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El Coaching Sintergial y el Retcambio


Jos Alberto Santos R. alsantos54@gmail.com 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Abstrac Introduccin El Coaching sintergial, la herramienta del Retcambio La matriz del poder en el Retcambio. El Coaching Sintergial para organizaciones de alto rendimiento El entorno del cambio personal El proceso de aprender para la accin Conclusin Referencias

Retcambio Solutions, Utah, USA. ABSTRAC Este artculo describe de manera introductoria el Coaching Sintergial y su base que es el retcambio, neologismo de las palabras reto y cambio introducido por Jos Alberto Santos en el ao de 1995 en la Revista Multidisciplinaria Extensiones, de Mxico. El autor hace una descripcin del Retcambio y lo relaciona con la metodologa del coaching, estableciendo una nueva ruta para alcanzar resultados tiles y abrir futuros, en los niveles personal y organizacional.. Palabras Clave: Obvias realidades, contrafuego, poder, mapeo de variables, compromisos, coaching, coaching sintergial y protagonismo. Introduccin Vamos a comenzar este artculo definiendo el Retcambio: Es un reto a las obvias realidades, transformando potenciales de utilidad disponibles, en resultados, a travs de un cambio unificado (Sintergial), el pensamiento protagnico y los ciclos para la accin. El Retcambio opera en los escenarios personal, interpersonal, gerencial y organizacional. Es una ruptura con las prcticas tradicionales del sentido comn, para obtener el menos comn de los resultados: Un Milagro. El apoyo terico del Retcambio esta en modelos teraputicos y del cambio como son: El aprendizaje acelerado, los mapas mentales, las terapias energticas-PNL, el anlisis del campo de fuerzas, la planeacin por escenarios, ejercicios de la terapia Gestal, enfoque centrado en principios, Anlisis Transaccional, Coaching Ontolgico y empresarial. El Retcambio ha desarrollado distinciones como las cuatro inteligencias de la sintergia (lineal, sinergial, emocional y espiritual), las cuatro formas del liderazgo realmente efectivo(Endoliderazgo, Cooliderazgo, Sinterliderazgo y Geoliderazgo), los mapas conductuales ORPRU, el ciclo del aprendizaje para la accin (CAPLA), la reprogramacin conductual CEM ( corporalidad, Emocionalidad y mirada),el ciclo VICFARR, las leyes gerenciales del protagonismo, el programa de administracin efectiva del desempeo(PAED), el mtodo BIADI en la solucin de problemas administrativos, el programa EVALUE ( una batera de veinte instrumentos de evaluacin en el nivel personal, grupal, gerencial y organizacional), El programa de competitividad CIMA ( Creatividad, Innovacin, Mejora, Aprendizaje para la accin) El Retcambio ofrece un mapa de posibilidades para la accin, disponible para las personas, grupos y organizaciones urgidos por alcanzar resultados dramticos en un escenario tapizado por quiebres( bloqueos a los resultados). Por aos el hombre mantuvo como carta de presentacin al cambio y lo publicito como la panacea ante las demandas del hecho nuevo; sin embargo, aun cuando el hombre habla del cambio, se resiste a cumplir las reglas del cambio afortunado, perpetuando las viejas prcticas inocuas y desactualizadas, con nuevos envoltorios publicitarios, que solo engaan a ingenuos e ignorantes. En un escenario que ha modificado las reglas del juego de la vida y de los negocios hay una nueva mirada interpretativa, nuevas exigencias que demandan tambin nuevos aprendizajes y prcticas. Si no nos comprometemos con impecabilidad, asumiendo el reto con una nueva mirada de posibilidades, adoptando las exigencias de calidad y competitividad, aprendiendo las mejores prcticas y traducindolas a sistemas, hbitos, actitudes, mtodos, procedimientos y procesos, entonces el cambio ser solo una forma de desperdicio, al no mejorar el desempeo y los resultados en un escenario exigente, que solo entrega los aplausos a quienes cumplen y producen satisfaccin. En este escenario el cambio ha dejado de ser la opcin, simplemente porque no todo cambio es mejora, debemos entonces sepultar al cambio y abrir la puerta al Retcambio, la transformacin de obvias realidades, a travs de potenciales de utilidad disponibles en resultados tiles, dramticos...milagros. La materia prima del Retcambio son las obvias realidades y su transformacin, a

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partir de nuestros potenciales de utilidad, en poder. Las personas talentosas han acumulado capacidad para la accin, generando ofertas que disuelven obvias realidades, transformndolos en resultados tiles e incluso milagros. El Coaching sintergial, la herramienta del Retcambio "La base del sufrimiento humano no est en lo que nos pasa; sino en lo que PASA POR NUESTRA MENTE ante la experiencia. No PELEAMOS POR LOS HECHOS, peleamos por la interpretacin que les damos". El coaching ontolgico surge de las ideas del Dr.Fernando Flores Labra, chileno que an vive y lo nomina por primera vez de esa manera a partir de investigaciones que va tomando de distintas disciplinas como la filosofa, la biologa, la ingeniera y el lenguaje. Flores se conecta con un bilogo muy reconocido nominado en varias oportunidades para el Premio Nobel, Humberto Maturana, quien le otorga a estos estudios un giro muy importante al decir que los seres humanos, somos primariamente biolgicos y bsicamente nos conducimos con las emociones en las que vivimos, y las emociones para l son un fenmeno que existe como expresin de nuestra corporalidad. El Coaching Ontologico es una disciplina que aporta una manera diferente de interpretar a los seres humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de alcanzar los objetivos que se proponen para s mismos, para sus empresas y para la sociedad. Uno de los postulados que lo caracterizan es que el lenguaje no slo describe la realidad, sino que por medio de l se genera la realidad . El Coaching Ontolgico es un proceso de desbloqueo de las posibilidades de las personas a travs de nuevas interpretaciones, estados de nimos y diseo de conversaciones para potenciar la identidad (ser), la accin (hacer) y los resultados ( tener). Qu es el COACHING SINTERGIAL? Vamos a comenzar describiendo dos elementos de la sintergia, las obvias realidades y el significado de sintergiar. El concepto OBVIA REALIDAD, en el Coaching sintergial, sugiere que en la vida nos enfrentamos a pruebas o desafos que son parte de nuestro proceso de evolucin natural, situaciones emergentes que son nuestra cuota de desafos diarios, retos que ponen a prueba nuestra condicin competitiva, los cuales al resolverse nos fortalecern para asumir otros de un nivel superior. La obvia realidad nos recuerda que todas las situaciones que ahora nos son fciles, una vez fueron difciles y que cuando un desafo deja de serlo, es porque nuestra condicin competitiva a mejorado, preparndonos para otras preocupaciones o retos de un nivel superior. En el deporte competitivo, alcanzar una marca difcil es visto como un reto, un proceso de movernos de una limitacin hacia una nueva condicin o competencia que permita posicionarnos en el escenario elegido. Veamos lo que significa la palabra sintergia: SINTERGIA El termino Sintergia, es un neologismo derivado de las palabras sntesis, sinergia y energa. Busca como resultado obtener coherencia, convergencia e nter conectividad: Para el RETCAMBIO esta propiedad, que es caracterstica del cerebro, representa la expresin ms alta de unidad en la accin. Los componentes de la sintergia son: Sntesis: Propiedad para abstraer los elementos de un todo, simplificndolos, facilitando su funcin. Sinergia: Asociacin de varias partes, en forma interdependiente para producir cooperacin altamente efectiva. Energa: Facultad que posee un cuerpo de producir trabajo. La estructura del pre-espacio es una organizacin sintrgica. A mayor Sintergia, mayor coherencia, convergencia, e nter conectividad (Grinberg-Zylberbaum 1988). En una estructura preespacial de elevada Sintergia, no existen objetos, gravitacin, ni tiempo. En cambio en un preespacio de baja Sintergia existen objetos, tiempo y fuerzas gravitacionales. Partiendo de lo anterior expuesto podemos decir que la Inteligencia Sintergial es una capacidad superior para el aprendizaje y la respuesta adaptativa del individuo; en forma sinttica, coherente y convergente produciendo un comportamiento unificado, interactivo y altamente efectivo a nivel corporal, emocional, sinergial y espiritual. Siendo el coaching un ejercicio de liderazgo, trabajando la Emocionalidad, corporalidad, tradiciones y conversaciones. El proceso enfoca la mirada interpretativa, los estados de nimo, las tradiciones y conversaciones para la accin, desbloquear obvias realidades a nivel personal u organizacional, buscando liberar el poder que esta dentro de cada persona.

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El COACHING SINTERGIAL es el ejercicio de influencia e impacto de adentro hacia afuera, trabajando el carcter, inteligencia y competencias de la persona, grupo y organizacin. El proceso parte de la evaluacin personal y declaracin de ignorancias. Se desplaza del bien ser hacia el bien hacer, para alcanzar sostenidamente el bien tener y llegar sostenidamente al bien estar.Es un proceso de intervencin para desbloquear el poder, en el que aceptamos trabajar nuestras cegueras cognitivas y contumacias, para volverlas conscientes y disolverlas, a travs de una nueva mirada interpretativa, nuevos estados de nimo, diseos conversacionales asertivos, corporalidad congruente con la nueva mirada, trazalidad de aprendizajes para la accion, basando el xito de este proceso en nuestros compromisos. La matriz del poder en el Retcambio. Nmero 123456789101112131415Caja negra Miedo Ignorancia Inutilidad Fobia Odio Trauma No sabe Victima Comparacin Depresin Fracaso Sometido Orgullo Creencias incapacitantes Encerrado en el pasado Caja gris Temor, duda Conocimiento emprico Insensatez Inseguridad Coraje Contener Sabe y no hace codependiente Queja Resentimiento Culpa Permisivo enemistad Creencias reactivas Resentido Zona de luz Fe Capacidad Responsabilidad Control Aceptacin Liberar Sabe y hace Independiente Aceptacin activa Motivacin Solucionador Asertivo Amistad Creencias Afirmativas Optimista Zona ardiente Milagros Experticia Impecabilidad Auto direccin Empata Levantar a otros Experto Interdependiente Autenticidad Pasin Inventor Influyente Integrador Creatividad Visionario

El coaching sintergial despliega el poder a travs de una dinmica de transformacin, mediante la cual las personas y organizaciones unifican y despliegan su potencial, utilizando un aprendizaje transformacional que cuestiona con respeto los modos tradicionales de percibir e interpretar, donde las personas y los equipos interrumpen sus patrones de conducta y comportamiento habituales, para comenzar a operar con mayor creatividad, protagonismo y proactividad; generando competencias del pensar, sentir, hacer y de la comunicacin. Genera un carcter potenciado, una inteligencia sintergial y competencias para la vida/ empresa orientadas hacia la eficacia, eficiencia, efectividad y liderazgo en el escenario en que se opera. El coaching sintergial al unificar al individuo y la organizacin abre nuevas posibilidades, genera nuevas ideas, crea nuevos mundos, para descubrir nuevos significados, para inventar nuevos destinos, para encontrar nuevos espacios de descubrimiento y conquista, ya sea en el nivel individual o en el social. A partir de las ideas expuestas, el Coaching Personal es un proceso fundamentalmente liberador del sufrimiento y de las creencias condicionantes que nos limitan. Nos conecta con nuestros recursos y con nuestra capacidad de elegir y actuar de manera consistente, congruente y diferenciada, logrando mayor bienestar y efectividad en los resultados que nos importan. EL COACHING SINTERGIAL PARA ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO La turbulencia del cambio que esta ocurriendo frente a nuestras narices, ingenuamente hace pensar a algunos empresarios tradicionalistas que la competencia no tocara la puerta de sus negocios, que pasara de lado y solo arrastrara a sus vecinos. La prediccin que hizo EDWARD DEMING, el arquitecto del MILAGRO JAPONES se esta cumpliendo ya que la globalizacin HA SIDO DISEADA CON UNA MENTALIDAD GANAR-PERDER . Esto significa que los grandes como WaltMart sern ms grandes y los pequeoslentos( que no crezcan y se muevan con rapidez) seguirn siendo pequeos hasta desaparecer. En este escenario nacen y mueren un 50% de las organizaciones en su primer ao. Lo que funciono en el pasado, esta siendo superado por nuevas tecnologas, nuevos sistemas, nuevos paradigmas; por lo tanto, necesitamos nuevas formas personales y organizacionales para afrontar los cambios antes que seamos parte del cementerio de empresas que han declarado la bancarrota.

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La vertiginidad del cambio en el mundo de la informacin, nos dice que cada diez aos se duplica la informacin y los conocimientos generados por la humanidad; al tiempo que cada diez aos se vuelve obsoleta una cuarta parte de la informacin existente. Esto significa que rpidamente se est acumulando informacin que no podemos conocer, entender ni asimilar, a la vez que gran parte de los conocimientos en los que nos basamos para actuar, ya estn obsoletos. Existe una importante paradoja en esta poca del conocimiento y la informtica: Hay tanta informacin que ahoga prcticamente a las organizaciones; sin embargo, parece que cada da estamos menos preparados e informados. La educacin que se nos ha impartido est basada en la aptitud para recordar y repetir informacin, por tanto es una educacin que no ha desarrollado las competencias necesarias para desenvolvernos efectivamente en el mundo actual. Cumplir y producir satisfaccin a su cliente, segn la tendencia, es la condicin mnima para el xito. Por lo tanto, escuchar y estar en contacto con su cliente es clave para cualquier estrategia exitosa. El asunto es que los clientes no siempre saben qu es lo que los va a satisfacer en el futuro. Muchas empresas han encontrado que realizar lo que los clientes les dicen y dirigir encuestas de marketing no garantiza el xito. Gary Hamel y C.K Prahalad simplifican este punto con un ejemplo en su libro, "Compitiendo por el futuro": Una fbrica de autos en Detroit introdujo en 1991 un nuevo compacto que haba estado 5 aos en desarrollo. El diseo y las especificaciones del auto surgieron de la investigacin a clientes ms intensiva que se halla realizado jams por la compaa; sin embargo, cuando se hizo el lanzamiento del auto, ste se convirti en el auto perfecto para competir con los modelos de hace tres aos de su competidor Japons. La compaa americana estaba siguiendo bien a sus clientes, pero sus clientes estaban siguiendo competidores ms imaginativos Antes que ciertos productos emergieran, tales como fax, computadores personales, cmaras digitales, telfonos conectados a Internet, etc. cuntas personas saban que seran tiles? Siendo la creatividad e inventiva una parte importante de la supervivencia empresarial, el desarrollo de competencias empresariales favorecen la capacidad para el cambio ante sistemas y procedimientos tradicionales, perpetuadores de crisis. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma y responder instantneamente a lo que se necesita y se desea, como parte de una competencia fundamental. Es ante estas circunstancias que ha surgido en el mundo empresarial el COACHING. La palabra "Coaching" significa "Entrenamiento" y viene del mbito de los deportes donde el coach es el director tcnico que le dice a los jugadores cmo lograr una mejor rendimiento . El Coaching Empresarial naci del deporte de alto rendimiento, con el propsito de desarrollar condicin y posicionamiento competitivo en empresas urgidas de crecer rpidamente. Las personas necesitamos dominar la habilidad de aprender a aprender; tambin las organizaciones deben convertirse en sistemas humanos generadores de capital intelectual y financiero, que vayan aprendiendo cada da nuevas formas de ser ms competitivas para asegurar su permanencia en la vida econmica del mundo globalizado en el que operamos. Aprender a aprender significa adquirir, permanentemente, mejores prcticas para la accin en el dominio de la empresa, capaces de resolver las preocupaciones, lo que implica utilizar mtodos y procedimientos que otras personas y organizaciones emplean para alcanzar las mejores prcticas del mercado. Para los niveles directivos implica asumir la actitud del aprendiz, que no cuestiona la autoridad del maestro, una conducta receptiva para poder absorber los conocimientos y experiencias que otras personas nos puedan transmitir. Por qu hoy es tan importante para las organizaciones modernas crear una cultura de coaching?. La razn es, simplemente, que nuestros modos tradicionales de gerenciamiento no estn funcionando lo suficientemente bien como en el pasado. La economa global, las nuevas tecnologas, la competencia, el cambio acelerado han cambiado las reglas de juego. En este escenario, nos preguntamos: Cmo prepararme para alcanzar mis objetivos, junto a aquellos que se encuentran en mi radio de accin? Cmo incrementar mi poder personal en la organizacin? Administrar las variables demanda usar las cuatro inteligencias: Corporal, emocional, sinergial y espiritual; para aprender, crear nuevas posibilidades, cumplir exigencias a travs de prcticas diferenciadoras, que superen los limites del sentido comn. La conquista ms importante esta en la cumbre del protagonismo, la cual es precedida por el liderazgo personal, la articulacin de oportunidades y la construccin de emprendimientos, administrados por las cuatro variables: LAS POSIBILIDADES, ASOCIADAS CON EL POTENCIAL LAS EXIGENCIAS IMPUESTAS POR LAS OBVIAS REALIDADES, LIGADAS A LA OPOSICIN.

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LAS PRCTICAS, RELACIONADAS CON LOS PRINCIPIOS, VALORES Y HBITOS QUE ESTAN ATRS DE NUESTROS ACTOS. EL APRENDIZAJE SINTERGIAL (INTELIGENTE) QUE ALIMENTA EL CAMBIO AFORTUNADO. Las posibilidades, como las opciones entre las cuales elegimos los cursos de accin. Las obvias realidades reclamando el precio para acceder a las oportunidades. Las prcticas, expresin del compromiso con la accin, en la ruta hacia nuestras posibilidades. El aprendizaje inteligente, como la adquisicin de respuestas tiles para la accin y los resultados. Nuestras posibilidades demandan el precio de construir un mapa renovado que posibilite mantener los estados de nimo y construir prcticas efectivas para vencer las obvias realidades. Ser consistente y congruente con este estilo de trabajo y negocios, nos lleva a la necesidad, de redisear la comunicacin para la accin, en forma abierta al entorno. La comunicacin y las habilidades como escucha: El 70% de nuestro tiempo lo dedicamos a la comunicacin escribiendo, leyendo, hablando o escuchando. Existe una tendencia a valorar el hablar en detrimento del escuchar, que ocupa el 40% de ese tiempo que nos estamos comunicando. Mientras otros hablan, nos desplazamos a nuestra conversacin interna, dejando de escuchar lo que los otros nos dicen, con lo que distorsionamos o interrumpimos esa danza entre el hablar y escuchar. La calidad de escucha implica una comprensin e interpretacin de lo que omos, en funcin de la manera en que vemos la vida y las personas que nos rodean. La clave de nuestra calidad como escucha, no esta en el contenido del mensaje del que habla, sino en la interpretacin que hace el oyente y la manera en que administra sus creencias, estados de nimo y acciones en ese intercambio. Las diferencias interpretativas en nuestra calidad de escucha estn influidas por nuestra biologa( edad, sexo), el contexto cultural, nuestra historia personal, el conocimiento, la emocionalidad, etc. Si queremos mejorar nuestra calidad de escucha debemos buscar aprender de cada conversacin, aceptar incondicionalmente al otro, evitando juicios paralizantes. Aprender a descubrir las oportunidades de cada conversacin, posibilita mejorar nuestra calidad como escucha al usar nuestras interpretaciones para consolidad las relaciones. Siendo el poder una capacidad para la accin y los resultados, que tiene como vehculo a la conversacin y como destino a los compromisos, esta es puesta a prueba cuando el otro se cierra a la posibilidad de abrir espacios, siendo este escenario un ejemplo de la necesidad de crear conversaciones para ventilar bloqueos. El diseo efectivo en esta situacin demanda crear condiciones, buscar el momento adecuado y un lugar libre de interrupciones para su apertura, en la que podra suceder algo como esto: Juan, estoy percibiendo que cada vez que busco conversar contigo, me evitas o te muestras incmodo para hablar. Deseo que abramos una conversacin sobre los bloqueos que impiden una comunicacin abierta y amistosa. La habilidad para superar diferencias, consolidar relaciones funcionales y generar redes de apoyo, demanda incorporar en el diseo de conversaciones, los siguientes principios: Abandonar la queja o crtica, articulando posibilidades a travs de pedidos, promesas y ofertas. Cambiar juicios( los seres humanos somos mquinas de hacer juicios) por afirmaciones, apoyados con hechos. Escuchar antes de afirmar, con atencin. Elegir el momento oportuno para abrir la conversacin. Conversar, manteniendo el propsito en mente, evitando desviarnos o perdernos en juicios que cierran posibilidades. Buscar el momento libre de interrupciones. Hablar en primera persona, sin acusar al otro, ni querer convencerlo de nuestra forma de ver las cosas. Priorizar la importancia de las relaciones, sobre defender posiciones. Concretizar pedidos, en lugar de esperar que el otro me adivine. Separar a la persona del problema. Distinguir hechos de interpretaciones. Ponerle atencin a los compromisos que hago al hablar. Mantener una postura abierta y amistosa, tono de voz modulado, gestos adecuados, ademanes y contenido conversacional que abran posibilidades en la relacin y los propsitos legtimos buscados. La comunicacin y el ejercicio de influencia unificadora El lenguaje es la gran herramienta para coordinar acciones entre s. La productividad de los procesos de trabajo en la empresa no resulta slo de la productividad de las tareas individuales que conforman dichos procesos, sino que dependen en una medida equivalente de la manera como esas tareas se coordinan entre s.

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Las tareas no se coordinan solas. Quienes las coordinan son las personas, que efectan para ello peticiones, ofertas y promesas. Si, por ejemplo, no saben pedir en forma adecuada comprometen la efectividad de los procesos, se incurre en demoras, mayores costos, etc. Esta ha sido un rea muy descuidada, y representa un terreno de grandes oportunidades para obtener incrementos en la productividad del trabajo. La influencia como efectividad en la comunicacin Consideraciones: Existen varias estrategias de Influencia. Conocer focos de poder. Identificar personas clave de la organizacin que pueden influir sobre otros para conseguir que apoyen nuestras ideas. Identificacin de trasfondos Identificar preocupaciones de otras personas, ESCUCHANDO lo que no esta al odo. Creacin de sinergias. Dedicar tiempo para conocer a otros personalmente, y para mantener una relacin amistosa de forma que estos estn motivados a apoyar nuestras ideas. La estrategia ms idnea depender de:

Y la situacin en concreto. Las comunicacin efectiva requiere que las personas sepan pedir, prometer, ofertar, comprometer, hacer reclamos y emitir juicios que abren posibilidades a travs de la influencia en sus diversas expresiones: Facultar Lograr que otros se sientan valorados a travs de elogios, reconocimientos y participen en la toma de decisiones, planificando e implantando ideas tiles. Negociar. Lograr apoyo a travs de pedidos, ofertas y promesas logrando acuerdos mutuamente satisfactorios. Declarar. Hacer juicios y afirmaciones, memorables e impactantes, para lograr, as el apoyo de la gente. Persuadir con hechos y demostraciones. Utilizar ejemplos, testimonios, hechos y datos para convencer a otros. Presionar. Utilizar la posicin que se posee para lograr propsitos. Es difcil no llegar a la conclusin de que la calidad y efectividad de las conversaciones del personal, los lderes y gerentes es una de las claves si no la clave del funcionamiento actual y futuro de las organizaciones. Esta propuesta incluye dos pilares ticos fundamentales: la confianza y el respeto mutuo. Son condicin de la efectividad, de la productividad de la nueva empresa. Surgen para hacer ms efectiva la empresa, permiten que surja el compromiso con el desempeo y los resultados Las personas ms poderosas de nuestro planeta, son las ms competentes e impecables para pedir, prometer, cumplir y generar satisfaccin. Esta declaracin establece un proceso con el cual vamos a reinventar nuevas posibilidades. E. Deming hizo la declaracin de la Calidad en U.S.A., pero fueron los Japoneses quienes la escucharon y llevaron a la accin. Escuchar involucra discernir oportunidades relevantes en una conversacin significativa. Aprender es incorporar una nueva capacidad para la accin de manera permanente, que mejore nuestras prcticas en el dominio de nuestro accionar. Por qu perdemos oportunidades en la vida? Cuando la preparacin esta presente, despierta el poder y los resultados.

Las personas a las que debemos influir. La relacin personal con ellas. El tiempo disponible La distribucin del poder

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Despertar oportunidades, a travs de una preparacin efectiva; amplia nuestras posibilidades hacia nuevas alturas. EL ENTORNO DEL CAMBIO PERSONAL. Cada persona enfrenta das decisivos y la posibilidad de actuar o ser bloqueado por sus temores o incompetencias. Cuando vemos los porcentajes de reprobacin al final del primer ao universitario, es contrastante con los alumnos que se inscribieron al principio del ao lectivo. Vemos a las sociedades estudiantiles de las universidades pblicas latinoamericanas, hacer manifestaciones para lograr el ingreso masivo de sus compaeros, sin asegurar las condiciones para el xito de estudiantes que terminan frustrados, fracasando al final del primer ao. Al contemplar ese escenario fcilmente podemos caer en la perplejidad y la abrumacin. Las desigualdades, frustraciones, coraje y resentimientos son ingredientes que unidos tienen un alto poder explosivo. En el mundo del trabajo observamos una plaza que sale a concurso en el peridico y decenas de solicitantes aplicando a ella, sin alcanzar los perfiles establecidos. El incremento en el uso de la tecnologa produce menos necesidad de mano de obra no calificada, cambiando los perfiles de los puestos. Las personas que son removidas no alcanzan a prever, ni a prepararse para acceder a los nuevos perfiles, con lo que son arrastradas por sus incompetencias, siendo apartadas de la mesa de las oportunidades. EL PROCESO DE APRENDER PARA LA ACCIN. Aprender es articular nuevas acciones, adquiriendo mejores prcticas, para superar los lmites de nuestro circulo de incompetencias y preocupacin. Los principios del aprendizaje para la accin son: 1. Lo que se aprende no se presume, se refleja en resultados tiles. 2. Lo que se aprende, cuando no genera valor es desperdicio. 3. Lo que nos rodea es un potencial de utilidad, cuando actuamos con el fin en mente. 4. Las crisis, necesidades apremiantes o una visin retadora, son la materia prima del aprendizaje para el cambio. 5. El aprendizaje nace en la ignorancia que traducimos en necesidad o quiebre. 6. La ignorancia que nos mueve a la accin, posibilita avanzar hasta la experiencia en el dominio elegido. CAMBIO DE PARADIGMAS. Administrador Cuida Logra Se enfoca en procesos. Se vale de la autoridad Tiene una visin a corto plazo Inspira respeto Fija la vista en los procedimientos y en los presupuestos Imita Acepta el status Es el clsico buen soldado Hace las cosas bien Es la persona que sigue el plan trazado, eficientemente. Manda. Dirige

Guimac (Gua y maestro para la accin) Multiplica Impacta Se enfoca en sistemas Se apoya en poder FUNCIONAL Practica la vista larga Inspira confianza Se enfoca en mirada,emociones, prcticas y lenguaje para obtener resultados tiles Innova Transgrede el sentido comn Es un transformador Cuestiona para alcanzar protagonismo Es la persona que se responsabiliza de su autonoma para conquistar milagros. Administra compromisos. Coordina acciones.

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El paso de un enfoque tradicional a uno sintergial lleva numerosas formas de actuar que inciden directamente en las organizaciones. Fundamentalmente, el Guimac, quien actua como el Coach sintergial involucrara a sus colaboradores en el logro de los resultados. Su estilo cmo administrador de compromisos y coordinador de acciones, trazar el cauce para implicar a todos, trabajando en equipo. Su idea ser la impecabilidad en el cumplimiento de sus compromisos, el rigor en la conquista de la mejora continua, innovar a travs de nuevas ofertas que seduzcan, eliminando las prcticas tradicionales para su conquista. La negociacin, y la capacidad de trabajar en red, con alianzas y en entornos complejos, van a definir el xito de su accin. Cul es el precio? En la vida solo obtenemos los resultados para los que estamos comprometidos. El compromiso se orienta hacia un proceso de aprendizaje inteligente, renovando nuestro carcter e inteligencias, adquiriendo competencias para la accin, a travs de prcticas realmente efectivas. Un viaje de renovacin hacia el protagonismo en el que pasamos por la negacin y el desprendimiento. Negar nuestras recurrencias y tradiciones inocuas o improductivas que producen esterilidad de resultados, desprendindonos del orgullo, la contumacia del que no sabe y presume que sabe, procediendo a declararnos ignorantes y aprendices del hecho nuevo. Todo cambio afortunado es un ciclo que arranca de la obvia realidad (preocupacin, quiebre) apoyndose en los potenciales de utilidad disponibles, siguiendo un proceso que alcanza un resultado oportuno, incluso dramtico. Hacer Retcambio es comprometernos con nuestro carcter, inteligencia y competencias para desarrollar poder y obtener resultados tiles, incluso dramticos, en nuestro escenario de influencia-preocupacin en que operamos. Conclusin. Para las personas inteligentes no existe la suerte, pero si la oportunidad. Creemos en las oportunidades, creamos posibilidades, construimos emprendimientos y abrimos futuros. A travs de nuestro viaje por la vida encontramos las puertas de la oportunidad, reclamando la llave de la preparacin. Encontramos a las puertas de la eficacia, eficiencia, efectividad y del protagonismo reclamando a sus visitantes las COMPETENCIAS que les posibiliten acceder a sus frutos. Durante el viaje necesitaremos abrir aquellas puertas que nos posibilitaran alcanzar nuestros propsitos, metas y resultados. Algunas veces, en ese recorrido, se cerraran algunas y otras se abrirn. Saber que puertas abrir, cuales evitar, demanda el mapa renovado del Coaching sintergial. QUORUM VOS UNUM (QUE TODOS SEAMOS UNO) REFERENCIAS Covey, S.R (1995) In Search of Quality, Executive Excelence Publishing, Provo, Utah. . Covey, S.R (1993) Liderazgo Centrado en Principios, Edt.Paidos, Buenos Aires. Echeverria, R(1990) "El bho de Minerva: Introduccin a la filosofa moderna" Echeverria, R(1994) "Ontologa del lenguaje" (1994). Echeverria, R(2000)"La empresa emergente, la confianza y los desafos de la transformacin". Flores, F. (1989) Hacia la comprensin de la Informtica y la Cognicin. Ordenadores y conocimiento: fundamentos para el diseo el Siglo XXI. . Flores, F. (1990) Inventando la empresa del siglo XXI. Santiago, Dolmen. Flores, F. (1994) Creando organizaciones para el futuro. Santiago, Dolmen. Flores, F., Spinosa, Ch. y Dreyfus, H.L. (2000) Abrir nuevos mundos: iniciativa empresarial, accin democrtica y solidaridad. Madrid, Taurus. . Flores F, Spinosa Ch, Dreyfus L. Disclosing New worlds: Entrepreneurship, democratic action and the cultivation of solidarity(hard cover) amasom.com Grinberg-Zilberbaum (1994) La naturaleza de la realidad y la teora sintrgica. Revista Psicologa Contempornea. Edt. Manual Moderno Volumen 1 N1. Santos, J.A. (1993) Rec-Hum. Estudios de Psicologa laboral y administracin de recursos humanos. San Salvador, Universidad de El Salvador. Santos, J.A. (1995) Reingeniera o Retcambio Organizacional. Revista Extensiones, No.2.Mxico, Universidad Intercontinental. Santos, J.A. (2001) Retcambio Organizacional. CD-HTML, San Salvador, Accin Consultores. Santos, J.A. (2002) Un nuevo comienzo. San Salvador, Accin Consultores.( segunda edicin).

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