UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

MONOGRAFIA:

Gestin Moderna de Personas

Curso:

Gestin del Talento Humano

Lima, 21 Marzo de 2013.

Autora: Silvia Rojas Reyes

Dedicatoria

Este intento de analizar tan extenso tema, lo dedico a los que sin saberlo estn siendo influenciados de alguna manera, a corto o largo plazo, por una gestin acertada del talento humano, y a los que de forma honesta, equilibrada y practica estn influyendo por su buena gestin en su entorno, en su comunidad, y en su propia persona. Pero de forma especial quiero dedicarlo al Gestor por excelencia, al que distribuye y gestiona el Universo de manera perfecta, al Creador de todo lo creado.

Agradecimientos

Primeramente al gestor de toda sabidura, al que de alguna manera Providencial, trata de influir en nosotros para nuestro bien supremo, el Creador. Y a mis amigos que con su apoyo incondicional alientan mi corazn en la continua bsqueda de los talentos escondidos que se haya en cada persona.

INDICE

RESUMEN................................................................................................................................................... 3 INTRODUCCIN............................................................................................................................................. 5 I. II. a) b) c) d) III. a) b) IV. V. a) b) c) d) e) f) g) VI. VII. FACTORES EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS .......................................................................... 5 GESTION MODERNA.............................................................................................................................. 8 Introduccin ...................................................................................................................................... 8 Direccin de Recursos Humanos o Direccin de personal? ............................................................ 9 Caractersticas y objetivos del director de Recursos Humanos ...................................................... 10 Caractersticas de un buen lder: .................................................................................................... 12 EVALUACION DE LAS POLITICAS DE GESTION DE RRHH ................................................................. 16 Factores y Proceso de la Evaluacin ............................................................................................... 16 Evaluacin de la Gestin de RRHH .................................................................................................. 18 GRUPOS DE INTERES ....................................................................................................................... 21 FACTORES SITUACIONALES ................................................................................................................. 22 Caractersticas de la fuerza laboral ................................................................................................. 23 Estrategia y condiciones de la empresa .......................................................................................... 24 Filosofa gerencial ........................................................................................................................... 24 Condiciones del mercado de trabajo .............................................................................................. 25 Sindicatos ........................................................................................................................................ 26 Tecnologa de tareas ....................................................................................................................... 26 Leyes y valores sociales ................................................................................................................... 27 ADAPTABILIDAD DE LA ORGANIZACION ......................................................................................... 27 CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 29

FUENTES DE INFORMACION ....................................................................................................................... 30

RESUMEN

Los Recursos Humanos son el principal activo de toda organizacin. El xito de las organizaciones modernas en este mundo globalizado se debe a su alto grado de competitividad alcanzado. Es la integracin efectiva y eficiente de los recursos humanos, lo que permite llevar a adelante las estrategias de una organizacin y conseguir sus metas. Sin duda la piedra angular y esencia del desarrollo organizacional es el factor humano. La misin, visin, polticas y normas de la organizacin, son muchas veces pura teora; debido a que no se reconoce la importancia que tienen los recursos humanos en los procesos de cambio para lograr la competitividad en la organizacin. En una poca como la nuestra, de cambios que nos dirigen hacia la globalizacin, los directivos deben desarrollar un nuevo estilo de liderazgo que le permita integrar, motivar y desarrollar al potencial humano para que la organizacin sea cada da ms eficiente, eficaz y rentable. El personal debe tener conocimiento de que se les motiva, capacita, orienta, comprende y que se les toma en cuenta en los destinos de la organizacin. Estas nuevas orientaciones de la gestin de recursos humanos nos ayudarn a revalorizar el rol que tienen los responsables de dirigir al personal para convertirse en agentes de cambio organizacional dentro de su trabajo.

SUMMARY Human resources are the main asset of any organization. The success of modern organizations in this globalized world is due to its high degree of competitiveness achieved. It is the effective and efficient integration of human resources, allowing carry forward the strategies of an organization and achieves its goals. There is not doubt the cornerstone and essence of organizational development is the human factor. The mission, vision, policies and rules of the organization, are often pure theory, because it fails to recognize the importance of human resources in the process of change to achieve competitiveness in the organization. In an age like ours, that changes us toward globalization, managers must develop a new style of leadership that allows to integrate, motivate and develop the human potential for the organization to be increasingly efficient, effective and profitable. Staff should be aware that they are motivated, trained, oriented, understands and that they are taken into account in the future of the organization. These new directions for human resource management will help us to reassess the role that those responsible for direct staff to become agents of organizational change in his employment.

INTRODUCCIN
Los gerentes o directivos de recursos humanos (RRHH), son los que determinan que polticas y prcticas de gestin de recursos humanos deben aplicarse a sus empresas, y para tomar este tipo de decisiones necesitan un mtodo para comprobar si dichas polticas son apropiadas y efectivas. Aqu veremos una breve introduccin a la gestin de recursos humanos. Y analizaremos algunos medios o instrumentos para medir o diagnosticar el impacto de las decisiones de los directivos de recursos humanos de una empresa, y tambin estos instrumentos nos ayudaran a ver si las polticas que guan dichas decisiones siguen teniendo sentido y qu cambios, de ser necesarios, pueden realizarse en las mismas.

I.

FACTORES EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Introduccin La perspectiva con respecto al factor humano en las organizaciones ha cambiado el concepto que consideraba a los recursos humanos como un coste a minimizar, y se consolida cada vez ms la concepcin como un recurso a optimizar.

Coste versus Recurso Amenaza Minimizar Corto plazo Resultados Cuantitativo Inadaptable Dependiente Ejecucin Oportunidad Optimizar Largo plazo Medios + Resultados Cualitativo Adaptable Autnomo Ejecucin y Concepcin

En la gestin de recursos humanos (RRHH), se disean los procesos cuyo propsito es lograr la plena integracin del individuo tanto en su condicin de recurso (humano) al servicio de la organizacin, como en su dimensin psico-sociolgica. Estos procesos de gestin son necesarios para compatibilizar estos dos factores esenciales en una organizacin o empresa, la empresa en s misma y los recursos humanos. Existen tres categoras de procesos de gestin:

Procesos de gestin bsicos: coloca las bases y el marco de actuacin o referente principal que posibilita la congruencia de todos ellos. Aqu vemos el proceso de anlisis de puestos de trabajo y el de planificacin de recursos humanos. Procesos de gestin tpicos: son los que aplican los ajustes cuantitativos y cualitativos. Gestionan la conformacin del sistema de personal en su dimensin cuantitativa (gestin de efectivos); o bien en su dimensin cualitativa (gestin del desarrollo). Tambin se gestionan las compensaciones en la organizacin.

 Proceso de auditora: valora no slo la eficacia y eficiencia de los anteriores procesos sino tambin la coherencia existente entre los distintos procesos a la luz de los objetivos fijados.

Gestin, Calidad y Globalizacin En nuestra poca actual donde los cambios son constantes y rpidos, son la marca de un mundo globalizado. Y en este entorno el cambio es inevitable, y una gestin con una flexibilidad para esos cambios se hace indispensable.

Competencia global

Cambiso estructurales

Bloques de comercio

Innovacion tecnologica

Clientes mas exigentes

Fusiones y adquisiciones

Exceso de capacidad

Medioambiente

Crisis economica

Menor proteccionismo

La calidad total en la gestin de recursos humanos, nos lleva a ser constantes en el proceso de cambios y mejoramientos. Y este proceso involucra a todos los que conforman una organizacin. Se hace necesaria una gestin cuyo fundamento sea un principio unificador, con nuevos roles en el liderazgo, con un trabajo conjunto, con la creacin de nuevos valores o revalorizacin de valores vitales, con una cultura de confianza. Vemos en el siguiente cuadro una comparacin entre organizaciones que siguen un modelo de calidad total, con otras que se rigen todava por una administracin tradicional. ORGANIZACIN SIN CALIDAD Calidad total: moda pasajera. Egosmo/Narcisismo. ORGANIZACIN CON CALIDAD Calidad total: filosofa de trabajo. Servicio eficiente al cliente usuario.

Fragmentacin/Rivalidades Organizaciones que solo venden. Misin: rentabilidad. nfasis en resultados. Visin a corto plazo. Trabajo ms intenso. Yo gano/Tu pierdes Apagar incendios. Desperdiciar. Trabajador: mano de obra. Pensamiento mgico. Supresin de diferencias. Concepcin estructural. Rigidez. Evaluacin de personas. Dualidad Hogar/Trabajo.

Integracin a todo nivel: personas, usuarios, departamentos, trabajadores en general. Organizaciones que satisfacen necesidades. Misin: satisfaccin del cliente (la rentabilidad viene como consecuencia). nfasis en los procesos que generan resultados. Visin a largo plazo. Trabajo ms capaz. Yo gano/Tu ganas (cooperacin). Prevenir incendios, optimizar recursos. Ahorrar energa, dinero, esfuerzo. Trabajador: ente pensante/valioso. Pensamiento estadstico: concepcin clara de variacin comn y especial. Sinergia va diferencias individuales. Concepcin dinmica, de proceso. Flexibilidad/orientacin al cambio. Evaluacin de procesos va personas.

II.

GESTION MODERNA
a) Introduccin

El modelo actual de organizacin del siglo XXI, est marcado por caractersticas como la globalizacin (internacional), la innovacin, la competitividad, la orientacin al cliente, y la calidad total, que a su vez conlleva la aplicacin de un modelo nuevo de direccin de personas, basado en la planificacin estratgica de los recursos humanos a travs del anlisis, descripcin y valoracin de los puestos de la organizacin. Vemos entonces que tiene una gran importancia el proceso de bsqueda y seleccin de personas, la evaluacin del rendimiento potencial y desarrollo de carrera, as como la formacin en la organizacin, fundamental para la adaptacin continua de las personas a los nuevos mtodos de produccin y nuevos sistemas de informacin. Las nuevas tendencias en la organizacin, estn cada vez ms mas marcadas por un reparto del "saber", del "haber" y del "poder", que requiere nuevos estilos de comunicacin y de direccin basados en la participacin y calidad de vida en el trabajo.

b) Direccin de Recursos Humanos o Direccin de personal?

El nombre de recursos humanos es una creacin americana (entre los aos setenta y principios de los ochenta), tambin se puede encontrar en diversas obras pertenecientes a la Escuela de las Relaciones Humanas. En los finales de la dcada de los ochenta, algunos autores norteamericanos han sostenido que la direccin de recursos humanos fue la respuesta estadounidense a las efectivas polticas de personal del sobresaliente modelo de direccin japons. Direccin de personal, tiene un significado menos actual que recursos humanos. Existe una tendencia en la literatura a considerar personal como algo pasado de moda y recursos humanos como algo en progreso. Pero ambas expresiones, personal como recursos humanos tratan de hallar respuesta a la pregunta "cmo una organizacin puede alcanzar sus metas al mismo tiempo que promueve el desarrollo y las metas personales de sus empleados?".

Direccin de Personal Administrativo Microorganizacional

Direccin de RRHH Funcin directiva Macroorganizacional

Esttico Mantenimiento del control interno Ciclos a corto plazo Orientacin tctica Resultados tangibles

Dinmico Desarrollo, flexibilizacin de sistemas de trabajo Ciclos a largo plazo Orientacin estratgica Resultados intangibles

c) Caractersticas y objetivos del director de Recursos Humanos

El director de recursos humanos debe tomar una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados, que influirn en la eficacia de stos y de las organizaciones. Los directivos de los recursos humanos deben reunir ciertas habilidades: han de conocer la especialidad de la organizacin, poseer pericia en los aspectos tcnicos y tericos de la direccin y trabajar de manera productiva con los empleados en todos los niveles de la organizacin. Su misin y objetivo es mejorar la contribucin productiva de los recursos humanos a la organizacin, movilizando esos recursos en el sentido correcto, y facilitando, al mismo tiempo, los medios necesarios para que dichos recursos sean los adecuados. Aspectos y condiciones en los que las decisiones del directivo influirn: Econmicos: contratar, despedir, modificar los salarios son hechos que se encuentran influenciados por las condiciones econmicas. Tambin influyen estas condiciones en los empleados, por ejemplo en poca de inflacin los trabajadores pueden solicitar horas extraordinarias para obtener mayores salarios. Internacionales: la globalizacin es un aspecto muy importante en las organizaciones contemporneas. Disposiciones del gobierno: influye lo que la ley impone. Sindicatos: obligan a adoptar medidas en relacin a los recursos humanos.

Evaluar las condiciones: Esternas, Organizacionales, y de los empleados

Evaluacion de los Resultados

Esteblecer objetivos. Planificacion

Eleccion de Actividades: Provision de Personal Desarrollo Compensaciones Relaciones laborales con los empleados.

Segn algunos estudios sobre liderazgo, en las organizaciones de servicios se suele emplear ms los estilos directivo, afiliador, demcrata y formador. Algunas conclusiones: 1- La mejora de la capacidad de liderazgo trae consigo la mejora del rendimiento sin aumentar los recursos ni humanos ni materiales. 2- No existen frmulas mgicas para mejorar aquellos directivos sin voluntad. 3- El cambio es una puerta que se abre desde dentro. Una vez decidido a cambiar se debe elegir un programa de mejora directiva que no se quede en la teora.

d) Caractersticas de un buen lder:

Tipos de liderazgo: existen muchas clases y clasificaciones del liderazgo, pero aqu solo mencionaremos algunas ms generales: 1. El liderazgo autoritario. El lder concentra todo el poder y la toma de decisiones. Es un ejercicio del liderazgo unidireccional, donde los seguidores obedecen las directrices que marca el lder. 2. El liderazgo democrtico. Se basa en la colaboracin y participacin de todos los miembros del grupo. 3. El liderazgo laissez faire. El lder no ejerce funcin, no se responsabiliza del grupo y deja a este a su propia iniciativa.

El estilo que adopten los directivos va tener su influencia directa sobre el personal, produciendo una reaccin determinada, de acuerdo con el estilo de liderazgo de los directivos. Si se logra un estilo adecuado, se puede aumentar la motivacin y el rendimiento de dicho personal.

Otros estilos de liderazgo Segn McClelland, si el estilo de liderazgo es de poder o influencia (se les llama generadores de influencia), si es de afiliacin (se les llama generadores de afiliacin) o si es de logro (se les llama generadores para alcanzar las metas), y cada estilo de liderazgo tendr unas caractersticas determinadas y una expresin positiva y negativa, lo que producir unos estilos ms eficaces y estilos menos eficaces.

Generadores de afiliacin

Tratan de crear un ambiente cordial y amistoso. Saben que necesitan amistad, consideracin y confianza. Desean motivar mejor a los subordinados en ambientes de confianza y gran respeto mutuo. No presionan, sino que desean que se los aprecie y se preocupan por los sentimientos de los dems. Jefe que fomenta la afiliacin: No tiene mucho xito como motivador, considera que la armona entre las personas es ms importante que terminar el trabajo. No quiere arriesgarse a que no lo aprecien, o a la soledad, o a la falta de respeto. La soledad del mando no le gusta. Considera importante hacer bien el trabajo para que los dems lo respeten (pero que el trabajo no pongan en peligro la armona, el respeto y el afecto). Evita y procura suavizar los

conflictos sin que le preocupe poner en peligro el trabajo si as consigue que los empleados se sientan a gusto. No insiste en normas de nivel elevado ya que limitara la libertad. Cree que si el ambiente de trabajo inspira confianza, las personas se sienten motivadas de modo natural. No tiene mucho xito como motivador porque no quiere correr el riesgo de hacer a los dems desgraciados, poniendo en peligro o declinando su papel directivo en vez de ejercer presin para que sus empleados logren un rendimiento elevado. Aunque es apreciado a nivel personal, muchos subordinados lo consideran dbil y carente de convicciones firmes.

Estilos mas eficaces

Formador - Democratico Director

Intermedio

Logro - Afiliacion Influencia del Poder Ejecutor Afiliacion Coercitivo

Estilos menos eficaces

Generadores de influencia

Suelen establecer una relacin de control. Presionan mucho y esperan que los dems hagan lo que ellos desean. Actan de arriba hacia abajo, imponiendo sus directrices y exigiendo que los dems las cumplan. Tanto el coercitivo (estilo menos eficaz) como el director (estilo ms eficaz) consideran que su cometido es fundamentalmente tomar decisiones aunque puedan consultar con los dems. Fijan las normas y esperan que los dems las cumplan. Ejercen un control riguroso, solicitando informes detallados y con frecuencia, as como controlando personalmente la marcha de los asuntos.

Coercitivo

Es la persona dominante que quiere hacerlo todo por s misma, es el motivador menos eficaz. Escucha con impaciencia, que disimula mal, las opiniones de sus empleados. Si los subordinados no hacen lo que quieren castiga; aunque cree en las ventajas de alternar el incentivo y el castigo, se inclina ms por el ltimo y motiva usando el temor. Premia a los subordinados que aceptan acomodarse a sus deseos. Hay que tener presente que el temor puede ser un motivador eficaz, pero estos sujetos lo utilizan sin dudarlo, amenaza y castiga, y si considera que no puede manejar a un empleado lo despide. Con frecuencia se le considera un triunfador, aunque de serlo lo sera a corto plazo.

Director

Tambin se le denomina orientativo. Detrs una apariencia amable, tiene un gran inters por controlar a los dems y con suavidad consigue la colaboracin de sus subordinados. Formula sus peticiones educadamente, pero deja claro su deseo de que las cosas se hagan de una manera determinada. Aunque est centrado en las tareas y es dinmico a veces, debido a su excesiva preocupacin por el control, no logra un nivel elevado de rendimiento. Aunque permite que los subordinados expresen sus puntos de vista (aunque sean distintos a los suyos) y est dispuesto a escuchar un razonamiento bien planteado, rpidamente hace uso de su autoridad para imponer sus puntos de vista si cree que son mejores que los de los dems. Sabe que sus empleados reaccionan mejor si creen que se han tenido en cuenta sus opiniones y deseos, as, puede que modifique alguna decisin o alguna parte de su plan, si lo considerara til para que el subordinado acepte plenamente el plan. Sus empleados saben como trabajar con l y conocen hasta qu punto tiene en cuenta sus opiniones. Sabe cmo utilizar el temor pero no lo emplea con exceso. Los resultados a corto plazo son de buenos a excelentes, pero no desarrollan la capacidad de algunos empleados para que stos puedan pensar por s mismos.

Demcrata

Tambin llamado participativo. Para l las necesidades de autorealizacin, aceptacin, reconocimiento y alabanza motivan a las personas. Considera que si estn satisfechas estas necesidades, sus subordinados dirigirn y controlarn por s solos el trabajo. Cree que un control excesivo disminuye el rendimiento, de este modo, si los

subordinados quieren trabajar los resultados sern elevados pero si no sern pobres. Para que los empleados trabajen bien, se debe dar la condicin de que stos satisfagan sus objetivos personales y, a la vez, los de la organizacin. Son tolerantes y confiados, dependen de los dems para hacer su trabajo. Permite que los dems acten pero no dirige, no espera que sus empleados se ajusten a su modelo. Considera que para que un empleado produzca, ha de ser tratado como un profesional. La diferencia con el estilo anterior es que estos directivos no declinan su papel de jefe, ya que define y estimula a los empleados a que sealen sus propias metas. Premia y reconoce el mrito en vez de premiar y castigar, y no amenaza ni critica ya que esto disminuira la motivacin de sus subordinados. Los resultados a corto plazo no son buenos, ya que los empleados no aceptan automticamente la responsabilidad ni ejercen su iniciativa. A largo plazo depender del personal con que cuente.

Generadores para alcanzar las metas

Centran su estilo en motivar los niveles de rendimiento. Aceptan el valor de lo conseguido y creen que los subordinados deben centrar sus esfuerzos en objetivos moderados y a su alcance. Piensan que correr riesgos calculados forma parte del proceso para conseguir algo, tanto si lo hace l, como si lo hacen sus subordinados. Ejercen poca presin y consideran que los subordinados han de comprometerse a alcanzar objetivos, establecer un plan y analizar los obstculos y medios de superarlos. Buscan la retroinformacin puntual de lo que hacen los subordinados y cunto han progresado en alcanzar cierto nivel de resultados.

Fijador de pautas

Tambin llamado ejecutor o imitativo. Fijan el ritmo y se hacen personalmente responsables tanto de los xitos como de los fracasos, es de los que dirige con el ejemplo. Le resulta difcil delegar. No exige que los subordinados se ajusten a su modelo y no implanta controles aunque tiene una normas de rendimiento elevado. Premia bien a los que rinden pero no se preocupa por las buenas relaciones personales, dando poco apoyo y cordialidad. Sus xitos dependen de sus esfuerzos ms que de los conseguidos por sus subordinados. No intenta dirigir las motivaciones de sus empleados de modo consciente, sino que ms bien fija el ritmo y espera que sus subordinados le sigan. Estimula bien o se interesa por aquellos subordinados que se han comprometido tanto como l pero poco por los que no se han comprometido. Formador

Tambin llamado capacitador. Piensa que hay que motivar hasta conseguir el mximo de sus subordinados, estimula el deseo de hacer algo. Inicia actividades para que sus subordinados continen, al aumentar la capacidad de los empleados, disminuye su participacin y se centra en que progresen con mayor rapidez. Informa de lo que han conseguido siempre que puede, procurando una relacin de apoyo y estmulo. Trabajan en estrecha relacin con sus empleados y los premia por lo que han realizado y por el aumento de sus rendimientos, sabiendo que no todos pueden conseguir grandes rendimientos pero s que todos pueden mejorar. Recurre a una ejecucin planificada en vez de a la direccin dirigida y controlada. No cree que deba controlar pero s necesita una relacin personal y amistosa. Analiza en qu estn interesados sus subordinados para estimularlos a que consigan niveles ms elevados de rendimiento. Pide a sus empleados que sealen los problemas u obstculos que encuentran para aumentar el rendimiento y le presenten un plan adecuado para el anlisis y la resolucin de los problemas.

III.

EVALUACION DE LAS POLITICAS DE GESTION DE RRHH

a) Factores y Proceso de la Evaluacin

Dos factores importantes en la gestin Existen dos principales factores (ver esquema 1): 1. Factores situacionales: son las fuerzas que se hallan en la empresa o en el entorno (legislacin y valores sociales, sindicatos, condiciones del mercado de trabajo, caractersticas de la fuerza laboral, estrategias empresariales, filosofa general y tecnologa de los trabajos). Estos factores pueden limitar la aplicacin de polticas de gestin de RRHH. 2. Intereses o conveniencias de los grupos de inters: los accionistas, empleados a nivel directivo, sindicatos, la comunidad y el Gobierno. Debe tomarse en cuenta que si las polticas de RRHH no estn influidas por todos los grupos de inters, la empresa no podr satisfacer a la larga las necesidades de estos grupos y como institucin habr fallado.

Esquema 1- los factores de una poltica de RRHH: causas y consecuencias:

Grupos de inters: Accionistas Gerentes Empleados Gobierno Factores de situacin: Caractersticas fuerza laboral Estrategia empresarial Filosofa de la gerencia Mercado de trabajo

Toda poltica de gestin de RRHH afecta los resultados inmediatos de la organizacin y tambin tiene consecuencias a largo plazo. Entre otros aspectos afecta: a) La competencia global de los empleados. b) El compromiso de los empleados. c) El grado de congruencia entre las metas de los trabajadores y los objetivos de la empresa. d) La eficacia global de los costes de las prcticas de la gestin de RRHH. Este grupo de consecuencias se les llama las cuatro (4) C, que nos dan una visin global para poder evaluar la efectividad de la gestin de RRHH. Aunque no incluye muchos otros factores que pueden aadirse en situaciones o problemas especficos.

Competencia

Compromiso

Congruencia

Costes

Tomar en cuenta estos cuatro aspectos va a repercutir en los efectos favorables para el bienestar individual y social, y a su vez en la eficacia en la organizacin. Al hablar de eficacia en la organizacin, nos referimos a la capacidad de responder y adaptarse al entorno. De aqu que la gestin de RRHH tendr consecuencias no simplemente en el rendimiento de capital, o en los beneficios de un bimestre (consecuencias a corto plazo), si no que sern mucho ms amplias, a largo plazo. Como podemos observar en el esquema 1, toda la gestin de RRHH es un proceso continuo (circular) que tiene consecuencias a largo plazo, que afectan a las cuatro C, y adems afectan a los factores de situacin y a los grupos de inters. Podemos ver un ejemplo: las huelgas que afectan de forma negativa a la sociedad, y que pueden influir en los cambios de las leyes laborales. Otro ejemplo, sera una escasa rentabilidad durante un tiempo prolongado, que afectara a los intereses de los accionistas, y que resultara a su vez en la aplicacin de cambios en la gestin de RRHH con respecto a salarios, formacin de empleados etc. Lo importante es comprender que las consecuencias a largo plazo de la gestin de RRHH afectaran las polticas de esta gestin, y al contexto en que se hayan formulado.

La labor de los gerentes o directores es considerar todos los factores que pueden afectar a una determinada poltica, su conveniencia y factibilidad. Y en base a este anlisis establecer un tipo de gestin o poltica, o crear una nueva si es necesario.

b) Evaluacin de la Gestin de RRHH

Al realizar una evaluacin de la gestin de RRHH, las organizaciones la realizan a travs del anlisis de sus consecuencias.

Las consecuencias a largo plazo de la gestin de RRHH pueden ser evaluadas por sus beneficios y costes a tres niveles: el individual, la organizacin y la sociedad. Sin duda medir las polticas de gestin de RRHH de una organizacin incluye la obtencin de los objetivos y la supervivencia de la organizacin. Pero una poltica de gestin de RRHH es importante porque adems sirve para incrementar la eficacia o capacidad de adaptacin de la organizacin, sus prestaciones de servicio o de precio y sus resultados a corto o largo plazo. a) El bienestar de los empleados debe estar siempre presente y debe ser un aspecto separado e inconfundible. Los efectos de las condiciones de trabajo, pueden ser tanto negativos como positivos no slo en el bienestar de los empleados, sino tambin en su salud psquica y fsica. La importancia de dichas consecuencias, independientemente de las implicaciones directas en la organizacin, depender de la escala de valores de los propios Gerentes o Directivos y del concepto que tengan de lo legtimo de las reclamaciones de los trabajadores ante la empresa. b) El bienestar a nivel social. Podemos preguntar Anteriormente, cul ha sido el coste las practicas de gestin de RRHH, no slo para la empresa y los trabajadores, sino para la sociedad en general? Cules son los costes sociales de una huelga o de un despido? Los trabajadores separados o despedidos pueden presentar problemas psicolgicos y de salud fsica, y esto los convierte en una carga para los organismos de asistencia, de la comunidad que son subvencionados por el gobierno local, o estatal. Actualmente, los empresarios trasmiten a la sociedad muchos de los costes de la prctica de su gestin. Indistintamente de quien sea el que reciba la carga de dichos costes, stos deben ser reconocidos y asociados con las decisiones de poltica de la gestin de RRHH tomadas por la Directiva o Gerencia.

En algunas reas podemos ver que coinciden los intereses entre las empresas, las personas y la sociedad. Tenemos como ejemplo que el bienestar fsico y psicolgico de los empleados es uno de los factores que cada vez tiene mayor importancia en la empresa. La salud fsica y el estilo de vida de los empleados (dentro y fuera del trabajo), as como los hbitos personales que afectan a la salud y el rendimiento, en relacin al tabaco, drogas y alcohol son aceptados hoy en da como parte de los costes sanitarios de la empresa y de su productividad. Un ejemplo lo podemos ver en la empresa Johnson & Johnson, que ha preparado un extenso programa para ayudar a sus empleados en el diagnstico de su estado de salud, y desarrolla campaas para mejorarlo.

Bienestar de los empleados Salud fisica y Estilo de Vida Saludable

Bienestar a nivel social Organismos de asistencia Costes

Beneficios de la organizacion Beneficios a corto y largo plazo

Al tratar de evaluar si una poltica de gestin de RRHH contribuye al rendimiento de una organizacin, al bienestar de los trabajadores, y al bienestar social, deben considerarse las cuatro C: 1. Compromiso: Hasta qu grado las polticas de gestin de RRHH han servido para aumentar el compromiso de las personas con su trabajo y con la organizacin? Al reforzar el compromiso no slo puede obtenerse un mayor grado de lealtad y un mayor rendimiento para la empresa, sino que tambin se contribuye a un aumento de la autoestima, la dignidad, la implicacin psicolgica y la identidad de las personas. 2. Competencias: Las actuales polticas que se aplican, son atractivas, y estn ayudando a conservar y/o desarrollar a personas con las habilidades y conocimientos requeridos por la organizacin y la sociedad, en el momento actual y futuro? Cuando los conocimientos y habilidades necesarios estn disponibles en el momento oportuno, la organizacin se beneficia y el grado de autoestima que los trabajadores experimentan aumenta, si como su bienestar econmico. 3. Costes, su eficacia: En cuanto a costes, cul es el grado de eficacia de una poltica dada, en trminos de salarios, beneficios, rotacin de personal, absentismo, huelgas, etc.? Estos costes pueden evaluarse para las organizaciones, las personas y la sociedad en general. 4. Congruencia: Cules son los grados de congruencia que tienen las polticas y prcticas de gestin de RRHH entre la Gerencia y los trabajadores, los distintos grupos de empleados, la organizacin y la comunidad, los empleados y sus familias y las personas individuales? Puede costar muy caro la falta de congruencia, en cuanto a tiempo, dinero y energa; as como en otros aspectos como, bajos niveles de confianza y propsitos comunes resultantes, grado de estrs y otros problemas psicolgicos que pueden crear.

Copromiso Lealtad Rendimiento Autoestima Identidad

Competencias Conocimientos Habilidades Aumento de Autoestima Beneficio economico

Costes Salarios Beneficios Absentismo Huelgas

Congruencia Tiempo, dinero y energia Confianza Propositos comunes Estres

IV.

GRUPOS DE INTERES

El gerente o directivo de RRHH comprende, o al menos se supone que conoce los intereses de cada grupo. Ya que su papel ser el de equilibrar los diversos intereses que tiene una empresa u organizacin. Su importante rol es comprender y afrontar los problemas de cada grupo de inters. Grupos de inters: a) b) c) d) e) f) Propietarios, accionistas Gobierno Comunidad (donde se halla la empresa) Trabajadores Sindicatos de trabajadores Gerentes o Directivos

La gerencia y los trabajadores en general, estn en desacuerdo en temas como la el salario, los beneficios y las condiciones de trabajo. Para los trabajadores estos aspectos son vistos como recompensas, pero para el empresario representan costes que reducen sus beneficios. Las empresas realizan continuamente transacciones de forma explicita e implcita, entre los intereses de los propietarios y los trabajadores. Estas transacciones tienen que ver con la eficacia, crecimiento e inversin de parte de la empresa, y de parte de los trabajadores tenemos las necesidades de seguridad, satisfaccin en el trabajo, equidad, y bienestar econmico.

El rol del directivo es reconocer el potencial de estas diferencias y saber cmo realizar la mejor transaccin entre esas diferencias. La direccin de este proceso de transaccin debe buscar minimizar las diferencias entre los distintos grupos y que se contengan los conflictos si llegan a surgir. Un modelo ideal de gestin de RRHH sugiere la necesidad de realizar cambios en aquellos factores estructurales tales como la sociedad y la legislacin, para apoyar un movimiento hacia una perspectiva de mayor consideracin hacia los grupos de inters.

V.

FACTORES SITUACIONALES

La gestin de recursos humanos debe planificarse y aplicarse de forma que concuerden con una serie de factores situacionales importantes. No dependen de la gestin, pero son afectados por ella. Lo importante de estos factores es considerarlos de forma global, ya que forman parte de la situacin, los valores y la filosofa del directivo o gerente. Y esta visin global permitir realizar un anlisis general que nos ayudara, si es necesario, aplicar cambios en el futuro.

Caractersticas de la fuerza laboral

Motivaciones, capacidades, valores, potencial y deseo de progreso personal de los empleados

Estrategia y condiciones de la Coherencia entre la estrategia empresarial y el entorno competitivo y condiciones. empresa Filosofa gerencial
Coherencia entre estrategia y valores: Historia, valores, cultura corporativa. Rol en la sociedad.

Condiciones del mercado de Atractivos de la empresa para los trabajadores trabajo Sindicatos Tecnologa de tareas Leyes y valores sociales
Mejora social, econmica y moral. Defensa de derechos. Ahorro en costes y personal vs. despersonalizacion y calidad Ideologia y cultura: valores universales y legislacion de acuerdo a esa ideologia.

a)

Caractersticas de la fuerza laboral

Las polticas y prcticas reflejan las suposiciones de la Gerencia respecto a las motivaciones, capacidades, valores, potencial y deseo de progreso personal de los empleados. Si estas suposiciones no estn de acuerdo con la realidad o con el potencial de la fuerza laboral, las polticas y prcticas de RRHH no podr utilizarla adecuadamente, ni promocionar a los trabajadores. Y este desconocimiento puede crear conflictos. La mejor medida es preguntar, indagar e informarse de la persona y la naturaleza de su trabajo en relacin con su potencial. La fuerza laboral generalmente se divide en cuatro grupos: 1. 2. 3. 4. Trabajadores por horas y manuales Administrativos Profesionales Directivos

Existen muchos grupos y subgrupos muy significativos tales como ingenieros, personal administrativo, mano de obra especializada, trabajadores de mayor o menor edad, etc. Se toman en cuenta las diferencias en los antecedentes, necesidades, expectativas y cualificaciones educativas que los empleados aportan a su trabajo. Los Directivos deben tener cuidado de no hacer diferencias entre los distintos grupos en base a suposiciones no vlidas. Es necesario un equilibrio entre dos conceptos o verdades generalmente aceptadas, para lograr generar un compromiso y competencia que existen potencialmente en todos los empleados: a. Punto de vista optimista, perspectiva normativa: se refiere a lo que desean las personas o lo que podran alcanzar si se les diera la oportunidad. Segn este concepto, los grupos de trabajadores son similares y existen algunos recursos humanos universales. b. Punto de vista realista, perspectiva situacional: realidades complejas de lo que las personas son capaces de querer y de hacer en cualquier momento dado. Se basa en el supuesto de que los grupos de trabajadores se diferencian unos de otros, y por lo tanto la gestin de RRHH debe ser distinta para los distintos grupos y situaciones.

b)

Estrategia y condiciones de la empresa

La gestin de RRHH necesita que sus polticas y prcticas sean coherentes con la estrategia empresarial, su entorno competitivo y sus condiciones empresariales. Por ejemplo, si la calidad es el factor clave en una empresa, en consecuencia las polticas y prcticas fomentaran entre sus empleados que se involucren e interesen por el problema de la calidad. Otro ejemplo seria en el caso de que una empresa necesite el mejor personal cualificado, su estrategia ir dirigida a conseguir y mantener ese personal, a travs de incentivos econmicos, o de otra ndole.

c)

Filosofa gerencial
Las polticas de gestin de RRHH estn basadas en la filosofa general de sus directivos clave. Esta relacin es ms fuerte en unas empresas que en otras, y

esto depende de su lder fundador (o fundadores), si este ha sido fuerte, con unos valores concretos, permanecer mas en el tiempo. Es el conjunto de creencias implcitas o explcitas de los Directores clave acerca de la naturaleza de la empresa, su papel en la sociedad y cmo deber ser dirigida; en forma especial cmo tratar y utilizar a sus empleados. La filosofa de un Directivo est basada en sus propios valores o suposiciones acerca del rol de la empresa en la sociedad y el rol de las personas en la empresa. La falta de coherencia entre la filosofa de la empresa y la gestin de RRHH, puede llevar a los empleados a una falta de significado a su relacin con la empresa (salvo la de su inters propio). Y como consecuencia natural, tampoco pueden desarrollar un sentido de confianza en la empres, ya que la confianza se basa en un trato coherente; y su relacin con la empresa ser simplemente utilitaria, basada en un intercambio de intereses, entre trabajo por recompensa o salario. Todo esto en contra de una relacin de compromiso moral, basado en su identificacin con un propsito que este formulado en una filosofa. Una falta de filosofa clara o importante, influir en el desarrollo de una gestin de RRHH que probablemente ser incoherente e incierta. La falta de coherencia entre la filosofa y las polticas puede tambin deteriorar la puesta en funcionamiento, de forma continuada, de polticas de GRH. Los Directivos que formulan una poltica que est en conflicto con su propia filosofa probablemente no seguirn intentando organizar acciones de seguimiento para ponerla en marcha. Solamente los Directivos con convicciones -aqullos cuya filosofa y estilo sean ambos coherentes con la poltica- es probable que continen poniendo en marcha y reforzando dicha poltica.

d)

Condiciones del mercado de trabajo

La capacidad de los recursos humanos se determina por el atractivo que tenga la empresa para los trabajadores. Si los salarios, ubicacin, clima organizativo, oportunidades de ascenso, seguridad de empleo y condiciones de trabajo, son atractivos el empleado permanecer en la empresa. Con el tiempo, estos factores se combinan para formar la reputacin de la empresa en los distintos mercados de trabajo en los que compite. Esta reputacin se convierte en una ventaja o en una desventaja para atraer y conservar a los empleados.

Los directivos de RRHH deben analizar las tendencias a largo plazo de los mercados de trabajo, para conocer el grado de dificultad y de costes les puede suponer conseguir personal con habilidades que requerir su empresa. La eficacia de la gestin de RRHH, en relacin con los mercados de trabajo, depender de la capacidad de anticiparse a las tendencias de estos, y de prepararse para hacer un uso adecuado de ellos con sus polticas y prcticas de gestin.

e)

Sindicatos
Los sindicatos sirven de mecanismos para proporcionar una voz colectiva a los trabajadores (que no sean mandos) acerca de temas de gestin de RRHH tales como procedimientos, distribucin de recompensas, transferencias y ascensos, y condiciones de trabajo. Aun cuando los trabajadores no estn sindicados, los sindicatos pueden influir sobre las polticas de gestin de RRHH. El sindicato representa a los trabajadores de su mbito, que puede ser a nivel de empresa, de una categora, seccin o establecimiento determinado de aquella, y los de actividad, gremio u oficio. Asimismo, los sindicatos que afilien a la mayora absoluta de los trabajadores de su mbito, representan tambin a los trabajadores no afiliados de dicho mbito. Por lo que, si una reclamacin hubiera sido planteada por una organizacin, de grado superior, queda excluida la participacin del o de los sindicatos de grado inferior que la conforman al haber aquella asumido la representacin del conjunto de afiliados. La libertad sindical es el derecho que tienen los trabajadores para poder sindicalizarse sin previa autorizacin de su empleador, a fin de promover, desarrollar, fomentar, proteger y defender sus derechos e intereses en busca del mejoramiento social, econmico y moral de sus miembros.

f)

Tecnologa de tareas
Es la forma de organizacin de los equipos informticos (hardware y software) que cumplen una tarea concreta. La tecnologa para producir un producto o servicio tiene un gran efecto en las polticas y prcticas de recursos humanos, especialmente en la industria manufacturera. La tecnologa ha transformando y sigue transformando las oficinas. El trabajo de los empleados administrativos, profesionales y Directivos est siendo afectado por la nueva tecnologa

informtica. El ahorro en costes, tiempo y personal ha sido el objetivo de la introduccin de la tecnologa. Pero esto ha trado algunas consecuencias como la despersonalizacin, aburrimiento, y alienacin que est dando problemas en la calidad y productividad.

g)

Leyes y valores sociales

De acuerdo a la cultura, la ideologa de cada pas, se han desarrollado diferentes polticas y prcticas en la gestin de RRHH. La ideologa tiene la importante funcin de ser puente entre valores universales, como la supervivencia, justicia, seguridad, autosatisfaccin, utilizacin econmica de los recursos y respeto de s mismo y los medios por los que dichos valores son puestos en prctica en un marco y en un momento en particular. En la gestin de RRHH las polticas y prcticas reflejan la ideologa de una organizacin, que est influenciada por la ideologa de la sociedad en que se desarrolla. Los directivos y trabajadores estn conformados por esta ideologa, y es muy probable que las prcticas de gestin de RRHH coherentes con esta ideologa, sean aceptadas. La gestin de RRHH se desarrolla en el marco legal de la sindicacin (afiliacin a sindicatos) y leyes sobre salarios y horarios que rigen la sanidad ocupacional y la seguridad, y otras legislaciones. Las polticas y prcticas de la gestin de RRHH deben reflejar el contexto gubernamental y sociolgico en el que se encuentra la organizacin.

VI.

ADAPTABILIDAD DE LA ORGANIZACION

La flexibilidad en la empresa marca su efectividad. Su capacidad de responder a su mercado ya su ambiente social. En un mercado que exige costes bajos o innovar productos, o mejorar el servicio, la direccin de la empresa debe tener la capacidad de realizar los cambios necesarios y de movilizar el apoyo de los distintos grupos de

inters, o sea a los trabajadores, los sindicatos, el Gobierno, los proveedores, las instituciones educativas y la comunidad; para poder realizar los cambios necesarios. La efectividad de las polticas y prcticas de la gestin de RRHH, depender de su adecuado diseo y administracin a travs de un proceso de intercambio de influencias entre la Gerencia y los trabajadores. Este proceso dar como resultado altos niveles de compromiso, competencia, eficacia de costes y congruencia. De esta manera las cuatro C pueden participar del proceso de adaptacin de los trabajadores y de la organizacin.

1. Compromiso: cuando existe un alto grado de compromiso los empleados estn motivados para or, comprender y responder a las comunicaciones de la Gerencia relacionadas con los cambios del entorno, con sus implicaciones salariales, prcticas de trabajo y requerimientos de competencia. La confianza mutua contribuir a que los mensajes de la Gerencia tengan mayor credibilidad para los trabajadores y permitir adems que la Gerencia pueda responder ante los legtimos intereses de los trabajadores como grupo de inters.

2. Competencia: cuando existe un alto grado de competencia los trabajadores de la empresa manifestaran una versatilidad de habilidades y perspectivas para aceptar nuevos roles y puestos de trabajo de acuerdo a las necesidades. Con una poltica que estimula y recompensa el aprendizaje, y el desarrollo personal, los trabajadores estarn en mejor disposicin de responder a los cambios.

3. Costes: mayor eficacia en los costes: se traduce en que los costes de recursos humanos (salarios, beneficios y costes indirectos tales como huelgas, rotacin de personal y quejas), se mantienen iguales o inferiores a los de la competencia. Esto se puede lograr slo mediante un proceso de continua influencia mutua en relacin a las realidades de la empresa y las necesidades de los empleados. 4. Congruencia: mayor grado de congruencia que los competidores, esto se manifiesta en que la empresa ha creado sistemas de trabajo, de recompensa y polticas de flujo para que exista una mayor coincidencia de intereses entre la Gerencia, los accionistas y los trabajadores. Por otro lado, el proceso de influencia de los trabajadores en los asuntos de la empresa tambin fomentar una mayor congruencia. En consecuencia en un clima como ste los cambios en las polticas y prcticas incitados por l entorno exterior es menos probable que los empleados los perciban como contrarios a sus intereses. Adems, las diferencias que son inevitables entre los intereses de los accionistas y los de los trabajadores, que existen, aun en las empresas mejor gestionadas, sern ms fciles de manejar debido a la atmsfera de colaboracin y mutuo deseo de

solucionar los problemas que se habr desarrollado entre los grupos de inters. En este ambiente creado es menos probable que existan relaciones enfrentadas.

La caracterstica de adaptabilidad a un entorno social, es esencial en una organizacin eficaz. Los directivos, cuyas organizaciones tienen una filosofa y capacidad de adaptacin, pueden percibir los cambios en los valores sociales, orientando sus polticas a esa percepcin tanto de forma legal, de acuerdo a las leyes que hacen operativos dichos valores, como practica, de forma especial en la gestin de los recursos humanos. Los directivos que se sienten y perciben como responsables del bienestar de la empresa, de sus trabajadores y de la sociedad (tomando en cuenta las consecuencias a largo plazo, y no solo la rentabilidad o crecimiento), es mas probable que puedan percibir los cambios en los valores sociales y los incorporen a las polticas de recursos humanos. Es muy probable que sus polticas mejoren y hasta fortifiquen sus relaciones con sus trabajadores, con la comunidad, y con el gobierno. La relacin entre empresarios y trabajadores, y las motivaciones y actitudes, son elementos esenciales en todo proceso de adaptacin de las organizaciones. Por esta razn, la gestin eficaz de recursos humanos, es una estrategia vital para lograr una organizacin adaptable.

VII.

CONCLUSIONES
Hemos analizado una serie de factores claves que tienen una gran influencia sobre las polticas de gestin de recursos humanos. Todos los factores como la filosofa de la Direccin la estrategia de la empresa, los mercados de trabajo, las leyes y la sociedad, la tecnologa de tareas y los sindicatos afectan a las polticas de RRHH y son afectadas por ellas en distintos grados. En muchos de estos factores -estrategia de la empresa, tecnologa de tareas, sindicatos y filosofa de la Direccin- es posible un proceso de influencia en ambos sentidos que necesita ser promovido. Otros factores como las leyes, la sociedad y los mercados de trabajo, pueden constituir limitaciones ms inmutables a corto plazo, pero incluso stas, a la larga, estn sujetas a influencias y cambios. Otro factor importante para la creacin de polticas y prcticas de gestin de recursos humanos, son los llamados grupos de inters, como la Direccin, trabajadores, gobiernos, la comunidad y los sindicatos. Si no se toma en cuenta las perspectivas de

todos los grupos de inters, es poco probable que las polticas y prioridades de la gestin de recursos humanos ganen su aceptacin. Y a largo plazo, es probable que se llegue al fracaso de dichas polticas y a una prdida de eficacia de la organizacin. El bienestar de la organizacin, de los trabajadores y de la sociedad, son criterios de largo plazo, que pueden ser usados para evaluar las polticas de gestin de recursos humanos. La conclusin clara es que deben formularse polticas que promuevan el bienestar de estos tres participantes, y no exclusivamente de la organizacin o empresa. Polticas que velen por los intereses de los distintos grupos y logren alcanzar ptimos resultados para la empresa, los trabajadores y la sociedad.

FUENTES DE INFORMACION
Fuentes Bibliogrficas Gil, L; Ruiz,L. y RuizJ. (1997). La nueva direccin de personas en la empresa. Madrid: McGraw-Hill. Milkovich, G. T. y Boudreau, J. W. (1994). Direccin y administracin de recursos humanos: un enfoque de estrategia. Wilmington: Addison-Wesley Iberoamericana. t; Puchol, L. (1993). Direccin y gestin de recursos humanos. Madrid: ESIC. McClelland, D.C. (1961). The achieving society. Princeton. Van Nostrand. Morgan, C.D. y Murray, H. (1935). Method for investigating fantasies. The thematic apperception test. Archives of Neurology and Psychiatry, 34, 289-306. Prez Gorostegui, E. y Rodrigo Moya, B. (1997). La direccin de recursos humanos. Madrid: Pirmide.