Un sistema de 8 pasos para la implementacin Lean

He aqu el meollo del asunto, este sistema si se sigue paso a paso permite ejecutar Lean. No es sencillo, hablamos de un sistema para batir a la competencia y nunca puede ser sencillo, en caso contrario todo el mundo lo habra utilizado. Sin embargo las herramientas son sencillas, por eso mucha gente cree que son cosas muy simples y que no funcionaran, la clave es la persistencia. Igual que cuando alguien hace un rgimen alimenticio, la clave es la constancia para conseguir resultados. Ten en cuenta que lean significa magro, sin desperdicio, (grasa) as que estamos haciendo un rgimen para la empresa, queremos adelgazar todo aquello que nos hace perder dinero. Este es el sistema: 8 Un sistema de 8 pasos para la implementacin 8.1 Conseguir el compromiso de la direccin Dedicar una persona como responsable, porque? Como las empresas estn organizadas en reas y departamentos, normalmente no hay nadie que sea responsable desde la perspectiva del flujo de valor. Es bastante raro encontrar a una persona al visitar una planta que conozca el entero flujo de informacin y materiales. No hay que cometer el error de dividir el mapa del flujo de valor entre los responsables de cada seccin, y esperar que se unan los diferentes mapas, de igual modo no hay que hacer el mapa de la organizacin, haz el mapa de flujo de los productos a travs de la organizacin. Esto coincide con el sistema TOC (Theory of constraints). En esta teora se dice que las estructuras de las organizaciones son piramidales y eso hace que cada jefe busque optimizar su parcela sin importarle la optimizacin global. Para alcanzar la meta global hay que sincronizar los esfuerzos de cada subgrupo a fin de conseguir el objetivo global Quien debe ser el catalizador del cambio? El responsable del mapa de flujo de valor futuro y de las propuestas kaizen, esta persona es la que camina por la planta y comprueba el flujo de valor diariamente, y es capaz de tomar decisiones aunque afecten a varios departamentos. Hace de la ejecucin una prioridad y tiene la capacidad de conseguir recursos, e informa a la direccin. Por supuesto necesita el poder para hacer cambios. 8.2 Determinar una familia de productos

A no ser que tengamos una planta que produzca un solo producto, dibujar el flujo de todos los productos es muy complicado, es mejor concentrarse en una familia de productos, cual?. La regla 80/20 es la clave, (20% de los artculos generan el 80% de las ventas.) 8.3 Conseguir un buen entendimiento de las tcnicas lean. El mapa de flujo de valor es esencialmente un lenguaje, y como pasa con un lenguaje la mejor forma es practicar hasta que lo dominemos instintivamente. El mapa del flujo de valor para una familia de productos no debe llevar mucho tiempo (en un par de das el mapa del estado actual y futuro deberan estar hechos) Vamos a ver las herramientas a usar en la perspectiva lean. 8.3.1 5 S Las 5 S son cinco palabras japonesas que significan: Seiri= Ordenar Si quieres que se reduzca el plazo de entrega en produccin debes tener las herramientas, documentos, y productos inmediatamente, por tanto todos debe estar colocado en su sitio e identificados, eso implica eliminar todo lo innecesario. Seiton= Colocar Si quieres tener xito necesitas mantener limpio y colocado todo en tu lugar de trabajo, solo las herramientas, documentos, y productos necesarios para el trabajo deben estar en el puesto de trabajo, ni mas ni menos. Seiso= Limpieza Todo tiene que estar limpio para prevenir, daos, averas y cualquier otro tipo de paradas. Seiketsu= Estandarizar Crear guas para mantener las zonas organizadas, ordenadas y limpias para crear los estndares obvios y visibles. Crear procesos estandarizados para cada seccin incluyendo fotos Shitsuke= Practicar a diario Educar y comunicar para asegurar que todo el mundo sigue los estndares de las 5S. Eso es crear el habito (igual que los padres crean en sus hijos el habito de lavarse las manos por medio de la repeticin diaria). Beneficios: Aunque las 5S parecen buenas practicas para llevar a cabo, no se implementan por ese motivo, las 5S no son solo practicas de limpieza, mas bien tiene un impacto positivo en la productividad que se refleja en las siguientes mtricas: Reduccin del tiempo total de produccin. Eliminacin de accidentes.

Reduccin de los tiempos de cambio. Mejora del absentismo de los trabajadores. Actividades de valor aadido. Mejora en el nivel de sugerencias de los trabajadores.

8.3.2 Demanda 8.3.2.A Takt time. El takt time es el tiempo que hay que dedicar a cada pieza a producir en el flujo, el calculo se basa en el tiempo diario de trabajo dividido de la cantidad total solicitada. Ejemplo: Los empleados trabajan 8.5 horas con una pausa no remunerada de 30 minutos. Pausas= 20 minutos. Total tiempo disponible por turno= 8*60=480 minutos, menos las pausas (48020=460 minutos). Volumen de trabajo. 9200 unidades por mes. 9200/20 das del mes= 460 unidades da. El takt time es (460 minutos/460 unidades) una unidad producida por minuto. El takt time es el pulso de la fabrica, el tiempo por pieza requerido para satisfacer la demanda del cliente, hace falta ese calculo para poder suministrar a tiempo. 8.3.2.B Buffer stock. Como la produccin no es nunca homognea, en ocasiones tenemos que dejar productos terminados disponibles en el flujo de produccin para poder alcanzar el takt time en caso de que haya variaciones en la cantidad solicitada por el cliente. La reduccin de cualquier stock es siempre un objetivo de la mejora continua, aunque no se puede prescindir de todo el stock en muchas ocasiones. Segn la teora DBR (Buffer=colchn), el colchn es el stock de seguridad que ponemos delante del cuello de botella para absorber las fluctuaciones.

8.3.2.C Safety stock.

Se utiliza un stock de seguridad para poder alcanzar el takt time aunque haya limitaciones internas o ineficiencias en la produccin, de nuevo hay que tener en cuenta que la reduccin de cualquier stock es siempre un objetivo de la mejora continua.

8.3.2.D Supermercados
Los supermercados permiten dejar una cantidad de stock dentro del flujo de produccin para poder conseguir el flujo continuo. El material solo se puede retirar con una tarjeta kanban, el supermercado permite un sistema pull cuando el flujo puro no es posible, su uso es igual que el que existe en un supermercado real, se repone lo necesario para el da. 8.3.3 Flujo

8.3.3.A Celdas en U

Las celdas en U son unidades de trabajo donde las maquinas y el personal estn colocadas segn la secuencia de trabajo, pasando de una a otra la produccin de manera fluida y rpida, limitando los desplazamientos y consiguiendo que un operario atienda varias maquinas. Las celdas permiten efectuar las operaciones para completar un producto o la mayora de las actividades de trabajo, hay en ellas operarios multitarea que pueden trabajar en distintas reas, se asignan recursos segn se necesite. Las celdas permiten a los operarios producir y transferir piezas una a una con una mejora en la seguridad y una reduccin de esfuerzo considerable. Hay que tener en cuenta que la clave es la reduccin de los tiempos de cambio y el mantenimiento preventivo para evitar averas que nos paralicen. El diseo en clulas reduce los costes y permite flexibilidad para entregar al cliente Equilibrado de clulas La direccin de produccin siempre ha querido tener unos estndares de tiempo para poder calcular el ritmo de la produccin. Estos han servido para fijar las primas de produccin por individuo, sin embargo ahora esas primas no tienen sentido, se necesitan primas por trabajo en equipo ya que la idea es que un operario pueda trabajar con varias maquinas. Hay que desarrollar sistemas de incentivos sencillos y que premien el esfuerzo del equipo sobre el individual

8..3.3.B Equilibrio de la lnea

Es el proceso por el que podemos distribuir los elementos de trabajo dentro del flujo de valor para conseguir alcanzar el takt time Veamos un ejemplo, supongamos que tenemos las siguientes operaciones: operacin a= 60" operacin b= 5" operacin c = 72s operacin d = 65" El tiempo total (total cycle time)= 202" El takt time= 60" Si dividimos el tiempo total por el takt time (202/60) nos da la cantidad de 3.36, esa es la cantidad de operarios que se necesitan. Como no podemos utilizar un porcentaje de operario y la cantidad decimal es menor al 50%, la cantidad de operarios a utilizar en este proceso es de tres. Si multiplicamos los tres operarios por el takt time nos da el nuevo tiempo de ejecucin (3* 60"= 180"). Sin embargo al equilibrar la lnea siempre se considera al menos un 10% de eficiencia (180"*10% eficiencia= 18"). Si restamos al takt time ese tiempo de eficiencia (180"-18"=162") nos da el nuevo tiempo de ciclo (162")

Por tanto ahora tenemos una cantidad de tiempo a ser reducida debido al equilibrado de la lnea (202"-162"=40" a ser reducidos) El nuevo takt time es igual al nuevo tiempo de ciclo dividido por la cantidad de operarios (162"/3 operarios= 54").

8.3.3.C Sistema Pull y kanban.

Un sistema pull es aquel que controla la produccin en el flujo de valor y da instrucciones de trabajo sin tiempos preestablecidos. Es un sistema de produccin donde un producto o una pieza no es pasado a la siguiente fase hasta que el anterior no ha sido retirado, pull puede operar con una sola pieza o con pequeos lotes. Kanban es una seal utilizada en un sistema pull y representa una cierta cantidad de materiales o piezas, kanban mueve lo que se necesita cuando se necesita y en la cantidad que se necesita, hay 3 tipos de kanbans (produccin, retirada, y seal).

8.3.3.D Trabajo estandarizado

El trabajo estandarizado es aquel en el que existe un procedimiento de trabajo acordado que muestra la secuencia de cada proceso, la secuencia se establece de tal manera que los movimientos de los operarios y la seguridad estn optimizados al mximo. El trabajo estandarizado comienza con una mejora pequea y evoluciona hasta llegar a ser un mtodo que analiza cada proceso.

8.3.3.E Flujo continuo

El flujo continuo se consigue al producir una pieza cada vez, en la que cada una pasa de un proceso al siguiente sin paradas. El flujo continuo es el mtodo mas eficiente para producir y hay que echarle un montn de creatividad para lograrlo, algunas de las herramientas para conseguirlo son: A- Estudio de los mtodos A-1 Documentos para el anlisis de los mtodos A-11. Diagrama de proceso A-12. Diagrama de hombre, representa el proceso a travs de la actividad del operario. A-13 Diagrama de material, representa las transformaciones de material. A-14 Diagrama de recorrido, muestra el camino recorrido en el plano de la fabrica. A-2 anlisis de movimientos del operario (micro movimientos), el estudio de los movimientos del operario comprende el anlisis de los movimientos necesarios para efectuar su trabajo y la aplicacin de mtodos mas eficaces que le permitan realizar el trabajo reduciendo el esfuerzo. A-3 El diagrama de hilos, permite visualizar en un plano de la planta o de la seccin todos los movimientos que hace el operario, viendo cuales se repiten mas veces y que acciones se podran tomar para reducir esos desplazamientos.

B- clasificacin de los movimientos B-1 Simultneos, manos y brazos se combinan a la vez B-2 Simtricos, si los movimientos simultneos se hacen de forma simtrica se logra equilibrio de tiempo y en el cuerpo facilitando la ejecucin del trabajo B-3 Naturales, se hacen de acuerdo a la estructura del cuerpo B-4 Rtmicos, los movimientos anteriores pueden tener una periodicidad en el tiempo y repetirse. B-5 Habituales, aquellos que se consiguen debido a la practica y experiencia. C- La disposicin de los puestos de trabajo para el ahorro de movimientos. C-1 Tener los suministros cerca de las manos que los manipulan. C-2 Colocar el material de forma que el operario no se vea obligado a mover la cabeza. C-3 La naturaleza y forma del material determinan su posicin en el lugar de trabajo. C-4 Deben cogerse las herramientas con ritmo y simetra de movimientos. C-5 Se deben colocar las herramientas de forma que sea fcil cogerlas y devolverlas a su sitio. C-6 Plantillas, herramientas y dispositivos de fijacin (abrazaderas de manejo fcil, sin tornillos). D- Los micro movimientos, se analizan a travs de cmara de video, pudiendo ver los tiempos empleados para cada uno de ellos. D-1 Diagrama de actividades simultanea, bimanual, simograma. D-2 Diagrama de actividades simultaneas, es una representacin grfica del anlisis de movimientos de dos unidades de actividad. Pueden ser hombres, maquinas, aunque la mas utilizada es la de hombre maquina, analizando los tiempos de actividad y los tiempos de espera, se analiza el trabajo independiente, combinado y la espera. D-3 Trabajo libre y limitado, ciclos con tiempo maquina, autonoma en el trabajo D-4 Trabajo libre, el que realiza el operario sin ninguna restriccin en su ritmo D-5 Trabajo limitado, el que realiza el operario siguiendo un ritmo establecido (cadena de montaje). D-6. Ciclos, es el tiempo que lleva efectuar una actividad completa hasta volver a empezar otra nueva. D-7 Tiempo maquina, es el tiempo que tarda una maquina con el automtico puesto. D-8 Tiempo externo, es el tiempo que le lleva al operario realizar los trabajos necesarios para que la maquina trabajo en automtico.

D-9 Tiempo interno, los trabajos que hace el operario cuando la maquina esta en automtico. D-10 Tiempo perdido. Formula: Ciclo= te (tiempo externo) +tm (tiempo maquina). Tiempo operario=te+ti. Tiempo maquina= ti+tm Se busca la reduccin del tiempo de preparacin de maquinas, por medio de separar la preparacin interna de la externa, convertir la interna en externa lo mximo posible, eliminar el proceso de ajuste, eliminar incluso el paso de preparacin. Las tcnicas utilizadas son: Sistemas de fijacin rpidos Estandarizar la preparacin lo mximo posible Programar la preparacin para que la hagan dos personas Acoplar los accesorios estandarizados a platos preparados para hacer cambios rpidos.

8.3.3.F Como podemos tener un flujo continuo en un centro de distribucin? Hay que tener en cuenta que en ACME los CENTROS LOGSTICOS son centros de produccin y distribucin, as lo anterior nos sirve para la produccin, pero en un almacn, no siempre hay flujos constantes, ya que dependemos de la demanda de los clientes. La nica forma de crear flujo continuo donde no la hay es utilizando las 3S, estandarizar, estabilizar y simplificar (standarize, stabilize, simplify). En nuestro caso un supermercado en la zona de preparacin de pedidos puede estandarizar, simplificar y estabilizar el tiempo de preparar un pedido. Un supermercado en la zona de corte o embalaje puede permitir reducir el tiempo perdido en esperas a recibir los productos (bobinas, cables, etiquetas, forros, etc.) Hay que tener en cuenta que Mcdonalds no utiliza mas gente en caso de mayor demanda, solo organiza sus procesos para poder atender mas rpidamente y con mas variedad de productos, en nuestro caso tenemos que hacer lo mismo. 8.3.4 Nivelar 8.3.4.A Heijunka box El heijunka es un casillero donde se visualiza la familia de productos, las ordenes de trabajo para alcanzar la demanda diaria se representan por tarjetas kanban. Este sistema permite responder a la pregunta respecto a la necesidad de lotes para representar la demanda del cliente y las variaciones en el proceso, se aplica durante la implementacin de los procesos de equilibrado del flujo

8.3.4.C Runner
El runner es una persona que marca los tiempos en toda la cadena de flujo por medio de reaprovisionar piezas usando las tarjetas kanban. Normalmente las tarjetas kanban se usan para dar a los runners la informacin necesaria. Cuales son los atributos del runner? Conoce la demanda de la produccin. Es un buen comunicador. Puede identificar los problemas rpidamente. Entiende los conceptos lean. Entiende la importancia del pitch y de nivelar la produccin. Desea mejorar continuamente la ruta de aprovisionamiento. Comprueba el proceso para acelerarlo o frenarlo segn las necesidades o problemas.

8.3.5 Kaizen
Kaizen es cualquier sistema que permite reducir el tiempo de cambio (de horas a minutos, de minutos a segundos). Kai=llevar aparte, zen=hacerlo bien. Toyota es bien conocida por muchas ideas kaizen informales generadas cada da. A medida que la gente en la fabrica aprenda y aplique las tcnicas lean, aumentaran su capacidad de creatividad para reducir los despilfarros Cuales han sido las estrategias tradicionales para mejorar la preparacin de maquinas? 1- Los elementos de preparacin deben ser comunes o similares aunque las piezas fabricadas sean diferentes. 2- Estrategias que implican destreza. En algunas empresas, los cambios tiles y preparacin son complicados pues obligan a cambiar cuchillas, plantillas, troqueles y despus de desmontar y montar, hay que centrar, equilibrar, etc. Esas empresas han dedicado tiempo a entrenar a sus operarios en esas tareas difciles, pero no se han planteado como simplificarlas y evitar un entrenamiento tan complejo. 3- Estrategias relacionadas con grandes lotes. Si los tiempos de preparacin son muy largos (4-8 horas) el aumentar el lote permite que el ratio horas-hombre disminuya, y esto parece que da mas productividad El efecto negativo es el desperdicio de material en cola, que luego puede que no se venda y la falta de flexibilidad. 4- Estrategias de lotes econmicos. El lote econmico solo sirve para disfrazar la realidad, se intenta poner la excusa de que los stocks son un mal necesario, pero los males son siempre malos. Algunas herramientas utilizadas son: SMED (single minute exchange of Dies) Para entenderlo pondremos un ejemplo. En una seccin se utilizan cuatro tornillos para sujetar un molde (tiempo de cambio de molde=10 minutos), sin embargo tras un anlisis SMED, deciden efectuar el cambio a un sistema de cierre rpido tipo click-clack (nuevo tiempo =1 minuto). Con un sistema SMED se reducen mucho los tiempos de preparacin de maquinas y eso supone un gran ahorro de productividad. Estos son los pasos: 1- Etapa preliminar, no estn diferenciadas las preparaciones internas de las externas. Hay varios mtodos, medicin con cronometro, mediciones de piezas, entrevistas y grabar en vdeo (este es el mejor, si grabamos en vdeo la operacin y se la enseamos a los trabajadores, nos indicaran posibles mejoras fcilmente) 2 etapa: Separacin de la preparacin interna de la externa.

La preparacin de tiles debe efectuarse mientras la maquina funciona, no mientras est parada, por tanto si somos capaces de de hacerlo de forma externa (cuando esta funcionando) el tiempo de preparacin se reduce entre un 30% y 50% Elaboracin de una lista de comprobacin en la que aparecern: nombres, especificaciones, numero de tiles (cuchillas, matrices, etc.) presin, temperatura y otras variables, valores numricos de todas las medidas y dimensiones. 3 etapa convertir la preparacin interna en externa Reevaluacin de las operacin para ver si las que se consideran internas, realmente lo son, bsqueda de soluciones para transformar esos pasos de internos en externos.(Ej. precalentado de tiles, se puede pasar fcilmente a externo) La lista y la mesa nos dicen que nada falta pero no si esta en buenas condiciones (ej. calibre) por tanto hay que verificarlos mientras las maquinas funcionan y repararlas si es necesario, nunca se pueden hacer reparaciones mientras las maquinas estn paradas. Con esta lista haremos una doble comprobacin para ver que no falta nada. Emplear una mesa de comprobacin donde se colocan las formas de las herramientas es muy til, ya que enseguida se ve si falta algo. Hay muchos ejemplos de precalentados externos, formas predefinidas para conseguir centrados rpidamente, etc., lo que ayuda es la estandarizacin de funciones, pudiendo cambiar los ltimos tiles en lugar del til entero. 4 etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operacin de preparacin Esta etapa requiere un anlisis detallado de cada operacin, pero una vez efectuado se dan resultados sorprendentes (Un ejemplo de Toyota mostr que la maquina de tornillos tenia un tiempo de cambio de 8 horas, posteriormente tras un SMED se bajo a 58 segundos, en Mitsubishi los cambios de una taladradora de 6 ejes eran de 24 horas, tras un SMED se bajo a 2 minutos 48 segundos). Algunas mejoras radicales en las operaciones de preparacin externa: 1- Mejoras en almacenamiento y transporte de tiles y herramientas, cintas y rodillos, tiles para transporte de rejillas tridimensionales. 2- Operaciones en paralelo, 2 personas hacen el trabajo ahorrando mas de la mitad del tiempo gracias a la reduccin de movimientos, se utilizan para evitar esperas innecesarias. Lo mas importante en estos casos es la seguridad, timbres o luces que avisen cuando una operacin est terminada permite que se eviten riesgos. 3- La utilizacin de anclajes funcionales. 4- El sistema del mnimo comn mltiplo. Ver el mnimo numero de operacin (mnimo comn mltiplo). Deja el mecanismo quieto y modifica solo la funcin. Ej. Pernos (deben ser de una vuelta para evitar giros innecesarios), sistemas de sujecin rpidos (en forma de pera, de U, etc.) 5- mtodos de un nico movimiento: topes y bridas, cuas, pasadores, resortes, magnetismo y sujecin por vaco, mtodos de nter bloqueo. 6- direccin y magnitud de las fuerzas. Se pueden conseguir grandes mejoras, por medio de determinar la direccin de los movimientos y como evitar que las

piezas se salgan de su posicin determinando las fuerzas necesarias para los movimientos. 7- Indicadores de dial en las calibraciones. El operario sabe la tolerancia y no tiene que estar haciendo pruebas. Si son digitales mejor. 8- Lneas de centrado imaginario y planos de referencia, Colocar topes y lneas para saber los centrados evita pruebas y reduce los tiempo de preparacin. 9- Tiempos y movimientos, mejoras y oportunidades Se puede aumentar la productividad mucho reduciendo los esfuerzos y movimientos de los operarios, por ejemplo con transportadores de banda o rodillos, contenedores con ruedas. El tiempo en que esta parado esperando que la maquina termine puede emplearse para alimentar a otra maquina, de este modo los tiempos de ciclo de las 2 maquinas se solapan. Las tolvas, los contenedores con apertura frontal y las estanteras inclinadas son sistemas que permiten la reduccin de esfuerzos y por tanto una mejora de la productividad.

8.3.6 Crculos de calidad

Los constituyen colectivos de personas (5 a 10) que analizan los problemas que impiden alcanzar las metas propuestas.

8.3.7 El mantenimiento
Las operaciones de mantenimiento hacen que las maquinas estn paradas, en una clula este es un problema serio. Para evitarlo hay que hacer mantenimiento preventivo frecuente e involucrar a los operarios para efectuarlo. En caso de parada por mantenimiento, esos operarios tienen que ser asignados a otras clulas para seguir trabajando, y volver a la suya al terminar. El almacn de repuestos debe estar lo suficientemente cerca para poder abastecer a mantenimiento y reducir los tiempos de parada El mantenimiento productivo total (TPM) Mantenimiento preventivo Al reducir el tiempo de preparacin la maquina est menos tiempo parada, por lo que puede tener mas averas, por tanto hace falta mantenimiento preventivo para evitarlas. Cuantas menos averas menos cuellos de botella. Se intenta que el mximo mantenimiento preventivo sea realizado por los operarios, con operaciones como por ejemplo, comprobar niveles y rellenar aceite, comprobar desgastes, atencin a ruidos y vibraciones. El TPM es el mantenimiento realizado por todos los empleados a travs de actividades realizadas en pequeos grupos. El objetivo es cero defectos y por tanto, cero averas.

Metas del TPM: 1 El TPM busca maximizar la efectividad del equipo. 2 El TPM establece un sistema de mantenimiento predictivo para toda la vida del equipo. 3 El TPM se implementa por varios departamentos (ingeniera, operaciones, mantenimiento). 4 El TPM incluye a cada empleado individual desde la alta direccin hasta a los operarios de planta. 5 El TPM se basa en la promocin del mantenimiento predicitivo a travs de la direccin de la motivacin (actividades autnomas de pequeos grupos). Para lograr la mxima efectividad del equipo el TPM trabaja en eliminar las 6 grandes perdidas: P1- Tiempo de parada. P2- Fallos del equipo, averas. P3- Cambios de tiles y ajustes, cambio de moldes en las maquinas de inyeccin.

P4- Perdidas de velocidad. P5- Tiempos en vaco y paradas menores, debidas a operacin anormal de sensores, bloqueo de piezas en rampas, etc. P6- Reduccin de velocidad entre la velocidad de diseo y la actual del equipo. Los defectos: Defectos de proceso debidos a desechos y defectos de calidad a reparar. Reduccin del rendimiento desde el arranque de la maquina a la produccin estable.

Implantacin del TPM Tres requisitos para la mejora fundamental. 1-Cambiar las actitudes del personal e incrementar sus capacidades. 2-Incrementar su motivacin y competencia. 3- Crear un entorno de trabajo que apoye el establecimiento de un programa sistemtico para la implantacin del TPM. Para todo esto es obligatorio el compromiso de la alta direccin Las 3 fases de desarrollo del TPM. A-preparacin, crear un entorno apropiado, estableciendo un plan para la introduccin del TPM (es comparable a la fase de diseo de un producto). B-Ejecucin, comparable a la fase de produccin. C-Estabilizacin, comparable a la inspeccin final. Una vez aceptado por la direccin, estos son los 12 pasos de implantacin del TPM 1- Anuncio de la alta direccin de la decisin de introducir el TPM. La alta direccin debe hacer una presentacin formal comprometindose con el TPM y asumiendo la responsabilidad de los cambios que se van a efectuar. 2- Lanzamiento de campaa educacional. El objetivo de la educacin no es solo ensear el TPM sino tambin elevar la moral y reducir la resistencia al cambio. 3- Crear organizaciones para promover el TPM. 4-Establecer polticas y metas para el TPM. La direccin debe incorporar procedimientos para el desarrollo del TPM en la poltica de la empresa a medio y largo plazo, estableciendo objetivos cuantitativos. 5-Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM. 6-El disparo de salida del TPM. Es el momento en el que los trabajadores deben empezar a cambiar sus rutinas de trabajo para conseguir efectuar el TPM. La direccin debe informar

de los 5 pasos hechos hasta ahora, pero en este momento son los trabajadores los que empiezan a eliminar los problemas. 7-Mejorar la efectividad del equipo. Para conseguir que la gente se involucre al mximo hay que dar resultados pronto, por tanto hay que empezar por las actividades o maquinas problemticas y en las que se puedan ver resultados importantes. Para esto se puede usar el anlisis PM 7.1- Definir el problema, utilizando un diagrama ishikawa. 7.2- Hacer un anlisis fsico del problema. 7.3- Aislar cada condicin que pueda causar el problema. 7.4- Evaluar el equipo, material y mtodos. 7.5- Planificar la investigacin, con grficos ABC. 7.6- Investigar las disfunciones. 7.7- Formular planes de mejora. 7.8- Establecer un programa de mantenimiento autnomo para los operarios. Hay que vencer la resistencia de los operarios a efectuar mantenimiento, ellos solo piensan en producir ya que es lo que han hecho siempre, por eso este cambio de mentalidad del TPM lleva 2 o 3 aos hasta su completo desarrollo. Esos son los pasos: 7.8.A Limpieza inicial, limpieza, lubricacin bsica y tcnicas de anclaje. 7.8.B Contramedidas por las causas y efectos de la suciedad y el polvo, cuanto mas cuesta limpiar una maquina mas hay que poner medidas para evitar que se ensucie, (ejemplo usar cubiertas, fundas, blindajes, etc.). 7.8.C estndares de limpieza y lubricacin, hay que dejar tiempo para estas operaciones (por ejemplo 10 minutos antes de salir). 7.8.D inspeccin general, los lideres del TPM reciben formacin para poder efectuar inspecciones generales en las maquinas y detectar problemas potenciales. Ellos deben instruir a sus crculos de operarios para que puedan hacer lo mismo, aqu es donde al final de esta fase se ven resultados espectaculares, ya que si los operarios entienden y aplican estos pasos el nivel de incidencias se reduce mas del 80%. 7.8.E inspeccin autnoma, una vez que los operarios ya son capaces de efectuar el mantenimiento individual, el departamento de mantenimiento establece un calendario de mantenimiento anual. Los estndares de los crculos de los talleres son comparados con los de los responsables de mantenimiento para detectar cualquier omisin. Las responsabilidades de los 2 grupos se definen claramente de forma que haya una inspeccin completa para cada categora. 7.8.F Organizacin y orden. 8 Implantacin plena del mantenimiento autnomo. En esta fase las actividades de los crculos se centran en eliminar las 6 perdidas e implantar en cada taller las mejoras adoptadas por los equipos de proyecto.

9 Establecer un programa de mantenimiento para el departamento de mantenimiento. 10 Conducir entrenamiento para mejorar capacidades de operacin y mantenimiento. A los operarios se les entrena para que sepan que hacer y como actuar ante posibles averas de las maquinas, esta inversin en entrenamiento es la que permite que el mantenimiento sea autnomo. 11 Desarrollo temprano de un programa de gestin de equipos. 12 Implantacin plena del TPM y contemplar metas mas elevadas. El objetivo principal es la maximizacin de la efectividad de un equipo Las averas y paradas menores impiden la automatizacin, al igual que la medicina preventiva ha trado mejor esperanza de vida, en el caso del mantenimiento preventivo ocurre lo mismo, de nada vale tener fabricas automticas si luego estas se paran por averas. El mantenimiento diario es responsabilidad del operario del equipo, igual que uno se lava los dientes y tiene unas normas de higiene, en el mantenimiento del equipo debe pasar lo mismo. La limpieza y los buenos hbitos 5S pueden hacer que una fabrica tenga salud y evite averas y por tanto perdidas de dinero muy elevadas. La alta direccin debe comprometerse muy seriamente.

8.4 Dibujar el mapa del estado actual. Una vez llegados a este punto nos toca efectuar nuestro trabajo y realizar el mapa del estado actual, destacando las fuentes de despilfarros, como por ejemplo: Ubicaciones con problemas, cuellos de botella y trabajo en curso. Preocupaciones respecto a la seguridad. Comunicacin en la produccin. Ver el flujo de materiales e informacin. He aqu algunos trucos para hacer el mapa del estado actual: 1 Siempre recoge la informacin respecto al estado actual mientras caminas por la planta. 2 Da un paseo por toda la planta para ver la actividad desde el principio al final captando el flujo y la secuencia del proceso 3 despus de eso recoge toda la informacin, empieza desde la zona de envos y ve hacia atrs hasta el inicio (esto muestra los procesos mas relacionados con el cliente) este recorrido muestra como nivelar el proceso aguas arriba. 4 Usa tu cronometro y no te fes de los tiempos Standard o de la informacin que no hayas obtenido por ti mismo. 5 Siempre dibuja a mano y con lpiz, esto te permitir efectuar los cambios necesarios, adems te permitir enfocarte en el proceso y no en como usar el programa informtico. Vamos a dibujar el mapa del estado actual, por tanto empezamos estudiando los atributos de cada departamento, dibujamos el cliente, dibujamos al proveedor y dibujamos el proceso. Para ayudarte aqu hay una lista tpica de los datos a recoger:

8.4.A C/T (cycle time)

Es el ratio que nos indica con que frecuencia una pieza es producida, en otras palabras el tiempo que lleva a un operario ir por todo el proceso de produccin hasta que vuelve a repetir los pasos.

8.4.B C/O (changeover time)

Es el tiempo necesario para hacer los cambios en una maquina para empezar a producir una pieza diferente.

8.4.C Uptime
Es el porcentaje de tiempo que la maquina esta funcionando durante el da. Tambin hay que indicar el numero de operarios (en caso de turnos hay que indicarlo), el tiempo de trabajo (menos las pausas), el lead time (plazo de entrega o el tiempo que lleva a una pieza para moverse por todo el proceso desde el inicio al final). Si dibujamos una lnea de tiempo debajo de las cajas del proceso muestra el tiempo de cycle time y el lead time.

8.4.D Total cycle time (TCT)

La cantidad de trabajo en un proceso particular, en efecto, el tiempo de ciclo total del proceso, hay que tener en cuenta que cuanto menor sea el lead time, menor es el tiempo que transcurre desde que pagamos la materia prima hasta que recibimos el cobro de los clientes. Un menor lead time lleva a un aumento del numero de rotaciones una medida con la que estamos mas familiarizados. Ahora hay que seguir dibujando el control de produccin, las comunicaciones electrnicas, las comunicaciones desde el control de produccin a la planta, introducir el nivel de inventario (WIP) trabajo en proceso, cantidad de inventario entre las diferentes reas de trabajo (se mide en cantidad y tiempo (horas o minutos)), determinar si el flujo es push o pull y por ultimo colocar la situacin en trminos de demanda, flujo o nivelado. 8.5 Determinar las mtricas lean Propsito de las mtricas: -Apoyar la visin y los objetivos de las empresas lean. -Alinearse con los procesos de las plantas. -Guiar la mejora continua y eliminar el despilfarro. -Efectuar mediciones y ciclos de mejora continua como el PDCA (Plan-DoCheck-Adjust). Principios de mediciones lean: -Medir para apoyar la implementacin de un plan de mejora. -Involucrar a los que ejecutaran el cambio. -Recopilar y revisar los datos cuando sea necesario. -Recopilar los datos que sean mas tiles. -Hacer los datos accesibles. -Hacer la recopilacin de datos fcil y fiable. La funcin de las mtricas en el liderazgo visual: -Involucrar a los operarios en las mtricas. -Retroalimentar a los que pueden efectuar con esa informacin. -Informar y analizar todos los niveles de datos que conducen a la mejora. -Presentar los resultados en un formato acorde a la audiencia. -Unir visualmente los resultados con iniciativas de mejora especificas. Como ejercicio hay que definir las mtricas lean para nuestra planta y colocarlas en el mapa del estado actual y futuro, al menos 3 (lead time, total cycle time y trabajo en proceso).

8.6 Dibujar el mapa del estado futuro

El propsito de efectuar el mapa del flujo de valor es destacar las fuentes de despilfarro y eliminarlas mediante la ejecucin de las acciones propuestas en el mismo, el cual se puede llevar a cabo en un corto periodo de tiempo. El objetivo es construir una cadena de produccin donde los procesos individuales se liguen a los clientes o bien en un flujo continuo o en un sistema pull y que cada proceso este lo mas prximo posible a producir lo que quiere el cliente cuando lo quiere el cliente.

Para realizar el mapa del estado futuro hay que plantearse algunas cuestiones respecto a la demanda. 1 Cual es la demanda? (takt time) 2 Tenemos sobreproduccin, estamos por debajo de la produccin o alcanzamos la demanda solicitada? 3 Podemos alcanzar la demanda solicitada (takt time) con la produccin actual? 4 Enviaremos directamente desde shipping o usaremos un sistema de supermercados? 5 Necesitamos buffer o safety stocks? 6 Donde se puede usar un proceso de flujo continuo? 7 Que mejoras en los procesos sern necesarias para el flujo del valor de tal forma que alcancemos el mapa del estado futuro? Como ejercicio hay que dibujar el mapa del estado futuro, estudiar los atributos adicionales, decidir que cambios llevar a cabo. Esta es la primera tentativa a dibujar el mapa del estado futuro, no intentes micro disearlo en este momento. Antes de dibujar es mejor poner en diferentes post it los problemas detectados durante la visita a la planta. Cuestiones respecto al flujo: Donde se puede aplicar un flujo continuo? Podemos fabricar uno y mover uno?, fabricar un pequeo lote? mover un pequeo lote?. Diseo de las clulas, que modelo? Como controlaras el flujo de produccin aguas arriba?, por medio de supermercados? kanban? clulas de trabajo: Como hemos visto son unidades de trabajo en las que se efectan diversas operaciones con valor aadido, el equipo y personal distribuido en una secuencia de proceso. Estos son los principios del layout de celdas de trabajo: Diseo secuencial. Flujo en el sentido de las agujas del reloj. Maquinas prximas unas a otras (ojo no demasiado cerca para evitar otros problemas). La ultima operacin prxima a la primera (diseo en U o C). produccin nivelada. Trabajo estandarizado, mtodos para las operaciones individuales ligadas en un orden especifico. Combinar de forma efectiva, materiales y maquinas. Permite producir productos de calidad de forma rpida y segura. Elementos clave. Total cycle time (un viaje a travs de la celda). Material en proceso (1 solo articulo entre operaciones). Lotes de transferencia y tamao del contenedor.

Trabajo, no movimiento. Secuencia, takt time, layout. Dibujar el mapa del estado futuro 1 Estudiar los atributos adicionales. 2 Determinar el takt time. 3 Crear un diagrama de la nivelacin de operarios y determinar el cycle time. 4 Determinar cuantos operarios son necesarios. 5 Determinar el takt time operacional. 6 Determinar el cycle time total del producto en un entorno lean. 7 Revisar el diagrama de la nivelacin de operarios. 8 Enviar una propuesta y redistribuir el trabajo. Una vez mas no intentes micro disear el proceso en este momento, disea un plan donde el equipo pueda alcanzar un consenso. Cuestiones respecto a la nivelacin: Que tamao de lote o das de inventario puede moverse a travs del flujo de valor que: Mejor represente la demanda del cliente? Permita cumplirla ante las variaciones en los procesos? Como se distribuirn los kanbans para asegurar la integridad del pitch a travs del flujo de valor? En que parte del proceso se programaran los pedidos de produccin? Hay que considerar, pitch, heijunka y las funciones del runner. 8.7 Crear propuestas kaizen

Como crear propuestas? Hay dos formas de hacerlo, por parte de los trabajadores y por parte de la direccin.
Los trabajadores, deben crear su propio plan y los pasos a implementar, dar una retroalimentacin constructiva y presentar nuevos datos e informacin La direccin, debe dar una retroalimentacin constructiva, presentar nuevos datos e informacin y revisar sus propios planes. Como ejercicio se debe completar el mapa y la informacin de las mtricas y preparar una presentacin a todo el equipo. 8.8 Implementar: hacerlo con un plan La mejora continua se logra a travs de las acciones Kaizen. Para ello hay que centrarse en las operaciones standard, usar una tabla de capacidad de proceso, crear procedimientos de trabajo estandarizado, identificar oportunidades, ejecutar acciones, preparar nuevas tablas y repetir el proceso. Ejemplos Kaizen, puntos para mejorar: 1- Organizacin de la zona de trabajo y estandarizacin. 2- Tiempos rpidos de cambio. 3- Tiempos de parada de maquina (TPM (total preventive maintenance). 4- Kanban (manual y MRPII ). 5- Autonomatizacion (jidoka).

6- Trabajo en proceso, tamao de los lotes, transporte, contenedores. 7- Layout, disciplina en las operaciones estandarizadas (que nadie se salte las normas). As, como resumen la lista de las funciones lean a implementar son: 1 Explicacin de la revolucin. 2 Las 5 S. 3 Flujo de produccin. 4 Procesos con multioperaciones. 5 Reducciones de los costes de personal. 6 Kanban. 7 Control visual. 8 Nivelar la produccin. 9 Tiempos de cambio. 10 Aseguramiento de la calidad. 11 Operaciones standard. 12 Autonomatizacion humana. 13 Mantenimiento y seguridad. Volviendo a la planta, lo primero que hay que hacer es identificar problemas, obstculos y barreras para poder conseguir el compromiso de la direccin. Identificar las familias clave de productos para aplicar el proceso. Revisar los ejemplos de los mapas de proceso y las funciones lean a ejecutar. Seguir aprendiendo para llegar a ser lean. Dibujar el mapa del estado actual y futuro. Ejecutar acciones, cuanto mas tarde mas dinero gastamos. Informar semanalmente al jefe.

Como implemente Lean, mi experiencia personal.

En el ao 2005 recib informacin de un seminario dedicado a lean manufacturing. Siempre me haba interesado este tema, en parte debido a que haba ledo libros como LA META de Eliyahu Goldratt y sus sucesivas entregas sobre la teora de las limitaciones (TOC en Ingls), as como otro sobre 6Sigma. Sin embargo todo lo que lea estaba relacionado con produccin nunca con logstica por lo que era muy complicado adaptarlo, adems y en contra de lo que dice la filosofa lean , no tena ningn apoyo de la direccin, ya que mis jefes no saban nada del tema y tampoco le daban ninguna importancia. Sin esperar ms, me fui al seminario y all se me abrieron los ojos, el instructor explic de forma sencilla y amena los problemas que tenan las empresas que

no aplicaban lean y todo lo que deca era un reflejo de lo que viva en mi da a da, demasiados incendios para apagar sin tiempo para planificar. As que absorb como una esponja todo lo que explic y como dio datos de bibliografa sobre lean como los libros de Womack y Jones y los del instituto Lean, as que me hice con ellos y empec a devorarlos. Con esos mnimos conocimientos, me tir a la piscina y decid que no iba a esperar a que mi jefe entendiera lo que significaba lean, directamente lo iba a aplicar, con o sin apoyos. Empec con las 5S, segu con un concepto sencillo de supermercados y kanban manual y hasta pusimos en marcha un heijunka para nivelar la carga de trabajo. Los sistemas aunque sencillos fueron tiles y en el 1 ao logramos ahorrar un 10% del coste. Sinceramente pareca demasiado bonito para ser real, pero lo era y estbamos ahorrando dinero. Sin embargo los operarios aceptaban a regaadientes las instrucciones Lean que yo les daba y solo lo hacan porque yo era muy cabezn y les persegua verificando que realmente hicieran lo que yo les peda. Pero no me senta a gusto, yo siempre haba ledo que Toyota consegua sugerencias de los operarios y yo no consegua ni una. Hasta que cay en mis manos una novela lean llamada The Gold Mine (La mina de oro) de Freddy Balle, en ella se hablaba de algo que no entenda al 100% y es que TODO DEPENDE DE LA GENTE. A la gente hay que convencerla, demostrarles el porqu de lo que hacemos, la visin de conjunto total, y no solamente sus objetivos parciales. A raz de ese libro y de su continuacin The Lean Manager, puse en prctica la enseanza (o debera decir evangelizacin) de Lean y no solo la supervisin como hacia hasta entonces. As que me esforc en explicar a la gente que hacamos y lo ms importante, el porqu lo hacamos as, adems de las consecuencias econmicas de todas las acciones puestas en marcha. Si el estudiante no ha aprendido, el maestro no ha enseado, esta frase de Toyota fue clave para mi, por tanto me dedique a explicar hasta el mximo detalle posible lo que significaba lean y como lo estbamos aplicando. A partir de entonces entendieron (algunos antes que otros) que en ocasiones no hay que seguir produciendo sino simplemente para, pero para ello hay que darles otro tipo de trabajo. Si la gente se queda parada sin hacer nada, empieza a pensar que tarde o temprano sobran as que boicotearan todos nuestros esfuerzos.

Poco a poco fueron aceptando las nuevas normas de trabajo y oh milagro!!! Empezaron a llegar sugerencias. En poco ms de 2 aos logramos ms de 300 sugerencias aplicndolas en todos los aspectos de la operativa, preparacin de pedidos, administracin, recepcin de mercancas, ubicaciones, etc. Todas las sugerencias eran estudiadas y siempre al operario se le explicaba si se aceptaba o no as como el motivo. Adems ponamos en el tabln de anuncios el ranking de sugerencias y esto llego a generar una competencia sana entre ellos para dar ms sugerencias. Hay que tener en cuenta que el 90% del personal era de un operador logstico, lo que complicaba ms la situacin. As que pactamos con el operador un sistema de bonos de productividad ligados a objetivos Lean, en los que se premiaba la calidad, el seguimiento de los procedimientos de trabajo, y la productividad. Los operarios podan conseguir hasta un 10% de su sueldo bruto mensual si se lograban los objetivos generales de la empresa respecto a volumen de ventas, coste, calidad y entrega a tiempo junto a la consecucin de los objetivos personales. Despus de un ao y a pesar de pagar los bonos habamos ahorrado un 20% y asumido el triple de la carga de trabajo con la misma plantilla. As la experiencia fue muy positiva. Y Qu paso con mi jefe? Curiosamente la empresa decidi poner en marcha la filosofa lean a nivel mundial en la plantas de produccin y los almacenes y asistimos juntos al mismo curso, creo que nunca he repetido mas en mi vida las palabras TE LO DIJE Despus de aquello aplique LEAN en todos los centros de distribucin y conseguimos reorganizar todas las actividades logsticas subcontratndolas a operadores logsticos pero siempre con una persona de nuestra organizacin que dirigiera al operador para ejecutar las actividades siguiendo los procedimientos Lean. La conclusin es que 5 aos despus la empresa ha reducido un 40% sus costes, ha aumentado la calidad en un 15% y las entregas a tiempo hasta alcanzar el 98%. Parecen milagros pero no lo han sido, ms bien ha sido trabajo duro, dedicacin y motivacin aunque no hayamos tenido apoyo de la direccin, sin embargo los resultados hablan por s mismos. Si te encuentras en una situacin similar a la que yo tena, no lo dudes, empieza a ejecutar lean aunque no tengas el apoyo de arriba, este llegara cuando se vean los resultados y si no llegan ten por seguir que aprenders mas que nunca ya que el ingenio se dispara cuando uno est en situaciones complicadas.

Si tienes preguntas sobre cmo aplicar lean en tu empresa, deja tus preguntas en los comentarios.