05 - Execução, Controle e Encerramento de Projetos

Direitos reservados ao CETEB
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Execuo, Controle e
Encerramento de Projetos
Braslia-DF, 2008.
Universidade Gama Filho
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Elaborado por:
Francisco Eduardo de Oliveira Morais
DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIP
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS
Nos termos da legislao sobre direitos autorais, proibida a reproduo total ou parcial
deste documento, por qualquer forma ou meio eletrnico ou mecnico, inclusive por
processos xerogrficos de fotocpia e de gravao sem a permisso expressa e por
escrito do CETEB.
VErso 1_2008
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Apresentao ..........................................................................................................................................
Organizao da Disciplina .....................................................................................................................
Unidade I Realizar a Execuo do Projeto ..........................................................................................
Captulo 1 Onde Inicia a Execuo do Projeto? ..........................................................................
Captulo 2 Processos do Grupo de Processos de Execuo ........................................................
Unidade II Monitorao e Controle de Projetos ................................................................................
Captulo 3 Verificao do Escopo do Projeto .............................................................................
Captulo 4 Controle do Escopo do Projeto .................................................................................
Captulo 5 Realizar o Controle de Custos .................................................................................
Captulo 6 Relatrio de Desempenho .......................................................................................
Captulo 7 Gerenciar as Partes Interessadas ............................................................................
Captulo 8 Controle do Cronograma .........................................................................................
Captulo 9 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto ...........................................................
Captulo 10 Realizar o Controle da Qualidade ...........................................................................
Captulo 11 Monitoramento e Controle de Riscos ....................................................................
Captulo 12 Administrao de Contratos .................................................................................
Captulo 13 Gerenciar a Equipe do Projeto ...............................................................................
Captulo 14 Controle Integrado de Mudanas ...........................................................................
Unidade III Encerramento do Projeto .................................................................................................
Captulo 15 Preparando a Equipe para Finalizao dos Trabalhos ..............................................
Captulo 16 Verificando a Concluso dos Trabalhos ..................................................................
Captulo 17 As Lies Aprendidas que Interessam a Organizao .............................................
Captulo 18 Encerramento do Projeto .......................................................................................
Captulo 19 Encerramento de Contratos ...................................................................................
Referncias Bibliogrficas ....................................................................................................................

Sumrio
04
05
07
10
16
45
50
53
57
64
66
68
73
75
80
84
89
93
99
100
101
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Apresentao
Esta disciplina trata de assuntos de todas as reas de conhecimento do Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de
Projetos, uma vez que abrange os grupos de processos de execuo, de monitoramento e controle e de encerramento.
Estes grupos de processos esto relacionados execuo dos trabalhos necessrios ao desenvolvimento e disponibilizao,
para as partes interessadas, de todos os resultados, servios e produtos. As partes interessadas se referem quelas que
se utilizar de forma direta ou indireta dos entregveis do projeto.
A execuo est interessada na consecuo dos trabalhos que foram programados como atividades do cronograma,
conforme se observou na disciplina gerenciamento do tempo e dos recursos do projeto. O monitoramento e controle
esto interessados no acompanhamento das atividades e no controle do desempenho dos trabalhos desenvolvidos, na
conformidade dos entregveis que foram planejados para serem entregues como componentes e produtos acabados.
O processo controle integrado de mudanas o responsvel pela anlise de no-conformidades recomendadas, reparo de
defeitos recomendados, aes corretivas e preventivas recomendadas pelos demais processos do grupo de processos do
monitoramento e controle, aprovando ou rejeitando tais atividades constantes do cronograma aprovado do projeto.
O grupo de processos do encerramento est interessado no encerramento do projeto e no encerramento dos contratos.
Esta disciplina tratar de vinte e um processos dos quarenta e quatro processos constantes do corpo de conhecimentos
do gerenciamento de projetos segundo o PMI. So sete processos do grupo de processos da execuo, doze processos
do grupo de processos do monitoramento e controle e mais dois processos do grupo de processos do encerramento.
Esta disciplina encerra o contedo do gerenciamento de projetos segundo o PMBoK Corpo de Conhecimentos do
Gerenciamento de Projetos do PMI instituto de Gerenciamento de Projetos, uma vez que ela completa o estudo dos
quarenta e quatro processos constante da plataforma do PMI.
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Organizao da Disciplina
A disciplina execuo, controle e encerramento do projeto foi organizada de tal forma que pudesse delinear todas as
atividades necessrias execuo dos trabalhos, seu monitoramento e controle, bem como o que necessrio para
encerrar-se um projeto. Para melhorar o entendimento da disciplina, esta foi desmembrada em trs unidades com o fito
do entendimento segundo o contexto em que se insere. Assim, as trs unidades que compem esta disciplina so:
A unidade 1 denominada de realizar a execuo do projeto trata de vrios aspectos relacionados execuo dos trabalhos
necessrios consecuo dos objetivos traados. Esta unidade deve ter uma carga horria de 20 horas, devendo
estar completamente dominada no final da segunda semana da disciplina.
A unidade 2 trata de vrios aspectos relacionados ao monitoramento e controle de projetos, discutindo e levantando
vrios aspectos essenciais ao perfeito acompanhamento dos trabalhos do projeto. Esta unidade deve ter uma carga
horria de 30 horas, devendo estar completamente dominada no final da quarta semana da disciplina.
A unidade 3 apresenta vrios aspectos relacionados ao encerramento das atividades do projeto, particularmente quanto
ao encerramento do projeto e do contrato existente. Esta unidade deve ter uma carga horria de 10 horas, devendo
estar completamente dominada no final da ltima semana da disciplina.
O detalhamento das unidades que compem esta disciplina est mostrado abaixo.
Unidade I Realizar a Execuo do Projeto
Carga horria: 20 horas
Contedo Captulo
Onde Inicia a Execuo do Projeto? 1
Processos do Grupo de Processos de Execuo 2
Unidade II Monitorao e Controle de Projetos
Contedo Captulo
Verificao do Escopo do Projeto 3
Controle do Escopo do Projeto 4
Realizar o Controle de Custos 5
Relatrio de Desempenho 6
Gerenciar as Partes Interessadas 7
Controle do Cronograma 8
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto 9
Realizar o Controle da Qualidade 10
Monitoramento e Controle de Riscos 11
Administrao de Contratos 12
Gerenciar a Equipe do Projeto 13
Controle Integrado de Mudanas 14
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Unidade III Encerramento do Projeto
Contedo Captulo
Preparando a Equipe para Finalizao dos Trabalhos 15
Verificando a Concluso dos Trabalhos 16
As Lies Aprendidas que Interessam a Organizao 17
Encerramento do Projeto 18
Encerramento de Contratos 19
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A execuo do projeto exige um esforo muito maior da equipe de projeto medida que neste ponto que sero gerados
os produtos, servios e resultados do projeto. A execuo se refere obteno dos resultados esperados pela equipe de
projeto, pelos interessados e pelo seu patrocinador em conformidade com o plano de gerenciamento e com a declarao
do escopo do projeto.
Executar significa levar a efeito, fazer, realizar, efetuar. um verbo que traz ao e esforo, portanto est ligado ao
conceito fsico de trabalho que o produto da fora (F) pelo deslocamento (d). Como fora uma grandeza fsica vetorial,
dada pelo produto da massa pela acelerao, trabalho tambm uma grandeza vetorial.
O objetivo de executar alguma ao est intrinsecamente ligado possibilidade de obter a alterao de estado de alguma
coisa, ou seja, ao executar-se um trabalho estar-se- adicionando alguma alterao num determinado objeto ou coisa,
seja esta alterao ligada a uma nova pea, troca de uma lmpada ou mais complexa tarefa.
O grupo de processos de execuo composto por sete processos, conforme mostrado na figura grupo de processos da
execuo. Estes processos pertencem a vrias reas de conhecimento do gerenciamento de projetos.
Orientar e
Gerenciar a
Execuo do
Projeto
Realizar a Garantia
da qualidade
Contratar ou
mobilizar a Equipe
do Projeto
Desenvolver a
Equipe do Projeto
Solicitar
Respostas de
Fornecedores
Distribuio das
informaes
Selecionar
Fornecedores
Figura Grupo de processos de execuo
O processo orientar e gerenciar a execuo do projeto, pertencente rea de gerenciamento da integrao, est
estreitamente ligado consecuo dos trabalhos delineados na declarao do escopo do projeto e no plano de
gerenciamento do projeto, devendo ater-se, inclusive, s interfaces tcnicas e organizacionais. O grupo responsvel pela
execuo dos trabalhos deve:
1. Executar as atividades delineadas para alcanar os objetivos definidos;
2. Utilizar os recursos alocados para realizar os trabalhos do projeto;
Execuo de Projetos Unidade I
Execuo de Projetos
Unidade I
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3. Gerenciar e capacitar a equipe do projeto;
4. Administrar as contrataes efetuadas;
5. Orientar a execuo dos trabalhos dentro das normas, dos mtodos e dos padres definidos no
planejamento;
6. Gerenciar os riscos identificados, analisados e suas respostas;
7. Adaptar as mudanas e implementar melhorias aprovadas pela equipe de controle integrado de mudanas;
8. Gerenciar os canais e facilidades de comunicao do projeto;
9. Coletar e documentar dados e lies aprendidas.
Os demais processos do grupo de processos da execuo se referem s reas de conhecimento do gerenciamento da
qualidade, processo realizar a garantia da qualidade, contratar ou mobilizar a equipe de projeto e desenvolver a
equipe de projeto da rea de conhecimentos de gerenciamento de recursos humanos. Na rea de gerenciamento das
comunicaes com o processo distribuio de informaes e da rea de gerenciamento de aquisies e contrataes
com os processos, solicitar respostas de fornecedores e selecionar fornecedores.
O sucesso de um projeto proporcional ao esforo das pessoas que integram a equipe de projeto e as falhas que ocorrem
so normalmente ligadas s falhas humanas e s falhas sistmicas, conforme a regra dos 85/15. Em vista desses elementos
de constatao torna-se essencial que o Gerente esteja ligado s pessoas do projeto, medindo o desenvolvimento da
equipe e observando a motivao de cada um dos membros, fazendo-os produzir em conformidade com suas habilidades
e competncias, de forma a facilitar a obteno dos resultados esperados.
A hierarquia de necessidades de Maslow mostra a flutuao constante que ocorre com as pessoas, medida que o mundo
dinmico, fazendo com que algum esteja muito bem e motivada num momento e completamente desmotivada em
outro. A hierarquia de necessidades de Maslow varia desde os nveis mais elementares relacionados ao fisiolgico como
alimentao, moradia, transporte, at o mais motivador que se refere plena realizao pessoal, onde esto presentes,
competncia, habilidades e criatividade.
Esta hierarquia mostra que o ideal para gerenciar pessoas um gerente que tenha todas as caractersticas de lder,
quais sejam:
a) Entender as pessoas e se relacionar bem com elas;
b) Capacidade de influenciar positivamente as pessoas;
c) Ser carismtico e bom negociador;
d) Saber lidar com conflitos e ambigidades;
e) Conhecer bem a organizao e suas necessidades;
f) Ser comprometido com o que faz;
g) Ter credibilidade e competncia para gerenciar negcios;
h) Saber trabalhar sob presso e em direo a resultados.
Fica patente pelas caractersticas acima a dificuldade de obter-se, nas organizaes, algum com perfil to amplo e
complexo. Por isso, liderana algo que pode ser aprendido em cursos de capacitao e particularmente durante a vida
profissional.
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A execuo a fase onde ocorrem a maioria dos esforos essenciais para sucesso dos entregveis do projeto, pois
na execuo que surgem os problemas mais complexos e que precisam de decises rpidas para sua soluo. Neste
contexto, cabe equipe de projeto estar atenta a cada detalhe e, ao Gerente do projeto, acompanhar o desempenho
das atividades e tarefas, orientando os membros da equipe, revendo e atribuindo responsabilidades, revendo metas de
desempenho, conduzindo reunies de trabalho, gerenciando conflitos e delineando estratgias para minimizar presses
sobre os membros da equipe de projeto.
Os demais processos do grupo de processos de execuo esto estreitamente ligados ao processo orientar e gerenciar
a execuo do projeto, uma vez que se referem realizao da garantia da qualidade dos trabalhos e dos entregveis,
montagem e desenvolvimento da equipe, distribuio de informaes sobre o andamento dos trabalhos e solicitao
de propostas e seleo de fornecedores de produtos e servios para atendimento s necessidades do projeto. O processo
mestre deste grupo de processos est relacionado rea de conhecimentos do gerenciamento da integrao em projetos,
sendo este responsvel pela orientao e gerenciamento da execuo de todos os trabalhos do projeto, delineados por
meio das atividades, tarefas e componentes definidos na Estrutura Analtica do Projeto, a EAP.
Os demais processos deste grupo de processos da execuo esto atrelados montagem da equipe de gerenciamento de
projetos e da prpria equipe de projetos e aos demais processos que possibilitam a execuo dos trabalhos do projeto.
A distribuio de informaes essencial ao sucesso do empreendimento, particularmente quanto garantia de que
tais informaes esto chegando a todos que precisam obt-las. Uem precisa receber as informaes constantes do
andamento do projeto? Os principais interessados pelo empreendimento, destacando-se o Patrocinador, a prpria equipe
de projeto, as pessoas interessadas nos produtos e servios eu sero gerados pelo empreendimento, as organizaes eu
sero impactadas pelos resultados, dentre outros. A garantia da qualidade um processo fundamental melhoria contnua
do gerenciamento de projetos, dos ativos de processos organizacionais da empresa e do atendimento s necessidades e
expectativas dos usurios e principais interessados pelo empreendimento.
Como se pode observar, todos os processos do grupo de processos de execuo esto relacionados a trabalho til, ou
seja, ao fazer, ao realizar qualquer atividade que gere resultados, tais como insumos ou produtos acabados e que se
relacionam aos entregveis do projeto.
Por fim, os processos relacionados aquisio de bens e servios necessrios ao desenvolvimento dos trabalhos do
projeto devem estar adequados temporalidade e custos estimados para o projeto, existncia de mltiplos fornecedores
e transparncia no relacionamento com o mercado.
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Captulo 1 Onde Inicia a Execuo do Projeto?
Uma questo normalmente feita por alunos de gerenciamento de projetos se refere a quando inicia a execuo? A execuo
inicia quando termina o planejamento? Se estivermos nos referindo ao ciclo normal de empreendimentos, onde temos
fases bem delineadas como planejamento, execuo, controle e encerramento, a execuo deveria iniciar somente aps a
concluso do planejamento. Porm, conforme se pode observar da figura nvel de interao dos grupos de processos
do gerenciamento de projetos, superposio, tais processos no so seqenciais.
O grupo de processos de iniciao no termina quando inicia o grupo de processos de planejamento e assim sucessivamente.
A figura mencionada tem a importncia de demonstrar que tais grupos se superpem de forma tal que uma etapa no
termina com o incio da etapa sucessiva, uma vez que possvel iniciar-se uma prxima etapa sem ter terminado a anterior.
Neste sentido mostra os nveis de interao entre os grupos de processos do gerenciamento de projetos, segundo o
PMBoK em sua terceira edio.
A figura mostra que em termos de interao entre os vrios grupos de processos e os prprios processos constituintes
dos grupos que, o grupo de processos de monitoramento e controle possui um nvel de interao e de atividade que
bastante constante. Pode-se observar que entre 50 e 70% do andamento dos trabalhos ocorre o pico de interao entre
os processos de controle e os demais processos do gerenciamento de projetos.
Observa-se tambm que os grupos de processos de iniciao e de encerramento possuem nveis altos de interao no incio
e do meio para o final do projeto, respectivamente, uma vez que o grupo de processos de iniciao possui dois processos
relacionados ao Termo de abertura e declarao do escopo preliminar do projeto, o que exige um pleno entendimento
das necessidades do projeto, portanto exigindo-se iteraes sucessivas dos mencionados processos com os correlatos
dos grupos de processos de planejamento e de execuo.
Figura Nvel de interao dos grupos de processos do gerenciamento de projetos
Os dois grupos de processos que possuem o maior nvel de atividade dos trabalhos a serem realizados se referem ao
grupo de processos de planejamento e ao grupo de processos de execuo. Estes grupos de processos possuem, tambm,
os processos que geram o maior nvel de iterao, uma vez que o planejamento por definio, um processo em ondas
sucessivas. Planejamento por ondas sucessivas ocorre devido necessidade de refinamentos sucessivos nos documentos de
planejamento do projeto e no entendimento das necessidades que geram os requisitos e as especificaes dos entregveis,
fazendo com que um determinado processo seja executado mais de uma vez no decorrer de um projeto.
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O PMI conceitua Planejamento em Ondas Sucessivas como uma forma de planejamento de elaborao progressiva em
que o trabalho que ser realizado a curto prazo planejado em detalhes em um nvel baixo da estrutura analtica do
projeto, enquanto o trabalho distante no futuro planejado em um nvel relativamente alto da estrutura analtica do
projeto. Comenta que o planejamento detalhado do trabalho a ser realizado dentro de mais um ou dois perodos no
futuro prximo feito conforme o trabalho est sendo terminado durante o perodo atual.
As expresses relacionadas aos nveis de detalhamento da EAP esto associadas diretamente ao entendimento das
necessidades e, portanto do que necessrio fazer em prazos mais curtos e em prazos mais longos. Assim, para prazos
mais curtos tem que haver um pleno entendimento das necessidades e das atividades, tarefas e componentes que
precisam ser executados para andamento dos trabalhos do projeto, enquanto que para prazos mais longos, os nveis de
incerteza ou de riscos por serem maiores, exigem mais prudncia da equipe de projeto que gera as atividades de forma
muito menos detalhadas que as anteriores.
Para as atividades a curto prazo, os nveis de decomposio da EAP chegam a componentes, com detalhamento completo
dos trabalhos a serem executados. As atividades de mdio prazo possuem menor detalhamento que para aquelas de
curto prazo, podendo chegar s tarefas bsicas para consecuo de cada atividade, porm no chegam ao nvel de
componentes dessas tarefas. As atividades de longo prazo so menos detalhadas que as de mdio prazo, pois possuem
mais riscos que as demais.
Relacionando estes aspectos EAP, onde as atividades, tarefas e componentes possuem uma estrutura de decomposio,
conforme mostra a figura a seguir, observa-se que:
A atividade 1.1 de mais curto prazo est com nvel de detalhamento muito maior que das atividades 1.2 e 1.3 que so
de mais longo prazo.
1.0 Projeto
1.1 Atividade 1
1.1.1 Tarefa 1
1.1.1.1 Tarefa 1.1
1.1.1.1.1 Componente
1.1.1.2 Tarefa 1.2
1.1.1.3 Tarefa 1.3
1.1.2 Tarefa 2
1.1.2.1 Tarefa 2.1
1.1.2.2 Tarefa 2.2
1.1.2.3 Tarefa 2.3
1.2 Atividade 2
1.3 Atividade N
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As tarefas que compem a atividade 1.1 possuem tambm nveis de detalhamento diferentes, conforme se observa na
decomposio das tarefas 1.1.1 e 1.1.2. verifica-se que as tarefas 1.1.1.1 e 1.1.1.2 possuem nveis de detalhamento maior
que a tarefa 1.1.1.3, uma vez que, para esta ltima, a equipe de projeto ainda no esgotou o processo de entendimento
de necessidades e dos requisitos.
Com relao ao detalhamento da tarefa 1.1.2, observa-se que a equipe possui conhecimento do que fazer, refletido
nas tarefas 2.1 a 2.3, porm existem dvidas quanto a que outras tarefas ou componentes sero necessrios para a
consecuo dos trabalhos necessrios para terminar a tarefa 1.1.2. Dessa forma, o PMI denomina de nvel mais alto da
EAP, o nvel denominado na figura de Atividade 1, 2 , N. Os nveis mais baixos podem ser representados pelas tarefas
e componentes mostrados.
Quando se elabora um plano a equipe est planejando e executando o trabalho de elaborao do plano, portento
planejamento e execuo esto sendo realizados simultaneamente. Devido a este fato, os processos de planejamento e
de execuo so realizados concomitantemente.
O grupo de processos de monitoramento e controle deve observar os demais grupos de processos, iniciando pelo grupo
de processos de iniciao. Assim, pode-se estar planejando os trabalhos, elaborando os documentos de planejamento e
observando os resultados e o desempenho dos trabalhos em desenvolvimento de forma quase que simultnea.
Com base nas observaes feitas, verifica-se que os grupos de processos se superpem e, portanto a execuo dos
trabalhos de um projeto se inicia concomitantemente com a iniciao e o planejamento, uma vez que ao se elaborar o
Termo de Abertura do projeto ou sua Declarao do escopo preliminar, a equipe est executando esforo, portanto est
executando trabalho.
O que necessrio estar resolvido para se iniciar a execuo do projeto? Quais so os principais aspectos relacionados
execuo do projeto que devem ser observados pelo gerente do projeto?
As respostas a estas questes no so simples, uma vez que cada profissional possui seu ponto de vista quanto a estes
aspectos. Para iniciar-se a execuo do projeto necessrio que haja um objetivo claramente delineado, hajam recursos
definidos e seja designado um gerente ou lder do projeto. Com estes trs elementos definidos pode-se iniciar o projeto
e sua execuo, uma vez que os trabalhos podem ser realizados, inicialmente pelo gerente do empreendimento e, em
seguida pela equipe de projeto quando essa estiver constituda.
Os principais aspectos a serem observados pelo gerente de projeto durante a execuo do projeto se referem a:
a) os processos relacionados realizao do trabalho planejado, de forma a finalizar todos os pacotes de trabalho
e, portanto, entrega de produtos, servios e resultados;
b) Execuo que se refere realizao das atividades previstas no plano de gerenciamento do projeto e na
declarao do escopo. A execuo dos pacotes de trabalho materializa todo o planejamento do projeto;
c) Coordenao e direcionamento da execuo de todos os detalhes relacionados ao empreendimento ou
projeto.
As aes corretivas e preventivas que foram aprovadas durante a execuo do processo controle integrado de mudanas
devem ser executadas e tratadas por este processo e sero aprovadas durante a execuo deste processo.
Quais so os principais aspectos relacionados execuo que devem ser observados pelo gerente do projeto? So vrios
os aspectos que devem ser observados, porm aqueles relacionados ao desempenho dos trabalhos se referem aos mais
essenciais para informao do gerente de projetos.
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Quais so as principais preocupaes do gerente de projetos e da equipe de gerenciamento de projetos? As principais
preocupaes esto relacionadas ao desempenho dos trabalhos do projeto e ao desenvolvimento da equipe de projetos,
uma vez que as tarefas precisam ser executadas e a equipe deve possuir competncia suficiente para desenvolver os
trabalhos que lhe so delineados pelos planos de gerenciamento de projetos e pela declarao do escopo do projeto.
Para que possamos rever alguns conceitos fundamentais da execuo do projeto, relativamente ao processo orientar e
gerenciar o trabalho do projeto sero mostrados os seguintes slides.
As duas figuras a seguir, denominadas Orientar e gerenciar a execuo do projeto delineiam as principais aes a serem
realizadas durante este processo. As principais aes esto relacionadas execuo das atividades necessrias para
possibilitar o alcance dos objetivos do projeto. Significa, tambm empreender esforos para obteno dos resultados
esperados.
S para relembrar:
1. constitudo pelos processos usados para terminar o projeto
a fim de atingir os seus objetivos.
2. A equipe deve determinar quais so os processos a serem
utilizados para o projeto.
3. Envolve a coordenao das pessoas e dos recursos, alm
da integrao e da realizao das atividades.
4. As variaes normais de execuo exigiro replanejamento.
Podem incluir duraes de atividades, produtividade,
disponibilidade de recursos e riscos.
5. A maior parte do oramento do projeto ser gasta na
realizao dos processos deste Grupo.
6. o processo bsico de realizao do trabalho planejado, de
forma a finalizar todos os pacotes de trabalho e, portanto,
entrega de produtos, servios e resultados.
7. Execuo se refere realizao das atividades previstas
no plano de gerenciamento do projeto e na declarao do
escopo. A execuo dos pacotes de trabalho materializa
todo o planejamento do projeto.
8. Nesse processo o gerente e a equipe de gerncia do projeto
devem coordenar e direcionar a execuo de todos os
detalhes.
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Orientar e gerenciar a execuo do projeto
Aes a serem realizados so:
a. Executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;
b. Empreender os esforos e usar recursos financeiros para realizar o projeto;
c. Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe do projeto;
d. Obter as cotaes, as licitaes, as ofertas ou as propostas e Selecionar os fornecedores;
e. Obter, gerenciar e usar recursos;
f. Implementar as normas e os mtodos planejados;
Elaborado por:
Obter recursos, gerenciar os recursos disponibilizados para execuo dos trabalhos necessrios obteno dos resultados e
utilizar de forma eficaz e eficiente os recursos que esto disposio so aes essenciais ao processo em discusso.
Aes a serem realizados so:
g. Gerenciar os riscos e implementar as atividades de respostas a riscos;
h. Gerenciar os fornecedores;
i. Adaptar as mudanas aprovadas ao escopo, planos e ambiente do projeto;
j. Estabelecer e gerenciar os canais de comunicao do projeto;
k. Coletar os dados do projeto para facilitar a previso;
l. Coletar e documentar as lies aprendidas e implementar as melhorias aprovadas.
Elaborado por:
Aes relacionadas ao bom gerenciamento de riscos so importantssimas para o perfeito gerenciamento do projeto,
enquanto empreendimento temporrio e singular.
Este slide mostra as demais aes a serem realizadas durante a execuo do projeto. O slide seguinte mostra os fatores
essenciais execuo do projeto.
1) Que as aes corretivas aprovadas pelo processo controle integrado de mudanas sejam implementadas
para retornar o projeto ao seu rumo normal;
2) Que as aes preventivas aprovadas possam reduzir as probabilidades de possveis conseqncias negativas
para o empreendimento;
3) Que as solicitaes de reparo de defeito aprovadas para corrigir defeitos do produto encontrados pelo
processo de qualidade e confirmados pelo processo controle integrado de mudanas sejam, corrigidos e
implementados.
O progresso do cronograma est alicerado nas observaes realizadas pelo gerente do projeto, quanto nos relatrios de
desempenho, processo este pertencente ao grupo de processos de mk9onitoramento e controle.
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As entregas devem ser formalizadas pelo fornecedor e pelo cliente e se referem iniciao da execuo dos trabalhos do
projeto. Os custos que se referem preocupao constante do gerente de projetos. O incio de um empreendimento ou projeto
caracterizado por um objetivo tangvel, portanto selecionado pela organizao, com os recursos definidos e alocados
para desenvolvimento do projeto,e, com o gerente de projeto designado para conduzir aquele empreendimento.
O incio , pois um aspecto essencial ao desempenho do projeto que precisa possuir as etapas de iniciao, planejamento,
execuo, monitoramento e controle, e, encerramento.
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Captulo 2 Grupo de Processos de Execuo
A execuo de projetos est ligada aos trabalhos que precisam ser realizados para consecuo dos objetivos do projeto.
Se o corpo de conhecimentos do gerenciamento de projetos organiza os processos em grupos de processos de iniciao,
planejamento, execuo, monitoramento e controle e, encerramento, tais grupos correspondem de forma generalizada
ao ciclo de vida do gerenciamento de projetos e no ao ciclo de vida do projeto em si.
Como a execuo est relacionada aos trabalhos necessrios para construir os entregveis do projeto, ou seja, os
resultados, os servios e os produtos a serem tornados disponveis com vistas ao atendimento s expectativas dos
principais interessados.
O que significa executar? O MaxiDicionrio Michaelis diz que executar significa levar a efeito, realizar, fazer, efetuar.
Pela conceituao dada, observa-se que ao elaborar um plano se est executando um trabalho intelectual que facilitar a
execuo das atividades e tarefas delineadas naquele plano. Ao se realizar a estimativa de tempo e dos demais recursos do
projeto, se est executando um trabalho matemtico que possibilitar a alocao de recursos a cada atividade que integra
o projeto, facilitando a execuo de tais atividades programadas e aprovadas, segundo o cronograma estabelecido.
O grupo de processos da execuo composto por sete processos que devidamente implementados facilitar os trabalhos
relativos execuo das atividades planejadas.
A figura a seguir mostra os processos que integram o grupo de processos da execuo.
Orientar e
Gerenciar a
Execuo do
Projeto
Realizar a Garantia
da qualidade
Contratar ou
mobilizar a Equipe
do Projeto
Desenvolver a
Equipe do Projeto
Solicitar
Respostas de
Fornecedores
Distribuio das
informaes
Selecionar
Fornecedores
Estes sete processos integram o grupo de processos que ser estudado nesta unidade da disciplina execuo, controle
e encerramento do projeto.
2.1 Orientar e gerenciar a execuo do projeto
O processo orientar e gerenciar a execuo do projeto se refere realizao de aes para executar o trabalho definido
na declarao do escopo do projeto e no plano de gerenciamento do projeto. Este processo orienta a execuo das atividades
e gerencia as interfaces tcnicas e organizacionais. As entregas so produzidas como sadas dos processos executados.
As informaes sobre o desempenho do trabalho so alimentadas no processo de relatrio de desempenho.
Embora os produtos, servios ou resultados do projeto estejam freqentemente na forma de entregas tangveis, tambm
podem ser fornecidas entregas intangveis, como treinamento.
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Processo
Entradas
1. Plano de gerenciamento do
projeto
2. Aes corretivas aprovadas
3. Aes preventivas aprovadas
4. Solicitaes de mudanas
aprovadas
5. Reparo de defeito aprovado
6. Reparo de defeito validado
7. Procedimento de encerramento
administrativo
Ferramentas e Tcnicas
1. Metodologia de gerenciamento
de projetos
2. Sistema de informao do
gerenciamento de projetos
Sadas
1. Entregas
2. Mudanas solicitadas
implementadas
4. Aes corretivas
implementadas
5. Aes preventivas
implementadas
6. Reparo de defeito
implementado
7. Informaes sobre o
desempenho do trabalho
As principais entradas deste processo se referem ao plano de gerenciamento do projeto, s aes corretivas aprovadas,
s aes preventivas aprovadas, s solicitaes de mudanas aprovadas, ao reparo de defeito aprovado, ao reparo de
defeito validado e ao procedimento de encerramento administrativo.
A figura orientar e gerenciar a execuo do projeto mostra graficamente as inter-relaes existentes entre o processo
em estudo e outros processos do gerenciamento de projetos. Conforme se pode observar o processo desenvolver o plano
de gerenciamento do projeto, gerador do plano de gerenciamento do projeto entrada do processo orientar e gerenciar
a execuo do projeto, uma vez que a declarao do escopo faz parte desse plano.
Como este processo interage com os processos monitorar e controlar o trabalho do projeto gera vrias sadas para
aquele e recebe vrias entradas dos processos controle integrado de mudanas e encerrar o projeto, conforme se pode
observar da figura.
Elaborado por:
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Em relao ao processo controle integrado de mudanas vrias entradas so geradas com vistas orientao e gerenciamento
da execuo do projeto, destacando-se aes corretivas e preventivas aprovadas que se referem s mudanas que foram
solicitadas, s aes corretivas e preventivas recomendadas, alm de reparos de defeitos que so recomendados pelo
processo monitorar e controlar o trabalho projeto, para aprovao pelo controle integrado de mudanas.
Como se pode observar, os nveis de interao entre estes processos devem ser os menores possveis, uma vez que a
figura sugere um ciclo contnuo de melhoria, onde o plano representa o planejar, orientar e gerenciar a execuo representa
o executar, monitorar e controlar representa o verificar e controle integrado representa o agir. Pode-se verificar que tal
ciclo est bem adequado ao ciclo PDCA de melhoria contnua.
Um exemplo de controle de no-conformidade com proposio de ao corretiva ou preventiva pode ser observado na
figura registro de no-conformidade.
Os dois primeiros blocos correspondentes Identificao da No-conformidade e aos Dados sobre a No-conformidade se referem
ao preventiva ou ao corretiva recomendada. O bloco Ao para soluo da NC se refere ao corretiva ou preventiva
aprovada, enquanto o bloco Verificao da efetividade se refere Ao corretiva ou preventiva que foi implementada.
Os campos do primeiro bloco, ou seja, da Identificao da No-conformidade se referem ao rgo onde a no-conformidade
foi identificada, o nmero da NC, a data de emisso do registro, o responsvel pela incluso e o rgo de lotao do
responsvel pela incluso que pode ser diferente do rgo onde foi identificada a no-conformidade.
Os campos do segundo bloco, Dados sobre a NC trata do tipo de deteco da NC que pode ter ocorrido por auditoria,
reclamao de cliente, inspeo de recebimento, inspeo durante o processo ou por inspeo no final do processo. Esta
nomenclatura era muito utilizada pela ISO 9001:1994. Alm do tipo de deteco exigido mencionar os documentos de
referncia que demonstram que tal evidncia uma no-conformidade, reas envolvidas para soluo da no-conformidade
e descrio da no-conformidade. Essa descrio deve ser a mais clara e objetiva possvel. Um campo que pode se tornar
importante se refere ao local onde foi detectada que pode corresponder a uma subunidade ou ponto do processo. Esta
informao pode ser muito importante para definio da ao para corrigir a no-conformidade.
Identificao da No-conformidade
rgo:
Nmero do RNC:
Data de emisso:
Responsvel pela incluso:
rgo de lotao:
Dados sobre a NC
Tipo da deteo:
Documentos de referncia:
reas envolvidas:
Descrio da NC:
Dados sobre a NC
Causa da NC:
Ao corretiva ou preventiva proposta:
Prazo para soluo:
Responsvel pela implementao:
Dados sobre a NC
Situao da NC:
Data de verificao:
Responsvel pela verificao:
Observao do responsvel:
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Os campos do bloco Ao para soluo da NC devem conter no mnimo, a causa da NC a ao corretiva ou preventiva
proposta para soluo da NC, o prazo para soluo do problema e o responsvel pela implementao. Este bloco representa
a ao que foi aprovada para soluo do problema. Para o caso do PMI este campo seria aprovado pelo responsvel pelo
controle integrado de mudanas, enquanto os campos anteriores estriam atrelados aos processos orientar e gerenciar a
execuo do projeto e monitorar e controlar o trabalho do projeto.
Por fim, os campos do bloco Verificao da efetividade da ao para sanar a NC, correspondem situao da NC que
ao ser verificada pode ter sido implementada e satisfatria, pode no ter sido implementada a soluo ou pode ter
sido implementada e no ter solucionado a NC. Os demais campos se referem data de verificao, responsvel pela
verificao e observao do responsvel.
O plano de gerenciamento do projeto entrada essencial a este processo uma vez que contm a declarao do escopo
do projeto, documento essencial orientao e gerenciamento da execuo das atividades do projeto. As solicitaes de
mudanas aprovadas pelo processo controle integrado de mudanas devem ser implementadas pelo processo orientar e
gerenciar a execuo do projeto. O reparo de defeito aprovado outra entrada que foi aprovada pelo controle integrado
de mudanas. O procedimento de encerramento administrativo um procedimento que mostra como finalizar um projeto
com base nos trabalhos que foram planejados.
As principais ferramentas e tcnicas, utilizadas por este processo, esto associadas metodologia de gerenciamento de
projetos e ao sistema de informao do gerenciamento de projetos.
A metodologia de gerenciamento de projetos fundamental implementao do gerenciamento de projetos nas
organizaes, devendo ser a mais detalhada e especfica possvel, com vistas a garantir um nvel de padronizao elevado
na execuo de projetos.
O sistema de informao do gerenciamento de projetos ferramenta essencial uniformizao de procedimentos e
divulgao de projetos no mbito interno da organizao, servindo inclusive para armazenar lies prendidas.
As principais sadas deste processo se referem s entregas, s mudanas solicitadas, s solicitaes de mudanas
implementadas, s aes corretivas e preventivas implementadas, ao reparo de defeito implementado e s informaes
sobre o desempenho do trabalho.
As entregas se referem aos produtos, servios e resultados gerados pelo processo orientar e gerenciar a execuo do
projeto. Tais entregas podem estar associadas a uma atividade terminada, uma sada do processo, um servio executado,
um componente de uma atividade ou o produto final do projeto. Segundo o PMI uma entrega qualquer produto, resultado
ou capacidade para realizar um servio, exclusivo e verificvel, identificado na documentao do plano de gerenciamento
do projeto, e que deve ser produzido e fornecido para terminar o projeto.
Mudanas solicitadas se referem quelas observadas durante a execuo deste processo. Imagine que seu projeto se
refere construo de uma casa com vrios cmodos e que tal projeto foi aprovado pelos interessados. Quando de sua
execuo, um dos interessados props alterar dois dos cmodos, tornando-se uma mudana de escopo solicitada durante
o processo orientar e gerenciar a execuo do projeto. Esta mudana precisa ser submetida a uma avaliao pelo processo
controle integrado de mudanas que aps anlise aprova ou no a mudana solicitada.
As solicitaes de mudanas implementadas se referem s mudanas que foram aprovadas pelo processo controle
integrado de mudanas e implementadas por este processo.
As aes corretivas e preventivas implementadas se referem s aes que foram aprovadas pelo controle integrado de
mudanas e implementadas por este processo.
O reparo de defeito implementado outra sada do processo orientar e gerenciar a execuo do projeto que recebe a
informao de reparo aprovado do processo controle integrado de mudanas e executa o reparo necessrio.
Por fim, informaes sobre o desempenho do trabalho realizado uma sada deste processo e que mostram a situao
atual dos trabalhos.
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Segundo o PMBoK em sua terceira edio, o processo Orientar e gerenciar a execuo do projeto exige que o gerente de
projetos e a equipe do projeto realizem vrias aes para executar o plano de gerenciamento do projeto a fim de realizar
o trabalho definido na declarao do escopo do projeto.
Alm de ser o responsvel pelo andamento do projeto como um todo, deve coordenar e controlar a execuo das atividades
necessrias consecuo dos entregveis do projeto, dentro do escopo, dos prazos, dos recursos e com a qualidade
esperada pelos principais interessados. Para tanto necessita coordenar os esforos com vistas a evitarem-se atrasos e
utilizar os recursos financeiros disponibilizados.
Acompanhar o desenvolvimento da equipe com vistas a avaliar o desempenho dos membros, propondo treinamentos e
capacitaes com vistas ao melhor desempenho dos trabalhos a serem executados. Para deve apoiar na elaborao das
especificaes, decidindo os impasses relacionados a dvidas ou conflitos de membros da equipe quanto a aspectos
tcnicos, administrativos e legais.
Fazer com que as normas, os mtodos, as regras delineadas e os padres sejam observados e cumpridos por todos. Gerenciar
as entregas, os riscos e as atividades de respostas aos riscos identificados e analisados pela equipe de projeto.
Estabelecer e gerenciar as comunicaes do projeto com os principais interessados e impactados pelo projeto, inclusive
a comunicao interna com vistas a maximizar o fornecimento de informaes a todos os membros da equipe. Buscar
meios e aplicar tcnicas de motivao, de forma a deixar o moral da equipe sempre em alta.
Gerenciar e acompanhar os contratos, avaliando os fornecedores. Gerenciar as mudanas ocorridas de forma a garantir
que tais mudanas foram solicitadas, aprovadas pelos principais interessados e impactados e verificar se mudanas
foram implementadas. Gerenciar as no-conformidades e respectivas aes preventivas e corretivas.
Obter informaes de desempenho do projeto e relatar o andamento dos trabalhos relativamente a custos, prazos,
progresso do projeto, atendimento s especificaes e problemas ocorridos e solues dadas.
Este processo o principal responsvel pela execuo dos trabalhos a serem desenvolvidos para consecuo dos
objetivos do projeto. Conforme se pode observar, cabe ao mesmo o gerenciamento dos trabalhos em desenvolvimento
para consecuo dos objetivos do projeto, bem como a execuo de trabalhos com vistas soluo de no-conformidades
e defeitos cujas aes corretivas esto aprovadas.
2.2 Realizar a garantia da qualidade
O processo realizar a garantia da qualidade discutido na disciplina gerenciamento de aquisies, riscos e qualidade.
Conforme mostrado na disciplina mencionada, o processo possui as entradas, ferramentas e tcnicas e, as sadas
mostradas na figura Processo realizar a garantia da qualidade.
Processo
Realizar a garantia da qualidade
Entradas
1. Plano de Gerenciamento da
Qualidade
2. Mtricas da qualidade
3. Plano de melhorias do processo
4. Informaes sobre o desempenho
do trabalho
implementadas
6. Aes corretivas implementadas
7. Reparo de defeito implementado
8. Aes preventivas implementadas
1. Ferramentas e tcnicas de
planejamento da qualidade
2. Auditorias da qualidade
3. Anlise do progresso
4. Ferramentas e tcnicas do
controle da qualidade
Sadas
2. Aes corretivas recomendadas
3. Ativos de processos
organizacionais atualizados
projeto atualizado
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Como este processo responsvel pela melhoria contnua do projeto e do processo de gerenciamento de projetos, ser
mostrado um exemplo de aplicao do ciclo PDCA, uma vez que na disciplina gerenciamento de aquisies, riscos e
qualidade foi mostrado como aplicar esta tcnica para adoo de melhorias contnuas.
O ciclo PDCA mostrado em vrios pontos da plataforma de gerenciamento de projetos do PMI, no entanto esta viso
mais relevante, uma vez que durante a monitorao e controle ele se torna bastante patente.
A figura melhorias contnuas mostra de forma bastante clara o ciclo PDCA, relacionando os grupos de processos de
monitoramento e controle, execuo e planejamento. O processo do grupo de monitoramento e controle o de controle
integrado de mudanas, o do grupo de execuo se refere ao de controle da qualidade que, como vimos anteriormente,
est estreitamente ligado ao de garantia da qualidade. Alm destes grupos de processos est ligado ao ciclo PDCA, o
grupo de processos de planejamento que se refere ao desenvolver o plano de projeto.
O ciclo PDCA neste caso implementado com uma de suas variantes, qual seja, sintomas, avaliao e validao e
planejamento e ao. O grupo de processos de monitoramento e controle observa os sintomas relacionados aos provveis
problemas ou no-conformidades, por meio de mudanas que so solicitadas, recomendao de aes corretivas e
preventivas e da atualizao de planos do projeto.
O processo controle integrado de mudanas deve analisar e aprovar mudanas, aes corretivas e preventivas devem
ser analisadas e aprovadas, alm de mudanas que so aprovadas pelo respectivo processo.
Tais elementos so retornados para os grupos de processos de planejamento e de execuo com vistas sua reviso,
atualizao do plano de projeto e da declarao do escopo do projeto e do processo orientar e gerenciar a execuo
do projeto com vistas a executar os trabalhos necessrios implementao das mudanas, implementao das aes
corretivas e preventivas, alm dos reparos de defeitos e das entregas que so implementadas e entregues aos principais
interessados.
Assim, quando avaliamos estes processos em relao ao PDCA, observa-se que alguns processos do grupo de processos
do monitoramento e controle implementam uma caracterstica denominada de diagnstico, enquanto processos do
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grupo de processos da execuo implementam a caracterstica de avaliao por meio do processo realizar o controle da
qualidade, que gera as entradas para o controle integrado de mudanas, ligadas aos reparos de defeito validados e s
entregas validadas.
O grupo de processo de planejamento por meio de o processo desenvolver o plano de projeto intervm neste ciclo PDCA
medida que necessita atualizar o plano de projeto. Este ciclo demonstra claramente uma forma de implementao do
ciclo PDCA, utilizando-se dos grupos de processos do gerenciamento de projetos.
Para este caso tem-se um ciclo que inicia por alguns sintomas, passando pelo diagnstico ligado ao controle integrado
de mudanas, em seguida passa pelo planejamento e ao representados por processos pertencentes aos grupos de
planejamento e execuo, finalizando na avaliao e respectiva validao de entregas e dos reparos que foram solicitados,
aprovados e implementados.
As informaes sobre o desempenho dos trabalhos devem se relacionar a vrios aspectos importantes para medio do
desempenho do projeto, considerando-se, pelo menos:
a) Progresso do cronograma mostrando informaes sobre o andamento das atividades e tarefas constantes do
cronograma do projeto;
b) Entregas terminadas e no terminadas, alm daquelas que foram aceitas ou que foram rejeitadas. As rejeitadas
devem ter um motivo para avaliar-se se h possibilidade de correo ou sero descartadas;
c) Atividades do cronograma que foram iniciadas e as que foram terminadas com sucesso;
d) O atendimento aos padres de qualidade que foram definidos est sendo atendido;
e) Foram liberados os recursos financeiros relacionados aos custos autorizados e incorridos at o presente
memento;
f) As estimativas para terminar as atividades do cronograma que foram iniciadas foram revisadas e se mantm
coerentes com o andamento do projeto;
g) Definio dos percentuais de atividades que foram terminadas est coerente com o cronograma planejado e
com o cronograma em andamento;
h) As lies aprendidas foram discutidas pela equipe e, em seguida foram documentadas e armazenadas no
sistema de informao do gerenciamento de projetos da organizao;
i) Os recursos que foram utilizados esto devidamente detalhados de forma clara e concisa, em conformidade
com as necessidades dos principais interessados.
O Progresso do cronograma est alicerado na observao e nos relatrios de andamento dos trabalhos, devendo ser
relatadas as atividades iniciadas, as terminadas e aquelas atrasadas. As entregas devem ser realizadas pela equipe de
projetos e aceitas pelos principais interessados.
Os relatrios de desempenho devem destacar o atendimento aos padres de qualidade definidos e aqueles que no esto
sendo atendidos, de forma a deixar bastante claro para os interessados, o que est e o que no est sendo atendido
pelo projeto.
Custos previstos e realizados devem constar de tais relatrios. Para tanto fundamental a utilizao da tcnica do valor
adquirido ou agregado como ferramenta integrada aos relatrios de desempenho dos trabalhos do projeto, uma vez que
a viso grfica do mtodo gerenciamento do valor agregado mostra visualmente a situao no dia de hoje dos custos
incorridos e do desempenho fsico-financeiro do projeto.
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Os relatrios devem destacar as realizaes efetivadas, as aes corretivas e preventivas recomendadas e aprovadas, bem
como os reparos solicitados, aprovados e implementados. Alm dessas informaes, devem ser adicionados informaes
e dados importantes para acompanhamento e tomada de deciso durante a execuo dos trabalhos.
Um exemplo prtico de aplicao do ciclo PDCA no dia-dia-dia, em busca de melhorias contnuas est espelhado no caso
a seguir descrito.
Para se obter um entendimento da aplicabilidade do mtodo PDCA, utilizar-se- do exemplo a seguir descrito: imaginemos
uma organizao de venda de comida rabe com entrega em casa. O volume mdio de vendas semanal por loja, de
unidades para entrega, de 900, com concentrao de 60% deste nmero nos finais de semana, correspondendo a
540 pratos entregues nas sexta, sbado e domingo. O tempo mdio de entrega entre segunda e quinta feira de 30
minutos e nos finais de semana de 50 minutos. A empresa possui quatro lojas distribudas em uma cidade X em quatro
bairros de classes mdia e alta. A partir de novembro de 2004 observou-se que o nmero de reclamaes aumentou
exponencialmente, saindo das duzentas reclamaes por ms para 1.600 reclamaes mensais. A diretoria da empresa
resolveu aplicar o PDCA com vistas a buscar soluo para diminuir reclamaes, aumentar o volume de vendas mensais
e aumentar a satisfao e base de clientes, uma vez que verificaram que havia diminuio do nmero de pedidos por
ms e conseqente perda de clientes.
Para iniciar o processo de anlise de problemas instituram um grupo de projeto composto por pessoas da Diretoria
Financeira, Diretoria de Pessoal e pela Diretoria de Operaes, sob a coordenao da Presidncia. A equipe foi montada
e iniciaram os trabalhos de forma imediata, desenvolvendo-se os seguintes passos.
Passo 1: Seleo do problema que ser resolvido em primeiro lugar
O primeiro problema a ser solucionado estava ligado diminuio dos pedidos de clientes. A equipe se concentrou
inicialmente na obteno de dados sobre o problema a ser resolvido, utilizando grfico histrico de entrega de comida
nos ltimos doze meses, conforme mostrado na figura Grfico do comportamento de vendas em doze meses.
Figura Grfico do comportamento de vendas em doze meses
A equipe observou que o volume de vendas nos ltimos trs meses tinha uma tendncia negativa, com quedas acentuadas
das vendas mensais. Passaram a analisar os dados relativos ao comportamento das reclamaes de clientes, verificando
que entre junho e novembro este nmero teve um aumento sensvel. Verificaram, tambm, que a partir de agosto, 70 %
das reclamaes se concentravam nos finais de semana.
A equipe solicitou Diretoria de Operaes a listagem das cinco principais causas de insatisfao dos clientes, o
que possibilitou a construo do Grfico de Pareto mostrado na figura Grfico de Pareto contendo as reclamaes e
causas.
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Figura Grfico de Pareto contendo as reclamaes e causas
Ao observar o Grfico de Pareto a equipe verificou que deveria agir, preferencialmente, sobre entrega atrasada, comida fria
e pedido errado, que juntas somavam mais de 80% das causas de reclamaes freqentes dos clientes. Deveriam, tambm,
observar as causas do sabor ruim das comidas pedidas pelos clientes. Em virtude da maior quantidade de reclamaes
ocorrerem nos finais de semana, analisaram o Grfico de Pareto na sexta, no sbado e no domingo, verificando que entregas
atrasadas correspondia a 80% das reclamaes nestes dias; que comida fria correspondia a 75% nos mesmos dias.
A equipe decidiu fazer a declarao de propsito de reduzir o atraso na entrega de pedidos nos finais de semana,
visando iniciar o processo de melhoria do atendimento.
Passo 2: Descreva o processo e aqueles que possuem interdependncias
Para iniciar os trabalhos relacionados descrio do processo atual e daqueles que se inter-relacionam, desenharam o
macro-processo de vendas e entrega de comida que inicia no recebimento do pedido e termina com a prestao de contas
por parte do entregador, conforme figura Fluxograma do processo de venda e entrega de comida.
Pelo macro-fluxo do processo, observa-se que entregas atrasadas se devem a fatores como fila de pedidos em espera, localizao
da residncia muito distante da loja, trfego de caminho ou qualquer outro problema fsico. Pode-se observar pelo fluxograma
que cada processo mencionado de fcil implementao, necessitando apenas de disciplina e efetividade na sua execuo.
Passo 3: Analise as causas possveis do problema, reunindo-as na causa raiz
Para execuo deste passo do PDCA, a equipe poderia utilizar um conjunto variado de ferramentas, dentre as quais
pode-se mencionar: diagrama de afinidades, tcnica de brainstorming, anlise de campo de foras, grfico de pareto,
diagrama de causa e efeito, dentre outras.
Como a equipe tinha selecionado trs causas para o aumento de reclamaes e feito uma declarao de propsito,
precisava obter uma boa idia das causas raiz do problema, optando pela utilizao da ferramenta para anlise de causa
e efeito, mais conhecida como espinha de peixe.
Recebe o pedido por
telefone ou via internet
Retornar Loja
Recebe pagamento
Passa pedido para
preparao
Separa ingredientes
Preparao do prato
pedido
Entrega no endereo
definido
Junta o prato ordem
de entrega
Figura Fluxograma do processo de venda e entrega de comida
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A tcnica consiste na definio de declarao do problema ou efeito observado, conforme figura Exemplo simplificado
de diagrama de causa e efeito.
Figura Exemplo simplificado de diagrama de causa e efeito
Depois de definido o problema, traa-se uma reta que representa a espinha de peixe que aponta o problema a ser
solucionado, a partir da qual saem espinhas menores representando as categorias de causas principais, tais como
pessoas, materiais de suprimento, mtodos, equipamentos e maquinaria. As causas principais podero estar em outras
categorias, diferentes das mencionadas, porm na grande maioria das vezes, problemas a serem resolvidos utilizam as
categorias de causas principais mencionadas.
Com as principais espinhas do peixe construdas para soluo do problema, iniciam-se os trabalhos, em equipe, para
encontrar as causas raiz do problema em anlise. Para tanto, cada membro da equipe vai definindo espinhas secundrias
dependentes das espinhas principais, at chegarem exausto, gerando-se dessa forma um diagrama que vai descendo
de nvel nas espinhas secundrias, at chegar s causas razes que esto impactando na eficcia da organizao.
Conforme se observa do diagrama de causa e efeito, espinha de peixe, a finalidade da anlise buscar a(s) causa(s)
raiz(es) do problema em questo. Ao terminar a sesso de construo do diagrama de causa e efeito, observa-se que
nas espinhas de nvel mais baixo esto refletidas as principais causas geradoras do problema, de forma que aquelas que
mais aparecem se referem s causas que precisam ser tratadas de imediato para eliminar o problema.
As principais causas observadas no diagrama exemplo da figura Exemplo simplificado de diagrama de causa e efeito,
se referem ao alto turnover de pessoal e falta de treinamento do pessoal. Tanto o alto turnover ou entra e sai
de empregados, quanto falta de treinamento levam a outras causas de nvel mais alto que finalizam no problema em
anlise que se refere entrega com atraso nos dias mencionados.
Com base nos resultados obtidos na anlise de causa e efeito, a equipe verificou os nveis de turnover nos ltimos
doze meses, bem como os nveis de horas de treinamento para novos empregados, obtendo-se os grficos das figuras
Turnover de pessoal e Nvel de Treinamento. Conforme se observa, os nveis de turnover aumentaram
sensivelmente a partir de junho, chegando ao seu nvel mais crtico em novembro, oportunidade em que foram verificadas
as condies da empresa. Ao mesmo tempo, observa-se que com o aumento do turnover, diminuiu-se sensivelmente o
tempo de treinamento que entre dezembro e maio era superior a 18 horas, chegando em novembro perto de 8 horas de
treinamento. A equipe chegou a concluso que a mudana ocorrida na poltica de pessoal, levou, em parte, situao
problema que estava em anlise.
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Figura Turnover de pessoal Figura Nvel de Treinamento
Passo 4: Desenvolva um plano de ao, incluindo metas de melhoria.
Para delineamento do plano de ao para soluo do problema, a equipe utilizou algumas tcnicas relacionadas tomada
de deciso, no caso a matriz de priorizao e um diagrama em rvore para definio da poltica de treinamento, assim
como a matriz de responsabilidades para distribuio de responsabilidades aos membros da equipe e demais envolvidos
e grficos de Gantt para desenvolvimento do plano.
Com base nestas ferramentas e tcnicas utilizadas, a equipe desenvolveu uma poltica de treinamento criativa. O plano
de ao delineou um conjunto bsico de metas a serem alcanadas, conforme a seguir descritas:
1) Reduo da taxa de turnover de pessoal para trinta por cento (30%) no prazo de seis (6) meses;
2) Reduo do tempo mdio de entrega de pedidos nos finais de semana, de cinqenta (50) para trinta (30)
minutos;
3) Reduo das reclamaes de clientes em relao a entregas atrasadas em cinqenta por cento (50%) no
perodo de seis (6) meses;
4) Reduo das reclamaes de clientes em relao a comida fria e a gosto ruim em setenta por cento (70%) no
perodo de seis meses;
5) Aumentar o volume mensal de vendas para cinco mil (5.000) unidades por loja no perodo de seis (6) meses.
Passo 5: Implementao do plano de ao
A equipe utilizou a matriz de responsabilidades e grficos de Gantt para acompanhamento do treinamento e implementao
da poltica de pessoal. O tempo para desenvolvimento do plano at sua implantao piloto foi de dois meses. O piloto
durou dois meses, sendo realizado em duas lojas das quatro existentes. Alguns problemas iniciais de implantao foram
observados e corrigidos, dentre os quais destacam-se:
a) Empregados de entrega que no estavam sendo pagos pelo tempo em que estavam em treinamento;
b) Os supervisores de preparao da comida que no estavam sendo substitudos durante os horrios de
treinamento.
Com os ajustes realizados para solucionar os problemas iniciais de implementao, a equipe observou as mudanas
introduzidas durante os dois primeiros meses do piloto nas lojas selecionadas, verificando que o plano era efetivo e
poderia ser estendido s quatro lojas.
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Passo 6: Monitoramento e avaliao dos resultados obtidos
A equipe verificou que os tempos de treinamento no condiziam com a realidade, ajustando os perodos e tempos para as
horas de menor movimento. Acompanhou passo-a-passo, a implementao das regras do jogo no tocante aos processos
de recebimento e repasse do pedido de preparao dos alimentos e de entrega da ordem dos servios atendidos at o
pagamento.
Aps quatro meses da implantao do plano de ao, a equipe se reuniu para avaliar os resultados, utilizando o Grfico
de Pareto antes e depois do treinamento, as cartas de turnover de pessoal, os grficos relacionados aos tempos
mdio de entrega dos pedidos, aps o treinamento, obtendo os resultados mostrados nas figuras Grfico de Pareto de
reclamaes por tipo, Grfico de Pareto de reclamaes por tipo, Turnover e Tempo de entrega. A avaliao aps
quatro meses foi definida pela equipe de projeto, como tempo suficiente para capacitao de todo o pessoal envolvido
no processo de melhoria.
Antes do Treinamento do Pessoal
Figura Grfico de Pareto de reclamaes por tipo
Ao observarem-se os dois grficos das figuras Grfico de Pareto de reclamaes por tipo e Grfico de Pareto de reclamaes
por tipo, verifica-se que aps as melhorias, as reclamaes por atraso caram de 50% para 37,5%, comida fria tiveram
uma queda de 25% para 5%, e, quanto ao sabor dos alimentos, as reclamaes se conservaram constantes e, com as
mudanas, surgiu uma nova reclamao, ligada a poucas opes do cardpio.
Depois do Treinamento do Pessoal
Figura Grfico de Pareto de reclamaes por tipo
Conforme se pode observar, processos de melhorias podem trazer conseqncias que se revestem em novas ameaas
ou oportunidades.
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A equipe, aps os primeiros quatro meses de funcionamento da soluo, observou que o turnover de pessoal diminuiu
para 37% em julho e que o tempo mdio de entrega baixou para 34 minutos. Estes valores so mdios para as quatro
lojas da empresa. Como a meta da equipe para o turnover era de 30% aps seis meses e para o tempo mdio de entrega
em finais de semana era de 30 minutos, os valores observados aps quatro meses de funcionamento da soluo eram
bastante promissores.
Figura Turnover Figura Tempo entrega
Passo 7: Reflexo sobre a soluo proposta e ajustes necessrios.
A equipe continuou monitorando os resultados que estavam sendo obtidos, reunindo-se semanalmente para refletirem
sobre ajustes necessrios e para documentar as lies aprendidas. Nos dois meses seguintes realizaram ajustes nos
cardpios para aumentar as opes existentes para pedidos em finais de semana, sem alteraes para os demais dias
da semana. Propuseram um novo leiaute das cozinhas e novo documento para anotao dos pedidos que facilitaria a
localizao imediata do endereo de entrega.
Ao final dos seis meses de funcionamento da soluo, a equipe voltou a se reunir para observar os indicadores relacionados
s metas propostas. Surpresa! Sim. Analisaram os seguintes indicadores:
a) Volume de vendas total das quatro lojas;
b) Taxa de reclamaes de clientes por ms, por semana e nos ltimos quatro finais de semana por tipo de
reclamao;
c) Tempo mdio de entrega dos pedidos da empresa e abertos por loja;
d) Taxa de turnover de pessoal da empresa e por loja.
Observaram que o volume total de entregas por loja estava em curva ascendente com quantidades mdias nos dois
ltimos meses, de 4.500 unidades e 5.400 unidades, respectivamente. Como a tendncia era de alta nas vendas,
avaliaram a necessidade de medidas para os prximos seis meses. Esta meta foi atingida completamente, ultrapassando
as expectativas da equipe.
A taxa de reclamaes tambm sofreu uma queda sensvel, chegando a um total de 900 reclamaes por ms, com um
recuo superior a 43%. No entanto, 60% das reclamaes continuaram ocorrendo nos finais de semana. As reclamaes
relativas ao tempo de entrega dos pedidos continuavam a mais alta, porm em valores mais controlados, abaixo de 30% do
total de reclamaes. Observaram que o nmero aumentava na ltima semana do ms, oportunidade em que propuseram
ajustes relacionados a esta varivel.
O tempo mdio de entrega caiu para valores bastante baixos, comprovando que um bom treinamento relacionado a
formas de atendimento na entrega e melhor conhecimento dos endereos de entrega nas localidades das lojas era fator
essencial para diminuir o nvel de insatisfao dos clientes. O tempo mdio para entrega passou a ser de 32 minutos,
com uma das lojas destoando do restante, com tempo mdio de 38 minutos.
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As reclamaes relativas a comida fria baixaram para nveis bastante controlados, ficando em torno de 3% do total de
reclamaes, com ocorrncias quase sempre em finais de semana e as reclamaes relacionados ao gosto da comida
chegou a 1% do total de reclamaes.
A taxa de turnover caiu sensivelmente, aps a completa implantao da nova poltica de pessoal, chegando no ltimo
ms a 28%. A equipe reuniu a Diretoria da Empresa e fez o seguinte relato em apresentao.
Senhores e Senhoras da Diretoria da Empresa X. Em virtude da situao vivida por esta empresa a seis meses, quando
o Senhor Presidente constituiu um grupo para avaliar o cenrio da poca e propor solues que viessem a possibilitar a
sobrevivncia de nossa empresa e como Gerente constitudo, agradeo a todos e, particularmente s pessoas da equipe
que, em conjunto realizou um trabalho contnuo de anlise, proposio e implementao de aes eficazes para garantir
nossa sobrevivncia e crescimento.
Foi traado um conjunto simplificado de metas atravs de declarao, aprovada pelos senhores e senhoras, com
implementao de todas as aes e realizamos ajustes finos em pleno funcionamento, junto a cada loja, sem perder
a viso do todo. Aps estes oito meses de trabalho intenso da equipe e, contando com o apoio irrestrito da Diretoria,
foram obtidos resultados expressivos, uma vez que no ltimo ms de setembro foi ultrapassada a marca das cinco mil
unidades mensais vendidas por loja. A taxa de turnover de pessoal foi reduzida para valores inferiores a 30%, o nmero
de reclamaes est abaixo de 1.000 por ms e o tempo de entrega de pedidos, particularmente, em finais de semana
caiu a patamares que coloca a empresa entre as melhores empresas de entrega de comida rabe do estado. Para terem
uma idia, antes da soluo nosso tempo mdio de entrega em finais de semana era superior a 50 minutos, estando hoje
no patamar de 30 minutos e durante os demais dias por volta de 26 minutos.
Com vistas a tornar a empresa X uma organizao orientada inovao constante e reconhecida como vencedora no
seu segmento de mercado, deve:
a) criar equipes de monitoramento e melhorias contnuas em cada loja;
b) aumentar as opes de pedidos para os seus clientes;
c) renovar sua frota de transportes;
d) implementar treinamentos constantes para todos os funcionrios da Diretoria de Operaes;
e) aumentar os espaos de cozinha das lojas visando o aumento das vendas e da satisfao dos clientes; e,
f) por fim, atualizar os equipamentos do tipo fornos para que haja maior agilidade na preparao de alimentos
pedidos pelos clientes com conseqncias positivas para a empresa como um todo.
Por fim, em nome da equipe agradeo o apoio de todos durante estes oito meses de trabalho e, passo s suas mos,
este relatrio que, com certeza ser implementado por inteiro, pois deve colocar-nos em posio de destaque no ramo
de negcios da organizao X, ou seja, no ramo da alimentao.
2.3 Contratar e mobilizar a equipe do projeto
Conforme descrito na disciplina gerenciamento do escopo e da comunicao em projetos, o processo contratar ou
mobilizar a equipe do projeto trata basicamente das designaes das pessoas e suas funes, que por sua vez depende
de disponibilidade de pessoas com perfil correto no perodo desejado pelo gerente do projeto. Como a montagem depende
de um conjunto de fatores organizacionais, importante que o gerente do projeto tenha habilidades de negociador com
vistas a adquirir as pessoas certas no momento certo, evitando um uso do poder pelo poder.
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Processo
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
Entradas
1. Fatores ambientais da empresa
2.Ativos de processos
organizacionais
3.Funes e responsabilidades
4.Organogramas do projeto
5.Plano de gerenciamento de
pessoal.
1. Pr-designao
2.Negociao
3.Contratao ou mobilizao
4.Equipes virtuais
Sadas
1.Designaes de pessoal para o
projeto
2.Disponibilidade de recursos
pessoal atualizado
Os membros so obtidos de todas as fontes de recursos humanos disponveis. Quando a equipe puder influenciar
designaes, deve-se considerar:
a) Disponibilidade. Quem est disponvel e quando estar disponvel?
b) Capacidade. Quais competncias as pessoas possuem?
c) Experincia. As pessoas realizaram trabalhos semelhantes ou relacionados? Eles foram realizados de forma
satisfatria?
d) Interesses. As pessoas esto interessadas em trabalhar neste projeto?
e) Custo. Quanto receber cada membro da equipe, especialmente se for contratado de fora da organizao?
As organizaes podem ter polticas, diretrizes ou procedimentos que controlam as designaes de pessoal. Os
departamentos de recursos humanos tambm podem auxiliar com recrutamento, contrataes e orientao de membros
da equipe do projeto.
As funes e responsabilidades definem as responsabilidades, habilidades e competncias exigidas pelo projeto.
Os organogramas do projeto fornecem uma viso geral do nmero de pessoas necessrias para o projeto, uma vez que
com base no cronograma, cabe equipe delinear o quantitativo de pessoas necessrias para consecuo dos trabalhos
do projeto. Junto com o cronograma do projeto, identifica os perodos de tempo em que cada membro ser necessrio,
dentre outras informaes para montagem da equipe do projeto.
A montagem da equipe no uma tarefa simples, uma vez que vrias condies para montagem correta da equipe
dependem de fatores externos ao projeto, uma vez que nem sempre os recursos que so designados esto disponveis.
Este processo no pontual, isto , a montagem da equipe no ocorre no incio do projeto e ali termina, uma vez que
alguns recursos so alocados em determinadas fases do projeto, sendo teis apenas naquela fase e retornando ao seu
posto de trabalho de origem.
Algumas ferramentas so extremamente teis ao gerenciamento dos recursos humanos do projeto, particularmente a matriz
de responsabilidades, os histogramas de recursos humanos e os grficos de Gantt de recursos humanos que possibilitam
uma rpida visualizao da alocao dos membros da equipe, conforme se pode observar das figuras abaixo. As matrizes
de responsabilidades foram mostradas na disciplina gerenciamento do escopo e da comunicao em projetos.

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Histograma de Recursos Humanos
Elaborado por:
O histograma de recursos humanos acima mostra no eixo dos Y o quantitativo de recursos humanos ou horas utilizadas
e, no eixo dos X mostra o tempo que pode ser dado em horas, semanas, meses, ou outra medida de tempo.
O histograma em linhas cheias representa o planejado, enquanto o de linhas pontilhadas mostra o realizado. Conforme
se observa da figura, do incio do projeto at pouco antes do ponto P01 o planejado estava em acordo com o realizado.
Durante o prximo perodo mostrado no grfico, o realizado estava abaixo do planejado. O ltimo salto antes da data de
Hoje que ultrapassa em muito o planejado.
A vantagem de utilizao do histograma de recursos humanos se reveste na observao imediata dos recursos utilizados
versus os planejados. Com o armazenamento do histrico e da viso atual, pode-se recorrer a outras ferramentas com
vistas a recolocar o projeto no seu trilho original.
Outra ferramenta bastante interessante para acompanhamento da alocao de recursos humanos s atividades do projeto
se refere ao Gantt de recursos humanos mostrado abaixo.
Gantt de Recursos Humanos
Elaborado por:
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Este grfico de Gantt possui duas sees, uma superior com sete colunas e uma seo inferior que mostra um diagrama
de barras verticais. A seo superior possui na primeira coluna os recursos humanos e respectivas alocaes por seis
semanas consecutivas.
Os recursos alocados denominados de Joo, Nancy, Mariza, Jos e Robert esto denominados na primeira coluna da
seo superior. As colunas relativas s semanas esto subdivididas cada uma em cinco dias teis. As barras negras
mostram as alocaes para cada um dos recursos descritos na primeira coluna; assim Joo est ocupado todos os dias
nas duas primeiras semanas de trabalho, ficando livre nos dias 1 e 2 da terceira semana, dias 4 e 5 da quarta semana
e 2 e 4 da quinta semana.
A Nancy est livre nos dias 3 e 4 da primeira semana, 4 e 5 da terceira semana, 3 e 4 da quarta semana e assim por diante.
A seo inferior do grfico mostra como est a distribuio do tempo de ocupao da equipe, semana a semana. Assim,
observa-se que na primeira semana, existem horas que podem ser utilizadas para desenvolvimento de outras tarefas e
atividades constantes do projeto. As barras amarelas demonstram que nos dias 3, 4 e 5 da primeira semana existem horas
ociosas e que podem ser deslocadas para outros esforos necessrios ao projeto, desde que tais esforos representem
atividades que possam ser desenvolvidas pelos membros da equipe que estaro com horas disponveis.
Nas semanas seguintes podem ser observadas as disponibilidades de tempo existentes e que podem ser redirecionadas
para outros trabalhos do projeto.
2.4 Desenvolver a equipe do projeto
O processo desenvolver a equipe do projeto, discutido na disciplina gerenciamento do escopo e da comunicao em
projetos, possui as entradas, ferramentas e tcnicas, e, sadas mostradas na figura abaixo.
Processo
Desenvolver a equipe do projeto
Entradas
1. Designaes de pessoal para o
projeto
pessoal para o projeto
3.Disponibilidade de recursos
1. Habilidades de gerenciamento
geral
2.Treinamento
3.Atividades de formao da
equipe
4.Regras bsicas
5.Agrupamento
6.Reconhecimento e premiaes
Sadas
1. Avaliao do desempenho da
equipe
O processo Desenvolver a equipe do projeto deve buscar a melhoria das competncias e a maximizao da interao dos
membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Os objetivos deste processo incluem aprimorar habilidades
para aumentar a capacidade de terminar atividades e aprimorar sentimentos de confiana e coeso entre as pessoas
para aumentar a produtividade e qualidade.
O gerente da equipe deve utilizar vrias tcnicas para possibilitar o desenvolvimento da equipe, destacando-se tcnicas
de liderana, tais como Liderana Situacional II, dentre vrias outras. Enquanto lder cabe ao gerente desenvolver
habilidades no sentido de:
a) compreender os sentimentos dos membros da equipe, de antecipar-se s suas aes, reconhecer suas
preocupaes e executar o acompanhamento de seus problemas, visando reduzir problemas e aumentar a
cooperao;
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b) criar habilidades tcnicas ou de gerenciamento necessrias ao bom desempenho dos trabalhos, podendo tais
habilidades, ser desenvolvidas dentro do projeto;
c) agendar os treinamentos necessrios melhoria das habilidades e competncias e propor a participao de
membros da equipe em treinamentos no agendados que ocorrem como resultado de observaes, conversas
e avaliaes de desempenho realizadas durante o processo de controle.
A capacitao dos membros da equipe deve utilizar treinamentos e aprendizado pela execuo de trabalhos, tais como:
a) algumas atividades em grupo, onde podem se destacar o desenvolvimento da EAP, atividades de formao da
equipe que podem aumentar a coeso da equipe quando a atividade de planejamento estruturada e facilitada
de modo satisfatrio;
b) comunicao formal e informal, e outras atividades informais que gerem sinergia entre os membros da equipe
em funo do desenvolvimento da confiana e da melhoria de relaes de trabalho;
c) estratgias de formao da equipe que sejam valiosas quando os membros da equipe trabalham a partir de
locais remotos, sem a vantagem do contato pessoal.
O agrupamento , segundo o Glossrio de termos do PMBoK, terceira edio, uma estratgia de colocao organizacional
em que os membros da equipe do projeto so fisicamente colocados prximos uns dos outros para melhorar a comunicao,
as relaes de trabalho e a produtividade. o contrrio de equipe virtual, definida pelo PMI como um grupo de pessoas
com um objetivo compartilhado que executam suas funes sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo.
Diversas formas de tecnologia so freqentemente usadas para facilitar a comunicao entre os membros da equipe. As
equipes virtuais podem ser formadas por pessoas separadas por grandes distncias.
O agrupamento pode ser temporrio ou durante todo o projeto de tal forma que a estratgia pode incluir uma sala de
reunies, s vezes denominada sala de comando, com dispositivos de comunicao eletrnica, locais para divulgao de
cronogramas e outras convenincias que melhoram a comunicao e um senso de comunidade. Muitas organizaes j
utilizam equipes virtuais para alguns tipos de projetos, uma vez que gera bons resultados e diminui gastos com locomoo,
dentre outros.
Outro aspecto importante para o bom gerenciamento do projeto se refere ao reconhecimento e s premiaes que venham
a ser dadas durante os trabalhos do projeto, havendo necessidade de delinear algumas regras bsicas para tal:
a) Somente os comportamentos desejveis devem ser premiados. EX: Premiada - a disposio de trabalhar alm
do expediente para atender a um objetivo do cronograma; No premiada - a necessidade de trabalhar alm do
expediente como resultado de um planejamento mal feito.
b) Premiaes do tipo ganhar-perder que podem ser alcanadas por um n limitado de membros, do tipo trabalhador
do ms, podem prejudicar a coeso e a motivao da equipe.
c) A premiao de comportamentos do tipo ganhar-ganhar que todos podem alcanar, como enviar relatrios de
progresso pontualmente, tende a aumentar a sinergia da equipe e o apoio entre os seus membros.
d) O reconhecimento e as premiaes devem considerar as diferenas culturais.
O processo de reconhecimento e premiaes muito importante medida que amadurece o esprito de equipe, diminui
o individualismo e maximiza o desempenho dos trabalhos.
Se a avaliao de desempenho da equipe levar em considerao os esforos de desenvolvimento como treinamento,
formao da equipe e agrupamento eficaz, a equipe passa a fazer avaliaes informais ou formais da sua eficcia. A
avaliao da eficcia da equipe deve levar em conta indicadores como melhoria nas habilidades dos membros da equipe,
melhoria nas competncias individuais, melhorias nos sentimentos que geram sinergia e apoio mtuo. Tais indicadores
levam a diminuir a taxa de rotatividade de pessoal.
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Em outra disciplina deste curso foram mostradas as fases de formao de equipes, de forma a possibilitar ao gerente
do projeto observar os vrios momentos e agir sobre conflitos ou outros comportamentos que diminuem a eficcia dos
membros e, portanto da equipe.
Na fase inicial ou de formao h incertezas pela falta de entendimento dos objetivos do projeto, pela falta de regras
claras e pelo desconhecido. Se durante esta fase forem delineadas regras claras e delineados elementos motivadores,
diminui-se em muito os rudos e a fase seguinte que a de conflitos.
A fase de conflitos deve ser minimizada ao mximo com vistas a evitarem-se problemas para o desempenho do projeto,
uma vez que se refere a confrontos pessoais, competio por tarefas ou por posio na equipe. Uma boa anlise de
comportamentos diminui tais conflitos e melhoram a insero na equipe.
Na fase do acordo onde a equipe cria sua identidade, os membros fazem amizades, a confiana aumenta, as decises
passam a ser consensuadas, a equipe persegue as metas delineadas e as regras e padres estabelecidos.
Na fase de execuo a equipe deve estar madura e integrada, orientando-se para os objetivos a serem atingidos, portanto
o desempenho passa a ser mais alto, com tarefas desenvolvidas dentro dos padres, com eficcia e eficincia.
Comunicao e Liderana
Nvel de Desenvolvimento de Equipes
O nvel de desenvolvimento de uma pessoa em relao a uma tarefa ou objetivo depende de dois fatores:
CONHECIMENTOS SABER FAZER
COMPETNCIA
HABILIDADES PLANEJAR, COMUNICAR...
MOTIVAO INTERESSE E EMPOLGAO
EMPENHO
SEGURANA AUTOCONFIANA
Conforme se pode observar da figura comunicao e liderana, o nvel de desempenho de uma equipe depende do
desempenho individual de cada um de seus membros. O nvel de desenvolvimento de uma pessoa em relao a uma tarefa
que tem que executar depende de COMPETNCIA e de EMPENHO. Como a COMPETNCIA est associada a conhecimento
e s habilidades, torna-se necessrio que o gerente de projeto observe tais caractersticas com vistas a maximizar a
competncia de cada membro e, portanto melhorar o desempenho da equipe na execuo de suas atividades. O EMPENHO
, tambm, essencial, medida que est associado com motivao e segurana, ou seja, interesse e autoconfiana.
2.5 Distribuio de informao
O processo distribuio de informaes foi discutido durante a disciplina gerenciamento do escopo e da comunicao
em projetos. Este processo importante para divulgao de informaes sobre o andamento dos trabalhos e sobre o
desempenho do projeto, uma vez que lida com todas as informaes do projeto.
Como parte do processo de comunicao, o emissor deve garantir clareza das informaes distribudas, de forma a
evitarem-se desconfianas das partes interessadas. A distribuio de informaes realizada pelo emissor com clareza
e de maneira completa, de forma que o receptor possa receb-las e entend-las corretamente.
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Processo
Distribuio de informao
Entradas
1. Plano de gerenciamento das
comunicaes
1. Habilidades de comunicao
2. Sistemas de coleta e
recuperao da informao
3. Mtodos de distribuio das
informaes
4. Processos de lies aprendidas
Sadas
A distribuio de informaes em empreendimentos deve levar em conta o que informar, quando informar, para quem
informar e quanto informar. Os membros da equipe de projeto devem estar a par de todas as informaes necessrias ao
bom desempenho dos trabalhos, incluindo dados sobre atrasos, riscos que podero se tornar problemas para o andamento
dos trabalhos e demais informaes necessrias a garantir que todos os membros da equipe saibam exatamente o que
est acontecendo e possam reagir rapidamente a incidentes que venham a impactar no desempenho das atividades.
A comunicao possui vrias dimenses, tais como por meio da escrita, da fala, da audio e dos gestos, podendo ser
interna equipe de projeto ou externa, portanto para fora do projeto, isto , seus principais interessados. Alm dessas
dimenses a comunicao pode ser formal ou informal, vertical e horizontal. O gerente e equipe do projeto devem ter idia
clara de quando utilizar cada uma dessas dimenses, para quem dirigir a comunicao formal e a comunicao informal,
quem so os seus pares e que tipo de informao precisa ser divulgado a estes, dentre outros aspectos importantes
comunicao.
Os mtodos de distribuio de informaes devem incluir:
a) Reunies do projeto, distribuio de documentos, sistemas manuais de arquivamento e bancos de dados para
acesso compartilhado;
b) Ferramentas para conferncias e comunicao eletrnica, como e-mail, fax, correio de voz, telefone,
videoconferncia e audioconferncia e tecnologias do mundo www;
c) Ferramentas eletrnicas de gerenciamento de projetos, como interfaces Web e elaborao de cronogramas,
para dar suporte a reunies e escritrios virtuais, portais, e para trabalho colaborativo.
As lies aprendidas devem ser realizadas pela equipe de projeto. Uma sesso de lies aprendidas se concentra na
identificao dos sucessos e fracassos do projeto e inclui recomendaes para melhorar o desempenho futuro de projetos.
Durante o desenvolvimento do projeto, a equipe de projeto e as principais partes interessadas devem analisar o aprendizado
obtido at aquele momento, que pode ser um marco qualquer do projeto ou o fim do empreendimento, identificando as
solues dadas que tiveram sucesso e armazena-las num repositrio de informaes sobre projetos. O sistema que deve
garantir este repositrio se refere ao SIGP Sistema de Informao sobre Gerenciamento de Projetos existente na
organizao. As lies aprendidas devem versar sobre aspectos tcnicos, operacionais e de gerenciamento do projeto.
Os sistemas de coleta e recuperao da informao podem admitir a coleta por diversos meios e facilidades. A recuperao
como a coleta deve tambm poder ser realizada por diversos meios, incluindo sistemas manuais de arquivamento, bancos de
dados, software de gerenciamento de projetos, dentre outros. O ideal que o sistema de gerenciamento de projetos contemple
um conjunto importante de meios e facilidades para coleta e recuperao de informaes sobre projetos na organizao.
Existem vrios exemplos referentes s lies aprendidas no desenvolvimento de projetos e de atividades cotidianas das
pessoas. Questes relacionadas anlise que deve ser realizada pela equipe de projeto para avaliar a importncia de
lies aprendidas podem levar em conta:
a) Que no conformidades foram observadas durante o desenvolvimento dos trabalhos?
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b) Que aes corretivas foram desencadeadas, em relao s no-conformidades identificadas, e geraram
resultados positivos?
c) Que conflitos internos e externos ocorreram durante os trabalhos do projeto?
d) Qual(is) a(s) soluo(es) dadas para tais conflitos que geraram resultados positivos?
e) Quais entregveis que tiveram defeitos observados durante o desenvolvimento dos trabalhos do projeto e
precisaram ser consertados? Os resultados foram positivos?
f) Que decises gerenciais foram tomadas em relao a atrasos de cronograma e de desempenho de custos do
projeto? Quais destas decises geraram resultados positivos observados pela equipe?
Existem muitas outras questes que poderiam ser feitas com vistas a obter informaes e dados sobre lies aprendidas
e que devem compor o banco de dados de lies aprendidas do sistema de gerenciamento de projetos da organizao.
Como comunicao dos grandes ofensores melhoria do desempenho de organizaes na era da informao, torna-se
necessrio que o plano de comunicao leve em conta todos os aspectos ligados aos seus processos bsicos e que a
distribuio de informaes seja efetiva e eficaz em seu alcance para que no hajam dvidas relacionadas ao desempenho
dos trabalhos do projeto.
2.6 Processo solicitar respostas de fornecedores
Segundo o PMI, o processo Solicitar respostas de fornecedores tem por finalidade a obteno de respostas, como
cotaes e propostas de possveis fornecedores referentes aos requisitos do projeto que podem ser alcanados. Os
possveis fornecedores, normalmente sem custos diretos para o projeto ou o comprador, gastam a maior parte do esforo
real nesse processo.
No Brasil a Lei governamental, denominada de Lei 8.666, exige que este processo seja completamente divulgado por
meio de vrias mdias como o Dirio Oficial da Unio, principais jornais de divulgao nacional e portais de rgos
governamentais. No entanto, para que se possam obter respostas dos fornecedores, a Lei brasileira exige que seja
realizada pesquisa de preos junto ao mercado, conforme exigncia dos rgos de controle brasileiro. Esta pesquisa de
preos elemento essencial, porm errnea, medida que ao solicitar valores s empresas, elas retornam oramentos
muito diferentes daqueles que ocorrem durante a licitao propriamente dita.
Este processo j foi estudado na disciplina gerenciamento de contrataes, riscos e qualidade.
Processo
Solicitar respostas de fornecedores
Entradas
organizacionais
2. Plano de gerenciamento de
aquisies
3. Documentos de aquisio
1. Reunies com licitantes
2. Anncios
3. Desenvolver a lista de
fornecedores qualificados
Sadas
1. Lista de fornecedores
qualificados
2. Pacote de documentos de
aquisio
3. Propostas
Os principais ativos de processos organizacionais se referem ao cadastro de fornecedores, modelos de contratos, modelos
de editais de licitao contendo anexos como projeto bsico ou termos de referncia. O modelo Termos de Referncia
surgiu com a modalidade de licitao denominada de Prego amplo, modalidade esta nascida com as Agncias reguladoras,
particularmente com o Regulamento de Contrataes da Agncia Nacional de Telecomunicaes.
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O cadastro de fornecedores elemento essencial para os processos de aquisio de empresas, uma vez que garante no s
que os fornecedores existem, so idneos e podem fornecer os bens e servios pretendidos. A idoneidade deve ser obtida
pela avaliao contnua de fornecedores devendo ser realizada com a entrega e cumprimento dos objetos contratuais,
servindo como paradigma para compras futuras relativamente a empresas que foram avaliadas em bases passadas.
O plano de gerenciamento de aquisies um instrumento importante para as aquisies e compras a serem realizadas
pela equipe de projeto, constituindo-se em elemento essencial para que a organizao possa adquirir os produtos e
servios necessrios ao desempenho dos trabalhos do projeto. O plano de aquisies deve levar em considerao aspectos
relacionados ao que adquirir, mas, principalmente as especificaes necessrias aos itens necessrios. Este plano
representado pelo planejamento das organizaes juntamente com as regras existentes para aquisio e compras de
produtos.
A nvel de governo este processo possui alguns ofensores para sua agilizao, destacando-se o tempo gasto pelas
equipes de projetos para obteno de valores que reflitam os custos dos entregveis. Em geral as pesquisas de preos
junto ao mercado fornecedor so realizadas por meio de documentos que so enviados aos promitentes licitantes com
as especificaes essenciais dos produtos a serem adquiridos, que possibilitem uma previso de preos por parte dos
fornecedores. Como cada fornecedor no gostaria que seus concorrentes tivessem idia de seus custos, retorna valores
nem sempre verdadeiros, quando comparados aos preos que sero realizados durante o processo de apresentao das
propostas pelos fornecedores.
Antes mesmo de delinear todas as especificaes tcnico-administrativas importante que a equipe de projeto rena um
conjunto mnimo de necessidades tcnico-operacionais e faa um chamamento ao mercado visando avaliar as condies
para fornecimento dos produtos e servios que sero requeridos para desenvolvimento do projeto. O chamamento pblico
passou a ser uma etapa essencial para alguns tipos de licitaes ou vendas de outorgas pela Unio, Estados e Municpios.
O Governo ao vender Concesso ou Autorizao de servios pblicos, utiliza uma fase anterior chamada de chamamento
pblico, particularmente quando algum se prope a executar tal servio e o estado tem dvida sobre a quantidade
de interessados na prestao do mesmo servio. Outras formas de reunio com licitantes podem ser realizadas pela
organizao de acordo com sua cultura e suas normas internas estabelecidas.
Os anncios so extremamente importantes medida que divulgam ao mercado, de forma transparente que a organizao
quer adquirir produtos, servios e/ou resultados. Estes anncios devem ser feitos em meios de comunicao de alta
circulao. Para o caso do Governo, obrigatria a divulgao no Dirio Oficial, uma vez que este veculo o mais
apropriado para divulgar decises e demais atos dos governos federal, estaduais e municipais.
Existe uma forma de licitao em que o mercado chamado para uma fase anterior, denominada de pr-qualificao.
Para que as empresas fornecedoras possam se pr-qualificar, o governo exige um conjunto mnimo de documentos que
devero ser entregues at determinada data ao rgo responsvel pelo processo licitatrio. Atendidas as exigncias
mnimas, o rgo emite lista de empresas que foram pr-qualificadas para o processo licitatrio em questo. A lista
de fornecedores pr-qualificados obtida aps anlise pelo comprador da documentao exigida. Durante a licitao,
somente as empresas pr-qualificadas podero participar da licitao.
As principais sadas deste processo se referem lista de fornecedores qualificados, ao pacote de documentos relativos
s aquisies e s propostas delineadas pelos fornecedores que participaram da sesso.
Para o caso do Governo no Brasil, os contratos tm durao de doze meses, renovveis por at sessenta meses. Para
cada renovao de contrato estabelecido fundamental mostrar que tal contrato mais, ou continua, vantajoso para a
administrao, tanto em termos financeiros quanto em termos tcnico-operacionais.
O pacote de documentos relativo s aquisies composto por todos os documentos relacionados quela aquisio,
tais como declarao do trabalho, projeto bsico, Termos de Referncia, anncios, ata da sesso de licitao, lista de
fornecedores qualificados, contrato e demais documentos que se integram quele processo. Toda esta documentao
de extrema importncia para o projeto medida que possibilita o rastreamento de aes e decises que foram tomadas
para resoluo de conflitos futuros, de auditorias que venham a acontecer com relao quele contrato.
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As propostas dos fornecedores que participaram da licitao se constituem em documentos e informaes de sada deste
processo. Dependendo da modalidade de licitao, as propostas podem sofrer algumas variaes, porm, na maioria das
vezes as propostas vem em dois envelopes, um contendo os preos e o outro contendo a documentao administrativa
e fiscal da empresa, assim como a garantia de atender todas as especificaes tcnico-operacionais exigidas.
As propostas dos fornecedores se constituem em sada fundamental a este processo, uma vez que delineiam a propenso
a vender dos vendedores, alm da capacidade de vencer o embate licitatrio em questo. As propostas dos fornecedores
devem levar em conta as especificaes tcnicas definidas pelo comprador, os critrios delineados para seleo e o
sistema de avaliao utilizado pela organizao compradora.
Quando a aquisio tem por critrio, apenas preo, tambm exigido que as empresas estejam em dia com as obrigaes
fiscais. No caso de rgos do governo verificado, em sistema de informao do governo federal, se a empresa est
quite com suas obrigaes fiscais e sociais.
De forma geral as organizaes privadas e governamentais possuem alguns padres delineados para aquisio, iniciando-
se pelo projeto bsico que se constitui em documento essencial iniciao do processo de compras, uma vez que delineia
as necessidades de recursos a serem adquiridas pela organizao com vistas ao desenvolvimento do projeto e obteno
dos resultados desejados. Na administrao pblica, o Projeto Bsico, o Termos de Referncia e o Edital em si so
documentos padronizados e utilizados para consecuo de licitaes em todas as esferas de governo.
Vamos avaliar o que foi visto at este momento quando se trata de contraes e aquisies em nvel governamental e
que no muda a filosofia, de forma substancial, se transportarmos para a iniciativa privada. Em geral as organizaes
possuem em suas estruturas rgos dedicados e com competncia para executarem os processos de compras.
Quando a equipe de projeto possui todos os documentos necessrios aquisio requerida, ou seja, projeto bsico ou
termos de referncia, pesquisa de preos devidamente analisada e adicionada documentao, faz o encaminhamento
dessa documentao para a rea de compras, sempre pelas vias formais e que possuem competncia administrativa para
tal. As vias formais so aquelas estabelecidas por guias de competncia nas organizaes.
Estes guias de competncia estabelecem quem solicita, quem aprova e quem paga. Alm disso, estabelecem limites
financeiros para tais atores. Vamos ver um exemplo fictcio numa organizao.
O guia de competncia estabelece que compras at cinqenta mil reais sejam aprovadas por chefes de Diviso. Entre
cinqenta mil e quinhentos mil sejam aprovadas por chefe de departamento. Entre quinhentos mil e dois milhes sejam
aprovadas por diretor e, acima deste valor por conselho diretor ou de administrao.
Com base no exemplo simplificado e fictcio de guia de competncia, uma compra de R$ 45 mil seria iniciada na rea
interessada que elaboraria o Termos de Referncia ou Projeto Bsico, bem como adicionaria documento referente
requisio de material ou servios ao pacote de documentos, todos assinados por funcionrio da rea, enviando-os ao
Chefe de Diviso que, aprovando a documentao e o objeto, assinaria e enviaria toda a documentao para a rea de
compras da organizao.
Para um processo de aquisio de produtos com valor superior a dois milhes de reais, o processo teria mais etapas,
uma vez que o Chefe da Diviso interessada assinaria como elaborador da proposta, encaminhando-a para confirmao
do Chefe de Departamento, que concordando com o objeto e documentao existente, encaminharia ao Diretor para que
este submetesse aprovao do Conselho Diretor ou de Administrao para anlise e aprovao. Para este ltimo caso,
aps obter-se aprovao o processo retornaria para o Diretor que o encaminharia ao rgo de compras da organizao.
Conforme se pode observar, dependendo do nvel de aprovao do processo de compras, este seria um pouco mais gil
ou no.
Quando o processo chega rea de compras da organizao, esta deve analisar os documentos de aquisio, definir a
forma e a modalidade de licitao a ser realizado, elaborar o Edital e definir todos os elementos necessrios para realizao
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da licitao. Providenciar nomeao da equipe que se responsabilizar pela coordenao da lctao propriamente dita,
incluindo a equipe de apoio para anlise de caractersticas tcnicas que sejam necessrias.
Com todas as providncias tomadas, marcam a data de abertura das propostas e lanam a licitao no mercado, ou seja,
se Governo publica no Dirio Oficial. Se iniciativa privada, publica em jornais de grande circulao ou fazem chamamento
por carta s empresas selecionadas. Na data marcada para abertura de propostas dos promitentes fornecedores,
realizada a sesso de licitao, onde a equipe recebe as propostas como fim de analsar e selecionar os fornecedores
com melhor proposta.
Este processo entrada essencial para o processo selecionar fornecedores, uma vez que garante ao prximo uma
anlise mais acurada das propostas a serem entregues e avaliada pelo comprador. O processo selecionar fornecedores
dependente deste processo conforme ser visto no prximo processo a ser discutido.
2.6 Selecionar fornecedores
O processo selecionar fornecedores recebe as propostas dos fornecedores e aplica os critrios de avaliao, para selecionar
um ou mais fornecedores qualificados. No processo anterior iniciada a sesso de recebimento de propostas, continuando
neste processo, uma vez que neste processo que so aplicados os critrios delineados para seleo de fornecedores.
Com base no pacote de documentos para aquisio e nas propostas entregues pelos promitentes fornecedores aplicam-
se os critrios de avaliao definidos nos documentos de aquisio, de forma a possibilitar a seleo de um ou mais
fornecedores dos produtos, servios e resultados, objeto da licitao.
Como este processo foi detalhado na disciplina gerenciamento de contrataes, riscos e qualidade, lembraremos alguns
pontos importantes relacionados a este processo do grupo de processos da execuo.
Processo
Selecionar fornecedores
Entradas
organizacionais
aquisies
3. Critrios de avaliao
4. Pacotes de documentos de
aquisio
5. Propostas
6. Lista de fornecedores
qualificados
projeto
Registros de riscos
Acordos contratuais
relacionados a riscos
1. Sistema de ponderao
2. Estimativas independentes
3. Sistema de triagem
4. Negociao do contrato
5. Sistema de classificao de
fornecedores
6. Opinio especializada
7. Tcnicas de avaliao de
propostas
Sadas
1. Fornecedores selecionados
2. Contrato
contrato
4. Disponibilidade de recursos
aquisies atualizado
Dentre as entradas deste processo, deve-se dar ateno especial aos acordos contratuais e aos riscos inerentes a cada
proposta e ao fornecedor da mesma, uma vez que cada fornecedor possui um histrico de atendimento a vrios rgos
pblicos ou privados. Para o caso de rgos pblicos, este conhecimento est armazenado em sistema federal ou em
sistema de cada rgo. Os ativos de processos organizacionais relacionados s aquisies possuem polticas formais
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que podem afetar a avaliao das propostas. A nvel governamental existem preceitos e definies constantes da Lei n
8.666 e de regulamentos de contrataes que podem alterar conceitos e definies delineados.
O plano de gerenciamento de aquisies uma entrada importante medida que durante este processo sofrer alteraes,
devendo ser atualizado. Este plano atualizado quase sempre durante o processo obter propostas de fornecedores e
selecionar fornecedores.
Os critrios de avaliao definidos sero aplicados durante este processo com vistas a selecionar as melhores propostas
de fornecedores. Tais critrios tm por finalidade avaliar a capacidade de fornecedores e a qualidade dos produtos e
servios ofertados pelos fornecedores. Os critrios utilizados levam em conta vrios aspectos, dentre os quais se destacam
parmetros tcnicos, parmetros econmico-financeiros, parmetros scio-fiscais que podem inviabilizar a participao
de algum fornecedor medida que este estaria devedor de algum requisito exigido pelo governo federal.
Os pacotes de documentos de aquisio se revestem na documentao legal que ser utilizada para seleo dos
fornecedores, uma vez que possuem as caractersticas tcnicas, funcionalidades e requisitos dos produtos, servios
e resultados esperados, os critrios que sero utilizados para avaliao e seleo dos fornecedores, alm de outros
aspectos essenciais seleo.
As propostas de fornecedores se referem entrada essencial ao processo, uma vez que a partir de tais propostas que
sero aplicados os critrios para avaliar-se qual das propostas se constitui na melhor para o projeto. As propostas dos
fornecedores so utilizadas para selecionar um ou mais fornecedores, dentre aqueles com as melhores propostas para a
organizao compradora. De forma geral as aquisies podem ser avaliadas por meio de fatores, dentre os quais podem
ser considerados:
1. O preo ou custo;
2. Requisitos tcnicos;
3. Requisitos comerciais;
4. Requisitos de operao;
5. Requisitos de preo e tcnica ou contedo.
Para o caso de preo ou custo como parmetro determinante do resultado necessrio que as caractersticas tcnicas,
operacionais e administrativas sejam completamente atendidas, uma vez que tais caractersticas mesmo no sendo
determinantes da modalidade de licitao, so elas que determinaro se o preo razovel. Assim, se uma das
caractersticas no atendida, significa dizer que o produto no adequado ao uso que se requer, portanto tal proposta
de preo invlida por descumprir condies do edital ou dos documentos da licitao. Uma das metodologias utilizadas
para preo e tcnica ou somente preo, se refere a obter os preos, descartando os dois extremos, se estes esto muito
destoantes dos demais, e trabalhar com a possibilidade que os demais concorrentes esto dentro de um contexto factvel
de preos, desde que estejam atendendo as especificaes delineadas no edital de licitao. Este mtodo no aceito
pela Lei que governa as compras na legislao brasileira.
Quando caractersticas tcnicas, comerciais e operacionais so determinantes, significa dizer que a organizao no
est preocupada com o preo ou custo como parmetro determinante ou primrio. Quando se utilizam aspectos como
tcnica e preo, deve-se definir uma maneira de ponderao entre os requisitos para a seleo de fornecedores, de forma
a possibilitar a classificao das propostas e, portanto dos fornecedores.
Os critrios de avaliao podem envolver elementos objetivos e subjetivos. Quando alicerados em elementos objetivos
fica mais simples a deciso, uma vez que tais componentes objetivos tendem a diminuir as dependncias pessoais ou de
vises individuais dos avaliadores. Independentemente da objetividade ou subjetividade dos critrios, eles devem possuir
pesos pr-determinados. Como, de forma geral, existe uma equipe que deve selecionar os fornecedores, diminuem-se,
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assim, as varincias individuais na avaliao global dos fornecedores e suas propostas. Quando tcnica e preo esto
envolvidos, a ponderao recomendada pelo Governo no Brasil deve variar entre 70/30 ou 30/70. O que quer dizer isto?
Como a ponderao deve levar em conta preo e tcnica, tais elementos devem gerar parmetros ou ndices, denominados
de Preo (P) e Tcnica (T) com o resultado (R) composto pela soma ponderada dos respectivos valores, assim as equaes
podem ter valores do tipo R = 0,4 P + 0,6 T, ou R = (0,3 a 0,7) P + (0,7 a 0,3) T.
Para o caso de uma licitao de preo e tcnica, onde preo representa 40% e tcnica 60%, significa dizer que se um
determinado produto ofertado a 100 com tcnica igual a 100 e um produto ofertado a 80 com tcnica igual a 95, ganhar
o de maior preo, uma vez que a tcnica bem superior que o do concorrente. Dessa forma, para o caso em questo,
utilizando-se a equao acima, obtm-se: R1=0,4 x 100 + 0,6 x 100 = 100, enquanto que para o segundo caso, ter
R2 = 0,4 x 80 + 0,6 x 95 = 90, portanto com resultado menor que o primeiro. Para este caso fictcio, o que se pagar
a mais da ordem de 20% em relao ao ganhador. O que isto significa? Pode no significar nada, uma vez que se o
segundo ganhasse, entregaria um produto de menor qualidade com menor preo, porm poderia no atender os requisitos
delineados. Pode significar bastante medida que um produto com 5% de qualidade menor que o primeiro poderia estar
atendendo s necessidades delineadas.
Nos critrios de avaliao devem ser observados os conhecimentos do produto, do mercado relacionado ao produto em
aquisio e do comportamento do mercado e suas prticas. importante para a organizao compradora ter certeza
que a organizao vencedora possui todas as condies para entrega do produto e para garantir suporte ao mesmo pelo
prazo definido em contrato e dentro das condies contratuais.
Os elementos que devem ser considerados para delineamento dos critrios de seleo se referem aos atributos de interesse,
os padres e caractersticas funcionais e tcnicas, alm dos pesos. Os atributos so caractersticas ou qualidades de
produtos, servios, resultados e de fornecedores. O delineamento de atributos tcnicos, operacionais, administrativos,
econmicos dependente da aquisio e das necessidades definidas pela equipe de projeto. Ao se ponderar os atributos
individuais relativos ao produto, servio ou resultado, pode-se melhorar a sua avaliao.
Os padres podem ser absolutos, relativos e mnimos. Padres absolutos se referem a escalas de notas que se referem
ao menor at o maior, do pior at o melhor. Padres relativos so aqueles que no esto ligados a mnimos e mximos
durante a ponderao, porm tomam-se referncias s propostas apresentadas, ou seja, as propostas so comparadas
entre si. Padres mnimos esto relacionados aos nveis mnimos aceitveis, de tal forma que se no atendem aqueles
valores so desclassificados ou recebem nota zero, dependendo da modalidade de licitao.
Os critrios tcnico-operacionais se relacionam com caractersticas ou qualidades do produto ou servio em aquisio.
Exemplos de critrios se referem a funcionalidades, capacidade, nvel de desempenho, capacidade do fornecedor de
atender os requisitos delineados, dentre outros. Os critrios de gerenciamento esto relacionados com a qualidade do
fornecedor. Exemplos de critrios reputao, sade financeira, instalaes e equipamentos, polticas, dentre outros.
Os critrios de preo esto associados razoabilidade, preo justo, realismo e competitividade do mercado.
As polticas organizacionais se referem quelas ligadas ao gerenciamento de aquisies e compras da empresa. Tais
polticas devem ser delineadas pelas organizaes com vistas a minimizar os riscos de compras.
As listas de fornecedores qualificados so definidas aps a aplicao dos critrios delineados para seleo de produtos, servios
e resultados, em conformidade com o planejado. Esta lista deve definir a melhor proposta e, portanto o fornecedor vencedor
do certame licitatrio. Um exemplo de lista de fornecedores selecionados est associado publicao dos fornecedores que
atenderam aos requisitos mnimos exigidos. Outro exemplo de lista de fornecedor vencedor est ligado ao fornecedor que
atendeu todos os requisitos da licitao, tendo sido o vencedor, com a melhor proposta tcnica e financeira.
O plano de gerenciamento do projeto a ltima entrada importante deste processo, particularmente quanto aos registros
de riscos que foram identificados e analisados quando da aplicao destes processos do gerenciamento de riscos. Outro
aspecto importante para seleo de fornecedores se refere aos acordos contratais relacionados a riscos, uma vez que
fatos passados podem servir para definio dos melhores fornecedores, caso tais critrios constem do processo de
aquisio.
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As tcnicas e ferramentas deste processo se referem ao sistema de ponderao, estimativas independentes, a sistema
de triagem, negociao do contrato, a sistema de classificao de fornecedores, opinio especializada e s tcnicas
de avaliao de propostas.
O sistema de ponderao um mtodo de quantificao de dados qualitativos para minimizar os efeitos de tendenciosidade
na seleo de fornecedores. Atribui um peso numrico a cada um dos critrios, classifica os fornecedores em cada critrio,
multiplica o peso pela classificao e totaliza para computar uma pontuao geral.
Estimativas independentes, como o prprio nome diz a organizao contratante pode preparar suas prprias estimativas
com base na verificao dos preos propostos, s vezes chamada de estimativa de custos exeqveis. Diferenas pode
ser uma indicao de que a documentao no foi adequada, de que o fornecedor no entendeu corretamente ou no
respondeu totalmente documentao, ou que houve mudana no mercado.
O sistema de triagem envolve o estabelecimento dos requisitos mnimos de desempenho para um ou mais critrios de
avaliao, de forma a fornecer uma classificao do melhor para o pior. Os sistemas de triagem podem ser bastante
efetivos para deciso quando as propostas esto muito prximas umas as outras.
Negociao de contrato esclarece a estrutura e os requisitos do contrato de forma que seja possvel alcanar um acordo
mtuo antes da assinatura. As negociaes do contrato terminam com um documento que pode ser assinado pelo
comprador e pelo fornecedor, ou seja, o contrato. Para itens de aquisio simples, os termos e condies do contrato
podem ser fixos e no negociveis, e necessitam de aceitao somente pelo fornecedor.
Negociao um processo bastante complexo e extremamente importante para a boa conduo de contratos. Existem duas
abordagens num processo de negociao, a intuitiva e a de processo. A intuitiva informal, no-estruturada, no escrita
e, de forma geral geram resultados inconsistentes. A de processo estruturada, planejada, aes so documentadas e
geram resultados mais consistentes.
Como negociao um processo que envolve dois ou mais interessados, deve-se buscar nos relacionamentos que as
negociaes venham a ser sempre do tipo ganha-ganha. Os outros tipos de negociaes so denominados ganha-perde
e perde-perde. A negociao ganha-ganha resulta em relacionamentos em que todas as partes ficam satisfeitas. A
negociao ganha-perde resulta em relacionamentos onde pelo menos uma das partes sai perdendo, o que pode levar
at quem ganhou a ficar perdendo. As negociaes perde-perde resultam em relacionamentos em que todos perdem, os
contratos ou acordos so, em geral desfeitos, deixando seqelas para o futuro.
Os sistemas de classificao de fornecedores utilizam informaes histricas como desempenho passado, avaliao de
qualidade do fornecimento realizado para a organizao compradora ou outras organizaes, cumprimento de prazos de
entrega e atendimento s clusulas do contrato pelo fornecedor. A avaliao de desempenho do fornecedor realizada
normalmente durante a administrao de contratos anteriores, sendo ma fonte importantssima de informaes dada
sua relevncia.
A opinio especializada realizada por uma equipe multidisciplinar com especializao em disciplinas funcionais como
consultoria jurdica, finanas, contabilidade e custos, engenharia em suas vrias especializaes e que sejam necessrias
ao projeto, marketing, vendas e produo.
As tcnicas de avaliao de propostas podem variar em conformidade com o objeto da aquisio. Existem muitas tcnicas
diferentes que podem ser usadas para classificar e pontuar propostas, mas, de forma geral utilizaro opinio especializada
e algum critrio de avaliao que tenha sido definido durante o planejamento das aquisies.
As principais sadas deste processo se referem a fornecedores selecionados, ao contrato assinado, ao plano de
gerenciamento de contrato, disponibilidade de recursos, ao plano de gerenciamento de aquisies atualizado e s
mudanas solicitadas durante a aplicao deste processo.
O principal objetivo deste processo a seleo de fornecedores, portanto esta se constitui em sada principal do
processo. Os fornecedores considerados como possuindo as melhores propostas dentro de uma faixa competitiva com
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base no resultado da avaliao da licitao sero chamados para assinatura do contrato. Caso a licitao preveja
apenas um licitante vencedor, a melhor proposta avaliada corresponder ao fornecedor a ser chamado. Caso a licitao
tenha previso de vrios ganhadores, estes devem ser classificados em conformidade com a equao que define sua
classificao. As licitaes que prevem mais de um ganhador no Brasil se referem s licitaes que possuem mais de
um lote de aquisies em jogo, o que significa dizer que cad lote nico representando, portanto um nico ganhador ou
fornecedor para aquele lote.
Documento assinado com cada fornecedor selecionado ou caso a licitao preveja fornecedor nico, ser chamado apenas
o de melhor proposta para assinatura do acordo ou contrato. O contrato pode estar na forma de um documento complexo
ou simples dependendo da complexidade da licitao.
O contrato e o plano de gerenciamento do contrato so os documentos utilizados para administrar o contrato com base
nos itens especificados do comprador, constantes da documentao relativa s aquisies, s propostas do vendedor
vencedor, sendo um subconjunto do plano de gerenciamento do projeto. O contrato o documento hbil para garantir os
direitos e deveres das partes interessadas, uma vez que contm todas as clusulas e condies necessrias e suficientes
para administrao do contrato e, portanto do atingimento do objetivo do mesmo.
A disponibilidade de recursos deve ser documentada em suas quantidades perodo por perodo, assim como a disponibilidade
destes recursos e as datas em que cada recurso especfico pode estar disponvel, ativo ou ocioso. As disponibilidades de
recursos aqui mencionadas no se restringem apenas a recursos oramentrios e financeiros, incluindo recursos humanos,
logsticos e demais recursos necessrios ao desenvolvimento do projeto.
O plano de gerenciamento de aquisies deve ser atualizado, sempre que mudanas ou novas variveis forem introduzidas.
As mudanas ocorridas durante a seleo de fornecedores se refletem no plano de gerenciamento das aquisies de
forma que este deve sofrer atualizaes com vistas a se tornar um documento vigente.
Quando a equipe de licitao define o ganhador da proposta, os demais licitantes podero contestar ou levantar questes
relacionadas suas propostas, seja junto organizao compradora ou junto justia. Neste ltimo caso, poder trazer
conseqncias para o andamento da licitao, uma vez que a organizao reclamante poder obter uma liminar ou um
ato de suspenso da licitao, tornando-a ineficaz e impossibilitando a realizao da mesma licitao em prazo inferior
cassao de tal liminar.
As mudanas solicitadas durante a seleo de fornecedores so processadas para reviso e destinao pelo processo
Controle integrado de mudanas. Durante este processo pode haver impugnaes ou reclamaes quanto ao processo em
si, demandando do rgo comprador a flexibilidade de anlise contnua dos questionamentos advindos dos fornecedores
com vistas a viabilizao da licitao. Mudanas so constantes durante nossa vida, no podendo deixar de existir em
projetos ou empreendimentos que esto sendo construdos.
Como j mencionado anteriormente, mudanas so eventos contnuos que ocorrem em nosso cotidiano. O gerenciamento
de mudanas um dos processos mais importantes a serem administrados durante o nosso dia-a-dia, uma vez que h
certeza de sua existncia, portanto devem ser tratadas como no-conformidades que surgem e devem ser eliminadas
de imediato com vistas a evitarem-se conseqncias maiores para o projeto ou empreendimento em andamento. Uma
no-conformidade j mencionada anteriormente quando se trata de licitao, se refere a liminar concedida pela justia
que poder parar a licitao e a capacidade de compra do mesmo bem ou produto por um longo prazo.
Vrios exemplos existem, onde empresas licitantes conseguem liminares na justia e conseguem parar um processo
licitatrio por um longo perodo de tempo, inviabilizando a consecuo do projeto dentro de sua restrio trplice, ou seja,
prazo, recursos e escopo. Essas liminares, em geral, alteram um dos elementos da restrio trplice, o tempo. No entanto
podem gerar conseqncias danosas para os demais elementos que constituem tal restrio em projetos. Sabemos que
uma no-conformidade existente num dos componentes da restrio trplice pode gerar conseqncias para um ou mais
elementos da restrio.
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Monitorao e Controle de Projetos Unidade II
Monitorao e Controle de Projetos
Unidade II
O grupo de processos de monitoramento e controle de projetos est relacionado coleta de dados e informaes,
produo de medies de dados e indicadores, avaliao de alternativas de solues, busca de melhorias contnuas,
aprovao de mudanas recomendadas e proposio de solues que possibilitem o retorno do projeto ao seu trilho
original.
Para que se possa analisar este grupo de processos necessrio entender o que significa monitorar, monitoramento,
controlar e controle, com vistas a facilitar o entendimento dos processos que integram este conjunto de processos.
Monitorar est relacionado coleta de dados e produo de medies de indicadores de desempenho do projeto, com
vistas ao relato e divulgao de informaes sobre o desempenho do projeto.
O monitoramento est relacionado ao processo de acompanhamento dos trabalhos planejados e constantes do plano
de gerenciamento de projetos. Este processo se refere coleta de observao dos dados e informaes do projeto.
Controlar est ligado aos verbos comparar, verificar e avaliar. Enquanto verbo comparar, est relacionado ao planejado
e ao realizado. Portanto, controlar se refere ao comparar os dados relativos ao planejado e ao realizado, verificao
da situao atual do projeto, isto , dos trabalhos que foram previstos para serem executados e aqueles que foram
efetivamente executados, e, avaliao das conseqncias devidas no realizao de determinadas atividades e tarefas
que foram previstas durante o planejamento do projeto.
O controle se refere comparao entre o desempenho real e o planejado, utilizando-se de tcnicas ligadas anlise de
variaes, avaliaes de alternativas e de busca de melhorias contnuas, bem como de recomendaes de aes corretivas
adequadas ao projeto. Ato de dirigir qualquer servio, fiscalizando-o e orientando-o do modo mais conveniente. Aparelho
que regula o mecanismo de certas mquinas; comando.
No contexto do gerenciamento de projetos o monitoramento do plano estabelecido, retratado pelas atividades e tarefas
delineadas de fundamental importncia para consecuo dos trabalhos e do prprio desempenho do projeto. O controle
est atrelado ao acompanhamento passo-a-passo das tarefas em execuo ou a serem executadas com vistas a garantir
que atrasos e conflitos possam ser detectados e solucionados em tempo de evitarem-se problemas para obteno dos
objetivos do projeto.
Enquanto o monitoramento est associado observao e visibilidade do andamento dos trabalhos, o controle est
ligado s aes necessrias ao retorno do projeto ao plano original. Enquanto o monitoramento detecta provveis desvios,
o controle confirma tais desvios e age sobre os mesmos.
Este grupo de processos do gerenciamento de projetos, segundo o PMBoK, est interessado na observao, anlise e
aprovao de mudanas, defeitos e no-conformidades ocorridas em tempo de execuo, planejamento, iniciao ou
encerramento do projeto, tendo no processo controle integrado de mudanas, a responsabilidade pela anlise a provao
de tais desvios observados.
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O grupo de processos do monitoramento e controle possui doze processos, conforme mostrado na figura a seguir:
Monitoramento e controle
Elaborado por:
Conforme se pode observar da figura acima, o processo controle integrado de mudanas se relaciona com todos os
demais processos por meio de atividades relacionadas mudanas solicitadas, exceo feita ao processo relatrio de
desempenho que gera um relacionamento por meio de uma sada denominada de relatrio de desempenho.
Toda mudana solicitada por vrios processos do gerenciamento de projetos deve ser analisada e aprovada pelo processo
controle integrado de mudanas.
Os processos constantes do grupo de processos de monitoramento e controle se referem:
a) verificao do escopo pertencente rea de conhecimentos denominada de gerenciamento do escopo do
projeto;
b) ao controle do escopo pertencente rea de conhecimentos denominada de gerenciamento do escopo do
projeto;
c) ao controle dos custos pertencente rea de conhecimentos denominada de gerenciamento dos custos;
d) ao relatrio de desempenho pertencente rea de conhecimentos denominada de gerenciamento das
comunicaes do projeto;
e) ao de gerenciar as partes interessadas pertencente rea de conhecimentos denominada de gerenciamento
das comunicaes do projeto;
f) ao controle do cronograma pertencente rea de conhecimentos denominada de gerenciamento do tempo
em projetos;
g) ao monitorar e controlar o trabalho do projeto pertencente rea de conhecimentos denominada de
gerenciamento a integrao do projeto;
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h) ao controle da qualidade pertencente rea de conhecimentos denominada de gerenciamento da qualidade
do projeto;
i) ao monitoramento e controle de riscos pertencente rea de conhecimentos denominada de gerenciamento
dos riscos do projeto;
j) administrao de contratos pertencente rea de conhecimentos denominada de gerenciamento de
contrataes e aquisies do projeto; e
k) ao gerenciar a equipe do projeto pertencente rea de conhecimentos denominada de gerenciamento de
recursos humanos do projeto;
l) ao controle integrado de mudanas pertencente rea de conhecimentos denominada de gerenciamento
da integrao do projeto.
Conforme se pode observar da figura, o grupo de processos de monitoramento e controle abrange todas as nove reas
de conhecimento do gerenciamento de projetos. Juntamente com o grupo de processos de planejamento, este grupo
abrange todas as reas de conhecimento, uma vez que os demais grupos de processos englobam uma pequena parte
das reas de conhecimento, como so os casos dos grupos de processos de iniciao que abrange basicamente a rea
de conhecimentos da integrao e o grupo de processo de encerramento que abrange as reas de gerenciamento da
integrao e gerenciamento de contrataes e aquisies em projetos.
O grupo de processos de execuo cobre as reas de conhecimento de gerenciamento da integrao, qualidade,
contrataes e aquisies, comunicao e recursos humanos. O cronograma, enquanto elemento essencial execuo
dos trabalhos contidos no escopo do projeto, alm do prprio escopo so processos que no pertencem a este grupo de
processos. Como se pode observar, o grupo de processos de execuo no contm processos das reas de conhecimento
do gerenciamento do escopo, do gerenciamento do tempo, do gerenciamento de custos e nem do gerenciamento de riscos.
O processo que engloba a rea de conhecimentos do gerenciamento do escopo est associado ao plano de gerenciamento
do projeto, pertencente rea de gerenciamento da integrao.
Como o nome sugere, o gerenciamento da execuo est ligado execuo dos trabalhos planejados para serem
desenvolvidos, garantia da qualidade dos produtos, servios e resultados gerados, ao gerenciamento da equipe e seu
desenvolvimento, distribuio de informaes sobre o andamento dos trabalhos, ao solicitar propostas dos fornecedores
e seleo de fornecedores.
O grupo de processos do monitoramento e controle que integrado por processos constantes de todas as reas de
conhecimento do gerenciamento de projetos est ligado observao, verificao, anlise, avaliao e deciso sobre
no-conformidades ocorridas e que foram recomendadas para serem ajustadas, com vistas recolocao do projeto no
seu trilho original. durante este processo e mais especificamente durante a execuo do processo controle integrado
de mudanas que este grupo se responsabiliza pela aprovao de no-conformidades e por defeitos que precisam ser
corrigidos.
A figura grupo de processos de monitoramento e controle mostra um esquema de processos integrantes deste grupo de
processos em conformidade com proposta do PMI em seu PMBoK, terceira edio. A numerao existente nos processos,
tal como Monitorar e controlar o trabalho do projeto (4.5) refere este processo ao quinto processo do grupo de processos
da integrao que est descrito no captulo 4 do Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBoK) em
sua terceira edio. .
Dessa forma observa-se que o controle integrado de mudanas pertence mesma rea de conhecimentos que o processo
monitorar e controlar o trabalho do projeto, uma vez que possui o nmero 4.6. O primeiro dgito se refere ao captulo do
PMBoK, enquanto o segundo dgito se refere ao item ou seqncia de processo dentro da rea de conhecimento.
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Grupo de processos de monitoramento e controle
Elaborado por:
As setas grandes com duas direes e texto escrito no seu interior mostram que existem relacionamentos entre os
processos do grupo de processos do monitoramento e controle com os demais grupos de processos. Pode-se verificar que
este grupo de processos contm processos que pertencem a todas as demais reas de conhecimentos do gerenciamento
de projetos e se inter-relacionam com os demais grupos de processos do gerenciamento de projetos por meio de seus
processos internos.
Assim, processos que tem numerao 5.x se referem ao gerenciamento do escopo, captulo 5 do PMBoK. Com 6.x,
gerenciamento do tempo, captulo 6. Com 7.x, gerenciamento de custos, captulo 7. Com 8.x, gerenciamento da qualidade,
captulo 8. Com 9.x, gerenciamento de recursos humanos, captulo 9. Com10.x, gerenciamento das comunicaes, captulo
10. Com 11.x, gerenciamento de riscos, captulo 11, e com 12.x, gerenciamento de compras e aquisies, captulo m12
do PMBoK. A varivel x significa o nmero de processo de cada rea de conhecimentos. Como so quarenta e quatro
processos integrantes do PMBoK em sua terceira edio, cada rea de conhecimento possui um conjunto x que varia de
3 a 7, ou seja, enquanto o gerenciamento de custos possui trs processos, o gerenciamento da integrao possui sete
processos.
Grupo de processos captulo do PMBoK nmero de processos
Integrao 4 7
Escopo 5 5
Tempo 6 6
Custos 7 3
Qualidade 8 3
Recursos Humanos 9 4
Comunicao 10 4
Riscos 11 6
Compras e aquisies 12 6
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Este grupo de processos essencial ao bom desempenho do empreendimento medida que as organizaes planejam
razoavelmente seus projetos, executam de forma bastante eficiente, porm controlam de forma bastante sofrvel. O grupo
de processo de monitoramento e controle essencial ao bom desempenho do projeto, uma vez que cabe-lhe garantir que
os trabalhos a serem desenvolvidos, sejam desenvolvidos em conformidade com o planejado para o projeto.
O corao deste processo se refere ao controle integrado de mudanas que est relacionado aos demais processos que
integram este grupo de processos. Cabe ao controle integrado de mudanas avaliar as no-conformidades e o concertos
necessrios, analisando-os e aprovando-os.
Muitos so os processos que integram o monitoramento e controle como grupo de processos do gerenciamento de
projetos. Dentre os vrios processos que fazem parte deste grupo de processos, todos so essenciais para observar
qualidade, gerenciar pessoas, relatar desempenho, controlar o cronograma do projeto, controlar os custos, gerenciar as
partes interessadas e executar o controle geral de mudanas que ocorrem durante o desenvolvimento dos trabalhos do
projeto.
O controle integrado de mudanas um dos processos do gerenciamento de projetos que tem por objetivo avaliar as
mudanas e no-conformidades detectadas durante o desenvolvimento dos trabalhos do projeto, avaliando-as e aprovando
as aes corretivas e os concertos necessrios aos entregveis do empreendimento.
O controle integrado de mudanas o processo central do grupo de processos de monitoramento e controle, uma vez
que os demais processos relacionados so responsveis pela deteco de aes corretivas, problemas, defeitos e no-
conformidades, recomendando os consertos necessrios, cabendo ao processo em apreo, avaliar tais no-conformidades
e aprovar as aes corretivas, preventivas e defeitos a serem consertados.
Os principais processos do grupo de processos de monitoramento e controle sero detalhados a partir do captulo 3.
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Captulo 3 Verificao do Escopo do Projeto
Como Escopo a soma dos produtos, servios e resultados a serem fornecidos na forma de projeto, representado pelo
trabalho que precisa ser realizado para consecuo dos objetivos, bem como pela especificao das caractersticas e
funcionalidades das entregas a serem desenvolvidas pelo empreendimento.
Segundo o PMI em seu corpo de conhecimentos, menciona que a verificao do escopo o processo de obteno da
aceitao formal pelas partes interessadas do escopo terminado e das entregas associadas. A verificao do escopo
do projeto inclui a reviso das entregas para garantir que cada uma delas foi terminada de forma satisfatria.
Se o projeto foi finalizado antes do trmino (abortado), o processo de verificao do escopo do projeto deve determinar
e documentar o nvel e a extenso do trmino.
A verificao do escopo difere do controle da qualidade porque trata principalmente da aceitao das entregas,
enquanto o controle da qualidade trata principalmente do atendimento aos requisitos de qualidade especificados
para as entregas.
Processo
Verificao do escopo
Entradas
1. Declarao do escopo do
projeto
2. Dicionrio da EAP
escopo do projeto
4. Entregas
1.Inspeo
Sadas
1. Entregas aceitas
As principais entradas deste processo se referem declarao do escopo do projeto, ao dicionrio da EAP, ao plano de
gerenciamento do projeto e s entregas planejadas.
Conforme j mencionado em caderno de estudos referente disciplina gerenciamento do escopo e da comunicao
em projetos, a declarao do escopo se reveste num documento que deve conter todas as informaes referentes aos
trabalhos que precisam ser realizados para consecuo dos objetivos do projeto, declarados em forma de produtos,
servios e resultados. A especificao de caractersticas tcnicas, operacionais e demais funcionalidades, representam
o escopo do produto e precisam ser declaradas.
Conforme mencionado no PMBoK, terceira edio, declarao do escopo do projeto inclui a descrio do escopo do
produto, que descreve o produto do projeto a ser revisado e os critrios de aceitao do produto.
O dicionrio da EAP um complemento da EAP Estrutura Analtica do Projeto que deve conter a definio de cada
componente da EAP, sendo utilizada por este processo para verificar se as entregas foram produzidas em conformidade
com o planejado e se tais entregas esto includas no escopo aprovado do projeto.
O Plano de gerenciamento do escopo do projeto essencial para este processo, uma vez que contm a forma de
desenvolvimento do escopo durante o desenvolvimento dos trabalhos do projeto.
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A ltima entrada deste processo se refere s Entregas que foram terminadas de maneira completa ou parcial e so
sadas do processo orientar e gerenciar a execuo do projeto. As entregas podem ser representadas por produtos ou
componentes de um produto, servios e resultados. As sadas de um processo podem gerar entradas para outro ou outro
processo, sendo considerados resultados.
A nica ferramenta e tcnica que utilizada por este processo se referem inspeo. As tcnicas utilizadas pela inspeo
incluem atividades como medio, exame e verificao para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos
e aos critrios de aceitao do produto. Outras denominaes dadas ao processo de inspeo nas organizaes so
revises, auditorias, homologaes, dentre outras.
As principais sadas deste processo se referem s entregas aceitas, s mudanas solicitadas e s aes corretivas que
foram recomendadas durante os trabalhos relacionados a este processo.
As entregas aceitas so previamente verificadas pro este processo. Segundo o PMBoK a Verificao do escopo documenta
as entregas terminadas que foram aceitas. As entregas terminadas que no foram aceitas so documentadas, juntamente
com as razes da no aceitao e remetidas para o processo controle integrado de mudanas que avalia as razes da
no aceitao e define as prximas aes a serem realizadas.
Durante a verificao do escopo includa a documentao de apoio recebida dos principais interessados, incluindo o
patrocinador, assim como o reconhecimento da aceitao das entregas do projeto.
As Mudanas solicitadas so processadas para reviso e destinao pelo processo Controle integrado de mudanas. O
processo controle integrado de mudanas, conforme mostrado no incio desta unidade, responsvel pela avaliao e
anlise de no-conformidades e defeitos existentes, aprovando-os ou no.
Um procedimento de gerenciamento de configuraes necessrio, uma vez que tratar da configurao do projeto,
conforme planejado.
As aes corretivas recomendadas se referem definio de alternativas de soluo para as no-conformidades
encontradas e para os defeitos observados no decorrer dos trabalhos do projeto e detectadas pelos processos do
gerenciamento do projeto, constantes do PMBoK, que possuem tal finalidade.
De acordo com o PMBoK, a aplicao do gerenciamento de configurao, incluindo os processos de controle de mudanas,
realiza trs objetivos principais:
a) Estabelece um mtodo evolutivo para identificar e solicitar mudanas;
b) Oferece oportunidades para validar e melhorar continuamente o projeto em relao ao impacto;
c) Fornece o mecanismo para a equipe comunicar todas as mudanas s partes interessadas.
Um mtodo evolutivo para identificar e solicitar mudanas precisa ser desenvolvido e implementado com vistas ao
tratamento de mudanas que venham a ocorrer durante o desenvolvimento dos trabalhos programados para consecuo
dos objetivos do projeto. Este mtodo deve levar em conta as formas de solicitao de mudanas observadas, sempre
documentadas, adicionando um processo de anlise de alternativas para a mudana identificada e/ou solicitada, bem
como as alternativas existentes para corrigir a no-conformidade ou defeito identificado.
As oportunidades para validar e melhorar continuamente o projeto e seus entregveis em relao ao impacto analisado
se referem a uma nova identificao e anlise de riscos que possibilite a busca de melhorias contnuas para o projeto, os
processos que integram o gerenciamento de projetos da organizao e para os produtos, servios e resultados.
A verificao do escopo do projeto se refere ao processo do gerenciamento de projetos que responsvel pela verificao
dos entregveis do projeto, representados pelos produtos que foram encomendados, pelos servios que foram planejados
durante o planejamento do escopo do projeto e pelos resultados gerados por cada processo.
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Para relembrar alguns conceitos discutidos durante a verificao do escopo do projeto, esto mostrados abaixo alguns
conceitos e medidas.
Conceitos e medidas
Mudana solicitada [Sadas/Entradas]. Uma solicitao de mudana formalmente documentada submetida
a aprovao para o processo de controle integrado de mudanas.
Solicitao de mudana. Solicitaes para aumentar ou reduzir o escopo do projeto, modificar polticas,
processos, planos ou procedimentos, modificar custos ou oramentos ou revisar cronogramas. Somente as
mudanas solicitadas formalmente so processadas e somente as solicitaes de mudana aprovadas so
implementadas.
Mudanas do escopo. Qualquer mudana no escopo do projeto. Uma mudana do escopo quase sempre exige
um ajuste nos custos ou no cronograma do projeto.
Elaborado por:
A verificao do escopo gera resultados para o controle integrado de mudanas e para o controle do escopo, prximo
processo a ser discutido nesta caderno de estudos.
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Captulo 4 Controle do Escopo
O controle do escopo do projeto, segundo o PMI em seu PMBoK, terceira edio, trata de influenciar os fatores que criam
mudanas no escopo do projeto e de controlar o impacto dessas mudanas. O controle do escopo garante que todas as
mudanas solicitadas e aes corretivas recomendadas sejam processadas por meio do processo Controle integrado
de mudanas do projeto. Tambm usado para gerenciar as mudanas no momento em que efetivamente ocorrem e
integrado a outros processos de controle.
As mudanas no controladas so freqentemente chamadas de aumento do escopo do projeto. A mudana inevitvel
e, portanto, exige algum tipo de processo de controle de mudanas.
Processo
Controle do escopo
Entradas
projeto
2. Estrutura analtica do projeto
3. Dicionrio da EAP
4. Linha de base do escopo
escopo do projeto
6. Relatrios de desempenho
7. Solicitaes de Mudanas
aprovadas
1. Sistema de controle de
mudanas
2. Anlise de variao
3. Replanejamento
4. Sistema de gerenciamento de
configurao
Sadas
projeto atualizada
2. Estrutura analtica do projeto
atualizada
3. Dicionrio da EAP atualizado
4. Linha de base do escopo
atualizada
projeto atualizado
As entradas deste processo se referem declarao do escopo do projeto, estrutura analtica do projeto, ao dicionrio
da EAP, linha de base do escopo, ao plano de gerenciamento do escopo do projeto, aos relatrios de desempenho, s
solicitaes de mudanas aprovadas e s informaes sobre o desempenho do trabalho.
A declarao do escopo do projeto em conjunto com a EAP e o dicionrio da EAP associado estrutura analtica de
projetos, define a linha de base do escopo do projeto e o escopo do produto.
A Estrutura analtica do projeto uma ferramenta utilizada para delineamento das atividades e tarefas necessrias
consecuo dos trabalhos para terminar e entregar os produtos, servios e resultados planejados.
O dicionrio da EAP representa um complemento prpria estrutura analtica do projeto.
O Plano de gerenciamento do escopo do projeto essencial para este processo, uma vez que contm a forma de
desenvolvimento do escopo durante o desenvolvimento dos trabalhos do projeto.
Os relatrios de desempenho so documentos relacionados ao controle dos trabalhos do projeto e que fornecem informaes
sobre o desempenho do trabalho do projeto.
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As Solicitaes de mudana aprovadas se referem s mudanas que geram qualquer impacto no escopo do projeto e
que foram aprovadas pelo processo controle integrado de mudanas. As mudanas aprovadas e que tenham impacto no
escopo do projeto se referem a qualquer mudana na linha de base.
As informaes sobre o desempenho do trabalho devem ser relatadas em relatrios de desempenho e discutidas durantes
as reunies de trabalho delineadas e convocadas pelo gerente do projeto.
As principais ferramentas e tcnicas utilizadas por este processo se referem ao sistema de controle de mudanas,
anlise de variao, ao replanejamento e ao sistema de gerenciamento de configurao.
O sistema de controle de mudanas deve definir todos os procedimentos necessrios implementao do sistema, a
documentao relacionada ao controle de mudanas e como devem acontecer, alm dos sistemas de acompanhamento e
dos nveis gerenciais necessrios aprovao para autorizar e efetuar mudanas nos escopos do projeto e nos produtos
do projeto. O slide abaixo relembra alguns pontos importantes relacionados ao sistema de configurao e mudanas.
Configurao e mudanas
1. O sistema de gerenciamento de configurao inclui o processo para submeter, revisar, aprovar e validar as
mudanas propostas, bem como definio de competncias para autorizar mudanas.
2. tambm um conjunto de procedimentos documentados usados para aplicar orientao e superviso
tcnicas e administrativas para:
a. Identificar e documentar as caractersticas funcionais e fsicas de um produto;
b. Controlar quaisquer mudanas feitas nas caractersticas;
c. Registrar e relatar cada mudana e o seu andamento;
d. Dar suporte auditoria dos produtos ou componentes para verificar conformidade com os requisitos.
Elaborado por:
A anlise de variao uma tcnica que serve para determinar a causa da variao ocorrida durante o desenvolvimento
dos trabalhos do projeto, alm de analisar e decidir que aes corretivas sero necessrias para corrigir o rumo do
projeto. Uma das tcnicas utilizadas no gerenciamento de projetos, segundo o PMBoK, se refere ao gerenciamento do
valor agregado, ou earned value management. A anlise de variaes deve levar em conta um conjunto de informaes
sobre o desempenho dos trabalhos que esto sendo desenvolvidos para consecuo dos trabalhos e entregveis do projeto,
conforme mostrado no slide abaixo.
Anlise de Variaes
Informaes sobre o desempenho do trabalho incluem:
a. Progresso do cronograma com informaes sobre o andamento;
b. Entregas terminadas e no terminadas;
c. Atividades do cronograma que foram iniciadas e as que foram terminadas;
d. Nvel de atendimento aos padres de qualidade;
e. Custos autorizados, realizados e liquidados;
f. Estimativas para terminar as atividades que foram iniciadas;
g. Percentual efetivamente terminado das atividades em andamento;
h. Lies aprendidas documentadas colocadas na base de conhecimento;
i. Detalhes da utilizao de recursos.
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As variaes em projetos devem ser observadas, monitoradas e avaliadas com vistas a recolocar o projeto em sua trilha
normal, conformando-o com o planejado. Como definido no PMBoK, em geral o resultado de um projeto um nico
produto, mas esse produto pode incluir componentes auxiliares, cada um deles com seu prprio escopo do produto
separado, mas interdependente.
Como exemplo pode-se citar que para um novo sistema de telefonia seria necessrio incluir quatro componentes auxiliares:
o hardware, o software, o treinamento e sua implementao.
O trmino do escopo do projeto medido em relao ao plano de gerenciamento do projeto, declarao do escopo do
projeto, EAP e ao dicionrio da EAP, enquanto o trmino do escopo do produto medido em relao aos requisitos e
funcionalidades do produto.
O gerenciamento do escopo do projeto precisa estar bem integrado aos outros processos, de forma que o resultado do
trabalho do projeto seja a entrega do produto especificado.
O replanejamento trata das mudanas aprovadas que podem exigir modificaes na EAP, no dicionrio da EAP, na
declarao do escopo do projeto, no plano de gerenciamento do escopo e no plano de gerenciamento do projeto. Replanejar
significa rever as atividades e as tarefas constantes do empreendimento, por causa de mudanas ocorridas durante o
desenvolvimento dos trabalhos ou devido a planejamento errado.
O Sistema de gerenciamento de configurao deve garantir que as mudanas solicitadas no escopo do projeto e no
escopo do produto sejam consideradas e documentadas. Este sistema deve englobar o sistema de gerenciamento de
mudanas, uma vez que trata do desempenho dos trabalhos, monitorando e controlando cada momento especfico do
desenvolvimento das atividades e tarefas do projeto.
As principais sadas deste processo se referem declarao do escopo do projeto atualizada, estrutura analtica do
projeto atualizada, ao dicionrio da EAP atualizado, linha de base do escopo atualizada, s mudanas solicitadas, s
aes corretivas recomendadas, aos ativos de processos organizacionais atualizados e ao plano de gerenciamento do
projeto atualizado.
A declarao do escopo do projeto atualizada ocorrer caso as mudanas aprovadas venham a afetar o escopo do projeto.
Se mudanas relativas ao escopo do projeto ocorrerem e forem aprovadas pelo processo controle integrado de mudanas,
devem ser controladas por este processo.
A estrutura analtica do projeto deve ser atualizada, caso as mudanas no escopo do projeto tenham sido aprovadas.
O dicionrio da EAP ser atualizado se os elementos do escopo do projeto sofrerem mudanas aprovadas.
A linha de base do escopo atualizada caso mudanas no escopo sejam aprovadas.
As mudanas solicitadas se referem quelas que resultaram do processo controle do escopo e que devem ser processadas
pelo processo controle integrado de mudanas.
As aes corretivas recomendadas se referem quelas aes necessrias e suficientes para que o desempenho futuro
do projeto fique em conformidade com o plano de gerenciamento e com a declarao do escopo que foram desenvolvidos
durante o grupo de processos de planejamento.
Os ativos de processos organizacionais atualizados durante este processo esto relacionados s causas de variaes, as
razes que motivaram as aes corretivas e outros tipos de lies aprendidas so documentados e atualizados no banco
de dados histrico dos ativos de processos organizacionais.
O plano de gerenciamento do projeto atualizado, caso as mudanas aprovadas afetarem o escopo, a linha de base dos
custos ou a linha de base do cronograma do projeto. Caso qualquer destas linhas tenha sofrido alguma alterao, tais
elementos devem ser revisados e refeitos para refletir as mudanas aprovadas.
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Guardadas as propores, a realizao da verificao e do controle do escopo de projeto pode ser comparada fabricao
de qualquer produto que tenha controle de qualidade. Vamos pensar numa fbrica de televiso como produto final da sua
linha de produo, estando a mesma em funcionamento.
Depois de elaborado o projeto dos tipos e modelos de televiso a serem construdas na fbrica, tal projeto implantado
com vistas produo de tais aparelhos.
Vamos supor de forma mais simplificada que para produo de televisores sejam necessrios vrios processos, dentre
os quais:
1) processo de aquisio, armazenagem e distribuio de componentes e peas necessrias montagem dos
vrios tipos de televiso;
2) processo de montagem das placas de circuitos necessrios obteno do produto final;
3) processo de verificao das placas montadas com todos os seus componentes aps passadas pelo estgio de
soldagem;
4) processo de montagem do televisor, a partir de sua carcaa, com vdeo e demais componentes necessrios
obteno do produto final;
5) processo de controle de qualidade dos aparelhos terminados.
Como exemplo fictcio de processos intervenientes na construo e montagem de televisores, observa-se que foram
mencionados cinco processos, iniciando-se pelo de aquisio, armazenagem e distribuio de partes e componentes
necessrios montagem dos aparelhos de televiso a serem colocados no mercado.
O penltimo processo est relacionado ao produto final a ser obtido, qual seja o aparelho pronto para ser vendido. No
entanto foi mencionado mais um processo relacionado ao controle de qualidade do produto final.
Conforme se pode observar existem atividades que devero ser executadas pelo pessoal de fabricao, iniciando-se pela
seleo de partes e componentes necessrios. Aps selecionadas as partes, peas e componentes, estes devem ser
distribudos pelos vrios processos, alguns dos quais representados por mquinas. A montagem das placas de circuitos
que integram o aparelho normalmente realizado por mquinas que selecionam os componentes, partes e peas, montam
as placas e fazem a soldagem.
Conforme se pode observar a verificao dos componentes, partes e peas possuem atividades correspondentes quelas
realizadas pelo processo verificao do escopo, uma vez que cada componente deve ser verificado, de forma a ser utilizado
pelo processo ou expurgado para evitar no-conformidade para o equipamento.
Existem dois processos que tratam de controle, sendo o primeiro referente verificao das placas de circuitos que devem
ser inspecionadas com vistas ao controle de qualidade, e o segundo se refere ao controle de qualidade dos aparelhos de
televiso j produzidos.
O primeiro caso pressupe vrias atividades de verificao do escopo do produto. Os itens de verificao do escopo do
produto se referem aos componentes eletrnicos e mecnicos que sero utilizados e distribudos ao longo do processo
de fabricao, sendo verificados por procedimentos manuais e automatizados. Alem disso, o estgio final do processo
de verificao das placas montadas com todos os seus componentes aps passadas pelo estgio de soldagem, se refere
a um controle de qualidade das placas produzidas por tal processo, que utiliza em geral mquinas de alta tecnologia para
a produo em srie das placas que integraro, em estgio posterior, o televisor em fabricao.
O segundo referente ao processo de montagem do televisor, possui, tambm estgio de verificao, do vdeo e da carcaa,
assim como um processo de controle de produo dos televisores, organizados em sries e lotes. Tais lotes devem, aps
completados, passar pelo controle final de qualidade do produto acabado.
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Captulo 5 Realizar o Controle dos Custos
O processo realizar o controle de custos do projeto, segundo o PMBoK, deve incluir dentre outras coisas os seguintes
itens descritos no Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos em sua terceira edio:
a) Controlar os fatores que criam mudanas na linha de base dos custos;
b) Garantir que houve um acordo em relao s mudanas solicitadas;
c) Monitorar as mudanas reais quando e conforme ocorrem;
d) Garantir que os possveis estouros nos custos no ultrapassam os financiamentos autorizados para o
projeto;
e) Monitorar o desempenho de custos para detectar e compreender as variaes em relao linha de base dos
custos;
f) Registrar exatamente as mudanas relativas linha de base dos custos;
g) Evitar que mudanas incorretas, inadequadas ou no aprovadas sejam includas nos custos relatados ou na
utilizao de recursos;
h) Informar as partes interessadas sobre as mudanas aprovadas;
i) Agir para manter os estouros nos custos esperados dentro dos limites aceitveis.
O processo realizar o controle de custos j discutido na disciplina gerenciamento do tempo e dos recursos do projeto
um processo do grupo de processos de monitorao e controle, estando interessado no acompanhamento e controle
dos fatores que criam variaes de custos e geram mudanas no oramento. Este processo investiga as causas que
geram variaes de custos no projeto. Estas variaes podem ser positivas ou negativas, cabendo equipe de projeto
interpretar corretamente cada uma delas, de forma a definio de aes corretivas que minimizem os efeitos gerados
por tais variaes nos resultados finais do projeto.
Aes corretivas inadequadas s variaes de custos podem causar perda de qualidade, problemas de prazos para
terminar atividades do cronograma ou gerar novos riscos ao empreendimento. s vezes acentua riscos j identificados
e analisados, tornando-os mais perigosos a ponto de vir a inviabilizar o projeto como um todo.
As principais entradas deste processo so a linha de base de custos, as necessidades de financiamento do projeto, o
relatrio de desempenho, as informaes sobre o desempenho do trabalho, as solicitaes de mudanas aprovadas e o
plano de gerenciamento do projeto.
A linha de base de custos insumo essencial a este processo uma vez que a tcnica mais utilizada para controle do
desempenho do projeto a do valor agregado que foi desenvolvida com base nesta linha de base.
As necessidades de financiamentos j discutidas anteriormente se revestem em entrada para este processo uma vez que
precisam ser controladas, devido ao seu efeito no desempenho do projeto.
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Processo
Realizar o controle dos custos
Entradas
1. Linha de base de custos
2. Necessidade de financiamento
do projeto
3. Relatrio de desempenho
aprovadas
Projeto
mudanas nos custos
2. Anlise de medio de
desempenho
3. Previso
4. Anlise de desempenho do
projeto
5. Software de gerenciamento de
projeto
6. Gerenciamento das variaes
Sadas
1. Estimativa de custos atualizada
2. Linha de base de custos
atualizada
3. Medies de desempenho
4. Previses de trmino
6. Aes corretivas
recomendadas
projeto atualizado
O relatrio de desempenho um instrumento importante para este processo medida que informa a situao atual do
projeto.
As solicitaes de mudanas aprovadas possibilitam atualizar a linha de base.
O plano de gerenciamento insumo fundamental para a maioria dos processos do gerenciamento de projetos, uma vez
que dita como fazer para entregar os resultados.
As principais ferramentas e tcnicas utilizadas se referem ao sistema de controle de mudanas nos custos, anlise de
medio de desempenho, s previses, anlise de desempenho do projeto, ao software de gerenciamento de projeto e
ao gerenciamento das variaes.
O sistema de controle de mudanas define os procedimentos para realizar as mudanas necessrias na linha de base
dos custos, incluindo os formulrios necessrios, a documentao exigida pela organizao, os procedimentos utilizados
para monitoramento e acompanhamento de mudanas e os responsveis por aprov-las.
A anlise de medio de desempenho deve determinar a causa de uma variao percebida, quais os efeitos dessa variao
e decidir que aes devem ser desencadeadas para sua correo. As tcnicas de medio de desempenho ajudam a avaliar
a extenso das variaes, sendo a do valor agregado a mais recomendada pelo PMI Project Management Institute.
As previses se referem s projees futuras dos custos do projeto, realizadas a partir dos dados e conhecimentos
disponveis no presente. Existem vrias tcnicas matemticas e estatsticas que podem ser utilizadas para previso.
A anlise de desempenho do projeto compara o comportamento dos custos ao longo do tempo, associando as atividades do
cronograma que ultrapassaram as estimativas aprovadas. As atividades que esto muito abaixo do oramento de custos
previsto, tambm precisam de ateno por parte da equipe de gerenciamento do projeto. As anlises de desempenho
devem ser realizadas em reunies especficas da equipe de gerenciamento do projeto, uma vez que tm por finalidade
avaliar o andamento do projeto por meio das atividades do cronograma e o progresso do cronograma.
O software de gerenciamento de projeto deve possuir um conjunto de funcionalidades para o gerenciamento de custos,
como planilhas eletrnicas, monitoramento do VP Valor Planejado, dos CR Custos Reais e para prever os efeitos de
mudanas ou variaes nos custos.
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O Gerenciamento das variaes deve ser realizado pelo mtodo do valor agregado ou por outro mtodo em uso na
organizao e que possibilite observar variaes no tempo mais cedo com vistas a evitar que sua propagao atinja
outras atividades, tornando-as crticas para o empreendimento.
As principais sadas deste processo se referem estimativa de custos atualizada, linha de base de custos atualizada,
s medies de desempenho s previses de trmino, s mudanas solicitadas, s aes corretivas recomendadas, aos
ativos de processos organizacionais atualizados e ao plano de gerenciamento do projeto atualizado.
As estimativas de custos podem sofrer atualizao medida que mudanas ocorrem e geram alteraes na linha de base,
significando que custos de atividades em andamento ou a serem desenvolvidas podero ser alterados. Em conseqncia
de estimativas alteradas, deve-se atualizar a linha de base de custos do projeto.
As medies de desempenho esto associadas aos valores da varincia de custo - VC, ao valor planejado - VP, aos ndices
de desempeno do custo - IDC e dos prazos - IDP de cada componente da EAP. Estas medies desempenho devem ser
comunicadas s partes interessadas.
A Previso de trmino se refere ao valor calculado de ENT Estimativa no trmino do projeto e comunicado s partes
interessadas. Para se obter ENT necessrio calcular o valor de EPT Estimativa para terminar.
As mudanas solicitadas podem advir da anlise do desempenho do projeto. As mudanas identificadas, que podem
ser de escopo ou tempo podem exigir alteraes do oramento do projeto, podendo estas se constituir em aumento ou
em diminuio de custo. Mudanas so constantes em nossa vida, ocorrendo na grande maioria de projetos, em vrios
momentos e etapas. O gerenciamento de mudanas um procedimento essencial ao estabelecimento de regras entre
a equipe e os principais interessados, uma vez que organiza e disciplina as formas de solicitar alteraes, analis-las,
elaborar alternativas para atendimento ao solicitado e obter aprovao do interessado.
As aes corretivas recomendadas se referem a qualquer ao a ser realizada que possibilite alterar o desempenho futuro
do projeto, de forma a recoloc-lo nos trilhos, ou seja, tornando-o aderente ao planejado. O PMI diz que aes corretivas
de custos freqentemente envolvem o ajuste dos valores orados das atividades do cronograma, como aes especiais
tomadas para equilibrar as variaes de custos. As aes corretivas devem ser bem definidas pela equipe de projeto,
devem ter um ou mais membros responsvel (eis) pela sua implementao e operacionalizao, alm de responsvel pela
sua verificao e pela sua aprovao.
Os ativos de processos organizacionais so normalmente atualizados por meio de lies aprendidas que devem ser
documentadas para servir de conhecimento para projetos futuros ou mesmo para etapas posteriores de projetos em
andamento na organizao. Estas lies aprendidas devem incluir as causas-raiz das variaes, as justificativas da escolha
de determinada ao corretiva e sua eficcia. Outros ativos de processos organizacionais que podero ser atualizados
dizem respeito a formulrios, procedimentos utilizados para controle de custos e outros documentos que faam parte
destes ativos.
O Plano de gerenciamento do projeto atualizado em vista das atividades realizadas durante este processo, tais como
linha de base, estimativa de custos, dentre outros.
Para realizar o controle dos custos do projeto podem ser empregadas vrias tcnicas e ferramentas existentes na
organizao e constantes dos ativos de processos organizacionais, destacando-se tabelas oramentrias e financeiras
que garantam os controles dos gastos com projetos. A tcnica do valor agregado uma das tcnicas recomendadas
pelo PMI no PMBoK em sua terceira edio, uma vez que se refere ao controle dos trabalhos e previso de trmino
do projeto. Como esta tcnica possui uma representao grfica simplificada, tem sido muito utilizada como forma de
acompanhamento dos trabalhos de empreendimentos, devido visibilidade obtida quanto ao andamento do projeto.
A figura abaixo mostra a representao grfica do mtodo denominado de gerenciamento do valor agregado ou adquirido
do projeto.
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Oramentao
Elaborado por:
O eixo cartesiano mostrado possui no eixo vertical, os custos acumulados do projeto durante todo o seu ciclo de vida.
No eixo horizontal est representado o tempo para concluso do projeto.
A curva na cor preta representa a curva de base do projeto. A curva em cor azul representa os custos reais do projeto, ou
seja, os valores efetivamente despendidos at a data de anlise e, a curva em cor vermelha representa o valor agregado
ou adquirido do projeto no momento da anlise. A primeira curva mencionada denominada de VP ou PV representa o valor
planejado para o momento da anlise. A segunda curva denominada de CR ou AC representa os dispndios reais incorridos
at o momento, enquanto a terceira curva denominada de VA ou EV representa o valor agregado, cuja denominao em
ingls earned value.
Com base na figura anterior, pode-se observar se o projeto est atrasado ou no, quanto est atrasado, bem como serve
de insumo para uma anlise inicial das necessidades de recursos para terminar o projeto.
Na figura pode-se observar que para a data delimitada pela reta vertical, que representa o momento da anlise, o valor
agregado do projeto est abaixo das expectativas iniciais, representando um atraso nos trabalhos, uma vez que os
trabalhos que deveriam ter sido concludos, ainda no o foram. Da mesma maneira pode-se observar que a curva CR
est acima das outras duas curvas, o que mostra que os desembolsos realizados foram a maior em relao ao planejado
e aos trabalhos efetivamente realizados.
A diferena entre o valor de VA ou EV e o valor de PV representa a variao nos prazos do projeto, enquanto a diferena
entre VA e CR representa a variao nos custos do projeto. importante observar que tanto variao dos prazos quanto
a variao nos custo dada em unidades monetrias, uma vez que a curva mostrada foi implementada num plano
cartesiano de custos e tempo.
Se a curva possusse os valores de 100 para PV, 88 para EV e 108 para CR, ter-se-ia como variao dos prazos 12
negativos e para a variao dos custos 20 negativos. O que representam tais valores para a equipe de projeto? Mostra
que o projeto est atrasado em relao ao planejado em 12 unidades monetrias e que foram desembolsadas 20 unidades
monetrias a mais que o previsto naquele momento da anlise.
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Para retornar o projeto ao seu trilho original ser necessria a implementao de alternativa alicerada em uma das
tcnicas utilizadas para correo de rumo do empreendimento. Para o caso de atrasos, existem tcnicas de anlise com
vistas a buscar-se correo do cronograma. Tais tcnicas j foram discutidas neste curso e voltaro a ser mostradas
quando do processo controle do cronograma. Para o caso especfico de desembolso a mais que o trabalho realizado,
pode-se lanar mo de no haverem desembolsos futuros at que a curva CR esteja em conformidade com a curva VA,
ou seja, tais curvas devem possuir o mesmo valor.
A representao grfica das curvas PV, CR e VA de grande valia para o controle e acompanhamento de empreendimentos
medida que facilita a visualizao da situao atual do projeto. Como observado na figura, pode-se utilizar a mesma
tcnica para prever-se os custos do projeto no seu final, a partir dos valores obtidos na data de anlise. Como a curva
PV possui o valor planejado do oramento de custos no trmino do projeto, pode-se lanar mo das equaes utilizadas
para projeo dos custos visando o trmino do projeto, em funo da situao observada na data da anlise.
Pode-se observar da representao grfica que se os custos reais continuarem a se comportar da forma mostrada, no
haver recursos financeiros para terminar o projeto, podendo gerar problemas para o trmino normal. Em vista disso,
deve-se utilizar tcnicas para compresso do cronograma e para controle dos custos do projeto, com base nas tcnicas
de previso constantes do mtodo do valor agregado do projeto.
A figura a seguir mostra as equaes que se pode lanar mo para anlise da situao do projeto e para previso de
desembolsos com vistas a terminar o projeto dentro do prazo estabelecido durante seu planejamento.
Controle de custos do projeto
ONT = VP cumulativo total no trmino
VC = VA CR VP = VA VT
IDC = VA/CR IDCC = VAC/CRC
IDP = VA/VP
ENT = CRC + EPT ENT = CRC + ONT VA
ENT = CRC + ((ONT VA) / IDCC)
EPT = (ONT - VAC) EPT = (ONT - VAC) / IDCC
Elaborado por:
Como se pode abstrair das equaes constantes da figura, o ONT ou oramento no trmino do projeto igual ao VP, ou valor
planejado de oramento de custos mais as reservas planejadas. O valor de ONT representa o oramento do projeto.
As frmulas constantes da segunda linha da figura se referem ao clculo das variaes de custos e de prazos. Na linha
seguinte esto mostrados dois ndices de acompanhamento, denominados de IDC que representam o ndice de Desempenho
dos Custos e o segundo com um C no superndice, que representa tal ndice para custos acumulados. Na quarta linha
est definida a frmula para clculo do ndice de desempenho dos prazos, IDP. O IDC igual relao entre VA e CR. O
IDC o indicador de eficincia de custos mais comumente usado. Um valor de IDC menor que 1.0 indica um estouro nos
custos estimados. Um valor de IDC maior que 1.0 indica custos estimados no atingidos. O IDC cumulativo amplamente
usado para prever os custos do projeto no trmino. O IDC
C
igual soma dos valores agregados peridicos (VA
C
) dividida
pela soma dos custos reais individuais (CR
C
). usado para prever a data de trmino e s vezes usado junto com o IDC
para prever as estimativas de trmino do projeto. O IDP igual relao entre VA e VP.
As frmulas das linhas subseqentes se referem s equaes relacionadas previso, uma vez que ENT prev a estimativa
no trmino e o EPT a estimativa para terminar. Conforme se pode observar, o clculo da estimativa no trmino depende
das condies existentes que, dependendo do caso em questo delineiam equaes diferentes para tais situaes.
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Segundo o PMI em seu PMBoK, terceira edio, as tcnicas de previso ajudam a avaliar os custos ou a quantidade de
trabalho para terminar atividades do cronograma, o que denominado ENT. Tambm determinam a EPT, que a estimativa
para terminar o trabalho restante de uma atividade do cronograma, um pacote de trabalho ou uma conta de controle.
Embora a tcnica do valor agregado de determinao da ENT e da EPT seja rpida e automtica, ela no to valiosa
ou exata quanto uma previso do trabalho restante a ser realizado pela equipe do projeto.
As figuras a seguir mostram as situaes existentes para clculo da EPT e da ENT, bem como as frmulas utilizadas para
obteno de tais valores. A primeira e a segunda figura mostram como calcular o valor da EPT quando h necessidade
de uma nova estimativa ou quando tal previso est alicerada em variaes atpicas ou tpicas.
Previso
A tcnica de previso da EPT baseada no fornecimento da estimativa para terminar :
a. EPT baseada em nova estimativa. A EPT igual estimativa revisada para o trabalho restante, conforme
determinado pela organizao executora. Essa estimativa para terminar mais exata e abrangente uma
estimativa para terminar independente e no calculada de todo o trabalho restante e considera o desempenho
ou a produo do(s) recurso(s) at a data atual.
b. EPT baseada em variaes atpicas. Esta abordagem mais freqentemente usada quando as variaes
atuais so consideradas atpicas e as expectativas da equipe de gerenciamento de projetos so de que
variaes semelhantes no iro ocorrer no futuro. A EPT igual ao ONT menos o valor agregado cumulativo
at a data atual (VA
C
).
Frmula: EPT = (ONT - VA
C
)
c. EPT baseada em variaes tpicas. Esta abordagem mais freqentemente usada quando as variaes
atuais so consideradas tpicas de variaes futuras. A EPT igual ao ONT menos o VA
C
cumulativo (o VP
restante) dividido pelo ndice de desempenho de custos cumulativo (IDC
C
).
Frmula: EPT = (ONT - VA
C
) / IDC
C
Uma ENT uma previso do valor total mais provvel baseada no desempenho do projeto e na quantificao
do risco. A ENT o valor final total projetado ou antecipado de uma atividade do cronograma, um componente
da EAP ou um projeto quando o trabalho definido do projeto terminado.
Elaborado por:
Com base nestes valores de EPT pode-se estimar qual o valor de ENT, ou seja, o oramento no trmino do projeto, dependendo
da situao analisada e encontrada durante o desenvolvimento dos trabalhos do projeto at o ponto de anlise.
As tcnicas utilizadas para determinao de ENT dependem das situaes mostradas para o clculo da EPT, conforme
mostradas a seguir:
a) ENT usando uma nova estimativa. A ENT igual aos custos reais at a data atual (CR
C
) mais a EPT
recalculada. Esta abordagem mais freqentemente usada quando o desempenho passado mostra que as
premissas da estimativa original foram falhas ou que no so mais verdadeiras devido a mudanas nas
condies. Esta tcnica est relacionada primeira mencionada para clculo da EPT, enquanto as duas
seguintes relacionadas quelas com as letras b e c para clculo da EPT.
Frmula: ENT = CR
C
+ EPT
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b) ENT usando o oramento restante. A ENT igual ao CRC mais o oramento necessrio para terminar o
trabalho restante, que o oramento no trmino (ONT) menos o valor agregado (VA). Mais usado quando as
variaes atuais so consideradas atpicas e as expectativas da equipe so de que variaes semelhantes no
iro ocorrer no futuro.
Frmula: ENT = CR
C
+ ONT VA
c) ENT usando IDCC. A ENT igual aos custos reais at a data atual (CR
C
) mais o oramento necessrio para
terminar o trabalho do projeto restante, que o ONT menos o VA, modificado por um fator de desempenho
(IDC
C
). Esta abordagem mais freqentemente usada quando as variaes atuais so consideradas tpicas de
variaes futuras.
Frmula: ENT = CR
C
+ ((ONT VA) / IDC
C
)
Cada uma dessas abordagens pode ser a correta para um determinado projeto e fornecer equipe um sinal em relao
s tolerncias aceitveis.
Conforme se pode observar, tal tcnica muito rica uma vez que serve para controle, acompanhamento, anlise de
desempenho de projetos e, para previso de oramentos no trmino do projeto.
Pela tcnica de previso acima mostrada e alicerada no gerenciamento do valor agregado, pode-se obter estimativas no
trmino do projeto, a partir de valores existentes na data de anlise, a partir da estimativa para terminar o projeto.
Conforme se pode observar das frmulas para clculo da estimativa no trmino, ou seja, do novo oramento no trmino
do projeto, todas elas de4pendem da estimativa para terminar o projeto, ou seja, do EPT. Seno vejamos os casos acima
mencionados em a, b e c, respectivamente:
Em a ENT j dependente de EPT.
Em b ENT = CR
C
+ ONT VA e como EPT igual a (ONT VA
C
), ento o valor de ENT depende diretamente do valor
de EPT.
Em c ENT = CR
C
+ ((ONT VA) / IDC
C
), pode-se verificar que o valor de ENT depende, tambm, do valor de EPT. Como
EPT pode ser calculado por (ONT VA) / IDC
C
quando de variaes tpicas, ento ENT dependente de EPT, uma vez
que ao substituir a ltima expresso por EPT, ter-se- ENT = CR
C
+ EPT, onde EPT = ((ONT VA) / IDC
C
).
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Captulo 6 Relatrio de Desempenho
O processo relacionado a relatrios de desempenho do projeto integrado por elementos de entrada, sada e das ferramentas
e tcnicas que devem ser impressas s entradas para gerar as sadas esperadas, conforme mostrado na figura abaixo.
Processo
Relatrio de desempenho
Entradas
3. Previso de trmino
4. Medies de controle da
qualidade
projeto
Linha de base da medio de
desempenho
7. Entregas
1. Ferramentas de apresentao
de informaes
2. Coleta e compilao das
informaes sobre o
desempenho
3. Reunies de avaliao do
andamento
4. Sistemas de relatrios de horas
5. Sistemas de relatrios de
custos
Sadas
2. Previses
4. Aes corretivas
recomendadas
O processo relatrio de desempenho envolve a coleta de todos os dados sobre o projeto e a comunicao do andamento
dos trabalhos s partes interessadas. Em geral, essas informaes sobre o desempenho incluem o modo como os recursos
esto sendo usados para atingir os objetivos do projeto, ou seja, est interessado na quantidade de horas gastas com
o desenvolvimento das atividades e tarefas planejadas para o perodo passado, nos trabalhos que foram efetivamente
terminados e naqueles que tiveram alguma restrio que geraram atrasos ao projeto. As informaes que devem ser
fornecidas dizem respeito ao escopo, cronograma, custo e qualidade.
Com relao qualidade, devem ser levados em conta os padres e mtricas utilizados na especificao do projeto e dos
produtos, servios e resultados esperados.
O relatrio de desempenho deve receber insumos dos processos relacionados garantia e ao controle da qualidade com
vistas a retratar fielmente a situao, de forma a possibilitar o acompanhamento correto de no-conformidades, de
resultados que precisam de correes e de alteraes que foram solicitadas pelas partes interessadas e que afetaro o
escopo, o cronograma ou os recursos do projeto.
Outros elementos de entrada que deve fornecer insumos para que sejam geradas as sadas desejadas deste processo
se referem s medies de desempenho passadas que serviro como informao histrica para o desempenho futuro,
a linha de base de medio de desempenho importante insumo para avaliao do que ocorreu e serve como base para
previso do desempenho futuro do projeto.
As solicitaes de mudanas so ocorrncias que geram necessidades urgentes de anlise e proposio de alternativas, uma
vez que, em geral trazem necessidades de adequaes num dos elementos da restrio trplice de projetos. Normalmente a
alterao ocorrida em um dos elementos gera, normalmente impactos em pelo menos mais um dos elementos da restrio
trplice de projetos. Ou seja, uma alterao de escopo pode gerar impactos nos recursos do projeto ou no cronograma.
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As ferramentas e tcnicas relacionadas a este processo se referem s ferramentas de apresentao de informaes,
coleta e compilao das informaes sobre o desempenho dos trabalhos e do projeto, reunies de avaliao do andamento,
sistemas de relatrios de horas de trabalhos executados e sistemas de relatrios de custos. A apresentao de informaes
essencial para mostrar o status quo do projeto aos principais interessados e impactos pelos resultados, como forma
de mostrar a situao em que se encontra o empreendimento. A ferramenta ligada coleta e compilao das informaes
sobre desempenho se refere obteno de dados sobre os trabalhos em andamento, suas no conformidades e problemas
ocorridos, visando a compilao e sintetizao de tais informaes no relatrio de desempenho. As reunies de avaliao
se constituem em instrumento bastante eficaz para o desempenho do projeto, medida que em tais reunies so discutidos
os principais os principais problemas e que no conformidades aconteceram, bem como que solues alternativas existem
para soluo de tais problemas.
As principais sadas deste processo se referem:
1. Relatrios de desempenho.
2. Previses
5. Ativos de processos organizacionais atualizados
Os relatrios de desempenho so documentos gerados como resultado das reunies de anlise de desempenho do projeto,
devendo ser objetivos e sintticos. Deve levar em conta informaes como problemas, no-conformidades detectadas e
aes corretivas propostas com vistas ao retorno do projeto ao seu trilho normal. Com base nestes relatrios so geradas
as previses relacionadas a cronograma e custos, as aes corretivas que foram recomendadas durante a reunio para
anlise de desempenho e, se necessrio propostas atualizaes de ativos de processos organizacionais.
O relatrio de desempenho deve conter no mnimo:
1. Denominao do projeto
2. Principais problemas existentes
3. Valor agregado do projeto no momento
4. Aes corretivas necessrias e responsveis
5. Mudanas recomendadas e responsveis
6. Participantes e data de realizao.
um instrumento de controle e acompanhamento bastante eficaz, particularmente se padronizado e utilizado durante
todo o empreendimento.
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Classico 7 Gerenciar as partes interessadas
O processo gerenciar as partes interessadas se refere a gerenciar as comunicaes para satisfazer as partes
interessadas e resolver problemas com elas. Conforme j mencionado, as partes interessadas se referem ao patrocinador,
pessoas e organizaes que tenham interesse direto ou indireto nos resultados e produtos do projeto, a equipe de projeto
e a organizao executora.
O gerenciamento ativo aumenta a probabilidade de sucesso do projeto, aumenta a capacidade das pessoas operarem
em sinergia e limita as interrupes. Em geral, o gerente de projeto o responsvel pelo gerenciamento das partes
interessadas.
Processo
Gerenciar as partes interessadas
Entradas
1. Plano de gerenciamento das
comunicaes
organizacionais
1. Mtodos de comunicao
2. Registros de problemas
Sadas
1. Problemas resolvidos
2. Solicitaes de mudana
aprovadas
projeto atualizado
As principais entradas deste processo se referem ao plano de gerenciamento das comunicaes e aos ativos de processos
organizacionais ligados comunicao em projetos. Os requisitos e expectativas intrnsecas e extrnsecas das partes
interessadas possibilitam um melhor entendimento dos objetivos do projeto e do produto, das metas de cada fase,
em conformidade com os interesses dessas partes. As necessidades e expectativas so identificadas, analisadas e
documentadas no plano de gerenciamento das comunicaes.
Os ativos de processos organizacionais se referem aos processos existentes na organizao, ou quando no existem
podem ser propostos de forma padronizada pela equipe de projeto. Conforme aparecem conflitos ou problemas, o gerente
de projetos deve abordar e resolver esses problemas junto as partes interessadas.
As ferramentas e tcnicas utilizadas para gerenciamento das partes interessadas se referem aos mtodos de comunicao
identificados pela equipe de projeto para cada parte interessada. As reunies presenciais dos membros so os meios mais
eficazes de comunicao e resoluo de problemas e conflitos com o patrocinador e as partes interessadas no projeto.
Os Registros de problemas se constituem numa segunda ferramenta eficaz para gerenciamento das partes interessadas,
pois servem para documentar e monitorar os problemas que ocorrem e para resoluo dos referidos problemas. Todo
problema deve ter um proprietrio responsvel pela soluo e uma data prevista para encerramento do problema. Deve
ser levado em conta que problema sem soluo no problema.
As principais sadas deste processo se referem a:
1. Problemas resolvidos
Com a soluo dada, implementada e aceita deve-se encerrar o problema em um registro de problemas que
deve existir no sistema de informao de gerenciamento de projetos. Este registro essencial para projetos
futuros, uma vez que guarda as lies aprendidas.
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2. Solicitaes de mudana aprovadas
Incluem mudanas no andamento dos problemas relacionados a pessoas, sendo estas importantes entradas
para garantir que as comunicaes com as partes interessadas iro ocorrer de forma normal e eficaz.
Referem-se s mudanas que foram aprovadas e que possuem um plano de correo, denominado de ao
corretiva. Tais aes precisam ter aprovao para serem implementadas em conformidade com o plano de
correo. Tais aes corretivas so importantes medida que devem ser planejadas e implementadas com
vistas melhoria do desempenho futuro do projeto.
As demais sadas se referem atualizao dos ativos de processos organizacionais e ao plano de gerenciamento do
projeto. Tais atualizaes se referem rea de conhecimentos denominada de gerenciamento das comunicaes.
Este processo de suma importncia para o empreendimento, medida que torna os principais interessados co-participantes
do desenvolvimento dos trabalhos; A comunicao de forma franca e aberta leva os principais interessados a conhecer
melhor as dificuldades e problemas que esto ocorrendo, fazendo-os compreender melhor as necessidades demandadas
pelo gerente de projeto.
A comunicao truncada, onde problemas como atrasos, especificaes no atendidas so escondidos ou omitidos faz
com que hajam desconfianas das partes, ou seja, equipe de projeto e principais interessados.
Para se ver a recursividade das curvas superpostas dos grupos de processos do gerenciamento de projetos, a comunicao
com as partes interessadas se realiza por meio do processo distribuio de informaes do grupo de processos da execuo.
Assim, definida as informaes que sero geradas para as partes interessadas no grupo de processos de monitoramento
e controle, elabora-se o documento a ser distribudo s partes interessadas.
Alm da distribuio de informaes s partes interessadas, cabe ao gerente do projeto, marcar reunies presenciais ou
por meio de fruns de debates com os principais interessados, visando mostrar a situao atual e que aes corretivas
sero necessrias implementar para correo do rumo do empreendimento.
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Captulo 8 Controle do Cronograma
Este processo denominado de controle do cronograma do projeto pertence rea de conhecimentos do gerenciamento
de tempo e ao grupo de processos de monitoramento e controle. Neste momento veremos as entradas, ferramentas e
tcnicas utilizadas por este processo e as discusses mais aprofundadas sero realizadas na disciplina execuo, controle
e encerramento de projetos. A figura denominada de processo controle do cronograma est mostrada abaixo com suas
entradas e demais elementos que a integram.
Processo
Gerenciar as partes interessadas
Entradas
cronograma
2. Linha de base do cronograma
aprovadas
1. Relatrio de progresso
mudanas no cronograma
3. Medio de desempenho
4. Software de gerenciamento de
projetos
5. Anlise de variao
6. Grficos de barras de
comparao do cronograma
Sadas
1. Dados do modelo de
cronograma atualizados
2. Linha de base do cronograma
atualizada
5. Aes corretivas
recomendadas
7. Lista de atividades atualizada
8. Atributos da atividade
atualizados
9. Plano de Gerenciamento do
projeto atualizado
O processo controle do cronograma est associado s mudanas que podero vir a ocorrer durante a execuo do
cronograma do projeto. Este processo alimenta e alimentado pelo processo controle integrado de mudanas, pertencente
rea de gerenciamento de integrao.
As principais entradas deste processo se referem ao plano de gerenciamento do cronograma, linha de base do cronograma,
aos relatrios de desempenho e s solicitaes de mudanas aprovadas. Cada uma destas entradas possui caractersticas
prprias e inerentes rea de conhecimento que est sendo descrita e estudada num determinado momento.
O Plano de gerenciamento do cronograma deve estabelecer as regras e os procedimentos relacionados elaborao
e ao gerenciamento do cronograma do projeto. As regras e procedimentos podem pertencer aos ativos de processos
organizacionais ou serem definidos no momento em que tal processo est em desenvolvimento.
A Linha de base do cronograma utilizada para monitorar e controlar o cronograma a ser aprovado, uma vez que gera uma
viso grfica da temporalidade do projeto. A linha de base um timo recurso disposio da equipe de gerenciamento
de projeto para acompanhamento e controle de prazos e custos do empreendimento.
Os relatrios de desempenho fornecem as informaes necessrias relativas ao cumprimento dos prazos e, se necessrio
for, s previses para terminar determinadas atividades do cronograma ou o projeto como um todo. Vrias tcnicas e
ferramentas podero ser utilizadas para avaliao de tais previses. O cronograma do projeto utilizado neste processo se
refere quele aprovado pelos principais interessados, portanto o cronograma real do projeto naquele instante em que
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est sendo analisado. Uma das principais linhas de base do projeto a linha e base do cronograma, uma vez que fornece
a base para medio e emisso dos relatrios de desempenho do empreendimento.
As solicitaes de mudana so oriundas de mudanas solicitadas no decorrer do projeto e que precisam ser analisadas e
submetidas a nova aprovao, uma vez que podem gerar alteraes na restrio trplice de projetos, ou seja, em prazos,
no escopo ou nos custos totais do empreendimento. Tais mudanas devem ser utilizadas para atualizar a linha de base
do projeto.
As principais ferramentas e tcnicas utilizadas por este deste processo se referem ao relatrio de progresso, ao sistema
de controle de mudanas no cronograma, medio de desempenho, ao software de gerenciamento de projetos, anlise
de variao e aos grficos de barras de comparao do cronograma.
O relatrio de progresso um documento essencial medida que prov informaes importantes sobre o andamento dos
trabalhos, as restries existentes e os problemas enfrentados para concluso de atividades do cronograma do projeto,
com gerao de atrasos. Incluem informaes como as datas de incio e de trmino reais e os prazos para terminar as
atividades do cronograma do projeto.
O Sistema de controle de mudanas do cronograma se refere aos procedimentos e regras relacionados s solicitaes,
anlise e aprovao de mudanas dos prazos constantes do cronograma do projeto. Segundo o PMBoK, define os
procedimentos para efetuar mudanas no cronograma do projeto. Inclui a documentao, os sistemas de acompanhamento
e os nveis de aprovao necessrios para autorizar mudanas.
A medio de desempenho produz a variao de prazos e o ndice de desempenho de prazos, que so usados para avaliar
a extenso das variaes do projeto. Estas variveis esto associadas ao mtodo do valor agregado e sero temas de
discusses mais adiante neste curso.
O software de gerenciamento de projetos possibilita acompanhar as datas planejadas em relao s efetivamente
ocorridas no incio e no fim de cada atividade em funo das mudanas ocorridas. Este software deve possuir todas as
funcionalidades e requisitos necessrios ao perfeito gerenciamento de projetos nas organizaes.
A anlise da variao uma tcnica importante na avaliao da variao de prazos ocorridas em uma atividade do
cronograma e que podem refletir no projeto como um todo. Durante o processo de monitoramento se constitui em
funcionalidade importante para obter-se maior efetividade no controle.
Os Grficos de barras de comparao do cronograma so utilizados para facilitar a anlise do andamento do cronograma,
podendo para tal, utilizar um grfico de barras tipo Gantt para comparao do planejado com o realizado, dedicando-se
duas barras para cada atividade do cronograma, ou seja, planejado e realizado.
As principais sadas deste processo se referem aos dados do modelo de cronograma atualizados, linha de base do
cronograma atualizada, s medies de desempenho, s mudanas solicitadas, s aes corretivas recomendadas, aos
ativos de processos organizacionais atualizados, lista de atividades atualizada, aos atributos da atividade atualizados
e ao plano de Gerenciamento do projeto atualizado.
Os dados do modelo de cronograma se referem atualizao no cronograma do projeto, representada por qualquer
modificao nos dados ou informaes sobre os modelos utilizados, sobre datas e prazos previstos e alterados. As
partes interessadas devem ser comunicadas com relao s das mudanas ocorridas, particularmente para aquelas
mais significativa.
A linha de base do cronograma atualizada se d por mudanas geradas, por atrasos no previstos em prazos acordados,
por foras externas que podem ser justificadas ou por outros motivos adversos equipe de projeto. Para que se possa
alterar a linha de base do projeto necessrio que as alteraes propostas e existentes sejam aprovadas pelas partes
interessadas e, particularmente pelo gestor do projeto que de forma geral o patrocinador.
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As medies de desempenho esto associadas aos valores calculados da variao de prazos e do ndice de desempenho
de prazos para os componentes da Estrutura Analtica do Projeto, variveis essas pertencentes ao mtodo do valor
agregado, devendo ser documentados e comunicados s partes interessadas.
As mudanas solicitadas esto estreitamente ligadas variao de prazos, juntamente com a reviso dos relatrios de
progresso do andamento dos trabalhos, com os resultados das medies de desempenho realizadas em reunies formais
e peridicas da equipe de projeto e com as modificaes no cronograma, podendo resultar em mudanas que podero
ser solicitadas e que venham a exigir ajustes em outras atividades do projeto.
As aes corretivas recomendadas dos trabalhos futuros, de forma que estes possam maximizar o desempenho futuro
de prazos, colocando-os de acordo com o cronograma planejado e aprovado do projeto. Aes corretivas so elementos
de trabalho que precisam ser desencadeados com vistas a garantir o retorno do projeto ao seu plano original.
Os ativos de processos organizacionais atualizados se referem s causas de variao ocorridas, das razes que motivaram
as aes corretivas e outros tipos de lies aprendidas no decorrer dos trabalhos do projeto e que devem ser documentados
nos ativos de processos organizacionais.
A lista de atividades atualizada ocorre das mudanas que foram realizadas durante este processo. Esta lista de atividades
vai sendo alterada medida que o projeto vai sendo desenvolvido, uma vez que o conhecimento no incio em uma etapa
anterior do projeto no o mesmo que na etapa atual de desenvolvimento dos trabalhos.
Os atributos atualizados da atividade se referem aos novos atributos que foram inseridos na lista de atributos com o
encerramento deste processo. O conjunto de atributos da atividade varia em conformidade com o desenvolvimento dos
trabalhos uma vez que os atributos so dependentes de novos conceitos e regras delineadas por cada um dos processos
constantes do gerenciamento de projetos, segundo o PMBoK em sua terceira edio.
O plano de gerenciamento do projeto atualizado se refere neste processo ao plano de gerenciamento do cronograma e ao
cronograma propriamente dito, uma vez que mudanas ou restries impostas podem alterar o cronograma do projeto,
em parte ou no seu todo. Segundo o PMBoK, o componente plano de gerenciamento do cronograma atualizado para
refletir as mudanas aprovadas e para possibilitar a continuidade do projeto.
Em qualquer projeto ou empreendimento, o cronograma um dos documentos essenciais ao perfeito desenvolvimento dos
trabalhos, vez que a equipe de projeto toma-o como elemento bsico para o desenvolvimento dos trabalhos necessrios
consecuo dos objetivos delineados e aprovados pelos principais interessados e impactados pelo projeto.
O controle do cronograma um ponto essencial a qualquer empreendimento, uma vez que parte integrante da denominada
restrio trplice de projetos. A restrio mencionada esse refere ao escopo, aos recursos e ao tempo conforme discutido
na disciplina organizao e implementao da gesto de projetos.
Vrias tcnicas podem ser utilizadas para controle do cronograma, porm a do valor agregado tem sido uma das mais
recomendadas pelo PMI. Outra tcnica bastante eficaz para tal fim se refere diagramao em redes, vez que possibilita
uma viso completa do projeto ou de parte dos trabalhos que precisam ser realizados para seu completamento.
A utilizao conjunta da tcnica do valor agregado com o diagrama de rede do projeto para controle do cronograma
importante medida que a primeira mostra de forma visual como est o desempenho do projeto quanto ao cronograma,
com possibilidade de obteno da variao do cronograma. No entanto, no mostra quais so os principais ofensores
para os atrasos observados, nem d condies de visualizao das atividades e tarefas sucessoras do projeto, sendo
necessrio, portanto, lanar mo de outras ferramentas e tcnicas para delineamento de aes que possibilitem o retorno
do projeto s condies planejadas.
O gerente de um projeto hipottico ao observar as curvas do grfico abaixo, verifica que existem no-conformidades em
relao ltima anlise feita na semana anterior atual.
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Na observao atual, marcada com o nmero 2, o gerente pode observar que os valores correspondentes ao valor
agregado e aos custos reais despendidos so idnticos, no entanto tais valores esto pouco abaixo do valor planejado
para o projeto. A variao de cronograma obtida pela diferena entre o valor agregado (VA) no momento em anlise e
o valor planejado (VP). Se VA = 910 e VP = 940, ento a variao de cronograma da ordem de 20 negativos, ou seja,
mostra que o projeto est atrasado em relao s expectativas.
Com base neste sensor torna-se possvel avaliar alternativas para recolocar o projeto no seu trilho original. Para executar
a anlise necessria deve ser realizado estudo das causas para possibilitar a definio de ao corretiva. A diagramao
em redes facilita em muito o trabalho de anlise pela equipe, uma vez que mostra as prximas tarefas a serem realizadas,
bem como suas dependncias e relacionamentos, conforme se pode observar do diagrama fictcio que poderia representar
as prximas tarefas a serem executadas.
Incio An
An1
An2
An12
Am
Am1
Am2
Trmino
Como no foram mostradas as duraes de cada atividade, nem o prazo para concluso do projeto, faremos consideraes
a respeito de aes corretivas possveis de serem implementadas para recolocao do projeto em seu trilho original.
Se a anlise foi realizada no trmino da atividade An, verifica-se que as prximas atividades a serem realizadas so a
An1 e An2. Devem-se analisar inicialmente essas atividades quanto a possibilidade de poderem ser terminadas em
tempo menor que o planejado, particularmente a atividade An1 que serve de insumo para as duas atividades seguintes,
denominadas de An12 e Am.
As alternativas existentes para compresso do cronograma com vistas a terminar o projeto dentro do prazo previsto,
se referem a:
a) Rever as estimativas de duraes das atividades An1 e An2, de forma a obter ganho no cronograma do
projeto;
b) Avaliar a possibilidade de quebrar as atividades An1 e An2 em componentes menores de forma a possibilitar
a diminuio das duraes completas dessas atividades;
c) Avaliar a possibilidade de alocao de recursos adicionais s atividades An1 e An2 com vistas a obter diminuio
das duraes previstas para seus trminos.
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Caso tais alternativas no resolvam em definitivo o problema de atraso no cronograma, devem ser realizadas anlises
das atividades subseqentes, ou sejam, An12 e Am, de forma a obter diminuio de suas duraes com vistas ao
completamento do projeto dentro do cronograma planejado.
Vamos supor que o atraso observado do cronograma seja de 10 (dez) dias e que faltam 40 (quarenta) dias para trmino
completo do projeto. Durante a anlise das atividades An1 e An2, cujas duraes previstas eram de 15 (quinze) e 12
(doze) dias, respectivamente, obteve-se uma reduo de suas duraes em 4 (quatro) dias para a atividade An1 e de 6
(seis) dias para a atividade An2. Como a atividade An1 gera insumos para as duas atividades subseqentes, significa
dizer que as atividades An12 e Am s podem iniciar quando as atividades An1 e An2 tiverem terminado.
Conforme se pode observar do diagrama de rede deste projeto fictcio, a atividade An12 gera insumos para o trmino do
projeto, enquanto a atividade Am gera insumos para as atividades Am1 e Am2 que, por sua vez geram insumos para o
trmino do projeto. Assim, trabalhar no sentido de comprimir as duraes das atividades Am1 e Am2 mais complexo,
uma vez que caso no seja possvel diminuir suas duraes, haver atraso no projeto. Alm disso, o trmino do projeto
depende dessas duas atividades mais a atividade An12.
Se as atividades restantes tiverem as seguintes duraes: An12 igual a 22 (vinte e dois) dias, Am igual a 20 (vinte) dias,
Am1 igual a 5 (cinco) dias e Am2 igual a 3 (trs) dias, poder-se- definir alternativa que viabilize ou no a recuperao
dos dias de atraso no cronograma do projeto, observado pelo gerente.
Com base nos dois pargrafos anteriores, deve-se avaliar a possibilidade de obter compresso das duraes das
atividades An12 e Am. As alternativas existentes so as descritas, ou sejam, rever as estimativas de duraes, avaliar
a possibilidade de quebrar as atividades em componentes menores ou avaliar a possibilidade de alocao de recursos
adicionais s atividades An12 e Am. Se o resultado da anlise conseguir obter os seis dias necessrios, est resolvido
o problema do atraso observado. Caso contrrio, haver necessidade de procurar obter o restante de dias da atividade
Am1, uma vez que a atividade Am2 no est impactando o prazo final, conforme descrito a seguir:
a) A durao faltante para o trmino do projeto, a partir do atraso observado pelo gerente do projeto de 40
(quarenta) dias;
b) As duraes das atividades An1 (15) mais An12 (22) igual a 37 (trinta e sete) dias;
c) As duraes das atividades An1 (15) mais Am (20) mais Am1 (5) igual a 40 (quarenta) dias, valor da durao
restante do projeto;
d) O caminho crtico neste momento corresponde s atividades descritas em c;
e) Se houve compresso da atividade An1 em 4 (quatro) dias, haver necessidade de diminuio da durao da
atividade Am em 6 (seis) dias para compensar o atraso observado do cronograma de 10 (dez) dias, solucionando
naquele momento o problema de atraso do projeto;
f) Se a atividade Am pode ser comprimida em 5 (cinco) dias haver necessidade de obter-se mais um dia da
atividade Am1.
Caso a atividade Am no tenha possibilidade de diminuir sua durao em mais de 1 (um) dia, significa dizer que no
haver possibilidade de entregar os resultados do projeto na data combinada, uma vez que a prxima atividade do
caminho crtico, Am1 tem uma durao estimada de 5 (cinco) dias, inviabilizando a entrega na data combinada. Neste
caso haver necessidade de negociao do gerente do projeto com o patrocinador e outras partes interessadas, uma vez
que haver atraso no projeto.
Cabe ao gerente avaliar todas as possibilidades para minimizar a entrega do projeto, com vistas a melhorar o cenrio a
ser negociado com o patrocinador e principais partes interessadas nos resultados do projeto.
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Captulo 9 Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
Segundo o PMBoK em sua terceira edio, o processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto realizado para
monitorar os processos do projeto associados com a iniciao, planejamento, execuo e encerramento. So tomadas
aes preventivas ou corretivas para controlar o desempenho do projeto.
O monitoramento um aspecto do gerenciamento de projetos que realizado durante todo o projeto. Inclui a coleta,
medio e disseminao das informaes sobre o desempenho e a avaliao das medies e tendncias para efetuar
melhorias no processo. O monitoramento contnuo permite que a equipe de gerenciamento de projetos tenha uma viso
clara da sade do projeto e identifica as reas que exigem ateno especial. O processo Monitorar e controlar o trabalho
do projeto est relacionado a:
a) Comparao do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto;
b) Avaliao do desempenho para determinar se so indicados aes preventivas ou corretivas, e recomendar
essas aes conforme necessrio;
c) Anlise, acompanhamento e monitoramento de riscos do projeto para garantir que os riscos sejam identificados,
que o andamento seja relatado e que planos de respostas a riscos adequados estejam sendo executados;
d) Manuteno de uma base de informaes precisas e corretas relativas ao(s) produto(s) do projeto e a sua
documentao associada at o trmino do projeto;
e) Fornecimento de informaes para dar suporte a relatrios de andamento, medies de progresso e
previses;
f) Fornecimento de previses para atualizar o custo atual e as informaes sobre o cronograma atual;
g) Monitoramento da implementao de mudanas aprovadas quando e conforme ocorrem.
A figura a seguir mostra em blocos as entradas, ferramentas e tcnicas e, sadas do processo monitorar e controlar o
trabalho do projeto. Este processo essencial ao gerenciamento de projetos, uma vez que trata do acompanhamento
dos trabalhos do projeto, por meio do monitoramento e controle dos trabalhos do projeto.
As principais entradas deste processo se referem ao plano de gerenciamento do projeto, s informaes sobre o desempenho
do trabalho e s solicitaes de mudanas rejeitadas.
O plano de gerenciamento do projeto insumo importante a quase todos os processos do gerenciamento de projetos,
uma vez que delineia todos os aspectos importantes para desenvolvimento dos trabalhos do empreendimento.
As informaes sobre o desempenho do trabalho realizado so essenciais ao acompanhamento e controle das atividades
programadas, uma vez que parte dessas informaes obtida durante as reunies de avaliao de desempenho, que
geram os relatrios de desempenho dos trabalhos do projeto.
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Processo
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Entradas
projeto
rejeitadas
de projetos
3. Tcnica do valor agregado
Sadas
1. Aes corretivas
recomendadas
2. Aes preventivas
recomendadas
3. Previses
4. Reparo de defeito
recomendado
As solicitaes de mudanas rejeitadas se referem quelas mudanas que foram solicitadas e recomendadas, porm no
passaram pela aprovao do processo controle integrado de mudanas, que aps anlise rejeitou tais mudanas devido
a fatores constantes da situao em que se encontrava o projeto naquele momento ou por falta de factibilidade.
As principais ferramentas e tcnicas deste processo se referem metodologia de gerenciamento de projetos utilizada
na organizao, ao sistema de informao do gerenciamento de projetos, tcnica do valor agregado e opinio
especializada.
Todas estas ferramentas foram discutidas durante este curso em disciplinas especficas.
As principais sadas deste processo se referem s aes corretivas recomendadas, s aes preventivas recomendadas,
s previses necessrias, ao reparo de defeito recomendado e s mudanas solicitadas.
Conforme delineado no PMBoK, terceira edio, aes corretivas so recomendaes documentadas necessrias para
que o desempenho futuro esperado do projeto fique de acordo com o planejado. As aes preventivas so recomendaes
documentadas que reduzem a probabilidade de conseqncias negativas associadas a riscos do projeto. Neste sentido, aes
preventivas se referem quelas aes que podero vir a criar no-conformidades futuras para o empreendimento.
O PMBoK define, tambm, que previses incluem estimativas ou prognsticos de condies e eventos futuros do projeto
com base nas informaes e no conhecimento disponveis no momento da previso. As previses so atualizadas e
refeitas com base nas informaes sobre o desempenho do trabalho fornecidas conforme o projeto executado. Essas
informaes se referem ao desempenho passado que poderia afetar o projeto no futuro; por exemplo, estimativa no
trmino e estimativa para terminar.
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Captulo 10 Realizar o controle da qualidade
O processo realizar o controle da qualidade envolve o monitoramento dos resultados especficos visando determinar se
esto de acordo com os padres de qualidade definidos para o projeto, quando do planejamento da qualidade. Alm de
verificar se existem no-conformidades em relao aos padres, deve identificaras alternativas para eliminar as causas
dos resultados no-conformes.
O processo Controle da Qualidade, CQ, pertencente ao grupo de processos de monitoramento e controle deve ser executado
durante todo o projeto.
Segundo o PMI na terceira edio do PMBoK, o CQ muitas vezes realizado por um departamento de controle da
qualidade ou uma unidade organizacional com nome semelhante. O CQ pode incluir tomar aes para eliminar as causas
de um desempenho insatisfatrio do projeto.
Na terceira edio do PMBoK, comenta ainda, que a equipe de gerenciamento de projetos deve ter um conhecimento
prtico de controle estatstico da qualidade, especialmente de amostragem e probabilidade, para ajudar a avaliar as
sadas do CQ.
O processo controle da qualidade possui as entradas, ferramentas e tcnicas e, as sadas mostradas na figura Processo
Realizar o controle da qualidade.
Processo
Realizar o controle da qualidade
Entradas
1. Plano de Gerenciamento da
Qualidade
2. Mtricas da qualidade
3. Lista de verificao da
qualidade
organizacionais
aprovadas
7. Entregas
1. Diagrama de causa e efeito
2. Grficos de controle
3. Elaborao de fluxogramas
4. Histograma
5. Diagrama de Pareto
6. Grfico de execuo
7. Diagrama de disperso
8. Amostragem estatstica
9. Inspeo
10. Reviso de reparo de defeito
Sadas
1. Medies de controle da
qualidade
3. Linha de base da qualidade
atualizada
5. Aes preventivas
recomendadas
7. Reparo de defeito recomendado
9. Entregas validadas
projeto atualizado
Para completar, a terceira edio do PMBoK trata de alguns termos que precisam ter a compreenso dos membros da
equipe de projeto, dentre outros assuntos, a equipe pode achar til saber as diferenas entre os seguintes pares de
termos:
a) Preveno (manter os erros fora do processo) e inspeo (manter os erros afastados das mos do cliente).
b) Amostragem de atributos (o resultado est de acordo ou no) e amostragem de variveis (o resultado
classificado em uma escala contnua que mede o grau de conformidade).
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c) Causas especiais (eventos incomuns) e causas comuns (variao normal do processo). As causas comuns
tambm so chamadas de causas aleatrias.
d) Tolerncias (o resultado ser aceitvel se ficar dentro do intervalo especificado pela tolerncia) e limites de
controle (o processo estar sob controle se o resultado ficar dentro dos limites de controle).
As principais entradas deste processo se referem ao plano de gerenciamento da qualidade, s mtricas da qualidade,
lista de verificao da qualidade, aos ativos de processos organizacionais, s informaes sobre o desempenho do
trabalho, s solicitaes de mudanas aprovadas e s entregas.
O plano e gerenciamento da qualidade resultado do processo planejamento do gerenciamento da qualidade insumo
importante para este processo, pois contm as mtricas e os padres que precisam ser atendidos.
As mtricas da qualidade se referem quelas que devem ser utilizadas para medio do controle da qualidade, incluindo-se
os padres delineados de qualidade e as medies que precisam ser realizadas para garantir o controle da qualidade.
A lista de verificao da qualidade, segundo o PMBoK, uma ferramenta estruturada, geralmente especfica do
componente, usada para verificar se foi executado um conjunto de etapas necessrias. As listas de verificao podem
ser simples ou complexas. Geralmente, so redigidas com o verbo no imperativo (Faa isto!) ou na forma de perguntas
(Voc fez isto?). Muitas organizaes possuem listas de verificao padronizadas disponveis para garantir a consistncia
em tarefas realizadas com freqncia. Em algumas reas de aplicao, as listas de verificao tambm esto disponveis
a partir de associaes profissionais ou prestadores de servios comerciais. As listas de verificao da qualidade so
usadas no processo de controle da qualidade.
Conforme se pode observar das sentenas delineadas pelo PMBoK, a lista de verificao uma ferramenta estruturada,
ou seja, organizada, geralmente especfica, isto , serve para verificar um determinado assunto ou detalhe. Tais listas
podem ser simples ou complexas dependendo da aplicao e das caractersticas do projeto. Algumas organizaes
possuem listas de verificao que servem para executar este processo e tais listas pertencem aos ativos de processos
organizacionais.
Os ativos de processos organizacionais se referem aos processos e procedimentos utilizados para o controle da qualidade
de projetos.
As informaes sobre o desempenho dos trabalhos, inclusive medidas de desempenho administrativo, operacional e
tcnico, segundo o PMBoK, como esto as entregas do projeto e a implementao das aes corretivas me preventivas
que foram recomendadas e aprovadas para serem executadas, so importantes entradas para o CQ. As informaes do
plano de gerenciamento do projeto sobre os resultados planejados ou esperados devem estar disponveis junto com as
informaes sobre os resultados reais e as solicitaes de mudana implementadas.
As solicitaes de mudanas aprovadas incluem alteraes nos cronogramas e nos custos, mtodos de trabalho revisados,
dentre outras solicitaes de mudanas.
As entregas se referem aos produtos, servios e resultados que foram planejados e concebidos para possibilitar o
encerramento do projeto.
As principais ferramentas e tcnicas utilizadas por este processo se referem ao diagrama de causa e efeito, aos grficos
de controle, elaborao de fluxogramas, aos histogramas, ao diagrama de Pareto, ao grfico de execuo, ao diagrama
de disperso, amostragem estatstica, inspeo e reviso de reparo de defeito.
Os diagramas de causa e efeito se referem a tcnicas que analisam as causas dos problemas que ocorrem em processos
ou atividades, de forma a poder propor aes corretivas que venham a sanar tais problemas. Uma das mais importantes
tcnicas utilizadas para anlise de causa e efeito, foi desenvolvida por Ishikawa e denominado de espinha de peixe ou
diagrama de Ishikawa.
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Um exemplo de diagrama de espinha de peixe utilizado para anlise da causas e efeitos de problemas ou situaes que
esto em anlise. uma tcnica que espelha o conjunto de fatores que impactam num determinado problema. Um exemplo
de diagrama de causa e feito alicerado no diagrama de Ishikawa est mostrado na figura exemplo de utilizao do
diagrama de Ishikawa.
EXEMPLO DE UTILIZAO DO DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Elaborado por:
O exemplo acima mostra que a partir de um problema a ser analisado, no caso pizzas com entregas atrasadas nas sextas
e sbados. A construo do diagrama de espinha de peixe inicia com uma espinha principal que busca encontrar as causas
do problema principal em anlise. As espinhas secundrias se referem a Pessoas, Equipamentos, materiais e Mtodos.
Estes ramos secundrios se referem s espinhas menores. A equipe continua analisando os problemas em relao s
espinhas secundrias, encontrando vrias causas em relao s pessoas, aos materiais, aos mtodos e aos equipamentos.
Conforme se pode observar do exemplo acima as duas causas-raiz do problema esto relacionadas ao alto turnover de
pessoal e falta de capacitao do pessoal. Tais causas-raiz devem ser solucionadas com vistas a minimizar o problema
principal da empresa. A partir das causas-raiz possvel delinearem-se alternativas para soluo do problema principal.
Voltaremos a mostrar e descrever a tcnica na prxima disciplina deste curso.
Os grficos de controle se constituem em tcnica essencial ao controle da qualidade. Esta tcnica foi discutida e mostrada
como utilizar na disciplina gerenciamento do tempo e dos recursos do projeto.
Os histogramas, grfico de Pareto e grficos de execuo foram, tambm, discutidos e mostrados como utilizar na
disciplina gerenciamento do tempo e dos recursos do projeto.
Os fluxogramas se constituem em tcnica importante para vrias reas de conhecimento do gerenciamento de projeto, da
gesto de processos e da anlise de sistemas, uma vez que detalha passo-a-passo os trabalhos e regras de trabalho a serem
executadas, delineando como os problemas ocorrem, os pontos de deciso e a ordem em que acontecem as atividades e
tarefas. Mostra tambm, o inter-relacionamento entre atividades e decises. Segundo o PMBoK, os fluxogramas podem
ajudar a equipe do projeto a prever quais problemas de qualidade podem ocorrer e onde eles ocorrem e, portanto, podem
ajudar a desenvolver abordagens para trat-los.
Estes grficos utilizam determinados smbolos para implementar a soluo dos problemas em anlise. Existem smbolos
para iniciao do fluxograma, para trmino, para operaes, para deciso, dentre outros. Assim, os smbolos a seguir
se referem a:
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Terminao, normalmente utilizado para iniciar e terminar um fluxograma.
Processo. Representa o que se precisa fazer.
Deciso. Smbolo utilizado para tomada de deciso.
Processo pr-definido.
Documento. Smbolo utilizado para representar um documento.
Dados armazenados.
Conector.
Existem vrios outros smbolos que so utilizados para elaborao de fluxogramas. Os smbolos acima so os mais usuais.
Outros smbolos utilizados se referem entrada manual de dados, operao manual e assim por diante.
O diagrama de disperso uma tcnica utilizada para estudarem-se as relaes existentes entre duas variveis. uma
tcnica muito importante para anlise de demandas, uma vez que possibilita verificar a correlao entre variveis estudadas.
Os diagramas de disperso so bastante teis para anlise de correlao entre variveis com intuito de encontrar frmulas
para anlise de eventos futuros, como por exemplo, demanda telefnica no Pas na prxima dcada.
Um exemplo de diagrama de disperso poderia ser representado pela figura a seguir.
Varivel
dependente Y
Varivel
Independente X
(x,y)
Conforme se pode observar do diagrama acima, traado um plano com o eixo dos Y, denominado de varivel dependente
e um eixo X, denominado de varivel independente. Para cada valor de X existe um valor de Y correspondente naquele
ponto do plano. Observa-se da figura que os pontos traados para este exemplo no possuem uma tendncia linear, uma
vez que tais pontos se deslocam para cima e para baixo medida que os valores vo sendo obtidos do experimento.
Existem vrios nveis de anlise que podem ser utilizados, sendo um deles pela utilizao de funes de probabilidade dos
tipos, y=e
x
, y=x, y=ax+bx+cx+d ou em caso de linearidade entre as variveis em estudo, y=ax+b.
A amostragem estatstica est relacionada ao estudo de uma amostra tirada de uma populao de N elementos. Ao se
retirar K elementos desta populao, pode-se utilizar tais elementos para anlise amostral da populao como um todo.
A amostragem pode ser realizada por mtodos probabilsticos. Somente por tais mtodos possvel realizar inferncias
ou indues sobre a populao, a partir do conhecimento obtido da amostra. A outra forma por meio de mtodos no
probabilsticos, onde h uma escolha deliberada dos elementos da amostra, levando tais tcnicas a no garantir que a
amostra representativa da populao.
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A tcnica de inspeo muito utilizada nas organizaes, particularmente, pblicas, por intermdio de seus rgos de
auditoria. A nvel de governos, existem os Tribunais de Conta, da Unio e dos Estados, que utilizam tais tcnicas, de
forma contnua. Esta tcnica est atrelada avaliao dos trabalhos do projeto e, o PMI, recomenda que seja menos
utilizada que o controle, uma vez que mais custosa em tempo e em recursos.
A reviso de reparo de defeito uma tcnica que deve ser utilizada pelos processos de controle, uma vez que descoberto
um defeito, este recebe uma recomendao para reparo ou para descarte. Processos particulares do gerenciamento de
projetos aprovam ou no o reparo de defeito, fazendo com que o produto seja reparado. Aps o reparo, cabe ao controle
da qualidade revisar o produto visando seu retorno normalidade.
As principais sadas deste processo se referem s medies de controle da qualidade, a reparo de defeito validado, linha
de base da qualidade atualizada, s aes corretivas recomendadas, s aes preventivas recomendadas, s mudanas
solicitadas, a reparo de defeito recomendado, aos ativos de processos organizacionais atualizados, s entregas validadas
e ao plano de gerenciamento do projeto atualizado.
As medies de controle da qualidade so fornecidas como realimentao para o processo realizar a garantia da qualidade,
visando reavaliar e analisar os processos e padres delineados para o projeto ou para projetos futuros.
Os reparos de defeitos validados so inspecionados novamente, depois de reparado, com vistas sua aceitao ou
rejeio.
Os resultados deste processo alteram por si a linha de base da qualidade. Caso no tenha havido nenhuma alterao, a
linha de base permanece inalterada.
Aes corretivas recomendadas so resultado de medies realizadas por este processo. O mesmo ocorre com as aes
preventivas.
As mudanas no projeto so resultantes das aes corretivas e preventivas recomendadas, ou seja, se tais aes alteram
de alguma forma o projeto ser solicitada uma mudana.
Conforme mencionado no PMBoK em sua terceira edio, um defeito significa que um componente no atende aos seus
requisitos ou especificaes e precisa ser reparado ou substitudo. Os defeitos so identificados e recomendados para
reparo pelo departamento de CQ ou por uma organizao com nome semelhante. A equipe do projeto deve fazer todo o
esforo possvel para minimizar os erros que provocam a necessidade de reparo de defeito. possvel usar um registro
de defeitos para coletar o conjunto de reparos recomendados. Ele freqentemente implementado em um sistema
automatizado de acompanhamento de problemas.
Os elementos dos ativos de processos organizacionais so as listas de verificao terminadas e lies prendidas
documentadas, preferencialmente, no sistema de informaes do gerenciamento de projetos.
As entregas validadas se referem a todos os entregveis do projeto que foram planejadas, observando-se os prazos, os
custos e as especificaes delineadas pela equipe de projeto. Este processo responsvel pela correo dessas entregas,
validando-as para que possam ser entregues e aceitas pelos principais interessados.
O plano de gerenciamento do projeto atualizado durante este processo, refletindo mudanas que porventura tenham
ocorrido no plano de gerenciamento da qualidade. As mudanas que tenham sido solicitadas durante este processo
refletiro no plano de gerenciamento do projeto, necessitando, portanto, atualiza-lo.
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Captulo 11 Monitoramento e controle dos riscos
O processo monitoramento e controle de riscos o processo de acompanhamento contnuo do projeto e das
respostas aos riscos de forma a encontrar novos riscos e mudanas nos riscos identificados e analisados. Portanto,
o monitoramento e controle dos riscos do projeto, se referem identificao, anlise e planejamento dos riscos mais
recentes, acompanhamento dos riscos identificados e dos demais riscos do projeto. Aplica tcnicas como anlise de
tendncias e de variaes, que exigem dados de desempenho.
Processo
Monitoramento e controle de riscos
Entradas
riscos
2. Registros de riscos
aprovadas
1. Reavaliao de riscos
2. Auditorias de riscos
3. Anlises das tendncias e da
variao
4. Medio do desempenho
tcnico
5. Anlise das reservas
6. Reunies de andamento
Sadas
1. Registros de riscos atualizados
4. Aes preventivas
recomendadas
projeto atualizado
As entradas deste processo se referem ao plano de gerenciamento de riscos, aos registros de riscos, s solicitaes de
mudanas aprovadas e s informaes sobre o desempenho do trabalho do projeto.
O plano de gerenciamento de riscos possui informaes importantes para o processo de monitoramento e controle dos
riscos, uma vez que contm informaes sobre as pessoas responsveis pelos riscos, alm dos demais membros da
equipe e suas responsabilidades, informaes sobre prazos e demais recursos necessrios ao gerenciamento dos riscos
e do projeto como um todo.
O registro de riscos contm os riscos identificados, as causas-raiz, as respostas acordadas para cada risco de alta,
moderada e baixa criticidade, as aes especficas para implementao, os sintomas e os alertas de riscos, assim como
riscos secundrios e residuais e as reservas de contingncia dos custos e do tempo.
As solicitaes de mudanas que j foram aprovadas podem incluir mtodos de trabalho, alteraes contratuais, mudanas
no escopo do projeto ou nas especificaes do produto, alteraes nos prazos estabelecidos em cronograma ou outras
relacionadas aos ativos de processo organizacional. Tais mudanas podem gerar novos riscos para o projeto ou mesmo,
mudanas nos riscos j identificados.
Cada mudana que aprovada deve sofrer uma anlise acurada dos impactos para o projeto e, particularmente quanto aos
seus efeitos no registro de riscos, no plano de respostas aos riscos identificados e analisados e, no plano de gerenciamento
de riscos. Cada mudana deve ser bem documentada e confirmada pelas partes.
As informaes sobre o desempenho do trabalho so, tambm, entradas importantes para o monitoramento e controle
dos riscos do projeto. A situao das entregas do projeto, as aes corretivas e os relatrios de desempenho servem
como insumos para detectar alertas e sintomas de riscos. Os relatrios de desempenho fornecem informaes sobre o
andamento dos trabalhos, portanto servindo como termmetro para medio do desempenho dos trabalhos, mas, tambm
como gerador de alerta para os risos que foram identificados e analisados.
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As principais ferramentas e tcnicas se referem reavaliao de riscos, auditorias de riscos, anlises das tendncias e
da variao, medio do desempenho tcnico, anlise das reservas e nas reunies de andamento.
A tcnica denominada de reavaliao de riscos est associada a novos riscos que venham a surgir em funo de mudanas
ou do monitoramento dos riscos identificados, uma vez que mudanas podem gerar novos riscos, podem alterar riscos
identificados e analisados. Como exemplo, o PMI em seu corpo de conhecimentos diz que se surgir um risco que no era
esperado no registro de riscos ou no estava includo na lista de observao, ou se o impacto desse risco nos objetivos
for diferente do esperado, a resposta planejada poder no ser adequada. Ser ento necessrio realizar um planejamento
de respostas adicional para controlar o risco.
As auditorias de riscos, segundo o PMBoK, devem examinar e documentar a eficcia das respostas a riscos no tratamento
dos riscos identificados e de suas causas-raiz, e tambm a eficcia do processo de gerenciamento de riscos. Auditoria
o exame peridico da contabilidade da empresa ou instituio por peritos (auditores) que analisam as operaes contbeis
desde seu incio at seu balano final. Conforme se pode observar, auditoria est associada inspeo de valores ou
atividades que foram desenvolvidas e que precisam de confirmao por parte da administrao. uma atividade presencial.
Segundo o glossrio de termos do PMBoK, inspeo exame ou medida para verificar se uma atividade, componente,
produto, resultado ou servio est de acordo com os requisitos especificados.
A anlise de tendncias e da variao utiliza os dados advindos dos relatrios de desempenho do projeto elaborados nas
reunies de anlise de desempenho. Um dos mtodos proposto pelo PMI se refere ao gerenciamento do valor agregado
ou adquirido do projeto, alm de outros mtodos de anlise de tendncias e da variao dos resultados dos trabalhos
do projeto. Tais mtodos servem para monitorar o desempenho do projeto ao longo do tempo, servindo, tambm, para
previso dos desvios durante o desenvolvimento dos trabalhos. Ao se observar um desvio, cabe ao gerente do projeto e
equipe propor alternativas para retornar os trabalhos ao seu trilho normal.
A medio do desempenho tcnico deve fazer uma comparao entre as realizaes das atividades tcnicas planejadas
e sua execuo em conformidade com o cronograma constante do plano de gerenciamento do projeto. Ao se observar a
existncia de desvios no cronograma, nos recursos ou no escopo em uma reunio de anlise desempenho deve a equipe
de projeto, propor soluo imediata para eliminar tal desvio, recolocando o projeto no seu rumo inicialmente previsto.
Outro aspecto importante para medio de desvios, se refere aos marcos de controle ou de entregveis planejados do
projeto.
A anlise de reservas se constitui numa tcnica importante para o gerenciamento de riscos do projeto, uma vez que
tais reservas surgem em funo da anlise riscos. Tais reservas servem para minimizar os impactos que podero vir
a ocorrer durante o desenvolvimento dos trabalhos. Se uma ameaa ocorre e se torna um problema para a equipe de
projeto, tais reservas servem para minimizar o impacto da ocorrncia do evento de risco, no entanto, se o evento de risco
est associado a uma oportunidade, tal reserva passa a ser lucro para a equipe. A anlise de reservas deve comparar as
reservas existentes com a quantidade e impactos dos riscos restantes para terminar o projeto, visando avaliar se tais
reservas so suficientes para terminar os trabalhos faltantes.
As reunies de andamento devem colocar em sua pauta o gerenciamento de riscos do projeto. De forma geral as equipes
no se importam com tais aspectos, uma vez que realizadas a identificao e anlise de riscos, acham que est tudo
resolvido. Os riscos de projetos esto associados, em geral, com o monitoramento e controle do projeto e dos demais
aspectos relacionados, como riscos, recursos, tempo, dentre outros. Se a equipe de projeto no coloca em sua pauta
aspectos relacionados ao monitoramento e controle de todos os trabalhos do projeto, ter alta chance de problemas
futuros. Para o caso particular do gerenciamento de riscos, este fica muito mais facilitado quanto mais for praticado e
discusses sejam realizadas durante as reunies da equipe de projeto.
As principais sadas deste processo esto relacionadas ao registro de riscos atualizados, mudanas solicitadas, aes
corretivas recomendadas, aes preventivas recomendadas, ativos de processos organizacional atualizado e plano de
gerenciamento do projeto atualizado.
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O registro de riscos atualizado quanto aos aspectos relacionados sua eficcia em testes realizados e demais aspectos
relacionados a monitoramento e controle. Neste ponto um determinado risco, enquanto ameaa, poder ter sado do
semforo VERDE para o AMARELO e vice versa. Um determinado risco, enquanto oportunidade pode ter sado do semforo
AMARELO e ido diretamente para o VERMELHO. Neste ltimo caso, a ao que possibilitou que tal oportunidade ocorresse
de extrema importncia para o aprendizado e para projetos futuros da organizao.
As aes corretivas recomendadas se referem s aes oriundas de mudanas ou de problemas detectados durante o
desenvolvimento dos trabalhos, com deteco de alguma atividade que necessita de ao corretiva imediata. O mesmo
vale para as aes preventivas recomendadas. As aes corretivas podem se referir a uma funcionalidade mal entendida,
a um problema ocorrido durante a execuo de uma tarefa ou a um componente ou parte do produto final que est com
defeito.
Os ativos de processos organizacionais podem ser atualizados com base neste processo de monitoramento e controle
de riscos, em aspectos como a estrutura analtica de riscos, quanto a categorias de riscos ou suas subcategorias.
Outros ativos que podem ser atualizados durante este processo se referem aos modelos de listas de riscos, de matriz de
probabilidade e impacto e de registros de riscos utilizados em projetos pela organizao.
Um dos ativos de processo organizacionais que so normalmente atualizados durante este processo se refere s lies
aprendidas. As lies aprendidas durante um projeto podem ser obtidas de vrios processos, porm os processos constantes
do grupo de processos de monitorao e controle tm a vantagem de ensinar lies prticas advindas do fazer, ou seja,
do executar as atividades e tarefas. no fazer que erramos e, ao errarmos aprendemos que no deve ser feito daquela
maneira, mesmo que no aprendamos a fazer da melhor forma possvel.
O plano de projeto atualizado por meio deste processo de monitoramento e controle de riscos pode ser feito em vrios
aspectos, destacando-se o plano de gerenciamento de riscos, o cronograma do projeto ou restante do projeto, nos custos
e no oramento do projeto, dentre outros aspectos.
Para finalizar esta rea de conhecimentos que tem se tornado cada dia mais importante para obteno de vantagens
competitivas das organizaes, vamos relembrar alguns aspectos essenciais do gerenciamento de riscos.
As organizaes que tratam de forma sistematizada a rea de riscos em empreendimentos delineiam seus procedimentos de
forma a tratar riscos apenas como ameaas, sem o formalismo processual proposto pelo PMI. Em geral as organizaes que
executam boas anlises de riscos possuem procedimentos sistematizados para identificao, priorizao e elaborao de
respostas a riscos, sem, no entanto, gerar a percepo dos impactos de tais riscos nos custos dos empreendimentos.
Outro fator importante no processo de gerenciamento de riscos do PMI, nem sempre adotado pelas organizaes em
seus processos de anlise de riscos, se refere a revises sistemticas dos riscos do projeto e do plano de respostas a
tais riscos. No contexto do processo de gerenciamento de riscos, o processo inicial de Planejamento do Gerenciamento
de Riscos se refere a todos os aspectos que sero tratados para o bom gerenciamento de ameaas e oportunidades do
projeto.
Ao analisar riscos, dois aspectos so essenciais: delineamento de uma matriz de riscos priorizados e confirmao,
atravs de anlises numricas e de tendncias, dos riscos identificados e priorizados pela equipe de projeto. Caso no
haja possibilidade de executar uma boa anlise de tendncias, cabe equipe de projeto diminuir os intervalos de controle
e avaliao dos riscos do projeto, diminuindo-se, assim, as probabilidades de ocorrncia de eventos que possam ameaar
os objetivos do empreendimento.
A vantagem da anlise de tendncias para o gerenciamento de riscos se refere sistematizao da reviso de ameaas
e oportunidades, uma vez que riscos so dependentes do tempo, do espao e da situao.
O monitoramento de riscos uma atividade importantssima para o desempenho dos trabalhos do projeto, uma vez que
os riscos identificados e analisados podem ser alterados no decorrer do projeto, assim como podem surgir novos riscos
em decorrncia de mudanas solicitadas e aprovadas.
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O monitoramento deve ser realizado sobre as listas de riscos, suas matrizes de probabilidade e impacto e sobre a matriz
de respostas a riscos, observando-se o estado de cada risco, de forma a rever aqueles que tiveram alguma mudana em
sua criticidade. Durante este processo, o responsvel e demais membros devem simular testes relacionados s respostas
delineadas para os riscos identificados. Outro aspecto importante se refere avaliao de riscos residuais, com vistas
a verificar aqueles riscos que se conservam e continuam precisando de tratamento pela equipe de projeto.
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Captulo 12 Administrao de Contratos
O processo administrao de contratos resultante do processo anterior, medida que selecionado o fornecedor este
chamado para assinatura do contrato de prestao dos servios ou de venda dos produtos que esto sendo adquiridos. O
processo Administrao de contrato, segundo o PMI, deve garantir que o desempenho do fornecedor atende aos requisitos
contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato.
As principais entradas deste processo se referem ao contrato propriamente dito, ao plano de gerenciamento de contratos,
aos fornecedores selecionados, aos relatrios de desempenho, s solicitaes de mudanas aprovadas e s informaes
sobre o desempenho do trabalho.
Processo
Administrao de contratos
Entradas
1. Contrato
contratos
3. Fornecedores selecionados
aprovadas
mudanas do contrato
2. Anlise de desempenho
conduzida pelo comprador
3. Inspees e auditorias
4. Relatrio de desempenho
5. Sistema de pagamentos
6. Administrao de reclamaes
registros
8. Tecnologia da informao
Sadas
1.Documentao do Contrato
projeto atualizado
Plano de gerenciamento de
aquisies
Plano de gerenciamento de
contratos
O contrato o instrumento legal que possibilita e viabiliza que os produtos, servios e resultados sero entregues de
acordo com as especificaes e caractersticas definidas. Enquanto acordo entre as partes, isto comprador e vendedor,
delineia todos os aspectos legais envolvidos.
Segundo o PMI, os processos de gerenciamento de projetos incluem, mas no se limitam a:
a) Orientar e gerenciar a execuo do projeto para autorizar o trabalho da contratada no tempo adequado;
b) Elaborao de relatrios de desempenho para monitorar os custos, o cronograma e o desempenho tcnico da
contratada;
c) Realizar o controle da qualidade para inspecionar e verificar a adequao do produto da contratada;
d) Executar o controle integrado de mudanas para garantir que as mudanas sejam aprovadas corretamente e
que todas as pessoas que precisam conhec-las esto cientes dessas mudanas;
e) Monitorar e controlar de riscos para garantir que estes sejam mitigados.
O plano de gerenciamento de contratos um dos planos elencados pelo PMI que tem por finalidade definir como o contrato
ser planejado, especificado e gerenciado na sua execuo. A natureza legal da relao contratual torna imperativo o
conhecimento das implicaes legais de qualquer contrato. Como todo contrato est sujeito a soluo em tribunais, este
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deve ser muito bem gerenciado e administrado com vistas sua consecuo dentro dos termos e condies estipulados
no acordo. Devido s consideraes legais, as organizaes tratam a administrao e gerenciamento financeiro de
contrato como uma funo administrativa, cabendo, normalmente aos rgos de gesto de contratos a responsabilidade
pela gesto econmico-financeira.
O processo Administrao de contrato analisa e documenta a qualidade do desempenho de fornecedores com base em
avaliaes passadas, servindo de base para futuras relaes. A avaliao do desempenho do fornecedor serve para
confirmar a competncia ou no em relao realizao de trabalhos semelhantes no projeto.
Fornecedores selecionados se referem a todos os fornecedores que foram qualificados para prestao dos servios e
produtos. A administrao do contrato inclui o gerenciamento da resciso do trabalho de acordo com as clusulas de
trmino existentes no contrato ou acordo. De forma geral os contratos podem ser aditados antes do seu encerramento
por acordo mtuo, em conformidade com os termos existentes. Esses aditamentos, nem sempre beneficiam da mesma
forma o fornecedor e o comprador, havendo necessidade de avaliar-se a sua viabilidade pelas duas partes.
Ao assinar o contrato, deve-se marcar uma reunio entre as partes de forma a analisar o contrato para entendimento,
quanto:
1. Aos Termos e Condies constantes do contrato pelas duas partes;
2. Definio das regras para execuo e gerenciamento do contrato pelas partes envolvidas;
3. Definio do processo de comunicao entre as partes contratante e contratada;
4. Documentar todos os aspectos do contrato, uma vez que decises e atas que as definem fazem parte do
contrato.
Os relatrios de desempenho so instrumentos essenciais administrao de contratos, pois alertam os gerentes no
sentido de verificar as inconsistncias e no-conformidades detectadas e que precisam de aes corretivas imediatas.
As solicitaes de mudanas que ocorrem durante a aplicao do processo anterior precisam ser aprovadas pelo controle
integrado de mudanas para que possam ser implementadas e avaliadas em sua efetividade. Esta entrada se refere s
mudanas que foram solicitadas e j foram aprovadas pelo controle integrado de mudanas, servindo como entrada para
este processo.
A ltima entrada deste processo se refere ao desempenho do trabalho em execuo, ou seja, relatrios de desempenho
precisam ser relatados com vistas a obterem-se informaes importantes sobre o andamento dos trabalhos do projeto,
visando a verificao de adequabilidade em relao ao planejado. O desempenho dos trabalhos programados avaliado por
meio de relatrios de desempenho destes trabalhos. Tais relatrios devem ser elaborados por membros da equipe de projeto
que estejam diretamente associados aos trabalhos em execuo. Esta entrada essencial administrao do contrato,
uma vez que informa sobre o andamento dos trabalhos, atrasos observados e no-conformidades identificadas.
As principais ferramentas e tcnicas deste processo se referem ao sistema de controle de mudanas do contrato,
anlise de desempenho conduzida pelo comprador, s inspees e auditorias que foram ou sero realizadas, ao relatrio
de desempenho, ao sistema de pagamentos, administrao de reclamaes, ao sistema de gerenciamento de registros
e tecnologia da informao aplicada administrao de contratos.
O sistema de controle de mudanas do contrato define as clusulas e condies pelas quais o contrato pode ser modificado.
Ele inclui a documentao, os sistemas de acompanhamento, os procedimentos para soluo de conflitos e disputas, bem
como os nveis de aprovao para mudanas que venham a ocorrer durante a vigncia do contrato.
A anlise de desempenho conduzida pelo comprador uma anlise do progresso do trabalho realizado pelo fornecedor. A
finalidade dessa anlise de desempenho identificar os sucessos ou as falhas, as no-conformidades e as necessidades
de reparos que venham a ser detectadas.
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As inspees e auditorias servem para identificar quaisquer desvios nas entregas ou processos de trabalho do fornecedor.
Normalmente, as inspees, por serem mais dispendiosas financeiramente, tornam-se mais importante que sejam
realizados controles de forma mais constante, uma vez que monitoraes e acompanhamentos controlados do andamento
das tarefas e atividades do projeto devem ser utilizados de maneira mais contnua para minimizar as necessidades de
inspeo. Controle tem significado de preveno, enquanto auditoria de inspeo.
Os relatrios de desempenho fornecem informaes sobre o atendimento o desempenho dos trabalhos, sobre o
desempenho dos membros da equipe, sobre o desenvolvimento da equipe de projeto e sobre o atendimento aos objetivos
contratuais.
O sistema de pagamentos constante do contrato tratado pelo sistema de contas a pagar do comprador, incluindo
anlises e aprovaes adequadas pela equipe. Este sistema alicerado nas entregas ou marcos de controle constantes
do cronograma do projeto que ao serem atendidas, precisam ser recebidas e aceitas para possibilitar a emisso das
faturas por parte do fornecedor, que ao serem recebidas pelo comprador, h necessidade de confirmao do aceite dos
produtos, servios e resultados. Com base nesta confirmao, cabe a algum, com competncia na organizao, aprovar
o pagamento relacionado aos produtos e servios constantes da fatura.
A administrao de reclamaes se refere s mudanas contestadas e s mudanas construtivas que se referem a mudanas
solicitadas pelo comprador ou fornecedor em que o comprador e o fornecedor no conseguem chegar a um acordo em
relao ao valor da compensao pela mudana. Essas mudanas contestadas ou reclamaes, quando no resolvidas
por conta prpria, podem envolver mediao, arbitragem ou processo judicial. Em geral tais tipos de mudanas requer
negociaes entre as partes de forma a evitar-se soluo judicial que levar a relao a um processo perde-perde.
O sistema de gerenciamento de registros usado pelo gerente de projetos para gerenciar os registros e a documentao
do contrato. O sistema usado para manter um ndice de correspondncias e documentos do contrato e para auxiliar na
rastreabilidade, recuperao e guarda dessa documentao.
O uso das tecnologias da informao e da comunicao pode aumentar a eficincia e a eficcia da administrao do
contrato pela automatizao do sistema de gerenciamento de registros, dos pagamentos, das reclamaes ou dos
relatrios de desempenho, com troca de dados eletrnicos entre as partes envolvidas.
As principais sadas deste processo se referem documentao do contrato, s mudanas solicitadas, s aes corretivas
recomendadas, aos ativos de processos organizacionais atualizados, ao plano de gerenciamento do projeto atualizado,
particularmente quanto ao plano de gerenciamento de aquisies e ao plano de gerenciamento de contratos.
A documentao do contrato deve ser a mais completa possvel com vistas a evitar-se que haja dvidas do mercado
fornecedor com relao ao que deve fornecer ao promitente comprador. A documentao do contrato inclui os cronogramas
definidos durante o planejamento das contrataes, as mudanas solicitadas durante o desenvolvimento dos trabalhos,
as documentaes tcnicas e as informaes sobre o desempenho do trabalho. No Brasil, a documentao possui
alguns elementos essenciais, tais como o contrato, o projeto bsico ou termos de referncia, os anexos que contm as
especificaes tcnicas, administrativas e financeiras, os critrios de avaliao para os casos em que haja necessidade,
as atas de reunies relacionadas s reunies relativas interpretao das clusulas contratuais e as atas em que constem
decises relacionadas negociaes ocorridas durante a vigncia do contrato. Segundo o PMI, a documentao do
contrato inclui, mas no se limita ao contrato, junto com todos os cronogramas de apoio, mudanas no contrato. A
documentao do contrato tambm inclui as documentaes tcnicas constantes da proposta do fornecedor e outras
informaes sobre o desempenho do trabalho, como entregas, relatrios de desempenho do fornecedor, garantias,
documentos financeiros, inclusive notas fiscais e registros de pagamentos, e os resultados de inspees relacionadas
ao contrato.
As mudanas solicitadas podem resultar do processo Administrao de contrato. Como mudanas podem levar a uma
reclamao contra a outra parte, elas so identificadas e documentadas. Mudanas so necessidades de funcionalidades
e/ou requisitos que precisam ser atendidos e que no foram solicitados durante o processo de iniciao ou de especificao
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de requisitos. As mudanas solicitadas se referem a mudanas no escopo do produto, nos cronogramas previstos ou
nos recursos a serem utilizados para possibilitar a entrega dentro das expectativas. Tais mudanas refletem-se no plano
de gerenciamento do projeto, em seus planos auxiliares ou em outros elementos da documentao do projeto como
cronogramas, plano de gerenciamento de aquisies, dentre outros. As mudanas solicitadas devem ser submetidas
aprovao pelo processo controle integrado de mudanas que ser visto na prxima disciplina deste curso.
Mudanas podem advir do comprador e do fornecedor, sendo mais comuns aquelas geradas pelo comprador. Mudanas
podem gerar efeitos positivos ou negativos para o projeto e para o relacionamento fornecedor e comprador. As mudanas
positivas so aquelas que melhoram o produto ou servio, sendo denominadas de mudanas construtivas, segundo o
PMBoK. Mudanas negativas so aquelas que, de forma geral podem gerar conflitos nas relaes entre as partes, alm
de alterar o escopo, os prazos e/ou os recursos sendo necessria negociaes entre as partes com vistas a solucionar
os conflitos existentes.
As aes corretivas recomendadas se refere a qualquer coisa que precisa ser feita para que o fornecedor e/ou comprador
fique em conformidade com os termos e condies do contrato. Ao se gerar uma mudana durante o desenvolvimento
dos trabalhos e, sendo esta mudana aprovada, deve-se gerar uma ao corretiva que implicar na alterao de um ou
mais integrantes da restrio trplice, ou seja, recursos, tempo e/ou escopo.
A aes corretivas recomendadas so derivadas de mudanas que foram recomendadas durante este processo e que
precisam ser analisadas em sua extenso, com vistas sua aprovao ou no. Se uma ao corretiva recomendada
h necessidade de rever-se a restrio trplice de projetos, com vistas anlise de alternativas de implementao para
que os principais interessados possam aprov-la para ser implementada. Uma ao corretiva recomendada qualquer
coisa que precisa ser feita para que o fornecedor e/ou o comprador fique em conformidade com os termos e condies
do contrato.
Os ativos de processos organizacionais atualizados se referem aos vrios documentos constantes do processo de aquisio
e, particularmente:
1) s Correspondncias trocadas entre as partes com relao aos termos e condies. A interpretao e
negociao de termos e condies, freqentemente exigem documentao escrita com vistas a evitarem-se
entendimentos errneos. Segundo o PMBoK, isso pode incluir os resultados de auditorias e inspees, os
requisitos de documentao do contrato de forma a manter-se um registro completo do contrato.
2) Os cronogramas e as solicitaes de pagamentos precisam de atualizaes constantes, inclusive, com reflexo
no oramento e nos controles financeiros e contbeis da organizao compradora.
3) Documentao de avaliao de desempenho do fornecedor utilizada para garantir a continuidade dos trabalhos
em andamento. Esses documentos podem ser utilizados, inclusive, para a resciso do contrato do fornecedor
ou para a determinao de penalidades, bem como fontes de avaliaes do fornecedor.
O Plano de gerenciamento do projeto atualizado se refere atualizao necessria s aquisies e ao gerenciamento
do contrato. As aquisies podem sofrer mudanas durante o processo de seleo de fornecedores, uma vez que neste
momento, ou antes, dele, poder ter havido necessidade de alteraes nos quantitativos de produtos requeridos, o que
requerer alteraes no contrato. No caso do Brasil, h necessidade de assinar-se o contrato dentro das especificaes
e quantitativos iniciais para em seguida adquirir-se o quantitativo adicional que no poder ultrapassar a 25% do valor
originalmente contratado.
Durante este processo os ativos de processos organizacionais so utilizados e caso haja deteco de no-conformidades
destes, haver necessidade de atualizao. Outro fato que gera atualizao de ativos de processos organizacionais se
refere s lies aprendidas que geram, por conseqncia, atualizao dos repositrios de lies aprendidas e dos bancos
de dados do sistema de informao de gerenciamento de projetos.
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Os ativos de processos organizacionais se referem aos procedimentos e s regras existentes e utilizadas para consecuo
das aquisies e compras necessrias organizao, independentemente se tais aquisies so oriundas de projetos
ou de rgos da estrutura da empresa. Estes ativos so compostos pelos regulamentos e normas em vigor que versam
sobre aquisies e compras, seus documentos padronizados e os documentos fiscais necessrios ao fechamento dos
compromissos econmico-financeiros. Fazem parte destes ativos os formulrios padronizados para delineamento da lista
de recursos, o formato do projeto bsico ou do Termos de Referncia, dentre outros documentos utilizveis durante o
processo de compra.
O plano de gerenciamento do projeto deve ser atualizado durante beste processo com vistas adequao de mudanas
que tenham ocorrido no decorrer dos trabalhos inerentes a este processo. Este plano deve sofrer alteraes basicamente
quanto ao gerenciamento de aquisies, uma vez que cada fase gera alteraes significativas que precisam ser atualizadas.
Da mesma forma, o gerenciamento de contratos que por si s um dos mais dinmicos elementos do gerenciamento de
contrataes, dada sua natureza mutvel e adequvel a alteraes constantes que so geradas durante as negociaes
e os desenvolvimentos dos trabalhos programados para consecuo dos entregveis.
A administrao de contratos praticamente, um projeto dentro do projeto em desenvolvimento, medida que exige um
esforo razovel da equipe de projeto com pessoal dedicado a determinadas atividades cotidianas. Vejamos algumas
atividades e tarefas que so executadas pelo pessoal que trata da administrao de contratos.
Com o contrato em andamento, cabe ao pessoal de administrao de contratos verificarem o andamento dos trabalhos
e das entregas delineadas no acordo firmado entre as partes, realizando reunies peridicas de acompanhamento das
atividades constantes do cronograma do contrato. Para execuo destas atividades essencial o perfeito conhecimento
das clusulas e condies constantes do acordo firmado.
Deve tratar da aceitao de resultados, servios e produtos que integram o escopo do contrato. Para tanto deve conhecer
as especificaes e requisitos de qualidade, funcionalidades de produtos a serem entregues, dentre outros aspectos
ligados s condies de entrega, datas e critrios de aceitao dos entregveis.
Alm disso, deve receber as faturas nos perodos contratuais, aceit-las ou rejeit-las em conformidade com as
especificaes, funcionalidades, requisitos e demais condies constantes do contrato. Aprovar cada fatura e remeter
rea financeira para pagamento, acompanhando junto rea financeira quando da liquidao de cada fatura com vistas a
atualizar os valores de custos do projeto; este acompanhamento junto rea financeira essencial para continuidade de
utilizao eficaz do mtodo do valor agregado, uma vez que a curva CR, correspondente aos custos reais dependente
desta atualizao contnua dos valores efetivamente pagos ao contratado.
Outras atividades fazem parte da administrao de contratos. Um exemplo de atividades essenciais se refere ao
acompanhamento constante da situao do contratado quanto a sua sade financeira visando mitigar riscos de continuidade
do contrato, uma vez que empresas podem entrar em dificuldades financeiras em determinado instante, inviabilizando
a continuidade dos trabalhos que lhe foram contratados, gerando dic=ficuldades para o trmino do projeto dentro da
restrio trplice de projetos.
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Captulo 13 Gerenciar a equipe de projeto
O processo gerenciar a equipe de projeto foi discutido na disciplina gerenciamento do escopo e da comunicao no projeto.
A rea de gerenciamento de recursos humanos composta por quatro processos, sendo o primeiro ligado ao grupo de
processos de planejamento, o segundo e o terceiro ligado ao grupo de processos de execuo, referindo-se montagem
da equipe e ao seu desenvolvimento. O quarto e ltimo processo relacionado ao gerenciamento da equipe de projeto est
ligado ao grupo de processos de monitoramento e controle.
Processo
Gerenciar a equipe do projeto
Entradas
organizacionais
2. Designaes de pessoal para o
projeto
3. Funes e responsabilidades
4. Organogramas do projeto
pessoal
6. Avaliao do desempenho da
equipe
1. Observaes e conversas
2. Avaliao de desempenho do
projeto
3. Gerenciamento de conflitos
4. Registros de problemas
Sadas
2. Aes corretivas
recomendadas
3. Aes preventivas
recomendadas
pessoal atualizado
Este processo que correspondo ao ltimo processo da rea de conhecimentos de gerenciamento de recursos humanos,
denominado gerenciar a equipe do projeto se refere ao acompanhamento do desempenho da equipe e dos trabalhos
realizados.
As principais entradas deste processo se referem:
a) aos ativos de processos organizacionais relacionados a recursos humanos, que se referem s normas gerais
e s regras delineadas pela organizao;
b) s designaes de pessoal para o projeto que envolve alta capacidade de negociao do gerente de projeto, uma
vez que nenhum dos departamentos da organizao possui todos os perfis necessrios para desenvolvimento
dos trabalhos do projeto;
c) definio de funes e responsabilidades, sendo estas delineadas por meio de matrizes de funes e
responsabilidades;
d) organograma a ser utilizado pelo projeto contendo a forma de organizao da equipe e dos trabalhos a serem
executados pelos membros da equipe de projeto e de gerenciamento do projeto;
e) o plano de gerenciamento de pessoal que deve conter as regras necessrias montagem e desenvolvimento
da equipe;
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f) avaliao do desempenho da equipe, contendo todas as normas relacionadas ao desempenho dos trabalhos,
premiaes e no-conformidades que prejudicam o desenvolvimento dos trabalhos e a coeso da equipe de
projeto;
g) informaes sobre o desempenho dos trabalhos e os relatrios de desempenho j existentes.
O processo gerenciar a equipe do projeto envolve o acompanhamento do desempenho dos membros da equipe, a
realimentao deste desempenho equipe, a soluo de conflitos e a coordenao de mudanas para melhorar o
desempenho do projeto. A equipe observa o comportamento dos membros, gerencia conflitos, resolve problemas e avalia
o desempenho dos demais membros da equipe.
O gerente do projeto precisa possuir habilidades gerenciais e de negociao que viabilizem a continuidade dos trabalhos
por meio da insero de cada membro da equipe, sua motivao e continuidade dessa motivao com vistas a garantir
que os trabalhos programados sero executados com alto desempenho. Conforme j mencionado, tais caractersticas
sero obtidas medida que o gerente de projeto tenha demonstrado habilidades gerenciais desde a convocao inicial
dos membros da equipe, tratando-os de forma democrtica e igualitria. Outro ponto bastante importante para garantir
um bom desempenho dos trabalhos a serem executados est relacionado ao estabelecimento de regras delineadas e
consensadas por todos os membros da equipe de projeto.
O gerenciamento de conflitos em projetos de suma importncia, uma vez que tais conflitos podem ser internos ou
externos, cabendo ao gerente do projeto solucion-los. A interveno do gerente do projeto em conflitos internos pode
ser realizada por vrias tcnicas que utilizam conhecimentos advindos da psicologia, da sociologia ou da administrao
geral. Uma das melhores tcnicas para soluo de conflitos est ligada ao confronto, ou seja, levantado um problema
em que o gerente no consegue resolver diretamente com um dos atores, deve colocar os membros da equipe frente a
frente com vistas a obter soluo do problema levantado por um dos atores.
Um dos grandes problemas existentes em equipes se refere ao perfil gerencial, uma vez que se o gerente possui um perfil
auto-regulador, ou seja, que no aceita discusses, afrontas sua autoridade e no admite ser corrigido em suas aes,
poder no ter capacidade de gerenciar conflitos de forma eficaz.
A soluo de conflitos externos torna-se mais grave para gerentes com perfil autocrtico. Os principais perfis gerenciais
esto relacionados ao autocrtico, ao democrtico e ao laissez faire ou deixar por conta dos coordenados.
O gerente tipo autocrtico no admite interferncias em suas decises, uma vez que se considera o supra-sumo do
conhecimento. Tem pouco contato com o pessoal, fala muito, decide, em geral, de forma rpida e no gosta de receber
crticas.
O gerente democrtico decide sempre em equipe e de preferncia por consenso, tem muito contato com os membros da
equipe, possui caractersticas de orientador e motivador, gosta de resultados e compromissos atendidos.
O gerente laissez faire muito importante para projetos que possua equipes com membros altamente comprometidos
com os resultados do projeto, uma vez que gosta de dar liberdade plena aos coordenados e no gosta de cobrar resultados.
Projetos de pesquisa cientfica e tecnolgica so os ideais para gerentes com tal perfil, uma vez que cientistas no
admitem interveno forte nas suas competncias.
Todas as ferramentas e tcnicas ligadas a este processo esto direcionadas para resultados, uma vez que se referem
ao desempenho dos trabalhos executados pela equipe de projeto. A primeira ferramenta Observaes e conversas tm
por finalidade a busca de melhoria de desempenho medida que tal pela observao, apreende quem est produzindo
satisfatoriamente e quem est com algum problema e, pela conversa busca a melhoria de produtividade por meio de
conselhos, de orientaes e de entendimento dos conflitos ou dos problemas pessoais por que est passando o membro
da equipe. Observar e conversar uma tcnica extremamente eficaz na soluo de problemas de equipes de trabalho
nas organizaes.
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A segunda se refere diretamente avaliao de desempenho do projeto. Como o desempenho do projeto depende de fatores
internos e externos, tais fatores so tratados diretamente por pessoas, ento esta tcnica diz respeito diretamente ao
desempenho da equipe que conseqncia do desempenho individual de cada um dos seus membros.
O gerenciamento de conflitos, como foi visto anteriormente est ligado diretamente ao desempenho, uma vez que uma
equipe com muito conflito tende a diminuir sensivelmente seu desempenho e, portanto dos trabalhos que esto sendo
executados. Quanto mais duram os conflitos em equipes, menor ser o desempenho dos trabalhos e do prprio projeto,
levando o gerente do projeto a buscar formas e meios de elimina-los o mis rapidamente possvel.
Por fim, os registros de problemas se referem mais a uma ferramenta que servir como lies aprendidas para projetos
futuros ou situaes futuras a serem enfrentadas pela equipe de projeto.
Como resultado do processo gerenciamento da equipe do projeto, o plano de gerenciamento de pessoal atualizado; as
solicitaes de mudanas so realizadas; os problemas e conflitos devem ser solucionados pela equipe de gerenciamento
do projeto; as informaes necessrias avaliao de desempenho organizacional so fornecidas; e as lies aprendidas
so armazenadas no banco de dados de gerenciamento de projetos ou outro banco de dados da organizao.
Aumenta-se a complicao do gerenciamento da equipe medida que membros da equipe prestam contas para o
gerente funcional e para o gerente de projetos. Essa dupla relao de subordinao um fator crtico de sucesso para
o projeto.
Outro fator limitador de eficcia de projetos pode estar relacionado disponibilizao de recursos humanos em tempo
integral ou parcial, bem como em determinado perodo. A alocao em tempo parcial uma forma eficaz de compartilhamento
de recursos humanos, porm pode ser gerador de problemas medida que o gerente que cede o recurso tem autoridade
administrativa e, portanto pode necessitar que o recurso compartilhado no seja disponibilizado em conformidade com
o combinado, criando-se problemas de desempenho dos trabalhos do projeto.
Como exemplos de conflitos que podem impactar o desempenho de projetos, podem ser citados vrios casos. Vamos
imaginar um projeto de alta prioridade de uma organizao qualquer que est sendo iniciado e que tenha necessidade
de recursos humanos que devem ser providos por vrios departamentos da organizao. O Departamento A cedeu trs
pessoas em tempo integral, enquanto o Departamento B cedeu dois profissionais, sendo um deles em tempo integral
e o outro em tempo parcial. O Departamento C cedeu quatro profissionais em tempo integral por perodos de tempo
previamente definidos, conforme grfico abaixo.
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O grfico mostra a alocao dos tempos dos funcionrios dos trs departamentos. Enquanto os funcionrios 1 e 3 do
Departamento A esto alocados integralmente durante os seis perodos de tempo, o funcionrio 2 est alocado, inicialmente,
nos primeiros quatro perodos de tempo. Para o caso do Departamento C, somente o funcionrio 3 tem alocao inicial
por cinco perodos de tempo, enquanto os demais pelos seis perodos de tempo. Os dois funcionrios esto alocados por
tempos determinados, mesmo sabendo-se que um deles foi cedido por tempo parcial, o de nmero 1.
Imaginemos que no terceiro perodo de tempo o funcionrio 2 do Departamento B tenha que ser realocado em atividade
do referido departamento por trs perodos de tempo, o que fazer? Gerar um conflito com o Chefe do Departamento B
ou buscar uma soluo consensada? De forma geral tais situaes so factveis de acontecer em projetos, uma vez que
os funcionrios alocados nos vrios rgos das empresas tm atribuies claras e devem desenvolver suas atividades
cotidianamente com vistas a dar eficcia quele rgo. Vrias alternativas poderiam existir para soluo daquele conflito
criado num momento importante para o desenvolvimento dos trabalhos do projeto.
A alternativa mais simplista seria o enfrentamento entre o gerente do projeto e o chefe do departamento. A soluo
do enfrentamento entre membros do corpo gerencial no se constituiria na estratgia mais recomendada, uma vez que
poderia causar mal estar para a organizao e refletir no desempenho do prprio projeto.
Outra alternativa que poderia ser avaliada est relacionada reavaliao dos perfis dos demais membros da equipe, com
vistas a verificar-se se h possibilidade de substituio temporria do funcionrio realocado. Esta soluo de extrema
importncia, uma vez que no exigir do gerente do projeto gasto de tempo com negociaes fora do projeto, sendo
necessrio, no entanto, que durante o processo de contratar ou mobilizar a equipe de projeto sejam selecionados, aos
pares ou em nmero suficiente, membros da equipe com perfis semelhantes. Esta estratgia de montagem da equipe
fundamental para a soluo de problemas que venham a ocorrer durante o desenvolvimento dos trabalhos, possibilitando
ao gerente do projeto o remanejamento de pessoal entre atividades.
Outra soluo que poderia ser utilizada pelo gerente do projeto est associada ao processo contratar ou mobilizar a equipe
do projeto, quando poderia ter um banco de perfis que substituiriam rapidamente um membro da equipe em situaes
como a mencionada. Para este caso, poderia haver necessidade de negociao entre o gerente do projeto e o gerente do
recurso humano escolhido para realizar tal substituio.
Vrias outras alternativas existem, incluindo-se aquela ligada anlise de prioridades a ser realizada por autoridade
superior. Neste caso, poder-se- gerar algum conflito entre gerentes, uma vez que caberia a uma autoridade superior tomar
deciso pela alocao do recurso na atividade de seu departamento ou nas atividades planejadas para desenvolvimento
do projeto.
Em virtude de problemas que possam vir a atrasar o empreendimento, torna-se essencial que o processo contratar ou
mobilizar a equipe do projeto seja realizado com uma tima anlise de riscos, onde fatores externos podero influenciar
no desempenho dos trabalhos planejados para consecuo dos objetivos do projeto.
Como as pessoas no gostam de perder seu status quo, deve-se avaliar vrias alternativas no sentido de prevenir
possveis problemas que possam surgir durante o desenvolvimento dos trabalhos, de forma a recolocar rapidamente o
empreendimento em seu trilho normal.
Alternativas possveis se referem a buscar substitutos no mercado, contratando-se pessoas que tenham o perfil adequado
para execuo das tarefas que podero ficar pendentes para consecuo dos trabalhos do projeto. Tal alternativa seria
pouco eficiente medida que aumentaria o tempo necessrio para obterem-se os perfis necessrios no mercado e a um
preo justo.
O essencial que tais problemas tenham sido avaliados a priori com vistas a diminurem-se as probabilidades e os
impactos de tais problemas no desempenho do projeto. A anlise antecipada de ameaas e oportunidades ao projeto
fator essencial ao sucesso do empreendimento, uma vez que com tal trabalho minimizam-se os componentes do risco ou
maximizam-se os componentes das oportunidades.
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Captulo 14 Controle integrado de mudanas
O processo controle integrado de mudanas pertencente rea de conhecimentos denominada de gerenciamento da
integrao do projeto o responsvel pela aprovao de mudanas solicitadas, de no-conformidades recomendadas
e de reparos de defeitos recomendados, observados em outros processos de grupo de processos de monitoramento e
controle do projeto.
A figura denominada de processo controle integrado de mudanas mostra em blocos as entradas, ferramentas e tcnicas
e, as sadas do processo controle integrado de mudanas.
O Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, PMBoK, em sua terceira edio menciona que a rea de
conhecimento em gerenciamento de integrao do projeto inclui os processos e as atividades necessrias para identificar,
definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos
de processos de gerenciamento de projetos. No contexto do gerenciamento de projetos, a integrao inclui caractersticas
de unificao, consolidao, articulao e aes integradoras que so essenciais para o trmino do projeto, para atender
com sucesso s necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas. A integrao, no
contexto do gerenciamento de um projeto, consiste em fazer escolhas sobre em que pontos concentrar recursos e esforo
e em qualquer dia especfico, antecipando possveis problemas, tratando-os antes de se tornarem crticos e coordenando
o trabalho visando o bem geral do projeto. O esforo de integrao tambm envolve fazer compensaes entre objetivos
e alternativas conflitantes. Embora os processos de gerenciamento de projetos sejam normalmente apresentados como
componentes distintos com interfaces bem definidas, na prtica, eles se sobrepem e interagem de maneira que no
podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK.
Menciona, tambm, que a necessidade de integrao no gerenciamento de projetos fica evidente nas situaes em que os
processos individuais interagem. Por exemplo, uma estimativa de custos necessria para um plano de contingncia envolve
a integrao dos processos de planejamento descritos em mais detalhes nos processos de gerenciamento de custos do
projeto, de gerenciamento de tempo do projeto e de gerenciamento de riscos do projeto. Quando so identificados riscos
adicionais associados a diversas alternativas de pessoal, necessrio reexaminar um ou mais desses processos. As entregas
do projeto tambm precisam ser integradas s operaes em andamento da organizao executora ou da organizao do
cliente ou ao planejamento estratgico de longo prazo, que leva em conta futuros problemas e oportunidades.
Adiciona que os profissionais mais experientes em gerenciamento de projetos sabem que no existe uma maneira nica
de gerenciar um projeto. Eles aplicam o conhecimento, as habilidades e os processos de gerenciamento de projetos em
diferentes ordens e graus de rigor para obter o desempenho desejado do projeto. No entanto, a percepo de que um
processo especfico no necessrio no significa que ele no deva ser abordado.
O gerente de projetos e a equipe do projeto precisam abordar todos os processos e o nvel de implementao de cada
processo deve ser determinado para cada projeto especfico.
Este o processo necessrio para controlar os fatores que criam mudanas no escopo, nos recursos ou nos prazos
planejados para concluso do projeto, de forma a garantir que essas mudanas sejam benficas Neste sentido, deve
determinar se ocorreu uma mudana e gerenciar as mudanas aprovadas, incluindo o momento em que ocorrem tais
mudanas.
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Processo
Controle integrado de mudanas
Entradas
projeto
4. Aes preventivas
recomendadas
6. Reparo de defeito recomendado
7. Entregas
de projetos
Sadas
aprovadas
rejeitadas
projeto atualizado
projeto atualizada
6. Aes preventivas aprovadas
7. Reparo de defeito aprovado
9. Entregas
O processo Controle integrado de mudanas realizado desde o incio do projeto at o seu trmino. O controle de
mudanas necessrio porque raramente a execuo dos projetos segue com exatido o plano de gerenciamento do
projeto. O plano de gerenciamento do projeto, a declarao do escopo do projeto e outras entregas precisam ser mantidos
atravs do gerenciamento contnuo e cuidadoso das mudanas, rejeitando ou aprovando essas mudanas, de forma que
as mudanas aprovadas sejam incorporadas a uma linha de base revisada.
Este processo necessrio, uma vez que sempre h diferena entre o planejado e o realizado, alm de mudanas que
precisam ser mantidas atravs de gerenciamento contnuo e cuidadoso, rejeitando-as ou aprovando-as. Cabe a este
processo rejeitar ou aprovar tais mudanas durante o desenvolvimento dos trabalhos do projeto. As seguintes atividades
realizadas pelo controle integrado de mudanas so necessrias, segundo o PMBok:
a) Identificao de que uma mudana precisa ocorrer ou ocorreu;
b) Controle dos fatores que possibilitem a implementao, somente das mudanas aprovadas;
c) Reviso e aprovao das mudanas solicitadas;
d) Gerenciamento das mudanas aprovadas, controlando o fluxo de mudanas;
e) Manuteno da integridade das linhas de base liberando somente as mudanas aprovadas para incorporao
aos produtos ou servios e mantendo a configurao e a documentao de planejamento relacionada;
f) Reviso e aprovao de todas as aes preventivas e corretivas recomendadas;
g) Controle e atualizao do projeto, com base nas mudanas aprovadas;
h) Documentao do impacto total nas mudanas solicitadas;
i) Validao de reparo de defeito observado;
j) Controle da qualidade do projeto de acordo com as normas, com base nos relatrios de qualidade.
As principais entradas deste processo se referem ao plano de gerenciamento do projeto, s mudanas solicitadas, s
informaes sobre o desempenho do trabalho, s aes preventivas e corretivas recomendadas, aos reparos de defeitos
recomendados e s entregas planejadas.
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As solicitaes de mudana aprovadas se referem quelas mudanas que foram solicitadas, recomendadas e
aprovadas.
As solicitaes de mudanas rejeitadas se referem s mudanas que foram solicitadas e que impactam sensivelmente a
restrio trplice de projetos, gerando alteraes sensveis no projeto, de forma que no so aprovadas. Outras mudanas
que so rejeitadas se referem quelas que no so fatveis de implementao por vrios fatores.
O plano de gerenciamento do projeto atualizado se refere s mudanas ou no-conformidades observadas por outros
processos do gerenciamento de projetos, ou por atrasos e mudanas que foram solicitadas e aprovadas, havendo
necessidade de atualizar m dos planos integrantes do plano de gerenciamento do projeto.
A declarao do escopo do projeto atualizada se refere necessidades de atualizao do escopo, seja por mudanas
aprovadas, sejam por no-conformidades observadas e que exigem ao corretiva.
As aes corretivas aprovadas se referem a no-conformidades observadas e que precisam de ao corretiva para
resolver a no-conformidade detectada.
As aes preventivas aprovadas se referem a no-conformidade potenciais que precisam de ao corretiva para solucionar
a priori o problema potencial identificado.
O reparo de defeito aprovado se refere a um defeito identificado e que possui condies de conserto, submetendo-o ao
processo controle integrado de mudanas para aprovao.
O reparo de defeito validado se refere a um defeito que foi aprovado, consertado e validado o seu funcionamento depois
de reavaliado.
As entregas se referem aos resultados, servios e produtos que foram planejados como sadas de processos, produtos
intermedirios ou produtos finais. Tais entregas devem ser avaliadas e validadas com vistas sua entrega pelo processo
controle integrado de mudanas.
As ferramentas e tcnicas utilizadas neste processo se referem metodologia de gerenciamento de projetos, ao sistema
de informao do gerenciamento de projetos e opinio especializada.
A metodologia de gerenciamento de projetos define um processo que auxilia a equipe de gerenciamento de projetos
na implementao do controle integrado de mudanas do projeto. A metodologia de gerenciamento de projetos pea
essencial ao controle integrado de mudanas, uma vez que delineia este processo, seus limites e padres que precisam
ser utilizados na implementao do gerenciamento de projetos na organizao.
Segundo o PMBoK, o Sistema de informao do gerenciamento de projetos se refere um sistema de informaes do
gerenciamento de projetos, um sistema automatizado, usado pela equipe de gerenciamento de projetos para auxiliar na
implementao de um processo de controle integrado de mudanas do projeto, facilitar o feedback do projeto e controlar
as mudanas em todo o projeto. O sistema de informao mencionado essencial ao gerenciamento de projetos na
organizao, medida que possibilita a implementao dos processos do gerenciamento de projetos, incluindo o controle
integrado de mudanas que facilita as decises relacionadas s no-conformidades que precisam ser aprovadas e aos
defeitos encontrados que precisam ser aprovados.
A opinio especializada deve ser utilizada pela equipe de projeto, por meio das partes interessadas que fazem parte de um
frum ou comit de controle de mudanas para controlar e aprovar todas as mudanas solicitadas em relao a qualquer
aspecto do projeto. Os principais aspectos de projetos que geram mudanas, sendo essas refletidas no andamento dos
trabalhos do empreendimento, se referem ao controle e atualizao do escopo, do custo, do oramento, do cronograma,
dos requisitos de qualidade e das mudanas que foram aprovadas por este processo.
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Segundo o PMBoK do PMI em sua terceira edio, as mudanas propostas podem exigir estimativas de custos, seqncias
de atividades do cronograma, datas do cronograma, recursos necessrios e anlise de alternativas de respostas a riscos,
novos ou revisados. Essas mudanas podem exigir ajustes no plano de gerenciamento do projeto, na declarao do escopo
do projeto ou em outras entregas do projeto. O sistema de gerenciamento de configurao com controle de mudanas
fornece um processo eficiente, eficaz e padronizado para gerenciar centralmente mudanas dentro de um projeto. O
gerenciamento de configurao com controle de mudanas inclui a identificao, documentao e controle das mudanas
feitas na linha de base. O nvel aplicado de controle de mudanas depende da rea de aplicao, da complexidade do
projeto especfico, dos requisitos de contratos e do contexto e ambiente em que o projeto realizado. A aplicao em
todo o projeto do sistema de gerenciamento de configurao, incluindo os processos de controle de mudanas, realiza
trs objetivos principais:
a) Estabelece um mtodo evolutivo para identificar e solicitar mudanas nas linhas de base estabelecidas de
forma consistente e para avaliar o valor e a eficcia dessas mudanas;
b) Oferece oportunidades para validar e melhorar continuamente o projeto ao considerar o impacto de cada
mudana;
c) Fornece o mecanismo para a equipe de gerenciamento de projetos comunicar todas as mudanas de forma
consistente s partes interessadas.
Algumas das atividades de gerenciamento de configurao includas no processo de controle integrado de mudanas
so:
1. A Identificao da configurao. Fornecimento da base a partir da qual a configurao de produtos definida
e verificada, os produtos e documentos so denominados, as mudanas so gerenciadas e a contabilidade
mantida;
2. Contabilidade do andamento da configurao. Captura, armazenamento e acesso s informaes de
configurao necessrias para gerenciar produtos e informaes sobre produtos de uma forma eficaz;
3. Auditoria e verificao da configurao. Estabelecimento de que os requisitos funcionais e de desempenho
definidos na documentao de configurao foram atendidos.
No PMBoK est delineado que todas as mudanas solicitadas e documentadas precisam ser aceitas ou rejeitadas por
uma autoridade dentro da equipe de gerenciamento de projetos ou por uma organizao externa que represente o iniciador,
patrocinador ou cliente. O processo de controle integrado de mudanas muitas vezes inclui um comit de controle de
mudanas, responsvel pela aprovao ou rejeio das mudanas solicitadas. As funes e responsabilidades desse comit
so definidas claramente nos procedimentos de controle de configurao e de controle de mudanas e so acordadas com
o patrocinador, com o cliente e com outras partes interessadas. Muitas organizaes grandes possuem uma estrutura de
comit em vrios nveis, dividindo as responsabilidades entre os comits. Se o projeto estiver sendo fornecido por meio
de um contrato, ento algumas mudanas propostas precisariam ser aprovadas pelo cliente.
As sadas deste processo se referem s solicitaes de mudanas aprovadas, s solicitaes de mudanas rejeitadas,
ao plano de gerenciamento do projeto atualizado, declarao do escopo do projeto atualizada, s aes corretivas
aprovadas, s aes preventivas aprovadas, ao reparo de defeito aprovado, ao reparo de defeito validado e s entregas
realizadas e aceitas.
Todas as sadas mostradas acima esto relacionadas quelas que foram recomendadas ou solicitadas por outros processos
de grupos de processos do gerenciamento de projetos, em particular de processos do grupo de processos de monitoramento
e controle. Uma mudana pode ser solicitada por vrios processos do gerenciamento de projetos, independentemente de
qual grupo de processos pertence. Quando esta mudana recomendada, passa ao controle integrado de mudanas que
avalia a mudana e aprova-a ou rejeita-a.
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Quando h uma solicitao de mudana, esta recomendada por um processo em especial que o submete ao controle
integrado de mudanas para avaliao e aprovao. Como cabe ao controle integrado de mudanas a aprovao de
mudanas, tal responsabilidade aumenta medida que chegam defeitos e no-conformidades complexas.
Uma vez aprovada a mudana, esta reencaminhada ao grupo de processo de execuo que realizam os trabalhos relativos
mudana, defeito ou ao corretiva. Feitas as correes necessrias, se repete o ciclo at a aceitao dos resultados,
servios ou produtos, que representam os entregveis do projeto.
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Encerramento do Projeto Unidade III
Encerramento do Projeto
Unidade III
A finalizao ou encerramento de empreendimentos uma etapa que traz alegrias e
tristezas aos integrantes da equipe. Alegrias pelo dever cumprido, pela satisfao
dos usurios dos servios e produtos; tristezas, pela separao que ocorrer, uma vez
que os membros da equipe de projeto alaro novos vos e desafios. O encerramento
deve acontecer de forma organizada, deixando para a instituio, ensinamentos que
sero teis em projetos futuros.
Uma vez executado o projeto, chega a hora de encerrar os trabalhos, entregar os resultados queles que se beneficiaro
e desfazer a equipe de projeto com a certeza do dever cumprido. Quais so as atividades ligadas ao encerramento de
projetos que devem ser executadas, de forma a garantir eficincia e eficcia do empreendimento em questo? O que
cabe ao gerente do projeto viabilizar para efetividade dos resultados? O que significa o encerramento de projetos para a
equipe e para os utilizadores dos produtos? Quando se deve dizer que um projeto est encerrado?
Estas e outras questes sero discutidas neste captulo. O encerramento de projetos possui algumas caractersticas
que precisam ser bem gerenciadas de forma a evitarem-se problemas com as entregas finais e aceitao por parte dos
usurios. Se o encerramento no for visto como uma fase essencial do gerenciamento de projetos, muitas conseqncias
podem advir deste erro.
Como vimos, a iniciao de projetos essencial para a obteno de resultados, uma vez que o perfeito entendimento das
necessidades preponderante para continuidade dos trabalhos que tero por conseqncia a entrega de produtos, servios
e resultados. Da mesma forma, o encerramento essencial para que os resultados obtidos possam gerar conseqncias
positivas para a organizao.
Enquanto empreendimento com incio e fim definidos, o plano de gerenciamento do projeto orienta claramente a equipe de
construo no sentido de que h uma data acordada para encerramento dos trabalhos e entrega dos resultados esperados
pelos contratantes do projeto. Portanto, todo projeto ter que ser finalizado mais cedo ou mais tarde, preferencialmente,
dentro dos prazos e datas acordadas.
O PMBoK, Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos do PMI, Instituto de Gerenciamento de Projetos,
define dois processos bsicos e essenciais para o grupo de processos de encerramento, quais sejam, o processo ligado
ao encerramento do projeto (encerrar o projeto) e aquele ligado ao encerramento de contratos. Assim, um projeto s
considerado encerrado medida que todos os aspectos administrativos foram completados com sucesso.
Este caderno de estudos discutir as vrias atividades e tarefas mais importantes que devem ser desenvolvidas para se
obter um encerramento do projeto dentro do esperado. Os principais tpicos a serem observados neste captulo se referem
preparao da equipe para encerramento dos trabalhos e do projeto, s atividades que precisam ser concludas para
possibilitar os encerramentos do projeto e dos contratos, como disponibilizar para a organizao, as lies aprendidas
que representam o conhecimento adquirido com o desenvolvimento e entrega do empreendimento contratado e, por fim,
o encerramento do projeto e o encerramento dos contratos em vigor.
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Captulo 15 Preparando a equipe para finalizao dos trabalhos
Existem vrios estgios na formao de equipes at que essa produza resultados com seu mximo desempenho. Os
estgios se referem formao, ao conflito, ao estabelecimento de normas, execuo dos trabalhos e ao encerramento.
Foi mencionado que ao chegar ao encerramento, aspectos como perda e separao so muito sentidos, como o so a
ansiedade de cada membro da equipe em saber onde ser utilizado amanh.
Quando um projeto chega a seu final, os trabalhos interessantes j foram realizados. O gerente deve cuidar da motivao do
pessoal e dos resultados gerados pelo projeto. Neste momento, os membros da equipe podem ter dificuldades na finalizao
de tarefas faltantes e no encerramento correto do projeto, uma vez que passam a se preocupar com o seu futuro.
Tais incertezas geram riscos relacionados aos trabalhos a serem finalizados, uma vez que estes passam a ter importncia
secundria para os membros da equipe, fazendo com que o rendimento individual e do grupo diminuam sensivelmente.
Neste ponto, a presena e tranqilidade do Gerente do Projeto passam a ser aspectos fundamentais para o encerramento
eficaz do empreendimento.
A preparao da equipe para o encerramento do projeto deve iniciar nos primeiros momentos de formao da equipe,
portanto na fase de iniciao do projeto, com continuao dessa conscientizao durante todo o decorrer dos trabalhos
relacionados ao projeto. Esta preparao fundamental para manter os membros da equipe com a motivao necessria
ao encerramento dos trabalhos.
Uma das formas de organizao dos trabalhos de encerramento se refere matriz de responsabilidades discutida
desde a iniciao do projeto. A matriz de responsabilidades em associao com a estrutura analtica do projeto
possibilita a distribuio de responsabilidades pelos membros da equipe, devendo ser revista periodicamente, de forma
a garantir que todos os membros tm seus compromissos acordados com o projeto, visando o encerramento normal do
empreendimento.
Uma lista de verificao relacionada aos recursos humanos do projeto est associada matriz de responsabilidades, uma
vez que tarefas necessrias ao completo encerramento do projeto, devem estar delineadas na documentao, facilitando
dessa forma o completamento de tais tarefas.
As lies aprendidas devem ser um esforo continuado dos membros da equipe de projeto e, ao seu final, devem se reunir
para listar os principais pontos de destaque que podero servir para projetos futuros. A organizao da documentao do
projeto como um todo e no apenas dos documentos necessrios aos interessados e impactados pelo empreendimento
, tambm, fator preponderante para um perfeito encerramento.
Outro aspecto importante para que a equipe de projeto se conserve motivada est associado a aspectos sociais, ou seja,
uma vez concludas a grande maioria de atividades constantes do projeto, deve-se providenciar um encontro da equipe e,
se possvel, dos principais interessados visando festejar o iminente sucesso. Este tipo de encontro informal essencial
para conservar o moral alto dos membros do projeto durante o desenvolvimento dos trabalhos necessrios entrega
dos produtos, servios e resultados.
Os principais aspectos a serem levados em conta pelo Gerente do Projeto durante a fase de encerramento esto ligados
aos produtos, servios e resultados e, particularmente, motivao da equipe para que a finalizao dos trabalhos
restantes seja concluda em conformidade com os prazos, os custos e as especificaes do projeto. Como motivao
uma caracterstica intrnseca das pessoas, alguns membros podem ser mais sensveis que outros, mais angustiados que
outros ou mais sagazes que outros.
A preparao da equipe para o trmino dos trabalhos fator essencial para evitar-se que ao final do empreendimento,
ocorram fatos relacionados a atrasos ou entregveis fora das especificaes dos interessados principais, levando
perda de eficincia e eficcia do projeto. Quando os trabalhos esto chegando ao seu final, o esprito de sobrevivncia
realado nas pessoas, uma vez que precisam continuar ativas para garantia de seu sustento.
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Captulo 16 Verificando a concluso dos trabalhos
A verificao da concluso dos trabalhos uma atividade complexa medida que no se trata, apenas, de uma lista
de verificao de tarefas concludas, pendentes e aceitas. antes de tudo o momento em que os produtos devem ser
testados, verificada sua adequao s especificaes e requisitos dos usurios para que haja sua aceitao.
Independentemente das implicaes existentes durante o encerramento do projeto, relacionadas a testes e aceitao de
produtos, deve a equipe de projeto elaborar uma lista de verificao em relao aos entregveis do empreendimento que
facilite a avaliao do atendimento pleno do escopo do projeto.
Cada projeto nico, uma vez que seus objetivos so nicos, seus entregveis tambm so nicos, sua periodicidade
e condies sociais, econmicas e polticas so nicas, portanto, a lista de verificao final do projeto deve ser nica.
Entretanto, pode-se delinear um conjunto de aspectos de projetos que so genricos e servem para a grande maioria dos
projetos desenvolvidos e controlados pelas organizaes.
A lista de verificao deve observar os resultados obtidos pela execuo dos trabalhos constantes do empreendimento,
levando-se em conta aspectos como:
a) Recursos utilizados pelo projeto;
b) Alcance dos objetivos e metas do projeto;
c) Entregveis do projeto;
d) Recomendaes para funcionamento e manuteno dos bens e servios;
e) Lies aprendidas.
Os recursos utilizados devem ser separados em recursos humanos, recursos tecnolgicos, recursos logsticos e de
suprimentos. Em relao aos recursos humanos importante que exista um relatrio de desempenho da equipe que
possibilite uma viso do desempenho individual e da equipe durante as vrias fases do projeto com recomendaes sobre
problemas ocorridos e proposies implementadas que alteraram o status quo com melhoria do desempenho da equipe
no decorrer dos trabalhos.
Com relao ao alcance dos objetivos e metas do projeto importante destacar os principais problemas encontrados e
solues implementadas para minimizao de variaes ocorridas. Neste ponto fundamental gerar a viso de metas
individuais que foram mais complexas para seu atingimento e que solues foram dadas para suplantar os problemas
surgidos.
Os entregveis do projeto representam o termmetro do andamento dos trabalhos, portanto devem ter sido entregues
nos prazos acordados e dentro do oramento previsto. Para os casos de mudanas geradoras de alteraes sensveis
nos prazos, nos custos e no escopo do projeto, se deve destacar no relatrio quais as tticas utilizadas para minimizao
das mudanas solicitadas. Para os casos de entregas atrasadas devem-se descrever as principais causas e solues
negociadas com os interessados e impactados pelo empreendimento.
fundamental que estejam prontas todas as recomendaes relacionadas aos produtos, servios e resultados do projeto,
incluindo aquelas para operao e manuteno dos produtos. Quando o projeto se refere a sistemas de informao, as
recomendaes definidas devem estar atreladas aos manuais de utilizao do sistema e s condies de erros que podero
ocorrer, bem como toda a documentao necessria ao perfeito entendimento do sistema por parte dos gestores e dos
usurios finais.
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Todo projeto gera um conjunto de resultados que s vezes no so percebidos pela equipe e pelos interessados e impactados
pelo projeto, mais tm importncia vital para a gesto das organizaes, particularmente para a gesto do conhecimento
organizacional. Ao finalizar um projeto a equipe agrega um conjunto importante de informaes e de conhecimentos
medida que pouqussimos projetos so executados em conformidade plena com o que foi planejado. Estes resultados
devem ser divididos com a organizao atravs do que denominado de lies aprendidas.
Um exemplo de lista de verificao genrica a ser utilizada pela equipe de projeto, para avaliar o atingimento dos objetivos,
est mostrada a seguir:
[ ] Produtos e servios foram entregues
[ ] Recibos e termos de aceitao esto documentados
[ ] Pagamentos foram realizados
[ ] Auditorias foram realizadas com sucesso
[ ] Existem pendncias relacionadas aos entregveis, sub-contratados,..
[ ] Treinamentos foram terminados
[ ] Todas as mudanas solicitadas foram resolvidas
[ ] Trmino do projeto normal? Se no, descreva a causa.
[ ] Todos os testes foram concludos
[ ] Clima da equipe
[ ] Foi realizada reunio para obteno de lies aprendidas
[ ] Pode-se encerrar administrativamente o projeto?
O primeiro e mais importante passo para o projeto em si so os seus entregveis, razo essencial da existncia do
empreendimento. A lista de verificao pode ou no iniciar pelos produtos do projeto, porm a no entrega dos produtos
razo suficiente para o insucesso do empreendimento. Assim, a entrega de todos os produtos, servios e resultados
constantes do escopo do projeto razo suficiente para comemorao pela equipe.
Uma vez entregues os produtos, caber aos contratantes testar e emitir os termos de aceitao em relao a cada produto
entregue. O termo de aceite um documento contratual que garante ao contratado que foram cumpridas as obrigaes
relacionadas queles. Este termo tem por finalidade garantir em juzo que os produtos do projeto foram concludos e aceitos
em conformidade com os termos e condies contratuais e que atendem os requisitos definidos pelo contratante.
O prximo item da lista de verificao se refere ao pagamento das faturas relativas aos entregveis do projeto, em
conformidade com as condies e clusulas contratuais. O contrato prev prazos ou datas de faturamento e as faturas
so atestadas por meio da contra-prestao dos servios por parte da contratada e aceitao dos servios prestados
por parte da contratante, devendo fazer parte da documentao do projeto.
Os resultados das auditorias relativas s avaliaes delineadas pela equipe de projeto so instrumentos eficazes para
que o projeto possa diminuir suas variaes em relao aos objetivos e metas delineadas. Estas auditorias tm por
finalidade executar trabalhos de inspeo, portanto observadas variaes devem ser propostas medidas para correo
de tais desvios em relao aos objetivos.
A lista de verificao questiona a existncia de pendncias quanto a produtos, servios, resultados, sub-contratados,
dentre outros itens. Caso existam produtos pendentes, houve negociao para entrega futura de algum bem ou servio
pendente. Caso no tenha havido negociao, quais as razes para as pendncias observadas e que solues podero
ser dadas para que haja o encerramento do projeto e dos contratos. Se os contratos prevem a sub-contratao, deve-se
observar na lista de verificao se existem pendncias em relao a entregveis que dependa de sub-contratados e caso
afirmativo, que providncias so necessrias desencadear para sanar.
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Os treinamentos necessrios utilizao dos produtos e servios foram realizados com sucesso ou existem pendncias
relacionadas a treinamentos.
O item relacionado s mudanas solicitadas e realizadas leva a equipe de projeto a avaliar se a documentao do projeto est
completa, medida que esto delineadas todas as mudanas que foram solicitadas e resolvidas, bem como que solues
foram dadas no sentido de minimizar os impactos para o projeto. A documentao das mudanas solicitadas e as solues
implementadas um dos mais ricos contedos que integraro as lies aprendidas no decorrer do empreendimento.
O item referente forma de concluso do projeto est relacionado, tambm, s lies aprendidas medida que projetos
concludos de forma normal, ou seja, com a entrega de todos os produtos relacionados ao escopo do projeto, possui
vrios aspectos de deciso que serviro sem dvida a projetos futuros a serem desenvolvidos pela organizao. Para os
casos de trminos anormais, tambm serve de paradigma para projetos similares.
Clima da equipe um dos mais importantes aspectos gerenciais a ser administrado, medida que equipes desmotivadas
ou com membros que sejam geradores de conflitos constantes, diminuem sensivelmente o desempenho dos trabalhos,
com conseqncias diretas nos resultados a serem obtidos. Em relao a este tpico, deve-se avaliar como foram
solucionadas as crises porventura existentes, designando a fase onde houve ocorrncias mais sensveis e que impactaram
no rendimento da equipe de projeto.
Outro item da lista de verificao est ligado s lies aprendidas. Houve reunies da equipe para documentar e guardar
as lies aprendidas durante o desenvolvimento do projeto? Estas reunies geraram um conjunto de dados e informaes
que aumentaro o conhecimento organizacional? Quem esteve responsvel pela guarda dessas informaes? Elas foram
armazenadas no banco de dados de conhecimentos da organizao? A partir de respostas positivas a tais questes caber
equipe validar todas estas informaes, dando por concludas as lies aprendidas.
Na hiptese de todos os itens da lista de verificao estarem devidamente documentados e resolvidos, cabe equipe de
projeto, na figura do Gerente, solicitar o seu encerramento.
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Captulo 17 As lies aprendidas que interessam organizao
No mundo moderno, o conhecimento elemento essencial sobrevivncia e crescimento das organizaes na era da
informao. Vivemos num mundo globalizado, onde informao mola mestra de todos os segmentos sociais, bem como
insumo fundamental gerao de conhecimentos pessoais e organizacionais.
Qualquer empreendimento realizado gera para seus participantes diretos e indiretos, um conjunto grande de dados e
informaes que devem ser adquiridos e internalizados pelas pessoas e disponibilizado nas organizaes para que outras
pessoas venham a ter possibilidade de acessar e utilizar tais informaes.
No mundo do gerenciamento de projetos este conhecimento a ser difundido para as demais pessoas da organizao
denominado de lies aprendidas. Tal conhecimento no pode e nem deve ser de propriedade particular dos membros da
equipe de projeto, necessitando, portanto de estratgias e ferramentas que possibilitem sua disseminao para toda a
organizao.
As lies aprendidas devem ser organizadas pela equipe de projeto, de forma a garantir que todos possam ter acesso a
tais informaes. um elemento essencial maturidade do gerenciamento de projetos na organizao, um facilitador para
tomada de decises futuras sobre aspectos e situaes semelhantes, um gerador de conhecimento organizacional e de
aumento da sinergia, medida que as pessoas se desvestem de seus egosmos e passam a compartilhar conhecimentos
com todos que tenham interesse.
Ao implementar o gerenciamento de projetos, as organizaes devem poder contar com sistema ou ferramentas que
possibilitem a guarda organizada, de acesso fcil e gil aos conhecimentos que foram adquiridos por equipes de projetos
durante a sua execuo.
Uma sistemtica de lies aprendidas, juntamente com o sistema de gerenciamento de projetos viabilizar:
a) Agregao de conhecimento pessoal aos membros da equipe, com possibilidades de disseminao a todos os
empregados da organizao;
b) Agregao de conhecimento organizacional, gerando aumento de sinergia na organizao;
c) O sucesso de projetos futuros a serem desenvolvidos na organizao;
d) A obteno de informaes que se referem s situaes enfrentadas e solues implementadas que contriburam
com o sucesso do empreendimento;
e) A emisso de relatrios de controle com pontos a serem observados, variaes ocorridas em relao aos
objetivos e metas, dentre outras informaes que tratam de no conformidades detectadas e aes corretivas
implementadas;
f) Melhorias contnuas dos processos organizacionais.
Como lies aprendidas so conhecimentos que vo sendo agregados aos membros de equipes de projetos durante
todo o ciclo de vida do empreendimento, devem ser tratadas, analisadas e armazenadas medida que ocorrem os fatos
geradores e as correes so implementadas com sucesso.
Assim, as lies aprendidas como elementos essenciais obteno de conhecimentos sobre situaes positivas ou adversas
e respectivas solues propostas com resultados positivos, devem ser armazenadas no sistema de gerenciamento de
projetos nos momentos em que os fatos ocorreram.
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A superposio dos grupos de processos de iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento e controle, e
de encerramento, significa que durante os trabalhos do projeto, cada atividade passa, quase que obrigatoriamente, por
todos os cinco grupos de processos. Se um projeto divido em fases, cada uma de suas fases passa obrigatoriamente
pelos cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos. Um marco de entregvel precisa ter a aceitao dos
interessados para que se possa dar andamento aos trabalhos seguintes.
As lies aprendidas mencionadas na fase de encerramento significam que para cada tarefa da estrutura analtica do projeto
que estiver em execuo precisa ser documentada de forma a guardar-se as informaes e dados que lhe proporcionaram
o sucesso. Tais dados e informaes podem estar em conformidade com aqueles relativos ao planejamento inicial do
empreendimento. Para este caso, as informaes a serem adicionadas esto relacionadas ao relato de concluso da
tarefa.
A proposta de reunio da equipe para rever as lies aprendidas na fase de encerramento, fica clara, se refere a cada
tarefa ou grupo de tarefas em particular.
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Captulo 18 Encerramento do projeto
Enquanto empreendimento com incio e fim definidos, os documentos bsicos do projeto devem orientar claramente a
equipe no sentido de que h uma data acordada para encerramento dos trabalhos e entrega dos produtos, servios e
resultados esperados. Os documentos bsicos de projetos so o termo de abertura do projeto, o plano de gerenciamento
do projeto e a declarao do escopo, alm da estrutura analtica do projeto.
Dependendo do tipo de projeto, frases como alcance completo dos objetivos e aceitao dos resultados pelos usurios
podem ser elementos restritivos ao encerramento do empreendimento em si. Vamos imaginar um sistema de informao
sobre gesto de compras para uma organizao qualquer. Todas as fases foram completadas com sucesso e, ao entregar
o produto, so detectados problemas de funcionalidades nos testes de aceitao pelos usurios, que correspondem a
pequenos detalhes de implementao que foram esquecidos quando da definio dos requisitos funcionais e tcnicos.
Acontecer retrabalho e retardamento do encerramento do projeto.
A rea de tecnologia tpica neste contexto medida que seus resultados precisam ser completamente testados,
preferencialmente em ambiente real, com vistas plena aceitao pelos usurios. Neste sentido, reas de tecnologia s
consideram um projeto encerrado medida que seus produtos esto em funcionamento estvel no ambiente operacional
das organizaes.
O gerenciamento de projetos definido como a arte de completar um empreendimento dentro dos prazos, dos recursos e em
conformidade com as necessidades e expectativas dos clientes. Este um conceito bastante complexo de implementao,
se observado apenas sob o ponto de vista da sentena, uma vez que, em geral, a execuo de projetos gera desvios e
variaes em relao aos seus alvos devido a um conjunto de fatores, dentre os quais, gostos de pessoas, no entendimento
de necessidades e expectativas pelas partes envolvidas, descries incorretas ou incompletas de requisitos, ou mesmo,
desconhecimento das reais necessidades de funcionalidades por parte dos especificadores.
Um empreendimento pode ser definido como encerrado medida que seus resultados se alinham com as necessidades
e requisitos dos usurios, atendendo-os de forma satisfatria e tendo o aceite de suas partes. J o encerramento de
contratos acontece medida que o contratante afirma oficialmente que os resultados so satisfatrios e que o contratado
cumpriu com suas obrigaes contratuais, e, o contratado atesta ao contratante que este nada mais tem a dever em
relao ao contrato ora em extino.
Projetos podem ser encerrados em datas mais cedo que a prevista. As razes mais comuns para encerramento prematuro de
projetos se referem a esgotamento de recursos financeiros, necessidades estratgicas da organizao com deslocamento
dos recursos alocados a outros empreendimentos mais essenciais, desvio excessivo em relao aos objetivos delineados
ou perda de validade dos resultados a serem alcanados pelo projeto. Outras causas podem surgir para encerramento
prematuro de projetos, como vontade do patrocinador, arrependimento ou necessidades novas para alavancar os negcios
da empresa.
O encerramento por si s parece ser uma atividade extremamente simples, porm na finalizao dos trabalhos devem
ser observados, adicionalmente, todos os termos e condies relacionados ao empreendimento, de forma a evitar-se
qualquer reclamao futura por parte dos interessados. O processo de encerramento no significa, apenas a sensao
de perda e a ansiedade de emprego, mas, tambm, a garantia de que o acordo foi cumprido em seus mnimos detalhes. O
trmino completo do empreendimento depende , portanto de dois processos, o primeiro relacionado a encerrar o projeto
e o segundo ao encerramento de contratos.
O processo encerrar o projeto, pertencente rea de gerenciamento da integrao de projetos faz parte do grupo de
processo de encerramento, portanto necessrios ao encerramento do empreendimento e pelo encerramento de contratos
existentes.
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O processo encerramento do projeto composto por entradas, ferramentas e tcnicas e, sadas, conforme mostrado na
figura a seguir.
Processo
Encerrar o projeto
Entradas
projeto
2. Documentao do contrato
3. Fatores ambientais da empresa
organizacionais
6. Entregas
de projetos
2. Sistema de informaes do
Sadas
administrativo
de contratos
3. Produto, servio ou resultado
final
As principais entradas deste processo se referem ao plano de gerenciamento do projeto, documentao do contrato,
aos fatores ambientais da empresa, aos ativos de processos organizacionais, s informaes sobre o desempenho do
trabalho e s entregas.
As entregas advm do grupo de processos de execuo responsveis pela consecuo de todos os trabalhos relativos
implementao de resultados, servios e de produtos, incluindo-se os produtos finais do projeto. As entregas
so disponibilizadas pelos processos do grupo de processos de execuo, aos processos do grupo de processos de
monitoramento e controle, que verificam, avaliam e aprovam ou no tais entregas. As entregas aprovadas so passadas
ao processo encerrar o projeto com vistas obteno da aceitao por parte dos principais interessados.
As principais ferramentas e tcnicas utilizadas para este processo se referem a metodologia de gerenciamento de
projetos, ao sistema de informaes do gerenciamento de projetos e opinio especializada. Todas estas tcnicas j
foram discutidas anteriormente neste curso.
As principais sadas deste processo se referem ao procedimento de encerramento administrativo, ao procedimento
de encerramento de contratos, ao produto, servio ou resultado fina e aos ativos de processos organizacionais
atualizados.
Segundo o PMBoK, o processo Encerrar o projeto inclui a finalizao de todas as atividades terminadas em todos os grupos
de processos do gerenciamento de projetos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto e transferir o
projeto terminado ou cancelado conforme adequado. O processo Encerrar o projeto tambm estabelece os procedimentos
para coordenar as atividades necessrias para verificar e documentar as entregas do projeto, coordenar e interagir para
formalizar a aceitao dessas entregas pelo cliente ou patrocinador e investigar e documentar as razes para as aes
tomadas se um projeto for finalizado antes do trmino (abortado).
Dois procedimentos so desenvolvidos para estabelecer as interaes necessrias para realizar as atividades de
encerramento em todo o projeto ou em uma fase do projeto:
1. Procedimento de encerramento administrativo. Este procedimento detalha todas as atividades, interaes,
e funes e responsabilidades relacionadas dos membros da equipe do projeto e de outras partes interessadas
envolvidas na execuo do procedimento de encerramento administrativo do projeto. A realizao do processo
de encerramento administrativo tambm inclui as atividades integradas necessrias para coletar os registros
do projeto, analisar o sucesso ou fracasso do projeto, reunir as lies aprendidas e arquivar as informaes
sobre o projeto para serem usadas futuramente pela organizao.
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2. Procedimento de encerramento de contratos. Inclui todas as atividades e interaes necessrias para
resolver e encerrar qualquer contrato estabelecido para o projeto, alm de definir as atividades relacionadas
que do suporte ao encerramento administrativo formal do projeto. Este procedimento envolve a verificao
do produto (todo trabalho terminado correta e satisfatoriamente) e o encerramento administrativo (atualizao
dos registros de contratos para refletir os resultados finais e arquivar essas informaes para uso futuro). Os
termos e condies do contrato podem tambm definir especificaes para o encerramento do contrato que
precisam ser parte deste procedimento. A resciso de um contrato um caso especial de encerramento do
contrato que pode envolver, por exemplo, a incapacidade de entregar um produto, um estouro do oramento ou
uma falta de recursos necessrios. Este procedimento uma entrada para o processo Encerrar um contrato.
Este processo encerra o projeto e no o contrato, uma vez que contratos podem ser realizados para vrios projetos ou
para todo o tempo de projeto mais para as atividades que sero rotineiras a partir da entrega dos produtos. Atividades
relacionadas ao suporte ao produto desenvolvido, ou sua manuteno, alm de outras que se constituem em operaes
continuadas e que podem ser necessrias para garantir o produto entregue, podem necessitar de contratos que garantam
o funcionamento do produto dentro das expectativas dos interessados, dentro dos padres de qualidade e desempenho
previstos.
Ao encerrar o projeto importante que a equipe de projeto leve em conta todos os aspectos constantes das listas de
verificao existentes, com vistas a diminuir problemas aps a aceitao final e formalizada dos resultados, dos servios
e dos produtos previstos.
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Captulo 19 Encerramento de contratos
Como contratos so instrumentos legais que podem ser reclamados na justia, torna-se necessria a execuo de algumas
aes para que tais acordos legais possam ser encerrados sem prejuzos das partes.
Como contratos se relacionam ao planejamento, formao e administrao de acordos para aquisio de bens, servios
ou bens e servios, a administrao de contratos como parte essencial da parceria que deve haver entre as partes, possui
um conjunto de nuances que devem levar a um encerramento normal com o sucesso do empreendimento. O encerramento
de contratos deve ocorrer dentro dos padres de qualidade e do acordo de nvel de servio delineado no instrumento
contratual.
Com vistas ao perfeito entendimento das atividades que se inserem no encerramento de contratos interessante revermos
alguns aspectos dos acordos que foram selados para atendimento ao empreendimento. Todo contrato envolve pessoas
para execuo e gerenciamento, processos por parte do comprador e do vendedor, execuo com desempenho que est
ligado ao acordo de nvel de servio constante do instrumento contratual, preo que deve ser razovel e justo, e, por
fim, pagamentos nos prazos acordados.
O processo de encerramento de contratos se caracteriza pelos entregveis do projeto, seja junto a fornecedores de bens,
servios ou bens e servios, seja junto aos clientes, seja junto prpria equipe de projeto. Que tipos de contratos pode
haver entre a equipe de projeto e os principais interessados e impactados pelo empreendimento? Que tipo de contrato
assinado pelo gerente de projeto e pelo seu(s) patrocinador(es)?
Contratos so acordos assinados pelas partes envolvidas que criam a obrigao de fazer ou no algo em particular.
Como acordo significa pacto, ajuste ou conveno, se relaciona s vontades de contratante e contratado de produzir os
bens, os servios, ou os bens e servios desejados pelas partes.
Para o caso de projetos, esses acordos podem ser verbais ou por escrito. O Plano de Projeto aprovado um documento
que funciona como o Contrato de consecuo dos trabalhos delineados para o empreendimento. A Declarao do escopo
do projeto, primeiro documento a ser gerado para possibilitar o desenvolvimento dos produtos, servios e resultados,
correspondendo ao comprometimento da organizao ou do patrocinador do empreendimento funciona como um contrato
de aprovao da execuo e alocao dos recursos necessrios consecuo do projeto.
Existem vrios tipos de documentos que representam contratos entre as partes envolvidas num empreendimento. Os
contratos celebrados pela Administrao Pblica brasileira levam em conta os aspectos preconizados na Lei 8.666 que
regula a contratao de bens e servios por rgos dos trs poderes e das trs esferas de governo.
O encerramento normal de contratos realizado medida que os trabalhos finalizaram, os produtos, servios e resultados
foram entregues e aceitos, os termos e condies foram cumpridos pelas partes e que cada uma das partes afirma que
nada mais h haver pela outra parte. No entanto, falando-se de projetos essencial, a execuo de um conjunto de
atividades que facilitam um fechamento organizado do empreendimento.
Com o encerramento dos contratos, iniciam-se as atividades relacionadas ao encerramento completo do projeto que
est ligado documentao formal que garantir s partes envolvidas que seus compromissos foram completamente
executados e nenhuma das partes tem mais nada a haver.
A sensao de perda maior pelo lado do vendedor, uma vez que para garantir sua subsistncia necessrio continuar
prospectando o mercado, de forma a garantir substitutos altura para possibilitar sua sobrevivncia. Vemos que ansiedade
um sentimento que paira sobre as duas partes, uma vez que pelo lado do vendedor deve haver um planejamento a
priori para garantir-lhes sobrevivncia e pelo lado do comprador, cabe equipe de projeto buscar colocao para seus
membros.
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Os elementos essenciais de contratos se referem a:
a) Uma oferta que est ligada manifestao de entrar em uma barganha, de forma correta, legal e aceita pela
outra parte;
b) Uma aceitao que est ligada aos bens e servios contatados, implicando, portanto, no recebimento e aceitao
dos produtos em conformidade com as especificaes, prazos de entrega e preos;
c) s partes representadas pelo comprador e vendedor que devem ter capacidade, habilidade e competncia para
estabelecer os compromissos acordados;
d) Legalidade de propsitos, uma vez que contratos que geram desconfianas entre as partes tendem a gerar
conflitos. Neste contexto da legalidade de propsitos, existe um conjunto de termos e condies no instrumento
contratual que podem ser levados a juzo e executados por tribunais de justia.
A partir de tais observaes importante que o encerramento de contratos observe todos estes aspectos legais, uma
vez que tais acordos precisam ser cumpridos em sua letra, de forma a garantir-se o encerramento dentro da legalidade
exigida. Neste contexto os relatrios de desempenho dos trabalhos pea fundamental para observao pelas partes,
visando garantir que o encerramento se dar sem sobressaltos.
Ao chegar ao seu final, cabe equipe de projeto e particularmente autoridade responsvel pela gesto dos acordos,
garantir que tal instrumento est sendo encerrado dentro da sua normalidade, cabendo s partes afirmar que nada mais
h a haver em relao aos termos e condies acordadas.
Os termos de aceite dos bens e servios por parte do comprador e os termos de nada constam ou nada h a dever por
parte do vendedor so documentos essenciais ao encerramento normal de contratos.
Por outro lado, foi mencionado que alguns contratos podem ser encerrados de forma abrupta ou anormal. Quando o
instrumento contratual possui clusulas para encerramento por acordo mtuo, tais como falta de oramento ou de recursos
financeiros, objetivos que perderam a validade ou outras causas que venham a gerar encerramento por acordo mtuo,
o encerramento de contratos passa a exigir uma documentao mais intensa com justificativas que levem as partes a
aceitarem tal finalizao sem necessidade de recorrer a tribunais para mediao e arbitragem.
A forma acima de encerramento a preferida e normal, dentro de um acordo selado entre partes envolvidas no contrato,
porm nem sempre as coisas acontecem dessa forma. Alguns contratos so encerrados antes de seu trmino normal por
vrias razes, dentre as quais podem-se citar:
a) Acordo Mtuo, onde as partes envolvidas, por algum motivo, concordam em concluir suas obrigaes de
forma parcial, sem violao dos termos e condies do contrato, fazendo-o por escrito;
b) Convenincia, onde exigida a existncia de clusula e condies de encerramento ou descrio do fundamento
legal que levou ao encerramento, sendo necessrio neste caso a existncia de tais elementos no acordo, bem
como quais as conseqncias a que estaro sujeitas as partes;
c) Inadimplncia, por quebra de termos ou condies contratuais, havendo neste caso, conseqncias para as
partes envolvidas, uma vez que a inadimplncia leva, em geral, a reclamaes judiciais e soluo em juzo.
Alem do acordo mtuo, contratos podem ser encerrados por convenincia que termina sendo muito semelhante ao
acordo mtuo. Neste devem existir clusulas de encerramento que dem o direito das partes e de uma delas solicitar o
encerramento do contrato por convenincia. O termos e condies devem ser explicitadas no instrumento contratual,
devem ser claros e delineiem as causas que permitem o encerramento e as conseqncias advindas do mesmo.
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Por fim, contratos podem ser encerrados por inadimplncia de uma das partes ou ambas. A inadimplncia em contratos
se refere a violaes que venham a ocorrer em relao aos termos e condies ou clusulas contratuais. A violao por
inadimplncia do contratado representada, normalmente, pela no consecuo dos trabalhos referentes a determinado
marco de entregvel ou por quebras sucessivas de clusulas contratuais.
O encerramento por inadimplncia complicado medida que a quebra do acordo em geral deve ser resolvida na justia,
trazendo conseqncias nefastas para as partes, uma vez que o contratado passa a ser uma organizao marcada como
no competente para realizar a prestao dos servios que se props, enquanto o contratante, em geral, fica no prejuzo
durante certo perodo de tempo, podendo ser tal perodo permanente.
Se a violao por inadimplncia ocorre pelo lado do contratante cabe ao contratado reclamar em juzo ou negociar o
processo de violao ocorrido.
Pela perspectiva do vendedor e do comprador acordos devem ser cumpridos em sua totalidade, com entrega nos prazos e
dentro das especificaes e oramento previsto de todos os produtos contratados, de forma a garantir-se encerramento
normal do contrato.
Os processos para encerramento legal de projetos se referem ao encerramento de contratos e ao encerramento
administrativo do projeto. O encerramento de contratos exige que um conjunto de atividades seja executado visando a
finalizao dos acordos existentes, uma vez que os bens e servios foram terminados, entregues e aceitos.
O processo relacionado ao encerramento administrativo se refere ao trmino normal e legal do projeto. Para que haja
o encerramento administrativo do projeto necessrio que todos os termos e condies tenham sido cumpridos, em
conformidade com os detalhamentos descritos no item relativo ao encerramento de contratos, que tenham sido realizadas
as reunies de lies aprendidas, que no haja pendncias nenhumas em relao aos contratos firmados e que os termos
de aceite tenham sido assinados e documentados.
Como o encerramento administrativo corresponde ao ltimo processo do gerenciamento de projetos discutido neste livro,
ao finalizar tal processo, significa que as partes envolvidas do por encerrados todos os deveres e direitos constantes
dos documentos contratuais.
O encerramento administrativo do contrato deve ocorrer quando todas as pendncias legais tenham sido resolvidas,
portanto, este processo foi desenhado para os casos de encerramentos normais de contratos. Para os casos de
encerramentos por acordo mtuo, convenincia ou inadimplncia, o encerramento administrativo que finaliza com o jargo
arquive-se, depende das pendncias administrativas e/ou judiciais que, porventura ainda no tenham tido soluo.
O encerramento administrativo exige, que para sua plena finalizao, a equipe de projeto tenha tido o aceite, por parte
dos contratantes, de todos os bens e servios produzidos que estejam dentro do escopo do projeto e, que todos os
contratados tenham emitido termos de nada h haver por parte do contratante. Para que tais documentos possam ser
emitidos pelas partes h necessidade de verificar-se se realmente nada h a haver pelo contratante e pelo contratado.
Mais uma vez deve ser verificado a lista de todos os recursos utilizados pela equipe de projeto, iniciando-se pelas pessoas,
equipamentos, postos de trabalho, local fsico e demais materiais utilizados durante os trabalhos.
Conforme se pode observar, o trmino administrativo de projetos depende de uma documentao perfeita do projeto,
uma vez que grande parte dos recursos acima tratados est sob a responsabilidade da equipe de projeto. Neste sentido,
para que o encerramento administrativo possa ser realizado sem nenhum problema para o Gerente do Projeto, torna-se
necessrio analisar a lista de recursos utilizados durante os trabalhos de desenvolvimento do projeto, avaliando cada
item utilizado, de forma a verificar o que precisa ser dada baixa patrimonial, sobras de materiais de suprimentos a
serem devolvidos, estado dos recursos logsticos colocados disposio da equipe de projeto e pendncias porventura
existentes, relacionadas a entregveis do projeto, termos de aceitao devidamente assinados pelos usurios e demais
documentos exigidos.
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A partir dessa listagem de recursos e sua devoluo, deve-se verificar toda a documentao do projeto, suas lies
principais, softwares utilizados pela equipe para desempenho de suas atividades e obteno dos respectivos termos de
baixa e devoluo pelas reas responsveis da empresa.
Executadas todas estas averiguaes, pode-se elaborar o termo de encerramento administrativo, com vistas a garantir
o encerramento do projeto de forma normal com a certeza, por parte da equipe, do dever cumprido.
Antes de dar por finalizados os trabalhos importante que o Gerente do projeto promova um encontro festivo da
equipe e, se possvel com participao do patrocinador e principais interessados, de forma a celebrar o sucesso do
empreendimento. Este encontro pode ser realizado em uma reunio formal com presena dos atores mencionados ou em
uma reunio informal.
O processo encerrar o contrato pertencente rea gerenciamento de aquisies e contrataes faz parte do grupo de
processos de encerramento. Conforme observou-se no incio deste MBA, os grupos de processos do gerenciamento de
projetos, inicia-se com aquele referente iniciao, passa pelo de planejamento, pelo de execuo, monitoramento e
controle e, por fim encerramento.
O processo encerrar o contrato o ltimo processo desta rea de conhecimento e pertence ao grupo de processos de
encerramento. Ele d suporte ao processo encerrar o projeto, uma vez que garante que o trabalho e os entregveis foram
recebidas e aceitas pelo comprador. Este processo se refere a cada contrato aplicvel ao projeto em curso ou a cada
fase deste projeto.
O enceramento de contratos pode ocorrer durante o desenvolvimento do projeto ou em sua finalizao. O ideal que
ocorra com a finalizao dos trabalhos, portanto de forma regular. Alguns projetos tm seu contrato quebrado durante
o desenvolvimento dos trabalhos, dificultando o relacionamento futuro entre as organizaes compradora e fornecedor,
uma vez que tal fato tende a gerar conflitos entre as partes.
Conforme mencionado pelo PMI, a resciso de um contrato um caso especial de encerramento do contrato e pode
resultar de um acordo mtuo entre as partes ou de descumprimento das obrigaes de uma das partes. Os direitos
e responsabilidades das partes no caso de uma resciso esto includos em uma clusula de trmino de vigncia do
contrato.
Processo
Encerrar o contrato
Entradas
aquisies
contratos
3. Documentao do Contrato
de contratos
1. Auditorias de aquisio
registros
Sadas
1. Contratos encerrados
As principais entradas deste processo se referem ao plano de gerenciamento de aquisies, ao plano de gerenciamento
de contratos, documentao do contrato e ao procedimento de encerramento de contratos, caso exista nos ativos de
processos organizacionais.
O plano de gerenciamento de aquisies define os procedimentos necessrios ao gerenciamento das aquisies necessrias
ao projeto.
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O plano de gerenciamento de contratos define os procedimentos de gerenciamento, monitorao e controle de contratos,
bem como aqueles relacionados ao seu encerramento. Caso haja normas e ou outros ativos de processos organizacionais
que tratem destes aspectos na organizao, no haver necessidade de desenvolver tal plano para cada projeto, mas,
apenas utilizar os procedimentos existentes. Os rgos do Governo no Brasil, por terem legislao sobre o assunto no
desenvolvem tal plano em seus projetos, uma vez que a Lei 8.666 j possui orientaes sobre o assunto, exigindo de
cada rgo e para cada aquisio, a designao de representantes da administrao para fiscalizar os contratos em
andamento.
O procedimento de encerramento de contratos deve se constituir em um dos ativos de processos organizacionais em vigor
na organizao, uma vez que representa um procedimento muito importante para o gerenciamento de aquisies, devido
necessidade de delinearem-se as condies necessrias para encerramento de contratos. Como contratos podem ser
encerrados em qualquer momento durante sua vigncia, devem existir regras e procedimentos que delineiem o que fazer
se houver rompimento do contrato por qualquer que seja o motivo. Em geral os contratos devem prever clusulas sobre
rescises antes do trmino do contrato, de forma a resguardar as partes.
As principais ferramentas e tcnicas so as auditorias de aquisio e o sistema de gerenciamento de registros.
Uma auditoria de aquisio uma anlise do processo Planejar compras e aquisies at o processo correspondente ao
encerramento do contrato. Como tais auditorias so iniciadas quando o contrato j est assinado, leva em conta todos
os processos utilizados para aquisio dos produtos e servios, at a Administrao do contrato. O objetivo de uma
auditoria de aquisio identificar sucessos e falhas que forneam subsdios para evitarem-se erros ou inconsistncias
para outras aquisies.
O sistema de gerenciamento de registros, segundo o PMBoK, um conjunto especfico de processos, funes de controle
relacionadas e ferramentas de automao consolidados e combinados para formar um todo, como parte do sistema de
informaes do gerenciamento de projetos. Um sistema de gerenciamento de registros usado pelo gerente de projetos
para gerenciar os registros e a documentao do contrato. O sistema usado para manter um ndice de correspondncias
e documentos do contrato e para auxiliar com a recuperao e o arquivamento dessa documentao.
As principais sadas deste processo se referem aos contratos encerrados e aos ativos de processos organizacionais
atualizados.
O encerramento de contratos pode ocorrer em vrios momentos de execuo dos trabalhos do contrato, conforme
j mencionado em item anterior. De forma geral, espera-se que contratos sejam encerrados quando de sua completa
concluso, ou seja, com a entrega correta dos produtos, servios e resultados.
O processo de encerramento de contrato possui uma liturgia bastante simples e s vezes complexa de ser cumprida em
sua letra. Se o contrato termina de forma normal, ou seja, dentro das condies delineadas, seu encerramento bem
mais simples, uma vez que cabe ao fornecedor entregar os produtos e servios contratados, ao comprador receber tais
produtos, dando sua aprovao por meio de termos de aceitao. Com o aceite, o fornecedor emite as notas fiscais
faltantes para recebimento do numerrio ainda no liquidado. O comprador recebe as notas e efetua o pagamento. As
partes, ento acabam de encerrar um contrato, uma vez que o comprador afirma que recebeu os entregveis dentro de
suas expectativas e o fornecedor afirma que o comprador pagou todos os encargos previstos em contrato, nada mais
devendo ao fornecedor.
Os ativos de processos organizacionais devem sofrer atualizaes quando do encerramento do contrato quanto a vrios
aspectos e, particularmente quanto ao arquivo de documentos do contrato, inclusive com os documentos relativos ao
seu encerramento. Os documentos de entrega e aceitao definitiva dos entregveis do projeto so documentos formais
que garantem s partes que os objetivos da aquisio foram cumpridos e, portanto servem como meio formal e legal para
iniciar-se o encerramento do contrato, que ocorrer com a liquidao das faturas restantes.
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Outro aspecto importante do encerramento do contrato se refere s lies aprendidas durante o desenvolvimento dos
trabalhos relacionados ao contrato. Lies aprendidas devem ser documentadas, utilizando-se para isso o sistema de
informao para gerenciamento de projetos da organizao. Este um dos mais importantes pontos de documentao
do projeto, uma vez que sero bastante teis para projetos futuros, alm de criar um banco de conhecimentos sobre
gerenciamento de projetos e, particularmente sobre administrao de contratos. No confundir o repositrio do sistema de
informao de gerenciamento de projetos com aquele relacionado ao sistema de administrao de compras e contratos. Este
ltimo deve conter informaes importantes sobre fornecedores, incluindo seu desempenho por perodo e sua avaliao.
Esta rea de conhecimentos do gerenciamento de projetos teve a grande maioria de seu conhecimento obtido da rea de
aplicao denominada de administrao geral, uma vez que trata de vrios aspectos relacionados aos conceitos e procedimentos
de licitaes e compras, incluindo aquelas que geram contratos formais a serem executados durante sua vigncia e de acordo
com as caractersticas dos bens ou servios que esto sendo adquiridos junto ao mercado fornecedor.
Termos utilizados na rea de contrataes no Brasil: Fonte MaxDicionrio Michelis da lngua portuguesa.
1) Adjudicar significa: 1. conceder, por sentena, a adjudicao. 2 Dar posse, por deciso judicial,
de (coisa executada), antes da arrematao ou depois dela. 3. Atribuir. 4. Entregar, submeter. 5.
Conferir. Transferir de propriedade do devedor para o credor, para saldar dvidas. Direito Dar por
sentena a uma das partes uma propriedade contestada. Atribuir ao adjudicatrio o objeto ou a
mercadoria posto em adjudicao.
2) Homologar 1. Confirmar por sentena ou autoridade judicial ou administrativa; aprovar. 2. Conformar-
se com. Aprovar, confirmar oficialmente, juridicamente: homologar um ato administrativo, uma
sentena. Autorizar a vigncia de um ato de interesse pblico: homologar o resultado da licitao.
3) Fases de licitao podem ser denominadas de pr-adjudicao, adjudicao e ps-
adjudicao.
Adjudicar o ato de declarar vencedor um dos fornecedores participantes de uma licitao, enquanto
homologao se refere ao ato de aprovao e confirmao do vencedor do processo licitatrio.
Com o intuito de deixar mais claro tais termos definidos pelo dicionrio, torna-se importante mostrar a relao existente
entre os processos do gerenciamento de aquisies e contrataes delineado pelo PMI e tais fases adotadas no Brasil.
A figura Processo de gerenciamento de contratos mostra as trs etapas bsicas de contratao, denominadas de pr-
adjudicao, adjudicao e ps-adjudicao.
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE CONTRATOS
Se refere a todas as atividades
necessrias organizao e
definio de produtos, servios e
resultados que sero necessrios
e determinado empreendimento.
Cobre o pl anej amento das
aquisies, o delineamento das
especi fi caes, cri tri os de
avaliao e a solicitao de
propostas junto ao mercado.
se refere a todas as atividades
n e c e s s r i a s o b t e n o
de pr opost as, sel eo de
fornecedores e assinatura dos
instrumentos contratuais, em
conformidade com os requisitos
e critrios delineados na etapa
de pr-adjudicao.
se refere a todas as atividades
necessri as execuo do
contrato e seu gerenciamento,
de forma a garantir-se a obteno
dos bens, servios e resultados
constantes do acordo firmado.
Com todos os entregveis aceitos
deve ocorrer o encerramento do
contrato que, tambm pertencente
etapa de pos-adjudicao.
Ps-Adjudio Adjudio Pr-Adjudio
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Conforme se pode observar da figura, a pr-adjudicao se refere a todas as atividades necessrias obteno dos
produtos, servios e resultados necessrios ao desenvolvimento dos trabalhos do projeto ou empreendimento.
A adjudicao se refere ao fato propriamente dito, isto , consecuo do objetivo pretendido que se refere aquisio
propriamente dita.
A ps-adjudicao est relacionada aceitao e administrao de todos os aspectos ligados ao atingimento efetivo
dos objetivos pretendidos. A figura Processo de gerenciamento d aquisies mostra o relacionamento entre as etapas e
os processo de gerenciamento de contrataes.
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES
Planejar compras
e aquisies
Solecionar fornecedor(es)
Administrao do Contrato
Ps-Adjudio Adjudio Pr-Adjudio
Etapas
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Tempo
Setembro/2005
Verso 1.0
Este material foi elaborado por:
Planejar
contrataes
Solicitar
respostas de
fornecedores
Encerramento do Contrato
Divulgao Assinatura do
Contrato
Conforme se pode observar da figura anterior a etapa de pr-adjudicao engloba trs dos processos do gerenciamento
de aquisies segundo o PMI, quais sejam, planejar compras e aquisies, planejar contrataes e grande parte do
processo solicitar respostas dos fornecedores de mercado. O Governo brasileiro exige nesta etapa que sejam feitas
pesquisas de mercado com vistas estimarem-se os custos dos produtos, servios e resultados constantes do processo
licitatrio. Esta atividade tem se tornado bastante complexa medida que tais pesquisas no refletem a realidade
presente durante o processo licitatrio, visto que os fornecedores no abrem o jogo, vez que no querem abrir seus
custos para a concorrncia.
A etapa de adjudicao engloba parte do processo solicitar respostas dos fornecedores e selecionar fornecedores. Quando
se menciona parte do processo solicitar respostas dos fornecedores, significa dizer que ao se comunicar o processo
licitatrio para o mercado vendedor, por meio de avisos em meios formais de comunicao, se faz com todos os elementos
de licitao, isto , edital contendo todas as especificaes e critrios de avaliao. Tais elementos podem ser contestados
ou simplesmente exigidos esclarecimentos por parte dos promitentes licitantes, tornando-se elemento que pode gerar
restries etapa de adjudicao que representa o delineamento de licitantes vencedores da licitao.
Os processos da pr-adjudicao so essenciais ao sucesso da licitao, uma vez que se mal descritos e especificados poder
gerar dvidas ao mercado, que por sua vez, poder vir a contestar o processo administrativamente. Tal contestao est
relacionada diretamente s especificaes, condies e termos constantes do edital e demais documentos existentes.
A etapa de ps-adjudicao composta pelos processos administrao de contratos e encerramento do contrato. O
processo administrao do contrato um dos mais importantes desta rea de conhecimentos, uma vez que, com a
assinatura do contrato sua administrao por si s se reveste em um projeto de complexidade mdia a alta. Se o contrato
se refere a um sistema de alta complexidade onde recursos, tempo e escopo se constituem em elementos restritivos ao
sucesso do empreendimento, tal contrato precisa de uma equipe devidamente constituda para sua administrao.
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Administrar contratos cujo objeto tenha caractersticas de complexidade em apenas um dos elementos que constituem
a restrio trplice de projetos j se torna um projeto que deve ser tratado com bastante critrio dentro da organizao
compradora quanto da organizao vendedora.
Se pensarmos num contrato simples, onde o prazo seja crtico para seu sucesso, tal instrumento precisa ser monitorado
e controlado com bastante critrio para minimizar os riscos de inviabilizar o empreendimento.
Se os recursos humanos, financeiros, tecnolgicos ou logsticos a serem alocados so crticos para o sucesso do
contrato, h necessidade, tambm, de monitoramento contnuo com vistas a minimizarem-se os riscos de insucesso do
empreendimento. Tais recursos, indistintamente so crticos a todo e qualquer tipo de empreendimento, porm recursos
financeiros sejam, talvez os mais crticos, uma vez que sem estes se torna mais problemtica a obteno dos demais
recursos necessrios consecuo dos trabalhos.
Quando o escopo o elemento mais crtico do empreendimento h necessidade de pleno entendimento por parte da
equipe responsvel, visando evitar que tal empreendimento seja incuo em seu desenvolvimento, uma vez que aps todo
o esforo despendido pela equipe pode ter sido em vo. Tal fato se d pelo mal entendimento do que se quer, fazendo
com que o produto final no seja aceito.
A figura Processo de gerenciamento de contratos, etapas e fases, mostra visualmente, pelos pontos de vistas
do comprador e do vendedor, as fases de pr-adjudicao, adjudicao e ps-adjudicao e, respectivos processos
relacionados. Como se pode observar os processo pelo lado do vendedor so diferentes daqueles pelo lado do comprador.
O PMI trata desta rea, apenas pelo ponto de vista do comprador.
A fase de pr-adjudicao pelo lado do comprador est associada aos processos j mencionados. Pelo lado do vendedor,
os processos esto relacionados pr-venda, a colocar ou no colocar proposta para a licitao em andamento e o ltimo
processo se refere proposta em si.
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Na fase de adjudicao vimos que pelo lado do comprador est selecionar fornecedores e parte do processo solicitar
respostas dos fornecedores. Pelo lado do vendedor o processo relacionado se refere ao de negociao e formao
do contrato, uma vez negociao a busca por parte do vendedor de vencer embate e, ao vencer deve se dedicar
completamente formao do contrato, isto , preparao para atender s condies exigidas pelo comprador, segundo
o acordo delineado.
Na fase de ps-adjudicao os processos pelos dois lados so idnticos, uma vez que depois de assinado o contrato, tanto
comprador quanto vendedor tm interesses comuns no que se refere ao atendimento s clusulas contratuais. Portanto
administrar bem o contrato regra ara os dois lados, vez que pelo lado do comprador a preocupao est relacionada ao
atendimento das especificaes e requisitos dos produtos, servios e resultados esperados, enquanto que o vendedor
precisa executar os trabalhos dentro dos prazos, do escopo e dos recursos programados visando entregar os produtos,
servios e resultados para faturamento e obteno de satisfao do seu cliente.
Pode-se verificar, portanto, que a administrao de contratos deve ser realizada como um processo especfico dentro
das organizaes, sendo tal processo executado como um projeto para cada contrato realizado.
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Referncias Bibliogrficas
Project Management Strategic Design and Implementation, McGraw-Hill, 4 Edio. David I. Cleland e Lewis
R. Ireland.
PMBoK Terceira Edio. Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos do PMI Instituto de
Gerenciamento de Projetos.
Managing Projects in Organizations How to make the best use of time, techniques,and people, Jossey-Bass
A Willey Company, 2 Edio, J. Davidson Frame;
A Survival Guide for Projects Managers, MACOM, New York, 1998, James Taylor.
Gerenciamento de Projetos na melhoria da gesto das organizaes, Teoria e Prtica Monografia, Morais,
Francisco Eduardo de Oliveira, 2006.
Referncias Bibliogrficas
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05 - Execução, Controle e Encerramento de Projetos

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