CAPITULO 3 ORGANIZACIN Y TALENTO HUMANO

CAPITULO 3

ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS

3.1. QUE ES UNA ORGANIZACIN?

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Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o ms personas cuya cooperacin reciproca es esencial para la existencia de aquella. 20

3.2. DEFINICIONES.

La administracin del recurso humano es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigirlos aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin del desempeo. 21

La gestin del talento humano es una rea muy sensible a la mentalidad que predomina en la organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura organizacin, la tecnologa utilizada, los procesos internos y otra infinidad de procesos importante.
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En definitiva la administracin de recursos humanos conlleva a la realizacin de diferentes tareas como:

Realizar el anlisis de puestos. Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos adecuados para cada puesto. Seleccionar entre candidatos
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Idalberto Chiabenato. Administracin del Recurso Humano, Bogot, McGraw Hill, 2000, pg. 7. Gary Dessler, Ricardo Varela, Administracin de Recursos Humanos, Mxico, Pearson, 2004, pg. Idalberto Chiabenato. Administracin del Recurso Humano, Bogot, McGraw Hill, 2000, pg. 6.

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 Desarrollar y aplicar programas de induccin y capacitacin para los nuevos empleados. Llevar a cabo programas de desarrollo de los recursos humanos. Administrar los sueldos u salarios. Evaluar el desempeo del personal. Comunicar. Estimular la motivacin de los empleados. Asegurar el cumplimiento de las normas de seguridad y salud, y de la legislacin en materia laboral. Administrar las relaciones laborales. 23

3.3. PLAN ORGANIZACIONAL.

En esta etapa quedaran asignadas las responsabilidades a las distintas personas que van a colaborar en la empresa, y ese reparto de responsabilidades dejara configurado el organigrama. Adems se indicara el tamao de la plantilla actual y su evolucin prevista a mediano plazo, as como los sueldos.

El desarrollo de un plan de organizacin tiene vital importancia para delimitar responsabilidades y evitar tensiones entre los colaboradores. 3.3.1. PROCESO DE FABRICACION.

Es necesario definir los puestos de trabajo, sus funciones y actividades concretas y a partir de este punto, asignar cada puesto a una persona o personas. Habr que aportar detalles sobre quin va a estar al frente de las diferentes reas de la empresa: marketing, produccin, finanzas.

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Gary Dessler, Ricardo Varela, Administracin de Recursos Humanos, Mxico, Pearson, 2004, pg.

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Es tambin importante dibujar un organigrama asignando un responsable a cada funcin; o tener varios responsables para evitar asignar directamente

responsabilidades a una sola persona.

Con el organigrama establecido es ms fcil calcular el nmero de personas necesarias, saber que caractersticas han de reunir y el momento optimo para su incorporacin.

3.3.2. RECURSOS HUMANOS.

El equipo humano con que cuente la empresa ser uno de sus principales recursos. Es fundamental una buena planificacin, teniendo en cuenta el alto coste econmico que supone.

Por lo general se sigue el siguiente procedimiento:

3.3.2.1. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.

De acuerdo a Chiavenato el reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organizacin atrae candidatos del mercado de recursos humanos para abastecer su proceso selectivo. 24

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Idalberto Chiabenato. Administracin del Recurso Humano, Bogot, McGraw Hill, 2000, pg. 95.

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El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Para lo cual lo primero que se debe de realizar es la descripcin del puesto, lo que implica, describir Qu caractersticas y experiencias se requieren para desempear bien este trabajo? Tambin demuestra la clase de persona que se desea reclutar y en que cualidades se le evaluara. 25

El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Se debe aclarar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Las principales actividades vinculadas con esta informacin son:

Compensar en forma equitativa a los empleados Ubicar a los empleados en los puestos adecuados Determinar niveles realistas de desempeo Crear planes para capacitacin y desarrollo Identificar candidatos adecuados a las vacantes Planear las necesidades de capacitacin de RR.HH. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeo de los empleados Eliminar requisitos y demandas no indispensables Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa.

3.3.2.1.1. CANALES DE RECLUTAMIENTO.

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Gary Dessler, Ricardo Varela, Administracin de Recursos Humanos, Mxico, Pearson, 2004, pg. 38.

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Los canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales ms usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de las agencias cazadoras de talento.

Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las oficinas del empleador solicitando trabajo o envan su curriculum vitae. Las personas que estn en busca de un nuevo empleo utilizan ms de un canal.

Recomendaciones de los empleados de la empresa: La prctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otros tcnicos difciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atrados. Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes.

Anuncios en la prensa: Los peridicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor nmero de personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Esta prctica posee varias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta. Adems cuando se identifica la compaa empleadora no es posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal debe incluir estos mnimos elementos:

Las responsabilidades del empleo y no un ttulo desprovisto de sentido para el lector como auxiliar o consejero.

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 La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la informacin inicial que debe presentar. Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.

Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato.

Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo: Es un nivel ms especializado que las agencias y contratan recursos humanos especficos. Operan mediante la bsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas prcticas operativas se cuestionan a nivel tico y se las acusa de piratera institucional

Instituciones educativas: Las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jvenes con moderadas peticiones salariales. Comnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores, asesores y alumnos.

Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal idneo para identificacin de expertos de alto nivel. Sindicatos: este canal es muy til para la identificacin de tcnicos, obreros especializados, etc.

3.3.2.2. SELECCIN DEL PERSONAL.

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La seleccin del personal implica escoger a entre los candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal as como la eficacia de la organizacin. 26

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.

Esta actividad corre el riesgo

de ser juzgada como un trmite esencialmente

burocrtico. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia de los mismos

Para seleccionar al personal que necesita una empresa sea o no de nueva creacin, se deber tomar en cuenta lo siguientes:

Definicin del puesto del trabajo. Requisitos de los posibles candidatos. Realizacin de pruebas selectivas. Realizacin de entrevistas personales. Solicitud de informe de antecedentes laborales.

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Idalberto Chiabenato. Administracin del Recurso Humano, Bogot, McGraw Hill, 2000, pg. 239.

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La seleccin la podemos llevar a cabo por medio de una entrevista personal, la cual debe estar previamente planificada, donde verificamos la informacin que la persona presente en su currculo por medio de la confrontacin y referencias.

La entrevista es la tcnica ms utilizada por pequeas, medianas y grandes empresas, es la tcnica ms utilizada por pequeas, medianas y grandes empresas, es el factor que ms influye en la decisin final respecto a la aceptacin o rechazo de un candidato al empleo. 27
TIPO DE ENTREVISTAS

ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA TIPO DE PREGUNTA NO ESTRUCTURADA Nmero mnimo planeadas. de APLICACIONES preguntas tiles cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le explica porque no se lo contratar.

ESTRUCTURADA

Lista predeterminada de preguntas Para obtener resultados con validez generalmente formulada a todos los especialmente en nmeros grandes de solicitantes. solicitantes. Combinacin de preguntas Enfoque realista que proporciona estructuradas y no estructuradas. respuestas comparables y datos adicionales. Las preguntas se limitan a situaciones Para evaluar la habilidad analtica y de hipotticas. La evaluacin depende de raciocinio en condiciones de presin la solucin y el enfoque del moderada. solicitante. Serie de preguntas difciles y rpidas tiles para candidatos a puestos con que pretenden presionar al solicitante. alto nivel de tensin.

MIXTA

SOLUCIN DE PROBLEMAS

PROVOCACIN DE TENSIN

Cuadro 1 Elaborado por: Marilyn Farfn; Robert Faicn

La entrevista sigue el siguiente proceso. Preparacin del entrevistador: Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato.

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Idalberto Chiabenato. Administracin del Recurso Humano, Bogot, McGraw Hill, 2000, pg. 250.

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Los entrevistadores debern explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, salario, prestaciones y otros puntos de inters.

Creacin de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes incluso en los que no sean contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones telefnicas, convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente.

Intercambio de informacin. Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aqu se establece una comunicacin en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluacin. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias.

Terminacin: Cuando el entrevistador considere que se est completando su lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer algn gesto que indique que est finalizando la sesin. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podran causar mejor o peor impresin.

Evaluacin: Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato.

ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer
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preguntas clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables. Tambin existe el peligro de guiar al candidato a responder de la manera que el entrevistador desea.

ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los ms comunes son intentar tcnicas distractoras, (por ejemplo, simular falta de inters en un puesto que realmente se desea), hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o distorsin seria de un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensacin de estar ante una persona con falta de inters.

3.3.2.2.1. OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL.

El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que brinda el anlisis de puesto que proporciona la descripcin de las tareas; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y, finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.

Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos humanos son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros elementos adicionales en este proceso que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda actividad.

3.3.2.3. CAPACITACIN DEL PERSONAL.

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La capacitacin se refiere a los mtodos que se utilizan para fomentar en los empleados nuevos o ya presente, las habilidades que necesitan para ejecutar sus labores. 28

A lo largo de este proceso se busca preparar a una personan recin ingresada para desempear correctamente las actividades para la cual fue contratada. Tambin es utilizado para mejorar las habilidades y el conocimiento de los colaboradores que ya existente en la empresa, pues conforme la empresa avanza en el nivel tecnolgico, estos necesitan mayor preparacin.

Existen algunas tcnicas de capacitacin pero la que ms se acopla a la realizacin de este trabajo, es la conocida como: Capacitacin en el trabajo, cuya definicin es capacitacin realizada dentro de la operaciones normales de produccin o servicio, produciendo mientras se ensea. 29

3.3.2.4. EVALUACIN DEL DESEMPEO. La evaluacin del desempeo la definimos como la valoracin del desempeo actual o anterior de un trabajador en comparacin con sus estndares. 30

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Gary Dessler, Ricardo Varela, Administracin de Recursos Humanos, Mxico, Pearson, 2004, pg. 104. 29 Agustin Reyes Ponce, Administracin de Personal, Mexico, Limusa, 1975, pg. 105. 30 Gary Dessler, Ricardo Varela, Administracin de Recursos Humanos, Mxico, Pearson, 2004, pg. 142.

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La evaluacin de desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Tiene las siguientes ventajas de la evaluacin de desempeo:

Mejora del desempeo. Polticas de compensacin: ayudan a determinar quienes deben recibir que tasas de aumentos. Decisiones de ubicacin: las promociones son con frecuencia un reconocimiento del desempeo anterior. Necesidades de capacitacin y desarrollo: puede indicar la necesidad de volver a capacitar o la existencia de un potencial no aprovechado. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: las mediciones del desempeo guan las decisiones sobre las posibilidades profesionales. Imprecisin de la informacin: al confiar en informacin imprecisa se pueden tomar decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora. Errores del diseo del puesto: las evaluaciones ayudan a identificar errores en la concepcin de puestos. Desafos externos: si factores externos aparecen como resultado de la evaluacin de desempeo, es factible que el departamento de personal pueda prestar ayuda.

La evaluacin del desempeo es importante, ayuda en la toma de decisiones sobre ascensos y aumento de salario; desarrollar un plan que permita corregir cualquier deficiencia que se detecte; y reforzar aquello que se hace en forma correcta.

Con este procedimiento la empresa da a sus colaboradores estndares de produccin con lo cual el colaborador pueda realizar una retroalimentacin que lo ayude a desarrollarse mejor dentro de la organizacin.

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Los estndares son conocidos como un criterio o modelo que se establece previamente para la comparacin con los resultados o con los objetivos alcanzados. Mediante la comparacin con el estndar puede evaluarse los resultados obtenidos y verificar que ajustes y correcciones deben realizare en el sistema para que funcione mejor. 31

Son parmetros que permiten una medicin ms objetiva, Para ser efectivos deben guardar relacin con los resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del anlisis de puesto

3.3.2.5. CULTURA ORGANIZACIONAL.

Para ofrecer calidad y satisfaccin al cliente, es necesario establecer una cultura organizacional con la que estn comprometidos todos y cada uno de los integrantes de la empresa, basada en valores, que genera mayores beneficios.

Para Beckhard la cultura organizacional, expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin. 32

3.3.2.5.1. CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

La cultura organizacional posee las siguientes caractersticas:

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Idalberto Chiabenato. Administracin del Recurso Humano, Bogot, McGraw Hill, 2000, pg. 652653. 32 Richard Beckherd, Desenvolvimiento Organizacional, Sao Paulo, Blucher, 1972, pg. 19.

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 Focalizacin en toda la organizacin: Toma a la organizacin como un todo para que los cambios sean efectivos. Orientacin sistemtica: Se orienta a las interacciones de las diversas partes de la organizacin, a las relaciones laborales entre las personas y a la estructura y los procesos. Solucin de problemas: No solo analiza los problemas en teora, sino hace nfasis en las soluciones, focalizando los problemas reales. Retroalimentacin: Busca proporcionar retroalimentacin a los participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos.

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