CURSO: Liderazgo y Empowerment

El liderazgo siempre ha sido importante para las compaas y probablemente lo ser. La necesidad del liderazgo directivo efectivo y la dificultad de proporcionarlo han aumentado con rapidez debido a la creciente complejidad de la vida organizacional Los lderes se convierten en parte integral de una organizacin, grupo o equipo slo luego de demostrar su valor a los subordinados. Entonces, los lderes reciben autoridad de los subordinados porque estos los aceptan como tales. Este es el verdadero liderazgo. El liderazgo es determinante para el logro de objetivos. El lder procurar, la salud del propio grupo y la interaccin de sus miembros al ser aceptado como tal, por lo tanto es determinante el logro de los objetivos en la dinmica del cambio de la organizacin y en la salud de las relaciones interpersonales dentro del grupo social Objetivos Los participantes razonarn e identificarn: Cules son los obstculos que inhiben el desempeo eficaz del personal en las empresas, destacando entre ellos tanto la comunicacin como el liderazgo y las habilidades gerenciales inapropiadas de las personas con mando. Las causas de esos obstculos y las alternativas para solucionarlos. Por qu para ser un buen lder de otros se requiere primero ser lder de uno mismo. Cules son los estilos de liderazgo y las habilidades gerenciales que impulsan a los colaboradores a aportar lo mejor que tienen a su trabajo y a su organizacin. En consecuencia, determinarn qu cambios deben realizar en su comunicacin, en sus estilos gerenciales y en sus habilidades para dirigir, evaluar y retroalimentar, da a da, a sus colaboradores para impulsar su desempeo efectivo. Su plan de accin para poner en marcha el empowerment con las personas que le reportan e impulsar con ello los resultados en las funciones a su cargo, para el cual contarn con la asesora del conductor del taller despus del mismo. Dirigido a: Administradores, directivos y en general a todo profesionista

CONTENIDO 1. CONCEPTO DE LIDERAZGO A. COMO FUNCIONA EL LIDERAZGO B. HABILIDADES DE LIDERAZGO C. CARACTERSTICAS QUE HACEN AL LDER 2. EL EMPOWERMENT Y SU APLICACIN A. DEFINICIONES DE EMPOWERMENT B. EQUIPOS DE TRABAJO CON EMPOWERMENT C. EMPOWERMENT ES UN MOVIMIENTO TOTAL D. POR QUE FRACASA EL EMPOWERMENT? E. ELEMENTOS DE UN EQUIPO CON EMPOWERMENT II. EMPOWERMENT METODO DE IMPLEMENTACION 1. ESTILOS DE LIDERAZGO ORIENTADOS AL EMPOWERMENT III. RESUMEN DEL EMPOWERMENT

Evaluaciones: CARACTERISTICAS DE LOS ESTILOS BASICOS DE DIRECCION EVALUACION CONOCE TU ESTILO DE LIDERAZGO EVALUACION ESCALA DE MADUREZ DEL SEGUIDOR EVALUACION ESTILOS DE LIDERAZGO (SITUACIONAL)

Liderazgo
INTRODUCCIN
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin. Aunque hay para quienes " administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones.

DEFINICIN DE LIDERAZGO
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. - En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. - En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. - El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. - El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos.

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 2. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 3. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. - Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. - A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. - Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovacin. - A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin. - Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la Nueva Edad. - Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. ESTILOS DE LIDERAZGO Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta. - EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes,

puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. -EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. -EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio . Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas. En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de

factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian. FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.

LDER AUTOCRTICO

SEGUIDOR SEGUIDOR

SEGUIDOR

LDER DEMOCRTICO O PARTICIPATIVO

SEGUIDOR

SEGUIDOR

SEGUIDOR

LDER LIBERAL

SEGUIDOR

SEGUIDOR

SEGUIDOR

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS DIRECTORES DE GRUPO -El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podra obtenerse, mediante una reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus miembros. LDERES DE EQUIPO -Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas.

-Es proactivo en la mayora de sus -Reactivo con la gerencia superior, relaciones. Muestra un estilo sus iguales y empleados. Le es ms personal. Puede estimular la fcil pero entro de ciertos lmites. excitacin y la accin. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo -Est dispuesto a involucrar a la mutuo. gente en la planificacin y la solucin de los problemas hasta cierto punto, -Puede hacer que la gente se pero dentro de ciertos lmites. involucre y comprometa. Facilita el que los dems vean las -Resistente o desconfa de los oportunidades para trabajar en empleados que conocen su trabajo equipo. Permite que la gente acte. mejor que el Gerente. -Busca a quienes quieren sobresalir y -Considera la solucin de problemas trabajar en forma constructiva con como una prdida de tiempo o como los dems. Siente que es su deber una abdicacin de la responsabilidad fomentar y facilitar esta conducta. de la gerencia. -Considera que la solucin de -Controla la informacin y comunica problemas es responsabilidad de los solamente lo que los miembros del miembros del equipo. grupo necesitan o deben saber. -Se comunica total y abiertamente. -Ignora los conflictos entre los Acepta las preguntas. Permite que el miembros del personal o con otros equipo haga su propio escrutinio. grupos. -Interviene en los conflictos antes de -En ocasiones modifica los acuerdos que sean destructivos. del grupo por conveniente personal. -Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER: LDER D I F E R E N C I A S Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea como hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas.

LA REJILLA ADMINISTRATIVA Uno de los enfoques ms reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo. DIMENSIONES DE LA REJILLA

La

rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.
LA REJILLA ADMNISTRATIVA

CARACTERSTICAS DE UN LDER Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ). c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad

de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

ATRIBUTOS

-Integro -Motivador -Creativo -Trasciende A Los Dems -Origina, Autntico -Inspira Y Organiza -Busca El Bien Comn -Trabaja En Equipo -Comprometido, Responsable -Ejemplar, Carismtico -Trabaja A Largo Plazo -Emprendedor -Agente De Cambio: Busca La Mejora Continua -Alta Vocacin De Servicio -Excelente Comunicador.

-Aptitud Critica -Argumentativo -Respeto Por La Diferencias -Solidario -Disponibilidad Al Dialogo -Objetivo -Buen Oyente -Espritu Empresarial -Tolerante -Laborioso -Analtico -Justo -Flexible -Estudioso -Cortes -Magnnimo

HABILIDADES

-Liderazgo Proactivo -Autodisciplina -Anlisis Y Sntesis -Resolucin De Problemas -Trabajo En Equipo -Integracin De Conocimiento -Comunicacin Oral Y Escrita -Adaptabilidad -Buen Juicio (Prudencia) -Conocimientos Administrativos (Estratgicos) -Confianza -Simpata

-Facilidad De Enfoque -Sentido Del xito -Trapista De Grupo -Autocontrol -Autoridad -Analtico Y Moderador -Motivante -Generador De Ideas -Sentido De La Propiedad (Empresa) -Creativo -Investigativo -Vocacin Al Triunfo

LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

Lder de nivel ms bajo

Tiene usted la autoridad para ser el jefe de todos en su grupo de trabajo.

Trabajado r

Trabajado r

Trabajado r

Trabajado r

Trabajado r

Figura 1 Cmo funciona la autoridad de arriba hacia abajo. Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 1.). El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo o porque ste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo hacia arriba (ver figura 2). Figura 2 Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.

Lder

Usted ser nuestro lder y jefe. Aceptaremos sus instrucciones.

Trabajado r

Trabajado r

Trabajado r

Trabajado Trabajado r r

Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l. Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivacin.

Alto Liderazgo: Habilidades de conceptualizacin y diseo. Mandos Medios: Habilidades humanas.

Supervisores: Habilidades tcnicas.

EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuacin mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. (ver figura 3). OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe: -Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin y en la estrategia de la organizacin. -Poseer capacidad para formular estrategias. -Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales. -Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa. -Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del empowerment (dar poder).

Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica. SER LIDER VENTAJAS -Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo. -Se esta actualizando en los temas de inters. -Es la cabeza y responsable frente a otros directrices -Se da sentido humano a la administracin. -Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas. -La persona lder construye el ser persona. Figura 3. Manejo Del Cambio DESVENTAJAS -Se tiene demasiadas responsabilidades. -Quita mucho tiempo personal. -Ser responsable cuando un miembro comete un error. -No es fcil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rpido. -Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto. -Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

Desarrollar habilidades contextuales

Promover, creatividad, aprendizaje e innovacin

Habilidades de administracin a distancia.

Manejo de recursos humanos

MANEJO DEL CAMBIO

Saber leer el entorno

Utilizar la tecnologa de la informacin para impulsar el cambio

Liderazgo y visin Liderazgo proactiva

Manejar la complejidad

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresin de los aos treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos. Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teora y prctica administrativas. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente analtico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una teora de contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz: Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones lder-miembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.

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El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes, la situacin es desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica representa hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al lder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para el lder. Fiedler dedujo que tambin el lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones humanas. En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una guerra, en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una situacin favorable, lo que a punta a la orientacin a las tareas como ms apropiada. El otro extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de una situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas.
ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO
Caractersticas de los Subordinados

Funciones del lder

Conducta del lder

Subordinados motivados

Organizacin eficaz

Condiciones de trabajo En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos.

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El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder. El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado depende de la situacin. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo ms orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el lder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara. Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin. 1) Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los (subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para (ellos siempre y cuando) haga depende la satisfaccin de las necesidades de los subordinados de un desempeo eficaz. 2) favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesora, direccin, apoyo y retribucin. La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos. La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como gua especfica para la accin administrativa. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y transformacionales. Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus

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objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia. Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los carismticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martn Luther King y la Madre Teresa. Quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los pobres. CUESTIONARIO DE KOONTZ SOBRE LIDERAZGO PROPUESTA PARA TRABAJAR EN CURSO 1. Cul Considera Usted La Esencia Del Liderazgo? Si el liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo segn Koontz; mientras Stonner dice que es el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo . En consecuencia a todo esto en mi concepto la esencia del liderazgo es la capacidad de la persona o del individuo de ejercer influencia o conducta que ocasiona un cambio la conducta de personas o grupo; y as mismo un una atraccin o un inters por la persona o grupo que le rodea. Por lo cual concluyo que no es un solo elemento que acta sino muchos a la vez; para ser un verdadero lder se necesitan seguidores. 2. Qu Relacin Existe Entre La Teora Y Estilos De Liderazgo Y La Motivacin? Cuando se habla de liderazgo muchas veces se piensa en la primera teora del gran hombre de que los lderes nacen y no se hacen; quiero referirme a esta cuestin ya que el lder tiene elementos de ambos es decir unos que nacen con l y otros que adquiere con la experiencia; lo cual es captado por la teora, los enfoques y estilos de liderazgo. Entonces la relacin que existe entre estos y la motivacin es que todos se refieren a la fuerza que induce a las personas a actuar voluntariamente para el logro de unas metas, la cual pueden tener xito si se encuentran en la situacin adecuada. 3. Por Qu Se Ha Criticado Tanto Al Enfoque De Rasgos Como Medio Para Explicar El Liderazgo? Se ha criticado ya que estudia los rasgos especficos con la capacidad de liderazgo, ya que el estudio de los rasgos de los lderes no ha sido un enfoque muy fructfero para explicar el liderazgo; debido a que no todos los lderes poseen todos los rasgos, mientas que muchas que no son lderes pueden poseer la mayora de ellos o todos. As

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mismo, el enfoque de rasgos no ofrece ninguna indicacin sobre la cantidad que una persona debe poseer de cada rasgo. 4. A Qu Atribuira La Enorme Difusin De La Rejilla Administrativa Como Recurso De Capacitacin? Atribuyo la enorme difusin ya que relaciona dos factores importantes en el ambiente laboral que son: la preocupacin por las personas y la preocupacin por la produccin. Ya que con base en estas se identifican las dos dimensiones y se determinan cuatro estilos extremos y uno intermedio de liderazgo, esto quiere decir que muestra resultados consiguientes a la dedicacin en las personas tanto como ala produccin. Con esto se convierte en un recurso til para la identificacin y clasificacin de los estilos administrativos. 5. Elija Un Lder De Empresa O Poltico Que Admire E Identifique Su Estilo De Liderazgo Aplicando La Rejilla Administrativa O El Modelo Del Continuo De Conducta De Tannenbaum Y Schmidt. Eleg a dos personajes totalmente diferentes un lder revolucionario Che Guevara y un lder empresarial colombiano Julio Mario Santo Domingo, pero por razones obvias no lo pude analizar muy bien este ultimo ya que no hay mucha informacin en la red por razones de seguridad. Ernesto l Che Guevara ( poltico) identificacin de estilo de liderazgo aplicando la rejilla administrativa: Explicacin: El CHE Guevara fue un lder motivador ya que busco la defensa del pueblo por medio de la revolucin y sus seguidores luchaban entusiastamente, uno de sus logros fue la revolucin cubana que termina con la intervencin americana y el fin del rgimen de Batista; ya que trabajada con el pueblo y por el pueblo.

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Explicacin: Julio Mario Santo Domingo, creo por sus propios medios una empresa de cerveza llamada Bavaria S.A., es la ms representativa del grupo, la cual brindo a gran parte de Bogot, en la actualidad cubre a varios pases de Latinoamrica y algunos europeos y del sureste asitico. Cuando vivi en Bogot y administrada Bavaria motivada a sus empleados por la capacitacin y la autosuperacin, el demostrada como claro ejemplo de esto pero esto no significa que posea un liderazgo liberal sino que era democrtico y participativo en la mayora de acciones empresariales, porque permita que opinar a los directivos de la empresa y parte de su familia. 6. En Qu Consiste La Teora Del Liderazgo De Fiedler? Tras Aplicarla A Los Casos De Lideres Que Conoce, La Juzga Exacta? La teora del liderazgo de Fiedler consiste que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos. En mi parecer la juzgue exacta al aplicarla casos de lideres reconocidos como l CHE, GANDHI, MARTIN LUTHER KING y HITLER porque muestran una influencia a sus seguidores y determinan tareas por las cuales adquieren poder; todos llegan al xito (teniendo unas diferencias notables HITLER) aunque sean situaciones distintas y conductas distintas pero cada uno de estos individuos alcanza el logro ya que tiene en

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cuenta la situacin adecuada dependiendo su ser por lo cual Fiedler dice el desempeo del liderazgo depende de la organizacin tanto como de los atributos del lder. 7. Cules Son Las Ventajas Y Limitaciones Del Enfoque Del Camino - Meta Del Liderazgo? Si la teora del camino meta es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstculos entonces por esto en nuestro concepto encontramos una gran ventaja en esta teora. Ya que el lder puede ser de apoyo, de participacin de instrumento y de orientado a logro; as mismo las ventajas del enfoque es que sugiere que seleccionar el estilo ms apropiado a la situacin y presenta una especie de direccin consultiva o asesor de tareas. Por ello la desventaja que encontr que es una especie de liderazgo liberal es decir que hace uso muy reducido del poder, por consiguiente el lder depende de gran medida de los subordinados para establecer o alcanzar las metas. 8. Si Se Eligiera Como Lder De Grupo Para Un Proyecto Escolar (La Realizacin De Un Estudio De Caso Sobre Una Compaa En Particular, Como Ejemplo), Qu Estilo De Liderazgo O Conducta Adoptara? Por Qu? Adoptaramos un liderazgo transaccional ya que guiara el plan de trabajo del proyecto para cumplir satisfactoriamente con el proyecto, organizar el papel y las tareas tanto individual como en grupo. As mismo lo completaramos con el enfoque del camino meta ya que es una especie de apoyo, gua y facilitador de tareas, lo utilizaramos guiando en l proces cuando algn de los integrantes solicite o requiere ayuda para la realizacin del proyecto. Utilizara este liderazgo debido que en los grupos presupuestos o ya conformados de trabajo se encuentra un grado de pertenencia, interrelacin adecuado la cual ya es eficiente. CONCLUSIN El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin. A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo. El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder. Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas

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tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras. RECOMENDACIONES - Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por que puede hacer perder la objetividad al lder. - El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino ptimas. - Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y conductual. - El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen. - Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando las esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado. ESTILO DE LIDERAZGO

LIDER AUTOCRATA Oigan, yo soy el jefe aqu. Yo tambin tomar las decisiones, y yo les dir lo que quiero que hagan. Ser mejor que cumplan con su trabajo porque estar observando cada movimiento".

LIDER PARTICIPATIVO "Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar una decisin es ma, pero me pueden ayudar dndome sus ideas y dicindome lo que piensan. Les dejar ayudar en la implantacin de la decisin, una vez que sta haya sido tomada".

LIDER DE RIENDA SUELTA Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difciles

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Empowerment y su aplicacin
El Empowerment es un proceso que permite otorgar un mayor poder y autonoma a los empleados en una organizacin, teniendo como objetivo incrementar la competitividad y rentabilidad de una organizacin con base en el mejoramiento del valor de la contribucin de su personal, en sus respectivos puestos de trabajo o equipos.

A. DEFINICIONES DE EMPOWERMENT
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Empowerment es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo, "la tcnica mediante la cual el empleado tiene influencia y poder de decisin sobre su trabajo". Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

B. EQUIPOS DE TRABAJO CON EMPOWERMENT

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

CARACTERSTICAS DE EQUIPOS CON EMPOWERMENT: Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos flexibles y creativos. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CAMBIO La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan a la organizacin cambie, como las siguientes: 1. Competencia global acelerada 2. Clientes insatisfechos.

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3. 4. 5. 6. 7. 8.

Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto. Organizaciones mas planas y lineales. Inercia y lucha burocrtica. Tecnologa que cambia rpidamente. Cambio de valores en los empleados. Estancamiento en la eficiencia o la productividad ORGANIZACIN DEL EMPOWERMENT

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucracin del personal. La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el trabajo. La estructura de involucramiento del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo. Caractersticas del circulo: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. El cliente esta en el centro. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad. El control y la coordinacin vienen a travs de continua comunicacin y decisiones. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros. Hay pocos niveles de organizacin. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no de su jerarqua. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente. 9. Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.

EL CAMINO HACIA EMPOWERMENT

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformacin y durante este. Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son: 1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar. 2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo. 3. Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto. 4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino. VALORACIN DEL ESTADO ACTUAL DE LA ORGANIZACIN

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Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer una evaluacin a la organizacin que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organizacin, las siguientes preguntas son una gua para elaborar la valoracin: 1. Cul es la estrategia actual de negocios? 2. Cul es la estructura actual de la organizacin? 3. Qu sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o los equipos? 4. El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios? 5. El liderazgo se caracteriza por ser una jerarqua vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de informacin o en un liderazgo compartido? 6. Se estimula una comunicacin con los empleados y se les responde?

C. EL EMPOWERMENT ES UN MOVIMIENTO TOTAL

Empowerment es ms que un estado de la mente, ms que un conjunto de comportamientos en equipo incluso ms que polticas organizacionales. No puede existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales. Tres Rutas Hacia Empowerment . Cambios de primer y segundo nivel. Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una diferencia de grado sino de calidad. Veamos algunos ejemplos Situacin Cambio de primer nivel Manejar un carro Ver televisin Gobierno Usar el acelerador Cambiar canal Cambio de un dictador a otro Cambios en la agenda Incrementar el No de metas Cambiar de velocidades Apagarla Cambia de dictadura a democracia Uso de un coordinador Enfocarse a la calidad de los productos Cambio de segundo nivel

Juntas Evaluar los resultados

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Equipo

Nuevos procedimientos

Nueva manera de tomar decisiones Ir de pirmide a circulo

Empresa

Redefinicin de puestos

. Cambios en la forma de pensar Cambiar a empowerment de una organizacin tipo pirmide a una organizacin circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios incluye una drstica reorientacin en el modo como vemos nuestro trabajo. Por ejemplo algunos cambios son: DESDE Sin empowerment Esperar ordenes Hacer las cosas correctamente Reactivo Contenido Jefe responsable Buscar culpables HACIA Con empowerment Tomar decisiones Hacer lo correcto Creativo y productivo Proceso y contenido Todos responsables Resolver problemas

PROCESO, RESPONSABILIDAD, APRENDIZAJE Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organizacin.
1.

Hacia el proceso. Adems de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas mejor la prxima vez, desarrollando una conciencia de cmo se hacen las cosas y este entendimiento debe ser compartido. 2. Hacia la responsabilidad. En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tenia el lder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atencin del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle. No es suficiente que el lder sea el nico que se preocupe por ello. 3. Hacia el aprendizaje. La organizacin tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la organizacin de empowerment, cuando el personal esta deseando accin, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no estn paralizados ni por miedo ni por preocupacin.
Los cambios mentales fundamentales

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La parte fundamental del cambio para tener una organizacin con empowerment es el giro que hoy puede hacer para poner atencin como se hace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organizacin y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo. Poner atencin al proceso. Tomar responsabilidades. Buscar el aprendizaje.

Caractersticas de las Empresas que han Experimentado el Empowerment . El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos. La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo. Resultados Positivos del Empowerment en las Personas Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participacin en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo. Cmo integrar a la gente hacia el empowerment? Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. Elementos para integrar a la gente al Empowerment: Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio. CMO CREAR UNA EMPRESA CON EMPOWERMENT?

departamento.

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Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes: Responsabilidad y autoridad. Diversidad. Reto. Rendimiento Significativo. Poder para la toma de decisiones. Cambios en las asignaciones de trabajo. Atencin a un proyecto hasta que se concluya. Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si s esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua. Equipos de trabajo. Estos responsabilidades: Mejorar calidad. Auditoria de calidad. Seleccin del lder. Rotacin de puestos. Organizacin interna. Planificacin. Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo. Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en: Controlar conflictos. Resolver Problemas. Evaluar Diferencias. Apoyar a sus compaeros. Ayuda en toma de decisiones. Participar en reuniones. Comunicar ideas. Organizarse. La capacitacin no se refiere solamente a un "curso", es algo ms. Un curso para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle da a da a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrnsecos del facultamiento ms entrenamiento va a necesitar. Desarrollar el liderazgo. deben ser organizados y deben asignrseles sus

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- Mantenga e incremente la autoestima. - Escuche y responda con empatia. - Pida ayuda y aliente la participacin.

Implantacin. - Desarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles. - Disear adecuadamente puestos. - Crear sistemas que apoyen. - Establecer esquemas de comunicacin adecuadas. - Seleccin cuidadosa del personal. - Dar entrenamiento. "Empowerment significa tambin delegar, sin perder el control, pero control de la situacin no de la gente." Cambio y Empowerment La mayora de la gente slo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como "Parlisis por anlisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio. La gente tiene cuatro preocupaciones: 1. 2. 3. 4. La gente quiere ms informacin. Se pregunta como el cambio los afectara personalmente. Se pregunta que necesitara para implantar el cambio. Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.

Qu se requiere para lograr el cambio? La alta direccin necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en formas en que nunca lo haba hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes tres factores: Decida lo que quiere lograr. Descubra dentro de esa visin, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos. Entregue lo que prometa y un por ciento ms descubriendo nuevas formas de exceder las expectativas del cliente. El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa informacin es una cosa, pero l aplicarla de manera permanente es otra cosa. No solamente estamos aprendiendo que la informacin no lo es todo, sino que tambin aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo. "El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e iniciativa para operar dentro de uno"

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Preocupaciones Comunes Los administradores en todos lados estn preocupados acerca de como pueden ayudar a sus organizaciones a: Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques." Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad al menor costo. Ser rpidos y flexibles. Los negocios que son rpidos en adaptarse tendrn xito. Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, esta muriendo.

"Hoy el lder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situacin predeterminada, sino que facilita un desempeo en equipo, en el cual los empleados son tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de accin en conjunto" Los lderes deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver que factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores. Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad mas que como una amenaza, estn listos para aprender y lo gozaran.

D. POR QUE FRACASA EL EMPOWERMENT?

Aunque algunas compaas buscan facultar a su personal a travs del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados. Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencin debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan de l. Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres. Opciones al delegar responsabilidad: Encomendarle el trabajo a la persona adecuada. Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones. Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones. Hacer uno mismo el trabajo. Pirmide del Poder se basa en: Confianza

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Respeto Permiso para fallar.

Con los siguientes puntos como su estructura: Definir responsabilidad. Delegar autoridad. Definir estndares de desempeo. Entrenamiento y desarrollo. Brindar informacin y conocimiento. Brindar retroalimentacin. Reconocimiento. REDISEO ORGANIZACIONAL Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas productos con menos recursos. En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegindose entre si de la atencin que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment. Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas. No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de rediseo puede ser algunas veces bastante cerrado. EL PAPEL DE LA CALIDAD Muchas compaas tienen programas de mejoramiento de calidad esta orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra fuentes de dificultades, defectos, ineficiencias, redundancias, variaciones confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas. La gente que esta haciendo el trabajo es la que puede redisear un proceso de mejoramiento de programas de calidad no un equipo externo de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como esta haciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una organizacin piramidal a una circular. La creacin de estructuras circulares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarqua de las pirmides tradicionales. Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organizacin debe experimentar cambios de segundo nivel. Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad.

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Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en comunicaciones dando y recibiendo retroalimentacin. Estructura organizacional: Se adoptan polticas practicas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empowerment. El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel. El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organizacin o la forma de trabajar juntos. MOTIVACIN A TRAVS DE AUTOESTIMA Motive gente usando VIP: validacin, informacin y participacin Empowerment es total

Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrndolos y compartindolos en las tareas que tienen que hacer, no forzndolos ha hacerlas empleando el deseo natural de la gente de ser til y de hacer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las organizaciones es recompensar nicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de ensear nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si. El trabajo satisface necesidades humanas El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organizacin y los individuos estn conflicto, empowerment sugiere que la organizacin puede satisfacer a los individuos y tambin logran lo que desean, puede ser una relacin de ganar mutuamente benfica. Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas tcnicos dignos del siglo veintiuno estn rodeadas por reglas burocrticas que fueron concedidas a principios del siglo veinte y que adems tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo diecinueve. Que motiva a sus empleados? Seguridad en el trabajo, Recompensa econmica. Promociones. Todos pueden ser un VIP Validacin: Respeto a los empleados como personas Flexibilidad para cubrir las necesidades personales Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas

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Informacin: Conocer porque se hacen las cosas Obtener informacin interna acerca de la compaa. Participacin: Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo Intervencin a las decisiones que los afectan. La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es mas fcil que sus empleados le ayuden a hacer un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organizacin va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que estn haciendo las cosas y si pueden ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo. Beneficios de la mutualidad. Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y puedan ser notados. Primero: Al empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva mas activo en el trabajo de la compaa. Este estilo es mas satisfactorio y mas motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos. Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el sentimiento de dependencia de una compaa. Aprende nuevas utilidades y ve que estas son tiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compaa no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrn hacerse cargo de si mismo, esto les da una sensacin muy profunda de autoestima y auto confianza. Bases de la mutualidad El gerente tradicional es responsable de la suspensin del desempeo de sus empleados en una organizacin con empowerment el gerente no es responsable por el desempeo si no por crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda desempearse como un entrenador, el gerente da soporte y gua a sus empleados para incrementar sus niveles de desempeo. Claves para desempear un contraste mutuo: 1. Compartir la evaluacin: La meta principal de la evaluacin del desempeo es ayudar al individuo ha ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el nico que evala el desempeo frecuentemente el gerente tiene nueva informacin de lo bien que esta trabajando un empleado en comparacin con otros miembros de su equipo. En una organizacin con empowerment donde se comparte la responsabilidad del trabajo, tambin se comparte la responsabilidad de evaluacin, esto indica que la evaluacin la realizan ambas partes, el empleado empieza evalundose de acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinin de otros miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas para que lo evalen la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante se retroalimente uno a otro.

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2. Orientacin hacia la solucin de problemas: El gerente tradicional era la persona que solucionaba los problemas. En las organizaciones los problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo que hay que hacer para que las cosas funcionen el papel del gerente a los otros a resolver un problema, el no es el responsable de encontrar la solucin, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que opciones estn disponibles, la meta es ayudar al empleado con un problema para que aprenda a resolverlo. El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara que este desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas. Crecimiento y Aprendizaje En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque haya nuevos trabajos de rutina. La organizacin con empowerment esta encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer. Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los trabajos de los dems Rotacin de puestos: En otras reas de la compaa para desarrollar habilidades. Participacin: En grupos de trabajo y en otros grupos de solucin de problemas especficos para que la compaa sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos y servicios. Delegacin y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados mas responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la delegacin de tareas en ellos mismos. El lder facilitador y el equipo con empowerment Lder facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados aprendizaje y desarrollo. Para un lder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeo del equipo es una habilidad esencial para crear empowerment. La gerencia media debe hacer ms que supervisar. Debe ayudar a la gente, a aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El lder facilitador es un maestro un animador y un entrenador. Creando un clima de aprendizaje. El lder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el equipo aprende como repetir el trabajo para que sea mas efectivo la habilidad clave no es nada mas hacer el trabajo, sino tambin aprender a aprender. El equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoracin y exploracin de nuevos territorios.

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Buscar responsables versus resolver problemas. Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal cuando aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se resuelve, no tiene tiempo buscando a quien culpar. Buscar problemas. Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que lleguen sin avisar. Tambin un grupo con empowerment tambin necesita aprender las habilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan presentando.

Liberar creatividad. Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un paso atrs para revisar las dificultades que se les puedan presentar.

El papel del lder facilitador. La tarea mas difcil de los lideres con empowerment, es la creacin de equipos abiertos al aprendizaje a continuacin se presenta una lista de las cualidades claves que necesita tener este nuevo lder:
1. 2.

3. 4.

5. 6.

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8.

Gua con visin, no con tradicin. Alinea a la gente con una visin de lo que quiere ser. Esta visin es generada por todos es inspiradora y significativa. Aprendiz no maestro. Esta consiente de lo que no sabe y esta deseoso de aprenderlo. No piensa que la nica forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho. Enfoca el proceso no el contenido. Se preocupa de que el proceso continu en vez de tratar de determinar como trabaja el grupo. Facilitador no controlador. No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la gente realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar. Entrenador no experto. Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera ms de la gente. Liga, no acumula. Comparte la informacin entre los grupos y liga proyectos en comn, pasa tiempo buscando informacin y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos. Toma en cuenta las emociones no las habilidades tcnicas. Entiende que el cambio es difcil y que la gente tiene sentimientos difciles. Esta consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer. Cambiando a liderazgo facilitador. Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados, necesitan cierto numero de elementos para tener xito.

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La naturaleza del equipo con empowerment. El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente ms importante de empowerment es la relacin directa entre usted y la gente con quien trabaja.

Tcnicas para crear empowerment

Sistema de sugestin. Empleado del mes. Entrenamiento. Creacin de equipo. Crculos de calidad. Platicas motivacionales. Enriquecimiento de puestos. Sinergia del grupo.

Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes. Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos bsicos que guan a los grupos de trabajo con empowerment. Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment: Propiedad Responsabilidad Autoridad Poder Recompensa Energa Compartir responsabilidades Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las responsabilidades no significa abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones y delegar la autoridad. El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los mtodos para: Crear misin y visin Ofrecer gua, apoyo y capacitacin Evaluar el desempeo conforme se va logrando Niveles de toma de decisiones La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante entender que hay diferentes niveles de participacin en el ejercicio de toma de decisiones. El nivel mas bajo de participacin es cuando se le dice a la gente que va a

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hacer. Uno de los niveles mas altos es cuando todos incluido el gerente toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso mas adelanta y delegarle al equipo la decisin quitndose el gerente al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones. La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte la toma de decisiones con su equipo. Escala De Decisiones.

E. ELEMENTOS DE UN EQUIPO CON EMPOWERMENT

El trabajo de un gerente moderno es la creacin de equipos con empowerment. Para hacer esto necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los gerentes y los empleados participan en el desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos son la base de toma de decisiones con equipos empowerment. Respeto. Hay respeto cuando la gente coopera y los dems tienen motivaciones constructivas. Cada persona tiene necesidades personales; agendas y preferencias que deben ser negociadas. La organizacin no puede estar siempre primero.

Informacin. La gente que trabaja junta necesita informacin completa. El gerente necesita informar a su personal en forma clara y completa y dejar que saque sus propias conclusiones. La informacin debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados. Control y toma de decisiones. La gente quiere tomar decisiones acerca de cmo alcanzar sus metas y la mejor manera de hacer un trabajo. Los gerentes con empowerment no asumen que ellos saben como hacer las cosas, sino que le opinen a

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la gente les ayude a decidir como hacerlas. Puede tomar tiempo al principio pero genera un completo acucido y un mayor compromiso para lograr mejores resultados. Responsabilidad. Empowerment significa que la responsabilidad no esta toda sobre los hombros del gerente este puede estar seguro de contar con ayuda y compartir la recompensa y el crdito con los dems. Cuando esto pasa los gerentes duermen mejor y se sienten menos solos y desamparados cuando hay una crisis. Habilidades. La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendindolas para mantenerse en lnea con las necesidades de la organizacin. Los empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse en verdaderos socios .

Empowerment y la organizacin. Al crear una organizacin con empowerment un gerente necesita estar consiente de cmo las polticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que esta tratando de reforzar. Cuando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las polticas de la organizacin. Por ejemplo es difcil conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados individuales. Defensa organizacional Lo que un gerente debe hacer para influenciar pensamientos positivos y proteger empowerment en el equipo es: Retar a la organizacin hacer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor constructivo de empowerment Ser el amortiguador del equipo hacer los cambios posibles a nivel de su equipo. Trabajar con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se pueda. Tener xito compartiendo los resultados una de las ventajas de empowerment es el incremento de resultados del equipo. Tome riesgos intente cosas que normalmente no intentara, llvese usted mismo al limite de sus posibilidades encuentre animo de otras gentes que ya han estado ah.

II. EMPOWERMENT METODO DE IMPLEMENTACION

La creciente competencia en combinacin con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto no slo a las organizaciones en revolucin sino a las personas implicadas en estas. A. INTRODUCCIN AL EMPOWERMENT Pero por qu EMPOWERMENT? Bueno es fcil, Empowerment es todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicacin efectiva y eficiente para lograr as los objetivos de la organizacin.

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No slo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo; es a dems una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniera, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente va entrenamiento; lleva la decisin a la gente que est en el frente. Se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto dirigidos, en donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s. Lo anterior nos pide un entendimiento en todos los niveles sobre el significado de Empowerment y cmo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es un programa con principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que este "facultamiento" puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposicin y compromiso de la Alta Direccin haca esta cultura de desarrollo humano. De la misma forma, se requiere tener una Visin que nos indique la direccin de la empresa y como la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarla; Valores los cuales actan como guas para llevar a cabo la toma de decisiones. Adems es necesario que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del puesto y de los mtodos con lo que se medir el xito, como puede ser el contar con una retroalimentacin continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras. Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesin y responsabilidad, para ello debe hacer una evaluacin de persona/puesto. Los sistemas de comunicacin juegan tambin un papel muy importante, stos deben ser efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa: planes, fracasos y xitos. Cuando la gente entiende la direccin de la empresa, es ms probable que respalde las acciones de la misma. Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima son de suma importancia. La gente con Empowerment tiene un sentido intrnseco de orgullo por sus logros y contribuciones a la empresa. Programas de reconocimiento, tanto psicolgico como concreto pueden aumentar estos sentimientos. La compensacin y otros sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia con los valores del Empowerment de la empresa. Frecuentemente, estos sistemas deben estar ms orientados hacia los equipos, en su reconocimiento del desempeo del trabajo y sus logros especficos. Sistemas de seleccin y promocin que permitan la identificacin de trabajadores y de los lderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio). Evidentemente, algunas personas estarn ms interesadas que otras en tener Empowerment. Al

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localizar a personas con la motivacin y las habilidades apropiadas en un ambiente "energetizado", aumenta la probabilidad de que se alcancen los beneficios de la energetizacin en una forma ms efectiva en tiempo y costos. Adems, las opciones de promocin y seleccin de una empresa significan que ella tiene un ambiente de Empowerment. Tambin son importantes que se consideren los siguientes puntos: Planes de carrera y desarrollo. Sistemas de informacin, polticas de reembolsos por viajes, procedimientos para planificacin de sucesin, disciplina, normas de personal, normas de reembolso por matrcula, crculos de calidad, buzn de sugerencias, etc. Todos estos sistemas pueden infundir en las personas un sentido de poder, o hacerlas sentir como si no tuviesen ningn poder. Estos sistemas deben revisarse y ajustarse continuamente. Un desarrollo de habilidades de liderazgo. Los Lderes tienen un gran impacto sobre el grado de Empowerment que siente su gente. Esto es consecuencia de las tareas que delegan, el control que ejercen, la iniciativa que fomentan, y la retroalimentacin y refuerzo que proporcionan. Los lderes que tienen Empowerment no slo facultan a su gente, sino que tambin desarrollan la confianza de la misma. Al entrenar para el xito y ayudar a sus colaboradores a sentirse dueos de sus ideas, los lderes aseguran la dedicacin y compromiso de aqullos hacia su trabajo. El aumento de las habilidades de liderazgo es un proceso continuo, a medida que el personal y los equipos progresan hacia un mayor ambiente de Empowerment. El entrenamiento de los lderes es fundamental. No se debe esperar que las gentes en tales posiciones sepan hacerlo, es preciso ayudarles a desarrollar sus habilidades. Un desarrollo de habilidades tcnicas y de puesto. Los colaboradores se encargan de tareas adicionales y tienen una rotacin frecuente de tareas. Ellos deben entender la forma en que deben realizar cada tarea, no slo de su propio trabajo, sino de todo lo que IMPACTA a su equipo. El entrenamiento tcnico y de trabajo prepara a la gente para estas nuevas responsabilidades. Nada energtica ms al personal que proporcionarles las habilidades de entrenamiento para que realicen bien su trabajo. Un desarrollo de tcnicas para resolver problemas y entrenamiento en habilidades interpersonales. La gente con Empowerment, ya sea individualmente o en equipo, interacciona ms frecuentemente con sus compaeros de trabajo, proveedores, clientes, gerencia. Se espera que la gente identifique los problemas, oportunidades y que tomen las medidas necesarias. El personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad ms alta. Generalmente se necesita el entrenamiento en habilidades a medida que los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades. Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente. Las empresas con Empowerment se concentran en las habilidades de servicio a clientes, debido a que su personal de primera lnea representa a la empresa ante el cliente. Una empresa que tenga Empowerment proporciona el entrenamiento que el personal de servicio de primera lnea necesita para satisfacer y superar las expectativas de sus clientes. reas de soporte tcnico. Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo al sistema de Empowerment. Al igual que los lderes, se debe de considerar el personal

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de los grupos de apoyo (ingeniera, contabilidad, capacitacin). Esto puede ayudar a la gente de primera lnea a desarrollar un sentido de responsabilidad y de posesin del puesto. Se requiere un continuo entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos a asumir nuevos papeles. El personal de apoyo que realice eficazmente las actividades de entrenar, reforzar y ofrecer ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla la confianza y las habilidades de los colaboradores. La gente con Empowerment toma gradualmente una mayor parte de las responsabilidades de los grupos de apoyo. Finalmente, un grupo de apoyo eficaz progresa del nivel de individuos que hacen el trabajo, al nivel de entrenadores. Equipos de trabajo. Cada vez ms, las empresas facultan al fomentar la formacin de trabajo en equipo (equipos interfuncionales de calidad, grupos de enfoque concentrados en los clientes y equipos integrados de desarrollo de productos). Un equipo especial de trabajo: el equipo auto dirigido, organiza a las personas en forma tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o rea. El equipo toma muchas de las responsabilidades asumidas anteriormente por los supervisores, tales como asignacin de trabajo con autodireccin, que es una forma excelente de energetizar a personas cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado. B. PUNTOS DE ALARMA EN LA DETECCIN DE INEFICIENCIAS Cualquier persona externa a la compaa puede detectar fcilmente los puntos en donde sta, est siendo ineficiente. El problema es que, la gente que trabaja dentro de ella, ni siquiera se percata de las cosas que estn yendo mal, o si lo notan, hacen como si no hubiera pasado nada. Algunos de los aspectos malos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento pueden ser los siguientes: Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo. Las cosas que s los emocionan estn fuera del trabajo. A la gente slo le importa sus cheques de pago, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa, olvdelo! La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego haz lo menos posible. Todos los das todos parecen moverse en cmara lenta... hasta que es hora de irse a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad. Se habla de hacer un mejor trabajo, qu sucede?, muchas miradas vacas. Nadie asume ms responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema, no el de ellos. Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida. A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio. Si se dice, "Si no le echan ganas, se quedarn sin trabajo", pero eso slo los desmoraliza y las cosas empeoran. Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta duracin.

Muchas compaas para intentar mejorar estas situaciones han intentado muchos mtodos, como los que citaremos:

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Plticas Motivacionales Crculos de Calidad Sueldos ms Altos Calidad de Vida en el Trabajo Organizacin Aplanada Equipos de Trabajo Sistemas de Sugerencias Ms Entrenamiento Mejores Comunicaciones Relaciones ms Cercanas Seguridad en el Trabajo y Muchos Otros Programas.

Pero con todo ello, lo nico que ha sucedido son puros resultados inciertos, de corta duracin, desalentadores, contraproducentes, confusos o insignificantes. En ste tipo de empresa, seguramente sucede lo siguiente, en relacin con la gente y el trabajo que desempean: El trabajo pertenece a la compaa, no a la persona Uno est haciendo slo lo que se le pide. El trabajo no importa realmente. Uno no sabe que tan bien lo est haciendo. Uno tiene que mantener siempre la boca cerrada. El trabajo es algo diferente de lo que uno es. Uno tiene poco o ningn control sobre su trabajo.

Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice a la gente, una gua para la accin, a esto se le conoce como ZAPP. Con l, las personas son responsables de su trabajo, les pertenece, saben dnde estn ubicados, pueden dar su opinin acerca de las cosas, y tienen algo de control sobre su trabajo. Para que las personas se sientan Zappeadas es necesario que se les tenga confianza, que tengan responsabilidades, que se les d reconocimiento por sus ideas, cuando es escuchada, cuando los problemas se resuelven en equipo, cuando los controles son flexibles, cuando son elogiados, al trabajar en equipo, cuando se les brinda conocimiento, cuando cuentan con los recursos suficientes y necesarios para desempear su trabajo, y cuando las comunicaciones son hacia arriba y hacia abajo. Los tres primeros pasos del Zapp, son: 1. Mantener la Autoestima 2. Escuchar y Responder con Empata 3. Pedir ayuda para Resolver los Problemas El Zapp consiste en delegar autoridad, darle responsabilidad a sus empleados. El compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad. La persona que delega autoridad, todava tiene que saber qu es lo que est sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que ellos

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no puedan, debe ofrecer gua, valorar el desempeo, asegurar que la gente vaya sobre buen camino y, ser un administrador inteligente. Para poder canalizar la accin se deben establecer claramente cules son las reas de resultados clave, es decir, la direccin que queremos tomar; cmo vamos hacer la medicin, que es una manera de saber que estamos movindonos en la direccin correcta, y por ltimo, fijar cul es nuestra meta, que es un indicador de que ya llegamos. Es necesario contar con retroalimentacin constante acerca del desempeo relacionado con las metas que mantienen el Zapp elevado. De ser posible, la gente debe administrar su propio sistema de retroalimentacin, y deben cambiarse las mediciones y metas a la gente en nuevas direcciones, una vez que se hayan logrado las anteriores. Pero adems de todo lo que hemos citado, nada se pudiera lograr si la gente no tiene las habilidades o cualidades necesarias para hacer las cosas como deben ser. Es necesario que reciban cierto entrenamiento en donde se les explique los siguientes puntos: Propsito e importancia de lo que se intenta ensear Proceso que ser utilizado Mostrarle cmo se hace Observar mientras la persona practica el proceso Dar retroalimentacin inmediata y especfica Expresar confianza en la habilidad de la persona para tener xito Se deben ponerse de acuerdo en las acciones de seguimiento

Quienes van a determinar este grado de motivacin de la gente, en orden de importancia son: A. El jefe inmediato de la persona (lder del grupo) B. Las dems personas que afecta el trabajo de la persona (proveedores, servicios, soporte). C. Administracin superior D. La organizacin y sus sistemas. La ms importante influencia proviene del supervisor o gerente a quien le reporta directamente la persona. C. CMO INTEGRAR A LA GENTE HACIA EL EMPOWERMENT Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, pero evidentemente es preciso sealar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo. En este momento es oportuno recordar la premisa que dice: "La gente hace lo que Usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. Generalmente si no se espera nada de algo, no se lucha por ese algo. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente le d los resultados esperados. Esto significa, adems que se debe trabajar en forma activa. Cuantas veces encontramos a gerentes que se quejan

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amargamente de su gente, pero que no hacen nada por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y tambin genera grandes expectativas. Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer: El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente debe poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil. El segundo hace hincapi en la disciplina. El Empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; la definicin de roles, es determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa donde est parado. El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo trasmitimos; y por ltimo la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales. 5. Bases de la Implantacin del Empowerment Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. a) Creacin del Equipo de Trabajo El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Los crculos de calidad por ejemplo, existen desde hace tiempo como una muestra de esta metodologa. Sin embargo esto no lo toman como una filosofa y es en una filosofa en accin en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral y no en un recurso inusual o fuera de lo comn. Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergismo. El sinergismo implica que las acciones simultneas de entidades separadas que tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y este existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros das. Los gerentes es muy importante que consideren la energa que tienen los trabajadores para que puedan canalizarlas por el mejor camino. De los cuatro tipos de energa que existen, fsica, mental, emocional y de espritu, es sta ltima en la que ms se deben

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enfocar, porque es la que permite que las personas se animen recprocamente. Sin embargo esto no significa que se deben de descuidar las otras. El desafo de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de individuos que rindan mucho comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes de mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles ms bajos, y empezar a pensar ms en trminos de gestin de conduccin de equipos. Atributos presentes en equipos con alta eficiencia: 1. Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y sirviendo a otros. 2. Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo. 3. Comunidad de propsito: se tiene un sentido de propsito comn en cuanto al porqu de la existencia del equipo y su funcin. 4. Buena comunicacin: crea un clima de confianza y de comunicacin abierta y franca. 5. La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento 6. Concentracin en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados 7. Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales estn al servicio del trabajo 8. Respuesta rpida: en la identificacin y el aprovechamiento de las oportunidades. El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y en su camino para alcanzarla atraviesan por tres etapas: + Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto. + Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propsito y establecen normas para trabajar juntos. + Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propsito, los miembros no slo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones. No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera, algunos difieren en el tiempo que tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian ciertas caractersticas de cada fase. El papel del gerente en este aspecto consiste en identificar aquellos atributos que estn ayudando a su equipo para ser ms eficientes y aquellos que se lo impiden. En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno ms de sus miembros, que participa con el resto de los empleados. Esto no implica que la unidad de trabajo funcione como

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una democracia o que el gerente no sea el responsable de lo que sucede. En cambio indica que se obtendrn mejores resultados lidereando y no dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra. Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados y estos son los considerados con mayor influencia positiva. Son tres las etapas del crecimiento del empleado. En la primera es considerado dependiente, buscan observan y necesitan direccin. El papel del gerente es el de decir: dar directivas especficas; fijar objetivos pequeos; y brindar informacin sobre los resultados tanto positivos como negativos. La segunda etapa, es cuando el empleado domina su tarea, ya no depende del gerente en lo que hacen, pero necesitan de l para que influya con respecto al uso de su energa y al nivel de rendimiento esperado. El papel del gerente en esta etapa es el asignarles mayor responsabilidad, ms libertad, pedirles ms potencia y sugerencias, fijar conjuntamente los objetivos, y hacer que la informacin de los resultados fluya en dos sentidos. Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado, sin embargo crear un equipo de alta eficiencia exige un paso ms. La tercera etapa, lograr que la gente sea interdependiente. Y el rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, donde debe ayudar y aconsejar a sus empleados, solicitar que vayan informndole resultados, establecer parmetros, recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las tareas inmediatas y dar ms responsabilidad. El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa independiente y entren a ala interdependiente, y para lograrlo, los gerentes deben de repensar la forma tradicional de dirigir. Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el enfoque del liderazgo participativo es el que mejor funciona, con una comunicacin de doble sentido y una gestin basada en la influencia para asegurar el compromiso. Los lderes eficaces tienden a capacitar a su gente, a liberarla y a servirla. La idea de autorizar apunta a la distribucin de responsabilidades, a trasmitir la importancia de cada miembro del equipo y permitir que cada participante sea un miembro igual del equipo. El liberar implica la utilizacin de talentos, ideas, percepciones y capacidades, tanto creativas como de resolucin de problemas que tiene n las personas. Servir implica el ubicarse en el rol de contribuir al crecimiento de los dems. Los miembros de los equipos deben trabajar en armona, ayudarse unos a otros, reconocer y complementar los puntos fuertes y dbiles de los dems, y compartir la conviccin de que son recprocamente responsables. Una de las formas ms importantes de fomentar la responsabilidad compartida consiste en intercambiar informacin y establecer un clima que lo fomente. Otra forma de alentar la responsabilidad consiste en dar recompensas cuando se produce; y otra

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es la de fomentar la responsabilidad compartida que consiste en informar a todos acerca de la tarea global del grupo y como encaja cada parte en el conjunto. Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen reas primordiales de responsabilidad, pero los miembros asumen tambin otros roles. Pueden ayudarse mutuamente a adquirir nuevas tcnicas, y los integrantes se benefician tanto por los logros del grupo como los logros individuales. Un requerimiento clave de un equipo super eficiente es que todos los miembros compartan el mismo propsito. El propsito es una orientacin conscientemente elegida y claramente articulada que utiliza los talentos y capacidades de su equipo, Contribuye a la organizacin y conduce a los miembros del equipo hacia un sentido de realizacin. EL PROPSITO TIENE CUATRO FUNCIONES PRINCIPALES: 1. Proporciona un contexto para la toma de decisiones, un punto de referencia estable a partir del cual se establecen los objetivos y se planifica. 2. Suministra un metro que posibilita medir el avance del equipo en relacin con un criterio exterior. 3. Provee un foco para la colaboracin y la responsabilidad compartida 4. Motivador para la excelencia y la alta eficiencia.

Un equipo que juega para no perder y no para ganar, frecuentemente pierde estmulo, y el adversario, centrado en ganar, usa su energa positiva para invertir el juego. La comunicacin es fundamental para el rendimiento. Cunto ms frecuente es la comunicacin de los empleados, mayor son las probabilidades de que sean eficientes. Por tal motivo el gerente debe alentar la participacin y la comunicacin. La confianza es un requisito previo a la buena comunicacin. El mayor problema de la falta de confianza es que la gente deja de comunicarse. Si la comunicacin se frena puede sobrevenir varias consecuencias negativas, como confusin, tensin, reduccin de la productividad, resentimiento, frustracin e incapacidad de los empleados para realizar el trabajo. Hasta ahora hemos visto algunas formas de estimular la liberacin de ms energa en un equipo de trabajo. Sin embargo, el hacer algunos cambios para mejorar la eficiencia, no significa que los miembros de su seccin lo acompaen. Para manejar una situacin de atascamiento, se necesita comprender como aprenden los grupos a comportarse. Las experiencias pasadas y las creencias presentes pueden afectar negativamente la disposicin de los miembros del grupo a cambiar, frenando el flujo de energa productiva en la unidad de trabajo. Y para salir de esta hay que reconocer para poder frenarla, describir al grupo la situacin, y crear un desafo. En los equipos es importante que existan normas. Las normas, como los hbitos, tienen varios aspectos positivos. Permiten que las personas sepan que se espera,

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ayudan a mantener el orden, eliminan la necesidad de repensar cada accin, y dan una sensacin de seguridad. Por otro lado, tambin representan desventajas: son resistentes al cambio, pueden obstaculizar el camino a la eficiencia mxima, y pueden ser aceptadas en forma irreflexiva. Los grupos necesitan reuniones y frecuentemente son consideradas una prdida de tiempo. La forma de comportarse al reunirse constituye un factor importante en la creacin de un equipo supereficiente. La mayora de las reuniones bien dirigidas tienen un propsito claro, participan todos, aunque nadie tiene derecho a irse por la tangente, y no duran ms de lo necesario.. pero desgraciadamente en la mayora de los casos la mentalidad imperante sostiene que la reunin es del lder. Para mantener la mira en las tareas, es importante que tambin los miembros del equipo se sientan responsables de lo que pasa en las reuniones. Esto se puede lograr a travs de: Asegurndose que el equipo conozca el propsito de la reunin, que sepa como se alcanzar dicho hecho y que significado tiene para el equipo. Crear un ambiente en el que las personas quieran participar. Acotar en forma efectiva a los miembros del equipo cuando se apartan de sus tareas. Establecer expectativas positivas para el comportamiento de los miembros del equipo. Otro aspecto a considerar es la creatividad es un factor muy importante en los equipos. Muchas veces nos sucede que nos quedamos ciclados con una idea y a esto se le llama fijacin funcional y una buena manera de salir de ella es pensar en lo que no puedes hacer. La creatividad es el proceso de romper viejas conexiones y establecer nuevas conexiones que sean de utilidad. El aprovechar las oportunidades a tiempo es muy importante para tener xito, es decir, los equipos de alta eficiencia son oportunistas. Existe un sistema que puede ser utilizado no slo para resolver problemas existentes, sino tambin para identificar oportunidades futuras y se llama proceso de descubrimiento de oportunidades futuras y consiste en siete pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Enunciar el resultado deseado Buscar los datos Identificar caractersticas "Comparar" caractersticas Evaluar la eficiencia actual Graficar las oportunidades Crear un plan de accin.

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En conclusin lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propsito, la excelente comunicacin, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y por supuesto su respuesta rpida ante las oportunidades.

A. ESTILOS DE LIDERAZGO ORIENTADOS AL EMPOWERMENT

Si aventuramos un par de definiciones acerca del lder podemos decir: "El Lder es la persona que ejerce la mxima influencia en un grupo, en un momento en el tiempo. Es capaz de satisfacer las necesidades del grupo. Logra los mximos resultado sin desgastar al grupo y mantiene el buen ambiente de trabajo" y de otra forma: "lder es la persona que una comunidad juzga como tal, porque ha elaborado una narrativa que da sentido a los miembros que la componen, en un cierto dominio" Ejercer Liderazgo siempre implica abrir nuevos espacios de conversacin, crear nuevas situaciones, atreverse, tomar riesgos, saltar sobre lo habitual y lo establecido, lo convencional, lo normal, en suma generar nuevas realidades. "Los Lderes ms exitosos usan distintos estilos en la justa medida y en el momento apropiado de acuerdo con la situacin que enfrentan". Un buen lder no es alguien que tiene todas las respuestas, sera agotador e imposible para cualquiera tener esa pretensin, un buen lder es alguien que sabe formular las preguntas adecuadas, abrir interrogantes, ms que cerrar conversaciones con buenas respuestas. Un buen lder tiene la capacidad de anticiparse a las inquietudes de su gente, tiene capacidad de escuchar lo que le pasa a su gente con el mundo en el cual se desarrolla, tiene que conocer los sueos de su gente. Un buen lder debiera tener como norte la posibilidad de crear sentido de vida para aquellos que lo rodean, y no slo "motivacin". CARACTERIZACIONES Examinemos algunas acciones, dones y emociones recurrentes en las personas que estn en situacin de Liderazgo: 1.- Acciones que caracterizan a los lderes: Generan una historia que reinterpreta el presente y establecen una visin movilizadora de futuro Incorporan los valores de esa historia a su vida Comunican la visin a sus seguidores Crean los contextos emocionales coherentes con su visin y crean confianza

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 Buscan la conspiracin para el xito a travs de alianzas Crean una organizacin de apoyo, una red de ayuda 2.- Habilidades creativas: Inteligencia creativa Valor del ejemplo Dominio del lenguaje Inteligencia emocional Habilidad para negociar Capacidad organizativa y habilidad para delegar. 3.- Emociones recurrentes en situaciones de Liderazgo: La capacidad de asumir riesgos: La capacidad de perseverar en la adversidad: EL PERFIL Y LOS VALORES DEL LDER No se trata de hacer un retrato robot, con perfiles exactos y colores definidos. Hay lderes de estilos muy diferentes, pero lo que s existen son unos valores que, en cierta medida, tienen que ser asumidos y practicados. Perfil del Lder: Conduce Supervisa la calidad Frente a errores no busca vctimas, ni victimarios, busca las causas en los procesos Se enfoca en el proceso y su calidad Busca conjuntamente con sus colaboradores las soluciones en un marco de respeto y confianza Tiene preocupacin por la cultura de su compaa; identifica cmo los empleados perciben su trabajo, y si se sienten apreciados y orgullosos en su organizacin. Se preocupa que su personal est constantemente educado y capacitado respecto de su trabajo: que aprenda nuevas tcnicas y sepan de qu manera su trabajo influye sobre los dems. Se hace creativo en su actitud. Su actitud provoca confianza, y con ello, ensea. Valores del Lder: Confianza Visin Fe Pasin tica. Energa Positivismo Receptividad y comunicacin Estrategia Flexibilidad Emprendedor e innovador Agradecimiento

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A modo de consejo, si su empresa, o Ud. no pueden atraer gente competente, repasen su Management y su LIDERAZGO. LAS COMPETENCIAS DEL LDER Las competencias bsicas del lder, las definimos en cuatro estrategias concisas y precisas, lo que tendrn como resultado una capacidad de movilizadora y localizadora de esfuerzos hacia la construccin del futuro deseado. Cuatro Estrategias para ser Lder: a.- Atencin mediante la visin: Sus visiones imponen respeto y atraen a la gente a ello. Saben exactamente lo que quieren y por lo tanto, tienen una gran orientacin a resultados. sta visin, produce confianza en los empleados, la que les infunde la creencia que son capaces de realizar las acciones necesarias. b.- Sentido mediante la comunicacin: El xito requiere de la capacidad de proyectar la imagen apremiante a un estado deseado de cosas: la clase de imagen que produce a otros entusiasmo y sentimiento de compromiso. Lo esencial es considerar la cultura de la empresa, comparte e interpreta la realidad. Entonces, el lder es responsable de comunicar un plan detallado, que facilite la accin coordinada de los miembros de la organizacin. c.- Confianza mediante el posesionamiento Los lderes son personas en quienes se puede confiar y son incansablemente persistentes. Y esta dedicacin incesante es lo que genera confianza. Se enrolan en la creencia de que sus ideales, son alcanzables y que su comportamiento ejemplifica los ideales en accin. d.- Auto consideracin positiva: Lo primero es reconocer las habilidades y equilibrar las debilidades de los individuos. Luego nutren las destrezas con mltiples disciplinas, desarrollndose los talentos. Lo segundo, los lderes gozan de su trabajo: satisface sus necesidades y motivos bsicos. CREENCIAS DEL LIDERAZGO As como las organizaciones requieren de una transformacin, las creencias que hay sobre el liderazgo tambin deben cambiar. Algunas de las viejas creencias que han llegado a ser auto limitante para los lderes son las siguientes: "si soy el jefe se supone que tengo todas las respuestas" "si soy el jefe se supone que no cometo errores" "si estoy a cargo nadie debe cuestionar mi autoridad" "si quieres el trabajo bien hecho tienes que hacerlo tu mismo" "si creamos nuevas cosas aqu, deben ser con mis ideas"

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La mayor parte de estas creencias son incompatibles con la nueva era del Liderazgo basado en el Empowerment. Los lderes del nivel ms alto debern hacer que el liderar goce de popularidad, invitar a que todos asuman un rol de Liderazgo y luego educar y fortalecer la capacidad de cada persona para liderar. Una vez distribuida la responsabilidad del Liderazgo a toda la organizacin, los lderes se destacan maneras ms efectivas para lograr lo mejor de la gente mediante la confianza, el respeto, el escuchar, etc. MODELO DE LIDERAZGO PARA EL EMPOWERMENT En los actuales momentos se requiere de un nuevo modelo para construir una empresa de clase mundial, alto desempeo, para movilizar el potencial latente de la gente y para enfrentar los retos de la competencia; Este modelo de Liderazgo para el Empowerment se desplaza del "poder de la posicin" hacia el "poder de la gente", en el cual, a todas las personas se les dan roles de Liderazgo de manera que puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades. De esta manera, el Liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se distribuyen por toda la organizacin, lo que se traduce en una cultura ms participativa, ms creativa y ms sensible. Todo esta va apareado con una estructura ms nueva, ms plana y ms flexible constituida por equipos de Liderazgo nter actuantes ligados por el conocimiento y por las redes de comunicacin Cuando se aplica con efectividad, el Empowerment moviliza a los individuos y a los equipos autodirigidos no slo para ejecutar ordenes, sino tambin para innovar y mejorar los productos, servicios y programas, a menudo con resultados que abren nuevos caminos. El Empowerment permite adems a los jefes de las organizaciones se concentren en necesidades ms amplias, como la formulacin de nuevas visiones, la determinacin de estrategias y prioridades y el entrenamiento de equipos de configuracin de una cultura que sustente la excelencia. Resultado del nuevo modelo de Liderazgo para el Empowerment: Organizacin Plana Y Flexible Equipos informales de colaboracin, alta tecnologa y redes de comunicacin. Cultura Participativa Inspirada, creativa, sensible. Liderazgo Para El Empowerment Responsabilidad descentralizada y Participacin del poder. El Liderazgo es una capacidad muy importante a desarrollar para poder implementar el Empowerment en una organizacin; ya que es la herramienta a travs de la cual se logra transmitir, aplicar y potenciar otras habilidades, conocimientos, destrezas, actitudes en torno al Empowerment mismo. Es el medio canalizador por el cual se puede transmitir a la organizacin el inters que existe con el Recurso Humano; con el propsito de alinear los objetivos de la empresa con los de los trabajadores.

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RESUMEN DEL EMPOWERMENT

El Empowerment "facultamiento" es consecuencia, fundamentalmente, del liderazgo efectivo que despliega un gerente con sus colaboradores para propiciar su ptimo desempeo, despertando en ellos la "actitud de dueo", actitud que, por s sola, mejora significativamente la productividad y calidad en el desempeo, as como el ambiente de trabajo en una empresa. EMPOWERMENT. Es una herramienta de gestin utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniera, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan las empresas a su adecuado desarrollo. Literalmente la palabra Empowerment no tiene traduccin al espaol aun cuando le podemos dar sinnimos como potenciacin o empoderamiento, y se basa en delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el sentido que los trabajadores son dueos de su propio trabajo. Desde otro punto de vista se puede decir que es un proceso, por medio del cual se puede maximizar la utilizacin de las diversas capacidades, destrezas, habilidades y competencias, de los recursos humanos. Desde un punto de vista tecnolgico es donde a travs del Empowerment podemos alcanzar los beneficios ptimos de la tecnologa, los miembros equipos de trabajos, y la organizacin tendrn un completo acceso y uso de informacin critica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin. Pero Empowerment es sin duda alguna una buena estrategia de gestin, pero que por si sola ser incapaz de lograr el efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho mas que el estudio de la informacin presentada, involucra un gran esfuerzo por parte de las todas las personas que forman parte de la empresa que se traducir en una nueva vida organizacional pero hay que subrayar que esta vida no-solo trae esfuerzos y sacrificios, sino que un mejor ambiente para sus integrantes mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin. Es as como se reemplaza la vieja estructura piramidal por equipos autodirigidos, donde la informacin se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de si consiguiendo personas ms motivadas y comprometidas. Dentro de estas definiciones el concepto delegacin cobra vital importancia. Se basa en confianza, respeto y tolerancia al fallo y entendiendo que el proceso conlleva una formacin y claridad que es el nico camino para alcanzar los objetivos deseados. En el Empowerment lo que se busca es que en el empleado haya un sentido bsico de pertenencia, por derechos propios y no por que se "apodero" de algo que no le corresponda, pero sobre todo empieza con la alta gerencia quien debe de estar

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convencida que esta es la nica forma de administrar hoy en da, de lo contrario nunca se lograra lo que se propone. El Empowerment requiere de un Liderazgo eficaz que diariamente sea capaz de dirigir a la gente en el sentido correcto y que esos seguidores se identifiquen con los valores y la misin de la organizacin, y puedan aportar ideas para la ejecucin de los objetivos trazados. Con esto se obtiene que el lder tenga variadas caractersticas muy importantes y particulares, siendo capaz de motivar a sus subordinados a que se incorporen a sus labores con entusiasmo.

ORGENES DEL EMPOWERMENT

Todava hoy si le pedimos a un alto directivo de una gran empresa moderna que defina el Empowerment, podemos escuchar que "consiste en decir a la gente lo que quieres de ellos, darles recursos, y dejarles solos,". Esto habra sido impensable en algunas dcadas atrs, y de hecho MacGregor suscito gran controversia. Pero segn los expertos, eso no es suficiente "solo hay un Empowerment, cuando los empleados sienten que pueden tomar la iniciativas acordes con las directrices de la organizacin, incluso mas all de sus responsabilidades asignadas, es decir su creen que algo debe hacerse y pueden hacerlo, lo hacen sin temores". Naturalmente, visto as, el Empowerment suscita reservas en algunos directivos que prefieren verlo de otra manera, tal vez porque piensen que su personal no esta preparado. Primer se cedi, o quizs se simulo ceder poder a personas claramente escogidas, a travs de equipos de personas, posteriormente a principios de los 90, surgen los Empowered, OR self-directed, teams. Antes de eso, surga el trabajo en equipo en diversas modalidades, a travs de crculos de calidad, grupos de desarrollo. Con lo cual se va gestando el desarrollo del espritu de pertenencia y se fue aprendiendo a trabajar en colaboracin. Los trabajadores se vieron quizs sorprendidos por la oportunidad de formular pblicamente sus puntos de vista, y quizs contrastarlos incluso con sus superiores. Justamente, la presencia de distintos niveles jerrquicos condicionaba en muchos casos la comunicacin interna del equipo, haba en esos casos, un cierto clima de autoridad vigilante. Surgieron, por consiguiente, los equipos autodirigidos, con mayor o menor autonoma, siempre con misiones y conclusiones que dependan de la aprobacin de los directivos. Como ejemplo en Estados Unidos, algunas primeras empresa que empezaron a utilizar el Empowerment como mtodo de gestin, Texas Instruments, Procter&Gamble, la cadena hotelera Ritz-Carton, esta cadena hotelera obtuvo en premio nacional a la calidad en el ao 1992, de modo que sigue apostando por su formula bsica de: Competencias + Empowerment + Excelencia. En aquella poca, haba mas liturgia con respecto al reconocimiento es decir entrega de premios, foto incluida, sobre todo al reconocimiento a un mayor compromiso de los trabajadores con la organizacin, al desarrollo del profesional continuo, al trabajo en equipo. Sin embargo el cambio cultural supone modificaciones en las creencias, y valores compartidos, y viene a reconsiderar el status quo, no cabe sorprenderse de que haya encontrado algunas resistencias, ya que cuesta mucho transformar viejas creencias, arraigadas, "los jefes estn para pensar, y los subordinados para trabajar", "la mentira es una legitima herramienta de gestin", "las personas solo se mueven por

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dinero", "la comunicacin interna distrae a los trabajadores y genera problemas", la idea central es renovar el cultivo de valores incorporando elementos como la pro actividad, la autocrtica, o la creatividad, adems no pocos directivos, pensaban que los cambios no iba n con ellos , que estaban por encima del cambio. Sin embargo el reconocimiento de la mayora de edad de los trabajadores, la reduccin de pasar de "nosotros" y el "ellos", parecen imparable e irreversible. Hoy resulta muy antiguo que un trabajador calificado deba pedir autorizacin para consultar informacin necesaria, como tambin deba conseguir la firma de su jefe para cobrar dinero de un taxi utilizado para visitar un cliente, o peor aun deba limitarse a acatar decisiones que no comparte para lo cual hay que seguir avanzando en el cambio poltico y social como lo vienen realizando aquellas empresas convencidas en un modelo de gestin moderna acorde a los nuevos tiempos "el Empowerment".

FACTORES QUE IMPULSAN EL FRACASO DEL EMPOWERMENT

Muchas de las organizaciones fracasan al tratar de implantar el Empowerment, se debe generalmente a que no le ponen la atencin debida y a que no le comunican de manera concreta y detallada a todo el personal cuales son los objetivos que se buscan con este cambio tan radical. Y cuales son los nuevos deberes, responsabilidades, limitaciones, autoridad y campo de accin que se espera que aporte cada individuo dentro de la organizacin. Si no se incorporan factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin al cliente, mejora en los resultados financieros, retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres. La mejor solucin para evitar esto, seria delegar responsabilidad tomando en cuenta las siguientes opciones: Encomendar el trabajo adecuado Delegar el trabajo, pero sin establecer limites de toma de decisiones que impliquen mucho riesgo, cuando este de por medio una cantidad considerable de recursos, o que interfiera con las atribuciones de otra persona.
No saber distribuir adecuadamente en trabajo y absorber ms de lo que corresponde a cada trabajador.

CARACTERSTICAS DEL EMPOWERMENT

Orgullo: Sentir la satisfaccin por hacer las cosas bien constantemente. Unin y solidaridad: El esfuerzo conjunto al reconocer que todos son interdependientes. Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando las metas ms altas. Atencin a los detalles: El habito constante de controlar todos los factores por pequeos que parezcan sobre todo en aquellos que inciden en la operacin y en el cliente. Credibilidad: La confianza que se desprende al convertir en el compromiso personal, individual y grupal las promesas realiza.

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A. PRINCIPIOS DEL EMPOWERMENT Asignar autoridad y responsabilidad sobre las actividades. Definir en conjunto estndares de excelencia. Proveer de la retroalimentacin oportuna sobre el desempeo de los miembros del proceso. Reconocer oportunamente los logros. Confiar en el equipo. Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo). Tratar a los colaboradores con dignidad y respeto. Dar la capacitacin necesaria para alcanzar los objetivos y metas. Proveer de la informacin y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones adecuadas y oportunas

REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIN

Empowerment no es algo concreto; si no es redefinir la manera en la que la organizacin gestiona las personas que la integran. Dentro de este concepto aparecen muchos otros como el Liderazgo, los equipos autodirigidos, la retribucin variable, la comunicacin interna, la formacin, el reclutamiento y la seleccin de las personas, los planes de carrera, etc. Para ello, el plan del proyecto de una manera esquemtica ser: Conseguir el total apoyo de la alta direccin al proyecto. Desarrollar la visin de la organizacin y estrategias consensuadas y compartidas: La organizacin deber tener definida una visin y una estrategia que deben ser definida, conocida y compartida por todos los integrantes de la compaa. Adems, la organizacin tambin deber tener definidos sus valores. Creacin de equipos de trabajo de una manera progresiva. Formar a todo el personal de la organizacin en los conceptos relacionados con el Liderazgo, la delegacin, equipos autodirigidos, etc. Disear adecuadamente puestos as como las tareas, objetivos y responsabilidades asociados a cada uno de ellos y comunicar a todos los interesados al respecto. Establecer sistemas de comunicacin adecuados para tener realimentacin sobre el sistema. Las personas necesitan saber que se espera de ellas y si se toman en cuenta sus ideas ya que si no se toman en cuenta se desconectan. La organizacin tendr canales de comunicacin para asegurar que se mantiene vivo el mensaje y tener claro lo que se desea alcanzar. Se debe mantener buenas relaciones interpersonales con todos los miembros de la organizacin. Definir sistemas de gestin del desempeo para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada una de las personas de la organizacin identificando los puntos fuertes y dbiles y planes de accin consecuente as como planes de carrera

PASOS PARA IMPLEMENTAR EL EMPOWERMENT

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Para llevar a cabo un Empowerment eficaz y a corto plazo, debemos tener en cuenta los siguientes pasos: N 1- Preparar Bases Slidas: Tener claro lo que significa facultar: Debemos tener claro que facultar, significa valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer; mediante el desempeo del equipo, tanto en el mbito individual como en su totalidad. Tambin, significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo. Informacin: permite a los equipos intercambiar informacin con libertad; la informacin es importante, ya que cualquier iniciativa exitosa al respecto se basa en una mejora en la comunicacin. Recursos: debemos verificar de lo que se dispone y si es necesario obtener algo de dinero como parte del plan y tambin se puede crear un fondo de contingencia o un pequeo fondo durante un lapso determinado. Oportunidades de capacitacin: es posible que el equipo necesite orientacin. Nueva tecnologas: para poder empezar a trabajar debe haber un entorno de trabajo adecuado. El personal: proceso de descubrir que pueden ofrecer, que les gusta y en que son buenos despus de ayudarlos a enlazar sus talentos con los objetivos que se establecen. Buscar ayuda: Se debe determinar el tipo de ayuda que se necesita para hacerlo Funcionar, se deben identificar los obstculos. Es necesario saber donde podran surgir de modo que se puedan ser superados. Tener muy claro el punto de partida: es muy difcil comenzar a valorar a las personas a menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que se observa en la organizacin es la cultura organizacional, que significa en que forma se hacen las cosas aqu, si la organizacin es muy jerrquica y se resiste al cambio el trabajo de facultar es ms difcil. N 2 - Barreras al facultar: Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades, es necesario pensar en los obstculos que se encuentran en el camino, es por ello que se necesitar crear un plan para desmantelar todas las barreras. Hacer una tormenta de ideas personal: Es ponerse en lugar de los dems o bien buscar la barrera que uno enfrenta. La clave es cerciorarse que no se deje ningn rincn por explorar y tomar en cuenta toda la informacin. Reunir al equipo y probarlo: significa, reunir al grupo y comenzar a descubrir cosas de ellos y ver cuales son las barreras que creen enfrentar, no se deben descalificar o eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se proponen. Desarrollar una lista de actividades para la eliminacin de barreras: se deben anotar todas las barreras que sean posibles de eliminar de inmediato, a mediano y largo plazo y luego enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con xito. N 3 - Identificar talentos ocultos: Se debe aprovechar al mximo las habilidades y experiencias del equipo y utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Se debe ayudar a las personas a tener confianza en sus propias habilidades.

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N 4 - Mantener el control: Lo principal es la seguridad en s mismo y que si se desarrolla con eficacia no debera existir el temor, la herramienta ms importante son los objetivos sanos y firmes. El resentimiento puede desarrollarse en equipo si los integrantes sienten que hacen todos los compromisos, realizan todo el trabajo y asumen todos los riesgos. Se deben redactar los objetivos, los cuales deben ser especficos para la persona y para la tarea con que se relaciona, de modo que la persona sepa que se espera de ella; los objetivos deben ser mensurables, las personas deben saber lo que se esperan de ellas, hacia donde se dirigen y saber como llegaron all, y es una forma de saber si va por el camino correcto CMO INTEGRAR A LA GENTE HACIA EL EMPOWERMENT? Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. Los tres elementos para integrar a la gente son: Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio COMO SE PUEDE APLICAR EL EMPOWERMENT Se necesita de los siguientes elementos: a) Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido de orientacin, posesin y responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos: Autoridad. Diversidad. Reto. Rendimiento significativo. Poder para la toma de decisiones. Cambios en las asignaciones de trabajo. Atencin de un proyecto hasta que se concluya. b) Equipos de trabajo: Se debe disear planes de capacitacin integral para desarrollar las habilidades tcnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por su rendimiento o reas de trabajo, los equipos de trabajo toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una excelente forma de energetizar al personal, y motivarlos a mejorar la toma de decisiones en cuanto: Planificacin. Organizacin interna Seleccin del lder Rotacin de puestos

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c) Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades, el personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad ms alta. d) Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la organizacin proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y de esta manera podrn seguir formndose acadmicamente y desarrollar carreras dentro de la organizacin. FACTORES QUE AFECTAN EL EMPOWERMENT Un experimento realizado en estados unidos con dos ratones, al cual a uno se le dejaba libre para que comiera, jugara y tomara agua, mientras que al otro se amarro un cordn y empujo a comer, a jugar y a tomar agua. Cuando ambos ratones fueron expuestos a diferentes virus, al ratn que se empujaba, que no tenia control sobre su vida, contrajo todas las enfermedades: sus defensas estaban bajas. En otro no fue afectado por virus. Este experimento demostr que tener el control sobre nuestras vidas nos motiva y nos da salud, cuanto ms distribuyamos el poder y la toma de decisiones en la organizacin, mas velocidad tendremos para responder ante las demandas de nuestros clientes. No solo ser mas motivador y saludable para nuestros empleados, sino que adems aumentaremos nuestra confianza en la institucin, ya que se muestra que la institucin les muestra con hechos concretos que confa en ellos. Todas las concepciones modernas sobre el Empowerment, se basan en el simple precepto de transformar los sujetos de cambio en agentes de cambio, es decir que la cultura organizacional se dirija a que las personas se sientan agentes de sus propios destinos, y no meros objetos articulados por quienes detentan la autoridad. l autentico poder de conducir a otros reside en el vigor con que estos le confieran a aquellos la confianza, credibilidad y entusiasmo. El valor de la autoridad qumicamente pura va desde hace rato en retroceso, y debiera continuar para bien de la humanidad dicha tendencia. A cambio de la jerarqua debe lograrse mediante la delegacin y descentralizacin efectiva, que las responsabilidades sea asumida por las bases, generando un trabajo mas enriquecido, digno y motivante. De otra forma, continuaremos con la mesa coja, por una parte haciendo buenos planes de negocio, desarrollando nuevas estrategias, tratando de optimizar el uso de la tecnologa, intentando captar nuevos mercados. Pero sin demasiadas certezas que quienes nos acompaan en el logro de tales propsitos, se encaramen en el mismo carro, tratando de avanzar todos para un mismo lado. ENTORNO COMPETITIVO La sociedad en la que estamos viviendo ha cambiado el paradigma del trabajo el cual se ve representado en nuevas formas de produccin, que se basan principalmente en

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el procesamiento y flujo constante de la informacin, permitiendo as, que las empresas tiendan a la diversificacin en los sistemas de produccin y se encuentren insertas en un nuevo entorno caracterizado por una dinmica de cambio constante. Adems otro aspecto dentro de los cambios de las sociedades basan en las tecnologas de la comunicacin, e informacin que han impactado en forma considerable los sistemas de produccin y de gestin con formas flexibles de organizacin del trabajo, permitiendo as un aumento en la competitividad de las economas, debido entre otros aspectos a la globalizacin. La preponderancia de las tecnologas de la comunicacin e informacin en la organizacin productiva y en el desarrollo de la sociedad han puesto de manifiesto importantes cambios en el mercado laboral con nuevas formas de empleo del recurso humano y que responde a su vez a la fragmentacin estructural de las diversas unidades de las empresas. Estos cambios han planteado una nueva situacin en el mbito poltico, econmico, cultural, y una nueva visin y rol en la gestin de los recursos humanos, exigiendo a su vez flexibilidad y capacidad de respuesta para poder as, liderar e implantar dichos cambios dentro de la organizacin. CAMBIOS DE PARADIGMAS a) De una sociedad industrial a una sociedad de la informacin: Un aspecto importante en la sociedad en que vivimos es la creacin y distribucin de la informacin. El desarrollo de la informtica las comunicaciones y la computacin, caracterizan la sociedad de la informacin y el conocimiento. b) De una economa nacional a una economa mundial: No se puede trabajar como un sistema econmico nacional aislado y autosuficiente. La integracin e interdependencia son los requisitos para el progreso y la paz social. c) De la centralizacin a la descentralizacin: La habilidad de actuar de manera innovadora, con autonoma en la potenciacin del recurso humano como factor productivo. e) De las jerarquas verticales a las estructuras planas: La renuncia a la dependencia de las estructuras verticales, pasando a la interdependencia con la eliminacin de mandos medios con lo cual se da paso a una red de conversaciones integradas con personas capaces y educadas. f) De jefe a lder: La caracterstica de ser un buen motivador y buen comunicador que transmite objetivos a cada momento y mantiene buenas relaciones con sus subordinados. g) De la estabilidad a la empleabilidad: Desaparece la antigedad laboral, la puntualidad, y el solo acatamiento de instrucciones dando paso al trabajador empleable debido a sus conocimientos capacidad y educacin. h) Del trabajador fabril al trabajador de conocimiento: Trabajador caracterizado por el trabajo manual y repetitivo, pasamos al trabajador educado que procesa conocimientos, datos e informacin, se maneja con la informtica, la computacin que son las herramientas de un trabajador moderno.

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Cultura. Una variable muy influyente en el Empowerment, es la cultura organizacional, ya que esta variable mantiene la esencia del como se comportan los individuos, al interior de la organizacin y los rasgos ms comunes que los han acompaado por toda su vida al interior de la organizacin. Estamos en una poca de cambios muy dinmicos, en un momento podemos ser una organizacin lder, pero nuestras competencias con un producto, nos puede dejar de seguidores y desaparecer del mercado, adems que los gustos en los clientes resultan ser muy diversos, por ello que se deben atender con mayor flexibilidad. Para desarrollar el Empowerment es necesario revisar la cultura existente, saber entender, que por muy buenas intenciones que existan, en el desarrollo de estrategias, en la delegacin de poder, autoridad y adems de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo, nada va a resultar de excelencia, si no existe una revisin de la cultura y valores predominante que lleven al xito de la organizacin. Tecnologa. La tecnologa es una actividad socialmente, planificada que persigue objetivos conscientemente elegidos y de caractersticas esencialmente practicas. Todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnologa una matriz de tecnologas para poder funcionar y alcanzar sus objetivos La tecnologa constituye otra variable independiente que influye poderosamente sobre las caractersticas organizacionales. Adems del impacto ambiental, existe el impacto tecnolgico, sobre las organizaciones. Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnologa para ejecutar sus operaciones y realizar sus tareas. La tecnologa adoptada, podr ser tosca, rudimentaria, es el caso del aseo y la limpieza, como tambin sofisticada, como en el procesamiento de datos a travs de un computador BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL EMPOWERMENT Algunos problemas en la prctica que s e debe tener en cuenta, para introducir el Empowerment dentro de la cultura de la organizacin, Se necesita un esfuerzo de las personas que la integran y el impacto sobre ellas es muy importante. Se debe tener muy clara la visin del proyecto y los resultados que se conseguirn, ya que el camino no es sencillo y abandonar el proyecto sin finalizar, es peor que no haberlo comenzado, debido a la incertidumbre y a la tensin que crea en las personas. Tener claro la complejidad del proyecto, slo se ha de recapacitar en que hemos de cambiar lo que llevamos 20 30 aos practicando (organizacin centralista, autoritarista e individualista y donde las personas son ejecutoras de rdenes) a una organizacin totalmente distinta con un sistema descentralizado, con decisiones compartidas y de trabajo en equipo y con personas que toman decisiones a todos los niveles. Si todo esto hay que cambiarlo en algunos meses / aos... imagnese el cambio que hay que realizar. Como conclusin, el Empowerment, aporta ventajas comparativas a la compaa en trminos de relaciones con los clientes, costos, agilidad y flexibilidad... rentabilidad en una palabra... aunque la transicin no sea nada sencilla.

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GESTIN MODERNA DE LA ADMINISTRACIN EMPOWERMENT A comienzos del siglo XXI, nos parece que no es Empowerment todo lo que reluce, y digamos que incluso aplicndose con autenticidad, hay quienes desde un punto de vista de los resultados, piensan que s esta mostrando ineficiente, que hay que pasar a la versin del Empowerment Plus. O para los ms vanguardistas, al poder compartido, ya que por muy revolucionario que suene, los expertos sostienen que las decisiones, han de ser tomadas sin consultar en el nivel mas bajo en que pueda hacerse siendo que estas sean con acierto, no importa que quienes las tomen tengan sobrepeso, sean expansivos, desatiendan su ego, sean ajenos a los cdigos de indumentaria o digan verdades en voz altas. Obviamente y en general los directivos tienen sus prevenciones, sus temores y aun sus interese al respecto, de modo que si se puede hacer el cambio cultural, entre lo que se predica en los libros y lo que se practica en las empresas. Como pudimos apreciar en las lneas anteriores el Empowerment se sustenta en las personas de la organizacin; siendo esta una herramienta de gestin que nos permite desarrollar al recuso humano con todo su potencial posible. Empowerment no quiere decir que los empleados tienen autoridad para hacer lo que quieran; eso seria una anarqua y no tendra resultados positivos para la empresa, ni los clientes, es por eso que entendemos que Empowerment es delegar el poder positivo a los empleados con miras a mejorar la calidad basado en aspectos claros como las competencias y habilidades como el Liderazgo

MANAGEMENT
Empowerment La creciente competencia, en combinacin con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de revolucin no slo a las organizaciones, sino tambin a las personas implicadas en aqullas. Esto sugiere otro tipo de administracin: el Empowerment. Por qu Empowerment? Se trata de todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura, produccin, ventas, mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicacin efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organizacin. "Empowerment es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de la organizacin."

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Esta herramienta reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto dirigidos, donde la informacin se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de s. Cualquier persona externa a la compaa puede detectar fcilmente los puntos en los que est siendo ineficiente. El problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las cosas que estn yendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada. Algunos de los aspectos negativos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento, pueden ser los siguientes:

Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo. Las cosas que s los emocionan estn fuera del trabajo. A la gente slo le importa su salario, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa, olvdelo! La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego, haz lo menos posible. Todo el da todos parecen moverse en cmara lenta... hasta que es hora de irse a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad. Se habla de hacer un mejor trabajo, qu sucede?, muchas miradas vacas. Nadie asume ms responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema, no el de ellos. Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida. A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio. Si se dice: "Si no les da la gana, se quedarn sin trabajo", eso slo los desmoraliza y las cosas empeoran. Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta duracin.

Muchas empresas han puesto en prctica muchos mtodos para intentar mejorar estas situaciones. Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice a la gente, una gua para la accin. A esto se le conoce como ZAPP. Con l, las personas son responsables de su trabajo, les pertenece, saben dnde estn ubicados, pueden dar su opinin acerca de las cosas, y tienen algo de control sobre su trabajo. Para que las personas se sientan "zappeadas" es necesario que se les tenga confianza, que tengan responsabilidades, que se les d reconocimiento por sus ideas. Las personas necesitan ser escuchadas, ver que los problemas son resueltos en equipo, que los controles son flexibles. Tambin necesitan ser elogiadas, que se les brinde la posibilidad de trabajar en equipo, que el conocimiento sea compartido con ellas, contar con los recursos suficientes y necesarios para desempear su trabajo, y que las comunicaciones sean hacia arriba y hacia abajo. El zapp consiste en delegar autoridad, darle responsabilidad a los empleados. El compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad. La persona que delega autoridad todava tiene que saber qu es lo que est sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las decisiones que sus subalternos no puedan, debe ofrecer gua, valorar el desempeo, asegurar que la gente vaya sobre buen camino y ser un administrador inteligente.

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PARA INTEGRAR A LA GENTE HACIA HAY TRES ELEMENTOS IMPORTANTES A FORTALECER

EL

EMPOWERMENT

El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil. El segundo hace hincapi en la disciplina. El Empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; 2) la definicin de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dnde est parado. El tercer punto es el compromiso , el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: 1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; 2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos; 3) y por ltimo, la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales. Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es tomado como una filosofa, y es en una filosofa de accin en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo comn. Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, se logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia. La sinergia implica que las acciones simultneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros das. EL ESTABLECER UN EQUIPO DE ALTA EFICIENCIA SUPONE UN PROCESO DE DESARROLLO Y EN SU CAMINO PARA ALCANZARLA SE ATRAVIESA POR TRES ETAPAS Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.

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Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propsito y establecen normas para trabajar juntos. Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propsito, los miembros no slo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones. Lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propsito, una comunicacin excelente, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y, por supuesto, su respuesta rpida ante las oportunidades.

Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por s sola ser incapaz
de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste en mucho ms que el estudio de la informacin presentada. Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se traducir en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no slo requiere esfuerzos y sacrificios, sino tambin un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organiz acin.

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