CASO TOYOTA

Toyota se presenta Fundada en 1937, TOYOTA MOTOR CORPORATION es uno de los fabricantes de vehculos lderes a nivel mundial, con una amplia gama de modelos, desde autos pequeos hasta camiones. TOYOTA cuenta con 53 filiales de produccin en 26 pases y regiones excluyendo Japn, y comercializa sus vehculos en ms de 170 pases, con una dotacin de ms de 316.000 empleados.

La historia de Toyota comienza cuando Sakichi Toyoda en 1907 funda la empresa Toyoda Automatic Loom Works, convirtindose en un fabricante lder. Kiichiro Toyoda, el hijo de Sakichi, realiza las investigaciones sobre motores de combustin interna a gasolina, y en 1932 funda la Divisin Automotriz de Toyota Automatic Loom Works. Finalmente en 1937, Kiichiro produce el primer prototipo de automvil y establece los cimientos de Toyota Motor Company Ltd. Luego de la posguerra, Toyota se convirti en el mayor fabricante de vehculos de Japn, con ms del 40% del mercado. La estrategia de crecimiento de Toyota fue impulsada por su insercin en el mercado internacional. La produccin de vehculos fuera de Japn comenz en 1959 en una pequea planta en Brasil, y continu con una creciente red de plantas industriales alrededor del mundo, alcanzando reconocimiento mundial durante la dcada del sesenta, con la instalacin de plantas industriales y centros de desarrollo en los Estados Unidos, Canad y el Reino Unido. El Sistema de Produccin Toyota es uno de los principales legados de Toyota. Se hizo conocido como TPS en 1970, pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno. Basado en los principios de Jidoka y Just-in-time, el sistema es un factor fundamental en la reduccin de inventarios y defectos en las plantas de Toyota y de sus proveedores. El TPS, con su nfasis en la mejora continua y el valor del compromiso de los empleados, es considerado por la industria automotriz como un autntico benchmark.

El xito de TOYOTA Durante dcadas, el xito de Toyota en el mercado ha sido motivo de admiracin por parte de profesionales de los negocios y ejecutivos por igual. Toyota ha estado en el

centro de la investigacin en la comunidad acadmica. El sistema de produccin Toyota ha sido el motor con el cual se desarrollaron las prcticas de manufactura lean, kanban, sistemas de calidad, de justo a tiempo, y de mejora continua. Toyota fue el abanderado de la calidad crearon, y aplicaron innumerables tcnicas de calidad que sirvieron de modelo para todo el mundo industrial. Entre ellas tenemos: JIDOKA, KAIZEN,JUST AT TIME, LEAN MANUFACTURING, 5S, MUDA, POKA YOKE y otros que permitieron crear lneas de ensamblaje que funcionaban como un reloj suizo, suministros que llegaban en el momento preciso, con trabajadores preparados para detectar defectos y producir millones de automviles de calidad. JIDOKA: es la capacidad que tienen las lneas de produccin de detenerse cuando se detectan problemas. KAIZEN: significa medir las mejoras en los procedimientos de trabajo y los equipamientos, basndose en la filosofa Toyota de mejora continua. El principal objetivo es eliminar el MUDA (todo aquello que no agrega valor al producto) y que slo aumentan los costos de produccin. JUST IN TIME: significa producir slo lo necesario, en el momento justo, y en la cantidad necesaria. Esto permite que el sistema de produccin y de distribucin a los concesionarios sea flexible y asegure que cada cliente compre el vehculo de la especificacin y color que desea y lo obtenga en el plazo ms breve posible. LEAN MANUFACTURING: filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los ocho tipos de "desperdicios" (sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos,Potencial humano subutilizado) en productos manufacturados. 5S: En Japones: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, palabras que traducidas al castellano significan: clasificacin y descarte, organizacin, limpieza, higiene y visualizacin, disciplina y compromiso. POKA YOKE: Los Pokayoke son aquellos que detectan los errores producidos por un trabajador y envan un alerta, por ejemplo, el olvido de ensamblar una pieza. En cuanto al diseo, la estrategia de Toyota, es una respuesta rpida a la cambiante demanda del consumidor. Al realizar el diseo de automvil ms rpido de la industria, Toyota ha llevado el tiempo de desarrollo del producto a menos de dos aos en una industria cuyo estndar es todava casi tres aos. Aun cuando los competidores suelen operar un ciclo de diseo de tres aos, un menor tiempo de diseo permite que Toyota saque al mercado un auto antes de que los gustos del consumidor cambien.

Respecto a la gestin de la calidad Toyota se basa en un Sistema de actividades de la gestin de la calidad total. Dicho sistema tiene tres pilares: poltica de gestin, gestin diaria y mejora de la vitalidad del lugar de trabajo. En cuanto a la poltica de gestin, En principio, sigue el Crculo de Deming: planear, hacer, verificar y actuar. Por su parte, la gestin diaria, adopta una variante del Crculo de Deming orienta esta gestin: estandarizar, hacer, verificar yactuar. A travs de la estandarizacin (o establecimiento de normas, generalmente va diagramas o cuadros, a los que Toyota le brinda mucha atencin), la empresa facilita el mantenimiento de operaciones. Sin embargo, la gestin diaria incluye tambin la mejora continua y el desarrollo en las reas o lugares de trabajo.

CRISIS - POR QU FALL TOYOTA? Tras un accidente en el que murieron cuatro miembros de una familia cerca de San Diego (California) y tras las reiteradas alertas de sus clientes, Toyota tard en reaccionar. El epicentro del terremoto ocurri el 21 de enero de 2009. Ese da el fabricante llam a revisin a 2,3 millones de vehculos en EE UU y la cifra total termin superando los 8 millones de vehculos incluyendo todos sus puntos de venta. La firma automotriz Toyota acept pagar una multa de 16.4 millones de dlares que le impuso el gobierno de Estados Unidos por ocultar durante cuatro meses los defectos en los aceleradores de sus vehculos. La empresa modific en sus fbricas y en secreto los frenos de uno de los modelos afectados -los Prius, la joya hbrida de Toyota, el coche ms vendido en Japn en ese momento-, antes de anunciar que retiraba medio milln de unidades. Toyota Motor Corporation ha estimado que las perdidas en ventas derivadas de un masivo retiro de vehculos por razones de seguridad alcanzara un total de dos mil millones de dlares slo en los tres primeros meses del 2010. En las dos primeras semana de Febrero sus acciones en la Bolsa de Tokio se desmoronaron un 22%, mas de US$ 30,000 millones. Toyoda asumi que la compaa podra haber crecido demasiado rpido, provocando una desatencin en la formacin del personal para asegurar la calidad de sus productos. A pesar de que el TPS se basa en una serie de sistemas y procesos, su xito se debe a los recursos humanos, ya que depende muy especialmente de los miembros de los equipos de Toyota, que se responsabilizan de la gestin de su trabajo y participan en la concepcin de sus tareas.

Si bien es cierto que en los problemas encontrados en los vehculos de Toyota estn involucrados proveedores externos, el JIDOKA es parte de su sistema de produccin. El lema de trabajar para desarrollar proveedores altamente confiables que se esforzaban en crear tecnologa especfica que beneficiaban a Toyota se fue perdiendo y los proveedores alcanzaron productos defectuosos que al ser utilizados en los vehculos que posteriormente salieron a la venta generaron todo el problema descrito. JIDOKA es una palabra compuesta que en japons significa automatizacin. Ji ( auto) + Do (movimiento) + Ka (transformacin). Al que se le ha agregado el hombre. Al hacer esto, el significado se modifica. Indica la transmisin del elemento humano a la automatizacin. Un ejemplo de lo anterior es la detencin de una lnea de produccin hecha por un trabajador que detecta un problema. Significa que la persona encargada de la produccin es responsable que su producto cumpla con las especificaciones. Si esto se cumple entonces en teora, la meta ltima de cero defectos durante todo el proceso se ha logrado. En vez de utilizar inspectores para encontrar problemas que alguien ms pudo crear, en una fbrica japonesa el trabajador se convierte en su propio inspector. Este concepto lo desarroll Taiichi Ohno quien fue vicepresidente de manufactura de Toyota Motor Company. En sntesis JIDOKA significa verificar la calidad en la fuente, es decir asegurarse que la misma materia prima, autopartes y proveedores sean de calidad. CONCLUSIONES Y APRECIACIONES DEL CASO En Toyota fallaron tres aspectos fundamentales. Primero en seguir aplicando a plenitud el concepto de JIDOKA y el Sistema de Produccin Toyota a fin de asegurar que no se fabriquen y menos se comercialice productos defectuosos. Sera necesario que la compaa establezca un mayor y riguroso control de calidad a sus proveedores quienes se haban flexibilizado en los ltimos aos para abaratar costos de produccin y aumentar su productividad. En segundo lugar, Toyota tendra que haber establecido lo que se podra denominar un tiempo de prueba de la calidad (TPC), algo parecido al COMMISSIONING; hay que tener en cuenta, por ejemplo, que un excelente diseo para pases fros podra tener problemas en pases clidos, tal como sucedi con el automvil Samara de la marca Lada que se vendi en el Per por los aos 90 y que presentaron problemas de recalentamiento debido a que su radiador hecho para su pas de origen (Unin Sovitica) era muy pequeo para enfriar el motor en un pas clido. Segn Hiroyuki Yokoyama, uno de los Jefes de Divisin de Toyota explic, que el retraso en la respuesta de los frenos del vehculo Prius solo se producen en terrenos con baches o deslizantes. El TPC garantizara que cuando se realicen las ventas de los vehculos ya hayan sido adecuadamente probados en servicio y que las fallas que hubieran podido encontrarse hayan sido solucionadas adecuadamente y a tiempo con el rediseo respectivo. Tercero, el problema fue mal conducido por Toyoda, quien ha sido muy criticado por los medios nipones por no haber asumido oportunamente su liderazgo ante los problemas de la compaa.

Frente a esta situacin marcas que han tenido este tipo de problema han salido airosos reconociendo su responsabilidad. El caso de Toyota probablemente repercuta en la imagen de toda la industria japonesa, cuya propuesta de valor se centra en la calidad tcnica de sus productos En fin hay que poner en prctica los conceptos de calidad y no slo crearlos si queremos evitar problemas como los que est enfrentando Toyota. Algn tiempo atrs se deca: Por cada cliente mal atendido se puede estar perdiendo diez potenciales clientes; Internet y la informtica han hecho posible que un aco ntecimiento bueno o malo se est conociendo en tiempo real por todos los habitantes del planeta. En el 2002 se tenan 500 millones de usuarios de Internet. En el 2005 ya se tena mil millones de internautas. Por lo tanto lo que queda es preocuparnos por atender bien a nuestros clientes y no bajar la guardia si queremos asegurar por muchos aos la permanencia y crecimiento en el mercado. Antes un problema de manufactura quedaba restringido en el entorno de los afectados; hoy en da debido a los intereses de los competidores y a la existencia del Internet es informacin al alcance de la mano para el mundo entero. De poco o nada sirvi el conocimiento desarrollado por los fundadores de Toyota; el nieto quien tena el compromiso de complementar el aspecto cognitivo de la calidad con el hacer, muy por el contrario adopt una actitud que ha sumido a Toyota en la peor crisis de su historia.