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FORJANDO LDERES

Mdulo

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1.1 Definiciones Claves

LO QUE PUEDE

LOGRAR UN LIDER

Lder: Individuo que influye en el comportamiento de otras personas. A la gente se le convence por la razn, pero se le conmueve por la emocin. El lder ha de convencer y conmover. No basta con que conozca la forma adecuada de proceder, ha de ser adems capaz de actuar. El gran lder precisa, a la vez, de visin y la capacidad de conseguir lo adecuado. Todos los jefes poderosos que he conocido posean gran inteligencia, disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en s mismos; les impulsaba un sueo que les permitira arrastrar a los dems. Todos miraron ms all del horizonte, y unos vieron con ms claridad que otros. Richard M. Nixon Liderazgo: Proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo. El Liderazgo: Involucra Personas: a los empleados o seguidores, quienes a su vez, dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del mismo y permiten que transcurra el proceso de liderazgo. Implica Poder: los miembros de por s no carecen de poder, sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. Influye en la Conducta de los Seguidores: posee la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en los seguidores de diferentes maneras. Es Cuestin de Valores: la tica se aprende de las personas que admiramos y respetamos, que ejercen su poder sobre nosotros. Es importante reforzar los ideales, que los lderes hagan declaraciones ticas positivas, siempre y cuando sean sinceras.

1.2 Funciones del Lder

Para los equipos operar debidamente, necesitan que alguien desempee dos funciones bsicas: 1) las funciones relativas a las tareas, o de la solucin de problemas, y 2) las funciones para mantener el grupo, o sociales, las cuales incluyen actividades como mediar en disputas y asegurarse de que las personas se sienten apreciadas por el equipo. La persona que puede desempear bien los dos roles, sera un lder especialmente efectivo. Casi todos los empleados desean hacer un buen trabajo. La manera en que lo realicen depende simplemente de la persona para quin trabajen. Darryl Hartley - Leonard

1.3 Competencias del Lder

Diagnosticar (Competencia Cognoscitiva): Capacidad de comprender la situacin sobre la cual est tratando de influir. Adaptar (Competencia de Comportamiento): Capacidad de adecuar su comportamiento y los dems recursos disponibles para cumplir con las exigencias de una situacin. Comunicar (Competencia de Proceso): Capacidad de transmitir mensajes de manera que las personas puedan comprenderlos y aceptarlos. Incluye la disposicin de escuchar, procesar y entender los mensajes que recibe de los dems.

Caracterstica Esencial: El Lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al equipo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.

El Lder en la Organizacin
Cul es la causa por la que los empleados tratan bien a sus clientes o usuarios? El trato excepcional de los usuarios, se correlaciona estrechamente con el comportamiento de sus lderes. Si los lderes son accesibles, estn dispuestos a escuchar y son justos, y los empleados creen en los altos mandos, entonces ellos a su vez proporcionarn un servicio de ms alta calidad a los usuarios.

LA SECUENCIA DEL XITO

Liderazgo Efectivo

Empleado Satisfecho

Entusiasmo del Usuario

Mejores Resultados Organizacionales

La consecucin de objetivos depende de un equipo humano y la fuerza del equipo humano dependen en gran medida de su lder. Celso Lpez Frente a la Organizacin los lderes: Son un medio de comunicacin con los sujetos externos al equipo. Esto incluye a la alta direccin, otros equipos de la institucin, usuarios y proveedores. El lder representa al equipo ante los dems, asegura los recursos necesarios, pone en claro las expectativas que tienen sobre el equipo, rene informacin del exterior y comparte sta con los miembros del equipo. Son solucionadores de problemas. Cuando los equipos enfrentan problemas, los lderes organizan reuniones y tratan de ayudar a resolverlos, profundizando en la problemtica, permitindoles que hablen sobre la misma y consiguiendo los recursos necesarios de parte de los proveedores externos. Son administradores de conflictos. Cuando surgen desacuerdos, ellos ayudan a procesar el conflicto, enfrentando el equipo al problema, cuestionando e indagando. Son instructores. Ponen en claro las expectativas y los roles, ensean, ofrecen apoyo, alientan y hacen lo que sea necesario para ayudar a los miembros del equipo a mejorar su desempeo en el trabajo.

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2.1 Distintas Formas de Liderazgo
Autocrtico Democrtico Centralizador Participativo Liberal o de Rienda Suelta Orientado hacia la Tarea Orientado hacia las Relaciones Directivo Consultivo / Asesor De Apoyo Delegativo

ESTILOS DE LIDERAZGO

2.2 Teoras de la Contingencia

Basadas en el supuesto de que el liderazgo efectivo dependa de muchas variables. La visin de que la tcnica administrativa que puede contribuir mejor a alcanzar las metas de la organizacin puede variar en diferentes tipos de situacin o circunstancias. Estas teoras se fundamentan en los factores de: requisitos de las tareas, expectativas y conducta de los compaeros, caractersticas, expectativas y conducta de los empleados y, polticas y cultura de la organizacin. 2.2.1 Modelo de Fiedler

Propone que el desempeo eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y la medida en la cual la situacin le da control e influencia al lder, aislando tres criterios situacionales: las relaciones lder miembro: grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su lder. la estructura de la tarea: procedimientos. grado en el cual la tarea del puesto implica

la posicin del poder: grado de influencia que un lder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario.

Estas tres pueden ser manipuladas para crear el ajuste adecuado con la orientacin del comportamiento del lder. Se asume que el estilo individual de liderazgo es fijo, lo que significa que si una situacin requiere de un lder orientado a la tarea y la persona en el puesto de liderazgo est orientada a las relaciones, tiene que modificarse la situacin o se tiene que quitar al individuo y reemplazarlo si se quiere lograr la eficacia ptima. 2.2.2 Modelo Ruta Meta

Esta teora subraya el papel del lder para aclararle a sus subalternos cmo pueden obtener magnficos resultados y las recompensas consecuentes. Formulado por Martn G. Evans y Robert J. House, quienes basan su enfoque en el modelo de las expectativas de la motivacin, que dice que la motivacin de una persona depender de las expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de la valencia o el atractivo de la recompensa. El comportamiento de un lder es: Motivacional, en la medida en que haga que el subordinado necesite una satisfaccin contingente al desempeo eficaz y proporcione la instruccin , la gua, el apoyo y las recompensas necesarios para la obtencin del dicho desempeo. Directivo, permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las tareas. De Apoyo, es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados. Participativo, consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. Orientado al Logro, establece metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto.

La teora del camino a la meta supone que los lderes son flexibles, puede mostrar cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de la situacin. Lo ms importante del lder es su capacidad para ofrecer recompensas y para especificar lo que los empleados deben hacer para merecerlas. Por tanto, los lderes determinan la disponibilidad de las metas (recompensas) y las rutas mediante las cuales se ganarn.

2.2.3

Modelo del Liderazgo Situacional

Enfoque ante el liderazgo desarrollado por Hersey y Blanchard que describe como deberan los lderes adaptar su estilo de liderazgo en respuesta al deseo de realizacin, experiencia, capacidad y disposicin de sus subalternos para aceptar responsabilidad. Este modelo est basado en la relacin entre: La cantidad de direccin y control ejercida por un lder (Comportamiento Directivo): usa la comunicacin de una va, explica en detalle el rol del individuo o equipo, detalla claramente qu, cmo, dnde y cundo el individuo debe hacer algo, supervisa de cerca el desempeo. La cantidad de apoyo e incentivo que provee (Comportamiento de Apoyo): usa la comunicacin de doble va, provee apoyo e incentivo, facilita la interaccin, involucra a los individuos o al equipo en la toma de decisiones. El nivel de capacidad y compromiso que exhibe un individuo o un equipo en el desempeo de una tarea especfica; se refiere a los conocimientos, habilidades y cumplimiento de tareas; a la moral, motivacin, confianza del individuo y cohesin del equipo.

Los lderes usarn el apropiado estilo de liderazgo para la etapa de desarrollo en que se encuentra el individuo o el equipo; esto implica que el lder tiene que estar un paso delante del grupo. En definitiva, el estilo de liderazgo de un lder depender del comportamiento del equipo, siempre y cuando el lder aprenda a adoptar un estilo flexible para cada situacin diferente. 2.2.4 Modelo del Intercambio Lder Miembro

Sostiene que debido a las presiones de tiempo, los lderes establecen una relacin especial con un pequeo grupo de subordinados. Estos individuos forman el grupo interno o de internos, son de confianza, obtienen una desproporcionada cantidad de atencin por parte del lder y es ms probable que reciban privilegios especiales. Otros subordinados caen dentro del grupo externo, ellos obtienen menos tiempo del lder, menos recompensas preferidas que ste controla, y tienen menos relaciones superior subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal. Los lderes crean grupos internos y externos, los subordinados con el estatus de grupo interno tendrn calificaciones ms altas de desempeo, menos rotacin y mayor satisfaccin con sus superiores. No est claro de qu manera el lder escoge quin cae en cada categora, pero existe evidencia de que los lderes tienden a escoger los miembros del grupo interno debido a

que tienen caractersticas personales que son similares a las de l, un nivel de competencia mayor que el de los miembros del grupo externo y/o una personalidad extrovertida.

2.3 Otras Teoras

Teora de la Atribucin del Liderazgo: Propone que el liderazgo es simplemente una atribucin que la gente hace acerca de otros individuos. Teora del Liderazgo Carismtico: Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. Liderazgo Transaccional: Los lderes guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas aclarando los papeles y los requerimientos de la tarea. Liderazgo Transformacional: Los lderes proporcionan consideracin individualizada y estimulacin intelectual, y adems poseen carisma. Liderazgo Visionario: Capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atractiva del futuro para una organizacin o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora.

2.4 Liderazgo de Contacto

Expresa la necesidad de administrar tendiendo un contacto directo y pasar ms tiempo en comunicacin con la fuerza laboral. El lder muestra confianza ante su gente, los empleados trabajan en las iniciativas clave de mejoramiento que se dirijan a los altos mandos para obtener ayuda, en caso de que encuentren todos los caminos bloqueados. El lder apela al corazn y la mente de todos los empleados, motiva e inspira a las personas de modo que aumenta la capacitacin de manera espectacular, asignado a las personas recin creadas que amplan sus talentos, reconociendo pblicamente las contribuciones que producen mejoras y aprovechando cada encuentros con los usuarios y con los empleados como una ocasin para fortalecer el entusiasmo. Los mejores lderes tienen una participacin ms directa, hombro con hombro con su gente, mientras que al mismo tiempo nunca microadministran ni reprimen el entusiasmo. Ayudan a que crean en lo que es posible.

2.4.1 1.

Elementos del Liderazgo de Contacto Una relacin apasionada con los usuarios y los empleados. Estn fsicamente, visiblemente, directamente, constantemente obteniendo informacin de fuentes originales. Los Lderes de Contacto se Conectan: demuestran un profundo deseo de relacionarse.

2.

Un profundo compromiso para crear significado para las personas en trminos claros y concretos. Los Lderes de Contacto crean significado generando valores claros y una visin clara del futuro.

3.

Una capacidad de movilizar a las personas y de ayudarlas para que vean el progreso, con una mezcla e desafo y de apoyo. El lder no se limita a practicar el otorgamiento de autoridad y la delegacin de tareas, sino que muestra una capacidad para que las personas se alinien y trabajen hacia el mismo objetivo. Los Lderes de Contacto se movilizan: saben como movilizar a las personas escuchndolas, comunicndose con claridad, desafindolas y apoyndolas.

4.

La capacidad e inspirar y desarrollar a otros para se conviertan en lderes. Dan a las personas la capacidad de encontrar la inspiracin, no crear seguidores, sino otros lderes en toda la organizacin.

Los Lderes de Contacto inspiran para inyectar tanto disciplina como trabajo de equipo en la organizacin, y para ayudar a las personas a que mejoren y a caminar con l.

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3.1 Las funciones del Lder
-

PRACTICAS DE

LIDERAZGO QUE FUNCIONAN

Organiza y participa en el proceso de planificacin para el logro de la misin de la institucin y los propsitos planteados. Participa en los procesos de definicin de la misin, visin y funcionamiento institucional o bien sea de su equipo. Media entre los conflictos internos y externos. Orienta sobre los diferentes procesos a los integrantes del grupo para llegar efectivamente a la meta. Motiva y anima para aumentar la efectividad en las tareas asignadas en el grupo. Organiza y dirige los encuentros del equipo para planificar y socializar el proceso y en el cumplimiento de tareas. Propicia los espacios para la discusin de los diferentes procesos y dificultades. Genera valores y un sentido distintivo de competencia en la organizacin, promoviendo y protegiendo dichos valores. Facilita los procesos y canales de comunicacin. Preserva el equilibrio a travs de la solucin de problemas. Disea estrategias para el logro de las metas y velar porque ese diseo se convierta en realidad. Acompaa y supervisa las tareas asignadas. Organiza actividades que permitan el desarrollo y crecimiento del grupo. Ensea a otros lo que hace para dar surgimiento a nuevos lderes. Propicia el trabajo en equipo. Anima a que haya mejoramiento continuo. Logra colaboracin entre los miembros del equipo. Facilitan el desempeo del equipo. Asesoran. Facilitan el aprendizaje. Crean confianza mediante ser un ejemplo de palabra y hechos.

3.2 Prcticas que Ayudan

Analizar con qu frecuencia estn trabajando juntos los miembros del equipo Conocer las capacidades y motivaciones de los miembros de su equipo Conocer cmo lo que usted hace apoya e impulsa la estrategia de la organizacin Conocer sus propias capacidades y motivaciones Comunicar la estrategia de la organizacin Incluir a las personas adecuadas para desarrollar la estrategia del equipo Crear una imagen positiva del futuro del equipo Defender lo que es importante Ajustar los planes y las acciones como sea necesario en situaciones inesperadas Demostrar confianza en las capacidades de los dems Comunicar con claridad los resultados esperados de otros Demostrar preocupacin por los miembros del equipo Hacer saber a las personas que estn progresando hacia el objetivo el equipo Reconocer las contribuciones de los dems Promover el desarrollo de los talentos de las personas Estimular las ideas de otros Crear entusiasmo sobre proyectos y asignaciones Permitir que otros sientan y acten como lderes

Los lderes tienden a crear una atmsfera que convierte lo opcional en imperativo, y lo imposible en probable. Lloyd E. Shefsky

LA

MOTIVACION
La motivacin es descrita como un estado interno que excita, dirige y sostiene el comportamiento. En otras palabras, la motivacin es un sentimiento interno que determina el continuar o cesar una actividad. Existen dos tipos de motivacin. El primero es llamado motivacin intrnseca, la cual viene de adentro de uno mismo. Las actividades que los individuos hacen son su propia recompensa. La gente se siente motivada porque ama sinceramente la actividad que est desempeando. El segundo tipo de motivacin es la extrnseca, en la cual las recompensas son factores externos. Las personas hacen su trabajo para ganar una recompensa o evitar un castigo. La mayora de la gente est extrnsecamente motivada, sin embargo la sociedad pone mucho nfasis y presin en obtener recompensas y un desempeo eficiente. Eso hace que sea muy difcil estar intrnsecamente motivado.

4.1 Lo que Motiva a la Gente a Trabajar

Una posible respuesta es la retribucin econmica. La gente trabaja porque necesita alimentarse, vestirse, sostener su hogar y velar por el bien de su familia. En aos anteriores, la estrategia de las organizaciones para conseguir gente que trabajara fuerte era ofrecerles una mayor compensacin econmica, pero actualmente se ofrecen menos oportunidades para aumentos y promociones. Y los trabajadores, por otra parte, responden a diferentes herramientas motivacionales. El pago ya no es la nica motivacin para que la gente trabaje. 4.2 Lo que Valora el Empleado Se ha demostrado que lo que ms valoran los trabajadores son los intangibles, es decir, el hecho de ser apreciados por el trabajo realizado, el mantenerlos informados acerca de las cosas que afectan al conjunto, tener un superior agradable que tenga tiempo de escucharlos, etc. Ninguno de estos intangibles es muy costoso, pero s toma tiempo y dedicacin por parte de los lderes. Por otro lado, es necesario sealar que:

Todos los empleados necesitan sentirse importantes, necesitados, lograr algo con sentido, sobresalir.

Los ms importantes motivadores son: el logro de resultados, el ser valorados y sentirse importantes, el ser incluidos y aceptados o admirados por el grupo, el competir y ser cabeza de otros grupos, el obtener influencia y estatus, el ganar ms dinero, el acceder a oportunidades de hacer cosas que uno quiere, etc. La llave es encontrar aquello que motiva a la gente.

4.3 Creando la Atmsfera Correcta

Los lderes que deseen que sus empleados trabajen fuerte deben: Involucrar a los empleados en la definicin de problemas, la resolucin de los mismos y la toma de decisiones. Involucrar al personal en un proceso participativo incrementa su nivel de compromiso. Proveer oportunidades de aprendizaje y de mejoramiento de sus habilidades. Es necesario sondear a los subordinados y descubrir sus metas. Establecer condiciones en las que las colaboraciones ocurran con facilidad y naturalidad. La camaradera y el trabajo en equipo crean un sentido de comunidad para los individuos involucrados y puede facilitar que se sientan como colaboradores. Responder a cada necesidad individual. Mostrar inters. Demostrar una alineacin entre las metas personales y las organizacionales. Es importante explicar de qu manera los empleados pueden obtener beneficios individuales al mismo tiempo que se beneficia la organizacin. Crear un ambiente de mucha confianza y respeto. Trata a tus empleados como t deseas ser tratado. 4.4 Creatividad para Recompensar Los lderes deben ser creativos al momento de recompensar a sus empleados. Tome tiempo para encontrar aquello que motiva y anima especficamente a cada uno de sus empleados, y luego imagine qu puede hacer para que esas cosas sucedan. Cada vez que alguno de sus empleados realice un esfuerzo extra en un proyecto o en lograr alguna meta en la que se hayan puesto de acuerdo, reconozca el logro adecuadamente de una manera nica y memorable. Por ejemplo: puede escribir una carta al presidente de la organizacin contndole acerca del reciente logro del empleado y lo que ello significa para usted y para la organizacin.

Puede organizar un encuentro entre el empleado y el presidente de la institucin para agradecerle el trabajo que bien hecho. Lo puede invitar a almorzar. Tambin es posible averiguar el hobby del empleado y comprar un obsequio relacionado con el mismo. Estas ideas estn limitadas por la imaginacin, el tiempo y la creatividad. Es importante generar una historia positiva para que el empleado pueda contarla a otros varias veces. Amigos, familia y compaeros de trabajo deben enterarse del logro individual del empleado y lo que hizo la organizacin para celebrarlo. De esa manera el empleado podr revivir el reconocimiento muchas veces. Otra buena idea es crear mecanismos de reconocimiento en las operaciones de la entidad. Por ejemplo, Premio a la Calidad, Da de la Excelencia, Empleado del Ao, etc., motivando a que el personal se rena en equipos con el fin de conseguir mejoras en sus procesos. Y para plasmarlos a todo nivel de la organizacin, los resultados pueden ser publicados en boletines internos, los que tambin pueden incluir cartas de elogio de los usuarios en relacin con empleados especficos, o sobre cmo fueron tratados cuando necesitaron de sus servicios. Todo ello con la idea de que el personal comparta actividades enriquecedoras, se divierta, puedan conocerse mutuamente y desarrollen un gran sentido de trabajo de equipo. Recompensar al personal por trabajos excepcionales es bsico para mantenerlos motivados y que den lo mejor de s. Es importante lograr que estas recompensas generen orgullo, entusiasmo y diversin.

4.5 Algunas Pautas Finales para el Lder

Reconozca que cada persona es nica, con sus debilidades y fortalezas Recompense a los empleados por buenos desempeos, y no lo haga por una ejecucin baja Desarrolle un sistema de comunicacin abierta y mantenga una lnea de informacin en ambas direcciones Cuide a sus empleados y guelos Desarrolle un trabajo en equipo basado en la confianza y el respeto Un ambiente fsico de trabajo adecuado es importante Busque a la persona indicada para el puesto Cree trabajos desafiantes en los que el empleado tenga oportunidades de avanzar, crecer, tener reconocimiento y recompensa. Busque motivar a sus empleados de la misma manera que le gustara que sus superiores le motiven a usted Sea sensible al reaccionar ante necesidades insatisfechas

El papel principal en todo este proceso lo tiene el Lder, el que lleva la batuta de la orquesta. De acuerdo a como dirija a su equipo, ste le responder. La tarea no es fcil, pero s muy desafiante. Organcese y lo lograr.