Volumen 1 Numero 8

15-Octubre-2002

La Cultura de Confiabilidad
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Daryl Mather
Conferencias
21 al 23 de Octubre de 2002 Maintec 2002 - Mendoza ITU Mendoza Mantenimiento industrial y mejora continua (0261) 4494084 / 85 6 al 9 de Octubre de 2002 10a Conferncia Internacional sobre Harmnicos e Qualidade da Energa Eltrica Rio de Janeiro - RJ 55 35 3629-1312/ 55 35 3629-1326 14 al 16 de Noviembre de 2002 I Congreso Binacional (VenezuelaBrasil) de Ingeniera Industrial y Mecnica (BIMEC 2002) Centro Internacional de Convenciones MUCUMBARILA gerenplanif2001@cantv.net

La Cultura de Confiabilidad
Este boletn esta creado para todo los profesionales de mantenimiento y confiabilidad. Es dedicado al crecimiento de los conocimientos en varios temas y a sus aplicaciones y los resultados posibles. Por aos la importancia de mantenimiento en las organizaciones ha ido creciendo. Actualmente tiene una importancia estratgica para cualquier empresa que quiere competir en el mercado mundial. Los profesionales de mantenimiento pueden manejar hasta 50% del presupuesto operacional de las empresas tipo intensivo de capital. Sin embargo las disciplinas de mantenimiento han cambiado mucho durante los ltimos 30 aos. Opino que mas que cualquier otra disciplina gerencial. Hoy en cada lugar donde miramos hay otros acrnimos, metodologas, sistemas o persodicindonos como manejar nuestros activos fsicos. Piensen en esto, hoy en da, para ayudarnos con al crecimiento de confiabilidad en nuestras instalaciones podemos escoger entre: RCM / SRCM / PMO / ACR / FMEA / TPM / Crculos de calidad / RBI / RBkM y muchas mas. Es por eso es que necesitamos una gua y algo para que nos pueda dar informacin sobre todas las metodologas disponibles hoy. No hay una metodologa perfecta para toda la empresa, adems algunas solo logran muy pocos beneficios y otras toman hasta dos aos para brindar resultados. Los expertos de mantenimiento deberan estar actualizados en sus conocimientos para poder manejar los requerimientos altos de mantenimiento en el siglo XXI eficazmente. A pesar de ser una de las reas mas importantes para organizaciones, existe muy poco conocimiento sobre temas de Mantenimiento y Confiabilidad. Parte del enfoque de esta boletn es para presentarles a ustedes informacin para utilizar como una base en la bsqueda para mejores practicas en su industria y disciplina. Los cuatro puntos principales en la creacin de la cultura para lograr resultados son:

Eliminacin de Fallas Creacin de Estrategias Tcnicas avanzadas de Administracin de Mantenimiento.

Liderazgo y la creacin de
cultura La Cultura de Confiabilidad es un proceso de mejoras continuas con un enfoque de conocimiento y realizaciones de resultados fuertes e impresionantes. !Bienvenidos

Contenido:
Rincn de la Gerencia Eliminacin de Desgastes Que es RCM? Disponibilidad y Confiabilidad Cul es la diferencia? 2

CMMS 5 Errores Comunes

Hoy las necesidades para sistemas de administracin de mantenimiento, tipos CMMS, es reconocido a travs de todo el mundo. Los beneficios son altos y se logran con frecuencia. Pero igual de frecuente son las fallas en implantaciones de sistemas a este nivel. Aqu hay algunas pistas de las fallas comunes de proyectos de implantacin de sistemas de administracin de mantenimiento. 1. Falla de definir bien los requerimientos. 2. Falta del apoyo de la gerencia alta o, mas peligroso aun, de la gerencia media 3. Falta de capacitacin o calidad de capacitacin. 4. Falta de entender los beneficios y que se intentan lograr con la implantacin 5. Falta de transmitir la informacin necesaria antes del arranque. Es una rea donde las industrias de Amrica Latina gastan millones de dlares cada ao. Si su empresa lo tiene contemplado, no olvide estas fallas comunes. (mas detalle sobre capacitacin el prximo mes)

Cul Problemas debemos anali- 3 zar? El Estado Reactivo de Mantenimiento 4

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La Cultura de Confiabilidad

Rincn de la Gerencia Liderazgo. Que es y como lo logramos? - Parte 1 de 6

La Cultura de Confiabilidad no es algo que logramos solamente con atencin a los activos fsicos, tambin se necesita atencin a los activos corporativos. Lideres, trabajando en equipo y asuntos de comportamiento organizacional tambin merecen su lugar en esta cultura. Por eso cada mes tendremos nuestro Rincn de la Gerencia donde hablaremos de asuntos gerenciales. Qu es liderazgo? La gente ha nacido con los atributos de ser buenos lideres o es algo que pueden aprender? Esto ha sido el tema de muchos estudios durante el ultimo siglo. Es obvio que no todos los lideres son gerentes, adems no todos los gerentes son lideres. Hay varios diferentes tipos del liderazgo en un ambiente corporativo, pero enfocaremos en el Liderazgo de Equipos. Antes que nada es importante a reconocer que el liderazgo se necesita la creacin de la cultura. Y que es una cultura? La cultura es creada cuando todos los empleados comparten los mismos credencias y valores. Hay muchos pasos involucrados en la creacin de la cultura pero hablaremos de esto durante los prximos meses. Entonces cual es el role de un lder de equipos? Un lder de equipos tiene que: Crear, mantener y mejorar un grupo de personas para que logran objetivos y siguen hacindolo sobre tiempo. Entonces esto es el trabajo de un lder. Pero que tiene un buen lder? Tiene atributos nicos, comportamientos especiales, habilidades especiales o una combinacin de los tres? Teoras de Atributos Si tuviramos que describir un lder basado en los aspectos que vemos en la prensa, talvez diramos que un lder necesita calidades como: Si revisamos algunos de los grandes lideres de la historia del mundo, podemos decir que cada uno si tuvo algunos de los atributos enlistados. Por ejemplo: Winston Churchill Napolen John F Kennedy Nelson Mandela Mahatma Ghandi Pero tambin es obvio que todos tienen absolutamente diferente caractersticas de los dems. Entonces pensando en atributos solamente no es bastante para definir que es un lder, y como la gente logra ser lder. Teoras de Comportamientos Es por eso que los estudios empezaron a enfocar en los comportamientos de lideres y cuales son los comportamientos que todas las personas tuvieron igual. Esto tiene implicaciones grandes en el mundo de negocios. Porque si el liderazgo depende de comportamientos y habilidades, podemos entrenar gente de ser lideres! (El prximo mes.. Comportamientos de lideres exitosos!)

Quien dijo que el es el Lder?

Inteligencia Carisma Capaz de hacer decisiones Fuerte Valiente Integridad Auto confianza Entonces podramos decir que lideres serian obvios porque tienen los atributos enlistados arriba.

Eliminacin de Desgastes
Una tarea de mantenimiento que es planeada y programada es, por lo menos, 50% mas efectivo en de costos y tiempo Dupont - Best of the Best Benchmarking Project
Cada empresa tiene desgastes en sus operaciones cada da. Uno de los enfoques de administracin es para eliminar desgastes. Cuando hablamos de desgastes, a que se refiere? Hay 6 desgastes de recursos que encontramos todo el tiempo cuando hacemos una anlisis de las operaciones de nuestros clientes. Son los siguientes: 1. Esperando materiales y refacciones 2. Esperando equipo para darle mantenimiento 3. Falta de conocimiento de procedimientos e informacin tcnica 4. Materiales y/o refacciones equivocadas 5. Esperando permisos de trabajo y otros documentos claves 6. Excesos de movimiento y viajes no requerido. Durante los prximos meses averiguaremos como podemos reducir estos desgaste y de la aplicacin de los buenos programas de Planeacion y Programacin. Es con Planeacion y Programacin adecuada que eliminamos hasta 90% de estos desgaste. As mejorando la productividad de nuestros recursos corporativos.

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Qu es RCM?
RCM es una de las nuevas metodologas en mantenimiento. !Pero tiene mas de 30 aos RCM es Reliability Centred Maintenance (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) Empez en la industria de aviacin con un reporte hecho por los Seores Nowlan y Heap. Ellos son los primeros para descubrir que varios paradigmas que tuvimos, no solo eran equivocados pero con frecuencia eran la causa de bajo rendimiento de equipos y activos. Establecieron varios nuevos paradigmas en el ambiente de mantenimiento. Adems hicieron uno de los descubrimientos el mas importante en el siglo XX, la verdad en toda la historia de mantenimiento. Descubrieron que hay un patrn para la falla de equipos y componentes, de hecho 6 diferentes patrones de falla. ! Lo que haban pensado era lo mas comn o lo mas lgico, solo contaba con 4% del total de las fallas Tambin crearon la base de muchos de los avances en confiabilidad desde los aos 80. En el principio se definieron una forma de determinar las funciones, fallas y efectos de fallas de equipos. Hoy en da varias empresas y empresas de consultara lo aplican como AMEF. (Anlisis de Modos y Efectos de Fallas) Adems la metodologa proveo un mtodo poderoso para determinar las polticas adecuadas para conservar las funciones de los equipos y activos. (mas el prximo mes!)
Estrategias para confiabilidad de Activos

Disponibilidad y Confiabilidad Cul es la diferencia?

Muchas veces he encontrado mucha confusin sobre donde esta la empresa ahora en el camino hacia el estado proactivo de mantenimiento. Normalmente se ocasiona por el mal entendido de disponibilidad de los equipos. El gerente de mantenimiento sabe que algo no esta bien, se nota el ambiente reactivo, pero la disponibilidad de los equipos es muy alto. Cmo puede ser? Que es disponibilidad entonces? La disponibilidad es exactamente lo que dice el nombre, cantidad de las horas en que el equipo es disponible para hacer el trabajo necesario por metas operacionales. Entonces si tenemos un periodo de 10 horas de trabajo, y nuestro equipo estaba disponible para 9 de las 10 horas requeridas. Podemos decir que tuvo una disponibilidad de 90% : (Tiempo TotalTiempo no disponible por mantenimiento) Tiempo Total Bastante bien si? Por supuesto que si! Pero que pasa si en esta hora, cuando no estuvo disponible se debi a 20 fallas separadas! Cada falla de 3 minutos. En este caso la confiabilidad seria: Tiempo Total Requerido Numero de fallas O solamente 0.5 horas! Entonces la indicador de Confiabilidad, MTBF, (tiempo promedio entre fallas) nos indica que solo podemos confiar que el equipo funcionar para solamente media hora antes que tendramos la posibilidad de una falla. Con esta informacin ya sabemos que aunque la disponibilidad es importante, es la medida de confiabilidad que indica el rendimiento de mantenimiento. (Efectividad)

Cual problemas debemos analizar?

Siempre cuando empezamos con un programa de eliminacin de fallas, empezamos con los problemas grandes. Y por supuesto es un lugar bueno para aplicar la metodologa. Pero muchas veces olvidamos de las cosas que nos afectan cada da. Por ejemplo alarmas que tenemos que cancelar, una banda de una bomba que perdemos con frecuencia o reemplazos de un filtro porque se llena rpidamente. Estos son costos que aceptamos como el costo de hacer el negocio. No es hasta que analizamos el costo de estos fallas, sobre un ao o un periodo largo, que nos damos cuenta cual es el verdadero costo. Y si lo sabamos con anticipacin talvez no lo hubiramos aceptado. Un proyecto de anlisis de causa raz bien hecho tomara recursos y tiempo para hacer. Pero problemas repetitivos y frecuentes como estos pueden ser arreglados por gente en forma individual. Y si podemos lograr tener muchos de nuestros empleados trabajando en analizar y eliminar las fallas frecuentes los ahorros sern altos.
Incrementos a rendimiento a travs eliminacin de fallas.

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La Cultura de Confiabilidad esta publicada por Daryl Mather de Klaron SA de CV. Klaron es una empresa de consultara en la ciudad de Mxico. Especialistas en el desarrollo de La Cultura de Confiabilidad. Daryl es un consultor de mantenimiento y confiabilidad especializado en las reas de RCM (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad) , ACR (Anlisis de Causa ) y AdministraDaryl Mather Consultor Principal Klaron Email: darylm@klaron.net www.klaron.net
Otros Boletines
El Liderazgo Estratgico

cin de Mantenimiento. Es el escritor del libro CMMS: A Time Saving Implementation Process y contribuye artculos a varios sitios del Internet y revistas al nivel mundial. Daryl trabaja como consultor, conferencista y autor.
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El Estado Reactivo de Mantenimiento

Mantenimiento es una evolucin a travs de cuatro fases bsicamente. Todos tienen sus propios sntomas y cosas que los identifica. Una parte importante de la creacin de La Cultura de Confiabilidad es que son capazas de reconocer donde estn ahora. A partir de aqu podemos saber cuales son los pasos mas adecuados para su empresa. A pesar de la gran cantidad de metodologas, tecnologas y el libros sobre los temas, la mayora de las empresas se encuentran en el estado Reactivo de mantenimiento. Cuales son las sntomas de una organizacin en el estado reactivo? Los siguientes sntomas pueden ser: 1. Ambiente de Trabajo muy Reactivo. 2. Muchas almacenes no controlados 3. Tiempo promedio entre fallas (MTBF) muy bajas. (Aunque la disponibilidad puede ser alta) 4. Tiempo promedio para reparaciones muy bajas. (Porque la gente siempre estn arreglando los equipos. Tienen mucha practica) Es muy difcil a empezar en el viaje de mantenimiento. La cultura de trabajo cuando estamos en el estado reactivo esta cargado de mucha adrenalina. Cuando tenemos una falla la gente disfrutan su oportunidad de salvar el mundo de nuevo. Y sus jefes les dan las gracias para un trabajo bien hecho y para haber evitado mas tiempo sin producir. Pero cuando intentamos de hacer algo proactivo como proyectos de eliminacin de fallas o creacin de estrategias enfocados en el crecimiento de la confiabilidad de los equipos, nunca hay tiempo ni recursos de hacerlo. No es extrao que nunca hay tiempo para eliminar fallas, pero siempre hay tiempo para repararlas nuevamente? Cuando empezamos de aceptar proyectos y trabajos proactivos como trabajo productivo estamos empezando el viaje hacia La Cultura de Confiabilidad. (mas el prximo mes!)

1. Reactivo 2. Planeado 3. Predictivo 4. Proactivo

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