Gestores de Pequenas Empresas: Estudo do Papel e das Funes Gerenciais

Anderson Soncini Pelissari 11 Rosngela Maria Vanalle 21,2 Inayara Valria Defreitas Pedroso Gonzalez 3 1,2

anderson.pelissari@terra.com.br.1 rvanalle@unimep.br.2 inayara.gonzalez@terra.com.br.3 1 Fundao Instituto Capixaba de Pesquisas em Contab., Economia e Finanas (FUCAPE) - Vitria, ES, Brasil, Faculdade Novo Milnio - Vila Velha, ES, Brasil Universidade Federal do Esprito Santo - Vitria, ES, Brasil 2 Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP) - Santa Brbara DOeste, SP, Brasil 3 Fundao Instituto Capixaba de Pesquisas em Contab., Economia e Finanas (FUCAPE) - Vitria, ES, Brasil

RESUMO
A capacidade de liderar eficazmente, gera a qualidade, melhor desempenho, produtividade, relaes bem sucedidas e conseqentemente maior lucratividade para a organizao em que o Lder atua. Dessa forma, esse artigo tem como objetivo analisar como os gerentes de um plo de confeces exercem as suas funes gerenciais, para isso, so avaliados os seguintes itens: desenvolvimento de competncias gerenciais; papel e funes gerenciais; decises estratgicas; apoio externo; planejamento das atividades; entre outros aspectos relevantes. Sendo utilizada para a pesquisa, conceitos de reviso literria e uma pesquisa de campo, envolvendo 48 micros e pequenas empresas do plo de confeco da Glria, Municpio de Vila Velhas-ES.

Palavras-chave: Micro e pequena empresa. Decises estratgicas. Plo de confeces.

1. INTRODUO Nos ltimos anos uma nova concepo de empresa foi se cristalizando e, por suas caractersticas, vem sendo chamada de holstica, ou seja, global, plena, sem limites. Administrar uma empresa nestes dias to difceis requer novas habilidades e novas idias sobre a prpria empresa. Eufrsio (1994), afirma que a intuio substituir o planejamento, a empresa formal ser substituda pela flexibilidade, a chefia pela liderana e controle pelos valores, revolucionando no s o que se entendia como empresa, como tambm sua gesto. O empresrio desses novos tempos dever ter uma viso global e agir localmente, reconhecer a importncia das variveis, saber fazer prognsticos antes que outros faam, ajustar-se as exigncias das mudanas e conhecer profundamente seu negcio. Construir uma administrao empreendedora a principal tarefa poltica desta gerao. As pessoas devem estar dispostas a rever seus valores e mtodos e a desenvolver um novo entendimento de seu papel nas relaes de trabalho. Precisam gerenciar e administrar seus problemas de diferentes formas, decodificando o sentido banal e abstrato para se ter uma viso mais ampla e profunda do que esta acontecendo. Atualmente, fala-se muito sobre gerente coach que, em ingls, significa treinador, orientador, aquele que assume uma postura de educador, portanto, acreditando na possibilidade de transformao das pessoas em detrimento do velho estilo de gerenciamento

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baseado no mando e obedincia. Conforme afirma Viana (1996, p. 90) quem ensina aprende mais rpido. Retroagindo histria da administrao, deparamos com abordagens sobre o papel gerencial que ao longo dos anos foram se modificando por prticas excludentes ou corporativas/transformadoras. Como por exemplo, pode-se citar Taylor que se concentrou nas tarefas dando destaque ao dever do administrador e ao coletar informaes sobre prticas de trabalhos, atividades equipamentos e mtodos que produzissem os melhores resultados; Elton Mayo que se concentrou nas pessoas dando nfase ao promover condies de trabalho que pudesse ocorrer cooperao espontnea entre os grupos; Fayol que deu nfase ao modelo gerencial do planejar, organizar dirigir e controlar. Hoje em dia, os empresrios devem ser generalistas vislumbrando o futuro em longo prazo e propondo alternativas para dar conta do todo, que formado por partes distintas, que precisam ser respeitadas e entendidas para que haja integrao. O empresrio moderno no poder ser algum parcialmente competente, ele precisar desempenhar bem todos os seus papis buscando alcanar a eficincia gerencial/empresarial. Assim, o presente artigo visa analisar o papel e funes gerenciais dos gestores das pequenas empresas. A metodologia utilizada neste estudo sustenta-se na pesquisa exploratria. A pesquisa exploratria visa prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. apropriada para estgios da investigao quando a familiaridade, o conhecimento e a compreenso do fenmeno, por parte do pesquisador, so insuficientes ou inexistentes. Seu objetivo explorar um problema ou situao para prover critrios e compreenso. Caracteriza-se por ser flexvel e verstil, e por beneficiar-se do uso de vrios mtodos (MALHOTRA, 2001). Neste estudo foi aplicado um questionrio de perguntas diretas s empresas, que no sero divulgas (pelo anonimato solicitado pelas mesmas), sendo que o universo da pesquisa so 48 de empresrios de micro e pequenas empresas do municpio de Vila Velha/ES. Este trabalho est estruturado em trs partes. Em um primeiro momento, aborda-se o conceito de micro e pequena empresa. Em seguida, discorre-se sobre o desenvolvimento das competncias gerenciais necessrias. O papel e funes gerenciais so abordados com o intuito de mostrar as habilidades que facilitam o empresrio na execuo de suas tarefas. Por fim, apresentam-se a rea em estudo e os resultados explorados. Os dados so apresentados na ntegra, comentados ou situados, expressos por grficos e ou demonstrativos numricos, quando for o caso. 2. CLASSIFICANDO MICRO E PEQUENA EMPRESA Conforme salienta Chr (1991, p. 17), muito comum que, ao se abordar o assunto microempresas e empresas de pequeno porte, inicie-se a abordagem pela definio do que seja uma pequena empresa. Contudo, h dezenas de critrios para estabelecer-se tal definio, a respeito dos quais, at hoje, no se encontrou consenso. Existem muitos parmetros para se definir as pequenas empresas, muitas vezes dentro de um mesmo pas. De qualquer forma, para formular o conceito, algumas variveis so tradicionalmente utilizadas, tais como mode-obra empregada, capital registrado, faturamento, quantidade produzida, etc. Vale lembrar que a classificao baseada em mo-de-obra tem sido a mais usada, apesar da falta de consenso. H registros de que a primeira definio de pequena empresa foi apresentada nos Estados Unidos, em 1948. Para ser considerada pequena empresa, era necessrio que se atendesse alguns critrios:

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no apresentar posio dominante no comrcio ou indstria da qual faz parte; no possuir mais de 500 empregados; operar de forma independente.

Sandroni (1994, p. 15), quando trata da definio de empresa, compara a administrao das pequenas empresas com aquelas de maior porte, enfatizando, tambm, a forma jurdica do negcio:
[...] Uma empresa pode ser organizada de vrias formas, dependendo da maneira como o capital se divide entre os proprietrios. Nas pequenas e mdias empresas, a direo habitualmente, entregue aos proprietrios. J nas grandes empresas, freqente a contratao de administradores profissionais para dirigi-las. As pequenas e mdias empresas organizam-se na forma de sociedades por cotas, com responsabilidade limitada ou no, ou sob a forma de sociedades annimas de capital fechado. As grandes empresas organizam-se geralmente na forma de sociedades annimas de capital aberto, com aes (cotas unitrias) livremente negociveis nas bolsas de valores.

A seguir o quadro 1 reproduz os critrios utilizados em alguns rgos e instituies para classificao das micro, pequenas e mdias empresas. Percebe-se a diversidade de critrios utilizados, mesmo em diferentes esferas governamentais. Com isso, surge uma das primeiras dificuldades que as empresas enfrentam em seus controles administrativos.

Entidade Critrio SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Nmero de pessoas ocupadas Pequenas Empresas a) Indstria Micro at 19 pessoas Pequena de 20 a 99 pessoas Mdia de 100 a 499 pessoas Grande acima de 500 pessoas b) Comrcio Micro at 9 pessoas Pequena de 10 a 49 pessoas Mdia de 50 a 99 pessoas Grande acima de 500 pessoas IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Nmero de pessoas ocupadas Estatstica Micro at 19 pessoas Pequena de 20 a 99 pessoas Mdia de 100 a 499 pessoas Grande acima de 500 pessoas Ministrio do Trabalho Nmero de pessoas ocupadas Micro at 9 pessoas Pequena de 10 a 99 pessoas Mdia de 100 a 499 pessoas Grande acima de 500 pessoas BNDES a) Receita operacional lquida anual ou anualizada Pequena at R$ 4.000.000 Mdia at R$15.000.000 Grande acima de R$ 15.000.000 b) Nos casos de implantao a classificao ser feita com base na projeo de vendas utilizadas no empreendimento Fonte: Kassai (1996, p. 81) Quadro 1 Demonstrativos dos Critrios Oficiais de Classificao de MPMES.

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Inmeras so as diferenas existentes entre as MPEs e as grandes empresas. A esse respeito, Salomon (1986, p. 53) cita John Kenneth Galbraith, que observou que as pequenas e mdias empresas atuam em ambientes econmicos distintos:
As duas partes da economia o mundo de algumas centenas de empresas dinmicas maciamente e altamente organizadas, de um lado, e os milhares de proprietrios pequenos e tradicionais, de outro lado so bastante diferentes. No se trata apenas de uma diferena de grau, mas de uma diferena que invade todos os aspectos da organizao e do comportamento econmico, inclusive o prprio motivo de esforo.

Ainda a este respeito, Lopes de S (1984, p. 14), ao tratar das caractersticas dos pequenos negcios afirma que: pequena empresa aquela que tem uma pequena estrutura e um funcionamento singelo. Complementando que nas pequenas empresas as decises, providncias e execues de medidas para a realizao dos negcios esto nas mos dos proprietrios. 3. DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS GERENCIAIS Atualmente, cada vez mais claro que o sucesso de planos e estratgias depende de pessoas comprometidas com a misso e os objetivos das organizaes, assim como do desenvolvimento de uma srie de competncias para que as pessoas estejam altura de assumir desafios, especialmente, no mbito gerencial, responsvel por potencializar a gesto da empresa. Desta forma, o desenvolvimento de competncias gerenciais se alinha ao objetivo mais amplo de tornar as organizaes melhor preparadas para enfrentar os desafios atuais e futuros, especialmente as de pequeno porte, que so mais suscetveis s mudanas. Ressalta-se que a estas competncias, cada organizao pode acrescentar aquelas que consideram crticas para o alcance de seus resultados especficos. O importante que as competncias gerenciais expressem o esprito da organizao e a ajudem a alcanar maiores e melhores resultados. Mintzberg (1977) tenta mostrar que os gerentes no so aquelas pessoas meditativas e disciplinadas conforme consta de inmeros livros didticos, o que comprovado por ele, atravs de estudos realizados que mostram os gerentes envolvidos com questes dirias colhendo suas prprias informaes, tomando rpidas e s vezes apressadas decises, centralizando esforos naquilo que estratgico para a organizao, ou seja, seu core business. Referindo-se questo do desenvolvimento de competncias gerenciais, Swieringa e Wierdsma (1992) contribuem para essa reflexo destacando as trs dimenses principais que consideram. 1. O SABER refere-se ao conhecimento. Implica questionamentos e esforos voltados a informulao que possa agregar valor ao trabalho. Conforme Ruas (1999), o conhecimento o que se deve saber para desenvolver com qualidade aquilo que lhe atribudo (conhecimento acerca das ferramentas de qualidade, de sistemas de custos, de segmentao de mercados, de atendimento aos clientes, de sistematizao e organizao das informaes etc.). 2. O SABER FAZER refere-se a habilidades. Centraliza-se no desenvolvimento de prticas e conscincia da ao tomada. As habilidades so o que se deve saber para obter um bom

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desempenho (habilidade para motivar, orientar e liderar uma equipe em torno de metas e objetivos, habilidade para negociar com clientes, com fornecedores, e clientes internos, habilidade para planejar, para avaliar desempenhos etc.) (RUAS, 1999). 3. O SABER AGIR refere-se a atitudes. Busca um comportamento mais condizente com a realidade desejada. Neste momento realiza-se a unio entre discurso e ao. Deve-se saber agir para poder empregar adequadamente os conhecimentos e habilidades (iniciativa e empreendedorismo, confiabilidade, esprito inovador, flexibilidade para considerar opinies diferentes das suas, flexibilidade para reconhecer erros, disposio para aprender, persistncia etc.) (RUAS, 1999). Na realidade, as dimenses saber, saber-fazer e saber-agir esto inter-relacionadas e por vezes se confundem. Trata-se de uma anlise mltipla de dimenses que se referem ao indivduo, ao grupo e organizao, uma vez que estes conceitos podem ser amplamente analisados sob os diferentes prismas citados. Um aspecto fundamental para o desenvolvimento de competncias gerenciais refere-se apropriao do conhecimento (saber) em aes no trabalho (saber-agir). 4. PAPEL E FUNES GERENCIAIS A formao gerencial tem provado que aquisio de novas habilidades cria alternativas para o indivduo, em termos de carreira e de vida. As habilidades adquiridas pelo empresrio facilitam a execuo de suas tarefas, enriquecendo sua compreenso diante da vida: pessoas com e melhores conhecimentos e com habilidades desenvolvidas tornam-se autoconfiantes e contribuem para a criao de um clima organizacional seguro. As mudanas vm ocorrendo num ritmo to vertiginoso que se torna difcil assimillas por completo, configurando novos e inusitados cenrios tanto para as pessoas quanto para as organizaes. O movimento contnuo caracterstica comum: rpidas transformaes, incertezas, mas tambm muitas oportunidades. Fazendo frente s exigncias atuais o empresrio precisa aprender novos modos de gerenciar seus negcios e estimular um esprito de equipe em que todos contribuam com seus conhecimentos. preciso melhorar continuamente os processos produtivos e administrativos. Conforme Mattar (2000) comenta que o importante agora, e daqui para frente, ter pessoas que maximizem o uso do capital e que saibam gerar, desenvolver e aplicar conhecimentos, mtodos e tecnologias, notadamente s relacionadas com o ser humano, de como tornar as pessoas motivadas para atingir aos objetivos organizacionais. Faraggi e Cassaro (1997, p. 14) afirmam que:
A iminncia de uma nova era e, consequentemente, de uma nova civilizao, as lies do passado e as incertezas diante do futuro denunciam a perda de eficcia de algumas frmulas de sucesso empregadas. Na busca por novas solues, um nico foco ganha destaque: o indivduo. Sua capacidade pessoal de adaptao a essa avalanche de novidades pode significar a fronteira entre o fracasso e o xito.

Sendo assim, o empresrio que pertence a uma micro ou pequena empresa, quer atue na rea industrial, de servios ou comercial, deve estar orientado para a eficcia. Ele deve estar preocupado em aumentar continuamente sua competncia tcnica e profissional, deve ter conscincia de que as situaes no so mais ordenadas e estruturadas como antigamente. Deve ainda estar consciente de que o sucesso no mais s de sua competncia, mas de sua

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interao com o grupo, integrando informao e compartilhando responsabilidades. bom lembrar que um lder, apesar de estar a frente da equipe, sempre tem algo a aprender. 4.1. EFICINCIA GERENCIAL / EMPRESARIAL Conforme Mattos (1991) cabe ao empresrio coordenar, orientar, organizar, avaliar, etc., pessoas no desempenho de suas funes tcnicas, administrativas. Neste contexto ele estar sendo eficiente ao administrar adequadamente os talentos presentes em sua empresa, bem como os meios pelos quais eles se manifestam (espao de trabalho, os equipamentos, o tempo, as informaes). A eficincia material pressupe a adequada administrao do espao fsico de trabalho. A eficincia financeira alcanada, na medida em que se mantenha adequada relao custo-benefcio, garantindo a captao de meios operacionais indispensveis ao bom desempenho do trabalho. Quanto s condies humanas, Mattos (1991) afirma que, a eficincia gerencial manifesta-se por meio de diversos fatores do desempenho, tais como: Qualificao pode-se distinguir uma administrao eficiente de outra ineficiente, comparando o nvel de qualificao dos empresrios que a administram. Pois, sua funo resgatar conhecimentos, idias, habilidades e experincias disponveis em sua unidade empresarial, maximizando-as em benefcio do melhor desempenho individual e coletivo. Organizao, no basta aumentar o nvel de qualificao tcnico operacional; o desempenho qualificado precisa ser organizado espacialmente, de modo que o ambiente seja racionalmente planejado para a espcie de trabalho a ser executado. Articulao alm da qualificao e da organizao do trabalho cabe ao empresrio, para ser eficiente promover a articulao do desempenho humano sob sua responsabilidade. Engajamento, Mattos, (1991, p. 10) afirma que engajamento o estado de nimo que impulsiona o indivduo a perseguir um ideal, dando-lhe, conseqentemente o sentido de misso. O empresrio, ao estimular o engajamento de seus subordinados para com a misso da empresa, instala a condio indispensvel ao desempenho criativo e ao exerccio do pensamento estratgico. Sinteticamente, o desempenho empresarial manifesta-se em trs nveis (MATTOS, 1991, p. 12), conforme figura (1) abaixo:

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Eficincia Otimizao dos Recursos Administrao de: - Recursos - Tempo - Espao - Informaes - Tecnologia - Poder

Eficcia Atendimento dos Objetivos Respostas s demandas: - Tempestividade - Preciso - Adequao Servios/Bens - Quantidade e Qualidade

Efetividade => Atendimento das necessidades do Meio Ambiente - Relevncia social dos produtos - Conquista mercadolgica - Permanncia/Crescimento - Flexibilidade Empresarial - Adequao ecolgica
Figura 1 Desempenho Empresarial

Conhecer bem a empresa e o ramo em que atua uma premissa primordial para a eficcia gerencial. No suficiente o conhecimento das instalaes fsicas, do nmero de empregados, organograma e objetivos, pois, perceber a empresa como um modelo esttico e fechado em si mesmo, leva a tomada de decises precipitadas ou inadequadas consecuo dos objetivos organizacionais, tanto a curto como em longo prazo. 4.2. DIMENSES DA COMPETNCIA GERENCIAL O desempenho da funo gerencial exige do empresrio, conhecimentos e habilidades em 04 dimenses conforme relaciona Mattos (1991, p. 12):

Dimenso Administrativa

Dimenso Psicossocial

Dimenso Poltica

Dimenso Tcnica

Figura 2 As dimenses da competncia Gerencial

Dimenso tcnica: que apresenta como caractersticas, conhecimento especfico do prprio trabalho gerenciado, como um todo; divulgao tcnica; habilidade para lidar com a tecnologia. Dimenso administrativa: caractersticas, Planejar / organizar / controlar / coordenar / avaliar etc.; Administrar os recursos e os tempos; Desenvolver os recursos humanos.

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Dimenso Psicossocial: caractersticas, recursos psicolgicos prprios do empresrio; inteligncia emocional; habilidade para lidar com grupos e fenmenos interpessoais, mobilizao dos talentos individuais, administrao do clima psicolgico. Dimenso Poltica: caractersticas, conhecimentos e habilidades de negociao; conquista de espaos decisrios; administrao de conflitos; acesso s lideranas organizacionais e comunitrias. 5. APRESENTAO DA REA EM ESTUDO O setor de confeces capixaba, segundo pesquisa SEBRAE, constitudo por 1.600 empresas, em que a grande maioria constituda de micro e pequenas empresas. O setor representa 15,7% do ramo industrial capixaba e um dos que mais cresce no estado. O faturamento anual do setor de U$ 48 milhes. As principais oportunidades de investimento do setor esto na fabricao de etiquetas, botes, lavagem de jeans e fabricao de acessrios. Os principais municpios onde se concentram as empresas do setor so: Vila Velha, Vitria, Colatina, Linhares e Cachoeiro do Itapemirim. Salienta-se que Vila Velha, com o plo de confeces da Glria e Colatina, representam cerca de 2/3 da produo capixaba. O municpio de Vila Velha se destaca na produo de malhas e conta hoje com cerca de 1.500 empresas, destas 64% so formalizadas. Emprega mais de 12.000 funcionrios e significa para os cofres pblicos 23% de impostos arrecadados mensalmente, valores surpreendentes comparado a uma grande empresa do municpio, a Chocolates Garoto, que emprega 1.500 funcionrios e que representa para o municpio 25% dos impostos arrecadados mensalmente. O plo de confeces da Glria de Vila Velha ES surgiu no ano de 1971 com a famlia Quinto, que na poca era uma das famlias mais tradicionais do estado, esta colaborou com o desenvolvimento do estado em diversos outros segmentos. A partir da o setor no parou de crescer, hoje o plo da Glria, conforme SEBRAE ES conta com 200 empresas, sendo 48 destas micro e pequenas. Conforme j mencionado, partiu-se desta populao, para delimitar-se amostra de pesquisa, do presente estudo. 5.1. ANLISE DOS RESULTADOS O presente captulo apresenta o conjunto de dados levantados junto aos empresrios do ramo de confeces do Plo da Glria, Vila Velha ES, num total de 48 entrevistados. Os dados so apresentados na ntegra, comentados ou situados, expressos por grficos e ou demonstrativos numricos, quando for o caso. A seguir apresentam-se os dados coletados e as concluses a cerca destes. a) Natureza da experincia De acordo com Stoner e Freeman (1999), o ambiente atual criou um nmero recorde de oportunidades e um nmero correspondente de empreendedores. A maior parte deles ganha experincia trabalhando para outros que a aplicam em seus negcios. Ter a competncia especial, que o desejo de iniciar um negcio, aliado habilidade ou experincia para competir com eficcia to logo a empresa iniciar suas atividades, diferente de se ter somente o desejo de se iniciar um negcio sem aquelas qualidades. Neste ltimo caso ausncia de habilidade ou experincia, tornam as chances de sobrevivncia e crescimento praticamente nulas. De acordo com a figura 1, dos empresrios que admitiram terem tido experincia no ramo antes de abrir sua empresa (31 ao todo), 77,42% relataram que esta, foi como profissional, trabalhando em empresas do ramo ou similares e 22,58% como empresrio em empreendimentos anteriores.

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22,58%

Empresrio

Profissional

77,42%

Figura 1 Natureza da experincia

b) Decises estratgicas Somente a vontade de iniciar um negcio prprio no suficiente para garantir seu sucesso, como sugere a bibliografia consultada. Tambm se pode afirmar que o simples conhecimento a respeito de algum fato sem a correspondente prtica, no ocasionar nenhuma mudana no estado original. Em se tratando do meio empresarial, o conhecimento gerencial pode ser observado com a adoo de determinados procedimentos e a utilizao de ferramentas especficas pelos administradores no seu exerccio dirio. Analisando-se a figura 2, verificou-se que, para a maioria dos empresrios, 56,25%, as decises estratgicas da empresa, so tomadas de maneira consciente e slida, com base no conhecimento da situao e mercado, o que torna as decises mais acertadas, enquanto 39,58% tomam suas decises com base em experincias prprias ou de terceiros, e 4,17% fazem uma anlise antes de qualquer deciso estratgica.
4,17%

39,58%

Experincia Conhecimento

56,25%

Anlise

Figura 2 Decises estratgicas

c) Apoio externo Ajuda profissional externa um fator de grande importncia para o sucesso da organizao, como atestado pela prpria anlise do Presidente Fernando Henrique Cardoso em entrevista ao programa Pequenas empresas grandes negcios, que foi ao ar pela Rede Globo no dia 23/02/98, colocando que ... os principais motivos da mortalidade das empresas a falta de assistncia profissional. Alguns empresrios acreditam que somente o conhecimento tcnico de seu negcio os qualifica para geri-lo, e se surpreendem que o trabalho que era to bem executado, agora realizado alm de muitas outras atividades que nem tm idia como fazer, acarretando em que o sonho empresarial torna-se um pesadelo de tcnico (RESNICK, 1990).

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Saviani (1994) contextualizando esta realidade comenta que no Brasil, cerca de 90% das pequenas e mdias empresas brasileiras foram fundadas por imigrantes que cresceram pelo volume de servios que a demanda gerou, e no por um processo estruturado de crescimento. No contou este empresrio, com uma orientao que o alertasse sobre como crescer com os ps no cho e em todos os ngulos da organizao. Nos dias atuais estes empresrios no podem acompanhar as inovaes nos conceitos modernos de administrao, colocando em risco tudo o que foi arduamente conquistado. O trabalho de apoio por meio de profissionais especializados buscar liberar o empresrio de assuntos meramente operacionais, estimulando a descentralizao para atividades nobres, como: negociao com os principais clientes, visita a feiras e congressos, acompanhamento dos passos da concorrncia, etc. Na presente pesquisa, constatou-se que 52,08% dos empresrios, buscam apoio externo no contador. H de se averiguar se a consultoria oferecida pelo contador no muito tcnica, visto que, em um ambiente competitivo, as empresas independentes do tamanho, precisam de apoio em todas as reas, sendo esta a melhor maneira de corrigir erros, buscando formas mais modernas de administrao, com sede de inovar. Outros buscam apoio no SEBRAE (20,83%), associao comercial, SESI e SENAI, entidades diversas (4,17% cada item). H ainda, 4,17% que no se utilizam de apoio externo, (ver figura, 3).
4,17% 4,17% 4,17% 4,17% 10,41% 52,08%

20,83%

Contador SEBRAE Consultoria Associao Entidades SESI, SENAI Nenhuma

Figura 3 Apoio externo utilizado

Consideraes de anlise Ressalta-se que, a ajuda profissional externa atua como um elemento facilitador, importante ao empresrio durante qualquer perodo de suas atividades, proporcionando-lhe subsdios em reas de menor domnio. d) Planejamento das atividades No se pode dizer que h um conjunto universalmente reconhecido de funes administrativas. O que se percebe que algumas funes bsicas so amplamente reconhecidas, como: planejar, (em primeiro lugar) organizar, dirigir e controlar. Conforme Stoner e Freeman (1999), planejar significa selecionar entre as alternativas as diretrizes, programas e procedimentos mais eficientes para alcanar os objetivos fixados, seja para toda a empresa ou apenas parte dela, cujos atos so baseados em algum mtodo, plano ou lgica e no em palpites. Considerando que 93,75% dos empresrios planejam suas atividades (figura, 4).

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6,25%

sim no
93,75%

Figura 4 Planejamento das atividades desenvolvidas

Consideraes de anlise Reporta-se a necessidade de sempre fazer um feedback das aes do planejamento, quanto qualidade dos mesmos, para certificar-se, se o planejado est atingindo seu objetivo. Aos que no adotam esta prtica, recomenda-se o planejamento das atividades e posterior acompanhamento das mesmas. Bruchele (in SAUER; COLOSSI, 1997), comenta que o sucesso das pequenas empresas est diretamente ligado com o seu nvel de planejamento. Segundo o mesmo autor, hoje as pequenas empresas possuem grande necessidade de planejamento por duas razes: (a) elas no tm fora para competir em todas as frentes, e, portanto, precisam escolher acertadamente todos os seus passos; e (b) no possuem a reserva para sobreviver a muitos de seus erros, devendo, assim, calcular cuidadosamente seus movimentos. e) reas e prazos do planejamento. Saviani (1994) aborda que no existe uma cultura entre os brasileiros de um planejamento, tanto no aspecto pessoal como no profissional. E esta cultura levada para a empresa. O empresrio no conhece e no sabe planejar, forando a empresa a improvisaes, e pela falta de definio de um objetivo, gera um processo de acomodao que acaba levando a empresa ao caos. Quanto aos prazos do planejamento constatou-se que 37,04% dos empresrios preferem planejar em curto prazo (de 1 a 6 meses), 23,46% em mdio prazo (6 meses a 1 ano), 22,22% em curtssimo prazo (at 1 ms) e 17,28% em longo prazo (mais de 1 ano), conforme mostra a figura 5. Quanto s reas de planejamento as que mais se destacaram foram: produo, finanas, marketing e recursos humanos.
17,28% 22,22%

Curtssimo prazo Curto prazo Mdio prazo

23,46%

Longo prazo
37,04%

Figura 5 Prazos do Planejamento.

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f) Forma de planejamento. De acordo com a figura 6, verificou-se que a forma de planejamento est bastante dividida entre os empresrios, 31,25% destes afirmam que efetuam o planejamento da empresa atravs de reunies formais (com os gerentes dos diversos departamentos), 25% por meio de reunies formais com todos os funcionrios da empresa, 22,92% individualmente, 20,83% atravs de conversas informais com os gerentes e funcionrios.

22,92%

20,83%

Conversas informais Reunio Formal (chefes) Reunio Formal (func.)

25,00% 31,25%

Sozinho

Figura 6 Forma de planejamento.

Consideraes de anlise Assim, ressalta-se que, h de se verificar se estas formas de planejamento esto tendo o resultado esperado, atendendo aos objetivos propostos. g) Participao em cursos de atualizao Quanto necessidade da constante atualizao, o estrategista japons Kenichi Ohmae (1998, p.22), defende em seu artigo Os novos limites da empresa, que, no atual cenrio mundial, onde a formulao de estratgias deve considerar uma torrente de novos paradigmas, isto s possvel com uma franca e aberta receptividade. Acrescenta ainda, que o que se observa no somente a transformao do mundo industrial no mundo da informao, mas, especialmente, as linhas de fronteiras nacionais se apagando ou ficando permeveis a capital, informaes, produtos e servios, empresas e clientes. Conforme figura 7, o estudo junto aos os empresrios do Plo da Glria, levantou que, 18,75% dos entrevistados sempre e 43,75% quase sempre participam de seminrios, congressos ou cursos de atualizao, estando cientes desta necessidade. Porm, tambm se constatou que 18,75% dos empresrios nunca participaram de nenhum evento para sua atualizao, 14,58% raramente e 4,17% eventualmente participam. Os 43.75% que indicaram participao em programas de treinamento, relataram que estes compreendem a feiras txteis (2 a 3 vezes ao ano), seminrios de marketing, vendas e planejamento (2 vezes ao ano) e encontros de profissionais da rea de recursos humanos e moda, bem como palestras motivacionais. No entanto, verificou-se uma carncia de participao dos empresrios em cursos de capacitao gerencial, voltados exclusivamente conduo dos negcios no dia-a-dia da empresa como, por exemplo, o curso de Administrao bsica para pequenas empresas oferecidos pelo SEBRAE (1990), que visa dotar os participantes de informaes sobre as principais reas da administrao de uma pequena empresa.

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18,75%

18,75%

14,58%

Sempre Quase sempre Eventualmente Raramente Nunca

43,75%

4,17%

Figura 7 Participao em cursos de atualizao

Consideraes de anlise O sculo XXI marca o incio da era da informao, onde a nova riqueza passa a ser o conhecimento como a ferramenta administrativa mais importante. Na era da informao instantnea tudo muda rpido e incessantemente e o gerenciamento neste ambiente torna-se um artigo de primeira necessidade. No sculo XIX a riqueza era criada a partir de minerais, quantidade de terra, colnias, etc.; hoje nasce do mercado, a partir do valor agregado s informaes, ou seja, da inteligncia, o que justifica a necessidade de atualizao do empresrio. h) Vantagens da capacitao gerencial/treinamento O objetivo principal de um processo de capacitao gerencial a preparao do empresrio para lidar com situaes novas e ocupar posies mais complexas ou atuar em ramo de atividade distinto do que atua. Na concepo dos entrevistados, o treinamento traz inmeras vantagens, conforme figura 8: 27,08% dos empresrios afirmaram que o treinamento essencial porque permite estar atualizado com seu nicho de mercado; 25,00% que proporciona o conhecimento de todas as reas, o que ajuda a tomar decises mais eficazes; 20,84% que o treinamento possibilita o desenvolvimento de uma viso estratgica, voltada para os resultados; 14,58% oportuniza aprender novas habilidades e aplic-las a novas reas; 10,42% possibilita o auto-gerenciamento, permitindo coordenar adequadamente sua equipe de trabalho; 2,08% proporciona novos conhecimentos relacionados tecnologia.
2,08% 20,84% 14,58%

10,42%

25,00%

Aprender Conhecimento Atualizao Autogerenciamento Estratgia Tecnologia

27,08%

Figura 8 Vantagens da capacitao gerencial/treinamento

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i) reas de prioridade dentro da empresa Todas as reas so essenciais dentro da empresa. Conforme tabela 1, a rea com maior prioridade de conhecimento na viso dos entrevistados a de planejamento (29 entrevistados), que alicera todas as demais. A rea de produo fica em segundo lugar na viso de 14 entrevistados. Vendas em terceiro (12); rea financeira em quarto (13); Contabilidade em quinto (15); Marketing em sexto (15); Recursos humanos em stimo (12)
Planejamento Vendas Recursos humanos Marketing Informtica Financeira Contabilidade Produo 1 29 5 4 0 0 0 1 9 2 8 6 5 8 0 6 1 14 3 6 12 6 2 3 10 0 9 4 2 10 5 3 4 13 6 5 5 3 2 8 5 3 3 15 8 6 1 8 7 15 3 8 6 0 7 3 4 12 9 10 4 4 2 8 0 7 3 3 22 4 8 1

Tabela 1 reas de prioridade dentro da empresa*

* Questo permite mltiplas escolhas

Consideraes de anlise Destaca-se que embora, a utilizao da Tecnologia da Informao, hoje, seja parte integrante do processo de transformao das organizaes, sendo necessrio, portanto, investir em inovaes tecnolgicas, utilizar sistemas de informaes gerenciais e implementar o processo de mudana organizacional, 22 empresrios no priorizam esta rea, relegando a informtica ao 8 lugar em grau de importncia. No entanto sabido que, para uma empresa ser bem sucedida faz-se necessrio existir uma sincronia entre todas as reas, pois igual um time onde todos tm que jogar. Assim, preciso estar atento e reconhecer as mudanas ambientais provocadas pela globalizao, pelo acelerado avano tecnolgico e pelo aumento extraordinrio do volume de informaes que tambm alteraram prioridades dentre as aes empresariais voltadas para a competitividade. 6. CONSIDERAES FINAIS As micro e pequenas empresas, pelo seu porte, e em razo da maior proximidade entre seus membros e clientes, levam vantagem em relao s grandes, especialmente no que tange rapidez das informaes e, conseqentemente, das decises, diferencial indispensvel para sua sobrevivncia. Porm, se o acompanhamento do ambiente externo no se fizer de maneira sistemtica e intensiva, propiciando uma postura pr-ativa ao invs de reativa, esta vantagem no se verifica, perdendo, na maioria das vezes, uma oportunidade para seu desenvolvimento. Observa-se com a pesquisa que de extrema importncia que os gestores das micro e pequenas empresas em estudo, busquem o conhecimento, em fontes internas e externas organizao, pois o conhecimento representa a fonte para as decises estratgicas; desenvolvimento de competncias gerenciais; papel e funes gerenciais; apoio externo; e, planejamento das atividades.

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Contudo destaca-se na pesquisa a percepo sobre a necessidade de treinamento par melhor relacionamento com o nicho de mercado de confeco; e as prticas de planejamento das empresas atravs de reunies formais (com os gerentes dos diversos departamentos), reunies formais com todos os funcionrios da empresa, e conversas informais com os gerentes e funcionrios. 7. REFERNCIAS CARDOSO, Fernando Henrique. Programa de domingo. Pequenas empresas grandes negcios. Rede Globo, 23/02/98. CHR, Rogrio. A Gerncia das Pequenas e Mdias Empresas: o que saber para administr-las. So Paulo: Ed. Maltese, 1991. Enciclopdia Larousse Cultural. So Paulo: Nova Cultural, 1998. EUFRSIO F., Heronides. Conscientizao para Qualidade Total. Revista Correios Hoje, Braslia, ano 1, n. 02 jan./fev. 1994. FARAGGI, Michel e CASSARO, Gabriela. Habilidades emocionais - Sua importncia para a liderana. Trevisan, junho de 1997 No. 112, p.14-16. FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Novo Dicionrio da Lngua Portuguesa. 2. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986. KASSAI, Silva. As Empresas de Pequeno Porte e a Contabilidade. So Paulo, 1996. Dissertao (Mestrado em Contabilidade). Departamento de Contabilidade e Atuaria Universidade de So Paulo. LOPES DE S, Antnio. Como administrar pequenos negcios. Rio de Janeiro: Tecnoprint, 1984. MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MATTAR, Fauze Najib. Artigo: Perfil do lder para o ano 2000. In: www.rh.com.br, 2000a. MATTOS, Ruy de Alencar. Gesto e Democracia na Empresa. Braslia: Livre 1991 MINTZBERG, H. As atribuies do administrador, fico e realidade. Dilogo, v. 10, n. 1, 1977. OHMAE, Kenichi. Os novos limites da empresa. HSM Management v.8, p.22-26, mai./jun./98. RESNICK, Paul. A bblia da pequena empresa: como iniciar com segurana sua pequena empresa e ser muito bem sucedido. Traduo por Maria Cludia Oliveira Santos. So Paulo, McGraw-Hill, MAKRON Books, 1990.

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