarecem sobre certas dimenses do problema. O mtodo MACTOR comporta um certo nmero de limites, nomeadamente no que se refere recolha da informao necessria. Observa-se uma reticncia natural dos actores em revelar os seus projectos estratgicos e os seus meios de aco externos: existe uma parte irredutvel de condencialidade. No entanto, podem sempre ser feitas comparaes teis. Por outro lado, a representao de um jogo de actores com base neste mtodo pressupe um comportamento coerente, racional, de cada actor em relao s suas nalidades, o que, por vezes, contradiz a realidade. O principal perigo que espreita o utilizador do mtodo, nomeadamente se recorrer ao programa informtico, deixar-se seduzir ou arrebatar pela vaga de resultados e os comentrios que eles suscitam, esquecendo que tudo depende da qualidade dos dados de entrada, assim como da capacidade de seleccionar os resultados mais pertinentes. Para facilitar a realizao das anlises do jogo de actores, e nomeadamente para calcular as relaes de fora entre actores, o LIPSOR desenvolveu e colocou gratuitamente disposio do pblico um instrumento dedicado a esse tema, o programa informtico MACTOR. Na prtica, o tempo necessrio para conduzir uma anlise do jogo de actores pelo mtodo MACTOR , regra geral, mais curto do que para uma anlise estrutural. No entanto, o tempo necessrio recolha, vericao das informaes e sua anlise no deve ser subestimado. Apesar de o mtodo MACTOR se inserir no mtodo dos cenrios, tambm pode ser utilizado isoladamente, tanto para os ns da Prospectiva como para a anlise de uma dada situao estratgica.
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VI. VARRER O CAMPO DOS POSSVEIS E REDUZIR A INCERTEZA

1. A anlise morfolgica
A anlise morfolgica visa explorar de forma sistemtica os futuros possveis a partir do estudo de todas as combinaes resultantes da decomposio de um dado sistema. Este mtodo hoje utilizado principalmente na construo de cenrios. Pode igualmente permitir pr em evidncia processos ou produtos novos em matria de previso tecnolgica. A construo do espao morfolgico A anlise morfolgica uma tcnica que comporta duas grandes fases. Num primeiro tempo, trata-se de decompor o sistema ou a funo estudada em subsistemas ou componentes. A escolha dos subsistemas delicada e necessita de uma reexo aprofundada, que pode ser realizada, por exemplo, a partir dos resultados de um laboratrio de prospectiva sobre os factores de mudana e as inrcias (cf. II supra) ou, ento, a partir dos resultados da anlise estrutural (cf. II supra). Os subsistemas devem ser to independentes quanto possvel. Eles devem abranger a totalidade do sistema estudado. No entanto, demasiados sub-sistemas podem rapidamente tornar impossvel a anlise do sistema; a contrario, um nmero muito restrito de subsistemas certamente que empobrecer essa anlise, da a necessidade de encontrar um compromisso. Cada subsistema pode assumir vrias conguraes ou hipteses de evoluo no horizonte de trabalho considerado. Segundo o mtodo de construo dos cenrios, estes resultam da combinao das diversas hipteses ou conguraes particulares que so denidas em cada um dos subsistemas que compem o sistema global. Haver, assim, tantos cenrios possveis quantas as combinaes de hipteses que for teoricamente possvel estabelecer . O conjunto destas combinaes representa o campo dos possveis, tambm designado espao morfolgico. Por exemplo, num sistema que compreenda sete subsistemas e, cada um deles, trs hipteses de evoluo, o espao morfolgico ter a priori 2.187 combinaes possveis, ou seja, o nmero de hipteses de evoluo elevado stima potncia (3 x 3 x 3 x 3 x 3 x 3 x 3 = 37).
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O espao morfolgico pode crescer muito rapidamente: se considerarmos uma hiptese suplementar em dois dos sete subsistemas, o espao morfolgico tem um aumento de 80% (3.888 hipteses de cenrios em vez de 2.167); o risco de car submerso pela combinatria bem real. Cada hiptese de um subsistema dado pode, ainda, ser associado a uma probabilidade de ocorrncia Todavia, certas combinaes, ou mesmo certas famlias de combinaes, so irrealizveis: incompatibilidades entre conguraes, incoerncias, etc. Para cumprir as condies de qualidade dos cenrios (cf. Cap.1, IV), o segundo tempo da anlise morfolgica consiste, portanto, em reduzir o espao morfolgico inicial a um sub-espao til, atravs da introduo de critrios de excluso e de seleco (econmicos, tcnicos, etc.), com base nos quais as combinaes pertinentes podero ser examinadas. Os cenrios encaixados No caso de sistemas muito complexos ou que necessitam de um nvel de anlise muito no, como um territrio por exemplo, pode ser til acrescentar ao processo da anlise morfolgica uma etapa suplementar que implica a articulao dos cenrios em caixas.
Subsistema A Hipteses de evolues possiveis
Varivel A1
Varivel A2
Varivel A3
Varivel A4
Cenrios parciais
Cenrios AX (1, 1, 1, 1)
Cenrios AY (3, 2, 2, 1)
Cenrios AZ (2, 3, 2, 2)
Figura 2.5 Cenrios parciais
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Neste caso, dois tipos de cenrios so construdos: primeiro parciais, cenrios globais. Num primeiro tempo, cada subsistema de nvel N decomposto de variveis de nvel N-1 para as quais denido um jogo de hipteses (cf. gura 2.5 infra). Para cada varivel, so denidos os cenrios parciais. Os cenrios parciais do tipo A, B, C ..., constituem, num segundo tempo, as hipteses dos subsistemas de nvel N que podem, por seu turno, ser combinados para construir os cenrios globais, com notao G (cf. 2.6 infra).
Subsistema
Hipteses de evolues possiveis
AX
AY
AZ
BW
BX
BY
BZ
CX
CY
CZ
DX
DY
DZ
Cenrios globais
Cenrio GX (1, 2, 2, 1)
Cenrio GY (2, 2, 3, 2)
Cenrio GZ (3, 4, 3, 3)
Figura 2.6 Integrao dos cenrios parciais nos cenrios globais

O encaixar dos cenrios constitui uma forma de reduo do espao morfolgico que, sem essa operao, seria dicilmente manipulvel. Assim, um sistema que compreendesse 4 subsistemas com 3 variveis e 3 hipteses por varivel, cada um, daria origem a um espao morfolgico com 312 cenrios possveis, ou seja, mais de 500.000
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cenrios. Utilizando o encaixar dos cenrios, o espao morfolgico nal ca reduzido a 81 possibilidades. Utilidade e limites Os domnios de aplicao da anlise morfolgica so mltiplos: a construo de cenrios exploratrios e todos os domnios da inovao e da pesquisa de novas ideias. Embora na sua origem tenha sido utilizado sobretudo em previso tecnolgica, este mtodo representa uma ajuda incontornvel construo de cenrios. Podendo os subsistemas (ou questeschave) ser caracterizados por um certo nmero de estados possveis (hipteses ou conguraes), um cenrio no ser, ento, mais do que um encaminhamento, uma combinao que associa as diversas hipteses ou conguraes de cada subsistema. Muito estimulante para a imaginao, a anlise morfolgica permite um varrimento sistemtico do campo dos possveis. Para no ser submerso pela combinatria, necessrio aprender a navegar no interior do espao morfolgico, graas a critrios de escolha. O primeiro limite da anlise morfolgica resulta da escolha dos subsistemas; ao omitir um subsistema, ou simplesmente uma hiptese essencial para o futuro, arriscamo-nos a ignorar toda uma face do campo dos possveis (que no limitado, mas evolutivo no tempo). O segundo limite resulta, como bvio, da combinatria que, muito rapidamente, submerge o utilizador. Uma das solues, como vimos, introduzir critrios de seleco, condies de excluso ou de preferncia e explorar o sub-espao morfolgico til. A outra consiste na utilizao dos cenrios encaixados.
Para facilitar a realizao das anlises morfolgicas, e nomeadamente para organizar o espao morfolgico com base na aplicao dos critrios de excluso ou de preferncia, o LIPSOR desenvolveu e ps disposio do pblico um instrumento dedicado, o programa informtico MORPHOL. A anlise morfolgica um mtodo bastante simples de pr em prtica, mas que comporta alguns riscos ligados sua potncia combinatria. A sua eccia no deve fazer esquecer que o varrimento das solues possveis no campo de imaginao do presente pode dar a iluso da exaustividade da combinatria, enquanto que este campo no esttico mas evolutivo no tempo. Ao omitir um subsistema ou simplesmente uma hiptese essencial para o futuro, o
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risco de ignorar todo um sector do campo dos possveis elevado. Enm, preciso no perder de vista que a construo de cenrios apenas uma etapa da abordagem prospectiva que deve, naturalmente, conduzir aco. A abordagern de Zwicky foi esquecida durante dcadas pelos prospectivistas, sem dvida impressionados pela combinatria que relativizava o alcance, mesmo a credibilidade, dos seus cenrios, ao provar que milhares de outros cenrios so possveis desde que cinco ou seis variveis sejam tomadas em considerao. Ns redescobrimo-la em 1988 a propsito de um estudo prospectivo para as Foras Armadas. Ela conhece, depois, um sucesso inquietante entre os netos da Prospectiva, que se divertem a encaixar as variveis e as suas hipteses como se fosse um brinquedo da Lego. Procedendo deste modo, eles esquecem que, em geral, o continente conta menos que o contedo da reexo.
2. O inqurito DELPHI
Criado no seio da Rand Corporation, em meados dos anos 501, o mtodo Delphi tem por objectivo evidenciar as convergncias de opinio e destacar certos consensos sobre assuntos muito concretos, graas interrogao de peritos, por meio de questionrios sucessivos. O objectivo mais frequente de um inqurito Delphi fazer incidir os contributos de determinados peritos sobre as zonas de incerteza com vista a um apoio deciso. Modo operatrio Esta tcnica de inqurito comporta trs fases principais2 conheceu numerosas verses diferentes. Apresentamos aqui a verso de origem.
1. Numerosas pessoas trabalharam, no seio da RAND Corporation, para o desenvolvimento desta tcnica; entre elas, Olaf Helmer, Theodore J. Gordon e Norman C. Dalkey. Os primeiros elementos desta tcnica foram criados por Dalkey e Helmer em 1953. Ela tornou-se conhecida, em meados dos anos 60, no quadro de exerccios de previso tecnolgica. A tcnica Delphi original foi apresentada em Analysis of the Future: the Delphi Method, de Olaf Helmer (RAND Corporation, 1967, p. 3558) e em The Delphi Method: an Experimental Study of Group Opinion de Norman C. Dalkey (RAND Corporation, 1969, RM-5888-PR). 2. O mtodo Delphi conheceu numerosas variantes desde os anos 60. Apresentamos aqui a verso original.
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A primeira fase, fundamental na realizao de um Delphi, consiste em formular correctamente o problema colocado aos peritos. Como em todos os inquritos a peritos, a denio precisa do domnio de investigao tanto mais importante quanto necessrio estar bem certo de que os peritos consultados tm todos a mesma noo do domnio de investigao que est em causa. A elaborao do questionrio deve obedecer a certas regras. As questes devem ser precisas. Elas devem ser quanticveis; incidindo, por exemplo, sobre as probabilidades de realizao de hipteses e/ou de acontecimentos, a maior parte das vezes sobre datas de realizao de acontecimentos. Enm, elas devem ser independentes umas das outras; a suposta concretizao de uma das questes numa determinada data no tem inuncia sobre a concretizao de uma outra questo. Numa segunda fase, preciso escolher os peritos a consultar. Esta etapa tanto mais importante quanto o termo perito ambguo. Independentemente dos seus ttulos, funo ou nvel hierrquico, o perito ser escolhido pela sua capacidade de projectar o futuro. A falta de independncia dos peritos pode constituir um inconveniente. por isso que, por precauo, os peritos devem estar isolados uns dos outros e as suas opinies devem ser recolhidas por via postal e anonimamente: obtm-se, assim, a opinio de cada perito e no uma opinio mais ou menos enviesada por um processo de discusso em grupo sem o efeito de liderana, por exemplo. Numa terceira fase, o questionrio enviado aos peritos - pelo menos, uma centena de exemplares, pois necessrio contar com no respostas e abandonos: o grupo nal no deve ser inferior a 25. obviamente acompanhado de uma nota de apresentao denindo os objectivos, o esprito do Delphi, bem como as condies prticas do desenrolar do inqurito (prazo de resposta especicado e anonimato garantido). Para cada questo, o perito deve ainda avaliar o seu prprio nvel de competncia. So enviados questionrios sucessivos, a m de diminuir a disperso das opinies e apurar com preciso a opinio consensual em mediana. No segundo questionrio, os peritos, informados dos resultados do primeiro, devem fornecer uma nova resposta e, sobretudo, so convidados a justic-la se a mesma for muito divergente da do grupo. No terceiro questionrio, pede-se a cada perito que comente os argumentos dos peritos divergentes. O quarto ques-
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tionrio d a resposta denitiva: opinio consensual em mediana e disperso das opinies (intervalos interquartis). Utilidade e limites Uma das vantagens do Delphi a quase certeza de se obter um consenso no nal dos questionrios sucessivos, apesar de convergncia nem sempre signicar coerncia. Alm disso, a informao recolhida durante o inqurito sobre os acontecimentos, as tendncias ou as rupturas determinantes para a evoluo futura do problema estudado, geralmente rica e abundante. Finalmente, este mtodo pode ser utilizado tanto no domnio da gesto, da economia, da tecnologia, como no das cincias sociais em geral. Vrios condicionalismos restringem o alcance deste mtodo que se revela extenso, oneroso, fastidioso e mais intuitivo do que racional. O procedimento penoso (vrios envios de inquritos) , alm disso, discutvel, pois s os peritos que se afastam da norma devem justicar a sua posio. Todavia, pode tambm considerar-se que a opinio dos peritos divergentes , em termos prospectivos, mais interessante do que a daqueles que no se afastam do consenso. Finalmente, as interaces possveis entre as hipteses consideradas no so tidas em conta e so mesmo evitadas por construo, o que levou os promotores do mtodo Delphi a desenvolver mtodos de impactos cruzados probabilistas (ver ponto infra). Aparentemente, o mtodo Delphi um procedimento simples, facilmente aplicvel no quadro de uma consulta a peritos. No entanto, os fracassos ou as decepes podem desencorajar os utilizadores. Este mtodo permite obter consensos. , portanto, conveniente para as aplicaes tomada de decises, mas tem de ser adaptado em funo do objectivo do estudo para a Prospectiva. Em particular, no necessrio obter, a qualquer preo, uma opinio consensual mediana, mas antes pr em evidncia vrios grupos de respostas atravs da anlise de pontos de convergncia mltiplos. O Delphi , sem dvida, a tcnica que, desde h quarenta anos, foi objecto de maior nmero de aplicaes em todo o mundo. Mas nem todas respeitam o procedimento acima descrito. Algumas do Delphi s tm o nome e so meros questionrios por via postal sobre temas prospectivos. A partir deste procedimento original foram desenvolvidas outras abordagens. Assim, o mini-Delphi prope uma aplicao em tempo real da tcnica: os peritos esto juntos num mesmo local e debatem
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cada questo antes de responderem. De um modo mais geral, a utilizao de novas formas de interaco com os peritos, como o correio electrnico, tende a desenvolver-se e a tornar o procedimento mais exvel e mais rpido.
3. O baco de Rgnier
O baco de Rgnier um mtodo original de consulta a peritos, concebido nos anos 70 por um mdico francs, Franois Rgnier, a m de interrogar peritos e tratar as suas respostas, em tempo real ou por via postal, a partir de um voto com base em cores diferentes. Para o autor, esta tcnica uma nova abordagem da comunicao interactiva, (que) utiliza uma escala ordinal e colorida, cujos dados so cartografados numa grelha. Isto favorece a revelao das opinies e das representaes, assim como a evoluo dos indivduos e dos grupos. Torna-se assim simples e rpido reconhecer os territrios de consenso e de divergncia [...]. (Rgnier, 1989) Como todos os mtodos de inqurito a peritos, destina-se a reduzir a incerteza, confrontar o ponto de vista de um grupo com o de outros grupos e, simultaneamente, tomar conscincia da maior ou menor variedade das opinies. Modo operatrio A lgica utilizada pelo baco a das trs cores dos semforos de trnsito (verde, laranja, vermelho) completadas pelo verde claro e o vermelho plido (que permitem matizar as opinies). O branco permite o voto em branco e o preto a absteno. Trata-se, portanto, de uma escala de deciso colorida. Num primeiro tempo, necessrio denir com bastante preciso a problemtica estudada. Esta problemtica ser abordada com cuidado e decomposta em elementos (ou items). Os items sero armaes que alargam o campo das discusses sobre a evoluo do passado e/ou sobre a viso do futuro. Cada perito pronuncia-se ento individualmente sobre cada item, utilizando a escala colorida colocada sua disposio. Num segundo tempo, as respostas coloridas so tratadas sob uma forma matricial que representa, em linha, os items que denem o problema e, em coluna, os peritos que participam no estudo. A imagem em mosaico constitui um verdadeiro panorama da informao qualitativa e torna visvel, simultaneamente, a posio de cada um dos peritos sobre o problema.
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No ltimo tempo, com base nesta imagem colorida que comeam o debate e/ou a explicao do voto: os procedimentos mantm-se abertos e cada um pode, a qualquer momento, modicar a sua cor e justicar a sua mudana de opinio. Utilidade e limites O mtodo ecaz, simples e rpido. Permite aos divergentes exprimirem-se (e valoriza-os). Trata-se de um excelente instrumento de comunicao: no procura o consenso, mas antes o intercmbio e o debate entre indivduos. Porm, como o baco de Rgnier modica o funcionamento habitual de um grupo, difcil convencer os decisores a utiliz-lo: o chefe pode ver-se isolado, pois o mtodo obriga todos os membros do grupo a dar a sua opinio, a anunciar a cr. Contraria, portanto, os modos habituais de reexo praticados nas empresas. , sobretudo, aplicado quando as escolhas estratgicas no esto em jogo. Depois de ter existido sob a forma manual (quadro magntico e placas magnticas coloridas), o baco est agora automatizado, acessvel on-line ou num simples computador, permitindo assim o tratamento instantneo da imagem. Uma tal gesto da trama colorida permite ler melhor segundo diferentes diagonais (diagonal dos items para trabalhar sobre a problemtica, diagonal dos participantes, diagonal mista para a animao). Trata-se de um instrumento prtico que permite animar em directo, e em tempos curtos, grupos de reexo prospectiva, tanto para os grupos de dimenso reduzida como para os grupos mais importantes (colquios, seminrios), atravs da utilizao de votos distncia. O baco pode ser utilizado como tcnica de voto em combinao com outras tcnicas, como demonstra a sua aplicao combinada com o mtodo Delphi (Mirenowicz, Chapuy, Louineau, 1990; Chapuy, Monti, 1998).
4. Um mtodo de impactos cruzados probabilsticos

O mtodo de impactos cruzados, cujas bases foram lanadas no m dos anos 60 (Gordon, 1968), tm origem nos trabalhos de enriquecimento das tcnicas de inqurito Delphi, dado estes ltimos no permitirem tomar em considerao as interaces entre acontecimentos futuros.
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Os mtodos de impactos cruzados probabilsticos visam determinar probabilidades simples e condicionais de hipteses e/ou de acontecimentos, assim como as probabilidades de combinaes destes ltimos, tendo em conta as interaces entre acontecimentos e/ou hipteses. O objectivo destes mtodos no s apresentar ao decisor os cenrios mais verosmeis, mas tambm examinar combinaes de hipteses que teriam sido excludas a priori. Modo operatrio Estes mtodos constituem uma famlia de tcnicas que tentam avaliar as mudanas nas probabilidades de um conjunto de acontecimentos, na sequncia da realizao de um ou de vrios entre eles. Entre estes mtodos, o SMIC-Prob-Expert permite escolher, num sistema a n hipteses e a partir de informaes fornecidas por peritos, escolher entre as 2n imagens possveis (jogos de hipteses) as que, tendo em conta a sua probabilidade de realizao, deveriam ser especialmente estudadas. O SMIC-Prob-Expert permite, portanto, com base na consulta a peritos, denir os futuros mais provveis que serviro de base construo dos cenrios. Num primeiro tempo, um inqurito SMIC-Prob-Expert parte de uma base de cinco ou seis hipteses fundamentais e de algumas hipteses complementares. Para nos assegurarmos de que as hipteses consideradas so primordiais para o sistema em estudo, convm basearmo-nos nos resultados de uma anlise estrutural (cf. IV supra) ou de uma anlise das estratgias de actores (cf. V supra), que permitem identicar melhor as variveis-chave. O inqurito geralmente realizado por via postal. Uma taxa de retorno da ordem dos 25 a 30% bastante satisfatria. necessrio contar com cerca de um a dois meses para a realizao de um SMICProb-Expert. Os peritos interrogados sero escolhidos luz dos mesmos critrios que para o Delphi (cf. 2. supra). pedido aos peritos que avaliem a probabilidade simples de realizao de uma hiptese com o auxlio de uma escala que vai de 1 (muito pouco provvel) a 5 (muito provvel); que apreciem, sob a forma de probabilidade condicional, a realizao de uma hiptese em funo da realizao e da no realizao de todas as outras. Tendo em conta todas as questes que o perito deve colocar-se, ele obrigado a revelar o nvel de coerncia implcita do seu raciocnio.
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Num segundo tempo, so analisados os dados brutos, corrigindo as opinies dos peritos por forma a obter resultados lquidos coerentes - ou seja, que satisfaam os axiomas clssicos das probabilidades; afectando uma probabilidade a cada uma das 2n combinaes possveis das n hipteses. Graas mdia das probabilidades atribudas a cada uma destas imagens pelo conjunto dos peritos, pode determinar-se uma hierarquia destas imagens e, consequentemente, dos cenrios mais provveis. Convm ento, no seio destes cenrios, escolher 3 ou 4 e, de entre estes, pelo menos um cenrio de referncia - isto , com uma forte probabilidade mdia - e cenrios contrastados cuja probabilidade pode ser fraca mas cuja importncia para a organizao no deve ser negligenciada. A etapa posterior est relacionada com a descrio dos cenrios: encaminhamento do presente at s imagens nais, tendo em conta os comportamentos dos actores, designadamente. Est ligada ao mtodo dos cenrios (cf. 1 supra). Utilidade e limites As tcnicas de interaces probabilsticas constituem um progresso relativamente ao Delphi j que apresentam a vantagem de ter em conta as interaces entre acontecimentos. Contrariamente ao Delphi, o mtodo SMIC-Prob-Expert tem em considerao a interdependncia entre as questes colocadas e assegura a coerncia das respostas. de aplicao relativamente simples. O seu desenvolvimento bastante rpido e os resultados obtidos, regra geral, facilmente interpretveis. Ele permite tambm questionar certas ideias feitas e, sobretudo, vericar se os cenrios estudados abrangem uma parte razovel do campo dos provveis, ou seja, que haja pelo menos 6 a 7 probabilidades em dez de a realidade futura corresponder a um destes cenrios. Convm, no entanto, mantermo-nos vigilantes e evitar, tanto quanto possvel, uma aplicao demasiado mecnica deste tipo de tcnicas, sem esquecer que as probabilidades obtidas continuam a ser probabilidades subjectivas, ou seja, no assentam em frequncias observadas mas em opinies. A informao recolhida durante um SMIC-Prob-Expert considervel, pois abrange tantas hierarquias de cenrios quanto os peritos
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interrogados. Encontramo-nos, assim, face a um problema de agregao das respostas de vrios peritos. Uma das solues consiste em traar uma tipologia dos peritos em funo da proximidade das suas respostas, ou em consider-las por grupos de actores. Efectivamente, a anlise das respostas dos vrios grupos de peritos tambm contribui para pr em evidncia os jogos de certos grupos de actores. Os dados brutos e lquidos obtidos - e, na maioria das vezes, representados sob a forma de histogramas - permitem de facto obter certos consensos, bem como, graas s anlises de sensibilidade, trazer luz do dia escolas de pensamento e, desse modo, identicar certos grupos de peritos ou de actores. Para facilitar a probabilizao dos cenrios, o LIPSOR desenvolveu e colocou gratuitamente disposio do pblico uma ferramenta dedicada a esse assunto, o programa informtico SMIC-Prob-Expert. Concebido no incio dos anos 70 por Michel Godet no CEA e, mais tarde, desenvolvido pela SEMA, o mtodo SMIC-Prob-Expert conheceu, desde ento, um nmero importante de aplicaes, tanto em Frana como no estrangeiro. Numerosos outros mtodos de interaces probabilsticas foram desenvolvidos, desde meados dos anos 60, tanto nos Estados Unidos como na Europa. Graas ao software desenvolvido pelo LIPSOR, possvel animar um SMIC-Prob-Expert em tempo real com um grupo de peritos (num dia, por exemplo), o que no exclui, contudo, uma aplicao mais tradicional do mtodo, nomeadamente utilizando a via postal.
VII. AVALIAR AS OPES ESTRATGICAS

A escolha das opes estratgicas deve afrontar diversos dilemas que impem a realizao de arbitragens. A preocupao de lucratividade a curto prazo no deve prejudicar o desenvolvimento e o crescimento de longo prazo. No se deve tambm confundir a diversicao das actividades com a recuperao estratgica destas. Esta ltima faz-se apostando na sinergia entre as competncias fundamentais da empresa. A simples diversicao produtos-mercados ignora geralmente essa sinergia e implica muitas vezes um desperdcio de recursos.
1. As rvores de pertinncia
No mbito de uma abordagem de Prospectiva estratgica, o objectivo , a maior parte das vezes, identicar os projectos coerentes, ou
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seja, as opes estratgicas compatveis simultaneamente com a identidade da empresa e com os cenrios mais provveis do contexto. O mtodo das rvores de pertinncia, aplicado na origem sobretudo no domnio da investigao tecnolgica e militar, tem por objectivo ajudar na seleco de aces elementares ou operaes com vista a satisfazer objectivos globais. Modo operatrio A tcnica das rvores de pertinncia permite relacionar diferentes nveis hierarquizados de um problema, partindo do geral (nvel superior) para o particular (nvel inferior). Este mtodo compreende duas etapas: a construo da rvore de pertinncia e, seguidamente, a sua notao. Aquando da construo da rvore de pertinncia, as nalidades (nveis superiores, englobando a poltica, as misses, os objectivos) distinguem-se dos meios (nveis inferiores, agrupando os meios, os subsistemas e subconjuntos de aces e as aces elementares). Os diferentes nveis correspondem, portanto, a objectivos cada vez mais detalhados do sistema de deciso ou a meios aplicados (cf. gura 2.7 infra). A rvore decompe-se geralmente em 5 a 7 nveis. A construo desta rvore, aparentemente simples, deve respeitar certos imperativos. Em primeiro lugar, no devem existir relaes entre ns de um mesmo nvel; devem ser, pois, totalmente independentes uns dos outros. Em seguida, no devem existir relaes directas entre ns de dois nveis no sucessivos. Enm, necessrio equilibrar o preenchimento dos nveis, de cima para baixo, a m de estabilizar a construo da rvore: o que se perde na generalidade deve ganhar-se em variedade e inversamente. A escolha concreta dos objectivos e das aces s se pode fazer aps uma anlise prvia do sistema considerado, graas a duas abordagens complementares: a abordagem ascendente, que parte das aces recenseadas, analisa os seus efeitos e estuda os objectivos atingidos atravs destes efeitos; a abordagem descendente, a qual, por sua vez, parte de uma lista de objectivos nais explicitados, procura e analisa os meios de aco que permitem atingi-los e as variveis susceptveis de os modicar. necessrio explicitar cada elemento (aco ou objectivo), a m de manter permanentemente um sentido preciso e detalhado (saber do que se fala).
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Figura 2.7 Dos objectivos s aces (exemplo de rvore de pertinncia correspondendo a um objectivo de reforo da autonomia de uma organizao)
Num segundo tempo, o grafo objectivo de uma notao e de uma agregao. O objectivo desta fase medir o contributo de cada aco para os objectivos do sistema. Para tal, atribui-se uma nota, denominada pertinncia, a cada aresta do grco (ou seja, da rvore). A nota atribuda a uma aco de nvel (n-1) traduz a sua contribuio para a realizao das aces de nvel directamente superior (n). Nesta fase do estudo, diferentes tcnicas permitem hierarquizar os caminhos decisionais, segundo a importncia da sua contribuio para a realizao do objectivo inicial (fase de agregao).
Uma metodologia simples consiste em considerar que a aco de nvel (n) constitui um critrio de avaliao para as aces de nvel (n1). So estabelecidas matrizes, grelhas multicritrios, para cada nvel. Em linha guram os x elementos (aces) do nvel (n-2), e em colunas os n critrios do nvel (n-1); para cada critrio, avalia-se a contribuio de cada elemento para a satisfao deste critrio. Utilidade e limites Uma excelente ajuda reexo, este mtodo permite evitar as redundncias (no h desequilbrio da rvore), descobrir novas ideias (iluminar as zonas de sombra, tais como os objectivos no ligados a
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meios e vice-versa), explicitar as opes feitas, melhorar a coerncia e, nalmente, estruturar os objectivos e os meios. A utilizao qualitativa parcial (fase 1), ou seja, limitada elaborao da rvore, relativamente fcil e pode revelar-se muito til e produtiva para certas etapas da reexo prospectiva estratgica por um grupo de actores. Porm, o mtodo das rvores de pertinncia aplicado na sua totalidade particularmente a fase 2: notao dos grafos e agregao pode revelar-se delicado e pesado na sua aplicao: rigidez da representao sob a forma de rvore, menor considerao da incerteza, etc. Na prtica, a utilizao das rvores de pertinncia em laboratrios pode permitir uma construo dinmica e no xa da rvore de pertinncia por um grupo de pessoas. Esta tcnica merece ser utilizada na fase dos exerccios de Prospectiva estratgica de iniciao do processo, pois a construo da rvore de pertinncia evidencia particularmente o princpio fundamental: a boa antecipao aquela que conduz aco. Resumindo, este mtodo merece ser aplicado em numerosos casos em virtude do rigor que impe e do carcter simples e aproprivel da sua parte qualitativa.
2. Multipol
Como qualquer mtodo multicritrio, o mtodo MULTIPOL visa comparar diferentes aces ou solues para um problema, em funo de critrios e de polticas mltiplas. O objectivo do MULTIPOL , assim, fornecer apoio deciso, construindo uma grelha de anlise simples e evolutiva das diferentes aces ou solues que se oferecem ao decisor. Modo operatrio O mtodo MULTIPOL (MULTIcritrio e POLtica) certamente o mais simples dos mtodos multicritrios, mas no o menos til. Ele assenta sobre a avaliao das aces atravs de uma mdia ponderada. No MULTIPOL encontram-se as etapas clssicas de uma abordagem multicritrio: o recenseamento das aces possveis, a anlise das consequncias e a elaborao de critrios, a avaliao das aces, a denio de polticas e a classicao de aces.
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A originalidade do MULTIPOL resulta da sua simplicidade e da sua exibilidade de utilizao. Cada aco avaliada luz de cada critrio por meio de uma escala simples de notao. Esta avaliao obtm-se atravs de questionrios ou de reunies de peritos, sendo necessria a procura do consenso. Por outro lado, a opinio sobre as aces no se forma de maneira uniforme: preciso ter em conta diferentes contextos ligados ao objectivo do estudo. Uma poltica um jogo de pesos atribudos aos critrios, que traduz um destes contextos. Estes jogos de pesos de critrios podero, assim, corresponder aos diferentes sistemas de valores dos actores de deciso, a opes estratgicas determinadas ou ainda a cenrios mltiplos e s avaliaes, incluindo o factor tempo. Na prtica, para cada poltica, os peritos distribuem um dado peso pelo conjunto dos critrios. Para cada poltica, o processo MULTIPOL atribui uma pontuao mdia s aces. Calcula-se assim um quadro dos pers das classicaes comparadas das aces em funo das polticas. Para ter em conta o risco relativo de incerteza ou de hipteses conituais, utiliza-se um esquema de estabilidade das classicaes das aces a partir da mdia e do desvio-padro das pontuaes mdias obtidas para cada poltica. Pode, assim, testar-se a robustez dos resultados de cada opo. Deste modo, uma aco com uma mdia elevada mas com um forte desvio padro pode ser considerada arriscada. Utilidade e limites O MULTIPOL um mtodo simples e aproprivel que tem em conta a incerteza e permite testar a robustez dos resultados face a polticas diferentes.
Graas sua simplicidade, igualmente evolutivo. De facto, permite incorporar facilmente, no s durante o estudo, mas tambm aps o mesmo, novos critrios, novas ponderaes ou novas aces para enriquecer a anlise. A simplicidade do critrio de agregao (mdia ponderada) exclui, alm disso, qualquer incompatibilidade entre as aces. Porm, se o objectivo for elaborar um plano a partir de vrias aces, podem surgir diculdades para tomar em considerao as sinergias, incompatibilidades e duplo emprego entre as aces retidas. Esta desvantagem aplica-se a todos os mtodos multicritrio. Portanto, tambm neste caso, necessria uma anlise mais na.
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Para facilitar a anlise multicritrios segundo este mtodo, o LIPSOR desenvolveu e colocou disposio do pblico o programa informtico MULTIPOL. A necessidade de ter em conta a presena de critrios mltiplos nos problemas de deciso motivou o desenvolvimento de numerosos mtodos, mais ou menos sosticados, a partir de uma gama muito vasta de conceitos e procedimentos (conjuntos leves, funo de utilidade, simplex). O MULTIPOL uma resposta simples e operacional que evita o escolho de uma formalizao excessiva mas que permite organizar e estruturar o apoio deciso.
Captulo 3
A prospectiva estratgica para os territrios
A Prospectiva territorial obedece s leis gerais da Prospectiva estratgica aplicadas a um objecto particular: os territrios. O recurso Prospectiva nos e para os territrios responde a vrios desaos para os actores territoriais. Antes de mais, ela constitui um instrumento privilegiado para ajudar compreenso das dinmicas territoriais, num contexto sempre mais marcado pela descentralizao, pela autonomia de deciso e pela necessidade de cooperar. Em seguida, ela permite inocular uma cultura da antecipao e do debate colectivo, sobre os desaos futuros e as escolhas que da resultam para o presente, a qual constitui uma passagem necessria para antecipar as mudanas estruturais e as mutaes profundas dos territrios. Ela representa igualmente uma maiutica poderosa para envolver os actores locais na via das estratgias volontaristas e proactivas, assentes numa convergncia do possvel e do desejvel e cujos elementos so, in ne, transpostas em aces de ordenamento ou de desenvolvimento seja num documento contratual seja num documento estratgico, por exemplo, um esquema de coerncia territorial, uma carta do pas, um contrato de aglomerao ou, ainda, um plano regional de desenvolvimento econmico. Enm, um trabalho prospectivo favorece a redescoberta de dados ignorados ou esquecidos e a anlise de fundo sobre as questes que os eleitos e os responsveis locais tratam muitas vezes na base da urgncia. Sob o duplo efeito de uma concorrncia acrescida entre os territrios e de um aumento de poder da sociedade civil e das suas exigncias, os representantes dos territrios tm necessidade de antecipar o futuro de outro modo, para tomar decises mais pertinentes no plano econmico, decises mais aceitveis no plano social e decises mais respeitadoras do ambiente.
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Esta necessidade supe uma abordagem prospectiva isto : global, antecipativa e sistmica para procurar compreender as mudanas, actuais e futuras, do contexto no qual evoluem os territrios. Esta reexo prospectiva exploratria desemboca, em seguida, na expresso dos principais desaos aos quais correspondem os objectivos estratgicos e as linhas de aco que visam atingir esses objectivos. Se a viso e a atitude prospectivas esto, hoje em dia, irreversivelmente enraizadas nas prticas territoriais, numerosos so entretanto os territrios que se lanaram em exerccios de prospectiva sem que o seus responsveis possuam forosamente as bases conceptuais e metodolgicas requeridas para o efeito. Estas so, no entanto, necessrias para bem realizar, de maneira rigorosa e fundamentada, este tipo de abordagens, muitas vezes bastante complexas no incio, mas cujo carcter inovador participa na renovao da gesto pblica e no movimento da sua reinveno; na gesto estratgica dos territrios, a prospectiva tem um papel da maior importncia a desempenhar, tal como a avaliao das polticas pblicas territoriais.
I. GNESE E DESENVOLVIMENTO DA PROSPECTIVA TERRITORIAL

Sendo a sua generalizao relativamente recente, a Prospectiva territorial no foi criada ontem. Entre 1955 e 1975, numerosas iniciativas viriam a conduzir constituio de uma prtica francesa da Prospectiva aplicada ao futuro dos territrios. Embora ningum falasse na altura em Prospectiva territorial, os seus fundamentos, tanto conceptuais como metodolgicos, foram forjados nessa poca.
1. Planicao, prospectiva e ordenamento do territrio1

A aplicao de uma atitude prospectiva ao futuro de um territrio inicia-se realmente, em 1962, com a criao por Pierre Mass, ento Comissrio do Plano, de um grupo encarregado de estudar, sob o ngulo dos factos portadores de futuro, o que seria til conhecer desde j sobre a Frana de 1985 (Mass, 1964), na preparao do V Plano (1966-1970).
1. Para saber mais sobre este assunto, vid Philippe Durance, 2008 Planication, prospective et amnagement du territoire. Une gense de la prospective territoriale en France, disponvel no site da DIACT.
A PROSPECTIVA ESTRATGICA PARA OS TERRITRIOS
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A misso que atribuda a este Plano consiste em procurar conciliar o desenvolvimento industrial rpido com o progresso social por via, designadamente, do investimento pblico em equipamentos colectivos. O estudo prospectivo encomendado ao grupo 85 deve permitir extrair do campo dos possveis algumas imagens do futuro inteligveis para o esprito e teis para a aco. Estas imagens, destinadas a guiar as decises, so compostas de elementos provveis e desejveis; o objectivo preparar ecazmente este ltimo aspecto. Estas Reexes para 1985 constituem uma das primeirssimas abordagens, seno a primeira em Frana, da Prospectiva aplicada a um territrio. Elas marcam uma mudana profunda na abordagem do futuro, ultrapassando as simples projeces macroeconmicas. Numerosos intelectuais e especialistas so consultados, entre os quais Claude Lvi-Strauss, Jacques Delors, Paul Delouvrier, Raymond Aron. Estes trabalhos marcam o m da pr-histria da planicao (Decou, 1972); trata-se do primeiro encontro entre planicao e prospectiva, a primeira [...] concentrando a sua ateno sobre as propriedades do futuro que so teis para as decises a tomar no presente, a segunda [...] desenhando, com a ajuda e para alm das suas anlises de mdio prazo, uma espcie de questionrio sobre o futuro do homem (Mass, 1964). Nesta ocasio, os relatores manifestam o desejo de que, no conjunto das administraes, das instituies, das organizaes prossionais, econmicas, sociais e sindicais possam ser criadas equipas de prospectiva, de tal maneira que a sociedade faa, com a aprendizagem da Prospectiva, a aprendizagem da mobilidade e da mudana (Monod, 1970). Na sequncia deste trabalho, equipas de prospectiva so efectivamente criadas nas diferentes administraes: nos ministrios dos Negcios Estrangeiros (o Centro de Anlise e Prospectiva), da Defesa ( o Centro de Prospectiva e Avaliao), da Indstria, etc.
A criao da DATAR Em Fevereiro de 1963, criadas a Delegao para a Administrao do Territrio e a Aco Territorial (DATAR); os seus poderes dependem directamente do Primeiro-Ministro. A sua criao corresponde, antes de tudo, a uma preocupao de eccia n coordenao das operaes conduzidas pelos diversos ministrios em matria de administrao do territrio. Um homem encarregado de a desenvolver a Prospectiva: Serge Antoine. Ele o responsvel pelo lanamento da revista 2000, em 1966, sendo depois, nos anos que se seguiram, o seu animador prin-
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cipal. Esta revista de Prospectiva tinha como objectivo habituar a opinio pblica s diculdades indiciadas nos factos, sua interpretao e contradies, em todos os campos que no futuro tero (...) um signicado imprevisto e essencial. Em Maro de 1968, Antoine organizou um colquio internacional de prospectiva sobre as tcnicas avanadas e o ordenamento do territrio. Esse encontro teve como rasgo original o facto de impor a todas as reexes prospectivas uma referncia comum: os territrios e a sua organizao no horizonte 2020, dando assim incio geoprospectiva (Aigrain et al., 1968). Esta posio fez histria em muitos sentidos. Em primeiro lugar, armou o diacronismo nas reexes sobre o futuro dos territrios: reconheceu-se que os horizontes de trabalho eram, ou deviam ser, diferentes consoante os temas abordados. O horizonte de trabalho uma conveno de linguagem e no um horizonte objectivo. Cada problema tem os seu horizontes de certeza, de probabilidade, de plausibilidade e de utopia, que se tornam confusos medida que o tempo passa. (Antoine, Durand, Monod. 1971). Esse colquio teve o condo de responder a uma dupla exigncia: distinguir esses momentos diferenciais e responder necessidade de vincular os pontos de vista especcos. O colquio tambm selou a associao formal entre os princpios da Prospectiva (que resultavam do trabalho de Berger e do Centro Internacional de Prospectiva) e o devir dos territrios, alm de ter recordado as exigncias de rigor da sua prtica: A Prospectiva a nica oportunidade de colocar os verdadeiros problemas e de escolher a tempo o nosso futuro, ela cria uma liberdade mais real. Ela inclusivamente a liberdade, porque a conscincia do devir. Mas necessrio saber us-la. A Prospectiva uma metodologia de aco ao servio de um esprito exigente: ela se rearma com o seu exerccio. O seu processo de elaborao no a aproxima das vises preguiosas das cenas da vida futura. A ideia no consiste em predizer o que ir suceder em 1985, no ano 2000 ou em 2020. A ideia no entregar-se ao ftichismo da data futura e cronologia dos ciclos da histria. A Prospectiva no um determinismo la carte. Ela enumera as possibilidades (...), confronta as grandes tendncias com os factos portadores de futuro: no pretende anunciar o que seguro, mas oferecer um mtodo para lutar pelo desejvel. A sua dinmica visa incitar a sociedade a escolher entre as opes fundamentais. (...) Nem tudo se decidiu em 1968 e foi dada sociedade, constantemente, a oportunidade para se redenir. (...)
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Portanto, o importante no xar o denitivo em 2020 mas fazer com que as aces da sociedade em 1968, em 1970 ou 1972, por exemplo, sejam favorveis a que a sociedade do futuro tenha a possibilidade de tomar as decises convenientes1. (Aigrain et al., 1968). Finalmente, o ento Ministro do Plano e do Ordenamento do Territrio rearma o empenho do poder poltico em generalizar a prtica da Prospectiva, apelando a todos os responsveis do Estado, s colectividades locais e s empresas no sentido de incorporarem essa busca do futuro nas suas preocupaes quotidianas. Nessa perspectiva, anuncia a criao de um dispositivo com vista a dar um grande impulso s reexes sobre o futuro: o sistema de estudos do plano de ordenamento, o SESAME. Um sistema de estudo sobre o futuro: o SESAME Depois de terem efectuado diversas misses no estrangeiro e terem conhecido as opinies de especialistas em estudos prospectivos, como o clebre Herman Khan, os responsveis do ordenamento do territrio decidiram criar um mecanismo de reexo que servisse de referncia para as polticas de longo prazo e as decises relativas ao ordenamento que os poderes pblicos haveriam de tomar, a nvel nacional ou regional. Esse mecanismo, denominado Sistema de Estudos do Esquema de Administrao (SESAME), foi criado em nais de 1968 sob a responsabilidade da DATAR e do Plano. O SESAME dene-se como um sistema que permite tomar as decises correctas em matria de ordenamento, ou seja, com um maior conhecimento dos efeitos previsveis sobre o futuro2. O esquema de ordenamento foi desenhado, em parte, como um conjunto de mtodos e meios de anlise do futuro longnquo e de conhecimento do futuro, em geral, e como medida das aces a realizar e a melhorar progressivamente. Estes mtodos e meios tinham um carcter operacional e foram divulgados entre os responsveis do sector pblico e do sector privado.
1. Um pouco mais adiante, Jrme Monod rearmou esse sentimento de responsabilidade para com as geraes futuras e o papel preponderante da Prospectiva nesse domnio: () compete () poltica, em funo dos estudos prospectivos, decidir de imediato, ou ao contrrio, no decidir nada de imediato, cada vez que se possam preservar possibilidades de opes futuras ; essa a preservao da liberdade das geraes futuras. (Monod, 1970). 2. O termo ssame (NdT: ssamo em francs) faz referncia explcita s chaves que o sistema proporcionar sociedade para permitir-lhe construir o seu prprio futuro.
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Esse trabalho sobre os mtodos e meios tomou duas formas principais: a das investigaes tericas, conadas principalmente a universitrios, e a dos ensaios metodolgicos. Estas investigaes vo seguir em vrias direces. Em primeiro lugar, uma abertura no sentido da Anlise de Sistemas, disciplina considerada como podendo trazer um novo folgo Prospectiva ao permitir determinar a melhor aco entre as vrias alternativas possveis (Barel, 1971). Em seguida, uma abertura no sentido da Prospectiva social, preocupao maior do Delegado para a Administrao do Territrio da poca, Jrme Monod (Durance, Cordobes, 2007), para quem [h] necessidade de nos abrirmos Prospectiva social e de no nos acantonarmos na Prospectiva tecnolgica; preciso que as cincias humanas nos ajudem a entrar na Prospectiva e entrem elas prprias na Prospectiva. [...] a nica maneira de evitar que a Prospectiva seja marcada por uma espcie de fatalidade racional que ela no contm nela prpria (Monod, 1970). Esta orientao marca explicitamente uma ruptura com as prticas anglo-saxnicas da altura, nas quais os factores tecnolgicos so privilegiados em detrimento da sociedade (Antoine, Durand, 1970). Os trabalhos so realizados no seio de um grupo de reexo reunindo vrios centros de investigao e grandes administraes. Eles metem em evidncia a distino necessria entre os trs tempos da abordagem prospectiva, hoje inscritos na prtica prospectiva: o tempo da colheita de dados e da anlise do presente, anlise que se enraza no passado (fase analtica); o tempo previsional dos futuros possveis, fundado sobre os o reconhecimento dos determinismos (fase exploratria); o tempo da confrontao dos futuros possveis com as escolhas desejveis, em funo de um sistema de valores explcito, seguido do retorno sobre o presente a m de o redenir em funo do futuro desejado (fase normativa) (Decou, Nicolon, 1972). Enm, uma abertura no sentido da realidade internacional. Jrme Monod faz inmeras deslocaes ao estrangeiro, nomeadamente aos Estados Unidos, em companhia de Serge Antoine. Estas viagens proporcionam-lhes a oportunidade de tomarem contacto com os melhores centros da prospectiva norte-americana, de encontrar-se com diversas personalidades tais como Daniel Bell, Herman Kahn ou ainda Hasan Ozbekhan (Durance, Cordobes, 2007) e fornecem assim uma boa ideia das prticas pblicas de propsectiva no estrangeira. Textos de Bell e Ozbekhan so publicadas na revista da DATAR. O gregpo Constantinos Doxiadis inicia a DATAR na sua
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teoria do desenvolvimento humano, a equstica. procura de mtodos novos, Monod cona Hudson Institue, organismo fundado e dirigido por Kahn, um estudo realizado a partir de sobrevos da Frana. O cenrio do inaceitvel Paralelamente s investigaes tericas sobre a Prospectiva, numerosos trabalhos de aplicao so realizados. Trata-se de ensaios metodolgicos baseados na elaborao de cenrios, cujo mtodo progressivamente aperfeioado desde 1970 com o apoio de um consultor, o OTAM, lial da SEMA, dirigida por Jacques Lesourne. O princpio retido o de um cenrio tendencial, construdo a partir das tendncias actualmente constatadas tanto no domnio econmico com no social. O prolongamento das tendncias para o futuro conduz apario de tenses capazes de pr em causa a existncia global do sistema; so ento encarados os impactos sobre as instituies e os regulamentos a pr em vigor. O cenrio tendencial um exerccio exploratrio; uma vez denidas as hipteses e os constrangimentos que conduzem ao tendencial, o cenrio serve de referncia para medir outros cenrios ou apreciar os efeitos de uma poltica determinada /Antoine, Durand, 1970). Os primeiros cenrios relativos ao ordenamento do territrio so elaborados durante o ano de 1970. Os numerosos problemas levantados tanto no plano conceptual como em termos de modalidades prticas foram, no essencial, resolvidos. Trs cenrios exploratrios contrastados no horizonte 2000 so elaborados, denindo cada um uma orientao possvel de desenvolvimento; resulta da, em cada caso, uma imagem de uma sociedade num espao geogrco e num futuro dados e caminhos ligando o estado actual da sociedade e a situao futura descrita na imagem (Bluet, Zmor, 1971). Estes cenrios so concebidos por trs grupos de trabalho distintos utilizando duas abordagens complementares: a primeira, exploratria, consistindo em passar do presente ao futuro com base nos factores dinmicos; a segunda, fazendo o percurso contrrio, partindo do futuro para o presente, induzindo da os factores da evoluo. Estes cenrios do ordenamento do territrio serviram directamente para a elaborao do cenrio tendencial do plano prospectivo da Frana no horizonte 2000, mais conhecido como o cenrio de inaceitvel. O mtodo cava, a partir da, bem denido. A construo do cenrio baseia-se em trs elementos principais: a base, a descrio da situao inicial do sistema considerado, das suas leis e
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das suas tendncias de evoluo, incluindo aquelas que esto presentes apenas em germe; um encaminhamento, que traa a evoluo do conjunto do sistema e que pode comportar pontos de bloqueamento ou pontos de encruzilhada a partir dos quais se oferecem vrias possibilidades diferentes de evoluo; uma imagem nal , resultado desta evoluo1 (OTAM, 1971). A partir destas trs componentes, duas possibilidades se oferecem: articular e descobrir uma ou vrias imagens nais, ou desenhar uma imagem nal e procurar os caminhos que a conduzem. Mesmo sendo sedutor, o segundo modo operatrio coloca um problema fundamental: as imagens nais so mltiplas e, uma vez que no possvel estud-las a todas, preciso escolher. Mas de acordo com que critrio? Ou, mais exactamente, que regra utilizar para denir um desejvel em vez de um outro, pois que se trata efectivamente disso. Era preciso conhecer as necessidades e os gostos dos franceses do futuro, o que necessitaria uma prospectiva sociolgica que ca largamente por fazer (OTAM, 1971). , portanto, convencionado operar segundo o primeiro modo: avanar do presente para o futuro, deixando as tendncias reveladas operar. A imagem nal que resulta, ento, uma das histrias possveis, uma histria inaceitvel que pe em evidncia a necessidade de uma aco da sociedade sobre o seu contexto (DATAR, 1972c). O cenrio tendencial desempenha o papel, no apenas de referncia, mas igualmente de cenrio que se rejeita. A necessidade de distinguir a fase exploratria da fase normativa ressalta claramente. Conduzido numa ptica territorial nacional, este estudo fez nascer espontaneamente em certos actores locais o desejo de trabalhos similares para escalas geogrcas mais pequenas, abrindo assim a via a prticas prospectivas nos diversos territrios. Um mtodo francs dos cenrios Alguns anos aps a realizao dos primeiros cenrios, em 1975, a DATAR pede ao Grupo de investigaes sobre o futuro da Universidade do Quebeque (Canad) para realizar um estudo cujo objectivo era analisar o mtodo dos cenrios luz da teoria da prospectiva e com o apoio das suas aplicaes passadas e actuais (Julien et al., 1975).
1. Num artigo publicado em1972 e que apresentava as especicidades do mtodo utilizado, Jacques Durand, consultor da DATAR, inclua um quarto elemento: o contedo externo.
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A equipa canadiana baseia o seu estudo sobre trs concepes que desempenharam para ela um papel motor no desenvolvimento deste mtodo e representam trs escolas de pensamento bastante diferentes: a de Herman Kahn, a do programa Ssamo da DATAR e a de Hasan Ozbekhan1. O SSAMO contribuiu bastante para o progresso da metodologia dos cenrios (Julien et al., 1975). A sua abordagem, aperfeioada gradualmente aps os primeiros cenrios de ordenamento do territrio, apresenta-se como original em vrios aspectos. Primeiro aspecto, a orientao normativa: esta nalidade distingue-a nitidamente das outras prticas, nomeadamente da defendida por Khan, para quem o cenrio deve ser livre de todo o julgamento de valor, o que constitui evidentemente uma impossibilidade fundamental. Para alm da perspectiva normativa, a equipa do SSAMO explicitou claramente o sistema de valores que orienta a construo dos cenrios, marcando assim claramente a sua recusa dos dogmas da objectividade cientca. Segundo aspecto, a articulao entre a anlise diacrnica, que toma em considerao os diferentes desenvolvimentos dos fenmenos no tempo, com a anlise sincrnica, que integra os processos de evoluo determinantes da situao da sociedade num momento dado. O cenrio resulta assim da interaco entre estas duas dimenses. Terceiro aspecto, a integrao da dimenso histrica: a histria serve para determinar os elementos do cenrio e permite ao pensamento situar-se (Bluet, Zmor, 1971), embora esta dimenso no deva conduzir a nos fecharmos numa concepo demasiado cclica da histria. O grupo de investigao sugere algumas melhorias no mtodo de construo dos cenrios, entre as quais a utilizao das tcnicas da anlise morfolgica, proposta inicialmente por Fritz Zwicky em 19622, ou ainda as matrizes de impactos cruzados, desenvolvidas nomeadamente por Theodore J. Gordon e Olaf Helmer no incio dos anos 70.
1. De facto, estes trs autores tm em comum o trabalharem ou terem trabalhado para a DATAR. Hasan Ozbekhan, em 1973, construiu cenrios sobre o futuro de Paris no horizonte 2000. Os outros autores identicados como o grupo de investigao canadiano so Erich Jantsch, Robert Ayres e Olaf Helmer. 2. Esta anlise foi apresentada inicialmente em Morphology of Propulsive Power (Society for Morphological Research, 1962) e, mais tarde, em Discovery, Invention, Research through the Morphological Approach (Macmillan, 1969).
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Prospectiva e participao A nalidade normativa da Prospectiva conduziu naturalmente questo da associao eventual dos cidados denio do desejvel. Desde o incio dos anos 70 que certos especialistas vinham sugerindo a colocao do homem da rua em contacto directo com os cenrios do futuro, atravs de simulaes ou, eventualmente, de jogos televisionados no quadro dos quais os cidados poderiam declarar as suas preferncias por um cenrio ou por outro. A posio da DATAR sobre esta questo clara: este contacto demasiado directo entre o estudo do tcnico e o pblico no me parece desejvel. A interveno do homem poltico necessria. (...) Os problemas de amanh exigem (...) da parte do corpo poltico, autoridade nacionais e locais, foras vivas de um pas, uma ateno constante. (...) Eu penso que atravs de uma informao sistemtica, mostrando todos os esforos que so feitos, que se pode efectivamente informar e fazer reagir o pblico no sentido mais alargado do termo (Monod, 1970). Esta separao de funes entre o poltico e o tcnico, e implicitamente o cidado, est em linha recta com o pensamento de Berger. Entretanto, contribuindo para articular as questes sobre os futuros possveis e os futuros desejveis para um territrio, a Prospectiva obriga as instncias do poder a situarem-se e lana as bases de novas formas de dilogo social. A difuso dos trabalhos prospectivos desempenha um papel decisivo na mudana dos comportamentos e das mentalidades. Nos anos 70, certos debates sobre a regionalizao, que se alimentam da prospectiva realizada pelos organismos de administrao do territrio, dividem alis as opinies (Decou, 1972). A partir de meados dos anos 70, sob efeito conjunto da descentralizao e da desconcentrao dos servios do Estado, a Prospectiva vai descer pouco a pouco aos territrios tornando-se uma prospectiva regional ou territorial.
2. Um contexto legislativo recente muito favorvel

Sobre a frente das abordagens territoriais contratualizadas, essencialmente produzidas no quadro das leis Voynet, Chevnement e Gayssot-Besson-Bartolone (SRU)1, as cartas provinciais, os contratos de aglomerao, as agendas 21 (iniciadas aqui e ali com resultados desiguais) j no se encontram.
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Entre os instrumentos do planeamento estratgico e espacial com uma forte componente prospectiva, os sistemas de coerncia territorial (ScoT), que exigem uma reexo exigente num horizonte de 20 anos, e, em menor grau, os planos locais de urbanismo (PLU) mobilizam numerosas equipas, nomeadamente entre as agncias de urbanismo e as redes universitrias. Igualmente, os territrios so cada vez mais envolvidos na preparao e organizao de debates pblicos. Neste domnio, os actores entregam-se quase sempre espontaneamente a especulaes sobre o futuro, a tentativas de antecipao, que constituem um verdadeiro trabalho de explicitao, de aprofundamento, de crtica e de busca da coerncia das reexes. A procura de novas formas de participao, de concertao e de governana com a sociedade civil conferncias para formar consensos, jri de cidados, laboratrio de construo de cenrios, consultas Delphi, etc. bem como de coordenao dos actores locais, deu origem a numerosos trabalhos que tm como objectivo construir uma viso partilhada com os actores tendo em vista a deciso local: cidados, investigadores, empresrios, colectividades, poderes pblicos, etc. A tomada em considerao do futuro na elaborao de estratgias, corrente nas grandes empresas, impe-se assim cada vez mais, de diferentes maneiras, nos territrios. O campo e as nalidades da Prospectiva territorial so doravante melhor explicitados, os princpios de base e os conceitos fundamentais so claricados, os instrumentos e os mtodos zeram prova em parte da sua eccia. A Prospectiva constitui, deste modo, um verdadeiro instrumento ao servio da gesto estratgica dos teritrios1. O contributo da Prospectiva para a renovao do planeamento territorial reconhecido e sustentado por exemplos recentes de prticas
1. As leis Voynet (1999), Chevnement (1999) e Gayssot-Besson-Bartolone (2000) modicaram profundamente, em alguns anos, a organizao e a gesto dos territrios. A lei relativa solidariedade e renovao urbanas (SRU), de Dezembro de 2000, tambm chamada lei Gayssot-Besson-Bartolone, renova a poltica urbana, refora o respeito do ambiente e promove os projectos de desenvolvimento. Ela cria novos documentos de gesto urbanstica: o sistema de coerncia territorial (ScoT), que se transforma em documento de planeamento estratgico que serve de referncia para as polticas pblicas, substituindo o sistema de administrao e urbanismo (SDAU); o plano local de urbanismo (PLU), que substitui o plano de ocupao dos solos (POS). O PLU exprime nomeadamente a coerncia do programa local de habitao (PLH), do plano de desalojamentos urbanos (PDU), etc. A lei refora igualmente a participao da populao na elaborao destes documentos, generalizando a obrigao de organizar a concertao.
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com sucesso e largamente difundidas (Loinger, 2004; Muousli, 2004; Dern et al., 2008). Existe, de facto, uma viso renovada e estimulante da Prospectiva territorial (Bailly, 2005), como testemunham numerosos trabalhos publicados nos ltimos anos (Courson, 1999; Desttate, 2001; Goux-Baudimont, 2001; Debarbieux, vanier, 2002; Farhi et al., 2003; Spohr, Loinger, 2004; Jouvenel, 2004; Pcacini, 2007). Importa, no entanto, distinguir a prospectiva iniciada pelas colectividades locais (comunidades urbanas, provncias, aglomeraes, regies, grandes territrios), na qual a co-construo colectiva indispensvel, da prospectiva feita pelo Estado (servios desconcentrados nas regies, DIACT, etc.), atravs da qual se alimenta uma reexo estratgica, se constri uma viso comum e de longo prazo e, em ltima anlise, se procura aumentar a capacidade de dilogo com os actores locais. No entanto, tambm neste ponto as fronteiras acabam por se esbater, pois o Estado tem igualmente necessidade de co-construir colectivamente para assegurar uma certa coerncia das diferentes aces desenvolvidas pelos seus servios nos territrios. Nesta base, possvel falar de uma nova era para os territrios e para a Prospectiva territorial. A Prospectiva, com efeito, participa no novo modo de governana associando instituies pblicas, actores sociais e organizaes privadas na elaborao, implementao e acompanhamento das escolhas colectivas, em termos de procurar suscitar uma adeso activa dos cidados. J passou o tempo de uma prospectiva situada a montante da deciso, repousando apenas sobre a extrapolao de tendncias pesadas; exige-se hoje uma abordagem que seja capaz de fazer evoluir os prprios termos nos quais as questes so debatidas, que saiba detectar os sinais fracos, elaborar futuros desejveis e animar os processos de mudana, com a participao o mais alargada possvel dos actores locais.
1. Ttulo de um seminrio de formao organizado pelo Instituto Nacional dos Estudos Territoriais (INET), em Abril de 2008. A exposio de motivos do seminrio precisa que para fazer face s profundas mutaes dos territrios, num contexto de interdependncia crescente dos nveis decisionais e de rarefaco dos recursos, os decisores locais lanam, cada vez mais, abordagens de prospectiva sectorial ou global do seu territrio, a m de orientar as suas estratgias de implementao das polticas pblicas.
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II. A PROSPECTIVA TERRITORIAL UMA PROSPECTIVA ESTRATGICA

Quase todas as colectividades locais, cada uma ao seu nvel (autarquias, comunidades de autarquias, provncias, aglomeraes, departamentos, regies, territrios transfronteirios, etc.) esto hoje confrontadas com a implementao de projectos territoriais cuja concretizao supe levar a cabo trs tipos de metodologias mobilizando saberes-fazer e mtodos especcos: uma abordagem prospectiva, uma elaborao estratgica e um processo participativo. A sntese destas trs metodologias faz da Prospectiva territorial uma Prospectiva estratgica.
1. Uma abordagem prospectiva

Todo o projecto de territrio passa pela antecipao e pelo reconhecimento de um cenrio coerente representativo de um futuro desejado, graas ao qual os actores locais vo colocar as boas questes e denir colectivamente a sua viso desejvel quanto ao futuro. A base de toda a reexo prospectiva territorial compreende a realizao de um diagnstico retroprospectivo e estratgico inscrito no tempo longo (foras e fraquezas, ameaas e oportunidades, questes-chave para o futuro), a anlise das tendncias pesadas em curso no territrio, a deteco dos sinais fracos e a identicao das rupturas temidas ou desejadas para o futuro e as suas consequncias. O conjunto destes elementos prospectivos articula-se atravs da elaborao colectiva dos cenrios de evoluo do territrio num horizonte dado. Complementar do diagnstico estratgico clssico, o diagnstico retroprospectivo um elemento cada vez mais indispensvel apreenso da evoluo dos territrios e compreenso dos motores do seu desenvolvimento passado. Ao debruar-se sobre a histria das polticas pblicas atravs das narrativas dos seus actores, ele integra as principais mudanas e as principais inrcias do contexto que tm inuenciado o territrio no passado; ele pe a questo relativa s mudanas que foram antecipadas e quelas que no tinham sido previstas; ele interroga sobre a qualidade das respostas dadas na poca pelos actores territoriais, quer tenham sido apropriadas ou inadaptadas, assim como sobre o que teria sido preciso fazer.
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2. Uma elaborao estratgica

A necessidade da estratgia uma das consequncias do reconhecimento da incerteza que marca o futuro. A reexo prospectiva e estratgica torna-se indispensvel, no apenas para se ter uma viso territorial de conjunto e para recompr as prioridades de aco dos parceiros num quadro largamente descentralizado, mas tambm para denir as boas condies de mobilizao dos conhecimentos e dos saberes-fazer ao servio de posicionamentos coerentes, num contexto de governana territorial muitas vezes difcil. preciso, desde logo, situar a Prospectiva na continuidade dos trabalhos de apoio deciso e do debate decisional, o qual tem forte conotao estratgica. Que territrio querem os actores locais dentro de 20 ou 30 anos ? O que que pode ser feito e como faz-lo? A resposta a estas questes releva da estratgia, o o condutor da aco que xa os meios, os programas e as etapas para conseguir concretizar o futuro desejado, as vias, as margens de manobra e as modalidades de aco. A Prospectiva estratgica, na sua fase normativa, procura elaborar, colectivamente e de modo partilhado, um futuro querido, desejado, mas realista. Este futuro concretiza-se no transformar em estratgia de aco que fornece aos actores um poder de determinao. Tratase de xar um objectivo a atingir, de dar ao colectivo um sentido comum (Latour, 2004)1. A elaborao de uma viso estratgica do territrio a longo prazo um prembulo para denir as orientaes estratgicas, xar os objectivos que da decorrem, ajustar as polticas pblicas escala do territrio, desenvolver parcerias esclarecidas com os outros grandes actores territoriais que tm a ambio de ser fora de proposio. Desde logo, analisar os futuros possveis, depois fazer a escolha de futuro desejvel, equivale, para um territrio a interpelar a esfera da aco pblica; o estado futuro de um territrio tributrio de estratgias e de planos de aco que falta ainda imaginar.
1. Este aspecto representa uma das grandes diferenas entre a viso estratgica de uma empresa e a viso estratgica de um territrio. Embora ambas tenham a funo de dar sentido ao colectivo, a primeira resulta unicamente da escolha do dirigente e imposta aos assalariados (o que no contraditrio com a existncia de um processo participativo), enquanto que nos territrios a viso estratgica pode e deve ser construda e implementada por um nmero mximo de actores. A qualidade da traduo da viso em estratgia, depois em aces, est ligada a esta capacidade de elaborao de uma viso partilhada e, por consequncia, qualidade da governana local.
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Para passar da antecipao aco, vrias etapas so necessrias: passar das hipteses de evoluo do territrio construo de futuros possveis; fazer emergir, entre os futuros possveis, um futuro desejvel que constituir o fundamento da aco pblica; formalizar o encaminhamento entre o futuro desejvel e o presente para fazer sobressair os desaos principais ligados e esta evoluo; elaborar as orientaes e os projectos estratgicos; realizar as escolhas, tomar as decises que conduzem aco; enm, avaliar todo o processo. Esta prospectiva estratgica ao servio da aco pblica esfora-se por responder a vrios desaos, por investir em vrios campos de interveno. Em primeiro lugar, tratar-se-, quando este objectivo visado, de enfrentar a diculdade da implementao de aces concretas. Elaborar uma estratgia , mesmo colectivamente, uma coisa; programar, avaliar e implementar aces que da decorrem uma outra. A tomada em considerao das estratgias de actores e dos processos de deciso, a avaliao rigorosa da exequibilidade das decises sero determinantes em ltima anlise. Pois uma estratgia que no fosse acompanhada pelas condies da sua implementao e da sua apropriao seria apenas um libi ou um engano. Em seguida, a questo das representaes deve ser levantada. A atitude prospectiva conduz, de facto, a modicar as representaes individuais ou colectivas os valores que a sociedade local deseja levar para a frente, aquelas que vo condicionar a sua viso do futuro propondo grelhas de leitura em ruptura com os quadros de anlise pr-existentes, permitindo uma leitura diferente do presente, uma reorganizao da informao para uma compreenso diferente do contexto dos territrios. Neste caso, a prospectiva estratgica um instrumento de pedagogia e de apropriao. Enm, a Prospectiva estratgica constitui um instrumento privilegiado de criao e de iniciativa ao servio do cidado, um meio privilegiado de concertao que se apoia na sociedade civil e nos seus representantes. Facilitando a ancoragem nas prticas sociais reais, ela autoriza a tomada em considerao das expectativas e das aspiraes de uns e de outros. No se trata, no entanto, de cair nos caminhos da demagogia participativa (cf. IV 1. infra). Trata-se de implicar, no
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apenas as organizaes, mas tambm os homens e as mulheres presentes nos territrios, assim como os projectos de que eles so portadores, atravs de uma apropriao do discurso sobre as representaes do futuro e as suas alternativas. A Prospectiva estratgica por vezes acantonada no domnio da reexo antecipadora, em ruptura com a pratica estratgica e com o debate decisional. Vrios exerccios de prospectivos sobre o territrio, tais como Midi-Pyrnes, Lyon-Millnaire 3, etc., concentraram-se no domnio exploratrio com uma forte dimenso meditica, mas no conduziram ao normativo, ou seja, a um verdadeiro projecto de territrio com carcter estratgico. Estes exerccios no so menos teis. Alguns destes exerccios de prospectiva exploratria, desenvolvidos por uma comunidade ou por um servio desconcentrado do Estado, visam esclarecer o futuro de um territrio tendo em vista fornecer uma leitura dos desaos do seu desenvolvimento e conseguir, assim, a formao de uma vontade poltica ou a partilha dessa vontade. Eles traduzem-se, nomeadamente, pelo uso de cenrios exploratrios destinados a criar uma base de reexo comum entre os actores para esclarecer as decises e pr em causa as diversas vises. Parece legtimo e desejvel que o Estado construa as suas prprias vises sobre o devir dos territrios, nomeadamente para denir claramente as suas posies sobre os espaos maiores para o desenvolvimento e a administrao territorial e os seus desaos, incluindo a nvel transfronteirio e europeu. Operaes tais como a realizada pela Prefeitura da Regio Centro, com a Direco Regional do Equipamento (DRE), que conduziu, durante um ano, um grupo de cerca de 40 pessoas dos servios desconcentrados, das universidades e dos actores locais na elaborao de uma viso estratgica sobre o futuro do territrio regional, tendo conduzido a uma releitura da estratgia do Estado na regio, devem ser muito particularmente saudadas. A prospectiva realizada pelos servios desconcentradas do Estado no se limita, pois, ao acompanhamento do planeamento e dos exerccios territoriais (SCoT, projectos de territrios, etc.). Mais especicamente, as anlises prospectivas revelam-se necessrias para a elaborao de processos pesados de declinao, no tempo e no espao, de polticas especcas (PASER, SRADT, plos de competitividade, etc.), assim como na preparao das polticas a montante das grande obras pblicas. As Direces Regionais do Equipamento, para alm das temticas sobre o ordenamento, a habitao, os transportes, vose debruando sobre problemticas novas: o emprego, os desaos
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ambientais e o desenvolvimento durvel, os desaos energticos, os desaos urbansticos a longo prazo, as novas formas de implantao das populaes, a mobilidade a longo prazo e a sua incidncia sobre os sistemas de transportes, os conhecimentos e anlises sobre os fenmenos de metropolizao, etc. Certos assuntos devem ser tratados escala regional ou departamental, atravs da cooperao entre servios: o desenvolvimento de sectores de actividade ligados valorizao e proteco do ambiental, por exemplo.
3. Um processo participativo
No mbito dos projectos de territrio, a abordagem prospectiva integra os desejos e as expectativas dos cidados, assim como as necessidades da sociedade local; assim, parece inconcebvel no considerar a implementao, durante a realizao do exerccio, de um sistema organizado de consulta junto das foras vivas do territrio. Este sistema apoia-se em mecanismos de animao e de concertao que implicam o maior nmero possvel de actores. Esta implicao visa melhorar e, desao central de todo o exerccio prospectivo, legitimar a deciso pblica. Ela favorece tambm a aculturao dos funcionrios no sentido de serem capazes de lidar com a complementaridade e a fertilizao cruzada entre os contributos e as competncias dos parceiros implicados. Mais geralmente, a experincia colectiva permite ao colectivo passar do simples bom senso, fruto das constataes do passado, ao senso comum, a uma orientao comum para o futuro, graas a uma trajectria de aprendizagem que alimentada por via de processos abertos, pblicos (Latour, 2004). Assim, todo o exerccio de Prospectiva estratgica territorial apoia-se sobre processos colectivos mobilizando um conjunto muito alargado de actores locais e globais, muito mais numerosos e heterogneos que na Prospectiva estratgica de empresa. Ele implica, por esse facto, a utilizao de formas mais interactivas de aprendizagem pedagogia da mudana, apropriao, aprendizagem organizacional, etc. e de participao, e ele levanta paralelamente a problemtica da estruturao desta reexo colectiva com o apoio de mtodos formalizados. A Prospectiva estratgica constitui, assim, uma abordagem privilegiada para todo o territrio atento ao seu desenvolvimento futuro, dotando as organizaes e instituies que a vivem de uma viso ao servio da aco estratgica e, portanto, de um projecto partilhado.
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4. Os trs livros: azul, amarelo e verde

Os trs elementos fundamentais da Prospectiva estratgica a antecipao, a aco e a apropriao podem declinar-se no seio de trs livros da Prospectiva territorial. O livro azul tem por objecto fornecer uma viso global de contexto passado, presente e futuro do territrio. Apoiando-se numa sntese de indicadores-chave, ele comporta os elementos do diagnstico; ele releva os pontos controversos e desenha as tendncias provveis, as incertezas maiores e os riscos de rupturas possveis. Este documento, de vocao monogrca, pode, em grande parte, ser subcontratado a um consultor externo.
Antecipao Viso do contexto passado, presente e futuro (Livro azul)
Aco Plano estratgico global do territrio (Livro verde)
Apropriao Pelos actores locais, iniciativas e projectos (Livro amarelo)
Figura 3.1 O tringulo grego da Prospectiva estratgica territorial

O livro amarelo rene as propostas de aco locais tendo em vista preparar o territrio para as mudanas globais pressentidas no livro azul (practividade) e dar corpo construo de projectos locais (practividade). O livro amarelo emana dos actores do territrio,
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traduzindo a apropriao colectiva da metodologia da Prospectiva estratgica territorial.
III. PROSPECTIVA TERRITORIAL E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

A partir de dois elementos descriminantes, que so o grau de impacto estratgico da Prospectiva e o grau de participao dos actores no processo (Bootz, 2001), quatro tipos de exerccios territoriais podem ser identicados (cf. gura 3.2 infra).
1. Os estudos prospectivos
Os estudos prospectivos fazem pouco (ou mesmo nenhum) apelo mobilizao dos actores e tm um impacto indirecto sobre a estratgia. Trata-se essencialmente de abordagens exploratrias, sobre assuntos concretos e de alcance limitado, que tm o objectivo de alimentar uma determinada reexo estratgica, tal como a prospectiva da habitao e do imobilirio ou a prospectiva dos transportes1. Este tipo de exerccios prospectivos podem ser considerados como condenciais, pois eles no supem a participao dos actores dos territrios em causa. O dispositivo montado para este efeito consiste num grupo de trabalho composto por alguns especialistas sectoriais internos e externos, assistidos por especialistas em mtodos prospectivos. Neste quadro, privilegiada a utilizao de instrumentos formais (anlise estrutural, anlise morfolgica, etc.). A aprendizagem organizacional limita-se aos participantes no estudo. Em certos casos extremos, estes estudos podem ser desenvolvidos por um ou dois peritos externos (um binmio especialista sectorial / especialista prospectivo, por exemplo), eventualmente conados a empresas consultoras especializadas. Nestes casos, no h aprendizagem organizacional propriamente dita.
1. Numerosos exemplos de exerccios de prospectiva territorial so reportados pelo Centro de recursos da prospectiva territorial, constitudo pela Delegao Interministerial para a Administrao e a Competitividade dos Territrios (DIACT), em articulao com os Secretrios gerais para os assuntos regionais (SGAR) e com o apoio das Regies e dos Conselhos econmicos e sociais regionais, podendo ser consultados via Net: em http//www.diact.gouv.fr.
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Orientao estratgica No Sim
Fraco
Grau de participao dos actores locais no exerccio territorial
Estrudos prospectivos Prospectiva confidencial
Apoio deciso Prospectiva estratgica confidencial
Forte
Mobilizao Prospectiva participativa
Conduo da mudana Prospectiva estratgica participativa
Figura 3.2 Tipologia da Prospectiva territorial
2. O apoio deciso
Nas abordagens de apoio deciso, o impacto sobre a estratgia directo, mas a mobilizao diz respeito a um nmero restrito de participantes. Resulta da que a estratgia muitas vezes imposta sem apropriao. A prospectiva realizada estratgica, pois ela utilizada para traduzir os desaos do futuro em aces, e tambm condencial, pois no s a participao no um seu objectivo como os processos de elaborao so mesmo secretos. O dispositivo criado para este efeito compreende um grupo de trabalho composto de decisores, assistido por especialistas em mtodos. A utilizao exvel de instrumentos formais privilegiada.
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3. A mobilizao
Este tipo de exerccio caracteriza-se por uma forte mobilizao e um fraco impacto sobre a estratgia. Esta prospectiva conduz a mudanas nas representaes das pessoas atravs da apropriao das ideias da antecipao do futuro. Ele corresponde a um objectivo claro e nico de preparar os espritos para as mudanas possveis e desejveis. O dispositivo criado neste caso corresponde a uma vontade de abertura mxima e pode, portanto, incluir numerosos grupos de trabalho coordenados por uma equipa tcnica.
4. A conduo da mudana
O exerccio de conduo da mudana apoia-se numa forte mobilizao e tem impacto directo sobre a estratgia. O seu objectivo duplo: denir um plano de aces estratgicas sobre a base de uma larga reexo colectiva. Trata-se de uma abordagem practiva que visa antecipar as mudanas receadas e procura provocar as mudanas desejadas. Ela contribui plenamente para a aprendizagem organizacional atravs da criao, distribuio e partilha de conhecimentos no seio da organizao territorial e da sua ancoragem nas prticas dos actores locais. O dispositivo montado para este tipo de exerccio muito completo: ele compreende um comit de direco, uma equipa tcnica e vrios grupos de trabalho. Estes exerccios de conduo da mudana so os mais virtuosos em matria de aprendizagem organizacional: atravs da anlise crtica dos comportamentos e das representaes territoriais, eles conduzem a uma modicao nas prticas dos actores e a uma evoluo notria na organizao territorial. O modo de aprendizagem organizacional envolvido neste contexto dito de duplo anel: ele mobiliza estratgias de aco inovadoras e implica uma mudana nas regras da organizao (Bootz, 2001). Num exerccio de prospectiva estratgica territorial, o processo estratgico deve ser to participativo quanto o processo prospectivo propriamente dito uma vez que, contrariamente ao caso das empresas, a estratgia denida para um territrio no tem vocao para se manter condencial. A aprendizagem organizacional, individual e colectiva, aparece assim como um elemento incontornvel para conseguir pr em prtica as escolhas formalizadas. Num exerccio de prospectiva estratgica aplicada a um territrio, o caminho
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(a aprendizagem organizadcional) tambm um objectivo essencial e, na realidade, constitui muitas vezes o objectivo prioncipal. A gesto do conhecimento torna-se, deste modo, um verdadeiro instrumento de gesto atravs do conhecimento (Pesqueux, Durance, 2004).
IV. ALGUMAS ARMADILHAS A EVITAR

Para se compreender e reectir em conjunto sobre o futuro, preciso entermo-nos sobre os conceitos, as foinalidades e o prprio signicado de certasd palavras. A Prospectiva territorial no escapa a uma certa confuso: prospectiva, governana, desenvolvimento durvel, planicao, ordenamento, projectos, participao, democracia til claricar alguns destes conceitos para afastar alguns falsos debates.
1. O risco da demagogia participativa

Comecemos pela Prospectiva. Trata-se de uma antecipao practiva e practiva para esclarecer a aco presente luz dos futuros possveis e desejveis. Preparar-se para as m,udanas previsveius no nos impede de agir para provocar as mudanas desejveis. Na lgica da Prospectiva estratgica, a antecipao s pode transformar-se em aco atravs da apropriao pelos actores envolvidos. Aparecem aqui dois erros simtricos que importa evitar. O primeiro consiste em pensar ao nvel do topo com especialistas ao servio da aco do Prncipe, esquecendo a apropriao. uma m ideia querer impor uma boa ideia. O segundo consiste em evitar os especialistas e os temas controversos para dar a palavra populao e privilegiar o consenso do presente. Sem debates, contraditrios e fundamentados, a prospectiva participativa comea a patinar e a andar volta sobre o presente. O sonho consensual das geraes presentes , muitas vezes, um acordo momentneo par que nada mude e para transmitir s geraes futuras o fardo das nossas irresponsabilidades colectivas. Uma tal prospectiva pode ser muito participativa mas contrria prpria denio do desenvolvimento durvel. Ela consagra o triunfo dos egosmos individuais de curto parzo, em detrimento dos interesses colectivos de longo prazo. As decises corajosas que preciso tomar face ao futuro raramente so consensuais e, se a prospectiva deve ser participativa, a estratgia que nela se inspira compete aos represen-
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tantes eleitos; eles devem fazer prova de vontade e de coragem para evitar a armadilha da demagogia participativa.
2. No confundir governabilidade com governana

Outro conceito muitas vezes evocado em Prospectiva territorial o conceito de governana. A Comisso de Bruxelas inventariou os princpios de boa governana que se aplicam a todos os nveis da governao: a abertura e a transparncia das instituies, a mais larga participao dos cidados em todos os estdios da deciso poltica, a responsabilidade acrescida das instituies e dos Estados-membros, a eccia das polticas denidas atravs de objectivos claros e avaliveis, a coerncia e a compreenso das polticas. Estas caractersticas da boa governana no devem fazer esquecer a prpria denio de governana adoptada pelas instncias internacionais (FMI, OCDE, Naes Unidas), onde a ideia do controlo dos poderes e das regras de jogo central. De outro modo, cai-se no risco de difundir uma denio que se reduz a um processo de participao dos cidados ou de governana social, a qual, segundo Franois Ascher (1995), articula e associa instituies polticas, actores sociais e organizaes privadas, em processos de elaborao e de implementao de escolhas colectivas, capazes de provocar uma adeso activa dos cidados. No se deve esquedcer que o conceito de gobvernana tem as suas origens na empresa e, deste ponto de vista, o cidado frequentemente menos bem tratado que o accionista (Cnnac, Godet, 2001; Godet. 2007). Segundo a denio dada por Peter Drucker (1957, 1973), a governana da empresa consiste em estabelecer e respeitar as regras que guiam e limitam a conduta daqueles que agem em nome da empresa (corporate governance). Noutros termos, a boa governana o conjunto de disposies visando assegurar que a aco dos dirigentes feita em devida conformidade com a vontade dos accionistas e com os seus interesses. Ela distingue-se da gesto pois esta diz respeito s relaes entre os dirigentes e os seus subordinados. A governana , de certo modo, o governo do governo. Retomando a denio proposta por Alexander King desde 1991, num relatrio ao Clube de Roma, James N. Roseneau (1997) fala de governana a propsito de todo o actor que faz apelo aos mecanismos de comando para exprimir a procura, formular objectivos, distribuir as directivas e assegurar o acompanhamento das polticas.
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Transposta para a sociedade poltica, a governana muitas vezes (mal) compreendida no sentido de governabilidade, ou seja, a capacidade dos governos para fazerem evoluir os sistemas socioeconmicos num sentido desejado. A governana tambm no a arte de governar, como arma Kimon Valaskakis (1998), nem mesmo a arte de pilotar o processo de aco do governo. Fixemonos em denies simples: a governana uma relao de poder; a governana a medida desse poder sobre os sistemas a que diz respeito. Um sistema mal controlado pouco ecaz. A seco prospectiva do Conselho Econmico e Social regional da grande regio parisiense sublinhou, no seu relatrio Vivre en le-de-France en 2025, a falta de atitude decisria dos responsveis [...] a insucincia de comunicao, de transparncia, criando desconana nos cidados em relao s instituies polticas e administrativas. A qualidade da governana, das regras e dos procedimentos que permitem melhor governar o governo, sem dvida um elemento essencial para resolver a crise da governabilidade.
3. Demasiados cenrios e menos projectos endgenos

O desenvolvimento de um territrio , antes de tudo, o resultado do seu prprio dinamismo. a multiplicidade das iniciativas locais e a sua fecundao mtua que estimulam a actividade e o emprego. Os constrangimentos externos, a mundializao, as mudanas tcnicas so menos obstculos a ultrapassar que oportunidades a aproveitar. A prospectiva participativa, utilisando mtodos simples a apropriveis, tambm uma poderosa alavanca da dinmica territorial. O recurso sistemtico e abusivo aos cenrios nos exerccios de prospectiva territorial, em detrimento das lies a tirar da histria e das comparaes entre territrios, um erro corrente designadamente quando est em causa a construo de projectos de desenvolvimento. Antes de mais, Prospectiva e cenrios no so sinnimos; estes ltimos no tm interesse se no so pertinentes, nem coerentes, nem verosmeis. Claro que a construo colectiva de cenrios desejados desempenha um papel de catalizador colectivo mas, neste caso, o resultado (o cenrio) menos importante que o processo colectivo que a ele conduz. Quando se assume o risco de reectir em conjunto sobre o futuro, o importante colocar as boas questes, a comear por aquelas que no so consensuais pois perturbam os hbitos estabelecidos e a ordem estabelecida.
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Embora os processos da Prospectiva e da Estratgia estejam ligados, eles permanecem distintos e convm separar bem o tempo da antecipao - ou seja, a prospectiva das mudanas possveis e desejveis do tempo da preparao da aco - ou seja, a elaborao e avaliao das escolhas estratgicas possveis, tendo em vista prepararmo-nos para as mudanas esperadas (practividade) e provocarmos as mudanas desejveis (proactividade). No se deve confundir os cenrios da prospectiva com a escolha das opes estratgicas, at porque no so necessariamente os mesmos actores internos que estaro na primeira linha. A fase de antecipao das mutaes deve ser colectiva e supe a implicao do maior nmero possvel de foras vivas do territrio (democracia participativa). Ela faz apelo aos instrumentos da Prospectiva para organizar e estruturar de maneira transparente e ecaz a reexo colectiva sobre os desaos do futuro e, eventualmente, a avaliao das orientaes estratgicas. Em contrapartida, por razes de responsabilidade, a fase das escolhas estratgicas da competncia de um nmero limitado de pessoas, os eleitos (democracia representativa). Esta ltima fase tem pouca necessidade de mtodos especcos; as decises devem ser tomadas entre os eleitos, segundo o modo de regulao prprio da cultura da organizao territorial envolvida. Os instrumentos so teis para preparar as escolhas, no se devem substituir liberdade de escolha. Enm, o uso dos cenrios tanto mais abusivo quanto estes ltimos dizem respeito ao contexto de futuro desses territrios a partir da questo o que que pode acontecer ?. Esta questo, prospectiva por essncia, conduz geralmente os territrios a refazer o mundo e faz-lhes esquecer de se colocar a questo primordial dos projectos que partem da sua identidade, da sua histria, das suas forces e das suas fraquezas. A questo prospectiva deve ser precedida pela questo inicial da identidade quem sou eu ? (Q.0) , que impe um retorno s fontes sobre as suas razes em termos de competncias, lies de insucessos e sucessos passados do territrio. A prospectiva nos territrios tem tendncia a esquecer a questo inicial a do conhecimento de si, da sua histria passada e dos seus desejos para o futuro -, que no entanto essencial se admitimos que os factores de desenvolvimento so endgenos, para se focalizar sobre a questo Q.1, a reexo sobre os cenrios do contexto. Esta reexo no intil; bom prepararmo-nos para fazer face s diversas eventualidades. Mas ela forosamente limitada, pois que o futuro imprevisvel e estar por construir. Todos os territrios sero
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confrontados s mesmas ameaas e oportunidades. A diferena vir da maior ou menor capacidade de alguns para aumentar as suas foras e diminuir as suas fraquezas. Contar com as suas prprias foras, eis o comportamento mais ecaz e mais ao alcance dos actores do territrio. O diagnstico e as prescries no chegam para passar aco. O sucesso do como fazer ? passa pela apropriao e, para isso, nada melhor que uma prospectiva participativa a montante.
Captulo 4
Os cenrios, instrumentos da Estratgia e da Gesto
A escolha das ilustraes coloca muitos problemas. Por um lado, muitos casos de cenrios de empresas interessantes no podem ser publicados por razes de condencialidade; por outro, a maioria dos cenrios publicados pelas administraes ou organizaes internacionais no tiveram qualquer impacto sobre a estratgia.
Alguns domnios de aplicao do mtodo dos cenrios (na totalidade ou parcialmente desde 1975) as determinantes do transporte areo a procura de passageiros de longo curso a construo aeronutica a indstria petroqumica mundial a indstria off shore a indstria automvel europeia a indstria de cosmticos as feiras e sales de exposio em Frana a distribuio de produtos industriais a procura de transporte colectivo os transportes em comum na regio parisiense a procura de bens do ambiente o nuclear os correios os seguros o Banco de Frana o videotex a evoluo geopoltica a regio do Sahel a regio parisiense
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a empresa William Saurin o alumnio o armamento individual o turismo e o lazer a venda por correspondncia o ruido a distribuio de electricidade o Pas Basco as novas tecnologias da informao e da comunicao
Do lado das empresas, necessrio distinguir as que fazem uma reexo prospectiva muito condencial para uso exclusivo das escolhas estratgicas dos dirigentes (vm ao esprito os exemplos da Lafarge, da Pechiney, da Mercedes ou da Nestl), das que usam antes a Prospectiva como instrumento de reexo colectiva e de mobilizao da inteligncia face s mutaes (citemos os exemplos da Renault, da RATP ou do Ministrio do Equipamento com as DDE) e fazem da comunicao uma obrigao. No primeiro caso, o da Prospectiva como instrumento da Estratgia, o grupo Lafarge representa um dos melhores exemplos de reexo prospectiva a frio que teve consequncias sobre a estratgia: desde meados da dcada de setenta, este grupo antecipou o declnio do cimento (-1% por ano at ao m do sculo) e decidiu investir num domnio pioneiro, o das biotecnologias, com a recompra do grupo Cope, cujo nico ponto em comum com o cimento era o de utilizar pouca mo-de-obra. Depois, Lafarge recentrou-se sobre os materiais (de construo). As empresas deste tipo esto sempre viradas para o futuro e j anteciparam as consequncias da construo europeia e da abertura a Leste. No segundo caso, o da prospectiva como instrumento de mobilizao e de gesto, o processo de implicao do pessoal, ocasionado por estes exerccios de prospectiva, permite empresa afrontar as mutaes num contexto mental mais preparado. verosmil que as restruturaes levadas a efeito no seio da Renault, na dcada de 80, (um tero dos efectivos a menos entre 1985 e 1989), foram facilitadas pela tomada de conscincia sada da reexo colectiva sobre as mutaes empreendidas entre 1982 e 1984, sob o nome de operao MIDES (mutaes industriais, econmicas e sociais), com a participao de vrios milhares de quadros e dirigentes intermdios. Neste segundo caso, exige-se transparncia e, da mesma forma
OS CENRIOS, INSTRUMENTOS DA ESTRATGIA E DA GESTO
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que havia o processo MIDES, houve processos de prospectiva e de gesto do Ministrio do Equipamento. Estes processos servem de caixa de ressonncia para a circulao das ideias e para a amplicao do seu impacto. Entre estes dois extremos, h um ponto comum e situaes intermdias. O ponto comum o carcter cclico da prospectiva, marcado por tempos fortes em cada perodo de quatro, cinco ou sete anos. O pano de fundo a longo prazo deve ter qualidade suciente para suportar vrios anos. Um pouco como na conduo automvel, alguns toques de mximos permitem rolar ainda melhor A ttulo de casos intermdios de prospectiva, ao mesmo tempo instrumento de estratgia e de mobilizao dos dirigentes, preciso citar os grandes grupos petrolferos como a Shell, que utilizam cenrios h mais de vinte anos e vo mesmo ao ponto de proclamar esta prtica como um dos elementos chave da sua gesto estratgica. No que respeita experincia da Shell, notaremos somente que se trata de um mtodo menos formalizado de construo de cenrios. Estes ltimos desempenharam sobretudo um papel federador de animao estratgica e de criao de uma base de reexo comum para os dirigentes de um grupo muito descentralizado. O sucesso do mtodo dos cenrios foi grandemente facilitado pelos choques petrolferos que tinham sido pressentidos desde 1971-1972 (ver quadro na pgina seguinte). A nossa impresso, depois de vrios esclarecimentos de responsveis da Shell, de que se trata, antes de tudo, de estimular a imaginao dos estrategas e de os fazer reectir em conjunto, por exemplo, construindo cenrios de sociedade tecnolgica em que a informao substituiria a energia em todo o lado. No signica isto que o grupo Shell nem por sombras tenha deixado o sector da energia pelo da telemtica. Se os cenrios tm uma forte transparncia interna (instrumento de comunicao entre dirigentes) e uma boa coerncia (lgica intelectual), eles parecem-nos bastante mais fracos no que respeita vericao da pertinncia das questes e da sua verosimilhana. Acrescentemos terem sido estes trabalhos inspirados, no plano metodolgico, por um francs, Pierre Wack (1985), que encontrou as suas fontes, nomeadamente, junto dos fundadores da Escola francesa de Prospectiva, pouco conhecidos alm-Mancha e ainda menos alm-Atlntico. A este propsito, faremos notar que as equipas da Shell no foram as nicas a antecipar uma transformao do mercado
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petrolfero. De facto, Jacques Lacoste (1970), da EDF tinha apresentado ao grupo de prospectiva da energia do Comissariado Geral do Plano, do qual Pierre Wack era membro, uma contribuio intitulada Abundncia petrolfera : at quando?.
I. DO BOM USO DOS CENRIOS: A SHELL ONTEM E O INRA HOJE

O INRA um estabelecimento pblico de investigao de carcter cientco e tecnolgico que leva a cabo trabalhos de investigao aplicada nos campos da alimentao, da agricultura e do ambiente. Compreende perto de 9 000 pessoas, entre as quais, 4 000 investigadores divididos por 21 centros de investigao, sem contar com as dezenas de laboratrios associados. Em 2002, no momento do lanamento da reexo prospectiva para o horizonte de 2020, pelo seu Presidente poca, Bertrand Hervieu, o oramento do INRA era de cerca de 600 milhes de euros.
Construo de um jogo de cenrios: Mtodo de Peter Schwartz, em oito etapas 1. Colocar o problema (que condiciona uma deciso) 2. Identicar as foras-chave no contexto global 3. Identicar as tendncias pesadas no contexto global 4. Ordenar os elementos precedentes por ordem de importncia 5. segundo o seu papel motor e o seu carcter mais ou menos incerto 6. Seleccionar as lgicas de cenrios pertinentes 7. Escrever os cenrios, com o apoio do esboo lgico precedente 8. Extrair as implicaes prticas do cenrio para a tomada de deciso 9. Seleccionar os indicadores avanados que permitam antecipar a realizao de determinado cenrio
A questo posta, aparentemente simples: que futuros possveis para o INRA?, abrangia a natureza das misses do INRA, o seu posicionamento institucional, as suas competncias e campos de interveno, os seus laos com os parceiros econmicos e sociais. A questo, acompanhada no plano metodolgico por Hugues de Jouvenel e depois por Rmy Barr, da Futuribles, desenrolou-se em trs tempos: debates, cenrios e estratgias.
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Esta diligncia exemplar do que se pode fazer de melhor num estabelecimento pblico (como foi tambm o ANAH, cf. adiante) foi objecto de numerosas publicaes na revista Futurible e na coleco TRP. Partindo de quatro cenrios de evoluo do contexto geral (S1 Gulf Stream : um mundo multipolar levado pela f no progresso, S2 Ciel de trane : inovaes para o conforto e a segurana de blocos autnomos, S3 Mudana de clima : uma governana mundial para o desenvolvimento sustentvel, S4 Microclimas : um mundo fragmentado e voltado para o desenvolvimento local), cinco estratgias-tipo do INRA (erradamente qualicadas como cenrios, em nossa opinio) foram confrontadas com estes cenrios. Trata-se das estratgias seguintes: (1) proeminncia dos conhecimentos genricos em cincias da vida, (2) arma-se na Europa o trinmio agricultura-alimentao-ambiente, (3) prioridade alimentao, (4) recentragem sobre a agricultura francesa, (5) para o desenvolvimento sustentvel. Desta diligncia muito participativa resultaram um projecto para o INRA e ambies para a investigao agronmica francesa. A mudana da presidncia do INRA no quebrou, parece, este entusiasmo. , todavia, frequente um exerccio deste tipo ser valorizado, s parcialmente, pelos sucessores dos que o iniciaram. Para saber mais sobre a continuao deste processo, remetemos o leitor para www.inra.fr.
II. A PROSPECTIVA DO TRANSPORTE AREO NO HORIZONTE DE 20501

Desde 1975, tive a possibilidade de me ver envolvido perto de uma dezena de vezes em reexes de prospectiva do transporte areo, na maior parte das vezes por conta dos Aeroportos de Paris, da DGAC (Direco Geral de Aviao Civil), ou ainda no quadro da misso Doufagues sobre o servio aeroporturio da regio parisiense (em 1995), ou seja, no quadro do Clube de prospectiva do transporte areo do BIPE. A maioria destas reexes tinha, em ligrana, a questo recorrente de um novo aeroporto para a grande regio parisiense. J evocmos anteriormente as derivas demaggicas s quais a democracia participativa teria podido conduzir, por ocasio da comisso DUCSAI, em 2001. O transporte areo, como a energia e a agricultura, constituiram nestes ltimos decnios campos privilegiados e exemplares para a utilizao e o progresso dos mtodos da Prospectiva estratgica, como o testemunham a maioria dos estudos
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de caso evocados neste livro. Fornecemos, aqui, elementos de sntese que sero teis como base de reexo para novas prospectivas do transporte areo. Agradeo DGAC ter permitido, no quadro da sua misso de servio pblico, a publicao destes elementos. O leitor interessado encontrar on-line no site do Lipsor, na rubrica suporte de cursos, a sntese completa, com os cenrios da oferta e da procura e a anlise dos desaos do transporte areo, no horizonte de 2050. No quadro da preparao do debate pblico sobre o projecto da nova plataforma aeroporturia para servir a regio parisiense, a DGAC tinha organizado, em Fevereiro de 2001, um seminrio de Prospectiva estratgica, am de explorar os pers aeroporturios possveis e desejveis para esta nova infraestrutura, a partir dos cenrios de evoluo do transporte areo no horizonte 2020, tal como denidos pelos Esquemas de Servios Colectivos. Posteriormente, tendo evoluido a problemtica ligada s necessidades de capacidade aeroporturia e tendo o transporte areo conhecido novas evolues, cujo alcance a longo prazo parece necessrio avaliar, conviria reexaminar estes cenrios.
1. As principais inexes e rupturas

Quais so as principais inexes e rupturas que podero transformar o transporte areo entre a actualidade e 2050, mais particularmente na Europa e em Frana? No momento em que o transporte areo atravessa a sua mais grave crise desde 1945 (em dois anos, as companhias teriam perdido, segundo a IATA, 30 mil milhes de dlares, ou seja, o equivalente aos lucros realizados desde 1945), crise que certos peritos consideram como estrutural, um trabalho de explorao das rupturas possveis at 2050 parece poder dar lugar a todos os fantasmas de inverso de tendncias. Todavia, saida deste seminrio, as exposies e as trocas de opinies havidas, se permitem identicar inexes signicativas e evolues progressivas, no constatam revolues em grande escala. O crescimento do transporte areo, mesmo travado ou desacelerado por razes ambientais, por fraqueza demogrca na Europa ou por limitaes de capacidade (aeroportos ou espao areo), parece poder prolongar-se. Incapacidade dos participantes em levantar o nariz do guiador ? Falta de percepo colectiva sobre os desaos a mdio e a longo prazo ? Na anlise, parece que as constantes, as inrcias e tendncias
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pesadas, tanto quanto se possam apreciar, so completamente determinantes nas evolues. Podem distinguir-se dois tipos de temporalidade em aco no que respeita evoluo do transporte areo: Tempos longos (vrios decnios) O transporte areo um servio de alta intensidade capitalista para a maioria dos operadores: construtores, grandes companhias, aeroportos. Os investimentos so muito pesados (tecnologias, frotas, infraestruturas) e os ciclos de vida do produto so logicamente longos. Durao da vida dos programas de avio (dos estudos concepo, at ao m da vida comercial): 25 a 50 anos1. Durao da vida de um avio de linha: 25 a 30 anos, por vezes mais, muitas vezes com uma segunda vida como avio de carga. Renovao da frota com avies menos ruidosos: 10 a 15 anos (salvo leasing, possibilidade de troca de motores). Tempo de gestao de um aeroporto, concretizao e entrada em pleno funcionamento: mais de 20 anos. Uma nova pista para um aeroporto: 10 a 20 anos, com os elementos de concertao. Progresso da urbanizao na proximidade das plataformas e das pistas. Certos tipos de avies actuais estaro ainda ao servio em 2050 e os avies de 2050 sero em grande parte os que esto agora em estudo. Tempos longos para a evoluo da procura e a modicao dos comportamentos
As transformaes da procura evoluem no tempo longo: progresso lenta e regular da penetrao do transporte areo na Europa, aumento progressivo dos passageiros turistas/negcios, desenvolvimento da malha area entre cidades europeias, desenvolvimento das relaes com os pases emergentes. Os efeitos de crises conjunturais sobre o trfego no pem em causa as tendncias pesadas da procura, que persistem.
1. Certos Boeing 737 estaro ainda em servio em 2020 (cabine denida em 1950, avio lanado em 1965, remotorizado em 1981, renovado em 1997,...).
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Tempos curtos para as estratgias das companhias Tempos curtos para as estratgias das companhias areas num negcio de margem fraca, altamente concorrencial e muito sensvel s evolues externas (conjuntura econmica, regulamentar, geopoltica). A vida e a morte de uma companhia: alguns anos bastam para transformar um braso num pato marreco ou uma companhia emergente em estrela com a mais forte capitalizao bolsista do sector. Os modelos econmicos: desde h trinta anos que se sucederam, nos Estados Unidos, pelo menos trs modelos de organizao diferentes, sobrepostos (cartel antes de 1978 Air Deregulation Act -; concorrncia atomstica at 1988; crise e depois fortalecimento dos hubs e alianas e desenvolvimento das low cost, desde 1990). As crises conjunturais: desde 1970, constata-se um poo de ar considervel de dez em dez anos. As incertezas mais fortes para o futuro do transporte areo esto hoje ligadas a esta ltima questo: que modos de regulao ao nvel local e global para conciliar o desenvolvimento das trocas e o respeito do ambiente ? Trs captulos foram passados em revista: as evolues do lado da procura, os parmetros da oferta, a questo das regulaes.
2. As evolues do lado da procura e os comportamentos

Crescimento, trocas internacionais, mobilidade em grande velocidade: uma relao conrmada Uma relao vericada em todo o lado e durante todo o tempo para o qual h estatsticas disponveis: o crescimento econmico arrasta uma acelerao das trocas internacionais e da mobilidade a mdia e a longa distncia. Alis, a procura de mobilidade de grande velocidade aquela cuja elasticidade relativamente ao rendimento mais forte. Com o aumento dos rendimentos, verica-se pois um aumento das distncias e das velocidades (mantendo-se constante a parte do oramento aplicada no transporte), maior ainda para o lazer e o turismo que para as deslocaes ligadas ao trabalho. O crescimento mundial levar a um aumento do peso dos modos de grande velocidade (avio, ligao ferroviria de grande velocidade). Certos participantes indicam a substituio possvel de determinados trfegos de negcios por teleconferncias, nomeadamente no seio de
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uma mesma empresa. Como opinio geral, as TICs so mais complementares que concorrentes com o transporte areo e a substituio eventual seria fraca (10 a 15%, ou seja, alguns anos de crescimento dos trfegos). O peso crescente dos pases emergentes no trfego a longa distncia e intercontinental A vitalidade demogrca e o potencial de crescimento econmico so mais fortes nas regies americana e asitica (USA, China, sia do Sudeste e do Sul) que na Europa alargada a 30, cuja populao activa tender a decrescer signicativamente para alm de 2020 (-0,9% por ano, segundo o IFRI). Ainda que sejam verosmeis inexes signicativas destas tendncias - movimentos migratrios para a Europa, estrangulamentos no funcionamento da economia dos pases emergentes (infraestruturas, recursos, etc.), - o peso dos pases da sia na economia mundial continuar a aumentar. Estas tendncias orientaro directamente a procura de transporte areo e a evoluo dos trfegos de transporte que, portanto, no evoluiro uniformemente: Desenvolvimento de uma classe mdia superior utilizadora do transporte areo nos pases emergentes da sia, num primeiro tempo sobretudo por motivo de negcios, depois tursticos, com distncias cada vez maiores. Esta tendncia traduzir-se- por um aumento correlativo do peso dos pases emergentes nas deslocaes europeias. Em tendncia, os trfegos Unio Europeia-pases emergentes passaria de 150 milhes de passageiros, em 2000, para 430 milhes, em 2020 (segundo o BIPE). Incertezas expressas sobre a vitalidade da procura de transporte areo das famlias europeias, em funo das limitaes sobre os rendimentos (sade, educao, previdncia-reformas). Todavia no se pe em causa a tendncia pesada de desenvolvimento da penetrao do transporte areo na populao (s interessa uma em cada cinco pessoas em Frana, hoje); o envelhecimento da populao no ser um factor de travagem do transporte areo (algumas opinies em contrrio): o aumento da esperana de vida traduz-se num aumento da autonomia das pessoas com idades cada vez mais avanadas. Em 2020, a sia-Pacco dever ser um dos motores do crescimento do transporte areo de passageiros (2020: 16,4% Amrica do Norte;
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11,5% Europa; 18,4% sia). No que respeita ao frete, estas evolues so j perceptveis. O peso crescente do turismo no trfego areo europeu Em 20 anos, o turismo tornou-se o primeiro motivo do transporte areo na Europa (pases europeus entre eles ou entre regies mundiais). A Europa manter, se no vier a reforar, o seu lugar de destino turstico previlegiado no mundo: os no-europeus sentem-se fortemente atrados pelo seu patrimnio cultural e natural, num contexto de segurana. A Frana e Paris continuaro a ser os destinos principais. Os traves evocados no so de molde a pr em causa, de forma signicativa, esta tendncia: desenvolvimento do turismo sedentrio (estaes de vilegiatura, parques de atraco, bolhas tropicais) ou virtual (insegurana nas metrpoles, selectividade turstica em nome de um desenvolvimento mais sustentvel). Os participantes interrogam-se sobre as prticas tursticas das clientelas actuais e potenciais dos pases emergentes, nomeadamente da China (tour de vrias semanas). O frete areo: para uma acelerao do crescimento O desenvolvimento das trocas internacionais de alto valor acrescentado, a internacionalizao das empresas e as cadeias de fornecimento em uxos tensos trouxeram um crescimento do frete areo em volume (peas sobressalentes, componentes de muito alto valor acrescentado, frete expresso e correio) mais forte que o do nmero de passageiros e mais elevado que a mdia das trocas internacionais. Para um volume muito fraco (0,3% en parte modal), o frete areo representa hoje, em valor, 25% do comrcio internacional da Unio Europeia (com um valor mdio da tonelada transportada de mais de 60 000 euros1). As tendncias das trocas internacionais e da organizao das empresas: crescimento do consumo de produtos caros (high tech), diminuio da dimenso mdia dos lotes (uxos tensos), encurtamento dos prazos de encaminhamento, necessidade de uma
1. EU Energy and Transport in Figures, Statistical Pocketbook 2001, European Commission, 2001.
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exibilidade acrescida, reas dos mercados cada vez maiores, gesto integrada das relaes inter-empresas (supply chain management), expectativa de uma logstica adaptada ao e-comrcio, so muito favorveis ao desenvolvimento do frete areo. Aps esta observao rpida, na hiptese da manuteno do crescimento mundial, ressalta que a procura potencial do transporte areo na Europa continuar forte, com uma paisagem que se modicar progressivamente: desenvolvimento das relaes com os pases emergentes, peso determinante do turismo, peso crescente dos passageiros estrangeiros em relao aos passageiros nacionais nos aeroportos, forte crescimento do trfego de frete de alto valor acrescentado.
3. As evolues dos parmetros da oferta

Recursos energticos para o transporte areo: limitaes no dramticas Se, para certos participantes, os recursos em hidrocarbonetos no horizonte de 2050 ser muito limitativo, dois argumentos invocados parecem de natureza a atenuar esta caracterstica: Em caso de recursos limitados, estes seriam orientados para os usos de alto valor acrescentado, e aqueles relativamente aos quais a possibilidade de substituio fraca: caso do transporte areo em relao a outros usos (indstria, aquecimento, automvel, pilhas de combustvel). O consumo estimado do transporte areo mundial, em 2050, seria de 0,5 Gigatep contra 0,2 Gigatep actualmente (segundo P.-R. Bauquis in IFRI, Le commerce mondial au XXIe sicle), isto , 15% do consumo total dos transportes em vez de 12% em 2000. Os transportes terrestres e martimos consumiriam 2,9 Gtep, para um consumo energtico mundial (energias comerciais) projectado em 2050 de 18 Gtep. A disponibilidade de carburantes de sntese (vrios processos evocados) em quantidade parece muito verosmil e a preos aceitveis. Um aumento dos preos dos carburantes seria economicamente vivel, tendo em conta o seu peso nos custos (hoje 11 a 15% dos custos de uma companhia).
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Saturao das capacidades tcnicas aeroporturias na Europa? A mdio prazo, as opinies convergem no sentido de se vir a vericar um muito alto nvel de utilizao das capacidades dos aeroportos do norte da Europa, com excepo de Bruxelas. Certas grandes plataformas europeias dispem de algumas reservas de capacidade (Munique, Stansted, Zurique, Milo-Malpensa, Amsterdo, RomaFiumicino), que lhe permitiro fazer face, a mais ou menos longo prazo, evoluo do trfego at 2020. Outros aeroportos so confrontados com um contexto ambiental difcil (Heathrow, Franqueforte, Gatwick), que torna difcil uma avaliao a longo prazo das capacidades disponveis. O alongamento da gestao dos projectos de novas infraestruturas, devido nomeadamente a fases de estudo mais longas e concertao local e nacional, constitui uma tendncia pesada. Alguns ganhos (5 a 10%) de capacidade aeroporturia so possveis a infreestrutura constante: melhoria das cadncias mdias das pistas, taxi ways de sada rpida, melhorias na circulao dos avies no solo. Os ganhos mais importantes proviriam, nos aeroportos mais frequentados, do aumento progressivo das lotaes mdias (mdulos de 120 lugares substituidos por mdulos de 150, de 150 lugares por 200, de 200 por 250, de 400 por 500 lugares), permitindo assim um certo desenvolvimento do trfego protegendo o ambiente. A Frana hoje o nico dos grandes pases europeus a encarar projectos de criao de novas infraestruturas aeroporturias em novas localizaes (outros, como a Espanha ou a Inglaterra, esto apenas no estdio de reexo). A utilizao racional das plataformas europeias pelas companhias (e pelos reguladores, no seu caso), leva a reforar a vocao intercontinental de algumas grandes plataformas, organizadas em hub (Major Gateways ), a um desdobramento em leque dos trfegos para as plataformas do sul e do leste europeu e ao desenvolvimento dos trfegos com destino e provenientes da Europa alargada e da bacia mediterrnica sobre os aeroportos das metrpoles mdias (organizao em rede). Os participantes no se exprimiram sobre a capacidade do sistema aeroporturio europeu para gerir um aumento para o triplo da procura.
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Saturao do espao areo europeu: uma questo a aprofundar Face s diculdades de congesto provvel do espao areo na Europa, so evocados vrios elementos de desenvolvimento das capacidades: a gesto do espao areo deve ser globalmente facilitada, os militares devero ceder uma parte do seu espao areo, o cu europeu gerido por um sistema nico (ATM), os progressos do contrle da navegao area (satlites, navegao, descolagem/aterragem, automatizao, radar) signicativos. Este aumento das capacidades ser de natureza a permitir responder a um aumento dos trfegos para o triplo, em funo das hipteses de crescimento da procura ? Inovaes tecnolgicas teis mas no revolucionrias Fica por demonstrar o interesse dos novos conceitos de aeronaves (asas voadoras, novos supersnicos de trajectria balstica, convertveis ADAC/ADAV ou de descolagem vertical). Para os participantes, estes novos conceitos, mesmo se forem desenvolvidos, s respeitaro a trfegos ou segmentos muito especcos. A congurao clssica dos avies parece portanto ter ainda sua frente um bom nmero de dias, em vrias dimenses e raios de aco. Entre o conjunto das evolues apresentadas, deve reter-se a falta de tecnologias portadoras de rupturas revolucionrias, mas tambm a preparao de mltiplas inovaes relacionadas com os avies e sistemas, inovaes tecnicamente viveis e econmicas justicveis, participantes na reduo de inconvenientes, no abaixamento dos custos, na reduo da massa e do consumo, nas vrias formas de segurana. Entre estas, notar-se-o evolues aerodinmicas (reduo da resistncia ao avano, laminaridade para reduzir as resistncias de frico), contrle activo do escoamento, plasma), evolues de estruturas (asa auto-adaptativa, geometria varivel, contrle activo das vibraes, do ruido e dos materiais) com 20% a 65% de compsitos em 2020, propulso repartida, motor elctrico ou pilha de combustvel para a alimentao elctrica interior. O limite evocado o da rentabilidade das companhias e a lentido de evoluo das frotas. Assim, mesmo em 2050, as inovaes disponveis que permitiriam reduzir consideravelmente o nvel sonoro dos avies descolagem/aterragem, s se difundiro em
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funo da capacidade nanceira e da rentabilidade das companhias face renovao das frotas. Uma viso a mdio prazo da organizao dos actores Contrariamente a uma ideia muitas vezes expressa, o sector do transporte areo, nomeadamente na Europa, est muito atomizado (herana das polticas de pavilhes nacionais, potenciada pelo desenvolvimento dos operadores low cost), explicando designadamente a fraqueza das margens das companhias. A mdio prazo, os principais movimentos estratgicos sero motivados pela preocupao de racionalizao econmica e de consolidao das margens. Hipteses estruturantes evocadas: Optimizao dos processos; Organizao dos trfegos de curta e mdia distncia com frotas mais homogneas; Trfego de longo curso de baixa e mdia contribuio com avies densicados e custos reduzidos (duas abordagens complementares correspondentes evoluo da oferta dos construtores: A380 que conrma os hubs, versus 7E7 mais pequeno e de longo raio de aco); Trfego de muito alta contribuio (one to one), com emergncia e depois desenvolvimento dos avies business jet. Uma imagem evocada a mdio prazo para a Europa: trs companhias areas de maior dimenso, globais (baseadas em parcerias capitalistas e no somente alianas comerciais), um ou dois operadores low cost, manuteno dos charters (tour operaradores), actividades business jets. Este esquema seria acompanhado por uma racionalizao da vocao das plataformas: conrmao da posio de algumas plataformas europeias como hubs intercontinentais, enfraquecimento dos hubs regionais paralelamente ao desenvolvimento dos voos directos entre aglomeraes europeias (acoplagem de hubs intercontinentais com a malha intracomunitria). Este esquema a mdio prazo o mais verosmil. A mais longo prazo, so evocadas hipteses mais contrastadas: enfraquecimento do papel das companhias na cadeia de valor: para uma relao de foras crescente dos distribuidores de viagem/tour operadores, fraco domnio dos preos, margens muito fracas;
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inversamente, o risco de cartelizao e de entente entre companhias globais encarado por alguns, o que poderia implicar uma redistribuio das cartas (cf. USA 1978); possvel desenvolvimento de (novas) companhias de forte implantao regional, no quadro do crescimento de uma rede com uma malha estreita de ligaes directas entre aglomeraes europeias (excluindo hubs intercontinentais); face necessidade das companhias de encontrarem actividades criadoras de valor e contracclicas, provvel o seu posicionamento em novas actividades: integrao vertical ou horizontal, diversicao (reserva de viagens, servio em terra, catering), explorao do avio (construo, locao/compra, explorao, manuteno). Frete: tendncias da oferta O crescimento do trfego de frete mais importante que o do trfego de passageiros. O desenvolvimento de movimentos e avies dedicados ao frete devia decorrer desse facto, incluindo o trfego de carga em exclusivo. O peso dos avies mistos de passageiros e frete poderia reduzir-se tendencialmente. Esta tendncia no se traduziria todavia por uma especializao das plataformas, pelo menos a mdio prazo, para a carga exclusiva e para o trfego misto, que representa o essencial em volume. A polivalncia ser um atractivo para as plataformas. A questo da especializao dos integradores em termos de aeroportos ca aberta; evocada uma hiptese: a do funcionamento combinado de dois aeroportos, o primeiro polivalente e o segundo (na proximidade) dedicado ao frete (integradores, frete expresso, correio). Esta hiptese choca todavia com as reticncias dos gestores de aeroportos partida dos integradores para aeroportos dedicados.
4. Interrogaes sobre as regulaes

Debate sobre os desaos ambientais globais (efeito de estufa) e a sua regulao No h consenso a respeito do impacto do transporte areo, em 2050, sobre a produo de gs com efeito de estufa, no seio dos transportes: para uns, o nvel iguala o dos transportes terrestres (para os pases desenvolvidos); para outros, muito inferior.
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De notar que os peritos europeus do ACARE1 xaram objectivos ambiciosos2 para si prprios, no sentido da reduo das emisses de dixido de carbono e de xidos de azoto, em 50% a 80% por passageiro/km desde o presente at 2020. O relatrio especial de 1999 do IPPC3 estimava que, quanto a ele, da actualidade at 2050, 5% a 13% do aquecimento climtico devido s actividades humanas seriam imputveis aviao civil. O Livro Branco da Comisso Europeia4 (Setembro de 2001) propunha reconciliar o crescimento do transporte areo com o ambiente. Sobre este ponto, uma das medidas consideradas a supresso da iseno de taxas sobre a gasolina para os voos intracomunitrios; uma outra projecta modular as taxas da navegao area tomando em conta o impacto ambiental dos avies. Ambiente local O desao da poluio sonora e do ambiente local dos aeroportos ser determinante e, para uma grande maioria dos participantes, tornar-se- essencial: as capacidades ambientais dos aeroportos aumentaro pouco e a percepo do incmodo a ruido constante eleva-se. Se os melhoramentos tcnicos vo permitir reduzir o ruido mdio, os incmodos emergentes (voos tardios, etc.) carecero de medidas verosimilmente coercitivas. Hoje, os aeroportos H245 constituem uma vantagem para a Frana (e no somente para os operadores de transportes), no momento em que numerosas plataformas na Europa instalam horrios limite de funcionamento (Sua, amanh a Blgica). Conservar esta vantagem supor encarar novas contrapartidas relativamente aos vizinhos dos grandes aeroportos polivalentes (ex. CDG). Em razo destas limitaes, as capacidades ambientais dos aeroportos sero muito inferiores sua capacidade fsica.
1. Advisory Council for aeronautical Research in Europe. 2. Em matria de rudo, as redues visadas so da ordem dos 10 dB (decibis) em margens acumuladas, o que corresponde a uma diminuio para metade da energia acstica gerada hoje, segundo D. Rioli (DPAC). 3. Intergovernmental Panel on Climate Change. 4. La politique europenne des transports lhorizon 2010 : lheure des choix, COM, 2001.Trata-se de um documento de trabalho que tem por objecto apresentar um programa para o decnio. As propostas que contem devem servir de base s discusses travadas em 2003. Este documento no deve ser lido como a posio do executivo europeu. 5. Funcionando 24 horas por dia.
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Multimodalidade e intermodalidade ar-ferrovia como soluo? A orientao europeia que privilegia o desenvolvimento do modo ferrovirio de natureza a responder aos desaos (ideia frequentemente evocada do transporte areo que se concentra sobre as longas e mdias distncias, sendo o resto orientado para o caminho de ferro)? escala da Europa alargada, mesmo no horizonte de 2050, a substituio pelo modo ferrovirio parece limitada (ou no pertinente economicamente no caso de uma sobreutilizao dos equipamentos). Esperam-se progressos da intermodalidade: tcnicas de bordo a bordo, uidez, gesto dos slots. Todavia, tendo em conta os trfegos e os passageiros, uma parte da intermodalidade nas plataformas parisienses de mais de um quarto dos passageiros parece a um nvel mximo (1 a 2% hoje). Os pases europeus parecem comprometidos em vias diferentes de regulao (Reino Unido, Suia, Frana). Estas disparidades podem determinar futuros diferentes para o transporte areo em funo dos pases no horizonte de 2020. Para alm de 2020-2030, as plataformas existentes parecem prximas da saturao tcnica e, portanto, para alm das suas capacidades ambientais. Devem ser desenvolvidas novas regulaes.
III. DOIS CENRIOS PARA A AGRICULTURA

Para melhor compreender os desaos e imaginar as escolhas possveis da leira agrcola e alimentar, o Crculo prospectivo animado pela BASF (j evocado) construiu, entre 2001 e 2002, dois cenrios extremos para a agricultura francesa no horizonte 2010. O processo de construo destes cenrios pela anlise morfolgica (identicao das incertezas maiores e das questes chave), seguida da identicao das hipteses e cenrios mais provveis pelo mtodo ProbExpert, detalhado no captulo 2. Encontra-se a seguir a verso para o grande pblico destes dois cenrios, redigida com o apoio de um jornalista.
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1. Cenrio 1: E se o libralisme cego zesse morrer o campo

A est! Os pases agrcolas mais liberais (grupo de Cairns) impuseram a supresso das barreiras alfandegrias. Em Frana, a medida revela-se rapidamente uma catstrofe. Inverno 2010 Joo coa a cabea, perplexo, desiludido. Pela primeira vez na sua existncia, contempla as suas terras perguntando-se se este ano vale a pena semear. 2009 foi um ano miservel. No foi por causa do tempo. Pelo contrrio, a sua regio, a Beauce foi mimada. O rendimento do trigo e o do milho foram bons. antes do lado da economia que tudo vai mal. Joo vende com prejuzo. So milhes de euros que o agricultor v partir com o seu gro. Desde que a Organizao Mundial do Comrcio (OMC) imps aos Estados o termo das subvenes exportao e o desaparecimento das barreiras alfandegrias protectoras, Joo vende o seu cereal segundo as cotaes mundiais. As tarifas so extremamente baixas. O preo do quintal no cobre os custos de explorao. Esta cotao mundial est, de facto, alinhada com o preo de alguns grandes pases com custos de produo muito baixos ou resulta do preo de escoamento dos excedentes, sem relao com os custos de produo. A tempestade vem de longe! E todavia Joo julgava estar armado para defrontar a concorrncia das grandes quintas cobrindo milhares de hectares na Amrica Latina, em frica, na sia do Sudeste e nos pases da Europa de Leste. 250 hectares de um nico proprietrio em pleno corao da Beauce, um solo rico, material da melhor qualidade, tcnicas agronmicas de ponta, as melhores sementes e os tratamentos de proteco fungicidas e herbicidas tecnicamente mais modernos, deviam assegurar-lhe rentabilidade. A mecanizao a todo o custo devia permitir-lhe dispensar assalariados e ele tinha feito tudo para diminuir os encargos de explorao. certo que as compras de terras representam investimentos nanceiros pesados que sobrecarregam a conta de explorao. Mas com grandes silos de armazenamento, Joo esperava evitar vender quando os preos estavam mais baixos. Julgava ter pensado em tudo. Com rendimentos fsicos optimais, a explorao devia viver bem. Mas mesmo as grandes exploraes sofrem. Joo no demorou muito a dar-se conta de que tinha diante
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dele um verdadeiro rolo compressor. Em milhares de hectares, os empresrios dos pases concorrentes semeiam as mesmas espcies seleccionadas de alto rendimento, utilizam as mquinas mais potentes e optimizam o uso dos adubos minerais e de produtos de proteco das culturas. Os trabalhadores agrcolas fazem funcionar verdadeiras fbricas de produzir ao mnimo custo. Um operrio desses pases ganha menos de 1000 euros por ano e produz, s ele, mais de 10.000 quintais de cereais por ano. A mo de obra custa menos de 10 cntimos do euro por quintal e o preo de custo do trigo muito inferior a dez euros por quintal. O tempo esteve bom na Beauce, mas foi tambm favorvel em muitas regies do mundo. H trigo em abundncia por todo o lado e, portanto, barato, que se procura prioritariamente vender nos mercados mais solventes. Joo no pode lutar mais. Quando da campanha anterior, a sua colheita no conseguiu comprador ao preo de custo. Foi preciso vender com prejuizo para esvaziar os silos. Depois disso, as reunies da Cmara da Agricultura tm-se sucedido. Os jovens agricultores falam em voltar s ancestrais Jacqueries. Por todo o lado, os grafti sujam paredes e muros: a agricultura francesa est em saldo. Europa sem fronteiras, Europa de misrias Em alguns meses, a Frana deu-se conta de que mesmo as 70.000 exploraes modernas mais produtivas no resistem a uma economia agrcola totalmente liberalizada. Ontem noite, na televiso, Jean viu polticos alarmarem-se com um fenmeno muito recente: desde j e no futuro, o aprovisionamento dos Franceses em alimentos depende em 70% dos produtores extra-europeus. A independncia alimentar terminou: a certeza de que o Estado faz todo o possvel para assegurar a cada um, em cada momento, o acesso a alimento suciente, em quantidade e qualidade um dos fundamentos do contrato social que liga o Estado aos franceses. Ora este contrato acaba de ser rasgado, tonitruou um deputado da oposio. A morte dos fracos O paradoxo, que a liberalizao dos mercados no ajuda em nada a agricultura dos pases em vias de desenvolvimento. Os agricultores menos produtivos so rapidamente varridos do mercado para dar lugar aos grandes grupos. O emprego e portanto o desenvolvimento econmico so afectados desde o primeiro sobressalto do mercado. Um perodo de preos altos e eis os mais pobres carem esfomeados.
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Uma baixa das cotaes e so os produtores mais fracos que tombam. Joo pergunta-se se no demasiado tarde. Desde que ele comeou a explorar esta quinta que o seu pai lhe legou em 1979, no cessou de se modernizar, de fazer evoluir o rendimento das colheitas, de passar do estado de campons ao de empresrio. E hoje, esta lgica volta-se contra ele ! Os seus vizinhos fazem a mesma constatao. Na regio, as pessoas olham para as outras pelo canto do olho, para saber quem comer o outro. Haver decerto um, a dado momento, que ter terras sucientes para viver com os preos mundiais ! Os ltimos nmeros de 2009 mostram uma descida brutal do nmero de exploraes com um nmero importante de falncias de empresas. O limiar das 300.000 exploraes a tempo inteiro acaba de ser ultrapassado. Joo est pois desiludido; tem vontade de baixar os braos. Para semear, era preciso duplicar a rea das suas terras, englobar a quinta do Pedro e empurrar para a reforma o Luis, que tem um neto na escola agrcola. O habitante da Beauce pergunta-se se no vai ver o inimaginvel: a sua rica terra da Beauce sem camponeses!
2. Cenrio 2: E se a Frana das hortas produzisse operrios da Natureza

Em 2006, a Poltica Agrcola Comum subordinou as suas ajudas obedincia a prticas agrcolas respeitadoras do ambiente. Os preos na produo esto ligados s cotaes mundiais, mas esta PAC verde compensa a falta de lucro subvencionando os trabalhos de manuteno da Natureza. Hoje, Joo fossa para os citadinos. o que ele rosna quando planta sebes ou semeia faixas de relva ao longo do regato que atravessa a sua explorao. Joo est ainda muito reticente face a estes trabalhos que no so directamente produtivos. A sua funo fazer crescer o trigo e no embelezar a paisagem ou deixar a terra para alimentar os animais selvagens. Mas enm, ele habituou-se. O futuro da sua explorao depende disso. Isso ou morrer Era isso ou morrer. A Poltica Agrcola Comum (PAC) j no paga tonelada de trigo ou de milho produzida. As subvenes so em mais de metade pagas pelo agro-ambiente. Joo observou de muito longe o jogo subtil a que se entregaram as grandes instncias mundiais: OMC contra PAC, Estados Unidos contra a Europa,
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pases desenvolvidos contra os pases em vias de desenvolvimento. A Europa aceitou o m das subvenes produo e o abaixamento das barreiras alfandegrias. Mas continua a ajudar os seus agricultores. Para acalmar os americanos, eles prprios ainda grandes fornecedores de subsdios aos seus produtores, as ajudas europeias so destinadas aos outros servios assegurados pela agricultura: manuteno do emprego em zonas rurais, turismo verde, proteco dos recursos em gua, manuteno do meio natural abrigando espcies raras ou em vias de desaparecimento. Excessos? A prosso mudou muito desde que Joo tomou a sucesso de seu pai. Em 1979, o objectivo era o rendimento, a produtividade. Na cooperativa trocavam-se nmeros cada vez mais fantsticos: 80, 90 quintais por hectare. O av, o pai de Joo e, a princpio, o prprio Joo aproveitavam as inovaes agronmicas, tais como a qualidade das sementes, a utilizao de adubos e de produtos de proteco das culturas. Com o crescimento da poluio urbana, esta evoluo no deixou de ter consequncias sobre o ambiente. Os prejuzos devidos poluio dos euentes somaram-se, os lenis freticos exageradamente solicitados baixaram por vezes seriamente em qualidade. Da, os vivos ataques contra a agricultura intensiva. A agricultura racionaliza-se Tudo isto acabou, ou quasi. Joo, em nome da agricultura sustentvel aplica hoje as tcnicas da fertilizao racional. No futuro, a aplicao dos adubos faz-se no momento da semeadura, quando a planta tem mais necessidade de minerais. As aplicaes de produtos de preteco das culturas, valorizadas em produtos de sade vegetal, so totalmente optimizadas. No vero, as necessidades do milho em gua so calculadas com toda a exactido. Mede-se, avalia-se, sopesase, para que tudo chegue planta e nada ao regato. D mais trabalho, mas Joo gosta. O seu trabalho ganha em preciso. Uma PAC verde Joo teria adoptado denitivamente a PAC verde se no houvessem estas obras de empregados comunais. Apesar de lhes reconhecer utilidade, vive-as como uma um trabalho servil obrigatrio, porque a sua explorao encontra nelas o equilbrio nanceiro. Jean soube pela televiso que o mercado mundial de cereais est particularmente baixo. Os pases em vias de desenvolvimento
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combatem sempre estas subvenes que mantm a sua explorao tona de gua. Mas os negociadores encaminham-se, pouco a pouco, para a criao de grandes zonas de trocas agrcolas quase estanques. A frica poderia assim colocar os seus camponeses ao abrigo das importaes em saldo de cereais que reduzem a nada os seus esforos de produo. Ameixoeiras Os estados de alma de Joo fazem troar o neto de Luis, o vizinho. O garoto est ainda na escola agrcola. Dever vir a tomar a explorao. Quando eles se encontram, ele fala-lhe da qualidade da gua e do interesse em plantar as sebes. Conhece mesmo o nome dos insectos raros a preservar. O pequeno tem a cabea cheia de ideias. Vai continuar o trigo e o milho, mas uma parte da casa da quinta ser restaurada. Vai acolher turistas e turmas de pequenos parisienses. E vai plantar um pomar ! Ameixoeiras como as de antigamente que faziam a reputao da regio. a sua futura mulher que se vai ocupar disso. Joo encolhe os ombros. Mantem na cabea a ideia de que tudo isso vai virar: a populao mundial no para de crescer para atingir em 2010 mais de sete milhares de milhes de homens. Mais de um tero sofre ainda de graves insucincias alimentares. Os 800 milhes mais subalimentados pertencem ao campesinato pobre. Joo mantem a esperana de voltar sua funo primeira de produzir em quantidade e qualidade. At l, diz para si prprio, o que preciso manter os camponeses em Frana; o que preciso saber diversicar, propor produtos da quinta directamente ao consumidor, renovar os contactos com o citadino. No mais ter uma s prosso, mas vrias. No m, o importante que se continuem a cultivar os grandes campos de trigo dourado. Assim termina a apresentao geral do mtodo dos cenrios. No captulo seguinte, vamos retomar cada uma das etapas (ver esquema geral, captulo 2) e apresentar os problemas que se pem, assim como os instrumentos disponveis para os abordar. Trata-se de identicar, sucessivamente, as variveis chave, pela anlise estrutural (captulo 2, IV), de analisar os jogos de actores pelo mtodo Mactor (captulo 2,V) de varrer o campo dos possveis com a anlise morfolgica (captulo 2, VI), de reduzir a incerteza pelos mtodos de consulta a peritos (captulo 2, VI).
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IV. A ANAH 2010, UMA PROSPECTIVA CONSEGUIDA

Os exerccios completos de Prospectiva estratgica levando reestruturao de uma organizao, conjugada com a mobilizao do seu pessoal e cujos protagonistas aceitam a respectiva difuso, so sucientemente raros para merecerem ser sublinhados. Esta prospectiva conseguida a da ANAH no horizonte de 2010. A Agncia Nacional para a Administrao do Habitat um organismo do Estado e empreendeu esta aco na perspectiva da regionalizao e de um reforo da avaliao das polticas pblicas, a implementao da LOLF e da nova lgica que ela implica em termos de funcionamento do Estado, aces que constituem desaos de sociedade escaldantes.
Prefcio do presidente Philippe Pelletier ao caderno N 16 do Lipsor A ANAH empreendia em 2001, o ano do seus 30 aniversrio, um exerccio de prospectiva participativa ao servio da sua reorganizao estratgica. O nosso m era ento imaginar o que desejvamos para o horizonte de 2010, depois construir esta grande ANAH que nos permitiria responder melhor ao objectivo social que perseguamos desde a nossa origem: um alojamento digno e saudvel para todos. O desao era de respeito. Alis, tinhamos identicado seis factores de mudana importantes que requeriam a nossa ateno e que devamos antecipar: a reforma do Estado com a desconcentrao das administraes no sentido do estabelecimento de estruturas de gesto mais adaptadas; o desenvolvimento do peso da reabilitao no habitat quando a construo nova j no beneciava tanto com o crescimento demogrco; o aumento das preocupaes ambientais ligadas sade e higiene no habitat; as regulamentaes respeitantes s ajudas aos ocupantes privados, a diversidade social no alojamento colectivo e a lei SRU; a renovao urbana e a boa adequao dos dispositivos da ANAH (OPA e PST) para responder s necessidades de parceria dos eleitos; a valorizao do know how desenvolvido pela ANAH no sector da habitao atravs de parcerias europeias e de uma cooperao internacional. Em que ponto estamos hoje? Em 2004, ou seja, mais de cinco anos antes do termo xado na nossa ltima reexo, a ANAH transformouse completamente: adoptando uma lgica de projecto, desenvolvento o conceito de guich nico, reorganizando as nossas redes regional e locais, reinventando o nosso modo de funcionamento e redistribuindo os nossos meios, tornmo-nos a Grande ANAH to desejada pelo
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conjunto dos nossos colaboradores, dos nossos parceiros e dos nossos utilizadores. Assim constituida, a ANAH hoje capaz de desempenhar um papel importante na descentralizao em curso e na modernizao do aparelho do Estado. De facto, a agncia est j descentralizada, com as nossas delegaes locais operacionais e as sinergias que souberam desenvolver com os actores locais, a nossa direco regional em ordem de batalha para coordenar as suas delegaes Por acrscimo, adoptando entre as primeiras organizaes pblicas uma lgica de projecto, a Agncia instituiu-se como um modelo de boas prticas na ptica da LOLF. No esqueamos enm a capacidade de mobilizao, a fora de proposta, a exibilidade e a proactividade que fundam a nossa identidade. So outros tantos elementos que fazem do nosso organismo um parceiro indispensvel e incontornvel na futura poltica social.
Em princpios de 2001, para preparar o futuro da Grande ANAH, o Comit de Direco da Agncia manifestou o desejo de antecipar as evolues do seu contexto implicando largamente as equipas internas dos nveis central e local e da rede. Tratava-se de facilitar a aplicao de estratgias de desenvolvimento, nomeadamente: de preparar a Agncia para a mudana no mercado de alojamento privado e do segmento de reabilitao no horizonte de 2010; de antecipar as polticas e as estratgias dos actores locais (Regies, aglomeraes, ) no mercado do alojamento privado, tendo em conta a evoluo das suas competncias respectivas; de obter uma viso comum da funo e das competncias da ANAH para os 5 a 10 prximos anos; de identicar os desaos e orientaes estratgicas para a ANAH. Num primeiro momento, e para iniciar esta aco, o Comit de Direco da ANAH decidiu organizar um seminrio de prospectiva estratgica, com os consultores do GERPA. Este seminrio juntou, em Maro de 2001, os membros do Comit de Direco, um conjunto de delegados regionais, um conjunto de animadores tcnicos e alguns instrutores. Inscreveu-se numa aco de gesto participativa, esforando-se por construir e estruturar uma linguagem comum e dar um sentido aco. Permitiu produzir os primeiros elementos de uma reexo prospectiva e contribuiu para estabelecer as bases de um exerccio operacional mais completo,
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identicando as temticas de reexo e para sensibilizar as equipas de prospectiva, constituindo os primeiros grupos de trabalho. O momento seguinte do exerccio foi dedicado a distinguir os elementos de prospectiva (prprios da evoluo do contexto da ANAH e apresentados sob a forma de cenrios) dos elementos de estratgia e de organizao internos ao ANAH. Prosseguiu, entre Abril e Setembro de 2001, no seio de grupos de trabalho cuja reexo incidiu sobre os cenrios do contexto e a viso de longo prazo para a ANAH, assim como sobre a organizao da ANAH, a reformatao da rede e as relaes entre a Direco Central e as delegaes.
1. Da prospectiva participativa
As duas jornadas do seminrio desenrolaram-se, portanto, sob a forma de uma imerso completa no pensamento prospectivo, ao servio da mobilizao estratgica. Os participantes no foram somente consumidores de formao, mas tambm produtores de reexo, atravs dos laboratrios de prospectiva (descritos no captulo 2), que conduziram elaborao de cenrios, anlise das ideias feitas e dos jogos de actores e representao de uma rvore de competncias. Cenrios exploratrios O primeiro laboratrio xou como objectivo determinar as mudanas principais e as inrcias que tero um impacto directo ou indirecto sobre a actividade da ANAH no decurso dos prximos anos. Esforou-se por distinguir os desaos crticos e as questes-chave para o futuro da Agncia e de explorar, para cada uma delas, hipteses contrastadas. As combinaes das hipteses que foram consideradas pertinentes, coerentes e verosmeis, permitiram visualizar os contornos do futuro e esboar vrios cenrios exploratrios para a ANAH no horizonte de 2010. Factores de mudana e de inrcia Num primeiro momento, foram identicados 40 factores de mudana e de inrcia. Estes factores foram em seguida avaliados em funo da sua importncia para o futuro da ANAH. Aps diferentes
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reagrupamentos, 10 factores principais foram postos em relevo (classicados por ordem decrescente de importncia).
Importncia
Renovao urbana (lei SRU)
Noo de conforto qualidade fnica
Forte
Certific. Qualidade
Papel crescente das org. Internacionais
Envelh. Populao
Controlo eficaz da despesa pblica
Diversificao da procura (mobil da comp. familiar)
Mdia
Regulam. da sade
Persist do nmero de lares em dificuldade
Evoluo do estat de prop. em prop. colectiva privada
Fraca
Forte
Controlo actual
Figura 4.1 Os desaos da ANAH no horizonte 2010 (lab.1)
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Os dez principais factores foram posicionados sobre um plano importncia/ controlo, tendo em vista extrair deles os principais desaos para a ANAH, isto , os factores cuja importncia elevada e para os quais o controlo actual da Agncia fraco (cf. gura 4.1). Quatro questes-chave e incertezas maiores Face aos desaos principais, foram identicadas 4 questes-chave ou incertezas maiores respeitantes evoluo da Agncia e do seu contexto no horizonte de 2010. Trs imagens contrastadas A partir de incertezas maiores e de questes chave para o futuro, foram elaborados trs cenrios exploratrios (cf. gura 4.2), propondo representaes para as evolues possveis do contexto da ANAH. Estes cenrios xam balizas para as trajectrias contrastadas e as decises estratgicas a tomar pela Agncia A. Cenrio desejvel. No cenrio desejvel, a ANAH est centrada no alojamento social. Posiciona-se claramente sobre a renovao urbana e faz evoluir os seus modos de interveno. A competncia alojamento descentralizada ao nvel regional e a ANAH adapta-se de maneira a trabalhar com os conselhos regionais e as colectividades territoriais. A Agncia tem uma poltica de incentivos e de parceria constante em termos de qualidade dos alojamentos. B. Cenrio provvel. No cenrio provvel, a ANAH no modica a sua aco em matria de alojamento social. Mantem-se um instrumento nanceiro sem fazer evoluir os seus modos de interveno. A competncia alojamento no descentralizada ao nvel regional e as colectividades territoriais intervm cada vez mais no alojamento. A Agncia tem uma poltica de incentivos e de parceria constante em termos de qualidade dos alojamentos. C. Cenrio desfavorvel. No cenrio desfavorvel, a ANAH j s se ocupa do alojamento social. A competncia alojamento est descentralizada e as misses da ANAH so retomadas ao nvel regional. O Estado impe novas normas mais exigentes em matria de qualidade dos alojamentos.
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Questes pertinentes
Respostas verosmeis e rupturas possveis
Q1 Habitao social
A ANAH no modifica a sua aco (1) A ANAH posiciona-se claramente no domnio renovao urbana e altera os seus modos de interveno (1) H descentralizao e a ANAH capaz de se adaptar ao trabalho com os Conselhos Regionais e as colectividades locais (1)
ANAH centrada na habitao social (2)
A ANAH s se ocupa do social (3)
A ANAH no se ocupa do social (4)
Q2 Posicionamento da ANAH no domnio da renovao urbana
A ANAH continua a ser um instrumento financeiro e no altera os seus modos de interveno (2)
Q3 Movimento de descentralizao da competncia habitao ao nvel regional e expectativas das colectividades locais
H descentralizao e as misses da ANAH so reassumidas a nvel regional (2)
No h descentralizao, mas as colectividades locais intervm cada vez mais no domnio da habitao (3)
Q4 Aumento das exigncias de qualidade em matria de habitao
Novas normas mais limitativas, impostas pelo Estado (1)
No h uma limitao forte: a ANAH tem uma poltica de incentivo e de parceria forte (2)
Abandono da poltica de qualidade tcnica por parte da ANAH (3)
Cenrios
Desejvel (2-1-1-2)
Provvel (1-2-3-2)
Desfavorvel (3-2-2-1)
Figura 4.2 Cenrios exploratrios
2. Das ideias feitas s ideias de aco

Este trabalho foi realizado no quadro de um terceiro laboratrio que, tomando conscincia destas ideias feitas, contribuiu para objectivar elementos cujo carcter subjectivo no podia ser desconhecido da reexo sobre o futuro.
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Foram assinaladas quarenta ideias feitas. Aps serem objecto de reagrupamentos foram classicadas em funo da sua importncia para o futuro da ANAH: A ANAH complicada; A ANAH no transparente; A ANAH subvenciona qualquer um para consumir os crditos; A ANAH, no conheo; A ANAH um mil-folhas de textos; A ANAH o PACT; A ANAH no tem poltica, cada um faz o que quere; A ANAH no serve para nada: as obras fazem-se e a subveno pode ser substituda por vantagens scais; A ANAH demorada; A ANAH uma dvida (contrapartida da contribuio sobre os rendimentos locativos CRL; A ANAH o Estado. Para saber se estas ideias feitas podem ser, pelo menos em parte, consideradas como fundadas, os argumentos que as conrmam e os que as inrmam foram recenseados. A seguir, foram identicadas as consequncias positivas e/ou negativas da existncia destas ideias feitas. M identicao da ANAH Trs ideias feitas respeitam directamente problemtica da identicao da ANAH: seja a ANAH no ser conhecida, seja ser assimilada ao PACT, ou ainda ao Estado. Esta situao de facto corroborada por vrios pontos como, por exemplo, a localizao da ANAH localmente numa DDE. A contrario, inrmada por numerosas aces de comunicao passadas ou existentes (presenas em sales e feiras, relaes com a imprensa, caderno da ANAH, etc.). A ANAH tirou desta ideia feita vrias lies: comunicar de forma mais bem dirigida ao alvo, adaptar a comunicao ao suporte e claricar, mas tambm reconhecer, a misso da organizao (deontologia, carta).
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Por outro lado, foi elaborado um plano baseado nas aces seguintes: dirigir as aces de comunicao em funo das prioridades nacionais ou locais; desconcentrar os meios para uma comunicao local apontada para os artesos, as; federaes, os notrios, etc.; elaborar um posicionamento junto das colectividades locais; reagir sistematicamente face s mensagens truncadas; fazer respeitar a conveno; tornar no sistemtica a misso de mandatrio de percepo de fundos (PAH); instalar o servidor telefnico nacional (informaes + ligao local). A ANAH subvenciona seja o que for Esta ideia feita relativa s modalidades de subveno pela Agncia alimentada por vrios argumentos: a falta de obrigao de entregar um projecto global; o nanciamento de obras parciais, nomeadamente obras pequenas (bricolage); a falta de aparecimento explcito da noo de qualidade nos textos de referncia; a ultrapassagem das normas mnimas existentes. Nota-se todavia que nada impede que os CAH denam regras locais mais rigorosas. Alm disso, foram realizadas OPAHs especcas sobre a qualidade. Enm, a interveno em certos dossis de um terceiro parceiro, a EDF por exemplo, permite introduzir um mnimo de qualidade. Nada impede portanto de trabalhar com qualidade, mas, globalmente, pouco a tal incentiva e nada imposto. A partir desta anlise, foi denido um plano de aco: capitalizar as experincias locais (Intranet); introduzir a noo de qualidade na regulamentao (possibilidade de rejeitar um dossi por falta de qualidade); criar uma marca de qualidade, uma certicao.
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A ANAH complicada ! Impressos difceis de preencher, numerosos documentos a entregar, clculo complexo da subveno, multiplicidade dos campos de interveno (ANAH, scalidade, urbanismo), multiplicidade das assistncias possveis, etc.: tantos argumentos que militam por esta ideia feita. Por outro lado, os dossis foram simplicados, a Agncia instalou assistncia gratuita apresentao do dossi ANAH e existe um guia de instrues. Entre complexidade e incentivo s aces prioritrias, a ANAH deve pois encontrar um compromisso. Tendo em conta o desao que esta questo representa, foram consideradas vrias aces: trabalhar para uma simplicao da regulamentao (rea de trabalho a reactivar); dar coerncia trabalhando sobre as ligaes com os vrios actores pblicos; harmonizar as regras ANAH-PAH, nomeadamente em termos de compropriedade; trabalhar para o reconhecimento da prosso de montador de operaes.
3. Que competncias para a ANAH?

Trata-se de elaborar a rvore de competncias da ANAH distinguindo a situao actual da dinmica futura. Esta rvore precisa as funes, as competncias e o know how, assim como a organizao, indo at s linhas de produtos e servios. A rvore de competncias actual foi apresentada no captulo 2. Apresentamos aqui somente a rvore de competncias futura desejada pela ANAH. A dinmica futura toma em conta a evoluo do contexto e imagina um futuro desejado face s ameaas e oportunidades do mesmo contexto. A rvore do futuro da ANAH inscreve-se no quadro de um cenrio de ruptura baseado em duas evolues: a aplicao de polticas de parceria negociadas e o encerramento do guich.
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No quadro deste cenrio, os parceiros da ANAH seriam as aglomeraes e as regies, tendo como novas prioridades a renovao urbana, a orientao para o social, a escolha da qualidade e o ordenamento do territrio.
Duas rupturas : fecho do guich e implemantao de polticas de parceria activas
Desenvolver, simplificando-os dois instr. Privilegiados : OPAH ePST M. Super-assitido, M. A-matern, M. Cybercliente Novos mercados : envelhecimento, acedentes, coproprietrios A ANAH valoriza as suas competncias ao nvel europeu e internacional Produtos e servios adaptados s clientelas (super-assistidos, ass. maternal e cyberclientes)
Valorizao sectorial das competncias
Posicionamento cada vez mais forte sobre a renovao urbana (lei SRU) e sobre o social (habitat dos mais desfavorecidos, insalubreidade, ) Posicionar-se como actor da administrao do territrio atravs dos contratos de zona rural e de aglomerao Jogar a carta da mixidade : livre/convencionado, privado/pblico, PB/PO
Marketing, mercado, produtos
Melhorar a n/capacidade de adaptao atravs da prod. para todo o tipo de propriet Capacidade de produo ANAH, generalista admin. ter. ANAH, prestadora de servios Instruir os dossis para e com as colectividades locais AFAH : sede DR, DL ; garantia de intervenes mais focadas sobre o social, a qualidade, o patrimnio (HQE) ; gere por parte do Estado as polticas do habitat ARAH ? Um conjunto de competncias especficas para tratar bem 55.000 dossiers/ ano e ainda construir habitaes
Integraao das competncias na capacidade de oferta de servios
Cultura de projecto e no de muturio Todo o pessoal da ANAH
Abordagem qualitativa e polivalncia Proximidade/Abertura
Competncias locais : montagens, conselhos Dominar melhor a grupagem e a animao Necessidade absoluta de um melhor conhec. dos mercados e dos resultados das n/interv. (observ. Descentralizados)
Adaptabilidade/Simplicidade dos nossos produtos
Competncias e saber-fazer genricos
Figura 4.3 rvore das competncias futuras da ANAH
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Os instrumentos utilizados pela ANAH so os OPAHs e os PSTs tendo como objectivos favorecer a combinao de elementos e factores (livre/convencionado, privado/pblico, PB/PO) e lutar contra a insalubridade. Estas evolues vo necessitar de um melhor conhecimento dos mercados e arrastaro adaptaes necessrias (todos os proprietrios? todos os parques? instrumentos exveis (PST, por exemplo) e novos mercados (envelhecimento, novos proprietrios, comproprietrios). Certas interrogaes subsistem relativas evoluo da ANAH: ir tornar-se uma generalista do ordenamento ? Uma prestatria de servios ? Enm foram identicados trs tipos de clientes: o Sr. Super-assistido, o Sr. Ama-seca e o Sr. Cibercliente. A rvore de competncias do futuro da ANAH (cf. gura 4.3) situase no quadro de uma ruptura, necessitando-se uma nova ambio para a ANAH. A sua realizao vai carecer da denio de um plano estratgico.
4. Objectivos estratgicos e meios

Para terminar a sua denio estratgica no horizonte de 2010, a Agncia reectiu sobre as suas misses, as suas nalidades e os seus objectivos estratgicos. Misses e apostas Fazer da ANAH o actor maior das polticas do habitat privado ao servio da renovao urbana nas suas dimenses sociais, urbansticas, patrimoniais, tcnicas e ambientais num quadro de parceria com as colectividades locais.
Adaptando-se s evolues da sociedade e ao quadro institucional, econmico, scal, etc., a aposta para a ANAH de preservar: a sua identidade, a sua unidade, a sua capacidade de aco autnoma e a sua implantao territorial. Trata-se igualmente para ela de promover o seu saber-fazer ao nvel nacional e internacional.
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Seis nalidades No quadro das suas misses e em resposta aos seus desaos, as nalidades da ANAH so: promover uma oferta de qualidade adaptada diversidade das procuras, inscrevendo-se no desenvolvimento sustentvel (F1); contribuir para a diversidade social (F2); revitalizar os bairros existentes, criando um ambiente favorvel reabilitao do parque privado (F3); salvaguardar a diversidade do patrimnio e assegurar a perenidade da funo locativa (F4); encorajar a inovao tcnica (F5); e sustentar a actividade econmica do sector (F6). Seis objectivos estratgicos Os objectivos estratgicos da ANAH foram formulados e classicados em funo da sua contribuio respectiva para as nalidades previamente identicadas. As taxas de contribuio dos objectivos foram precisadas para a nalidade F1 (promover uma oferta de qualidade adaptada diversidade das procuras, inscrevendo-se no desenvolvimento sustentvel).
Finalidades F1 01 02 Objectivos 03 04 05 06
Conhecer o parque privado nas 22 regies no horizonte 2010 : quant. e qualidade da construo ; prefil dos proprietrios arrendatrios Conhecer as expectativas dos ocupantes Promover o papel da ANAH : national e internacional Recentrar as aces da ANAH nas polticas pblicas explicitadas Oferecer um servio completo e alargado ao conjunto dos actores do habitat privado Fazer da ANAH, o actor reconhecido da reabilitao junto dos decisores nacionais e territoriais
F2 x x x x x x
F3 x x x x x x
F4 x x
F5
F6
x (15%) x (15%) x (20%) x (15%) x (15%)
x x
x x x
x (20%)
Figura 4.4 Objectivos segundo as nalidades
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Que meios para que objectivos? Os meios a colocar foram formulados e classicados em funo da sua contribuio respectiva para os objectivos estratgicos.
Objectivos Observatrios Uma rede reformatada Reforo do plo tcnico, administrativo, jurdico, financeiro da direco central Conveno de meios ANAH/DDE/DRE Um programa de aces departamental, regional, territorial Meios Uma compatibilidade informtica total com o Ministrio Identificar em cada delegao e SR um responsvel encarregado das relaes com as colectividades locais Plano de formao crescente, objectivos da direo e necessidades do terreno Identificar a todos os nveis um responsvel de comunicao Renovao da misso de auditoria-inspeco
01 x x
02 x x
03
04 x
05 x x x x
06 x x x x x x
x x
x x
x x x x x x x
Figura 4.5 Meios por objectivo
5. estratgia da reorganizao
A sequncia do trabalho dirigiu-se no sentido de distinguir os elementos da prospectiva caractersticos da evoluo do contexto da ANAH e apresentados sob a forma de cenrios, elementos de estratgia e de organizao internos ANAH. Prosseguiu entre os meses de Abril e Setembro de 2001, no seio de dois grupos de trabalho: um grupo cuja reexo incidiu sobre os cenrios de contexto e a viso a longo prazo para a ANAH; outro grupo cuja reexo incidiu sobre a organizao da ANAH, a reformatao da rede e as relaes entre a Direco Central e as delegaes. A sntese dos trabalhos dos dois grupos foi organizada aquando do seminrio em Outubro de 2001. Tendo em conta os elementos de cenrios de contexto e os factores contextuais, a ANAH xou vrios objectivos prioritrios. A denio destes objectivos permitiu a elaborao de um plano estratgico, retomando os objectivos estratgicos prioritrios declinados em sub-objectivos (cf. gura 4.6) e os meios associados.
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Doze eixos prioritrios para a nova ANAH que so declinados em mltiplas aces operacionais 1) Desenvolver novas iniciativas em matria de parcerias. 2) Reorganizar a ANAH em torno de uma centralizao das funes estratgicas e de uma descentralizao das operaes. 3) Reforar e adaptar os meios nanceiros da ANAH. 4) Redenir uma poltica de grupagem. 5) Adaptar e abrir o sistema informtico da ANAH para a Internet. 6) Reforar as capacidades da ANAH em matria de mobilizao dos recursos e das competncias internas. 7) Reforar o sentimento de pertena e adaptar os meios humanos. 8) Melhorar as competncias em matria de acolhimento e de aconselhamento. 9) Adaptar as competncias e a gesto dos dossis. 10) Reforar o potencial da ANAH em matria de estudos, de animao e de formao. 11) Organizar a difuso dos know how tcnicos e as competncias procedurais. 12) Desenvolver uma cultura do interesse publico e um servio de alta qualidade.
3 objectivos estratgicos principais
Antecipar e articulao do nivel central e do nivel local da Grande ANAH com a nova descentralizao e preparar a constituio de futuros fundos regionais (FARIF) Passar de uma lgica de guich a uma lgica de projectos e pr em vigor uma gesto por objectivos
Responder procura crescente de qualidade das habitaes atravs de uima oferta operacional. Alargar o campo da reabilitao s noes de habitaes para viver e de qualidade global (desenvolvimento durvel, sade...)
8 sub-objectivos
OPAH e PST (6)
Reformatar a politica de subvenes e de premios aos proprietrios (1) Novas aces em matria de consultoria aos proprietrios (2) Para uma reabilitao de melhor qualidade (4) Construir alojamentos para viver para os utentes (7)
A ANAH ao servio do Estado (8)
Melhorar a politica informao/ fomao/ comunicao (3)
Prosseguir a misso social da ANAH (5)
Figura 4.6 Plano estratgico (objectivos)

Implementao (inicio dos trabalhos e chefes de projecto)
2002 Senhor Y e a Direco da ANAH 2002 Senhor Z + grupo de geometria varivel aos diferentes nivels territoriais
2002 Senhor X e as redes locais
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Concluso
As chaves da excelncia nas empresas e nos territrios
Quaisquer que sejam as incertezas do futuro, as empresas e os territrios sero confrontados com as mesmas tendncias e devero fazer face s mesmas rupturas. Como sempre, as estruturas, os comportamentos e a qualidade dos homens faro a doiferena entre ganhadores e perdedores razes pelas quais se encontram empresas competitivas em sectores ditos em declnio ou, pelo contrrio, empresas em perda em sectores ditos prometedores. Assim, logo que uma empresa est em diculdade, no serve de nada subvencion-la procurando um bode expiatrio nas mutaes tecnolgicas ou na concorrncia desleal. Tudo se explica, as mais das vezes, por uma falta de qualidade da gesto incapaz de antecipar, de inovar e de motivar os homens. A mesma constatao aplica-se aos territrios em diculdade: em vez de as ajudar, preciso mudar os dirigentes. Inovao competitiva: a tecnologia no essencial Valorizar ou inovar? As empresas tm muitas vezes tendncia para privilegiar uma destas dimenses em detrimento da outra. No entanto, estas duas vias so complementares e necessrias. preciso, ao mesmo tempo, valorizar o que pode s-lo, atravs da reduo dos custos e da melhoria dos desempenhos, e inovar para fazer sempre mais, melhor e diferente em relao aos concorrentes. Mas inovao no sinnimo de tecnologia. O conhecimento , sem dvida, o motor da inovao. No razo para cultivar a miragem trecnolgica e a fuga em frente nas despesas de I&D. A inovao no unicamente tcnica, mas tambm comercial, organizacional e nanceira. A tecnologia, embora importante, no pode ser o essencial. Deixemos de considerar que que a despesa em I&D o principal indicador portador de esperana para o futuro. Mais que o
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montante, conta a eccia da despesa. As comparaes internacionais mostram que as empresas mais competitivas num sector so aquelas que fazem um esforo mdio em I&D e que, portanto, produzem gastando menos. O gabinete americano de consultoria estratgica Booz Allen Hamilton (2005) mostru mesmo, analisando as 1.000 primeiras empresas mundiais quanto ao seu oramento de I&D, que no havia uma relao directa entre o montante das despesas em investigao e desenvolvimento realizadas e o sucesso dessas empresas, quer seja medido em termos de crescimento do volume de negcios, de rentabilidade ou de retorno sobre os investimentos para os accionistas. A mesma constatao se verica em relao aos Estados: os pequenos pases como a Irlanda investem em I&D proporcionalmente menos que os grandes, mas a taxa de crescimento do PIB superior! A chave da competitividade no consiste pois em em basear a nossa estratgia sobre as tecnologias, mas em integrar o melhor possvel essas tecnologias numa estratgia para atingir os objectivos desejadas e com equipas motivadas. Com efeito, a gesto e os homens que fazem a diferena Um bom departamento de I&D no deve ser gigantesco. Ele deve certamente ser capaz de inventar, mas sobretudo ser capaz de captar as ideias muito mais numerosas que vm de fora. Para isso, preciso pr os investigadores em contacto com os homens do marketing e da venda, que esto mais perto das expectativas dos clientes e dos fornecedores e dos quais se sabe que esto na origem de dois teros das inovaes. Para uma sociedade de projectos Para alm da miragem tecnolgica, outros clichs tm a vida dura. o caso do mito sobre a dimenso crtica das empresas, quando se sabe que existem sempre empresas mais pequenas e mais rentveis num determinado sector. Este mito vestiu as vestes da mundializao, nos ltimos anos, tendo-se traduzido em megafues entre empresas que mais pareciam batalhas de tits escala planetria. Agora que alguns desses gigantes com ps de barro se afundaram, til lembrar a realidade histrica: mais de metade das fuses, mesmo dois teros delas, conduzem a insucessos (essencialmente porque se negligenciou o factor humano e se substimou a cultura prpria das empresas) e, nalmente, somente um dcimo dessas fuses cria valor para o comprador. Este mesmo mito vigora tambm escala dos territrios: as polticas de ordenamento privilegiam as reas urbanas em nome de um clich
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sobre a metropolizao das actividades e dos empregos, no se sabendo se ele causa ou consequncia dessas polticas de concentrao urbana. Este clich desmentido pelos factos. Certos territrios, como a Vende ou a Mayenne, conseguiram assegurar o seu desenvolvimento econmico a partir de redes de burgos rurais. Os jovens caram nessas zonas rurais, porque havia actividades, empregos e uma taxa de criao de empresas por habitante das mais elevadas de Frana! O que acontecer amanh depende menos de tendncias pesadas ou de rupturas que se imporiam fatalmente aos homens do que das polticas mais ou menos voluntaristas adoptadas por esses homens face s mudanas. A reexo prospectiva anal menos importante que o conhecimento e a autodeterminao de si prpio. preciso conhecer as prpias foras e fraquezas para as pr ao servio das aspiraes que alimentam a paixo de viver. No so a mundializao, a tecnologia ou a partilha do trabalho e dos rendimentos que preciso pr em causa, em fuo de um projecto de sociedade que viria de cima. sobretudo uma sociedade de projectos, protagonizados por indivduos e por grupos responsveis, que preciso promover. Os mgicos do crescimento Henry Ford dizia: podem levar tudo, mas deixem-me os homens e eu recomearei tudo de novo. A mobilizao da inteligncia criativa tanto mais ecaz quanto ela se inscreve no quadro de um projecto explcito e conhecido de todos. pela apropriao que passa o sucesso. Motivao interna e estratgia externa so, pois, dois desideratos indissociveis que no podem ser atingidos separadamente. O crescimento competitivo de longo prazo apoia-se na inovao e na assuno do risco. Os empreendedores so os mgicos dessas duas coisas. Alis, o dce tambm um dos traos fundamentais da excepo francesa. As nossas elites, muitas vezes oriundas da Administrao Pblica, comportam-se como gestionrios do existente. Ora, a gesto no deve ser confundida com a estratgia: a primeira minimiza os riscos, a segunda optimiza-os. Em vez de se bater de modo defensivo sobre os mercados existentes, o empreendedor parte conquista do futuro. Ele no se limita reactividade, mas projecta-se deliberadamente na aco ofensiva graas anticipao e inovao. Com efeito, o empreendedor inovador muda as regras de jogo em vez de se lhes submeter. A acividade cria o emprego; preciso, pois, encorajar o esprito de empresa
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no seio das organizaes existentes (intrapreneurship) ou que so criadas para novos desenvolvimentos. Para aumentar o msculo das empresas face competio internacional, no h outra via a seguir a no ser a da especializao nas produes inovadoras e de alto valor acrescentado. No h sectores condenados, nem situaes de fatalidade nas diculdades das empresas; s h gestores falhados e empreendedores que deixaram de pr em causa a sua produo, numa altura em que preciso inovao para triunfar num mundo em perptua mudana. As empresas que se coiontentam em vender o que elkas prodizem esto condenadas. Para conquistar mercados, preciso produzir o que tem venda, ou seja, bens e servios que correspondem a necessidades reais ou latentes. Os empreendedores inovadores so, de facto, os mgicos do crescimento. As evolues no so fatais, tudo depende dos homens e da sua capacidade de se apropriar dos futuros possveis para agirem e marcharem em conjunto de outro modo em direco ao futuro. As evolues do contexto requerem, da parte da empresa, capacidades de resposta rpida e de exibilidade, que as as estrutras condicionam largamente. As estruturas devem no apenas adaptar-se evoluo do contexto mas antecipar, pois as suas inrcias engendram atrasos nessa adaptao. Governar prever, obedecer compreender Os homens s fazem bem aquilo que els compreendem. Como sublinhava Henry Fayol (1916): se governar prever, obedecer compreender. O famoso dirigente de primeira classe, de que fala Mary Parker Follett (1924; Mousli, 2002), no o que d ordens aos seus colaboradores mas aquele que, sabendo basear a sua autoridade na competncia e na animao, suscita as iniciativas que vo no sentido das ordens que teria podido dar-lhes. Um responsvel que sabe basear a sua autoridade na competncia e na animao pode deixar os seus colaboradores tomar iniciativas. Ele no precisa mesmo de negociar os objectivos da aco pois estes so suscitados naturalmente. Em Frana, estamos mais longe deste novo ideal que noutros pases, talvez em razo do modo de formao e de seleco dos dirigentes das grandes entrepresas. As modas da Gesto vo-se sucedendo tendo sempre um ponto em comum. Trata-se de motivar os homens lanando-lhes novos desaos, sendo certo que o processo de envolvimento o desiderato
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pretendido; ele obtem-se com ou sem resultados concretos. neste sentido que as anlises estratgicas partilhadas podem produzir a sntese do envolvimento colectivo, ao contrrio do que arma Henry Mintzberg (1994). O mais difcil no fazer as boas escolhas mas estar seguro de que se consegue que cada um se coloque as verdadeiras questes. Um problema bem colocado, e colectivamente partilhado por aqueles a que diz respeito, est j quase resolvido. Para alm das modas, h adquiridos e convergncias porque, se o munndo muda, os problemas ligados natureza humana so recorrentes. Para nos convencermos disso, nada melhor do que um retorno aos fundadores do pensamento em Gesto no princpio do sculo XX (Fayol, Taylor, Mary Parker Follett). Deve-se tambm remontar s razes do pensamento estratgico militar (Sun Tzu, Clausevitz, Beaufre, etc.) e considerar os modelos de organizao que resistiram prova do tempo, como o da Igreja catlica. A sua longevidade tem vrias explicaes: o envolvimento individual ao servio de um projecto colectivo, a adeso a uma comunidade muito estruturada, mas que aplica o princpio da subsidiaridade, e um nmero limitado de nveis hierrquicos para uma organizao variada e de massa. Da virtude das rupturas e dos factores pertubadores dos hbitos Se o principal factor da competitividade e da excelncia das empresas o factor humano e organizacional, e se preciso sempre processos de aco para envolver os homens e suscitar a sua motivao, continua a pr-se a questo de saber porque que esses processos mudam ao longo do tempo, diferem de um pas para outro e trazem, conforme ao casos, sucessos e insucessos; em suma, porque que eles so contingentes? A constatao da contingncia das chaves da excelncia e a fragilidade das modas da Gesto seria desesperante se no fosse possvel tirar dela um princpio geral de gesto que resista prova do tempo. O princpio da contingncia aora regularmente na literatura desde o m dos anos 60. Lawrence e Lorch (1968) escrevia: no h uma estrutura melhor que as outras, o que h diferentes estruturas que so as melhores em diferentes condies. Os factores-chave de sucesso, universais, vlidos em todas as circunstncias, no existem. O zero-stock e os uxos tensos foram factores rentveis para certas empresas, mas tambm foram pouco rentveis para outras. Os tericos da gesto deveriam lembrar-se das lies da estatstica e no
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confundir correlao com causalidade. preciso pois reconhecer o princpio da contingncia e admitir que h combinaes humanas, organizacionais, tcnicas e nanceiras que so ecazes num contexto dado e que j no o so noutros. Essas combinaes so mltiplas e mudam ao longo do tempo. Uma outra caracterstica pode ser avanada: o princpio da mudana fonte de diversidade. Sabe-se que o aborrecimento nasce da uniformidade. A variedade um estimulante indispensvel motivao; sem ela a eccia estiola; com ela, tudo possvel. Lembremonos das experincias de Elton Mayo (1933), nos anos 30, que aumentava e dimiunuia a intensidade da luz nas fbricas da Western Electric, para ir aumentando o seu rendimento. Donde uma concluso paradoxal se impe, a chave universal da excelncia no existe! Ela deve ser remodelada em permanncia, com as evolues do contexto e contra os hbitos que lanam as organizaes numa sonolncia por vezes mortal. H mil e uma chaves para a excelncia (princpio da contingncia) e preciso mudar sem cessar (princpio da mudana). Os homens tm necessidade de factores pertubadores de hbitos para serem motivados; eles devem responder a desaos que se renovam sem cessar, quanto mais no seja pela sucesso sempre regular de sucessos e insucessos. A gesto avisada aquela que introduz regularmente os tais factores de que o homem necessita para se manter motivado, divertido, estimulado pelos novos e mobilizadores desaos, tanto mais pertinentes quanto se inscrevem numa trajectria coerente. Assim se explica a sucesso das modas na Gesto. Todas so marcadas por sucessos e insucessos, e o mostrar a garrafa no chega para provocar a embriaguez da motivao, at porque esta cessa quando o processo de envolvimento termina. preciso, ento, encontrar um novo desao, como o desenvolvimento durvel, para relanar o ardor dos homens, que esto no corao da diferena. O desenvolvimento durvel, uma alavanca para a inovao O desenvolvimento sustentvel demasiadas vezes entendido numa nica dimenso, a dimenso ambiental, o que um erro. As mudanas com as quais nos confrontamos so bem conhecidas: tm como nomes termos como globalizao, envelhecimento das populaes, desequilbrios econmicos e sociais, aquecimento global, esgotamento de certos recursos naturais minerais, vegetais,
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animais, etc. Elas comprometem a responsabilidade das empresas e dos territrios na sua aco ao servio do crescimento e do emprego. O conjunto destas mudanas inscreve-se na problemtica do desenvolvimento sustentvel, cuja formulao data dos anos 80: um desenvolvimento que responde s necessidades do presente sem comprometer a capacidade das geraes futuras de responderem s suas necessidades (Brundtland, 1987). Assim, como para a prospectiva, o homem est inscrito no corao do desenvolvimento sustentvel; no h desenvolvimento sustentvel sem criana e no h crescimento sem beros. O desenvolvimento sustentvel uma oportunidade extraordinria a aproveitar pelas empresas: Toda a limitao uma oportunidade. Todos os desaos de reciclagem, de tratamento de resduos, de economia de energia so portadores de respostas inovadoras e lucrativas. No domnio alimentar, como na tica da produo, a traabilidade vai impor-se e arrastar o reforo da proximidade e do encurtamento das cadeias que vo do produtor ao consumidor; o desenvolvimento sustentvel vai assim no sentido de uma produo local (porqu produzir fora o que pode s-lo aqui sem custo de transporte e emisso de CO2 ?) e constitui uma barreira no tarifria s importaes longnquas de pases de custos baixos. A questo do sentido e o princpio de reconhecimento mtuo Os homens tm necessidade de projectos para darem sentido vida. Caminhando assim para outro futuro, encontram, no caminho, o essencial do que procuram na vida: o lao social e o reconhecimento mtuo que objecto de procura por toda a aventura em comum. bem o que signica o provrbio alemo: der Weg ist das Ziel (o caminho o m).
Para a aco local necessria a viso global e cada um, ao seu nvel, deve poder compreender o sentido das suas aces, isto , ressitulos no projecto mais geral no qual se inserem. Entretanto, mais vale fazer um projecto de empresa sem o dizer que falar disso sem o fazer realmente; mais valem pequenos projectos concretos que um grande e ilusrio, porque o processo de apropriao conta mais que o prprio projecto. A viso futura da empresa deve ser, de facto, ambiciosa e comum, mas sucientemente realista para se traduzir em projectos concretos ao nvel de cada um, ao alcance de mltiplas facetas da empresa ou do grupo e no por um s projecto, grande e nico, que se imporia a todos, de maneira uniforme.
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As organizaes tero, cada vez mais, necessidade de iluminar a sua aco luz de futuros possveis e desejveis. F-lo-o, de maneira to mais ecaz quanto for prioritria a preocupao do homem. Porque no h riquezas, problemas e solues sem homens. A anlise estratgica redescobre agora a importncia do conhece-te a ti mesmo socrtico. Antes de nos interrogarmos onde queremos ir, o que pode advir e o que podemos fazer, preciso saber quem somos e conhecer-mo-nos bem. De facto, como sublinhava Vauvenargues: o sentimento das nossas foras aumenta-as, o sentimento das nossas fraquezas redu-las!. A gesto deve tambm considerar que a realizao individual no trabalho e na vida, ainda que distintas, so indissociveis. Em muitos domnios, a acumulao em quantidade, arrastou o abaixamento da qualidade. Pensemos nas relaes humanas: a multiplicao dos meios de comunicao no impede que a solido e o isolamento se desenvolvam mais que nunca. Um crescimento mais rico em qualidade podia tambm signicar mais bem estar. Quem disse que era preciso consumir sempre mais bens materiais para ser mais feliz ? Uma empresa cidad no pode contentar-se com a criao de riquezas materiais. Ela deve tambm contribuir para a realizao pessoal do homem. No h empresa excelente sem um ambiente de excelncia. Para que os assalariados sejam performantes, preciso que vivam num ambiente de qualidade. Para ser feliz na cidade, o homem deve tambm realizar-se no trabalho e reciprocamente: a felicidade indissocivel. global ou no .
Anexo
Como me tornei prospectivista
Philippe DURANCE: A prospectiva para si uma paixo que transformou na sua prosso h mais de trinta anos. Como se forjou esta vocao? Michel GODET: Estvamos em 1971: tinha eu 23 anos e desenvolvia ento mtodos cientcos rigorosos, com probabilizaes matemticas, etc.. Estvamos antes do choque petrolfero. Trabalhava ento no CEA. Depois, na SEMA, tive ocasio, ao longo de vrias misses, de percorrer o mundo inteiro e fui levado a trabalhar para o Maghreb. E a, descobri, graas aos mtodos participativos e rigorosos da Prospectiva, que as chaves da industrializao da Arglia eram a agricultura, o controlo do crescimento urbano e demogrco e a educao. Pouco depois, em 1978, por ocasio de uma misso no Extremo Oriente, tive ocasio de vericar a verdade deste pensamento de Confcio: no serve para nada dar peixe s pessoas, mais vale ensin-las a pescar . O que signica que as boas ideias no so as que se tm nem as que se do mas as que se suscitam. a indispensvel apropriao. Lembram-se da batata de Parmentier : foi preciso toda uma encenao e mandar guardar os campos por soldados para que as pessoas tivessem tido vontade de se apropriarem delas pelo roubo. Entre as questes fundamentais, o como fazer ? (o mtodo, a implementation, como se diz em ingls) e o quem sou eu ? - que remete para o conhece-te a ti mesmo grego so questes frequentemente negligenciadas, seno esquecidas ! O futuro no est escrito e, reectir no futuro no elimina a incerteza, mas prepara para ela. Toda a gente ser confrontada com as mesmas mudanas: o que faz a diferena o comportamento de cada um. Os factores de xito e de insucesso so endgenos. mais til aprender a utilizar as prprias foras e a minimizar as suas fraquezas que mudar o mundo.
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Philippe DURANCE: Podia voltar brevemente ao seu percurso ? Michel GODET: Entrei em 1974 na SEMA, como consultor, depois fui nomeado consultor principal em 1975, responsvel de um centro de lucros, engenheiro-chefe em 1976 e promovido em 1978 a director de departamento de Prospectiva, que eu tinha criado. Nessa ocasio, pude aplicar e desenvolver os mtodos de prospectiva e de anlise de sistemas que tinham sido objecto da minha investigao no departamento dos programas do CEA entre 1971 e 1974, enquanto estagirio de longa durao e depois cientista do quadro. Dirigi, nessa poca, grandes trabalhos de prospectiva sobre a energia, a industrializao dos pases em desenvolvimento, o transporte ario. Foi nesta poca que tomei o gosto pela animao de equipas e me abri para o trabalho ao nvel internacional, nomeadamente pelas misses de estudo nos Estados Unidos, na Arglia, no Egipto e na maioria dos pases do Sudeste Asitico, na poca em pleno arranque. Com 29 anos, tinha-me tornado o mais jovem director da SEMA, testa do segundo centro de lucros da empresa: interroguei-me ento sobre a utilidade dos relatrios, decerto apaixonantes, mas que dormiam nas gavetas, a maior parte do tempo. Respondi a um anncio do jornal Le Monde e tornei-me administrador principal da Comisso das Comunidades Europeias, de 1979 a 1980: fui recrutado para lanar o programa FAST, com Ricardo Petrella. J ento o tema das TIC e da sociedade da informao estava no corao das nossas preocupaes, h mais de vinte anos. Nesta ocasio, redigi o relatrio A Europa em mutao. Foram gastos mais de 10 milhes de euros. Da no cou muito na memria colectiva e a Direco-Geral de Investigao relanou o Technology Foresight ignorando que, na falta de memria colectiva, se descobrem frequentemente as mesmas coisas simplesmente com equipas novas no necessariamente melhores. De regresso a Frana, tentei entrar no CNRS como prospectivista sem sucesso, dado que aquele no tinha e ainda no tem, seco de Prospectiva. Tive o mesmo projecto, de entrar no Comissariado do Plano igualmente sem xito. De 1980 a 1981, fui assistente de Jacques Lesourne no Instituto Auguste Comte. Depois, durante seis anos, at 1987, fui conselheiro cientco junto do Centro de Prospectiva e de Avaliao do Ministrio da Investigao, nomeadamente como encarregado das relaes internacionais. A este ttulo, desempenhei diversas misses de contactos e de intercmbio sobre a mudana na rea tcnica e a evoluo econmica nos Estados Unidos, no Canad, no Japo e tambm na Europa. Algumas destas
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misses foram efectuadas a pedido do Ministrio dos Negcios Estrangeiros, como as realizadas aos Estados Unidos e ao Canad, em 1984 e 1993, sobre o impacto da mudana tcnica no crescimento e no emprego. Dirigi tambm, em 1986, uma misso sobre o modelo de organizao e de sociedade do Japo, que deu lugar a Radioscopie du Japon (1987). Desde 1982, fui tambm professor associado no Conservatoire National des Arts et Mtiers. Em 1987, tornei-me tambm professor titular da cadeira de Prospectiva Industrial, criada em minha inteno, quando da minha entrada, em 1982. Paralelamente, tambm intervi como consultor em Prospectiva e Estratgia junto de grandes empresas como a Renault, Elf, Pechiney, EDF, Sollac, Chanel, Bongrain, Lafarge, AXA e junto de colectividades locais, administraes nacionais. Tambm mantive a minha posio de abertura internacional atravs de misses regulares na Amrica do Norte, do Sul e na Europa. Philippe DURANCE: Muita gente fala de uma idade de ouro da Prospectiva em Frana, referindo-se aos anos 70 e lamentam nomeadamente a ausncia da Prospectiva nos nveis mais elevados do ensino superior. Que pensa disso ? Michel GODET: Para mim, no h recuo ou recesso da Prospectiva, bem ao contrrio. A Prospectiva hoje um meio mais aberto e menos especializado que quando comecei. A idade de ouro da Prospectiva foi o feito de alguns indivduos, Gaston Berger, Bertrand de Jouvenel, Pierre Mass, Jrme Monod. No procuraram ancorar esta indisciplina intelectual no panorama das disciplinas acadmicas, nem formar discpulos. A Prospectiva dispe de um carcter transversal que um handicap para as corporaes muito compartimentadas. Mas as cincias cognitivas, s quais se pode considerar ligada, tm a mesma caracterstica transversal e receberam apoios de investigao importantes do CNRS e do Ministrio da Investigao. precisa, como para toda a aprendizagem, pacincia, tenacidade e arranjar tempo para formar novos discpulos. preciso tambm propor-lhes ensinamentos tericos e prticos para capitalizar as experincias e manter a memria. Lamento que alguns, entre os melhores especialistas, se contentem em viver a Prospectiva como um negcio rentvel, sem fazer o esforo de transmitir um know how do qual so apenas depositrios.
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A mesma constatao vale para o estrangeiro e, nomeadamente para o mundo anglo-saxnico, onde se verica uma ausncia de memria colectiva e sobretudo um recuo da racionalidade. A Prospectiva, ou o Foresight, est reduzida a exerccios participativos de scenario building onde prima a embriagus da comunicao colectiva custa da pertinncia das questes abordadas e da profundidade das investigaes. Seria bom lembrar-se do convite de Gaston Berger para ver longe, largo, profundo e pensar no homem: esta ambio no envelheceu. Acrescento a ela trs outras ambies: ver de outro modo para fugir ao conformismo das ideias recebidas, em conjunto para facilitar apropriao e a mutualizao das diferenas e utilizar mtodos rigorosos para abordar a complexidade e detectar as incoerncias colectivas. Os ltimos quarenta anos foram felizmente marcados pela apropriao dos mtodos da Prospectiva nas empresas e nos territrios, assim como no estrangeiro. Estou optimista quanto prospectiva francesa: enraizou-se e desenvolve-se bem em outros pases latinos. A expanso francesa e internacional da prospectiva no deixa de estar ligada ao esforo sustentado de difuso dos conceitos e dos mtodos levado a cabo pelos prospectivistas franceses. Estes ltimos souberam guardar viva a herana do voluntarismo conante dos anos 60 e das abordagens rigorosas de explorao e de avaliao desenvolvidas pela RAND Corporation e pela SEMA na poca dos Trinta Gloriosos e da conquista do espao. A criao, no incio dos anos 90, do Laboratrio de Inovao, Prospectiva Estratgica e Organizao (LIPSOR) no CNAM e da formao doutoral em Prospectiva, Estratgia e Organizao, que animo com Yvon Pesqueux e o apoio de Jacques Lesourne, permitiu formar vrias dezenas de prossionais em Frana e no mundo.Que eu saiba, h entre eles uns trinta consultores que, em Frana, zeram dos estudos e do conselho em prospectiva a sua prosso e vivem muito bem dela. A publicao do meu Manual de Prospectiva Estratgica em 1985, reeditado pela terceira vez em 2007, e as suas tradues sucessivas em ingls, espanhol, portugus e italiano, favoreceu igualmente a difuso dos mtodos da Escola francesa de Prospectiva. Escrever um manual um esforo do autor para ajudar os outros muito mais ingrato do que parece. Cada reedio representa mais de um ano de trabalho. Assim, consagrei um ano e meio adaptao em ingls, com a ajuda de uma tradutora que trabalhou comigo durante vrios meses. Esta operao, como outras na Amrica do Sul, foi realizada
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com o concurso nanceiro da direco cientca dos Negcios Estrangeiros. Em 1968, este Ministrio ajudou tambm a publicar em Ingls, na Futures, um nmero especial de Futuribles (La Prospective and French Futures), assim como, na Technological Forecasting, em 2000, um nmero especial sobre o scenario planning. Nos mesmos anos 90, tentei solicitar, mas em vo, Comisso de Bruxelas para estruturar a Prospectiva na Europa. Tambm no consegui estimular a investigao em Prospectiva por meio de bolsas de teses que teriam sido patrocinadas pelo CNAM, o Plano e a DATAR. Desisti desta ideia pouco conforme com as tradies acadmicas. Todavia, lancei em 2005 o Grande Prmio da reexo impertinente com o apoio do Crculo dos Empreendedores do Futuro. Entretanto, o estatuto da Prospectiva continua frgil e depende ainda demasiado da vontade e da tenacidade de alguns homens O acaso desempenhou o seu papel para fecundar a realidade atravs dos projectos. um dos ensinamentos que eu tiro do meu percurso pessoal. O Departamento de Prospectiva da SEMA produziuu numerosos estudos pesados sobre o transporte areo, os Correios que resistem relativamente bem prova do tempo, mas que dormem ainda nas gavetas ! Como a prospectiva no tem existncia acadmica, a oferta de formao cria-se por acidente , ao sabor das circunstncias No princpio dos anos 90, na sequncia de todos os seminrios organizados com a Futuribles e face ao desenvolvimento das actividades prospectivas no seio da Comisso Europeia, pareceia necessrio criar uma formao doutoral em Prospectiva Estratgica. Tal foi possvel no CNAM. Mas ento foi preciso denir o seu posicionamento acadmico: onde meter a Prospectiva ? Na Economia, na Histria, na Gesto ? A Gesto oferecia mais facilidades que as outras disciplinas. um domnio mais aberto, com uma dimenso estratgica e aplicada que corresponde bem Prospectiva. Isso permitiu estabelecer relaes com outros laboratrios condio necessria para poder formar jris de tese credveis, que legitimem a formao doutoral. No quadro deste ensino, consegui obter dois lugares de assistente, mas no m revelou-se que o ensino da Prospectiva, como o da Estratgia, exige uma experincia, uma prtica, que um jovem universitrio no pode ter O mundo acadmico est hoje cada vez mais compartimentado. As exigncias das carreiras universitrias impedem o desenvolvimento da Prospectiva Para se ser reconhecido, preciso publicar artigos tericos e abstractos em revistas especiali-
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zadas com comit de leitura. A prtica da Prospectiva no se inscreve nesta lgica ! Os prospectivistas de hoje no tiveram, em geral, um percurso acadmico clssico. Chegaram Prospectiva quase por acaso ou por acidente e so, muitas vezes, desviantes de excelncia, vindos de mltiplos horizontes. Philippe DURANCE: Fala de uma Escola francesa de Prospectiva. Poucas pessoas esto de acordo consigo sobre a sua existncia. O que h realmente a esse respeito? Michel GODET: Partamos do exemplo do mtodo dos cenrios. O domnio cultural dos americanos tende a atribui-lhes a paternidade do scenario thinking, enquanto que, de facto, ns partilhamos, com eles, uma fundao histrica comum. Para aumentar a confuso, h tambm o facto de que a palavra prospectiva quase no existe no mundo anglo-saxo, onde a futurologia tem melhor imprensa que ns. Hoje, fala-se de foresight ou de strategic prospective (antecipao ao servio da aco). Em todos os casos, o conceito de cenrio continua central sobretudo como precesso e cada vez menos como mtodo rigoroso e to cientco quanto possvel, como era o caso nos Estados Unidos nos anos 50 e 60 sob o impulso da RAND Corporation com investigadores muitas vezes emigrados da Europa : Olaf Helmer para o mtodo Delphi e Fritz Zwicky para a construo de cenrios pela anlise morfolgica. Na poca, Gaston Berger e Bertrand de Jouvenel fundavam a Escola francesa de Prospectiva e o Plano, em Frana, era uma ardente obrigao . O ponto culminante deste perodo de conana na sociedade postindustrial foi a publicao do livro de Jantsch (1967). A Escola francesa de Prospectiva manteve viva, e depois desenvolveu, esta herana de mtodos cartesianos de anlise dos sistemas que se devem RAND Corporation, juntando-lhe um srio complemento de viso histrica global e voluntarista. A guerra do Vietnam teve por consequncia uma profunda desconana nos mtodos racionais de anlise de sistemas: os americanos falharam na sua vontade de analisar conitos cienticamente. Deitaram fora o bb dos mtodos com a gua do banho. Da data um certo recuo da racionalidade nos Estados Unidos: deixaram de acreditar nas abordagens cientcas para cair noutro excesso, que previlegia a intuio, seno mesmo o irracional. Atitude que o pensamento New Age ilustra muito bem. A deriva do mundo anglo-saxo reduz a prospectiva a no mais do que simples scenrio entertainment . Em minha opinio, juntar alguns intelectuais para brincarem pelo prazer e medo volta de um
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conceito, no chega para dirigir uma investigao: divertimento, no sentido pascaliano do termo. Em termos de contedo, tal resulta numa abordagem muito redutora, muitas vezes dicotmica, em que o futuro se declina de forma binria com um mundo reduzido a duas hipteses, realizadas ou no, e portanto a quatro cenrios. Cienticamente, est-se muito prximo da misticao. Sobretudo quando se comunica fazendo crer ao mundo inteiro que a estratga de um certo grande grupo foi iluminada por estes cenrios. Que eu saiba, a Shell construiu estes cenrios sobre as tecnologias de informao e de comunicao, mas nunca investiu um dolar nesse sector. O scenario building tornou-se, na prtica americana, um negcio rentvel. O processo de reexo prospectiva participativa positivo em si; mas sobretudo util para a estratgia, se nos perguntarmos as verdadeiras questes que no podem ser reduzidas a duas, escolhidas por efeito de moda. Por outro lado, nas empresas, o scenario building um excelente instrumento de gesto participativa, capaz de envolver todos os recursos humanos. Se no for possvel fazer reectir as pessoas sobre as escolhas estratgicas da sua empresa que so condenciais , possvel faz-las reectir sobre os aspectos contextuais que condicionam essas escolhas. Numa estrutura, no so s os quadros que esta abordagem deve mobilizar, mas a prpria base. Na Renault, envolvemos, em 1983, 3000 pessoas num processo de prospectiva intitulado Mides. Este tipo de trabalho foi igualmente aplicado com xito aos territrios, como aquando do exerccio Pas Basco 2010, por exemplo. Hoje, a aprendizagem colectiva faz parte integrante do knowledge management. Ora, em termos de gesto, o que conta o envolvimento. Um provrbio americano diz que the reward is the journey (a recompensa a jornada). O caminho o m sendo o m um pretexto para o percurso colectivo, para o vivido em comum e para os laos que se criam entre os participantes.
Enm, para terminar, sobre esta questo, lembrarei que os prprios anglo-saxes falam de French school La Prospective. Philippe DURANCE: Sendo o futuro o que , constituido principalmente por incerteza, como que a Prospectiva se demarca da futurologia ? Michel GODET: A futurologia pretende ser uma cincia do futuro, como a histria seria a cincia do passado. Mesmo se a histria se reescreve sem parar, porque o passado to multiplo e incerto como o futuro, o que ca que o passado aconteceu denitivamente. Em contrapartida, o futuro uma pgina quase branca que est por
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escrever. O futuro aberto e todas as formas de predio so imposturas. Para a prospectiva, o futuro o fruto da vontade, o sonho fecunda a realidade e a aco orientada para um futuro desejado. A aco que no tem nalidade no tem sentido. Felizmente, o futuro aberto e incerto. Um mundo certo e totalmente previsvel seria invivvel. Se eu pudesse dizer-lhe o dia, a hora e as circunstncias da sua morte, voc no estaria a a interrogar-me com malcia. E todavia, a contagem decrescente comeou e cada minuto vivido um minuto a menos a viver alis tambm um minuto a mais. Compreende agora porque no h felicidade possvel sem incerteza: a incerteza a vida, a certeza a morte. Os determinismos de todo o tipo no resistem determinao e o acaso, como dizia Pasteur, s favorece os espritos bem preparados. Quando voc tem projectos, voc jovem e est vivo. Philippe DURANCE: Para terminar, que pistas de investigao em Prospectiva daria a jovens investigadores ? Michel GODET: H numerosos temas potenciais de investigao ! Comecemos pelos mais duros: a aproximao entre a teoria dos jogos e o jogo de actores, iniciada a seu tempo por Franois Bourse, ou ainda a integrao nas ferramentas da prospectiva das tcnicas de investigao operacional e, mais largamente, das matemticas (diagonalizao, valores prprios, sistemas com nmero de incgnitas superior ao nmero de equaes, fractais, teorias dos grafos, etc.) Num domnio mais mole, h a integrao das cincias cognitivas, da aprendizagem organizacional, na linha dos trabalhos de Bootz (2001). Enm, no nos esqueamos de voltar ao essencial : o Q0, a dimenso que permite aos cenrios transformarem-se em projectos, o lao entre o individual e o colectivo o que faz predominar o futuro desejado. O que deveria conduzir aproximao entre a prospectiva, a psicoterapia e a psicanlise. Last but not least, era preciso sobretudo aproximar a Histria e a Prospectiva. O passado to mltiplo, incerto e controverso como o futuro. Ele condiciona, pela sua herana, o presente como o futuro. A Histria, esse romance verdadeiro de que fala Paul Veyne, reescreve-se permanentemente em funo das necessidades do presente. Assim, a questo das alteraes climticas toma outras perspectivas quando se interroga o passado, como faz Le Roy Ladurie na sua Histoire des Climats. Se a ambio da Prospectiva for iluminar a
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aco presente luz dos futuros possveis, a da Histria fazer o mesmo, mas luz dos futuros passados. Mas, em denitivo, a boa previso no aquela que se realiza mas a que conduz aco. Esta a razo por que no co contente por ver realizarem-se certas das minhas antecipaes passadas (como a penria de prossionais e a superabundncia de diplomas, o desperdcio da energia barata, o insustentvel desenvolvimento durvel numa Europa em declnio demogrco ). O problema no est nas riquezas mas nos homens educados, realizados e portadores de projectos numa sociedade de conana. Se sempre possvel dar um sentido vida construindo projectos para o futuro, mais difcil consegui-lo numa sociedade de desconana em que a qualidade de vida est degradada pela falta de coeso social e pelo crescimento das incivilidades. Formulo o voto de que os jovens investigadores encontrem solues concretas para que a Europa consiga integrar harmoniosamente os milhes de migrantes que se vo voltar para ela e dos quais ela ter necessidade, em qualquer caso, e que os polticos tenham a coragem e o bom senso de aplicar essas solues.
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A prospectiva estratgica

Para as empresas e os territrios

Michel Godet Philippe Durance

Hans dOrville Sub-Director Geral para o Planeamento Estratgico da UNESCO

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C aptulo 1 Do rigor para uma indisciplina intelectual

II. Cinco ideias-chave da prospectiva

III. A prospectiva estratgica

IV. Do bom uso dos mtodos e dos instrumentos

4. O diabo est (muitas vezes) nos detalhes 5. Os seminrios de prospectiva estratgica

C aptulo 2 Dos problemas aos mtodos

II. Iniciar o processo: os seminrios de prospectiva

III. Estabelecer o diagnstico da empresa

IV. Identificar as variveis-chave

V. Analisar o jogo de actores

VI. VArrer o campo dos possveis e reduzir a incerteza

VII. Avaliar as opes estratgicas

C aptulo 3 A prospectiva estratgica para os territrios

II. A prospectiva territorial uma prospectiva estratgica

III. Prospectiva territorial e aprendizagem organizacional

IV. Algumas armadilhas a evitar

C aptulo 4 Os cenrios, instrumentos da Estratgia e da Gesto

Do bom uso dos cenrios: a Shell ontem e o INRA hoje

II. A prospectiva do transporte areo no horizonte de 2050 121

122 124 127 131 133 134 136

III. Dois cenrios para a agricultura

IV. A ANAH 2010, uma prospectiva conseguida

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OS FUNDAMENTOS DA PROSPECTIVA ESTRATGICA

OS FUNDAMENTOS DA PROSPECTIVA ESTRATGICA

OS FUNDAMENTOS DA PROSPECTIVA ESTRATGICA

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DO RIGOR PARA UMA INDISCIPLINA INTELECTUAL

I. PLANEAMENTO, PROSPECTIVA E ESTRATGIA: QUAIS AS DIFERENAS?

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DO RIGOR PARA UMA INDISCIPLINA INTELECTUAL

1. Uma necessria claricao dos conceitos

DO RIGOR PARA UMA INDISCIPLINA INTELECTUAL

2. Dos desejos da Prospectiva s realidades da Estratgia

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3. Que estratgias e para que graus de incerteza?

4. Quatro atitudes face ao futuro

DO RIGOR PARA UMA INDISCIPLINA INTELECTUAL

5. Cinco questes fundamentais para construir o futuro

6. Os factores de desenvolvimento so antes de tudo endgenos

DO RIGOR PARA UMA INDISCIPLINA INTELECTUAL

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II. CINCO IDEIAS-CHAVE DA PROSPECTIVA

1. O mundo muda, mas os problemas mantm-se

DO RIGOR PARA UMA INDISCIPLINA INTELECTUAL

2. O futuro, fruto do acaso, da necessidade e da vontade

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3. Contra a complicao do complexo

4. Colocar as boas questes e desconar das ideias feitas

DO RIGOR PARA UMA INDISCIPLINA INTELECTUAL

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5. Da antecipao aco por via da apropriao

Antecipao (prospectiva e projecto)

Aco (estratgia, practiva e practiva)

Apropriao (gesto participativa)