Gestión Logística en Distribución

Subdireccin de Gestin Logstica
Marzo de 2001
Gestin Logstica en Distribucin
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CONFEDERACION GENERAL DEL TRABAJO SINDICATO FEDERAL DE CORREOS Y TELGRAFOS
NDICE
1 2 3 4 INTRODUCCIN................................................................................................. 4 OBJETIVOS ........................................................................................................ 5 CONCEPTOS GENERALES DE GESTIN Y ORGANIZACIN ....................... 6 INTRODUCCIN AL ANLISIS DE PROCESOS. ........................................... 10 4.1 Conceptos bsicos. ..................................................................................... 10 4.2 Operaciones en las Unidades de Reparto. ................................................ 11 4.3 Medicin de la carga de trabajo.................................................................. 13 5 ANLISIS DE OPERACIONES EN EL PROCESO DE DISTRIBUCIN. PUNTOS CRTICOS................................................................................................. 14 5.1 Planificacin, organizacin y desarrollo de la jornada............................. 14 5.2 Descarga de la correspondencia................................................................ 15 5.3 Apertura. ....................................................................................................... 16 5.4 Clasificacin................................................................................................. 17 5.5 Embarriado ................................................................................................... 21 5.6 Tratamiento del pendiente .......................................................................... 25 5.7 Reparto ......................................................................................................... 26 5.8 Operaciones posteriores al reparto. .......................................................... 29 5.9 Tratamiento especfico de productos urgentes ........................................ 30 5.10 Quejas y reclamaciones........................................................................... 36 5.11 Comunicaciones oficiales ....................................................................... 37 6 7 GRFICOS DE CONTROL ............................................................................... 38 SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LA GESTIN. CUADRO DE MANDO.44
8 DISTRIBUCIN ESPACIAL, ORGANIZACIN DE PROCESOS Y EQUIPAMIENTO. ..................................................................................................... 52 8.1 Introduccin ................................................................................................. 52 8.2 Zona de apertura o entrada......................................................................... 53 8.3 Zona de clasificacin de correspondencia normalizada .......................... 54 8.4 Zona de clasificacin de correo no normalizado ...................................... 54 8.5 Zona de lnea econmica trabajada (grandes unidades).......................... 55 8.6 Zona de clasificacin de productos con tratamiento especfico y correspondencia registrada ............................................................................... 55 8.7 Zona de clasificacin del correo devuelto................................................. 56 8.8 Zona de trabajo individual........................................................................... 56 8.9 Nuevo equipamiento.................................................................................... 56
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NORMATIVA GENERAL DE RECURSOS HUMANOS.................................... 62 9.1 Contratos ...................................................................................................... 62 9.2 Ceses ............................................................................................................ 63 9.3 Absentismo .................................................................................................. 63 9.4 Asuntos particulares ................................................................................... 64 9.5 Permisos indispensables ............................................................................ 64 9.6 Vacaciones ................................................................................................... 65 9.7 Enfermedad .................................................................................................. 65 9.8 Licencias....................................................................................................... 66 9.9 Accidentes laborales. .................................................................................. 67 9.10 Accidentes no laborales. ......................................................................... 68
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1 INTRODUCCIN
Las especiales caractersticas del rea de mercado en la que Correos y Telgrafos desarrolla su actividad, imponen con urgencia la adaptacin de nuestros esquemas tradicionales al actual concepto de empresa, obligada a competir desde planteamientos de calidad y eficiencia. La gestin de las Unidades de Reparto debe orientarse a la eficiencia: conseguir el mximo resultado de calidad con el mnimo coste. Una gestin eficiente implica optimizar los recursos materiales y humanos, modificar los procesos si es necesario, utilizar medidas correctoras y priorizar tareas. Por otra parte, factores como la complejidad de nuestros procesos logsticos y una configuracin territorial muy dispersa, han contribuido a que nuestro sistema de produccin se desarrolle de forma variada y heterognea, sin un referente claro de actuaciones coordinadas. La necesidad de homogeneizar y sistematizar el proceso de la distribucin desde la ptica de la prestacin de un servicio de calidad y eficiencia hace imprescindible: Redefinir los esquemas operativos estableciendo un mtodo que permita el tratamiento de los productos en todo el territorio siguiendo criterios comunes, normalizados. Profundizar en un nuevo concepto de gestin de empresa que implica tener en cuenta al Cliente interno. Obtener el mximo rendimiento en las operaciones que se producen en el conjunto del sistema, como frmula para lograr calidades estndar al menor coste.
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2 OBJETIVOS
Esta accin formativa, junto a otras complementarias que se estn definiendo (infraestructuras, informatizacin, automatizacin, equipamiento, etc.), se orientan a la consecucin de los siguientes objetivos: Coordinar las operaciones logsticas, desarrollando el concepto de Cliente interno. Racionalizar y simplificar los procesos. Introducir y profundizar en la informatizacin y automatizacin. Homogeneizar y asegurar la Calidad. Gestionar con criterios de calidad y eficiencia. Homogeneizar y sistematizar los sistemas de informacin para la gestin.
Se pretende, por tanto, la racionalizacin de los procesos en los centros de trabajo, sobre la base de actuaciones similares y comunes a todos ellos. Los cambios que se proponen tratan de aprovechar todas las operaciones que se desarrollan correctamente, las mejores prcticas, y sistematizarlas para rentabilizar las sinergias de la cadena logstica y fortalecer el concepto de Cliente-Proveedor interno. Paralelamente, abordar la modernizacin del sistema mediante la introduccin y desarrollo integral de la informatizacin y automatizacin, lo que obligar a determinadas modificaciones en los procesos logsticos de distribucin. Las Unidades de Reparto completan el ciclo logstico iniciado con la admisin de la correspondencia y determinan los ndices de calidad final. No obstante, y aunque estas Unidades forman uno de los pilares bsicos de nuestro entramado productivo, ninguna medida ser plenamente eficaz si no alcanza al conjunto de cada una de ellas.
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3 CONCEPTOS GENERALES DE GESTIN Y ORGANIZACIN

Gestin.
La gestin es el conjunto de decisiones y acciones que deben permitir alcanzar los objetivos previamente establecidos. Dado que en la propia actividad diaria se presentan continuos cambios, la gestin debe ser una labor permanente que obliga a plantearse continuamente nuevas formas de actuacin para lograr las metas fijadas. El objetivo de cualquier Organizacin, y por ende tambin de sus gestores, es la creacin de valor para sus actores (Propietarios, Clientes - internos y externos -, Personal y Sociedad), entendiendo por valor el grado de utilidad o aptitud para satisfacer necesidades. Un concepto estrechamente ligado al valor es el de la calidad, considerada como el conjunto de propiedades asociadas a un producto que permiten considerarlo como igual, mejor o peor que los restantes de su segmento. La calidad ha dejado de ser un estndar fijo controlado nicamente por los expertos de la Organizacin y ha pasado a ser una variable controlada por el Cliente. Para cualquier Organizacin es vital que quienes adquieren sus productos los consideren mejores que los ofrecidos por el resto de sus competidores. Obtener este reconocimiento del Cliente depende en gran medida del valor aadido que se ha ido aportando en cada uno de los procesos de la cadena. El anlisis detallado y regular de la cadena de valor permite mejorar la necesaria competitividad para continuar en el mercado. Para este anlisis se debe tener en cuenta dos conceptos: Eficacia, entendida como la capacidad de hacer lo que se debe (crear valor) y se necesita en cada momento. Eficiencia, que es la habilidad de hacerlo adecuadamente (con el menor consumo de recursos).
Por lo tanto, se trata de identificar qu actividades cumplen con ambos requisitos, eliminando o rediseando las dems. Hay que ser eficaz, siendo eficiente.
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Tres son los elementos bsicos a partir de los cuales podemos gestionar nuestra capacidad de aadir valor y ajustar costes: Las personas que componen nuestros equipos de trabajo. Los recursos materiales disponibles en las Unidades. Los procesos.
Una gestin adecuada de los mismos permite evaluar, analizar y mejorar continuamente el rendimiento de la Organizacin, asegurando una ptima actuacin de las personas y una gestin eficiente de procesos y recursos. Las personas. El capital humano es el mayor activo con que cuenta una Organizacin productiva moderna. Las personas son las que poseen las ideas, los conocimientos, los proyectosy el saber hacer diario. Los Jefes de Reparto de hoy deben concentrarse en obtener la mxima contribucin de su equipo para desarrollar toda su capacidad para crear valor. nicamente el Jefe que dirige atinadamente, forma a su gente, orienta siempre desde una visin clara, hace que las personas se sientan respetadas y pregunta para buscar soluciones dando participacin, consigue un alto rendimiento de su equipo. Los recursos materiales. La Organizacin pone a disposicin de todos una serie de recursos materiales para la realizacin eficiente de los procesos (locales, mobiliario, maquinaria postal, vehculos, etc.). Los Jefes de Reparto deben gestionarlos de modo que obtengan el mximo rendimiento de los mismos. Los procesos. Los procesos contemplan lo que se debe hacer, cmo y para quin se hace, siendo su identificacin el primer paso para poder comprenderlos y mejorarlos. Por lo tanto, varias son las fases que se suceden en la mejora continua de los procesos: 1. Identificacin del proceso. 2. Diagnstico. Definir el objetivo del proceso de forma que permita la comprensin del valor aadido que aporta. Conociendo las necesidades del Cliente, y con indicadores cualitativos y cuantitativos que nos permitan valorar su eficiencia, se deben detectar las reas de mejora.
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3. Propuesta de soluciones. Estudiar las reas de mejora con el fin de identificar las acciones adecuadas que puedan garantizar la mejora del rendimiento. 4. Implantacin. Se deben realizar los planes detallados de mejora en los procesos. 5. Seguimiento. Se comparan los resultados obtenidos con los existentes previamente, verificando la satisfaccin de los Clientes. Dado que la mejora es un proceso continuo se debe volver de nuevo a la fase de diagnstico. Es preciso ser conscientes de cules son los procesos crticos que tienen un impacto directo en los objetivos considerados bsicos para la Organizacin (aquellos que son determinantes para el xito o el fracaso). No obstante, es evidente que la mejora continua debe contar con el apoyo de todos, siendo un requisito imprescindible para mejorar querer mejorar. Dentro de la Organizacin es preciso normalizar todos los procesos de la distribucin, aplicando en el da a da las mejores prcticas que nos llevan a la consecucin del objetivo con criterios de eficiencia.
Planificacin.
Para alcanzar los objetivos el Jefe de la Unidad, adems de gestionar eficientemente los recursos de que dispone, es imprescindible que planifique en el tiempo el empleo de los mismos. La planificacin tiene como fin prever y evitar los desequilibrios que se pueden presentar en la actividad de la Unidad tomando a tiempo las medidas correctivas que sean necesarias. Para que la planificacin cuente con garantas de xito es preciso que se realice con un horizonte temporal adecuado, ajustndose a la naturaleza de los desequilibrios que se pretenden salvar. As habr circunstancias que se pueden conocer, y por lo tanto planificar, con suficiente antelacin (procesos electorales, vacaciones, maternidad), otras que tienen un carcter ms inminente (remesas masivas, asuntos propios) y otras que son de imposible previsin (enfermedad, averas vehculos). Para la labor de planificacin se emplearn las herramientas disponibles en cada caso, siendo por ejemplo algunas de las que son accesibles para todos: cuadros de mando de estadstica, de recursos humanos, de programacin de vacaciones y licencias...
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Direccin.
Asimismo, es funcin propia del Jefe de Reparto la direccin efectiva y diaria de su Unidad. Para ello se debe implicar en la realizacin prctica de la mejora continua de los procesos, en la asignacin y supervisin de tareas en base a cargas de trabajo, en optimizar la rotacin de objetos pendientes, etc.
Control.
La gestin del personal, los recursos y los procesos debe controlarse continuamente ya que la simple planificacin de los mismos, por s sola no garantiza que se alcancen las metas propuestas. Partiendo del principio de que "lo que no se mide no se controla" se deben implantar indicadores que muestren la efectividad del desarrollo de cada proceso. Este control de la gestin se debe apoyar en un sistema de informacin que puesto al servicio de la Unidad permita tomar decisiones correctas y oportunas, controlar en el tiempo la eficiencia de los principales procesos y adoptar las medidas correctivas necesarias. Los sistemas de informacin para la gestin, al igual que los procesos, tambin se deben homogeneizar dentro de las distintas Unidades de Reparto. En resumen, cualquier Organizacin tiene como fin el sobrevivir en un entorno competitivo. Para ello, y a partir del anlisis del mismo, lleva a cabo una serie de actividades (procesos) dirigidas a aadir valor a recursos propios y ajenos, transformndolos as en recursos demandados por los Clientes. As pues la voluntad y capacidad de aadir valor (GESTION) y la voluntad y capacidad de adaptarse a las necesidades de los Clientes (CALIDAD), deben ser las bases para la mejora continua. Finalmente, comentar que cualquier cambio requiere tiempo para su consolidacin, por lo que es preciso emprender un conjunto de acciones constantes en una misma direccin. El xito de cualquier gestin, y en definitiva el de toda la Organizacin, depender de las pequeas mejoras que en gran cantidad y de forma constante se pongan en prctica.
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4 INTRODUCCIN AL ANLISIS DE PROCESOS.

Para poder mejorar los procesos y organizar los recursos disponibles el Jefe de Reparto debe tener una serie de conocimientos tericos bsicos que son fundamentales para el desempeo de su funcin. El Jefe necesita conocer el tiempo de trabajo que suponen las distintas actividades para distribuir a las personas disponibles y controlar su productividad. El anlisis de los procesos puede tener distintos objetivos, uno de ellos es determinar los recursos necesarios para realizar un trabajo determinado que se denomina dimensionamiento. Otro objetivo es el mejorar la eficiencia y calidad del propio proceso. Para realizar estos anlisis se utilizan distintos conceptos: proceso, operacin, carga de trabajo, y diagrama. 4.1 CONCEPTOS BSICOS.
Algunos de los conceptos bsicos que vamos a desarrollar son: Procesos.
Secuencia de actividades que transforman las entradas suministradas en salidas con valor aadido. El proceso de la distribucin est constituido por el conjunto de todas las actividades secuenciales (operaciones o tareas) que se realizan. Comienza con la entrada de envos, y mediante una serie de clasificaciones y desplazamientos que aportan valor aadido, se consigue una entrega al destinatario (salida). Operacin.
Conjunto de movimientos aplicados a un objeto que le dan un valor aadido o modifican sus caractersticas. Un ejemplo de operacin en Unidades de Reparto es el embarriado de la correspondencia. Utilizaremos indistintamente el trmino de operacin o tarea con el mismo significado. Carga de trabajo.
Tiempo que se tarda en realizar un conjunto de operaciones o tareas para producir o darle valor aadido a un nmero determinado de objetos
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La definicin engloba tres elementos: Operaciones o tareas necesarias que estn predeterminadas en el proceso productivo. Tiempo que se tarda en cada una de esas tareas. Cul es el volumen de objetos producidos o manejados (en nuestro caso nmero de envos que se deben clasificar o distribuir)
La frmula para calcular la carga de trabajo o tiempo que se tarda es: Tiempo estndar de cada operacin x n de veces que se realiza
4.2
OPERACIONES EN LAS UNIDADES DE REPARTO.
Para tener una visin intuitiva y secuenciada de las tareas que se efectan en las Unidades de Reparto de Ordinaria comentamos un diagrama de operaciones, que es una forma de representacin grfica del trabajo. Las operaciones de las Unidades de Reparto las agrupamos por el lugar donde se ejecutan, en el interior o en el exterior de la oficina, as tendremos operaciones de interior y operaciones de exterior. Las operaciones de interior se subdividen en operaciones colectivas, aquellas cuya responsabilidad corresponde al conjunto de la cartera, y en operaciones individuales cuya responsabilidad corresponde al cartero de seccin.
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4.3
MEDICIN DE LA CARGA DE TRABAJO.
Para conocer el tiempo necesario para realizar un trabajo utilizamos las tcnicas de medicin del trabajo. La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida. Por su importancia explicamos los sistemas que utilizamos para determinar los tiempos correspondientes a las operaciones en las Unidades de Reparto. No a todas las operaciones se puede aplicar el mismo mtodo, seguidamente damos ejemplo de los mtodos para asignar tiempos a las operaciones de las Unidades de Reparto: a) El tiempo necesario para realizar determinadas operaciones est muy influido por las infraestructuras, como pueden ser la descarga de la correspondencia, para este tipo de operaciones utilizamos el tiempo observado durante varios das. Es lo que denominamos tiempo por observacin. b) El tiempo de otras operaciones es muy variable, porque dependen de otros factores, como sucede en la ordenacin de los envos por la secuencia del recorrido (embarriado). El tiempo consumido para ordenar los envos est ms en funcin del nmero de los puntos de distribucin que del nmero de envos que se distribuye, cualquier cartero sabe que tarda menos tiempo en ordenar los envos de una seccin con cuarenta puntos de distribucin y muchos envos, que otra seccin con 300 puntos de distribucin y menor nmero de envos, para esta operacin se utiliza la frmula de correlacin, en la cual los puntos de distribucin tienen un peso superior a 6,1 mientras el de los envos es 0,9. Es el mtodo de tiempos por correlacin. c) A la mayora de la operaciones se le aplica lo que denominamos tiempo estndar, cuya definicin es: Tiempo medio representativo que necesita un trabajador cualificado para realizar una operacin a ritmo normal sin agotarse. d) En el caso de una Unidad concreta podemos hablar de tiempo de referencia para realizar una operacin. El objetivo del Jefe de Reparto debe ser la mejora continua de este tiempo de referencia propio, mediante la mejora de los procesos, el empleo de los recursos materiales y la implicacin de las personas.
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5 ANLISIS DE OPERACIONES EN EL PROCESO DE DISTRIBUCIN. PUNTOS CRTICOS.

El proceso de la distribucin se divide en una serie de operaciones, ya mostradas en el diagrama del punto anterior, que junto a otras tareas del Jefe de Reparto (planificacin de la jornada) se analizarn en detalle. De cada operacin se enunciarn sus objetivos, la descripcin de las mejores prcticas, los puntos crticos y las tareas crticas del Jefe de la Unidad.
5.1
PLANIFICACIN, ORGANIZACIN Y DESARROLLO DE LA JORNADA.
La primera tarea que el responsable de la Unidad debe realizar es la planificacin de la jornada. Al inicio de la misma deber adaptarla para afrontar las contingencias imprevistas. Objetivos. Elaborar un marco de referencia cuantificado de la secuencia temporal de operaciones diarias. Coordinar y adaptar para cada una de las operaciones los recursos disponibles en funcin de la entrada de correspondencia y de los envos pendientes.
Descripcin.
Esta planificacin debe comprender los siguientes puntos para cada tarea: Cmo se realiza. Tiempo necesario. Nmero de empleados necesarios. Quin la realiza.
En todos y cada uno de los procesos que vamos a detallar es fundamental que todo el personal que los desarrolla sepa en cada momento qu se espera de l, marcando objetivos concretos en todo el proceso de trabajo colectivo. Es imprescindible realizar un estudio, para conocer el flujo de la correspondencia con detalle, las cantidades y la franja horaria en la que entra.
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Tareas crticas del Jefe de Reparto. Presencia al inicio de la jornada. Planificacin general para el da medio. Planificacin y control del absentismo. Atender contingencias imprevistas.
El Jefe de la Unidad prestar atencin al control de los gastos operativos (billetes de medios de transporte, combustible, etc.). Las funciones de control asignadas al Jefe de la Unidad son delegables en personal disponible de su equipo de trabajo, pero nunca las de planificacin y direccin. 5.2 DESCARGA DE LA CORRESPONDENCIA
La descarga de la correspondencia debe ser un proceso fluido, destinando al mismo el personal mnimo necesario para obtener dicho objetivo. Objetivos. Situar la carga en los puntos de clasificacin. Diferenciar los diferentes productos.
Descripcin.
Dependiendo de las caractersticas de la Unidad, atendiendo a su tamao, se pueden establecer diferencias en cuanto a la asignacin de personal en exclusiva a esta tarea y con antelacin a la entrada del resto: En Unidades grandes, donde el tiempo de descarga es superior a 10 minutos, conviene establecer un turno rotativo que entre con suficiente antelacin para situar la carga en las mesas de clasificacin. En las Unidades pequeas se asignar esta tarea de forma rotativa entre todo el personal y sin diferencia horaria. Una vez que exista suficiente correspondencia para su clasificacin se quedar el personal mnimo necesario para terminar dicha tarea.
Diariamente se deben abrir todos los contenedores, sean sacas o bandejas. El proceso de recuento estadstico se realizar con esmero de acuerdo a los mdulos establecidos. Se efectuar por bandejas o filas (normalizada) y por carros, bandejas o monteras (sin normalizar), completando aquellas bandejas que vengan medio llenas a efectos del clculo preciso de la entrada.
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Puntos crticos. Horario de llegada de la conduccin Horario de entrada del personal, ajustado al horario de llegada del transporte. Asignacin adecuada y rotativa del personal. Descarga diferenciada por productos ( local, IPC, bsica, etc.)
Tareas crticas del Jefe de Reparto. Asignacin eficiente de recursos. Ordenacin espacial adecuada. Priorizar lneas y productos.
5.3
APERTURA. Objetivos.
Evitar dobles manipulaciones separando lo ya preclasificado Situar la carga en el punto de clasificacin con rapidez. Conseguir la mxima fluidez evitando cuellos de botella. Diferenciar la correspondencia (IPC, local, bsica, personalizada, acuerdos especiales, etc.) de acuerdo con su prioridad en el tratamiento. Realizar la estadstica de forma fiable.
Descripcin.
Debe ser fluida, no constituyendo en ningn momento un estrangulamiento del flujo de los envos en la Unidad. Se contar con varias mesas de apertura, y con personal que peine lo que viene separado por cdigos postales, si existen, y secciones. El personal de apertura debe encarar, preparar el correo para su clasificacin y trasladarlo a las mesas de clasificacin. Conviene designar personal concreto para este traslado. Se necesitan medios para mover la correspondencia (bandejas, carros), que minimicen los tiempos de traslado, as como personal fijo, evitando que est todo el personal dando vueltas por la Unidad. Se utilizarn contenedores para el depsito de la correspondencia, (separando la bsica de la econmica), a fin de poder efectuar una correcta rotacin del pendiente. Se deben habilitar contenedores para envos de ms de 500 gr., mal encaminado, etc.
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La apertura se realizar diferenciando la correspondencia personalizada, urgente, IPC, etc. La clasificacin del correo IPC, urgente y los Avisos de Llegada de paquetera debe hacerse junto con la correspondencia certificada. Las incidencias del correo mal encaminado, mal preclasificado (trnsito) y correo con fechas atrasadas, insistiendo especialmente en caso de reincididencia, se deben comunicar al responsable de logstica provincial, para conseguir del proveedor interno una mejora en sus procesos. La correspondencia mal encaminada, detectada en apertura, se debe encaminar lo ms rpidamente posible a destino, no mezclndola nunca con la correspondencia devuelta. Puntos crticos. Adecuada separacin y contenerizacin. Organizacin ptima del personal y del espacio. Correo mal encaminado y trnsito no separado.
Tareas crticas del Jefe de Reparto. Control de la estadstica. Supervisar la correspondencia entrada (fechas y correcto encaminamiento) Organizar todas las operaciones.
5.4
CLASIFICACIN.
Es en la clasificacin general a primera hora donde se suelen producir las mayores ineficiencias. Con el fin de conseguir los objetivos comunes de la Unidad se hace necesario asignar tareas concretas a cada persona. Es importante ampliar el campo de mira del personal de reparto, debindose implicar no slo en la marcha de su seccin sino tambin en la consecucin de los objetivos de la Unidad. Descripcin.
Se realizarn las siguientes diferenciaciones: 1. Ordinaria a.- Por cdigos postales. b.- Por secciones.
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2. Personalizada y productos especficos (IPC, Avisos de Llegada de paquetera, etc.)
El proceso de distribucin se compone de distintas operaciones que comienzan con la apertura, una vez finalizada se clasifica por cdigos y finalmente por secciones en un distrito si fuese preciso. El personal que clasifica por cdigos, al terminar, tambin realizar la clasificacin por secciones. Es vital que cada Cartero sepa en todo momento lo qu se espera de l, es muy importante que una vez analizados los flujos determinemos de manera inequvoca qu personal en nmero (con nombre y apellidos), estar en cada puesto, con previsin de todas las tareas colaterales (quien recoger las mesas, quin llevar el correo desde la apertura a las mesas de clasificacin etc.). El nmero de bandejas llenas asignadas a cada uno constituyen un buen procedimiento de control del trabajo individual en la clasificacin general. Lugar de clasificacin. La clasificacin general a seccin debe realizarse preferentemente en mesa individual y fuera de la mesa propia de cada Cartero. En las Unidades en las que el espacio no lo permita se tomarn medidas encaminadas a evitar la preclasificacin de su seccin al tiempo que realizan la clasificacin general, por ejemplo cambiando de mesa a los Carteros durante el tiempo de clasificacin general si fuese preciso o con otro procedimiento alternativo. La correspondencia es conveniente clasificarla en casillero, porque el tiempo de clasificacin es menor. En el caso de la correspondencia sin normalizar es conveniente hacerlo en CD-11 porque se gana espacio y aumenta la productividad. Es conveniente suprimir la clasificacin de varios Carteros en las mismas monteras porque mejora la calidad y la eficiencia.
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El espacio de clasificacin debe ser difano permitiendo el control de la clasificacin de un simple vistazo. Es preferible disponer de estanteras o medios de almacenaje, donde depositar la correspondencia ordenada por fechas y lnea de productos, de forma que rote el pendiente de acuerdo al compromiso de entrega. Es importante disponer de casilleros con cajas suficientes para evitar dobles clasificaciones innecesarias, tanto en clasificacin general como en secciones. Clasificar en puestos diferenciados los distintos tipos de correspondencia: urgente, bsica (local, resto), econmica, personalizada, IPC, etc. De no existir suficiente espacio, priorizar el tratamiento por el compromiso de calidad comprometido, evitando que se mezclen los diferentes tipos de correspondencia. Cada punto de clasificacin individualizada debe contar con un panel alfabtico indicativo con los diferentes cortes de las calles por secciones. Forma de clasificacin. El nmero de cajas que conviene abrir ser aquel que evite realizar segundas manipulaciones para un nmero importante de envos. Con este criterio, se separarn en clasificacin general las rutas directas, apartados, entidades importantes, etc. La clasificacin general en la medida de lo posible debe evitar la dependencia de expertos y facilitar el aprendizaje a los nuevos Carteros. Es conveniente que todo el personal conozca todas las tareas generales. En Unidades grandes se puede poner en prctica alguno de los siguientes tipos de clasificacin mixtos: 1. Cuando el nmero de secciones o cdigos postales es pequeo debemos aadir otras separaciones que por su volumen sean importantes (un nmero reducido de secciones, rutas directas, etc.) que eviten una segunda manipulacin, sin olvidar en ningn momento que esta primera clasificacin ante todo debe ser fluida. 2. Existen Unidades de tamao intermedio, donde se podra pensar que debido al reducido nmero de secciones 25-40 sera conveniente una clasificacin directa a seccin, y sin embargo puede ser necesaria una clasificacin mixta, dependiendo del nmero de calles. En este caso se clasificar al mismo tiempo envos a cdigo postal y otros a secciones.
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Ejemplo: Unidad de Reparto con 5 cdigos postales y 10 secciones cada uno. Podramos clasificar a los 5 cdigos postales y a las 10 secciones de un mismo cdigo ms rutas directas, apartados, etc. Cuando una Unidad cuenta con un nmero importante de personal inexperto en la clasificacin general se pueden utilizar distintas tcnicas para aprovechar al mximo su participacin: 1. Que el personal inexperto clasifique por cdigos atendiendo nicamente al nmero. 2. Otro mtodo de gran utilidad es la clasificacin alfabtica. Consiste en organizar una mesa de clasificacin por calles en orden alfabtico. Es un mtodo sencillo, de fcil aprendizaje y no necesita experiencia. El procedimiento de configuracin de este tipo de mesa de clasificacin es: Realizar un muestreo para determinar las calles o tramos de calle de una seccin que tienen mayor nmero de envos (sern cajas directas a seccin). Se aadirn las cajas necesarias para rutas directas, malo, trnsito, apartado Con el resto de calles o tramos de calles se realizar una caja ciega con los envos que necesitan una segunda clasificacin por expertos.
Este procedimiento slo es til en el caso de que el nmero de calles o tramos y el nmero de secciones no sean elevados de forma que en las cajas directas consigamos un elevado porcentaje de envos directos a seccin que no necesitan segunda manipulacin.
La finalizacin de la clasificacin general la fija siempre el Jefe teniendo en cuenta la situacin del conjunto de la Unidad (pendiente en Unidad, en secciones, etc.). Debe ser, en general y salvo excepciones justificables, uniforme para todos los Carteros, fomentando el apoyo mutuo de aquellos compaeros que vayan terminando antes, (bsica, local, econmica, personalizada, etc.). La clasificacin general es el pulmn de la distribucin, debiendo ser adecuada para conseguir el mximo rendimiento de las secciones, y por lo tanto de la Unidad.
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Puntos crticos. Asignar efectivos de manera ineficiente. Solapamiento de la clasificacin en seccin con la clasificacin general. Falta de personal en los primeros procesos generando un cuello de botella. Baja produccin. Exceso de especializacin
Tareas crticas del Jefe de Reparto. Asignar efectivos a tareas. Control de la produccin. EMBARRIADO Objetivos. Conseguir la mxima eficiencia en la preparacin del correo para su posterior reparto.
5.5
Descripcin.
El embarriado de la seccin se puede dividir en dos fases: preembarriado y embarriado propiamente dicho. Nos debe guiar en este proceso la eficiencia, manipulando el menor nmero posible de veces una carta. Podramos hacer previamente un muestreo para comprobar que puntos o calles de la seccin tienen un mayor peso especifico para separarlos directamente en el preembarriado, sin que el nmero de separaciones sea tan grande que resulte inmanejable. Aquellos puntos que tienen un mayor peso especifico, que cargan ms, los separaremos encima de la mesa, no en las cajas, porque as se mejora esta operacin. Una vez diferenciados los puntos de mayor peso especifico con el resto de puntos, calles o tramos de calle existen dos posibles disposiciones lgicas de distribucin de las cajas: En orden de avance de reparto. Dejando libres primero las cajas de abajo de manera que permitan su utilizacin en el embarriado. Por orden alfabtico o nombres con analoga. Posibilitando un mejor aprendizaje en caso de sustitucin.
Se evitar embarriar en la mano intercalando envos, realizando las diversas separaciones del embarriado en la mesa.
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El embarriado comenzar por las zonas de reparto que componen las sacas de alcance, de manera que permita una salida a tiempo de las diferentes conducciones y no penalice a las secciones de final de ruta. Se recomienda que una vez terminado el embarriado de la correspondencia ordinaria, se proceda al de la correspondencia personalizada, Avisos de Llegada, paquetera y correo IPC, utilizando siempre los casilleros para la preclasificacin. A fin de evitar duplicidades se recibir la correspondencia personalizada junto con los reembolsos, en un impreso C-7 o en su defecto libro de entrega a secciones, firmando el Cartero la recepcin. En l se detallarn los envos que lo precisan y se anotarn globalmente los certificados e IPC. Los giros se anotarn en G-7. Las grandes remesas de certificados de un solo Remitente se clasificarn a seccin. El Cartero, bajo supervisin del Jefe de Equipo o Jefe de Reparto, selecciona y organiza el nmero de certificados que asumir cada da. La custodia de las remesas la realizar el Jefe de la Unidad, evitando los depsitos de certificados en el cajn del Cartero. En el libro de registro de la seccin se anotarn diariamente todos los certificados que se van a sacar a reparto, excepto los que por acuerdos con el Cliente cuentan con justificantes de entrega en la documentacin anexa. El desayuno se recomienda posponerlo hasta que no se haya realizado la saca de alcance para el buzn de ruta. En todo caso se fijar despus del trabajo colectivo, y de manera general, para toda la Unidad. Con el fin de facilitar el embarriado al personal suplente, cada seccin debe contar con la siguiente documentacin actualizada: 1. Plano de encasillado de la seccin. Constar de las cajas en las que se divide la seccin y el lugar de la mesa o del casillero donde se coloca cada una de ellas. Casilleros Mrida 10 Mrida 2 Buenavista 10 Mrida 12 Mrida 4 Buenavista 12 (locales) Mrida 14 Mrida 6 Buenavista 12 Mrida 16 Mrida 8 Buenavista 14 Burriana 1 Miguel Vigil 10 Buenavista 16
Mesa
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Buenavista 6 Altamira 3 (locales) Altamira 3
Buenavista 22 Incidencias Malo
2. Lista de embarrie. Lista detallada de los diferentes puntos de entrega de la correspondencia ordenada en la direccin de avance del reparto. Punto de corte habitual de los diferentes paquetes que componen la carga. Nmero de paquetes que componen la saca de alcance. Situacin del buzn de ruta.
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3. Plano del recorrido. Situacin geogrfica de la seccin. Forma de desplazamiento. Situacin del los buzones de ruta.
4. Registro de incidencias permanentes de la seccin. Figurarn todas las incidencias que afecten de modo permanente al reparto (reexpediciones, cambios de denominacin o numeracin de las calles, entregas especiales, etc.)
Puntos crticos. Sacas de alcance disponibles a tiempo y en forma (correcto etiquetado) Insuficiente preembarriado. Se debe aprovechar al mximo esta operacin. Evitar el embarriado en la mano. Falta de documentacin para sustituciones. Buena gestin de las remesas masivas de certificados.
Tareas crticas del Jefe de Reparto. Control de las rutas de alcance. Preparacin/actualizacin de la documentacin colaboracin con los Carteros de seccin. Control de remesas masivas de certificados.
de
cada
seccin
en
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5.6
TRATAMIENTO DEL PENDIENTE
Los datos que debemos manejar de la correspondencia pendiente a efectos de su tratamiento prioritario son: Clase: bsica, econmica o urgente. Modalidad: ordinaria o certificada. Procedencia: local, provincial, nacional o internacional. Fecha de admisin. Cantidad. Ubicacin: en seccin o Unidad.
Objetivos. Priorizar unas lneas de correspondencia sobre otras, atendiendo a la calidad comprometida. Poder efectuar de manera rpida y veraz su cuantificacin. Tomar decisiones para normalizar la situacin.
Descripcin.
Para poder conseguir los objetivos enunciados, debemos realizar las siguientes operaciones: Abrir todos los contenedores de correspondencia diariamente. Contar con suficientes estanteras o contenedores modulados, para organizar los envos pendientes. Rotar el pendiente diariamente con criterios de calidad. El pendiente se debe llevar a la parte final del proceso (seccin de reparto), sin que esto pueda provocar situaciones limite por excesiva acumulacin.
Organizacin de almacenes de envos pendientes. En caso de necesitar almacenar envos pendientes deben organizarse los contenedores claramente diferenciados por lnea de productos y fecha de entrada. Su ubicacin en el suelo, o estanteras, debe permitir la fcil rotacin del stock por fechas de entrada. No se deben emplear las mesas como almacn de envos pendientes. Medidas para regularizar el pendiente. La seccin nunca es un todo, sino una parte de la Unidad, por lo que se destinarn los recursos humanos a la operacin ms necesitada en cada momento.
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Pendiente en Unidad: Aumentar el tiempo de clasificacin general. Dedicar los refuerzos al fin concreto para el que fueron contratados.
Pendiente en Seccin: Como norma general y de comn acuerdo, el refuerzo sale a reparto y el titular queda clasificando el pendiente. Priorizar el correo por calidad comprometida y teniendo en cuenta algn tipo de Cliente que necesita prioritariamente del correo para su actividad (diarios locales, centros pblicos, gestorias, etc.). Utilizar al mximo las rutas directas. Los recursos adicionales nunca deben premiar la falta de rendimiento.
Tareas crticas del Jefe de Reparto. Planificacin de medidas a adoptar para regularizar la situacin. Organizar y dirigir las acciones pertinentes. Seguimiento y control de la correspondencia pendiente.
5.7
REPARTO Descripcin.
Antes de la salida a reparto hay que realizar una serie de operaciones: Control de la hora de salida a reparto por parte del Jefe de la Unidad. Comprobar que los carteros firman la recepcin de la llave del buzn de ruta. Comprobar que todos los carteros salen perfectamente uniformados. Comprobar el estado de los carros de reparto y vehculos.
La salida a reparto, como trmino medio, se producir a las dos horas y media del inicio de la jornada, siempre que la situacin este normalizada y no exista otra razn que obligue a modificar este criterio. El reparto de la seccin es conveniente hacerlo en redondo, de manera que el comienzo y fin del mismo sea lo ms cercano posible a la Unidad de Reparto o medio de transporte. Las secciones se recorrern a diario en su totalidad. Si por algn motivo, no se pudo finalizar por completo el reparto, al da siguiente se comenzar en el punto de corte del da anterior. Toda la correspondencia urgente, telegramas e IPC se repartir diariamente.
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Los Avisos de Llegada se confeccionarn en el mismo momento en el que haya resultado infructuosa la entrega, depositndose en el buzn domiciliario. El Jefe controlar que no se deposita ningn Aviso de Llegada sin haber intentado efectivamente la entrega, verificndose este extremo a travs de las quejas y reclamaciones de los Destinatarios. Es necesario llevar un control especfico del porcentaje de envos avisados por cada seccin para detectar incumplimientos sistemticos de la normativa establecida. Se recogern todos los buzones nmero 1, diariamente. El Jefe de Reparto, deber obtener informacin permanentemente de las nuevas edificaciones al objeto de darle cobertura, autorizar nuevos casilleros, establecer relaciones con las comunidades de vecinos y realizar seguimientos en secciones con pendiente estructural para averiguar las causas e intentar normalizar la situacin. Reparto en sbado.
El sbado constituye un da de reparto ms de la semana, aunque con algunas caractersticas diferenciadoras (personal especfico, dos secciones por repartidor, etc.) por lo que hay que dedicarle una atencin especial en su planificacin y en el control de sus resultados. Situaciones Especiales.
Reparto de la seccin por personal inexperto. Frecuentemente la sustitucin de las secciones se produce por un periodo de tiempo corto y a veces con las secciones acumuladas. Esto impide un correcto aprendizaje de las mismas. Teniendo en cuenta los antecedentes, es conveniente implantar un sistema de preembarriado y embarriado que sea lo ms intuitivo y flexible posible y evite largos periodos de aprendizaje: 1. Utilizando un sistema de preembarriado alfabtico y diferenciando los puntos singulares, conseguimos un primer objetivo: preclasificar de manera fluida. 2. A continuacin separamos en pares e impares, de manera creciente o decreciente dependiendo del sentido en el que abordemos la calle. 3. Si el volumen de la correspondencia lo permite y se entregan simultneamente pares e impares, encaramos por el reverso pares e impares de manera que conforme vayamos avanzando por la calle podamos ver que nmero sigue a continuacin.
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4. Tomamos la lista de embarrie como gua, a fin de seguir un sentido lgico de la marcha . 5. Con la correspondencia personalizada se har una clasificacin similar.
Reparto de secciones sin cobertura, por baja del titular. Debe existir un estudio previo por parte del Jefe de la Unidad, analizando estas contingencias, de manera que se pueda dividir una seccin en trozos con carga de trabajo similar, que permitan su reparto por otras secciones. En este estudio previo debe quedar perfectamente claro: Quin realizar la preclasificacin de la seccin que sufre la baja. Cundo la realizar. Qu calles o tramos asumirn las secciones prximas. Qu secciones estn implicadas en el reparto de la seccin.
Durante la clasificacin general se asignar un cartero a la preclasificacin de la seccin sin cobertura, encargado a su vez de realizar el embarriado y de separar las diferentes partes a dividir la seccin. Esta labor ser rotativa, entre todos los carteros implicados. Es aconsejable realizar varios trozos de una seccin de manera que permitan su asuncin por parte de las secciones prximas. Puntos crticos. Reparto alterno. Calidad comprometida en correo IPC y Urgente. Reparto de secciones por baja del titular. Situacin inadecuada y/o inexistencia de buzones de alcance.
Tareas crticas del Jefe de Reparto. Comprobar que se reparten diariamente las secciones completas. Controlar correspondencia IPC Organizar y controlar el reparto en sbado.
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5.8
OPERACIONES POSTERIORES AL REPARTO.
Cada Cartero realiza una serie de operaciones relativas al tratamiento de la correspondencia no entregada y a la liquidacin del importe de los giros, reembolsos y correspondencia tasada. Objetivos. Controlar el resultado del reparto: secciones incompletas, Avisos de Llegada, etc. Tratar diariamente todos los envos devueltos. Cumplimentar adecuadamente los Avisos de Recibo.
Descripcin.
Devolucin de la correspondencia: 1.- Ordinaria: Existir un casillero para encaminamiento de la correspondencia devuelta en cada Unidad. En dicho casillero se debe diferenciar la bsica y la econmica, devolvindose la primera en el mismo da y la segunda en los plazos establecidos. Cada cartero realizar diariamente el refrendo, devolucin y clasificacin en dicha mesa. En campaas especiales de grandes Clientes, se deben habilitar nuevas cajas para el encaminamiento de lo devuelto de estos Clientes.
2.- Personalizada: Cada Cartero entregar al Jefe de la Unidad, o responsable, los certificados no entregados indicando en el libro de entrega las causas y firmando la recepcin. En ningn caso se pasarn los envos a Lista sin el control previo del responsable. De igual manera se proceder con los envos anotados en el C-7 (reembolsos, Paquete Azul, Postal Exprs, etc.) y con los giros anotados en G-7. Los Reembolsos se liquidarn a diario, permaneciendo pendientes aquellos que no han podido ser entregados en la Unidad de Reparto, nunca en seccin. Diariamente se comprobar la correcta cumplimentacin de los Avisos de Recibo y su grabacin o remisin al centro de grabacin.
Se realizar diariamente el retorno de contenedores vacos que no sean necesarios en la Unidad y que restan espacio necesario para otras operaciones.
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Puntos Crticos. Cumplimentacin de Avisos de Recibo. Encaminamiento de objetos devueltos.
Tareas crticas del Jefe de Reparto. Control para cada seccin de la cumplimentacin correcta de Avisos de Recibo. Cumplimiento correcto de las instrucciones sobre devoluciones. Control de envos ordinarios, registrados y urgentes devueltos por seccin y liquidacin (giros, reembolsos, etc). Control de los Avisos de Llegada. Gestin y control del Paquete Azul entregado o devuelto. Devolucin inmediata y diaria de envos devueltos, Avisos de Recibo y taloncillos de grabacin informtica de envos registrados.
5.9
TRATAMIENTO ESPECFICO DE PRODUCTOS URGENTES Observaciones
Estos productos son de un alto valor aadido. En caso de incumplimiento en la hora o da de entrega, se devuelve al cliente remitente la tarifa pagada. Nuestro objetivo al finalizar la jornada de trabajo, es el Stock 0 en estos productos.
Tipos Valijas Postal Exprs (Nacional-Internacional, E.M.S.) E.P.G. (Internacional) Prime- CUI ( Correo urgente internacional con grabacin T&T) Giro Urgente o Telegrfico (Nacional-Internacional) Burofax (Nacional-Internacional) Telegrama ( Nacional-Internacional) Certificado Urgente ( Nacional-Internacional) Carta Ordinaria Urgente (Nacional-Internacional)
Recepcin Descarga y Apertura Comprobar con los Mapones que los despachos recibidos, son los descritos en los mismos.
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En los envases de la correspondencia urgente (Etiqueta amarilla con fondo blanco) o contenedor, pueden llegar todos los productos postales juntos (Circular 194 sobre Logstica de Lnea Exprs).
Apertura de la Correspondencia Se separan los productos en: Registrados y Ordinarios. En la correspondencia Registrada se comprueba con los M-15 informatizados (T&T) o manuales, que los envos coinciden con los detallados en el mapn (Los objetos postales urgentes, siempre circulan anotados individualmente). Los envos pueden llegar anotados todos en el mismo mapn.
Productos Telegrficos Los Giros Urgentes, Burofax y Telegramas, llegan a la unidad procedentes de la Sala de Aparatos de la oficina dependiente, clasificndose de igual forma que la correspondencia registrada. Las libranzas de los giros urgentes (G-2T) pueden llegar a la unidad registrados en un G-7 por duplicado donde figura el nmero y el importe de los mismos, el Jefe o A.C.R., segn el tipo de unidad firma y sella una de las copias para la oficina dependiente o sin detallar y globalmente.
Control de productos registrados
Todos estos productos tienen que ir con Hoja de Salida a Reparto (Una por cada reparto) en el modelo oficial donde se anotarn: El nombre del A.C.R El distrito, seccin, el nmero de reparto, la fecha y la hora de salida. Se desglosa globalmente en sus apartados, los productos que se sacan a reparto. Anotar el nmero total de envos y de entregas que se sacan en cada uno de los repartos. Anotar en las respectivas libretas, todos los productos registrados. Confeccionar un G-7 por duplicado anotando el nmero de giro, pesetas y totalizando el importe a cobrar. Cobra el importe de los giros, en metlico o por cheque bancario, comprobar que las libranzas e importe recibido coincide con lo expresado en la relacin. Firma las dos copias de la relacin, responsabilizndose de los giros e importe consignados en la misma, una copia queda en poder del jefe o del cajero pagador de la oficina y la otra copia es para el cartero, que le servir a la hora de la liquidacin.
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La orden de prioridad en el reparto es: 1. Valijas. Tienen compromisos de entrega muy estrictos. 2. Deposito o Pendiente del da anterior 3. Envos comprometidos con el 1 Aviso (estos envos tienen dos intentos de entrega) 4. Postal Exprs y E.P.G. 5. Giro urgente 6. Telegramas 7. Prime 8. Certificado urgente
Operaciones durante el reparto
La entrega domiciliaria de los productos urgentes se produce mayoritariamente en el domicilio de los destinatarios por lo cual la imagen de Correos y Telgrafos es el cartero, debemos transmitirles que el trato con los clientes destinatarios debe de ser en todo momento correcto y si cabe, ms en este segmento de mercado urgente en el que nos movemos donde existe mucha competencia. Peculiaridades de cada producto Postal exprs Es nuestro producto estrella. Lleva valores aadidos como: Reembolso hasta 400.000 pts. y puede circular con libranza o sin ella Prueba de entrega A/R o PE-7 ( se puede enviar por Fax o certificado urgente) Entrega exclusiva al destinatario o persona autorizada (Muy importante, evita reclamaciones) Seguro hasta 500.000 pts. (Envos nacionales) Tiene seguimiento y rastreo T&T desde la admisin, curso y entrega Rellenar los apartados del da y la hora de entrega Recogida de contrato, el A.C.R. comprueba que en el impreso multihoja figuran los datos siguientes: Datos del destinatario Datos del remitente Fecha de la admisin Nmero de contrato Una vez realizadas estas comprobaciones, el A.C.R. firma y pone la hora de la recogida, entregando la copia del remitente al mismo. 2 Intentos de entrega y una tercera a peticin del destinatario, previo pago de la tasa establecida.
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E.P.G.
En Valencia y A Corua existe recogida de Postal Exprs sin contrato. (en periodo de pruebas) Se indemniza al cliente remitente en caso de perdida o retraso en la entrega.
Es similar al Postal Exprs Son envos Internacionales en la entrega Imagen de nuestro correo de cara a los dems pases Tienen seguimiento y rastreo T&T Dos intentos de entrega y un tercero a peticin del destinatario, previo pago de la tasa establecida. Tiene penalizacin en caso de no cumplimiento en los plazos de entrega y grabacin
Prime Es un producto parecido al E.P.G., pero se diferencia en que se deposita en el casillero domiciliario y no se recoge la firma del destinatario. Lleva cdigo de barras con dos pegatinas, la primera se despega y se adhiere en el libro exclusivo que para tal efecto se ha diseado haciendo constar la hora que se deposita en el buzn, la segunda pegatina es para cuando el envo no cabe en el buzn y hay que avisarlo, la pegatina la pegar el empleado de lista como si se depositara en el buzn domiciliario poniendo la hora de entrega. Tiene grabacin (T&T) en la entrada en la oficina de cambio internacional (Madrid-Barajas) y en el deposito al buzn o entrega en lista. Solo se avisa una vez y una posible segunda a peticin del destinatario, previo pago de la tasa establecida. Tiene penalizacin en caso de no cumplimiento en los plazos de entrega y grabacin
Giro urgente El plazo de entrega desde la imposicin, son 6 horas. Los clientes destinatarios normalmente lo estn esperando. El destinatario tiene que rellenar de su puo y letra, la cantidad a cobrar tanto en el libro de entrega como en la libranza G-2T y la hora de entrega. Dos intentos de entrega y un tercero a peticin del destinatario, previo pago de la tasa establecida.
Burofax y telegramas El plazo de entrega desde la imposicin, son 6 horas. El destinatario anota en la solapa la hora de entrega y la firma.
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Dos intentos de entrega y un tercero a peticin del destinatario, previo pago de la tasa establecida.
Valijas Envases que contienen documentacin de empresas, puede tener precinto o no, los clientes habituales suelen ser Bancos, Compaas de Seguros, Compaas Elctricas, etc. Normalmente tienen entrega y recogida en el da. Sus horarios habituales son entregas entre 8.00 y 9.00 horas y sus recogida entre 14.00 y 15.00 horas No se puede quedar ninguna valija sin entregar o recoger. Cada vez que ocurre una incidencia de este tipo creamos un verdadero problema a nuestros clientes, ya que los contenidos de las valijas suelen ser de carcter urgente.
Certificado urgente Se entrega bajo firma. Dos intentos de entrega y un tercero a peticin del destinatario, previo pago de la tasa establecida.
Cartas ordinarias urgentes Esta correspondencia se entrega en mano en la vivienda del destinatario y si no se puede realizar la misma, se deposita en el buzn domiciliario anotando en el reverso del mismo Depositado en el buzn por encontrarse ausente a las ...... horas, firmando y poniendo la fecha del da.
Operaciones posteriores al reparto
Una vez terminado el reparto de todos los productos urgentes, el A.C.R. regresa a la Unidad donde realiza una serie de operaciones relativa al tratamiento de la correspondencia no entregada y a la liquidacin de los giros. Liquidacin de los distintos productos
Postal Exprs y E.P.G. Con los envos puede ocurrir que sean: Entregados: Las copias multihojas se archivan por turno, repartos y secciones para su grabacin en el ordenador T&T en el caso de que lleven Acuse de Recibo o Prueba de Entrega, ser cumplimentado en todos sus apartados, firma del A.C.R. y sello de la oficina. (La copia multihoja debe ser enviada inmediatamente al pabelln para su control informtico)
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Devueltos: Todos los envos que no se puedan entregar, sern respaldados en su reverso indicando el motivo de la devolucin. Debemos enviar una copia de la hoja multihoja al pabelln para grabar el nuevo evento del envo. Las devoluciones de estos envos, circulan por la red de urgente. Reexpedidos: Los envos que se reexpidan se trazar una lnea sobre la direccin de forma que permita la lectura de la misma y se pondr la nueva direccin. En la copia multihoja que se manda al pabelln ponemos este dato para que lo puedan grabar.
Certificados Con los envos puede ocurrir que sean: Entregados: Se recoge la firma en la libreta correspondiente, archivndose las mismas por un periodo de dos aos, en el caso de que lleven Acuse de Recibo, ser cumplimentado en todos sus apartados, firma del A.C.R. y sello de la oficina. Devueltos: Todos los envos que no se puedan entregar, sern respaldados en su reverso indicando el motivo de la devolucin. Las devoluciones de estos envos, circulan por la red de urgente. Reexpedidos: Los envos que se reexpidan se trazar una lnea sobre la direccin de forma que permita la lectura de la misma y se pondr la nueva direccin.
Burofax, Telegramas Con los envos puede ocurrir que sean: Entregados: Se archivan las solapas de los Burofax y Telegramas por turnos, repartos, das o numero de orden. Es muy importante que en los envos con Acuse de Recibo o P.C., rellenar los datos de quin firma y la hora de entrega. Devueltos: Todos los envos que no se puedan entregar, sern respaldados en su reverso indicando el motivo de la devolucin. Reexpedidos: En los productos telegrficos no est permitida la reexpedicin como destinatario, pero como remitente se puede pedir cambio (ST) de destinatario y direccin, etc., previo pago de la tasa correspondiente.
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Cartas Ordinarias Urgentes Con los envos puede ocurrir que sean: Devueltos: Todos los envos que no se puedan entregar, sern respaldados en su reverso indicando el motivo de la devolucin Reexpedidos: Los envos que se reexpidan se trazar una lnea sobre la direccin de forma que permita la lectura de la misma y se pondr la nueva direccin.
Giros Urgentes o Telegrficos Con los envos puede ocurrir que sean: Entregados: Al regreso de cada reparto en el G-7 y en el campo de observaciones, se pondr la incidencia del giro, pagado, 1 aviso, avisado y se liquidar al cajero o al jefe dependiendo del tipo de Unidad. Devueltos: Todos los envos que no se puedan entregar, sern respaldados en su reverso indicando el motivo de la devolucin, en el G-7 y en el campo de observaciones, se pondr la incidencia del giro, Desconocido, Se ausent, Rehusado, etc., liquidando los mismos al cajero o al jefe dependiendo del tipo de Unidad. Reexpedidos: En los productos telegrficos no est permitida la reexpedicin como destinatario, pero como remitente se puede pedir cambio (ST) de destinatario y direccin, etc.
5.10 QUEJAS Y RECLAMACIONES Las quejas y reclamaciones son indicadores del nivel del servicio prestado, y por lo tanto su correcta gestin se traduce en una mejora de la calidad percibida por el Cliente. Se deber realizar un seguimiento de las quejas y reclamaciones de cada una de las secciones, llevando un registro de las correspondientes a cada seccin para tomar las medidas correctoras oportunas. Las quejas ms frecuentes son: 1. Depositar un Aviso de Llegada habiendo alguien en el domicilio. Peridicamente se controlarn los envos avisados y devueltos de cada seccin, y especialmente aquellas que se ven implicadas en este tipo de quejas.
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2. Objetos voluminosos deteriorados al intentar introducirlos en el buzn domiciliario o dejados fuera del mismo. Con estos envos de ordinaria que por su volumen o caractersticas de los buzones no puedan ser depositados o pueden sufrir un deterioro se debe proceder de la siguiente forma: 1. 2. 3. 4. Avisar por portero automtico al destinatario. Entregar al portero. Si estos casos son infructuosos se pasa a Lista. Nunca se dejarn encima de los buzones.
Puntos Crticos. Dejar Avisos de Llegada sin intentar la entrega.
Tareas crticas del Jefe de Reparto. Atencin a los Clientes cuidando la imagen de la organizacin. Correccin de deficiencias motivo de las quejas.
5.11 COMUNICACIONES OFICIALES
Todo tipo de comunicacin oficial que deba transmitirse al personal se realizar del siguiente modo: Orden de servicio. Sirve para comunicar instrucciones generales o especficas de la organizacin. Debe ir numerada y registrada en el libro de registro de la Unidad y se colocar en el tabln de anuncios a la vez que se difunde por el Jefe. Aviso al personal. Se emplea para realizar cualquier tipo de comunicacin que sea necesario transmitir al personal de la Unidad. No debe ir numerada ni registrada, colocndose tambin en el tabln de anuncios. Nota de Servicio. Sirve para comunicarse entre dependencias o Unidades. Reuniones. Es conveniente realizar peridicamente reuniones con el equipo de colaboradores, en las que se podrn recoger impresiones, contrastar opiniones y comunicar instrucciones, mejora de procedimientos, nuevos productos, etc.
El tabln de anuncios se aprovechar para comunicar a todo el personal los objetivos, la produccin, indicadores de gestin, grficos de control, etc.
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6 GRFICOS DE CONTROL
Entre las distintas herramientas de gestin los grficos de control son los que en mayor medida utilizaremos para el aseguramiento de la Calidad y el seguimiento de los puntos crticos de nuestras Unidades. Estos controles deberan estar presentes en el trabajo diario de las Unidades (tabln de anuncios), teniendo en los responsables de stas a los mximos promotores de esta herramienta de prevencin. Debemos supervisar los procesos productivos, y en concreto los que consideremos crticos, mediante la aplicacin de esta herramienta. El grfico de control nos permite: Implementar calidad a nuestros procesos. Detectar, analizar, corregir y controlar los procesos crticos. Medir (lo que no es medible no es controlable).
Definicin.
El grfico de control se utiliza para analizar, gestionar y evaluar la estabilidad de un proceso a lo largo del tiempo, en funcin de la evolucin del valor de una o varias de las variables que lo rigen y conforman. En los procesos en nuestra Unidad siempre nos encontraremos con puntos crticos que pueden deteriorar nuestra Calidad y que tenemos que identificar para restablecer unos parmetros aceptables, por ejemplo, cumplimentacin de Avisos de Llegada (M-4), Avisos de Recibo, clasificacin de correo IPC, Notificaciones, Clasificacin General, etc. El grfico de control debe cumplir las siguientes condiciones: Todos los integrantes de la Unidad tienen que conocer el objetivo y fines de este proceso, y procurar su integracin. Por lo tanto el responsable de la Unidad tendr que informar y explicar el proceso para que todos lo comprendan y sean partcipes de este. El Grfico de Control tendr que estar a la vista de toda la Unidad, para que todo el personal pueda ver los datos reflejados en l y darse cuenta de la evolucin del proceso. Cuando se analicen los datos del grfico, no se har con nimo de inspeccin sino de prevencin de fallos operativos entre los integrantes de la Unidad y que esta prevencin sea asumida por todos.
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Tipos de Grficos.
Son de dos tipos: 1. Grfico de control cuantitativo. Se utiliza cuando se trata de medir variables numricas, por ejemplo la llegada horaria de los enlaces que nos traen el correo o el nmero de envos pendientes. Puede incorporar la media alrededor de la cual pueden concentrarse los datos y los valores extremos. 2. Grfico de control por atributos. Se utiliza cuando no es posible obtener una medida numrica de la caracterstica objeto de control, por ejemplo la correcta cumplimentacin de Avisos de Recibo donde uno de los atributos a controlar podra ser la identificacin del Cartero, identificado como SI/NO debidamente cumplimentado. Este grfico mantiene bajo control la proporcin de producto, envos, unidades, etc. no conformes y es una ayuda eficaz para controlar un proceso y reducir el porcentaje de caractersticas defectuosas. Procedimiento.
Para utilizar el grfico de control es necesario: 1. Identificar el proceso que queremos controlar y sus variables (caractersticas). 2. Determinar la frecuencia y el tamao de la muestra, por ejemplo un da a la semana el 10% del total de los Avisos de Recibo. 3. Tomar los datos de la muestra y plasmarlos en el grfico. 4. Determinar el valor medio aceptable y las tolerancias (lmite superior e inferior). 5. Interpretar y analizar los datos que se van reflejando en el grfico de control. 6. Decidir e implantar las medidas correctoras en su caso. Ejemplo de aplicacin de grfico de control por atributos.
En nuestro ejemplo vamos a confeccionar un grfico de control de atributos sobre la cumplimentacin correcta de Avisos de Recibo:
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Medios de Trabajo: Avisos de Recibo Tabln de Grfico de Control Material de escritura Proceso manual o informtico posterior
Objetivos: Cumplimentacin correcta de los Avisos de Recibo, para que el remitente del envo conozca todas las circunstancias de la entrega. Conseguir Calidad en el proceso.
Variables a controlar: Nombre y DNI del receptor Firma del receptor Relacin con el destinatario Hora de entrega Sello de fechas Identificacin del Cartero
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7 SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LA GESTIN. CUADRO DE MANDO.

Se define el cuadro de mando como el conjunto de datos e indicadores de gestin que permita una visin instantnea y un diagnstico permanente de los procesos en la Unidad de Reparto. Debe expresar una visin sistemtica de la gestin y permitir una evolucin de los resultados que reflejan el funcionamiento de la Unidad. El objetivo del cuadro de mando es establecer una herramienta til para la gestin de la Unidad e integrada en los sistemas generales de informacin Los indicadores de gestin son ndices o expresiones matemticas, que a partir de determinados datos permiten conocer el estado y evolucin de la Unidad. Las caractersticas de los indicadores son: Pocos, claros y operativos. Tangibles, y por lo tanto medibles. Equilibrados, tanto en plazo (a corto y medio plazo) como en mbito (produccin, recursos humanos, econmicos y calidad)
En nuestro caso un cuadro de mando mnimo manejable tanto manualmente como con una sencilla hoja de clculo estara formado por: 1. Cuadro de Mando de Trfico. Las variables utilizadas son: Personal asistente. Nmero de envos entrados diariamente en la unidad. Nmero de envos pendientes. Nmero de envos distribuidos.
Los datos recogidos en estas variables tienen que ser absolutamente fiables ya que en caso contrario no seran tiles para la gestin de la Unidad. En la definicin del nmero de indicadores a manejar, se ha de considerar el tiempo disponible por parte del responsable de reparto para su elaboracin, as como la dificultad a la hora de obtener los datos. Las necesidades de indicadores de gestin del cuadro de mando pueden variar en funcin del tamao de cada Unidad. A fin de integrar de una forma sencilla los envos personalizados junto con los ordinarios en un nico indicador realizaremos una ponderacin (conversin de envos personalizados en su equivalente en envos ordinarios).
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Consideramos que cada envo personalizado equivale en carga de trabajo a 10 envos ordinarios. Por ejemplo: una Unidad con una distribuida media de 5.000 envos ordinarios y 150 envos personalizados nos dara una distribuida total ponderada de 5.000 + (150 x 10) = 6.500 envos. Los indicadores imprescindibles para una correcta gestin son: 1.1. Indicador de productividad Definido como el cociente entre la distribuida del da y el nmero de personas asistentes (asistentes deben considerarse tanto las personas a seccin como el resto del personal de la Unidad ruteros, clasificadores, etc.-) Este indicador expresa diariamente la productividad (nmero de objetos por persona). 1.2. Indicador de pendiente Definido como el cociente entre el nmero de envos pendientes y la distribuida media de la Unidad. Refleja la valoracin de los envos pendientes en das de distribucin. En el cuadro de mando de trfico, tanto para la productividad como para los envos pendientes, aparecen tres indicadores: uno de ordinaria, otro de certificada (que incluye todos los productos registrados) y otro global que integra los dos anteriores. Otros indicadores que se podran manejar son los siguientes: 1.3. Indicador de personal asistente. Se calcula como el cociente entre el personal presente y la plantilla asignada, multiplicado por cien. Expresa el porcentaje de plantilla disponible. 1.4. Indicador de entrada Definido como cociente entre la entrada del da y la distribuida media de la Unidad, multiplicado por cien. Indica el porcentaje de la entrada del da en relacin a la distribuida media diaria.
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1.5. Indicador de produccin Definido el cociente entre la distribuida en el da por la distribuida media de la Unidad, multiplicado por cien. Refleja el porcentaje de produccin (distribuida) respecto a la produccin media (distribuida media). Este indicador no tiene en cuenta el nmero de personas asistentes, siendo esta la diferencia con el indicador de productividad. 2. Ficha de Control de Absentismo y Planificacin de Permisos. Tiene una doble utilidad: 2.1. Controlar: El absentismo. Los asuntos propios. Las vacaciones anuales. La asignacin a secciones. Las secciones reforzadas.
En la columna de la izquierda aparece la identificacin de las secciones y otros puestos de la Unidad con el nombre y apellidos del personal estable. A continuacin aparecen las casillas correspondientes a todos los das del mes en las que se consignarn las causas del absentismo de acuerdo con las claves que aparecen en la parte inferior de la ficha. Las casillas en blanco de la parte inferior estn previstas para incorporar los datos del personal suplente y/o refuerzos y en las casillas correspondientes a los das se anotar: En el caso de suplencias, el puesto al que sustituye. En el caso de refuerzos, la clave de refuerzo (RE) En el caso de absentismo del suplente/refuerzo, la clave de absentismo que corresponda.
2.2. Planificar: Los asuntos propios. Las vacaciones anuales. Otras ausencias previstas.
Se puede emplear la misma ficha para la funcin de control y planificacin o bien dos fichas diferenciadas. Nota - A medida que las Unidades tengan medios informticos y sus correspondientes aplicaciones se desarrollar el cuadro de mando bsico inicialmente propuesto, con ms datos y sus correspondientes indicadores.
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CUADRO DE MANDO DE TRFICO

Datos de la Unidad CODIGO: .. NOMBRE: .
Envos pendientes Ordinaria Certificada
F G
MES: . DMO DMC __________

INDICADORES Productividad Certificada
E/A
Empleados Asistentes Da 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 TOTAL Media

A
DATOS (nmero de envos) Total envos recibidos Distribuidos a domicilio Ordinaria Certificada Ordinaria Certificada
B C D E
Ordinaria
D/A
Global
(D+10xE)/A
Ordinaria
F/DMO
Pendiente Certificada
G/DMC
Global
(F+10xG)/ (DMO+10XDMC)
DMO: Distribuida Media a Domicilio de Ordinaria; DMC: Distribuida Media a Domicilio de Certificada.
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CUADRO DE MANDO DE TRFICO

Datos de la Unidad CDIGO: .. NOMBRE: .
Envos pendientes Ordinaria Certificada
F G
MES: . DMO 7.000 DMC

INDICADORES Productividad Certificada
E/A
175
Empleados Asistentes Da 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 31 TOTAL Media 10 10

A
DATOS (nmero de envos) Total envos recibidos Distribuidos a domicilio Ordinaria Certificada Ordinaria Certificada
B C D E
Ordinaria
D/A
Global
(D+10xE)/A
Ordinaria
F/DMO
Pendiente Certificada
G/DMC
Global
(F+10xG)/ (DMO+10xDMC)
10 10 9 10 10 8
5.000 15.000 7.900 7.500 8.000 6.500 4.500 7.200
120 160 165 500 150 0 155 140
6.400 7.150 7.000 8.500 8.000 4.900 6.900 7.000
195 150 160 165 170 0 220 200
700 7.478 7.328 5.053 3.853 4.718 1.283 433
50 38 19 329 283 283 185 95
640 715 778 850 800 613 690 700
20 15 18 17 17 0 22 20
835 865 956 1.015 970 613 910 900
0,10 1,07 1,05 0,72 0,55 0,67 0,18 0,06
0,29 0,21 0,11 1,88 1,62 1,62 1,06 0,54
0,14 0,90 0,86 0,95 0,76 0,86 0,36 0,16
DMO: Distribuida Media a Domicilio de Ordinaria; DMC: Distribuida Media a Domicilio de Certificada.
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FICHA DE CONTROL DE ABSENTISMO Y PLANIFICACIN DE PERMISOS

Datos de la Unidad
NOMBRE SEC APELLIDOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
CDIGO: .. NOMBRE: .
D I A 17 18 19 20 21 22 23
MES: .
15 16
24 25
26
27 28
29
30 31 TOTAL
SUPLENTES / REFUERZOS
AD-ADOPCIN AI-AUSENCIA INJUSTIFICADA AL-ACCIDENTE LABORAL AP-ASUNTOS PROPIOS AS-ACTIVIDAD SINDICAL CC-CONDENA PENAL CD-TRASLADO DOMICILIO
CF-CURSO FORMACIN DI-DEBERES INEXCUSABLES EM-ENFERMEDAD MAS 3 DIAS EP- ENFERMEDAD PROFESIONAL FC- SUSPENSO FIRME CON PLAZA FE-ENFERMEDAD FAMILIAR FF- FALLECIMIENTO FAMILIAR
FI-SUSPENSIN FIRME SIN PLAZA GL-GUARDIA LEGAL HI-INCUMPLIMIENTO HORARIO HU- HUELGA IT-ENFERMEDAD HASTA 3 DIAS LA- LICENCIA ASUNTOS PROPIOS LE- LICENCIA EMBARAZO
LF-LICENCIA ENFERMEDAD LH-LACTANCIA HIJO MENOR 9 MESES LM-LICENCIA POR MATRIMONIO LS- LIBERACIN SINDICAL NH- NACIMIENTO HIJO PE- PERMISO EXAMEN PR- SUSPENSIN PROVISIONAL
SS-LICENCIA SIN SUELDO TP-CAMBIO PUESTO TRABAJO VA-VACACION ANUAL CE- PERMISO ELECTORAL DP-DIA POSESIN
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FICHA DE CONTROL DE ABSENTISMO Y PLANIFICACIN DE PERMISOS

Datos de la Unidad
NOMBRE SEC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 APELLIDOS Juan Snchez Pedro Lpez Manuel Garca Antonia Prez Carlos Fernndez Javier Gmez Luisa Gmez Jess Martn Emilio Martnez ngeles Gonzlez
SUPLENTES / REFUERZOS
CDIGO: .. NOMBRE: .
D I A 17 18 19 20 21 22 23
MES: .
10
11
12 13
14
15 16
24 25
26
27 28
29
30 31 TOTAL
IT IT
AP AP
Isabel Romero Julia Serrano
S3 S6 S6 IT
AD-ADOPCIN AI-AUSENCIA INJUSTIFICADA AL-ACCIDENTE LABORAL AP-ASUNTOS PROPIOS AS-ACTIVIDAD SINDICAL CC-CONDENA PENAL CD-TRASLADO DOMICILIO
CF-CURSO FORMACIN DI-DEBERES INEXCUSABLES EM-ENFERMEDAD MAS 3 DIAS EP- ENFERMEDAD PROFESIONAL FC- SUSPENSO FIRME CON PLAZA FE-ENFERMEDAD FAMILIAR FF- FALLECIMIENTO FAMILIAR
FI-SUSPENSIN FIRME SIN PLAZA GL-GUARDIA LEGAL HI-INCUMPLIMIENTO HORARIO HU- HUELGA IT-ENFERMEDAD HASTA 3 DIAS LA- LICENCIA ASUNTOS PROPIOS LE- LICENCIA EMBARAZO
LF-LICENCIA ENFERMEDAD LH-LACTANCIA HIJO MENOR 9 MESES LM-LICENCIA POR MATRIMONIO LS- LIBERACIN SINDICAL NH- NACIMIENTO HIJO PE- PERMISO EXAMEN PR- SUSPENSIN PROVISIONAL
SS-LICENCIA SIN SUELDO TP-CAMBIO PUESTO TRABAJO VA-VACACION ANUAL CE- PERMISO ELECTORAL DP-DIA POSESIN
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8 DISTRIBUCIN ESPACIAL, ORGANIZACIN DE PROCESOS Y EQUIPAMIENTO.

8.1 INTRODUCCIN
Actualmente, en muchas Unidades de Reparto el diseo de su configuracin fsica est basado en las iniciativas personales de los responsables de la Unidad, en la tradicin o la costumbre. Se considera importante que el diseo de la Unidad y la disposicin y ubicacin de sus elementos, dentro de las limitaciones fsicas y de equipamiento disponibles, se realice en funcin de la consecucin de mayores cotas de eficacia y eficiencia. En el diseo de la Unidad de Reparto se debe estudiar con minuciosidad la ubicacin de cada elemento, variando la misma siempre que se considere necesario. Dicha medida est directamente relacionada con la obtencin de una mejor realizacin del trabajo, lo que implica el logro de unos mejores resultados y un menor esfuerzo para los empleados. Todas las empresas disean sus plantas de produccin para trabajar en las mejores condiciones con los mejores medios disponibles, en ese sentido, las Unidades de Reparto se deben configurar con la mxima funcionalidad atendiendo a los mismos criterios de optimizacin que el resto de empresas. Dentro de la planta de produccin que es cualquier Unidad de Reparto, debe prestarse especial atencin la zona de apertura y clasificacin. Es el espacio fsico donde se realizan las tareas de apertura y pre-clasificacin para su posterior encaminamiento a las siguientes zonas de trabajo. La correcta organizacin de esta zona es clave para los siguientes operaciones, y por lo tanto condiciona y determina el cumplimiento de los compromisos de calidad ofrecidos a los Clientes. Algunas consideraciones para mejorar la configuracin de la Unidad: En la configuracin de la Unidad se considerar como idea bsica conseguir las mejores condiciones para la realizacin de las tareas con el fin de aumentar la rapidez en el desempeo de las labores de carga, descarga y clasificacin. Evitando la carga y desplazamiento de elevados volmenes de correspondencia a lo largo de distancias innecesarias. Por tanto, la zona de apertura se debe situar lo ms cerca posible de los puntos de entrada y salida de la Unidad (montacargas, muelles, cintas transportadoras, puertas, etc.), y entre dicha zona y los procesos posteriores debe existir la mnima distancia indispensable.
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El diseo y estructura de la Unidad no debe considerarse como algo definitivo y perpetuo, sino como algo variable y modificable a corto plazo. Por consiguiente, es aconsejable celebrar peridicamente reuniones con todo el personal afectado recabando opiniones de sus colaboradores sobre la configuracin y la correcta ubicacin de los elementos fsicos dentro de la Unidad (mobiliario, procesos, etc.). Debemos eliminar de la Unidad de Reparto todo aquel mobiliario en desuso, evitando ubicaciones inadecuadas que aaden ineficiencia. As como los contenedores vacos que no sean necesarios.
Para mejorar las condiciones de trabajo y evitar accidentes en la Unidad no se deben tirar al suelo cuerdas, flejes, etiquetas, etc. utilizando para ello las papeleras. La configuracin que presenta cada Unidad de reparto depende en gran medida de las condiciones del inmueble en el que est ubicada (existencia de columnas, uno o varios accesos, plantas, etc.). En funcin de los productos a tratar y del tipo de trabajo a desempear, las Unidades de reparto tienen una cierta similitud, sin embargo existen notables diferencias entre unas y otras debido al distinto tamao de cada una. Aunque en las Unidades pequeas la diferenciacin de las distintas zonas de operaciones no es tan clara, podemos subdividir en las Unidades de Reparto grandes e intermedias las siguientes zonas de trabajo: Zona de apertura o entrada. Zona de clasificacin de Correspondencia Normalizada. Zona de clasificacin de Correo no normalizado Zona de clasificacin de Lnea econmica Trabajada (Grandes Unidades) Zona de clasificacin de correspondencia registrada Zona de clasificacin de Correo Devuelto Zona de trabajo individual
8.2
ZONA DE APERTURA O ENTRADA
En ella como su nombre indica se efecta la apertura de envases (sacas o contenedores), y se trasladan los envos al punto de clasificacin correspondiente: 1. 2. 3. 4. 5. Clasificacin de correo normalizado. Clasificacin de correo no normalizado. Sacas directas a jaulas de cada distrito, en su caso. Clasificacin de envos de tratamiento especfico. Clasificacin de correspondencia registrada.
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Su funcin es recibir y distribuir la carga recibida. Aqu se debe efectuar la estadstica de correo entrado en cada uno de los turnos de clasificacin, si existen. Entre la zona de apertura y la de clasificacin de ordinaria ha de existir la mnima distancia con el fin de evitar desplazar a lo largo de la Unidad, de forma innecesaria, elevados volmenes de correspondencia. As mismo, la apertura ha de ubicarse cerca de los accesos y salidas de la Unidad para que el movimiento de contenedores, en su caso jaulas y carros transportadores, se realice con la mxima celeridad y de forma ordenada y fcil.
8.3
ZONA DE CLASIFICACIN DE CORRESPONDENCIA NORMALIZADA
Se dirige a dicha zona la correspondencia bsica y econmica normalizada. Dicha correspondencia conviene que sea clasificada fuera de la mesa individual de cada Cartero para evitar que a la vez prepare el correo de su propia seccin en detrimento del trabajo colectivo. Slo en casos de falta de espacio sera aceptable que la clasificacin se haga en su propia mesa. La adecuada colocacin de las mesas de clasificacin en esta zona en mdulos de trabajo tiene una gran influencia en la mejora de este proceso.
8.4
ZONA DE CLASIFICACIN DE CORREO NO NORMALIZADO
Se habilitar una zona de trabajo para dicha clase de correspondencia. Se ha mostrado muy apropiado para esta tarea el casillero modelo CD-11, ya que se gana espacio al trasladar la clasificacin del plano horizontal al vertical y poder colocar los casilleros unos a espalda de otros. Aunque las monteras se han de levantar ms veces, el resultado es mejor que en las mesas de clasificacin. En las grandes Unidades, se debe colocar cerca una mquina atadora o flejadora, o bien una serie de carros expositores. En el diseo de esta zona de trabajo se tienen que hacer las mismas consideraciones con respecto a la ubicacin del mobiliario y el personal que en el punto anterior.
Pgina 54
8.5
ZONA DE LNEA ECONMICA TRABAJADA (GRANDES UNIDADES)
Esta zona se debe encontrar cerca de la zona de apertura. La conforman una serie de jaulas o carros transportadores que corresponden cada uno a un distrito Unidad de Reparto determinado. En las jaulas o carros se depositarn los envases directos (sacas o bandejas) para su inmediato traslado al punto de clasificacin (distrito en la Unidad u otro Centro de Reparto). Debe existir el mximo orden, evitndose que los envos se mezclen en la mesa de apertura, mantenindose al mximo las preclasificaciones y encaminando desde la misma entrada los envases y formatos recibidos a la zona de clasificacin adecuada.
8.6
ZONA DE CLASIFICACIN DE PRODUCTOS CON TRATAMIENTO ESPECFICO Y CORRESPONDENCIA REGISTRADA
En ella se trabajarn aquellos productos que requieren de un tratamiento especial, diferente del resto de correspondencia ordinaria: Productos urgentes: valijas, Postal Exprs, EPG, PRIME-CUI, Giro Urgente, Burofax, Telegrama, Certificado Urgente y Carta Ordinaria Urgente. Avisos de Recibo. IPC. Se clasifican estos envos en la mesa habilitada al efecto, para entregar a cada seccin los suyos. Giros (Pago, Cobro, Contabilidad). Reembolsos (Pago, Cobro, Control). Certificados y Notificaciones de carcter general. Valores Declarados. Tarjetas de crdito Certificados internacionales y Etiqueta Verde. Certificados de Acuerdos especiales (Recepcin Distribucin Anotacin de incidencia de entrega en Soporte informtico liquidacin de remesas, etc.). Paquete Azul (Distribucin a Secciones, Control de distribuidos para el pago de incentivos). Franqueo insuficiente (Tasas). Telebn.
En su caso, en esta zona se ubicarn los medios informticos que se utilicen para el control de certificados y la gestin de la Unidad.
Pgina 55
8.7
ZONA DE CLASIFICACIN DEL CORREO DEVUELTO
Se respaldan correctamente los envos devueltos, en los que debe constar la causa de la devolucin y se cursan a origen los envos. Para los objetos devueltos pertenecientes a Agencias volumen se debe tener dispuesto un casillero con las contenedores, para las ms importantes de Madrid, de localidad y de la propia provincia, o los Clientes que en tienen un elevado volumen de correo devuelto. Colaboradoras con gran cajas necesarias, o bien Barcelona y de la propia un momento determinado
8.8
ZONA DE TRABAJO INDIVIDUAL
En ella se desarrollan las tareas de tipo individual: clasificacin de la seccin, embarriado, anotacin de certificados, etc. La ubicacin de las mesas en esta zona debe optimizar el espacio disponible y la gestin del Jefe de la Unidad. Las mesas de las secciones se ordenarn por zonas de proximidad en el reparto, atendiendo al criterio de secciones contiguas que permiten el intercambio inmediato por proximidad. En las secciones los envos pendientes, no clasificados, deben estar contenerizados y ordenados por lneas y fechas.
8.9
NUEVO EQUIPAMIENTO
Casilleros de Clasificacin. Existen varios nuevos modelos de casilleros que en estos momentos se encuentran en fase de prueba en diversas Unidades de Reparto. Algunas de sus principales caractersticas son: Flexibilidad para personalizar el tamao de las cajas en funcin de las caractersticas de la seccin. Mayor capacidad. Mayor nmero de cajas. Facilitar el embarriado. Menor tiempo de embarriado.
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Carro de Reparto. Existe un nuevo carro de reparto que se est suministrando a las Unidades para renovar progresivamente el modelo anterior. Sus principales caractersticas son: Cuenta con cuatro ruedas para poder no slo arrastrarlo sino tambin empujarlo fcilmente. Mayor capacidad de carga. Mejor estabilidad. Mejor ergonoma. Se ha realizado una encuesta entre usuarios del mismo que ha puesto de relieve su aceptacin y mejoras sobre el modelo anterior.
Pgina 57
CARRO DE REPARTO
CASILLERO CD-11
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Pgina 59
DISTRIBUCIN EN PLANTA DE UNIDAD DE REPARTO GRANDE
Pgina 60
DISTRIBUCIN EN PLANTA DE UNIDAD DE REPARTO PEQUEA

15 CD 10 14 CD 3 CD 3
Almac? Archivo
PRODUCTOS REGISTRADOS
13
Almac? Stock
12
CD 11 CD 11 CD 11 CD 11 CD 11 CD 11
11
10
Vestuario Aseos Muj eres
CORREO NO NORMALIZADO
M A2
TRABAJO COLECTIVO
CORREO NORMALIZADO
Carga y Descarga
metros
MA 1 7
MA 1
Cuarto Limpieza
Mesa Jef e
5 C D3 C D3 C D3
D E V O LUCIO N E S
C D3
C D3
3 C D3
C D3
Vestuario Aseos Hombres
TRABAJO INDIVIDUAL
1 CD 3 CD 3 CD 3 CD 3 CD 3 CD 3
10
11
12
C D3 13
14
15
metros
Pgina 61
9 NORMATIVA GENERAL DE RECURSOS HUMANOS

Se considera necesario incluir en este documento una mnima referencia a las instrucciones sobre recursos humanos que son ms comnmente utilizadas por los Jefes de las Unidades de Reparto. Se contemplan los distintos tipos de contrato de personal laboral, las diferentes clases de permisos, enfermedad, licencias, accidentes, etc.
9.1
CONTRATOS
Tipos de Contratos. Con motivo de la puesta en marcha del nuevo mdulo de contratacin se ha procedido a la modificacin de la denominacin de los contratos de trabajo del personal contratado. En la terminologa de los antiguos contratos todos comenzaban por P (personal), siendo la segunda letra el medio de diferenciar el colectivo que, por las funciones propias de cada uno, podan ser: F (funcionarios), R (puestos de personal rural) y L (puestos varios de personal laboral). Su terminacin poda ser: V (vacante), I (interino) y E (eventual). En el siguiente cuadro quedan reflejadas las equiparaciones entre la antigua y la nueva denominacin: Contrato Actual VA1 Jornada Completa VA2 Tiempo Parcial EV1 Jornada Completa EV2 Tiempo Parcial IN1 Jornada Completa IN2 Tiempo Parcial SE Tiempo Parcial SV Tiempo Parcial Contrato Antiguo PFV PRV PLV PFE PRE PLE PFI PRI PLI PSV TPE
Se entiende por tiempo parcial cualquier otra jornada que no sea jornada completa. Los contratos SE y SV son de sbados. Se implanta el contrato ME (eventual a tiempo parcial por circunstancias de la produccin) para tareas de clasificacin, carga y descarga de madrugada, derivadas del reparto de trabajo en sbado.
Pgina 62
Jornada Laboral. La duracin del ciclo semanal es de treinta y siete horas y media, o la que corresponda en el caso de que la jornada no sea completa, segn la jornada asignada al trabajador. En contratos de duracin inferior al ciclo de rotacin de trabajo en sbados se completar el ciclo semanal en un sbado determinado teniendo en cuenta la duracin del contrato.
9.2
CESES
Segn el tipo de contrato los ceses tendrn el siguiente procedimiento: V: El cese lo enva Recursos Humanos a cada Unidad cuando se cubre la vacante. I: Estos contratos pueden ser abiertos (enfermedad) o cerrados (permisos, licencias...). Los contratos abiertos cesan cuando se incorpora la persona sustituida, al finalizar la jornada, inexcusablemente, y los cerrados cuando cumple la fecha de finalizacin. E: Son contratos con tiempo de finalizacin predeterminada, cesando en su fecha de terminacin. En los contratos con duracin inferior a treinta das naturales se certificarn las horas efectivas de trabajo (las que realmente el trabajador ha realizado). Se realizar en el modelo de certificacin oficial que debe enviarse a Recursos Humanos de la siguiente forma: Contratos abiertos. Se extender obligatoriamente el mismo da del cese. Contratos cerrados. La certificacin deber extenderse inmediatamente una vez iniciada la prestacin del servicio.
9.3
ABSENTISMO
El absentismo se comunicar diariamente a Recursos Humanos. Por incumplimiento de la jornada reglamentaria de trabajo, se deber practicar la correspondiente deduccin de haberes en los siguientes casos: Cuando no se alegue causa suficiente que justifique el incumplimiento. Cuando las causas alegadas sean reiterativas y lleguen a suponer, en el cmputo mensual un incumplimiento superior a dos horas.
Pgina 63
A tal efecto, se utilizarn los partes establecidos en los que deber constar el incumplimiento de que se trate, el tiempo de jornada no cumplido expresado en minutos, la causa que lo motiv y la firma del interesado y del Jefe de la Unidad.
9.4
ASUNTOS PARTICULARES
El nmero anual de das de permiso por asuntos particulares ha de ser proporcional al de servicios efectivos prestados durante el ao. De este modo, si se disfruta de una licencia por asuntos propios o llega el momento de su jubilacin o excedencia, tendr derecho a los das de permiso por asuntos particulares que proporcionalmente le corresponda segn los servicios efectivamente prestados. En caso de baja mdica por enfermedad o accidente, si la duracin de la baja fuera superior a dos meses, proceder la concesin del permiso proporcionalmente al tiempo trabajado. Las solicitudes por escrito de das de asuntos particulares que realicen los trabajadores a los distintos responsables, deben contestarse por escrito por el Jefe de Centro o Unidad en el plazo de diez das a contar desde el da siguiente a la fecha del escrito o registro, ya que en caso contrario se entienden concedidos. Se certificar a Recursos Humanos los das de asuntos particulares que faltan por disfrutar a la finalizacin de la prestacin laboral en nuestra Unidad. Es necesaria la planificacin de los asuntos propios (cuadrante mensual/anual) con el fin de atender al buen funcionamiento de la Unidad, a la calidad y a la eficiencia de la contratacin.
9.5
PERMISOS INDISPENSABLES
Se conceden por enfermedad u operacin de un familiar, fallecimiento, nacimiento de un hijo, etc. Los beneficiarios tendrn derecho a dos das de permiso cuando se trate de la misma localidad y a cuatro si es en distinta localidad. En caso de permiso por mudanza de domicilio, que debe ser justificada, la duracin es de un da.
Pgina 64
9.6
VACACIONES
Todo el personal tendr derecho al disfrute de un mes de vacaciones anual. El trabajador contratado con carcter temporal que lleve ms de seis meses de contratacin ininterrumpida con el mismo contrato tendr derecho al disfrute de las vacaciones que le correspondan en el periodo vacacional, sin perjuicio de que por principio todo trabajador que haya prestado servicios durante un ao tiene que disfrutar un mes de vacaciones o la parte proporcional si lleva ms de seis meses y menos de un ao, aunque no coincida con el periodo vacacional. Cuando el personal laboral o personal funcionario cause baja en la unidad, deber certificarse a Recursos Humanos los das pendientes por disfrutar. Es necesaria la planificacin de las vacaciones anuales (cuadrante mensual/anual) con el fin de atender al buen funcionamiento de la Unidad, a la calidad y a la eficiencia de la contratacin. Debe respetarse al mximo la circular de Recursos Humanos sobre turnos y porcentajes de personas que pueden disfrutar vacaciones anuales en los distintos meses. En caso de baja mdica por enfermedad o accidente, si la duracin de la baja fuera superior a dos meses, proceder la concesin del permiso proporcionalmente al tiempo trabajado. Es necesaria la planificacin de las vacaciones anuales (cuadrante mensual/anual) con el fin de atender al buen funcionamiento de la Unidad, a la calidad y a la eficiencia de la contratacin. Debe respetarse al mximo la circular de Recursos Humanos sobre turnos y porcentajes de personas que pueden disfrutar vacaciones anuales en los distintos meses.
9.7
ENFERMEDAD
Funcionarios. Cuando se produce una baja de 3 das o menos se debe comunicar a Recursos Humanos adjuntando el correspondiente justificante. Si la baja es de ms de 3 das se adjuntar a la comunicacin el parte de baja. En los casos en que la baja dure ms de 7 das (a partir del 8 da) es obligatorio presentar licencia por enfermedad, en la que la fecha de inicio se retrotraer al primer da de baja. La licencia por enfermedad se renovar mensualmente. La licencia mensual se cumplimentar de la siguiente forma:
Pgina 65
A. La licencia comprende, el impreso multihoja (hoja n1) que debe cumplimentar el trabajador y presentar con antelacin al da de inicio de la licencia, con excepcin de la primera licencia que se har lo antes posible a partir del octavo da, junto con el informe del jefe (apartado n 5, hoja n2 del impreso) debidamente cumplimentado con firma, sello, fecha e identificacin del cargo. B. Cada licencia de 30 das debe ir acompaada de dos partes de baja que cubrir como mnimo 15 das cada uno. El alta se comunicar inmediatamente a Recursos Humanos.
Laborales. 9.8 Si la baja es de menos de 3 das, deber presentarse justificante de la Seguridad Social y comunicacin a Recursos Humanos. En los casos de baja de ms de 3 das, se presentar parte de baja inicial de la Seguridad Social desde el primer da y parte de confirmacin desde el tercero. Cada 7 das deber presentar parte de confirmacin En el momento del alta se comunicar inmediatamente a Recursos Humanos.
LICENCIAS.
En general todas las licencias debern formalizarse por el personal funcionario en el impreso multihoja denominado Solicitud de permisos y licencias, que consta de dos hojas: Hoja n 1. Cumplimentada por el solicitante. Hoja n 2. El jefe cumplimentar con firma, sello, fecha e identificacin del cargo el apartado nmero 5 de la hoja n 2.
La documentacin que deber adjuntar segn tipo de licencia es: 1. Asuntos propios. En determinadas circunstancias es conveniente que el trabajador aporte por escrito justificante del motivo por el cual necesita disfrutar el permiso.
2. Maternidad. Presentara cualquier justificante.
3. Lactancia. Fotocopia del Libro Registro Familiar. Certificacin de que el cnyuge no disfruta de una licencia semejante.
Pgina 66
Se disfrutar de media hora de reduccin de jornada al comienzo o final de la misma o una hora durante la jornada. 4. Matrimonio. Certificacin de la parroquia o juzgado.
El periodo de disfrute ser de 15 das con la condicin de que el da de la boda debe estar incluido en el periodo de la licencia. 5. Excedencia cuidado hijo menor de 3 aos o familiar discapacitado. Certificacin de que el cnyuge no disfruta de una licencia semejante Certificacin de discapacidad si hubiere lugar.
6. Reducciones de jornada. Fotocopia del Libro de Registro Familiar. Certificacin de que el cnyuge no disfruta de una licencia semejante.
Esta licencia se disfrutar en el mismo turno de trabajo y al principio o final de la jornada laboral. 9.9 ACCIDENTES LABORALES.
Funcionarios. Deben presentarse los siguientes partes o documentacin: Informe del Jefe de la Unidad (Modelo 1 bis) el mismo da del accidente. Cuando se produce una baja de 3 das o menos se debe comunicar a Recursos Humanos adjuntando el justificante. Si la baja es de ms de 3 das se adjuntar al oficio el parte de baja. En los casos en que la baja dure ms de 7 das (a partir del 8 da) es obligatorio a presentar licencia por enfermedad, en la que la fecha de inicio se retrotraer al primer da de baja. La licencia se cumplimentar segn lo expuesto en el apartado de enfermedad. Se enviar la declaracin de siniestro.
Pgina 67
Laborales. Deben presentarse los siguientes partes o documentacin: Si no se produce baja, parte mdico sin baja junto con comunicacin a Recursos Humanos. Si la baja es de menos de 3 das, justificante de la Seguridad Social junto con comunicacin a Recursos Humanos. En los casos de baja de ms de 3 das, parte de baja inicial de la Seguridad Social desde el primer da (dos ejemplares: el de la empresa y el de la FRATERNIDAD), y parte de confirmacin desde el tercero. Cada 7 das deber presentar parte de confirmacin. Adems: 1. Parte de accidente de trabajo (impreso multihoja de MUPRESPA, cdigos para consulta en el reverso, modelo 4). 2. Volante de asistencia para accidente de trabajo, modelo 5. 3. Se enviar la declaracin de siniestro. En el momento del alta se comunicar inmediatamente a Recursos Humanos adjuntando parte de alta.
9.10 ACCIDENTES NO LABORALES. Funcionarios. Deben presentarse los siguientes partes o documentacin: Cuando se produce una baja de 3 das o menos se debe comunicar a Recursos Humanos con el justificante. Si la baja es de ms de 3 das se adjuntar al oficio el parte de baja. Los casos en que la baja dure ms de 7 das (a partir del 8 es obligatorio presentar licencia por enfermedad, en la que la fecha de inicio se retrotraer al primer da de baja). La licencia se cumplimentar segn lo expuesto en el apartado de enfermedad. Se enviar la Declaracin de siniestro.
Pgina 68
Laborales. Deben presentarse los siguientes partes o documentacin: Si la baja es de menos de 3 das, justificante de la Seguridad Social a Recursos Humanos. En los casos de baja de ms de 3 das, parte de baja inicial de la seguridad Social desde le primer da, y parte de confirmacin desde el tercero. Cada 7 das deber presentar parte de confirmacin. Se enviar la Declaracin de siniestro. En el momento del alta se comunicar inmediatamente a Recursos Humanos adjuntando el parte de alta.
Las unidades dispondrn de las direcciones de los centros asistenciales tanto para el personal funcionario como laboral para el caso de una emergencia mdica.
EN CASO DE URGENCIA VITAL: TELFONO 112
NOTA: Cualquier duda que surja sobre estas instrucciones o temas no reflejados en ellas deben consultarse con el Responsable de Logstica.
Pgina 69
ESTNDAR TAREAS 1) OPERACIONES COLECTIVAS 1.1) DESCARGA, TRASLADO, VACIADO, ENCARADO, TRASLADO A MESA 1.2) CLASIFICACIN POR DISTRITOS 1.3) CLASIFICACIN GENERAL (TRANSITO OTROS CENTROS) NORMALIZADA NO NORMALIZADA 1.4) CLASIFICACIN MALO 1.5) CLASIFICACIN CERTIFICADOS 1.6) OPERACIONES COMPLEMENTARIAS 1.7) OPERACIONES AJENAS 2) OPERACIONES INDIVIDUALES 2.1) SEPARACIN, PREEMBARRIADO 2.2) EMBARRIADO 2.3) ANOTACIN PERSONALIZADA 2.4) RUTAS DIRECTAS+ALCANCES 2.5) DEVOLUCIN CERTIFICADOS 2.6) DEVOLUCIN GIROS 2.7) DEVOLUCIN REEMBOLSOS 2.8) DEVOLUCIN VALORES 2.9) DEVOLUCIN TELEBEN 2.10) DEVOLUCIN ORDINARIA 2.11) DEVOLUCIN TASAS 3) OPERACIONES DE EXTERIOR 3.1) RECORRIDO EN MOTO 3.1 BIS) DESPLAZAMIENTO 3.2) RECORRIDO A PIE 3.4) ENCASILLADO 3.5) ALCANCES 3.6) ENTREGA CERTIFICADOS 3.7) ENTREGA GIROS 3.8) ENTREGA REEMBOLSOS 3.9) ENTREGA VALORES 3.10) ENTREGA TELEBEN 3.11) ENTREGA TASAS 4) PARTICULARIDADES DE LOS PUNTOS DE DISTRIBUCIN. 4.1) P.D. UNITARIOS CON DIFICULTAD 4.2) P.D. UNITARIOS SIN DIFICULTAD 4.3) PORTEROS AUTOMTICOS 3.3) PORTALES CONSIDERADOS 30 10 30 30 240 T.O. 1,3 6 77 145 177 192 145 192 192 3,2 Ver frmula abajo 35 60 30 45 45 30 45 24 45 2,9 4,3 4,6 8,9 T.O. T.O. T.O. 2,4 segundos
UNIDAD TIPO
OBJETOS
OBJETOS OBJETOS OBJETOS OBJETOS
OBJETOS OBJETOS Y PUNTOS DISTRIBUICN OBJETOS OBJETOS OBJETOS OBJETOS OBJETOS OBJETOS OBJETOS OBJETOS OBJETOS
KM
METROS OBJETOS UNIDADES ENTREGAS ENTREGAS ENTREGAS ENTREGAS ENTREGAS ENTREGAS
UND UND UND UND
T.O. : Tiempo Observado Estndar Tiempo Embarriado = (Envos a domicilio x 0,9 sg.) + (Puntos distribucin x 6,1 sg)
MESA MD-3 BIS CON CASILLERO CD-3

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4 INTRODUCCIN AL ANLISIS DE PROCESOS.

Algunos de los conceptos bsicos que vamos a desarrollar son: Procesos.

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OPERACIONES EN LAS UNIDADES DE REPARTO.

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MEDICIN DE LA CARGA DE TRABAJO.

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5 ANLISIS DE OPERACIONES EN EL PROCESO DE DISTRIBUCIN. PUNTOS CRTICOS.

PLANIFICACIN, ORGANIZACIN Y DESARROLLO DE LA JORNADA.

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2. Personalizada y productos especficos (IPC, Avisos de Llegada de paquetera, etc.)

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