ANALISE DE PROJETO

AULA 06 1 ADMINISTRAO DE PROJETOS

1.1 - Introduo

Projetos so constitudos de conjuntos nicos de operaes projetadas para atingir certos objetivos, dentro de um dado limite de tempo. Para muitos projetos, esse tempo envolvido longo e os custos associados so significativamente altos; existem, por vezes, centenas e at milhares de atividades que devem ser planejadas e coordenadas para que o projeto esteja terminado dentro do prazo, do custo e dos padres de qualidade especificados. Duas das mais conhecidas tcnicas para planejar e coordenar projetos em grande escala o PERT (Program Evaluation and Review Technique) em portugus (Avaliao de Programas e Reviso Tcnica) e o CPM (Critical Path Method) em portugus (Via Mtodo Crtico). O PERT foi desenvolvido em 1958, graas aos esforos conjuntos da Marinha norte-americana, da Lockheed Aircraft e da firma de consultoria Booz, Allen and Hamilton. O problema que havia na poca era o desenvolvimento do submarino atmico Polaris, cujo projeto envolvia milhares de operaes a cargo de mais de 3.000 empreiteiros e subempreiteiros. Hoje em dia, o PERT usado tipicamente em projetos cujas estimativas de tempo no podem ser previstas com certeza, obrigando ao uso de conceitos estatsticos. O CPM foi desenvolvido em 1957, quando consultores da Remington Rand Univac (diviso da Sperry Rand Corporation) receberam, por parte da Du Pont Corporation, a tarefa de criar uma tcnica de programao para a construo, manuteno e desativao de fbricas de processos qumicos. O CPM usado para projetos cujos tempos de operaes podem ser conhecidos com certeza. Com o tempo, entretanto, as diferenas entre o PERT e CPM foram se atenuando e pode-se dizer, atualmente, que essas duas tcnicas tm muito em comum.

Representao dos Projetos pelo Diagrama de Rede

As operaes que participam em um projeto, consumindo tempo e recursos, so chamadas de atividades. Para representar essas atividades e a ordem em que so efetuadas, usa-se o Diagrama de Rede, que guarda algumas semelhanas e algumas diferenas com o Diagrama de Procedncias visto anteriormente. . No Diagrama de Rede, cada atividade possui um incio e um fim, que so pontos no tempo. Esses pontos no tempo so conhecidos como eventos, as atividades so representadas por setas e os eventos - ponto inicial e final - por crculos (chamados tambm de ns). A seta aponta para o crculo que representa o evento final, para dar a ideia de progresso no tempo. As atividades so representadas por nmeros ou letras e os crculos so numerados, em ordem crescente, da esquerda para a direita.

Quadro - Atividades Envolvidas no Projeto "Oferecer um Jantar"

O Diagrama mostra todas as relaes de precedncia, quando lido da esquerda para a direita.

Diagrama de Rede para o Projeto "Oferecer um Jantar".

Em um Diagrama de Rede, denomina-se caminho qualquer sequncia de atividades que leve do n inicial ao n final. Na figura acima, por exemplo, distinguimos dois caminhos, contendo as seguintes atividades: Caminho 1:ABDFGH Caminho 2:ACEGH Chama-se de durao de um caminho soma das duraes de todas as atividades que o compem. Em um Diagrama de Rede, o caminho com a maior durao chamado de caminho crtico e governa o tempo de trmino do projeto: o tempo de trmino de um projeto igual durao de seu caminho crtico. Qualquer atraso neste caminho, automaticamente determinar um atraso no projeto. As atividades do caminho crtico so chamadas de atividades crticas. Dizemos que essas atividades no tm folga ou, equivalentemente, que sua folga zero. Em outros caminhos que no o caminho crtico, as atividades podem sofrer algum atraso, sem que isso implique atraso do projeto.

Exemplo 01 Dado o Diagrama de Rede a seguir, determinar: a) os caminhos possveis e a durao de cada um; b) o caminho crtico e a durao esperada do projeto; c) a folga de cada caminho, ou seja, o tempo total que as atividades do caminho podem se atrasar sem interferir na durao do projeto.

Soluo a) Caminhos e sua durao: Existem apenas quatro caminhos, cujas duraes so dadas pela soma das duraes das atividades que os constituem:

b) Caminho crtico e durao esperada do projeto: O caminho crtico o de maior durao, portanto: A __ C __ H com 24 semanas, que a durao esperada do projeto. c) Folga de cada caminho: A folga de cada caminho a diferena entre a durao do caminho crtico e a do prprio caminho:

Convenes para a Construo de Diagramas de Rede

O processo construo do Diagrama de Rede para um projeto (quer se fale em PERT ou CPM) envolve, preliminarmente, a especificao de todas as atividades que compem o projeto. Esta uma etapa chave, que d base construo do Diagrama propriamente dito. Na construo do Diagrama de Rede, cada atividade ser representada por uma seta, que se inicia e termina em um n. Existem diversas regras bsicas para se indicar as relaes entre as atividades. Para que o Diagrama se preste a clculos, tambm necessrio que sejam especificadas as duraes das atividades. Conforme vimos, no caso do CPM a durao determinstica e, no caso do PERT probabilstica. As convenes fundamentais para a construo de um Diagrama de Rede:

1 - Cada atividade representada por uma nica seta, cujo comprimento no precisa guardar relao com a durao da atividade. 2 - A direo da seta indica as progresses no tempo, como se v na figura a seguir:

Assim, a atividade X comea no n 5 e termina no n 6 (lembrar que os ns representam pontos no tempo). 3 - Se uma atividade comea em um evento (n), ela s pode se iniciar depois que todas as atividades terminando naquele evento tenham sido completadas.

A figura anterior mostra que a atividade M s pode se iniciar depois que se completem as atividades J, K e L. Em um caso como o representado a seguir:

As atividades K, L e M no podem se iniciar (nenhuma delas) antes que a J termine. Finalmente, em outra configurao como a mostrada a seguir:

tanto a atividade M como a atividade N no podem se iniciar antes que estejam concludas I,K e J. 4 - As atividades so identificadas, principalmente por programas de computador, seus ns inicial e final, devidamente numerados da esquerda para a direita. Dessa forma, imprprio que duas atividades tenham os mesmos ns inicial e final. A representao a seguir, que est incorreta para efeitos prticos, mostra que a atividade C s pode comear depois que tanto A quanto B tenham sido concludas. A representao inconveniente, pois A e B tm os mesmos ns inicial e final.

Corrige-se tal situao criando uma atividade fantasma, com durao zero e sem influncia real no Diagrama de Rede. A atividade fantasma serve apenas para auxiliar na individualizao das atividades. Veja-se a seguir como a criao da atividade fantasma C' resolve o problema:

Note-se que C depende diretamente de A e de C' que, por sua vez, no pode se iniciar antes que B esteja concluda. Logo, indiretamente, fica estabelecida a relao de dependncia entre C e B. H outras situaes em que uma atividade fantasma pode ser usada, como se exemplifica a seguir.

Na representao, embora M dependa de K e L, a atividade N depende apenas de L.

Estimativas de Tempo no PERT e no CPM

Construdo o Diagrama de Rede para um projeto, precisamos obter a durao de cada atividade para obter o caminho crtico, calcular a durao do projeto e a folga de cada atividade em particular. Saberemos assim quais atividades devem ser objeto de ateno especial para que no atrasem (as que pertencem ao caminho critico). No caso do CPM, como a utilizao tpica em projetos onde se pode ter estimativas bem a alocao de tempo, cada atividade tem uma s medida (determinstica) de tempo. No PERT, empregado em projetos cujas atividades tm certa impreciso na durao, convencionalmente so feitas trs estimativas de tempo para cada atividade: Estimativa OTIMISTA (a): uma estimativa do tempo mnimo que uma atividade pode tomar. obtida supondo-se condies totalmente favorveis na execuo da atividade. Estimativa MAIS PROVVEL (m): uma estimativa do tempo normal que uma atividade deve tomar. o resultado que ocorreria mais frequentemente se a atividade fosse feita um grande nmero de vezes. Estimativa PESSIMISTA(b): uma estimativa do tempo mximo que uma atividade pode durar. S ocorre em condies totalmente adversas. A possibilidade de eventos drsticos e catstrofes no considerada, a menos que eles sejam um risco claramente associado ao projeto. Uma hiptese que se faz a de que os tempos de atividades so distribudos segundo uma distribuio bela, onde a estimativa MAIS PROVVEL m a moda. A distribuio pode ser inclinada direita, para a esquerda ou centrada, dependendo da relao entre a, m e b, como se v na figura abaixo.

Posies Relativas de a, m e b

Assumida a distribuio beta, a durao esperada de uma atividade qualquer i pode ser calculada aproximadamente por:

Uma hiptese adicional que se faz a de que o desvio padro da durao de uma atividade qualquer i igual a 1/6 da faixa de tempo entre as duraes extremas:

A explicao para essa suposio reside no fato de que, para muitas distribuies de probabilidades, os valores extremos da varivel esto distantes cerca de 3 desvios padro da mdia. Exemplo Dadas as atividades que compem certo projeto, suas duraes e relaes de precedncia, mostradas a seguir, construir o Diagrama de Rede correspondente e calcular, para cada atividade, a durao esperada e o desvio padro.

Soluo O Diagrama de Rede bastante simples, dado o pequeno nmero de atividades segue as relaes dadas:

As duraes esperadas e os desvios padro podem ser calculados com as equaes apresentadas anteriormente, onde a a durao otimista, m a mais provvel e b a pessimista:

Os resultados para todas as atividades esto na tabela seguinte:

EXERCCIO PROPOSTOS
1. Construir o Diagrama de Rede para um projeto que tem as atividades seguintes:

2 - A Obras Pblicas Ltda. est se preparando para a obteno de uma licena de construo de uma ponte na Regio Sudeste. As tarefas que sero executadas so: A,B,C,D,E,F,G,H,I,J,K,L,M. As precedncias e os tempos (entre parnteses) para a execuo de todas as tarefas so mostrados na figura a seguir.

Como a obra tem interesse social, em quantos dias, no mximo, deve ser executada? (A) 17 (B) 16 (c) 15 (D) 14

(E) 12

REFERNCIAS

MOREIRA, DANIEL AUGUSTO. Administrao da produo e operaes. 2 ed. So Paulo. CENGAGE Learning, 2011
MARTINS, PETRONIO G.e LAUGENI, FERNANDO PIERO . Administrao da Produo.2 edio. So Paulo: Saraiva, 2006.