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Alberto F.

De Toni
Universit degli Studi di Udine

PREDE O RAGNI
Uomini e organizzazioni nella ragnatela della complessit Parte IV

Alberto F. De Toni

Sommario
Introduzione Parte Prima: Dalla scienza classica alla teoria della complessit Parte Seconda: I sette principi della teoria della complessit Parte Terza: Dal management tradizionale al management della complessit Parte Quarta: I sette principi della complessit applicati al management Conclusioni
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PARTE QUARTA

TEORIA DELLA COMPLESSIT

PARTE PRIMA Dalla scienza classica alla teoria della complessit PARTE TERZA Dal management tradizionale al management della complessit

PARTE SECONDA I sette principi della teoria della complessit PARTE QUARTA I sette principi della complessit applicati al management

TEORIA DELLA COMPLESSIT DECLINATA NEL MANAGEMENT

STATO DELLARTE

MODELLO PROPOSTO

Alberto F. De Toni

Dalla teoria della complessit al management

PRINCIPI DELLA COMPLESSITA' 1 2 3 4 5 6 7


Alberto F. De Toni

DECLINAZIONI NEL MANAGEMENT


auto-organizzazione disorganizzazione creativa condivisione flessibilit strategica network organization circoli virtuosi learning organization
4

auto-organizzazione orlo del caos principio ologrammatico impossibilit della previsione potere delle connessioni causalit circolare apprendimento try&learn

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LEARNING ORGANIZ. AUTOAUTOORGANIZZAZ..

2
DISORGANIZZ. CREATIVA

CIRCOLI VIRTUOSI

Management della complessit

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CONDIVISIONE

NETWORK ORGANIZ.

FLESSIBILIT STRATEGICA

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Principio 1: auto-organizzazione
Necessit dellauto-organizzazione per gestire la complessit interna e esterna

intelligenza distribuita (allinterno) collaborazione nella competizione (allesterno) accordi / joint ventures distretti
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Esempi:

Situazioni che richiedono auto-organizzazione


Tante

Casualit Preferenza Numero di alternative Auto-organizzazione

Razionalit

Buona fortuna

Poche Alta Prevedibilit del risultato Bassa

Fonte: Olson e Eoyang, 2001, p.63


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Necessit della cooperazione per limpresa


Limpresa un sistema complesso e per auto-organizzarsi deve cercare la cooperazione nella competizione. Necessit della cooperazione
B
coop e r a
bene

n on coop e r a
molto male

coop e r a

RICOMPENSA per mutua cooperazione


300$ molto bene

A
n on coop er a

PUNIZIONE per raggiramento subito - 100$


male

TENTAZIONE di non cooperare


500$

PUNIZIONE per non-cooperazione - 300$

IL DILEMMA DEL PRIGIONIERO VISTO DA A


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Da collaborazione tradizionale a co-evoluzione

TIPI DI COOPERAZIONE
COLLABORAZIONE CO-EVOLUZIONE

CARATTERISTICHE

Obiettivi

Efficienza statica

Efficienza dinamica

Dinamiche interne

Collaborazione

Collaborazione e competizione

Incentivi

Verso la collaborazione

Verso gli obiettivi

Focus

Specificare i comportamenti

Guidare l'evoluzione dei comportamenti

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Auto-organizzazione interna ed esterna

allinterno dellorganizzazione

Intelligenza distribuita

AUTOORGANIZZAZIONE

allesterno dellorganizzazione

Alleanze strategiche

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Intelligenza distribuita tramite la partecipazione


MODELLO TRADIZIONALE: riduzione della complessit
Strategia complicata: REGOLE DEL SISTEMA Minimizzare le connessioni:
separazione delle risorse umane partecipazione minima regole per ogni parte separata meccanismi di controllo procedure di standardizzazione

ORGANIZZAZIONE SEMPLIFICATA
processi decisionali semplici pochi decision makers pochi informatori poche interpretazioni poche informazioni valori omogenei riduzione del conflitto

RISPOSTE SEMPLICI
adattarsi lobiettivo visione ristretta delle possibilit capacit di prevedere cambiamento = distruzione sensibilit nulla allambiente

MODELLO COMPLESSO: assorbimento della complessit


Strategia semplice: PARTECIPAZIONE Massimizzare le connessioni:
connessione delle risorse umane partecipazione massima autonomia per ogni elemento meccanismi di controllo minimi procedure minime

ORGANIZZAZIONE COMPLESSA
processi decisionali complessi molti decision makers molti informatori molte interpretazioni molte informazioni valori diversi conflitto visibile

RISPOSTE COMPLESSE
co-evolvere lobiettivo visione allargata delle possibilit emergenza cambiamento = co-evoluzione sensibilit allambiente

Fonte: Ashmos et al, 2002


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Vantaggi della partecipazione

PREDISPOSIZIONE determina quanta partecipazione


Nuove visioni dellambiente, nuove risposte allambiente Forze istituzionali: regole, ruoli, storia

SENSIBILITA ALLAMBIENTE determina la volont dellorganizzazione di superare la predisposizione

PARTECIPAZIONE determina la sensibilit agli eventi nellambiente e ai cambiamenti

Nuova informazione, connessioni pi ricche

Fonte: Ashmos et al, 2002


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La rete dellintelligenza distribuita Nodi: intelligenza delle singole persone (capitale umano, H) Connessioni: dialoghi e interconnessioni tra le persone (capitale sociale, S) Per aumentare H: - capacit di concettualizzazione - capacit di azione Per aumentare S: - interconnessioni
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Capacit di concettualizzazione e azione

CAPACITA' DI CONCETTUALIZZAZIONE

Alta

PARALISI DA ANALISI

AZIONE IMMEDIATA BASATA SUI CONCETTI

Bassa

NAVE CHE AFFONDA

IPERATTIVITA' ISTERICA

Bassa CAPACITA' DI AZIONE

Alta

Fonte: Normann, 2002, p.305


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Auto-organizzazione interna: sintesi

AUTOORGANIZZAZIONE

PARTECIPAZIONE

INTELLIGENZA DISTRIBUITA Capitale umano H - capacit di concettualizzare - capacit di agire Capitale sociale S - interconnessioni

NUOVO RUOLO DEL MANAGER: creare il contesto fornendo energia di cambiamento

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MODELLO TRADIZIONALE: no auto-organizzazione top-down meccanismi di controllo partecipazione minima specializzazione Back
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apertura limitata
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MODELLO COMPLESSO: auto-organizzazione bottom-up meccanismi di controllo partecipazione massima intelligenza distribuita apertura massima

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Le alleanze strategiche Ragioni:


nessuna impresa possiede da sola le risorse necessarie per realizzare un nuovo prodotto o servizio le coalizioni si formano per allentare tensioni politiche permettono ai rispettivi partner di condividere i rischi
Fonte: Hamel e Prahalad, 1995, pp.211-212

Fattori che determinano il successo in unalleanza:


prestazione del sistema di cui fanno parte le imprese contributo delle singole imprese efficacia delle relazioni tra le imprese
Fonte: Raffa, 1992, p.53
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I distretti italiani
entit socio-territoriali caratterizzate dalla compresenza attiva, in unarea territoriale circoscritta, naturalisticamente e storicamente determinata, di una comunit di persone e di una popolazione di imprese industriali (G.Beccattini, 1985) importanza del territorio, inteso come sintesi, sedimentata in un luogo, di storia, di cultura e di relazioni tra gli uomini (Rullani, 2002, p.70) In Italia: 199 distretti produttivi, responsabili del 43% delle esportazioni nazionali di beni manufatturieri (ISTAT, 1999) In Friuli Venezia Giulia: 4 distretti produttivi riconosciuti (il legno di Manzano, i coltelli di Maniago, lagroalimentare di San Daniele, il mobile di Brugnera)
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Distretti: sistemi aperti che si auto-organizzano


Non esiste un disegno prestabilito imposto dallalto o dallesterno Il distretto si auto-organizza, aprendosi allapprendimento, alla relazione, alle esperienze, allinnovazione.

Fonte: Normann, 2002, p.340


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LEARNING ORGANIZ. AUTOORGANIZZAZ.

2
DISORGANIZZ. CREATIVA

CIRCOLI VIRTUOSI

Management della complessit

3
CONDIVISIONE

NETWORK ORGANIZ.

FLESSIBILIT STRATEGICA

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Principio 2: disorganizzazione creativa

ORDINE

DISTRUZIONE E CREAZIONE

DISORDINE

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Tra strutture formali e informali


SISTEMA FORMALE ORDINE: ordine perfetto
> Struttura > Procedure e sistemi di llcontrollo definiti

SISTEMA INFORMALE
> Conformismo > Avversione al rischio > Inerzia

SISTEMA PREVALENTE
Sistema formale

EFFETTI
Morte per ossificazione

ORDINE E DISORDINE: idem come sopra ordine caotico

idem come sotto

Equilibrio tra sistema formale e informale

Vita

DISORDINE: disordine caotico

> Procedure e sistemi di lllcontrollo indefiniti

> Diversit > Propensione al rischio > Cambiamento

Sistema informale

Morte per disintegrazione

Fonte: Stacey, 1995

La disorganizzazione creativa consente alle imprese di raggiungere larea dellinnovazione unico luogo che garantisce loro possibilit di successo
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Il circolo della creazione


Leva CAPACIT CREATIVA AZIONE Immaginare il futuro

(+)
OBIETTIVO Creazione di nuovi contesti

(+)
EFFETTO

(+)

Discontinuit

(+)
STATO Distruzione creativa
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(+)

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Elogio della discontinuit


Innovazione radicale di: Processi Prodotti / servizi Modelli organizzativo-gestionali

irregolarit, deviazione rispetto a una struttura data, alea, imprevedibilit


(Edgar Morin, Introduzione al pensiero complesso, 1993)

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Pensiero convergente e divergente

Chiusura FASI Apertura PENSIERO DIVERGENTE o laterale A posteriori


(=associazioni forzate a priori illogiche)

PENSIERO CONVERGENTE o verticale

Bassa VARIETA' DI PUNTI DI VISTA Alta

A priori
(=associazioni logiche in sequenza)

LOGICA

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Lorlo del caos nelle organizzazioni

tecniche creative

strutture divisionali basso numero di livelli gerarchici ruoli laterali di coordinamento

SII S ST S EM E M ID DI IG GE ES ST TII ON O NE E

E NE ON O ZII AZ ZA ZZ IZ NI AN GA RG OR O

Disorganizzazione creativa

intraimprenditorialit imparare dagli errori valorizzare i conflitti

CULTURA CULTURA
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Sul piano delle strutture organizzative

CAMBIAMENTI (punto di vista temporale)

ANTICIPATORI

SINTONIZZAZIONE

RI-ORIENTAMENTO

REATTIVI

ADATTAMENTO

RI-CREAZIONE (RISTRUTTURAZIONE) RADICALI

GRADUALI

CAMBIAMENTI (punto di vista dell'intensit)

Effetti del cambiamento sulla struttura organizzativa (fonte: Ciappei e Poggi, 1997).

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Strutture divisionali
Principi di Madison (fine XVIII secolo): potere distribuito a tutte le unit semi autonome decisionalit ripartita tra unit periferiche e autorit centrale. Nessuno detta legge a nessun altro: si negozia su tutto visione sovraordinata e costituzione scritta che stabilisce formalmente i principi a cui sispira lazienda. Le unit semiautonome possono avere una loro costituzione, che devessere in armonia con la visione, e con i principi, della federazione confini chiari: di prodotto, di business, o geografici potere bilanciato: non solo tra centro e unit periferiche, ma anche tra le diverse unit, in modo che nessuna di loro possa dominare le altre vera autonomia delle unit periferiche. Caratteristica pi delicata del sistema federale, fonte di continue tensioni: il potere centrale si contrappone al potere delle unit che costituiscono la federazione

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Strutture piatte: da gerarchia a adhocrazia

GERARCHIA Attributi dominanti Stile di leadership Orientamento Focus strategico


ordine, regole e regolamenti, uniformit coordinatore, amministratore

ADHOCRAZIA
imprenditorialit, creativit, adattabilit intraprenditore, innovatore, assuntore del rischio imprenditorialit, flessibilit, rischio verso l'innovazione, la crescita, le nuove risorse

regole, politiche e procedure verso la stabilit, la prevedibilit, le operazioni non rischiose

Fonte: adattamento da Ciappei e Poggi, 1997, p.136

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Ruoli laterali di coordinamento (I)


FUNZIONALE vs DIVISIONALE
INPUT
Specializzazione su risorse Specializzazione su prodotti/aree geografiche OUTPUT

Criticit

1. Struttura funzionale

2. Struttura funzionale e ruoli laterali di coordinamento per prodotto (product manager)

3. Struttura per matrice

4.

5.

Struttura divisionale e Struttura ruoli laterali di divisionale per coordinamento per prodotto/area funzione geografica (function manager)
32

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Criticit

Ruoli laterali di coordinamento (II)


FUNZIONALE vs PROGETTUALE
INPUT
Specializzazione su risorse Specializzazione su progetti OUTPUT

Criticit

6. Struttura funzionale

7. Struttura funzionale e ruoli laterali di coordinamento per progetto (project manager)

8. Struttura per progetto a matrice

9.

10.

Struttura per progetto Struttura per forte e ruoli laterali di progetto forte coordinamento per funzione (function manager)
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Criticit

Sul piano dei ruoli e degli stili manageriali


Considerazione delle persone nelle organizzazioni: teorie nichilistiche teorie idealistiche teorie meccanicistiche (comportamentiste) Bisogna tornare al significato originario di to manage: trattare con considerazione.
Cultura manageriale

Intraimprenditorialit

Imparare dagli errori

Valorizzare i conflitti

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Lintraimprenditorialit

Fonte: Bartezzaghi et al., 1999, p.175


Alberto F. De Toni 35

Imparare dagli errori

> CORAGGIO DEL TOP-MANAGEMENT Tolleranza e valutazione critica dellerrore > CORAGGIO DEI DIPENDENTI > CREATIVIT

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Alcuni casi di tolleranza allerrore

Coraggio del top-management:


Linsuccesso solo unopportunit che ci consente di ricominciare in maniera pi intelligente (H.Ford)

Coraggio dei dipendenti:


Non licenziamo la gente che commette errori. Licenziamo quelli che non corrono rischi (D.Liebhaber, direttore operativo della MCI)

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Tolleranza e valutazione critica del conflitto


Il conflitto in impresa incomincia con il conflitto di classe teorizzato da Marx. Pi in generale

Compatibilit

COALIZIONE

COOPERAZIONE

MEZZI

Incompatibilit

CONFLITTO
Incompatibilit

COMPETIZIONE
Compatibilit

FINI
Fonte: Gharajedaghi, 1999, p.68
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Modi di porsi di fronte al conflitto


prendere una parte (solve). Tra le due o pi parti in lotta, si decide con chi stare. la cultura dellor trovare un compromesso (resolve). Tra le parti in lotta si trova una soluzione di comodo, che non porta innovazione e spesso scontenta tutti attendere (absolve). Si attende che il conflitto si consumi da s cambiare le condizioni (dissolve). Si considera il conflitto come gioco a somma non zero, quindi si cercano di sfruttare le nuove idee che da esso nascono. Il conflitto si dissolve in una vittoria per tutte le parti in lotta. la cultura delland
Fonte: Gharajedaghi, 1999, p.69
Alberto F. De Toni 39

La valorizzazione delle diversit

STATO DEL TUTTO

Integrazione Frammentazione

MONOLITE ISOLE Omogeneit

DIVERSITA' INTEGRATA TRIBALISMO Diversit

STATO DELLE PARTI

Fonte: Normann, 2002, p.324

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Il futuro appartiene a chi sa immaginarlo

La logica ti porta da A a B. Limmaginazione ti porta ovunque


(Albert Einstein, 1955)

Limmaginazione la prima fonte della felicit umana


(Giacomo Leopardi, 1837)

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Un mondo soft a tecnologia superiore

Importanza crescente del servizio rispetto al prodotto Importanza dellinnovazione Pi intelligenza meno cose Tecnologia superiore

Alberto F. De Toni

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Necessit del management creativo

COMPLESSITA' AMBIENTALE

alta

management adattativo management intuitivo bassa

management creativo management pianificatorio alta

bassa

INTENSITA' CONCORRENZIALE
Fonte: Vicari, 1998, p.66
Alberto F. De Toni 43

Sul piano dei sistemi di gestione: creativit


creare etimologicamente vuol dire trarre dal nulla, fondare, costituire; produrre, in altri termini, cose nuove e originali. Vi , infatti, uno stretto e innegabile collegamento tra creare e produrre, nel senso di generare, far nascere, germogliare, fabbricare, fondare, istituire (Cocco, 1987, p.17) lattitudine di un sistema allevoluzione (Binnig, in Vicari, 1998, p.84) la novit nasce da unassociazione inedita di materiali vecchi. Creare vuol dire ricombinare (Jacob, 1978, p.16)
Alberto F. De Toni 44

La creativit individuale

Fonte: Cocco, 1987, p.24


Alberto F. De Toni 45

Fasi per lo sviluppo della creativit in azienda


Creazione di condizioni favorevoli allo sviluppo della creativit, definizione degli obiettivi di business, allocazione di risorse, formazione nelle tecniche e dei gruppi di lavoro Individuazione di bisogni nuovi o inespressi, studio delle strategie dei concorrenti Valorizzazione delle risorse aziendali per favorire lemersione di nuovi concetti di business; indagine interna. Produzione di idee Valutazione e selezione delle idee migliori in accordo con i criteri di giudizio interni allazienda
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0 - Predisposizione

1- Mappatura esterna 2 - Mappatura interna 3 - Processo creativo 4 - Valutazione


Alberto F. De Toni

Tecniche per la creativit nelle cinque fasi


Analisi morfologica tecniche Formazione nelle tecniche creative Analisi mezzi-fini Swot analysis Creativity template 6 cappelli

fasi

0 Predisposizione

1 Mappatura esterna

2 Mappatura interna

3 Processo creativo

4 Valutazione

Problem setting
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Problem solving
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Senso di crisi per stimolare la creativit


crisi da overextention: fissare traguardi sostanzialmente considerati irraggiungibili o comunque non raggiungibili in condizioni normali crisi prospettica: sensazione di crisi incombente, di minacce ambientali future, di incapacit dellimpresa, in assenza di mutamenti significativi, di affrontare il futuro amplificazione delle situazioni difficili: amplificazione di situazioni oggettivamente difficili, al punto da renderle soggettivamente molto complesse, quasi irrisolvibili
Fonte: Vicari, 1998, pp.167-169
Alberto F. De Toni 48

Il motore della creazione: I HAVE A DREAM

...That my four children


will one day live in a nation where they will not be judged by the color of their skin but by the content of their character (Martin Luther King, 1963)

Nellet del progresso, i sogni erano poco pi che delle fantasie. Oggi, come mai in passato, i sogni sono lanticamera di nuove realt. Anche i nostri s collettivi le nostre organizzazioni devono imparare a sognare (Gary Hamel, 2000)
Alberto F. De Toni 49

Il dream

Ognuno di noi ha un paio di ali, ma solo chi sogna impara a volare Jim Morrison

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Il dream nella vita e in impresa

NELLA VITA

IN IMPRESA

Alberto F. De Toni

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1 7
LEARNING ORGANIZ. AUTOORGANIZZAZ.

2
DISORGANIZZ. CREATIVA

CIRCOLI VIRTUOSI

Management della complessit

3
CONDIVISIONE

NETWORK ORGANIZ.

FLESSIBILIT STRATEGICA

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52

Il circolo della condivisione


Leva CAPACIT RELAZIONALE AZIONE Organizzare il presente

(+)
OBIETTIVO Condivisione per migliorare il contesto

(+)
EFFETTO

(+)

Continuit

(+)
STATO Eccellenza operativa
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(+)

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Elogio della continuit


Miglioramento incrementale di: Processi Prodotti / servizi Modelli organizzativo-gestionali

ripetizione, costanza, invarianza, tutto ci che pu essere posto sotto legida di una relazione altamente probabile, inquadrato sotto la dipendenza da una legge
(Edgar Morin, Introduzione al pensiero complesso, 1993)

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Declinazioni del principio di condivisione

ORGANIZZATIVA ORGANIZZATIVA
team / network

SOCIALE SOCIALE
valori

Condivisione

STRATEGICA STRATEGICA
visione

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La condivisione sul piano sociale: i valori


TOP MANAGEMENT: Opinioni Valori Azioni

COMUNICAZIONE: Credibile Coerente Rilevante

VALORI PERCEPITI: Coerenza Intensit Consenso

RICONOSCIMENTI: Monetari Promozione Approvazione

Opinioni, attitudini, comportamenti del lavoratore espressi in forma di norme

Fonte: Weick e Sutcliffe, 2001, p.125


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La condivisione sul piano strategico: la visione

PAROLE

VISIONE EMOZIONE VISIONE REALTA VISIONE DI TUTTI VISIONE CONDIVISA

AZIONI

RELAZIONI

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Qualche esempio di visione

La visione alla Adriaplast Spa (azienda chimica di Monfalcone facente parte del gruppo Solvay): chiara, evidente e misurabile; sfidante; forte e accessibile a tutti; condivisa; diffusa a tutti i livelli. (P.Bessone, responsabile risorse umane e coordinatore per la qualit allAdriaplast Spa)

La visione alla Federal Express: Consegneremo il pacco entro le 10.30 del mattino seguente. Questa dichiarazione parla delle attivit (consegneremo il pacco), si pone obiettivi misurabili (entro le 10.30) e cambia le basi della concorrenza nel settore (da tempi di consegna lunghi e imprevedibili a tempi brevi e garantiti). La visione aziendale della Federal Express ha comunicato con la massima chiarezza ai dipendenti che dovevano concepire il loro lavoro in modo da soddisfare questo obiettivo.

Alberto F. De Toni

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La condivisione sul piano organizzativo: il team


obiettivi chiari. Ogni componente deve conoscere e
comprendere la missione del team con cui lavora

pensiero sistemico. Per agire di propria iniziativa, i


componenti devono avere la necessaria competenza. Non soltanto specializzazione tecnica, ma anche comprensione generale del quadro pi ampio

condivisione delle informazioni. Per fare scelte


corrette in circostanze locali, i componenti hanno bisogno di informazioni che non si limitino allambito locale ma che abbraccino lo scenario generale nel quale essi operano

fiducia reciproca. I componenti devono sapere di


godere di fiducia; che non verranno penalizzati per eventuali fallimenti
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ingiustamente

Fonte: T.Peters, 1992, p.266


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Nascita della mentalit di gruppo


Il serbatoio dei desideri, opinioni, pensieri ed emozioni a cui i membri danno contributi anonimi e attraverso cui vengono gratificati gli impulsi e i desideri impliciti in tali contributi. Ogni contributo alla mentalit di gruppo deve avere il supporto degli altri contributi anonimi del gruppo o essere in conformit con questi (Bion, in Kets de Vries e Miller, 1992, p.41) Pu portare a coesione e senso di appartenenza, ma anche a patologie psicoanalitiche, quali: - il gruppo attacco e fuga - il gruppo dipendenza - il gruppo accoppiamento
Alberto F. De Toni 60

Mentalit chiusa vs aperta

CHIUSA PUNTO DELICATO


Formazione del team Prime fasi di vita del team

Nascita di una mentalit di team

APERTA

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61

La leadership situazionale nel team

Fonte: Blanchard, 1991, p.76


Alberto F. De Toni 62

Lo spirito di squadra

In In questa questa squadra squadra si si combatte combatte per per un un centimetro, centimetro, in in questa questa squadra squadra massacriamo massacriamo di di fatica fatica noi noi stessi stessi per per un un centimetro, centimetro, ci ci difendiamo difendiamo con con le le unghie unghie e e coi coi denti denti per per un un centimetro, centimetro, perch perch sappiamo sappiamo che che quando quando andremo andremo a a sommare sommare tutti tutti quei quei centimetri centimetri il il totale totale far far la la differenza differenza tra tra la la vittoria vittoria e e la la sconfitta, sconfitta, tra tra vivere vivere e e morire! morire! (Al (Al Pacino Pacino in in Ogni Ogni maledetta maledetta domenica, domenica, 1999) 1999)

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63

1 7
LEARNING ORGANIZ. AUTOORGANIZZAZ.

2
DISORGANIZZ. CREATIVA

CIRCOLI VIRTUOSI

Management della complessit

3
CONDIVISIONE

NETWORK ORGANIZ.

FLESSIBILIT STRATEGICA

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Principio 4: flessibilit strategica

INCERTEZZA

AMBIENTALE
(lambiente (lambiente imprevedibile) imprevedibile)

ORGANIZZATIVA
(limpatto (limpatto dei dei cambiamenti cambiamenti sulle sulle organizzazioni organizzazioni imprevedibile) imprevedibile)

DECISIONALE
(gli (gli effetti effetti delle delle decisioni decisioni sono sono imprevedibili) imprevedibili)

CAMBIAMENTO APERTO
Alberto F. De Toni 65

Il cambiamento aperto

Fonte: Stacey, 1996, p.224


Alberto F. De Toni 66

Cambiamento chiuso vs aperto

TIPO DI CAMBIAMENTO Chiuso CARATTERISTICHE Percorso Causalit Retroazione Conoscenza


predefinito causalit rettilinea negativa appresa prima del cambiamento

Aperto
non predefinito causalit circolare positiva appresa durante il cambiamento

Alberto F. De Toni

67

Dalla concettualizzazione allazione

IMPOSSIBILITA DELLA PREVISIONE


RICHIEDE

ADATTABILITA (costruire scenari what if)

PRONTEZZA (cogliere i segnali deboli)

FLESSIBILITA (essere flessibili strategicamente)

CONCETTUALIZZAZIONE

AZIONE

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68

La costruzione di scenari

Inefficacia dei metodi di previsione tradizionali Previsione come costruzione di alternative e quindi scenari What if? Il Possibile come creazione di alternative e generazione di percorsi possibili, non loro compressione o annullamento

Alberto F. De Toni

69

Lattenzione ai segnali deboli


Competizione sulla previsione del futuro Capacit percettiva come valore aggiunto COGLIERE I SEGNALI DEBOLI: monitoraggio attivo del mondo; rete di relazioni esterne nei luoghi dove pu svilupparsi linnovazione.

comportarsi come le HRO (High Reliability Organizations): SEGNALE DEBOLE

RISPOSTA FORTE
Alberto F. De Toni 70

Dimensioni della flessibilit strategica


Flessibilit strategica come:
rapidit di variazione delle priorit competitive insieme di opzioni strategiche possibili rapidit di spostamento da un business ad un altro ampiezza dei potenziali business aggredibili in un certo istante
Costi unitari I
traiettoria orientata alla flessibilit

II

A
traiettoria orientata ai costi

Ampiezza del mix


Alberto F. De Toni

Fonte: Hayes e Pisano, 1996


71

Rapidit di variazione delle priorit competitive


Priorit competitive Priorit competitive

B A t0
2.1

B1 A

B2
Flex strat. 1 Flex strat. 2

t 1 <t 2

t0 t 1

t1 t 2

t2

2.2 Tempo

L t0 t1 B1 t2
Tempo Flex op. 1

Leve

A t 1 t 2

FLESSIBILITA' STRATEGICA = P

B2
Flex op. 2 2.3

FLESSIBILITA' OPERATIVA = L

FLESSIBILITA' STRATEGICA P = FLESSIBILITA' OPERATIVA L

Fonte: De Toni, 1996


Alberto F. De Toni 72

Una rappresentazione grafica


Costo Tempo Qualit

t0

t1

t2
Alberto F. De Toni

t3
73

Fonte: Corbett e Wassenhove, 1993

Insieme di opzioni strategiche possibili (I)

Costi unitari

I
orientamento delle opzioni strategiche

II

ampiezza delle opzioni strategiche

Ampiezza del mix


Fonte: adattamento da Clark, 1996
Alberto F. De Toni 74

Insieme di opzioni strategiche possibili (II)


percorso indiretto
Costi unitari Costi unitari

percorso diretto

A B C

A B C

Ampiezza del mix


Costi unitari

Ampiezza del mix

B
Sovrapposizione delle opzioni strategiche

Ampiezza del mix

Fonte: De Toni, 1996


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Alberto F. De Toni

Classi di flessibilit strategica

Oggetto della PRIORIT COMPETITIVE

variazione BUSINESS

AMPIEZZA DEGLI STATI

Flessibilit strategica come ampiezza delle opzioni strategiche possibili (allinterno del business). (Clark, 1996)

Flessibilit strategica come variet dei business potenzialmente aggredibili (Upton, 1994).

RAPIDIT DI VARIAZIONE

Flessibilit strategica come rapidit di variazione delle priorit competitive (allinterno del business). (Hayes e Pisano, 1994)

Flessibilit strategica come rapidit di spostamento da un business ad un altro. (Stalk, Evans e Shulman, 1992)

Fonte: De Toni, 1996


Alberto F. De Toni 76

Pronti a cogliere lattimo fuggente

Cogli la rosa quand' il momento, Ch il tempo, lo sai, vola: E lo stesso fiore che sboccia oggi, Domani appassir (Robin Williams in Lattimo fuggente, 1989)

Alberto F. De Toni

77

1 7
LEARNING ORGANIZ. AUTOORGANIZZAZ.

2
DISORGANIZZ. CREATIVA

CIRCOLI VIRTUOSI

Management della complessit

3
CONDIVISIONE

NETWORK ORGANIZ.

FLESSIBILIT STRATEGICA

Alberto F. De Toni

78

Principio 5: network organization

rete esterna con


fornitori clienti imprese sistemi bancari e finanziari centri di ricerca e universit pubblica amministrazione associazioni di categoria e sindacati istituzioni socio-culturali
Alberto F. De Toni 79

Confini indefiniti

Fonte: Bertini, 1994, p.43


Alberto F. De Toni 80

Rete con i fornitori

AREE DI COLLABORAZIONE OPERATIVE TRADIZIONALI STRATEGICHE

(SUB)FORNITORI NORMALI

RELAZIONI

PARTECIPATIVE

(SUB)FORNITORI INTEGRATI

(SUB)FORNITORI PARTNER

Alberto F. De Toni

81

Rete con i clienti

IL CLIENTE

Il cliente non sa

VENDERE COMMODITY BUSINESS Noi sappiamo

AREA SCONOSCIUTA

Il cliente sa

ASCOLTARE Noi non sappiamo NOI

Fonte: Normann, 2002, p.117


Alberto F. De Toni 82

Mercato vs network

Orientamento alla relazione Attitudine della propria impresa Orientamento alla transazione singola

Mantenimento

NETWORK

MERCATO
Orientamento alla transazione singola

Uscita
Orientamento alla relazione

Attitudine dell'altra impresa

Fonte: adattamento da Hasenpusch, 1999


Alberto F. De Toni 83

Caratteristiche delle strutture di governo (I)

Meccanismi di coordinamento
Formali Formali
Distribuita Distribuita

Informali Informali

MERCATO NETWORK

Propriet

Concentrata Concentrata

GERARCHIA

Fonte: De Toni, 2001


Alberto F. De Toni 84

Caratteristiche delle strutture di governo (II)

Coordinamento GERARCHIA MERCATO Formale e informale Prevalentemente formale

Propriet
Concentrata Distribuita Distribuita

Complessit
Bassa Media Alta

Prevalentemente NETWORK informale

Fonte: De Toni, 2001


Alberto F. De Toni 85

Da gerarchia a network
GERARCHIA NETWORK

io io non-io non-io

io io tu non-noi tu

non-noi

Fonte: Battram, 1999, p.132


Alberto F. De Toni 86

Nodi e connessioni NODI: entit che, ricevuto un input, trasmettono un output (K.Kelly, 1998, p.12) CONNESSIONI:
TIPO DI CONNESSIONE COOPERAZIONE LAVORATIVA CONNESSIONI BUROCRATICHE TRANSAZIONI ECONOMICHE INFORMAZIONI COMUNICAZIONI IMPEGNI E OBBLIGHI PROCESSI DECISIONALI PROCESSI DI ACCOMUNAMENTO E CONFLITTO
Alberto F. De Toni

OBIETTIVO fare insieme eseguire disposizioni vendere e comprare trasmettere e ricevere informazioni intendersi impegnarsi decidere essere con o contro

Fonte: Turati, 1998, p.67


87

Dimensioni di base del network


OGGETTO DELLO SCAMBIO (contenuto = che cosa) Oggetto Caratteristiche Innovazione Complessit GOVERNO (mezzo = come) STRUTTURA (architettura = chi) Caratteristiche Livello di connessione tra i nodi Numero di nodi Densit Stabilit / dinamicit Distanza spaziale Direzione delle connessioni (orizzontale, verticale, laterale) Tipo di dipendenza

Relationship Mngt. Operations Mngt. Confini (informali) - Cultura e macro-cultura (valori e obiettivi condivisi, norme non scritte) - Fiducia - Approvazione collettiva - Reputazione Meccanismi formali - Accordi contrattuali - Controllo burocratico - Diritti di propriet tecnologica e manageriale Tipo e livello di risorse tecnologiche e manageriali per realizzare: - Processi logistici - Processi produttivi - Processi di codesign

Materiali Servizi Informazioni Risorse Conoscenza Azioni congiunte Obiettivi

Customizzazione Meccanismi sociali Infrastruttura

Decisioni di make or buy Livello di copertura della catena -

Fonte: Nassimbeni, 2002


Alberto F. De Toni 88

Tight vs loose networks


TIGHT NETWORKS Imprese estese Coordinamento formale Coordinamento informale Concentrazione potere Complessit LOOSE NETWORKS Imprese virtuali

Fonte: De Toni, 2001


Alberto F. De Toni 89

Network e teoria della complessit

Basso Caos

Grado di accordo

Zona di complessit

Pianificazione e controllo Alto Alto Grado di certezza Basso

Fonte: Stacey, 1996


Alberto F. De Toni 90

Le relazioni generative
Separateness Principio di separatezza

Reason to Work Together

Talking & Listening

R
Motivi per lavorare insieme

T
Parlare ed ascoltare

A
Action Azione

Fonte: Zimmerman e Hayday, 1999


Alberto F. De Toni 91

Da visione industriale a eco-sistemica

TIPO DI VISIONE Industriale Confini


fissi variabili

Eco-sistemica

Unit primaria CARATTERISTICHE Performance economica Impegno principale Cooperazione

la propria azienda funzione del management interno e dellandamento del settore crescita individuale dellazienda limitata ai fornitori diretti e ai clienti per mantenere i confini tra prodotti e tra aziende singole

la propria azienda e le altre aziende funzione del management delle alleanze e delle relazioni allinterno delleco-sistema sviluppo del network e posizionamento al suo interno include tutti gli attori rilevanti per la ricerca di idee tra eco-sistemi e per la leadership allinterno di eco-sistemi particolari

Competizione

Fonte: Battram, 1999, p.180


Alberto F. De Toni 92

La rete nel mondo Italia, Giappone, USA Il futuro della Cina?


RIDUZIONE mercati burocrazie Atteggiamento delle organizzazioni coalizioni feudi ASSORBIMENTO BASSA Complessit esterna ALTA CAPITALISMO DI NETWORK CAPITALISMO DI MERCATO

(Boisot e Child, in Battram, 1999, p.24)

Alberto F. De Toni

93

Necessit di una macrocultura


COMPLESSITA AMBIENTALE LOOSE richiede NETWORK

richiede

COORDINAMENTO INFORMALE MACROCULTURA

Valori
richiede

Cultura Linguaggi Fonte: De Toni, 2001


Alberto F. De Toni 94

Dimensioni della macrocultura

Valori: condivisione di una Etica delle relazioni Cultura: condivisione di routine organizzative e manageriali Linguaggi: compatibilit di infrastrutture di ICT

Alberto F. De Toni

95

Linguaggi comuni
Ci sar una strada Non collegher due punti Collegher tutti i punti Il suo limite di velocit sar la velocit della luce Non andr da qui a l Non ci sar pi un l Semplicemente saremo tutti qui (MCI, 1994)
NUOVA TECNOLOGIA NUOVI MODELLI DI IMPRESA

Alberto F. De Toni

96

Valori comuni
LUOMO AL CENTRO DELLA RETE

se si bandisce dalla faccia della terra l'uomo lo spettacolo patetico e sublime della natura diventa una scena triste e muta. L'universo tace, il silenzio e la notte lo invadono la presenza dell'uomo che rende interessante l'esistenza degli esseri V forse nello spazio infinito un punto dal quale possiamo pi vantaggiosamente far partire le linee immense che ci proponiamo di estendere a tutti gli altri punti? (Denis Diderot, voce Encyclopdie della grande Encyclopdie, 1751)
Alberto F. De Toni 97

In sintesi sul network

DAL CASTELLO

ALLA RETE

da cultura del possesso

a cultura del presidio

da coordinamento formale

a coordinamento informale

Alberto F. De Toni

98

1 7
LEARNING ORGANIZ. AUTOORGANIZZAZ.

2
DISORGANIZZ. CREATIVA

CIRCOLI VIRTUOSI

Management della complessit

3
CONDIVISIONE

NETWORK ORGANIZ.

FLESSIBILIT STRATEGICA

Alberto F. De Toni

99

Principio 6: circoli virtuosi Il circolo dei circoli applicato allimpresa

INNOVAZIONE

SVILUPPO

INNOVARE PER LO SVILUPPO SVILUPPO COME VALORE DIMPRESA


Alberto F. De Toni 100

Esempi dal mondo dei circoli

IDEE

IMPRESA

CREAZIONE

CONDIVISIONE

CONOSCENZA

RELAZIONI

LOCALE

GLOBALE

Alberto F. De Toni

101

Esempi dal mondo dei circoli concatenati

INNOVAZIONE

SVILUPPO

CONOSCENZA

RELAZIONI

Alberto F. De Toni

102

System Dynamics: modellizzazione dei circoli

System Dynamics una metodologia elaborata alla fine degli anni 50 presso il M.I.T. di Cambridge (USA) ad opera di Jay Forrester ed applicata in tutto il mondo mediante la realizzazione di modelli di simulazione (scenari) che consentono di comprendere le dinamiche riguardanti i sistemi complessi

Alberto F. De Toni

103

System Dynamics: circoli considerati Esplicitazione delle relazioni causa-effetto attivate dalla manovra delle leve, tramite:
Circoli auto-alimentantisi (a retroaz.positiva): virtuosi o viziosi (+)

Circoli bilancianti (a retroaz.negativa): conferiscono stabilit al sistema (-)

Alberto F. De Toni

104

Esempi di circoli rinforzanti


CIRCOLO VIRTUOSO CIRCOLO VIZIOSO
Incentivi e premi

Clienti aziendali

+
Clienti acquisiti

Motivazione dipendenti

Vendite

(+)

Margini lordi

(+)
Pubblicit

(+)
Qualit prodotto

Margini lordi

Vendite

t Legenda: + Alberto F. De Toni

Relazione diretta Relazione inversa


105

Esempi di circoli bilancianti

+
Clienti acquisiti

Mercato potenziale

Ordini di vendita

Tempi di consegna

+
Saturazione capacit produttiva

(-)

Delta clienti acquisiti

(-)

Portafoglio ordini

Legenda: + Alberto F. De Toni

Relazione diretta Relazione inversa


106

Esempi di circoli concatenati

CIRCOLO BILANCIANTE

Clienti aziendali

(+)
Margini lordi

Mercato potenziale

(+)
Pubblicit

Clienti acquisiti

(-)

Delta clienti acquisiti

Legenda: + Alberto F. De Toni

Relazione diretta Relazione inversa


107

Esempi di circoli concatenati tra le funzioni


COMMERCIALE
Assunzioni staff Staff di vendita Reddito

PRODUZIONE E DISTRIBUZIONE
Tempi di consegna

(+)
Ricavi di vendita

Ordini di vendita

(-)

Saturazione cap.produtt.

Portafoglio ordini

Acquisizioni cap.prod. Capacit produttiva

Alberto F. De Toni

108

1 7
LEARNING ORGANIZ. AUTOORGANIZZAZ.

2
DISORGANIZZ. CREATIVA

CIRCOLI VIRTUOSI

Management della complessit

3
CONDIVISIONE

NETWORK ORGANIZ.

FLESSIBILIT STRATEGICA

Alberto F. De Toni

109

Principio 7: learning organization Apprendimento del singolo: LongLife Learning (LLL) per essere competitivo sul mercato del lavoro Apprendimento dellimpresa: Knowledge Management (KM) e Organizational Learning (OL) per essere competitiva sul mercato OBIETTIVO: MAGGIORE CONOSCENZA DELLIMPRESA
Alberto F. De Toni 110

La conoscenza dellimpresa
IL LIVELLO ESPLICITO E FORMALE

Documenti, regolamenti, procedure, dichiarazioni, organigrammi: simili in tutte le organizzazioni

Valori, comportamenti, linguaggio, miti, leggende, eroi: unici ed originali dellorganizzazione

IL LIVELLO IMPLICITO E IN FORMALE


Fonte: Celestino, 2002
Alberto F. De Toni 111

Da conoscenza tacita a esplicita

a
Conoscenza tacita Conoscenza tacita Conoscenza esplicita

socializzazione interiorizzazione

esteriorizzazione combinazione

da
Conoscenza esplicita

Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997, p.103


Alberto F. De Toni 112

Single loop e double loop learning

TIPO DI APPRENDIMENTO Single loop learning OGGETTO (= che cosa) DINAMICA (= come) OBIETTIVO (= perch)
risposte a problemi gi posti: problem solving apprendere da modelli gi sperimentati apprendere per adattarsi

Double loop learning


Messa in discussione del problema: problem solving e problem setting apprendere da modelli gi sperimentati e cercarne di nuovi apprendere per creare

Alberto F. De Toni

DIMENSIONI PRINCIPALI

113

Apprendimento e cambiamento

alto CAMBIAMENTO basso

PSEUDO CAMBIAMENTO STATUS QUO basso

APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO APPRENDIMENTO INDIVIDUALE alto

APPRENDIMENTO

Fonte: Ciappei e Poggi, 1997, p.58

Alberto F. De Toni

114

Apprendimento e innovazione
INNOVAZIONE Radicale CAMBIAMENTO LINEARE per l'adattamento Single loop learning Double loop learning CAMBIAMENTO NON LINEARE per la creazione

Incrementa le

APPRENDIMENTO

APPRENDIMENTO

INNOVAZIONE

Alberto F. De Toni

115

Organizzazione tradizionale vs learning org.


TIPO DI ORGANIZZAZIONE
ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE
PARADIGMA DOMINANTE OBIETTIVO GUIDA
massa, dimensione conservare il vantaggio competitivo strategie per rendere sicuri i mercati investire in attivit fisse pianificazione formale; analisi quantitativa lineare, incrementale

LEARNING ORGANIZATION
flessibilit rinnovare il vantaggio competitivo creare i nuovi mercati investire in opportunit emergenti intuitiva, generatrice di senso

DIMENSIONI STRATEGICHE

ANALISI COMPETITIVA RISORSE/MEZZI LOGICA DI PROBLEM SOLVING CARATTERI DEL PENSIERO STRUTTURA ORGANIZZATIVA RUOLO DELLE ALLEANZE RUOLO DEI CLIENTI RUOLO DEI DIPENDENTI

di "rottura", quantistico basata sulle competenze e priva di confini tra le unit apprendere nuove conoscenze dai partner

basata sulle SBU e la gerarchia

riduzione dei costi

sono concepiti come strumenti sono concepiti come gruppi di di marketing individui da cui imparare sono distanti dal pensiero e l'azione strategici sono integrati nel processo strategico

Fonte: Ciappei e Poggi, 1997, p.309


116

Alberto F. De Toni

Dallinformazione alla comprensione INFORMAZIONE = che cosa? CONOSCENZA = come? COMPRENSIONE = perch?

Fonte: Gharajedaghi, 1999, p.33


Alberto F. De Toni 117

Learning organization in pratica


Mediante le 5 discipline proposte da Senge (1992)
Padronanza personale

Pensiero sistemico

5
LEARNING ORGANIZATION

2 Modelli mentali

4
Apprendimento di gruppo
Alberto F. De Toni

3
Visione condivisa
118

La padronanza personale

Apprendimento e crescita personale dei singoli dipendenti Intraimprenditorialit, intelligenza distribuita, partecipazione, visione e valori.

Alberto F. De Toni

119

I modelli mentali
Determinano la cultura dimpresa, che un gruppo di assunzioni di base inventate, scoperte, o sviluppate da un determinato gruppo che impara a convivere con i suoi problemi di adattamento esterno e integrazione interna che hanno lavorato abbastanza bene da essere considerate valide e, quindi, da poter essere insegnate ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare, e sentire in relazione a questi problemi (Schein, 1985, p.9) Fondamentali perch semplificano una realt altrimenti troppo complessa Pericolosi perch statici e raramente messi in discussione: possono essere un freno per linnovazione METTERE IN DISCUSSIONE I MODELLI MENTALI ACCOGLIERE LA DIVERSIT
Alberto F. De Toni 120

Cultura nazionale e modelli manageriali


STATO
GIAPPONE L'azienda come estensione della famiglia Enfasi sull'interdipendenza, sulla condivisione dei sentimenti, sul mutuo aiuto Relazioni di autorit paternalistiche Stretto legame tra benessere dell'individuo, dell'azienda, della nazione USA Etica dell'individualismo competitivo GRAN BRETAGNA Teorizzazione del conflitto di classe

INFLUENZE SUI MODELLI MENTALI MANAGERIALI

Desiderio di essere vincitori

Premiati i comportamenti di successo, puniti quelli perdenti

Perpetuazione di divisioni e contrapposizioni sul posto di lavoro che nessuna tecnica di conciliazione e manageriale sembra capace di superare

Mito della mobilit

L'operaio definisce se stesso in opposizione al sistema che sfrutta

Fonte: Tellia, 2003


Alberto F. De Toni 121

unlearning organization

UNA LEARNING ORGANIZATION UNA UNLEARNING ORGANIZATION


organizzazione che anche disimpara, dimenticando, i modelli superati

Alberto F. De Toni

122

Lapprendimento di gruppo

di gruppo Apprendimento

apprendimento orientato ai risultati e alla cooperazione

apprendimento orientato alla scoperta dei significati e alla scoperta del processo di apprendimento stesso

individuale

apprendimento orientato ai risultati

apprendimento orientato alla scoperta dei significati

chiuso Cambiamento

aperto

Fonte: adattamento da Stacey, 1996, p.208


Alberto F. De Toni 123

Discussione versus dialogo Discussione: ha la stessa radice di percussione e scuotimento. Lo scopo vincere. Il gioco a somma zero Dialogo: dal greco dia logos (attraverso la parola). Lo scopo contribuire. Il gioco a somma non zero Condizioni per il dialogo: 1. Presenza di un facilitatore 2. Sospensione della tendenza al giudizio in base a pregiudizi o modelli mentali 3. Rispetto della visione di ognuno
Alberto F. De Toni 124

Visione condivisa e pensiero sistemico Condividere una visione fondamentale per il double loop learning in quanto offre la concentrazione e lenergia per apprendere Il pensiero sistemico fondamentale perch ci consente di comprendere il termine integrazione, che significa: 1. Combinazione appropriata delle cose 2. Toccare dallinterno (dal latino tangere)

Alberto F. De Toni

125

Il nuovo ruolo del management

RUOLO AVANZATO DEL MANAGEMENT


CREATORE di una cultura che ammetta: la messa in discussione dei modelli mentali la tolleranza nei confronti dellerrore

PROGETTISTA di processi di apprendimento

Alberto F. De Toni

126

La cultura dellapprendimento continuo Richiede: Messa in discussione dei modelli mentali Tolleranza nei confronti dellerrore
Io personalmente penso di aver sbagliato tanto, penso di avere pagato tanto sulla mia pelle: tutto quello che sono riuscito a fare lho fatto sugli errori commessi, cercando di non farli pi e cercando di vedere in positivo ogni errore, ogni scelta sbagliata. Il fatto di vedere positivo mi ha dato lenergia, la volont, la voglia di rifare meglio la volta successiva (R.Rosso, direttore generale della Diesel)
Alberto F. De Toni 127

Il ruolo positivo dellerrore

Nella mia carriera ho sbagliato pi di novemila tiri. Ho perso quasi trecento partite. Per ventisei volte mi hanno affidato il tiro decisivo e io lho mancato. Ho sbagliato in continuazione lungo tutta la mia vita, ed per questo che sono diventato come sono (Michael Jordan)

Alberto F. De Toni

128

Sommario
Introduzione Parte Prima: Dalla scienza classica alla teoria della complessit Parte Seconda: I sette principi della teoria della complessit Parte Terza: Dal management tradizionale al management della complessit Parte Quarta: I sette principi della complessit applicati al management Conclusioni
Alberto F. De Toni 129

Minacce e opportunit dalla complessit

Minacce
Auto-organizzazione
declino distruzione conformismo perdere l'attimo comportamento opportunistico in rete circoli viziosi ignoranza

Opportunit
sviluppo creazione condivisione cogliere l'attimo collaborazione sinergica in rete circoli virtuosi conoscenza

Principi della teoria della complessit

Orlo del caos Principio ologrammatico Impossibilit della previsione Potere delle connessioni Causalit circolare ricorsiva Apprendimento try&learn

Alberto F. De Toni

130

Lorganizzazione come sistema complesso

U = universo delle organizzazioni


entr op ia

organizzazione complessa

neg

hen trop ia

altre organizzazioni

Alberto F. De Toni

131

Prima legge delle organizzazioni complesse


Legge dellapertura Date due organizzazioni concorrenti allinterno di un sistemaambiente (contesto competitivo), le maggiori risorse impiegate dalluna rispetto allaltra in un dato intervallo di tempo allo scopo di favorire lapertura sono in relazione diretta con lincremento di vantaggio competitivo, attraverso un coefficiente che indica il livello di qualit della spesa.
Rapertura Tapertura

apertura = V I

Alberto F. De Toni

132

Lorganizzazione come sistema che si adatta

Alberto F. De Toni

133

Seconda legge delle organizzazioni complesse


Legge del riorientamento Date due organizzazioni concorrenti allinterno di un sistemaambiente (contesto competitivo), le maggiori risorse impiegate dalluna rispetto allaltra in un dato intervallo di tempo allo scopo di favorire il riorientamento sono in relazione diretta con lincremento di vantaggio competitivo, attraverso un coefficiente che indica il livello di qualit della spesa.
Rriorientamento riorientamento = V II Triorientamento
Alberto F. De Toni 134

Il circolo della creazione e condivisione

CREAZIONE

CONDIVISIONE

Alberto F. De Toni

135

Lorganizzazione come sistema allorlo del caos


Circolo della creazione Circolo della condivisione
AZIONE

ORLO DEL CAOS

Leva CAPACIT CREATIVA

AZIONE Immaginare il futuro

Organizzare il presente

Leva CAPACIT RELAZIONALE

OBIETTIVO EFFETTO

OBIETTIVO

EFFETTO

Creazione nuovi contesti

(+)
STATO Distruzione creativa

Discontinuit

Continuit

(+)
STATO Eccellenza operativa

Condivisione per migliorare il contesto

ORIENTAMENTO IMPRENDITORIALE

ORIENTAMENTO MANAGERIALE

DISORDINE
Alberto F. De Toni

ORDINE
136

Analogia idraulica dellorlo del caos


Circolo della creazione
Continuit

Circolo della condivisione

ORDINE ORLO DEL CAOS DISORDINE

ORDINE PERFETTO ORDINE CAOTICO DISORDINE CAOTICO

FOSSILIZZAZIONE VITA DISINTEGRAZIONE

Discontinuit
Alberto F. De Toni 137

Verso la disorganizzazione creativa


Eccellenza operativa
percorso creativo

evoluzione (sviluppo)

CONTINUIT

ne i d or
involuzione (declino)

DISORGANIZZAZIONE CREATIVA

e n i ord s i d

percorso efficiente

Innovazione radicale DISCONTINUIT

equilibrio dinamico allorlo del caos


Alberto F. De Toni

disequilibrio
138

Terza legge delle organizzazioni complesse


Legge dellequilibrio discontinuit dinamico tra continuit e

Date due organizzazioni concorrenti allinterno di un sistemaambiente (contesto competitivo), le maggiori risorse impiegate dalluna rispetto allaltra in un dato intervallo di tempo allo scopo di favorire lequilibrio dinamico tra continuit e discontinuit sono in relazione diretta con lincremento di vantaggio competitivo, attraverso un coefficiente che indica il livello di qualit della spesa.
Rcontinuit / discontinuit continuit / discontinuit = V III Tcontinuit / discontinuit
Alberto F. De Toni 139

Dai principi alle leggi

Principi del management della complessit


Auto-organizzazione Learning organization Network organization Circoli virtuosi

Leggi delle organizzazioni complesse


1. Apertura

Flessibilit strategica

2. Riorientamento

Disorganizzazione creativa Condivisione

3. Equilibrio dinamico tra continuit e discontinuit

Alberto F. De Toni

140

Linee guida per le organizzazioni complesse


Rapertura Tapertura Rriorientam Rcontinuit I II III / discontinu ento it riorientam continuit ento + / discontinu it = V + V + V Triorientam Tcontinuit ento / discontinu it
Rriorientamento R riorientamento + continuit / discontinuit continuit / discontinuit = V Triorientamento Tcontinuit / discontinuit

apertura +

Rapertura Tapertura

apertura +

Il vantaggio competitivo raggiunto e mantenuto tramite: 1. Apertura 2. Riorientamento 3. Equilibrio dinamico tra continuit e discontinuit

Alberto F. De Toni

141

In rete, pronti a cogliere lattimo creativo

Alberto F. De Toni

142

Dedicato
Ai saggi che sanno vivere allorlo del caos

Andiamo, avremo fortuna

Alberto F. De Toni

143

Alberto F. De Toni
Universit degli Studi di Udine

Contatti: detoni@uniud.it

Udine, ottobre 2005


Alberto F. De Toni 144