Lider de La Nueva Era Hoy

LIDER DE LA NUEVA ERA
Ingreso y recepcin de Participantes: Introduccin 1. LIDER DE LA NUEVA ERA Lider de la Nueva Era Capacidades Liderazgo hacia la Calidad Total-Requisitos escenciales de Excelencia humana Entre el Liderazgo y la Obediencia
2. 3. -
EL CLIENTE CLIENTE y las actitudes inconsistentes El "CLIENTE INTERNO" El Poder de Negociar El Superior como Maestro EL CAMBIO Los Cambios y los Reajustes Las asignaciones Claras Los empleados y su autonoma Problemas Nuevos-romper-Viejas Trabas El CAMBIO - Forma de vida CAMBIO DE POSICION EMPRESARIAL - Reingenieria
Jaime Freundt Lopez Reunion-Conversatorio "Lider de la Nueva Era" Asesores Corporativos Integrales S.A.
PRIMERA PARTE
LIDER DE LA NUEVA ERA Lider de la Nueva Era Capacidades Liderazgo hacia la Calidad Total-Requisitos escenciales de Excelencia humana Entre el Liderazgo y la Obediencia
LIDER DE LA NUEVA ERA

Todo individuo interesado en vivir una vida al servicio de la evolucin humana (perfeccionamiento) puede ejercer LIDERAZGO TRANSFORMADOR ; No es cuestin de sexo, ni de ser pobre o rico, ni de ser joven o adulto; Es cuestin de persona , en un mundo de constante cambio y expansin; Solo si se esta dispuesto a "PAGAR EL PRECIO POR ADELANTADO" podra ser un lder de la nueva era; No existe ninguna necesidad mas prioritaria que sta , simplemente por que:
"SIN LIDERAZGO TRANSFORMADOR - NO HAY TRANSFORMACION POSIBLE"

El Conformismo del sobrevivir o la diaria decisin de Vivir? Cmo pasar del caos a la prosperidad ? Cmo pasar de la prosperidad al bienestar ?
LIDER DE LA NUEVA ERA - > :

Objetivo Se busca Con Capacidad 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. : Acceder a la "NUEVA ERA" : HOMBRES y MUJERES :
PARA HACERSE CARGO DE ORIENTARSE HACIA LAS PERSONAS DE AUTODESARROLLARSE DE ASUMIR RETOS Y RIESGOS CON ACTITUD MENTAL POSITIVA COMPROMISO,PACIENCIA Y PERSEVERANCIA DE GENERAR CONFIANZA PARA DESARROLLAR NUEVOS LIDERES DE SER EJEMPLO DE HACER "TODO CON CALIDAD" DISPONIBILIDAD Y ENTREGA PARA RECONOCER MERITOS VER LOS PROBLEMAS COMO OPORTUNIDAD
1. -
HACERSE CARGO Ocupar un lugar Enfrentar retos que otros eluden Estar donde otros desaparecen y ; Desaparecer donde otros luchan por estar y exhibirse Determinacion Sensibilidad Coraje Confianza
Exige: ----2. -
ORIENTARSE HACIA LAS PERSONAS Los programas de calidad funcionan A travs de las personas - y no a pesar de ellas
3. -
Capacidad de Actuar en Equipo Capacidad de Promover Valores Humanos en equilibrio AUTODESARROLLARSE Por las "Responsabilidades contraidas" Por exigencia "del propio ejercicio del liderazgo" Amenazados por un "crecimiento constante" ESTUDIO " + " PRACTICA = AUTODESARROLLO . AUTODESARROLLO - "en todo Nivel"
4. -
ASUMIR RETOS Y RIESGOS Introducir Nuevos Conceptos (conceptualizacin) Nuevas maneras de ver la empresa y su mundo (entorno) Aprender a actuar en tiempo de Cambios: --Continuos y; Traumticos.
Implica: --Asumir riesgos al innovar Asumir los retos de la competencia.
5.
ACTITUD MENTAL POSITIVA
El ambiente de transformacin que conlleva a la calidad, es tan variado como variable . Lider: ---6. Mentalidad Positiva Regula el "humor" Marca el "ritmo" colectivo
COMPROMISOS,PACIENCIA Y PERSEVERANCIA Condiciones para navegar en aguas turbulentas. Permiten llegar "a tiempo" a cumplir con los objetivos Permiten llegar "en forma" a cumplir con las metas propuestas. Determinacin - conviccin
7. 8.
GENERAR CONFIANZA Lider => Generador de Confianza Busca la "entrega de la gente" al logro de los objetivos Confianza Absoluta. DESARROLLAR NUEVOS LIDERES
Lider transformador, contribuye al desarrollo y expansin de otros lderes. Impulsar a que personas comunes y corrientes realicen tareas y obtengan resultados - "fuera de lo comn" Su misin: Multiplicarse desarrollando nuevos lderes.
9. 10.
SER EJEMPLO LOS HECHOS mas elocuentes que LAS PALABRAS. Se le valora por : CAPACIDAD PARA ESTABLECER Y CUMPLIR SUS OBJETIVOS. Se le respeta por:REALIZAR y CUMPLIR PROMESAS TODO CON CALIDAD
Lider marca el paso. Tiene que dar seales que marquen la respuesta de los dems. Nunca se renuncia a la calidad. Exigentes consigo mismos y con los dems,cuando de cumplir requerimientos o exigencias de clientes se trate.
11. -
DISPONIBILIDAD Y ENTREGA La Calidad es Total La Calidad - no tiene horarios. La Calidad no es de determinado tema laboral o empresarial. La Calidad abarca y trasciende todo Los Lderes deben ser - extremadamente sensibles - a ello.
12. -
RECONOCER MERITOS "Dar" antesala del recibir
Reconoce los mritos -otra virtud - que distingue al Lider del gerente tradicional. Una Organizacin orientada a la Calidad debe tender a ser: ---LOS Tan abierta , como exigente Tan Justa , como demandante Altas exigencias --> Justas recompensas PROBLEMAS COMO OPORTUNIDAD
13. -
El Lider de hoy - a diferencia - del gestor tradicional debe estar preparado entrenado para: --Prevenir problemas Resolver problemas
El Lider del hoy ; --Del Problema Con el Problema ---> Aprende ---> Ensea
Para el LIDER el Problema "una Oportunidad de perfeccionarse" Los Problemas , permiten descubrir NUEVAS MANERAS DE SER Y HACER LAS COSAS.
LIDERAZGO HACIA LA CALIDAD TOTAL

1. Un Lider deber --> CONOCER lo que hace y CREER PROFUNDAMENTE (conviccin) SER: - AUTODIDACTA: - - Mente abierta (a todos los temas) - - Tiempo para estudiar y meditar (estar al da) - - ANALITICO y PRECISO . Dominar "temas claves" y las "prioridades bsicas" , poniendo nfasis en el "detalle" - AUTOCRITICOS , por excelencia (no conformistas) en absoluto complacientes con sus fallas. - AUTOEXIGENTES consigo mismo y con los dems. (sean constantes y severas- drstica) - INMUNES al egocentrismo, que conlleva al egosmo - INTRANSIGENTES ANTE LA MEDIOCRIDAD , la excelencia debe primar en sus expresiones. - AUTOCONTROL - FUERZA DE VOLUNTAD .Jamas seran capaces de Gobernar y dirigir a otros , sino se gobiernan y dirigen a si mismos. 3. DEBERA TENER:
2.
- CAPACIDAD ORGANIZATIVA. PREFIERAN "Claridad Interior" al resplandor de los expertos. Dominar el arte de la cooperacin e interdependencia son elementos claves para el liderazgo grupal efectivo.HABILES EN NEGOCIACION y LLEGAR A ACUERDOS (consensos , puntos de equilibrio) - POCOS OBJETIVOS -CLAROS -DESAFIANTES -REALIZABLES
6.
HONESTIDAD y TRANSPARENCIA
- SON PUROS en el estricto , AUTENTICO Y CRISTALINO sentido de la palabra (transparencia) - POSICIONES CLARAS y DEFINIDAS ante hecho de importancia; especialmente en aquellos casos que favorecen la especulacin o la ambiguedad y rechazan todo tipo de privilegios para s y para quienes se involucren con ellos. - COMBATEN LOS "SECRETOS" , practican la TRANSPARENCIA, como una manera honesta y directa de "manejar las realidades" - AMAN LA VERDAD, Llaman a las cosas por su propio nombre. 7. INTELIGENCIA PRIVILEGIADA - Desarrollan la INTELIGENCIA, como prioridad en sus vidas y presupuestos. Toda gran idea nace en respuesta a una gran necesidad humana o social. - POSEEN SABIDURIA E INTELIGENCIA EVIDENTES para todos los que los tratan. - SON EQUILIBRADOS Y HUMILDES , deben ser conscientes de su superioridad - para no maltratar a los dems. - CON VOLUNTAD INQUEBRANTABLE . Enfocan sus actividades con el objetivo de trascender (superar) a las limitaciones de sus gustos y preferencias, tiene claro que lo que le rodea es infinitamente ms importante que ellos. - SERENO Y APLOMO (fortaleza) , EN TODAS LAS CIRCUNSTANCIAS, en especial, cuando los dems pierden la calma o muestren debilidad. - Prefieren LENGUAJE DEL PROYECTO CREATIVO al del CONFLICTO . Entablan relaciones humanas CONSTRUCTIVAS y AGRADABLES. que los hombres corrientes se limitan a consentir por debilidad.
RETAN LOS CONCEPTOS
8. ---
LIDER DEMUESTRA : Ser INVENCIBLE EN EL TRABAJO DURO Tiende a eliminar el temor de su vida
-EXTRAORDINARIA HABILIDAD para administrar nico recurso "NO RENOVABLE:EL TIEMPO" - POSEEN Y PROTEGEN --> BUENA SALUD --Ausencia de vicios Practican buenos hbitos de alimentacin, cuidado fisico y descanso
9. SON CONSCIENTES DE LA MISION , trascendente que de sentido a sus vidas y que le sirve de estmulo constante. -VIVEN El LIDERAZGO en "Linea de Fuego" Estan donde sus colaboradores y dirigidos esten VIVEN LA ACCION .
-Rechazan "torres de marfil" y los "signos de status" tan apreciados por antilderes. AUTOVALOR -de Tienen CLARAMENTE IDENTIFICADO la REALIZACION "cumbre" su vida y le dedican todo el tiempo, dinero, el esfuerzo y el talento necesario para cumplirla.
-CUMPLEN SUS PROMESAS y disfrutan de "paz interior", teniendo un profundo conocimiento de lo que es productividad en sus mltiples expresiones y sea un bien que acompae como efecto natural los proyectos que lideren.
SER LIDER - NO DEBEMOS CONFORMARNOS CON MENOS . Los Hombres y mujeres que no tengan estas condiciones no merecen dirigir empresas, ni naciones.
CON AUTENTICOS LIDERES
NO EXISTE CRISIS QUE NO PUEDA SER RESUELTA , - mejor an - EVITADA. De lo opuesto

EJERCIENDO EL LIDERAZGO hay testimonios ya en cantidad dolosamente abundantes.
SIN LIDERAZGO TRANSFORMADOR - NO HAY TRANSFORMACION POSIBLE.
" "
LIDER ALTA DIRECCION
---> ALTA DIRECCION" ---> CALIDAD "
"
CALIDAD
---> PASAPORTE - SIGLO XXI " PASAPORTE - SIGLO
"
LIDER DE LA NUEVA ERA: XXI "
"ENTRE LIDERAZGO Y LA OBEDIENCIA"

1. LIDERAZGO forma parte de un buen administrador. PROCESO DE INFLUENCIA para encausar esfuerzos hacia el logro de metas "INFLUENCIA ORGANIZATIVA" acompasar los objetivos de la organizacin con los prpositos personales de los subordinados. 2. Evaluar en el PROCESO INFLUENCIA dos TIPOS DE FENOMENOS
- La POSICION DE PODER DEL JEFE, quien dispone de medios: -----Recompensar Amenazar Hacer valer su legitimidad Carisma (don de mando natural) Fundan su autoridad en el hecho de ser expertos en el trabajo.
- La DISPOSICION DEL SUBORDINADO A OBEDECER . ---Comprendan la orden (buen proceso de comunicacion) Posibilidad fsica y mental de cumplir la orden. Es preciso que la orden no vaya contra los intereses de la organizacion , ni contra los intereses de los subordinados.
DIFERENTES ESTILOS: 4. "RECETAS DE COMO SER UN BUEN LIDER" Algunas teorias que trataron de explicar porqu algunas personas eran Lderes Exitosos, definiendo algunos rasgos de conducta o funciones que cumplen en el grupo laboral.DETERMINARON DIFERENTES "ESTILOS DE CONDUCCION" : - AUTOCRATICO - PATERNALISTA para ellos" - PERMISIVO "yo decido por ellos" "yo s mejor que ellos, lo que es bueno
"cada cual decide por su lado"
- DEMOCRATICO "quiero que decidamos entre todos qu vamos a hacer en este grupo del cual soy el responsable". 5. AL ANALIZAR CONDUCTA DEL SUBORDINADO : el problema de LIDERAZGO pasa a ser , al mismo tiempo, un problema de OBEDIENCIA. LA FORMA EN LA QUE OBEDECEMOS DICE MUCHO mucho de lo que pensamos y de lo que ejercemos en terminos de jefatura . -Jefes Autocrticos son seguidores tipo "esclavo" (incapaces de cuestionar nada, dispuestos a obedecer no importa qu.) -Jefes permisivos, resultan de seguidores REBELDES (incapaces de obedecer ningun tipo de orden, cuestionadores de toda situacin) - Jefes de tendencia Demcratica , son seguidores RESPONSABLES ( que practican la obediencia criteriosa, cuestionando en los momentos de toma de decisiones, aceptando las ordenes adecuadas etc.)
6. BASTA VER COMO UNA PERSONA OBEDECE PARA TENER UNA CLARA IDEA DEL TIPO DE JEFE QUE PUEDE LLEGAR A SER. 7. "AREA DE ACEPTACION" - zona particular , diferente para cada persona, que delimita el cumplimiento de las rdenes. Tiene que ver con: - Valores personales; - Condicionado a momentos histricos; - Variables culturales, sociales y econmicas. Hay ordenes que eran aceptadas en otro momento (ej.esclavitud) o que se cumplen si se provee de un incentivo econmico apropiado. Si la orden va en contra de los valores es casi imposible que se acepte. 8. NECESARIO CONOCER VALORES "CLAVES" DEL SUBORDINADO . Cada cultura tiene ciertos valores que la diferencian. Vale la pena tomar tiempo para comprender cuales son los valores de los subordinados --> Es la base de un buen liderazgo, que asegure el cumplimiento de tareas, logrando al mismo tiempo satisfaccin de las persona involucradas. 9. TAN SENCILLO Y TAN DIFICIL. As se explica el porqu obedecemos de buen grado a ciertos jefes que se preocupan por la gente y que hace que entre todos hagan un buen trabajo.
SEGUNDA PARTE
EL CLIENTE CLIENTE y las actitudes inconsistentes El "CLIENTE INTERNO" El Poder de Negociar El Superior como Maestro
CLIENTES Y ACTITUDES INCONSISTENTES

1. TODOS TIENEN EN UNA EMPRESA UN CLIENTE O ALGUIEN A QUIEN SERVIR. ALGUNO SON CLIENTES "INTERNOS" y OTROS "EXTERNOS" Los gerentes en general tienen a ambos. Los empleados son clientes de los supervisores y estos con mucha frecuencia tienen contacto con clientes externos. 2. EL CLIENTE ES "EL" COMPONENTE VITAL DE UN NEGOCIO. 3. COMO HACER PARA QUE ESTE CONTENTO ? - Un poco de cortesa puede y debe arrojar dividendos. - No significa que siempre deba decirse "SI" al cliente para tenerlo satisfecho. Se puede decir "NO" y seguir siendo agradable (cliente externo). Se puede ser corts y todavia dar ordenes (cliente interno). a. COMPORTAMIENTO CONSISTENTE Gerente "lindo tipo" nunca tomara vuelo. Las personas que trabajan con l no se van a dejar engaar por un acto ocasional de cortesa. La INCONSISTENCIA trae falta de respeto. LA CONDUCTA DE UN GERENTE es CONTAGIOSA PARA SU PERSONAL . b. TENER VOZ AFABLE y SER ATENTO ---> RASGO DE LIDER NATURAL. Ser brusco , dar rdenes y andar de mal humor son indicios de tirana laboral. Los que trabajan para uno requieren trato humano. DETERMINAR lo importante para ellos, luego convertir aquello en algo importante para uno. c. BOQUITAS PINTADAS - "Chapitas con sonrisas -> estoy para ayudarlo y Broches con los nombres de los empleados" Los resultados no son siempre "tan felices". Algunos fuerzan a empleados , tratando de ensear y premiar la cortesa. Forzarlos origina "presin interna". LOS CLIENTES NO RESPONDEN BIEN A SONRISAS o AMABILIDAD FINGIDAS .
"TRABAJO EMOCIONAL" las labores que van mas all de las habilidades fsicas o mentales. Significa entregar sonrisas, contacto visual y conversacin amistosa a un extrao con quien el nico vnculo es comercial. Para mucha empresas, la carga de proyectar una buena imagen amistosa recae en los empleados que menos ganan . Muchas empresas esperan que los empleados realicen "trabajo emocional" tal como que esperan que llegue a la hora. Cuando mas pegado a la lnea de servicio esten los jefes intentaran incrementar sus sonrisas. "Como evitar filtraciones emocionales" Ejemplo: Un dependiente le grita a un cliente. Luego una voz dice: Cual es la cura para una filtracin emocional ? "UNA SONRISA" responde. SONRIE NO SIENTES GANAS ? . Pues Hagalo de todas maneras. Una sonrisa fingida es mejor que una mala cara sincera. d. ENSEANZA DE TECNICAS PARA ABSORBER MAL HUMOR DEL CLIENTE. A lo empleados se les ensea como absorber el mal humor del cliente. Incluyen incluso diagramas de cmo el ENOJO puede despertar la parte primitiva del cerebro dejando de lado el "intelecto" y la "habilidad de razonar". Pasan horas practicando como evitar responder a un insulto. e. CLIENTE INSATISFECHO : QUE, ME HICIERON IDIOTA ? Rspta: Estoy de acuerdo en que en ste momento usted debe sentirse molesto al sentir que no ha recibido un buen servicio. Las respuestas aprendidas de memoria puden transformar a los empleados en coro de robots y semi grabadoras. Las "respuestas automticas" - son utiles - pero restan creatividad.
f. CLIENTE QUE LLEGA A LA EMPRESA A QUEJARSE O DENUNCIAR ALGO que no resulto como esperaba. - LO PRIMERO : LA MEJOR FORMA DE CALMARLOS : CONVENIR CON ELLOS QUE EXISTE UN CASO QUE REQUIERE SU ATENCION. - ESCUCHAR al CLIENTE lo que desea decir. (no lo oiga escchelo) Ej: Alguien "pasa la voz" lo oiste ? - TRATE DE RESUMIR EL PROBLEMA . Si es complejo ello le permitir clarificar situaciones expuestas sin aparente orden. - TRATE DE SER LO MAS CORTES POSIBLE con el interlocutor. Si el cliente interrumpe es necesario callarse y escucharlo nuevamente. - UNA VEZ CALMADO RECONOZCA LA EXISTENCIA DE UN PROBLEMA. Y PIDALE PERMISO PARA INVESTIGAR MAS EL ASUNTO. Generalmente el cliente accede y; - GANO LA PARTIDA . Logro calmar al cliente y han concordado en ponerse en el mismo camino de buscar una solucin. El CLIENTE como parte del equipo, que usted lidera. 4. LA ORGANIZACION ESTE CONVENCIDA DEL "C.E.R.T." "CERT"- CLIENTE ES REALMENTE TODO" El comprender la importancia del programa CERT hara que todas las cosas esten bien definidas. Urge lograr que su voz sea "clida y amistosa" 5. Algunos monitorean la interaccin entre dependientes y clientes y recompensan el comportamiento correcto. Otros dan a los empleados la oportunidad de usar su estilo individual y ensearles tcnicas de resolver problemas, negociar y escuchar. SI LOS EMPLEADOS pueden reaccionar a los problemas que se les lanza, la parte emocional surge mas natural.
6. "ENERGIA EMOCIONAL" Los empleados jovenes y con menos problemas, entregan mas "energa emocional" que aquellos que tienen una abrumadora deuda (hipoteca), cuotas que pagar del auto, un hijo enfermo y otro con problemas en el colegio. 7. El problema viene cuando los empleados no estan contentos consigo mismos. Y no hay mucho que se pueda hacer con ello, sino tener mas cuidado al momento de contratarlos. 8. UN EMPLEADO QUE SE SIENTE DISMINUIDO AL NIVEL DE UN IDIOTA PROBABLEMENTE PROYECTE ESO AL CLIENTE. Intercambios rudos entre Clientes y dependientes, resultado - a veces - de polticas que NO otorgan a dependientes autoridad. 9. "EMPLEADO DESCONTENTO" y UN "CLIENTE INSATISFECHO" - DOS SEALES CLARAS DE POTENCIAL FRACASO EMPRESARIAL. 10. PONERSE MENTALMENTE EN EL LUGAR DE OTRO . La forma en que uno responde hara que la otra parte nos ponga de su lado o nos tome como algo que hay que derribar. 11. LA SATISFACCION DE UN CLIENTE INTERNO es tambien la SATISFACCION DE UN CLIENTE EXTERNO. Es facil perder de vista esta meta. Necesario identificar claramente a los clientes internos. EL GERENTE SABE QUIENES SON LOS PROPIOS. Sabran los empleados quienes son sus clientes INTERNOS ? 12. LA TECNICA: Reuna a los empleados: Pida que identifiquen a sus clientes internos; Que elaboren una Lista de ellos;
Que especifiquen las tcnicas que contribuiran a mejorar las relaciones con ellos. Logra: Que los empleados piensen en que tiene un cliente interno y; Que sepan lo que significa.
GERENCIA: EL EMPLEADO Y LA FAMILIA EMPRESARIAL "CLIENTE INTERNO"

1. PREOCUPACION POR EL CLIENTE, por sus necesidades, por "forjar relaciones duraderas" A ningn empresario se le ocurrir dar ordenes o fomentar el temor en su Clientela. Tales actitudes son frecuentemente aceptadas respecto al trato con los empleados.Las firmas que se procupan por su personal generalmente alcanzan mejores resultados. 2. El xito reside en una constante bsqueda por satisfacer, cada vez mas y mejor , los cambiantes criterios de la clientela. POR QUE ESCUCHAR AL CLIENTE ? Contacto con el entorno retroalimentacin. CLIENTE no es cualquiera que compra un producto o un servicio. CLIENTE es alguien con quien: Se establecen relaciones ms o menos permanentes, Basadas en MUTUOS BENEFICIOS y; Regidas por lazos de LEALTAD. Algunas organizaciones saben crear una MISTICA de compromiso. Al CLIENTE se le debe dar cierto nivel de CALIDAD, CONFIABILIDAD o SERVICIO. 3. Para los - mediocres - el cliente molesta ; no saben que es la RAZON DE SER de la firma y la excelente fuente de informacin para futuros negocios. Para estos la Venta termina cuando el CLIENTE paga. En cambio para los de MAYOR VISION , la verdadera relacin empieza desde ese momento. Qu hacer para comprador ocasional se transforme en un verdadero cliente, satisfecho con nuestro servicio y principal difusor (publicista) de sus cualidades ? Lleva tiempo y dinero. Inversin escasamente rentable en el corto plazo, pero de seguro rendimiento en el futuro.
4. COMO DEFINIMOS AL EMPLEADO ? No cualquiera el que trabaja en la empresa. Es alguien con el que se establecen relaciones duraderas basadas en mutuos beneficios Que implican un grado importante de LEALTAD. 5. EXISTE UNA ESTRECHA RELACION entre TRATO DADO A LA CLIENTELA Y LAS RELACIONES CON LOS EMPLEADOS. 6. El empleado parte de la FAMILIA.Institucin en las que se toleran y se suplen las necesidades fsicas y emocionales de sus miembros; las familias piensan que existiran por mucho tiempo y proyecta planes en funcin de dicha conviccin. SUS MIEMBROS SE UNEN EN TORNO A METAS COMUNES y estan comprometidos unos con otros. 7. ERRADICAR EL TEMOR . Crear ambiente: Ordenado, tanquilo, productivo y seguro, para que la gente se sienta COMODA. ELIMINACION DE TODAS LAS BARRERAS que les impida a los empleados sentirse orgullosos de su labor. El ser humano requiere realizarse en el trabajo, necesita saber cmo hacerlo bien, sentirse capacitado y saber que en su organizacin se preocupan por hacer todo de manera excelente. 8. Existe SIMETRIA entre trato dado a EMPLEADOS Y CLIENTES. Porque en realidad depende de la concepcin que tengan los directivos del "ser humano" en general. 9. LA SUPERVIVENCIA y el CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL implican el incremento de sus salarios por un lado y la satisfaccin de sus necesidades de estima y realizacin por el otro. 10. UNA SONRISA SINCERA frente a la CLIENTELA o el reconocimiento pblico de un trabajo bien hecho por un empleado no suelen contabilizarse pero son la base de los rendimientos futuros. 11. Cuando se trata a los empleados como CLIENTES INTERNOS y se hacen los ajustes para servirles mejor, se termina beneficiando tambien al CLIENTE EXTERNO.
EL PODER DE NEGOCIAR
1. NEGOCIAR. QUE HACER PARA TENER VENTAJA ? EN TODO LOS CASOS ES MAS COMODO ASISTIR A LAS NEGOCIACIONES CON UNA POSICION DE FUERZA. CUANDO UNO NEGOCIA CON UN SUPERIOR, generalmente se siente en desventaja , esa predisposicin da lugar a una actitud defensiva y hasta contemplativa. Cuando el otro negociador presiente una posicin dbil de nuestra parte, no hay duda que en algun momento llegara al punto en que nos diga "tomalo o dejalo" 2. EL ENEMIGO DEL PODER:
No hay enemigo mas implacable que el "temor al fracaso". Temor invade cuando se negocia con alguien que parece encontrarse en posicin dominante. El temor hace que el fracaso sea tomado como un resultado natural, pues se empezo a negociar pensando en la derrota . MANTENGA LA CONFIANZA. NUNCA OLVIDE que la gente confa en quien confa en s mismo. La AUTOCONFIANZA no es cualidad innata del LIDER, es el resultado de aprendizaje y practica. 3. PODER DE LA OPORTUNIDAD
Una forma de superar la incomodidad de una posicin dbil es FIJAR EL MOMENTO DE NEGOCIAR. No siempre es posible - cuando pueda -trate de negociar cuando la situacin le sea mas favorable y/o menos favorable al adversario de turno.
4.
LA IMAGEN DEL PODER
Hay dos tipos de poder : - EL PODER REAL - EL PODER PERCEPTIVO --> --> QUE UNO POSEE CREEN QUE UNO POSEE
TIENE QUE PREPARARSE, CONOCER LAS ALTERNATIVAS, MANTENER LA CONFIANZA Y UNA POSICION FIRME -> REFUERZA LA PERCEPCION. 5. PROYECCION DEL PODER
A mayor proyeccin de poder durante las negociaciones, mayor posibilidad de xito. Una posicin firme no es igual que la de un "bravucn". Los interlocutores se dan cuenta rpidamente cuando tratan de distrarelos dandoles andanada verbal , en vez de hechos y cifras. Tampoco sirve el actuar con la pasividad de un cordero con rumbo al matadero. Empezar la negociacin con confianza en el xito, quiza nos conduzca a ste. 6. ESTRATEGIA DEL PODER:
En toda competencia, cuando un equipo ataca el otro adopta posicin defensiva. Mantener al rival en defensiva significa que necesariamente en algun momento bajara la guardia y recibir el primer punto en contra. PERO COMO TODO DEPORTISTA DEBE PREPARSE adecuadamente y conozca el potencial de su rival. Una vez en la cancha, busque cualquier indicio de debilidad de la otra parte y expltelo hasta lograr los puntos que sea posible. 7. LA ILUSION DEL PODER
Cuando haya ganado, remarque su posicin . Como gerente, es concordante con los mejores intereses de su interlocutor y haga que ste piense que usted hara algo para satisfacer sus necesidades. La capacidad de negociar es una tcnica y puede desarrollarse al mximo nivel. Si logra hacerlo los resultados podrn ser satisfactorios tanto para usted como para los intereses que usted represente.
le da ordenes no se le fomenta el temor.
SUPERIOR COMO MAESTRO

APRENDIZAJE : MODELO ADULTO NIO: Uno slo depositario del conocimiento y todo el poder --> dependiente. El proceso de aprendizaje no toma en cuenta las experiencias anteriores del que aprende--> concepcin desde una sola perspectiva. Proceso comunicativo unidireccional (no comunicacion) retroalimentacion via evaluaciones de "desvio de los objetivos pre-determinados". No caben criticas ni posturas alternativas. Priva a la organizacin de bagaje de conocimientos. Como se prescinde de estas experiencias los contenidos no suelen ser significativos y las tareas que aprenden en forma mecnica, sin permitir crticas ni creatividad. Nuevamente es la organizacin la que pierde por no prestar odo a su personal operativo "cliente interno " Relacion ADULTO-ADULTO: modelo cooperativo, comunicacin multidireccional. Todos saben algo de algun aspecto de lo que esta aprendiendo. Se da especial nfasis a experiencias previas de cada uno, a sus habilidades y valores. Se mantiene figura docente, este asume otros roles en el grupo que aprende: es coordinador, facilitador, proveedor privilegiado de conocimientos. Coexistencia de varias perspectivas respecto de cada fenomeno. Asi es posible el desarrollo del pensamiento hipottico- deductivo. Al presuponer que todos son dueos del conocimiento pues se construy entre todos, la toma de decisiones con respecto de que hacer, necesariamente tiene que ser participativa y en cierta forma negociada. - aprendizaje grupal- mayor riqueza y variedad pero es mas dificultoso "La obediencia generalmente es reconfortable" La postura central es simple: segn cual sea la visin que tenga el ser humano, sera la modalidad que le imprima a la organizacin. Si se concibe a las personas como seres en aprendizaje, con posibilidades de mejorar, se podr disear organizacin inteligente, con flexibilidad y adaptacin, con posibilidad de supervivencia en el contexto turbulento actual. Muchas empresas ahorran gran cantidad de dinero siguiendo sugerencias de operarios. Ellos hacen el trabajo y saben de qu hablan al proponer el CAMBIO. Ademas de producir mejores resultados que una auditoria, al propiciar procesos de aprendizaje y requerior e implementar sugerencias se fomenta valores cruciales en toda organizacin : sinceridad y lealtad en grupo humano.
TERCERA PARTE
EL CAMBIO Los Cambios y los Reajustes Las asignaciones Claras Los empleados y su autonoma Problemas Nuevos-romper-Viejas Trabas El CAMBIO - Forma de vida CAMBIO DE POSICION EMPRESARIAL RINGENIERIA
LOS CAMBIOS Y LOS REAJUSTES

1. COMPETITIVIDAD La vida se vuelve mas complicada para todos en una empresa. 2. CAMBIOS Los proyectos se siguen unos tras otros. 3. AJUSTES Los presupuestos traen mensajes de ajuste de cinturn 4. PRODUCTIVIDAD Se exige a los Gerentes a hacer ms por menos 5. RENDIMIENTO y BUSQUEDA DE LA EXCELENCIA Se les demanda mejorar el rendimiento y buscar la excelencia, lucha por la sobrevivencia 6. EXIGENCIAS No slo en la vida profesional , tambien en la privada. FUERTES Y CONSTANTES EXIGENCIAS que paracen cada dia ser mas ESTRESANTES E IMPOSIBLES de SOPORTAR. 7. FRACASO SIN COSTO TIENE QUE: PENSAR E INVERTIR ESTRATEGICAMENTE Ser ante todo EMPRESARIO - CORRER RIESGOS Sin que el FRACASO pueda costar a la empresa. CONTINUAR HACIENDO LO QUE HACE--> PERO MEJOR SER LIDER --> FIJAR EL RUMBO SER REFLEXIVO--> MEDITAR LOGRAR "EL EXITO" 8. SE LES SATURA CUENTOS DE EXCELENCIA COMO LOGRARON GRANDES EMPRESAS Y GRANDES EMPRESARIOS SUS EXITOS. Los "Relatos Heroicos" no van al nivel de los problemas cotidianos y mundanos que los gerentes tienen y las difciles decisiones que deben tomar cada da.
9. SE LES EXIGE TRABAJO DURO Y PROLONGADO : Tres explicaciones comunes Porqu "algunos trabajan mas que otros" -Psicolgica o Compulsiva -Sociolgica o de Bsqueda de Mritos -Cnica o de Apariencia solamente Una reciente es : EL CAMBIO 10. EL CAMBIO el cual muestra una "carga propia" de : ---Confusin Desinformacin Impacto emocional Prdida de Energa y, hasta; Prdida de Iniciativa
CAMBIO en una empresa ? Surge la confusin y el rumor Cada uno trata de pensar en cal sera su papel El rumor circula con doble funcin - - - Adelanta una reaccin - - - Agrava la confusin. Se desconoce quin tiene la informacin. -El impacto emocional puede llevar a extremos, presentando conductas de:"MUCHO DE ALGO o POCO DE LO MISMO" -Si se oscurecen objetivos - - -> ambiente sombrio - - -> hunde la moral - - -> pierde iniciativa Si la Gerencia con el CAMBIO se desmorona - - -> Es explicable ver como los Supervisores se vuelven frenticos para ser los SUPER SUPERVISORES, poniendo en el trabajo ms por horas de lo que alguna vez pusieron.
--
11. Qu pasa si no se ve lo antes descrito --> Hay un nmero cada vez mas creciente de Gerentes que trabajan mas de lo normal debido por "amor al arte". La satisfaccin con el trabajo es mayor en aquellos lugares donde las personas trabajan ms intensamente. CUIDADO con SOBREDOSIS DE TRABAJO- aun cuando sea disfrutable - trae riesgos - "quema al Gerente" La empresa con un ambiente laboral agradable tiene rigurosos horarios generalmente. No trabajan durante los fines de semana, cierran cada feriado y conceden vacaciones obligatorias. 12. ESPIRITU DE EQUIPO. Si se TRATA A UN EMPLEADO con UN EMPRESARIO que esta al frente de su negocio, el ESTILO DE TRABAJO ser similar al de un empresario. Lograda la MENTALIDAD EN EQUIPO necesario mantenerse en EQUILIBRIO para evitar sobrecargas. 13. ESTABLEZCA PRIORIDADES Se sugiere siempre ESTABLECER PRIORIDADES porque as se minimiza la posibilidad del CAMBIO INESPERADO. Donde HAYA QUE DELEGAR, DEBE HACERSE 14. DOSIFICAR SU ENERGIA En un mundo en que TODO ES POSIBLE - PERO NADA GARANTIZADO SE DESCONOCE: -Cunto trabajo ---Cunta actividad --- > SERA SUFICIENTE -Cunto esfuerzo ---
- No olvidar vieja afirmacin:
"PIENSA QUE PUEDES Y PODRAS" ..."PERO NO TODO A LA VEZ "

ASIGNACIONES CLARAS
Distribuir Tareas es tan comn para un Gerente , que en oportunidades no se piensa como hacerlo. El grado de cooperacin que se recibir del equipo de trabajo depende de las asignaciones que se le d y la forma en que se les d. La realizacin de cualquier tarea depende de las personas que la realizan. Para evitar malentendidos y errores se debera estar seguro de que las instrucciones sean CLARAS. Si no la entienden - no se realizara adecuadamente. Las seis (6) preguntas bsicas ante un hecho, al ser contestadas, las respuestas clarifican las circunstancias que lo rodean y el interes del mismo para otros. Quin ? , Qu? , Donde ? , Cundo ? Porqu ? Cmo ?
QUIEN ?
.. es confiable para ejecutar estas directivas ? ..es responsable de los resultados ? ..debe estar disponible para apoyar el esfuerzo ? ..quienes deben integrar el equipo ? (caso trabajo en equipo)
QUE ?
.. es exactamento lo que hay que hacer ? .. logstica (intrumentos) se requieren ? .. resultados se esperan ? .. prioridad tiene el trabajo?
DONDE ?
.. esta el material y los equipos (instrumentos)? .. se realizar el trabajo ? .. se entregara la carga ?
CUANDO ?
.. debe empezar el trabajo ? .. debe completarse el trabajo? .. debe lograrse cada una de las metas propuestas ?
POR QUE ?
.. es necesario el trabajo ? .. se usa cierto mtodo ? .. se solicitan ciertos requisitos especiales ?
COMO ?
.. se va a realizar el trabajo? .. como y en que grado se va a delegar autoridad ? .. como fueron recibidas las instrucciones ?
DISTRIBUIR LAS ASIGNACIONES

LO QUE SIGUE ES LA DISTRIBUCION MISMA DE ASIGNACIONES, entrega de autoridad e informacin necesaria para dar respeusta a la preguntas anteriores. Se puede acortar el tiempo, si se pregunta a las personas lo que saben del trabajo a realizar. si demuestran una comprensin total, SE CONFIRMA y MANOS A LA OBRA. Si se deja entrever ideas vagas - DARSE TIEMPO PARA CLARIFICAR lo confuso antes de "dar la partida". GANAR LA DISPONIBILIDAD DEL EMPLEADO Una de las formas de asegurarse que el trabajo sera bien hecho es GANARSE LA DISPONIBILIDAD del empleado, cmo ganar esta predisposicin. definitivamente No como sargento. HABLAR DE NOSOTROS Producto final trabajo de un equipo, hablar del porqu se debe ejecutar el trabajo y no como uno quiere que lo hagan. PEDIR NO DECIR Se puede atraer ms moscas con la miel que con el vinagre, la peticin hace sentir al empleado que su cooperacin esta siendo requerida en vez de ordenada. Otra forma es hacer que se interesen en una asignacion es sugerir que alguien la lleve a cabo. SI PEDIR y SUGERIR no tiene xito emitan ordenes. PEDIR EN SU MOMENTO. Observar el estado anmico al dar la tarea. El empleado preocupado, estresado, apremiado no rendiran lo mismo. Es mejor evitar dar una orden antes del refrigerio o al fin de la jornada diaria, por cuanto puede ser olvidada pronto. PEDIR CON CLARIDAD. La orden debe ser clara y sencilla y debe tener todos los factores a tenerse en cuenta para el cumplimiento rpido y efectivo de la misin. El quien es de particular importancia cuando se formula una peticin en grupo. SE DEBE DEJAR SIEMPRE CLARO QUIEN ES RESPONSABLE DE HACER QUE.
EMPLEADOS Y AUTONOMIAS.
- REQUIEREN AUTONOMIA - CONOCER CRITERIOS CON LOS QUE SE ESTABLECEN PRIORIDADES Y HACEN LO QUE SE REQUIERA PARA CUMPLIR CON LAS METAS. - PARA ELLO: ESTABLECER SISTEMAS QUE PERSONAL PUEDA SEGUIR: Trabajo ORDENADO base slida para desempeo autnomo. Sistema para procesamiento de trabajo Sistema para establecer prioridades Sistema para atender problemas menores Procedimientos SOLIDOS para tomar decisiones. CONCEDER OPORTUNIDADES PARA TOMA DE DECISIONES. - En algunos casos se requirir de estandarizacin y consolidacin - En otros mejor dejar a la "discrecionalidad individual" - Los empleados son ms allegados con el trabajo las decisiones que tomen mejoraran con frecuencia la productividad. PROMOVER EL CRECIMIENTO TECNOLOGICO. - Los empleados con cierta frecuencia no explotan sus sistemas - Puede poseer funciones que no son usadas uniformemente por todos - AUTONOMIA y VERSATILIDAD si se familiariza y sabe como usarlas. DAR A LOS NUEVOS UNA DESCRIPCION COMPLETA DEL TRABAJO. - La mejor manera de asegurar de que se tendra un empleado que desee trabajar este tipo de responsabilidades es mediante el analisis cuidadoso de la contratacin. - No slo BUSCAR habilidades, sino "TIPO DE PERSONALIDAD" que empleo exige.
REFLEJAR EL INTERES DE LOS EMPLEADOS en las EVALUACIONES - Evaluacin deber reflejar INTERES del empleado. - Quin tuvo iniciativa, tomo decisines e implanto ideas debe tener una evaluacin de desempeo. PARA MANTENER AUTONOMIAS - CLARIFICAR los elementos del empleo tanto para recien llegados como para antiguos. - COMUNICAR EXPECTATIVAS de manera explcita. - DAR AMPLIA OPORTUNIDAD para TOMA DE DECISIONES. - ESTABLECER PROCEDIMIENTOS que mejoren productividad y exactitud tales como sistemas de Controles en procesos FUNCIONAMIENTO AUTOMATICO. UNO NUNCA SABE CUANDO SERA NECESARIO QUE EL PERSONAL A SU MANDO FUNCIONE DE MANERA AUTOMATICA. Con trabajadores entrenados para pensar por s mismos, familiarizados con labor y la de los dems y que esten al tanto de las tcnicas de la administracin, da la SEGURIDAD de que todo marche como un reloj "se encuentre o no presente". "PARA SATISFACER LAS DEMANDAS DE CONSTANTE CAMBIO DEL ESCENARIO COMPETITIVO ACTUAL, DEBEMOS SIMPLEMENTE AMAR EL CAMBIO TANTO COMO LO HEMOS ODIADO EN EL PASADO"
PROBLEMAS NUEVOS Y VIEJAS TRABAS

EL CAMBIO trae variedad de PROBLEMAS NUEVOS LOS PROBLEMAS NUEVOS generalmente - casi siempre NUEVAS SOLUCIONES LOS RAPIDOS CAMBIOS implican NUEVOS PROBLEMAS para los GERENTES. No pueden ser resueltos con Viejos procedimientos. Necesario metodos innovadores. No desesperarse ante la dificultad en la bsqueda de la solucin. Los gerentes ms experimientados- saben - que son capaces de resolver problemas. Sin embargo carecen algunos de la habilidad de echar a un lado las barreras que inhiben su potencial innovador en la solucin de conflictos. IDENTICAR LAS BARRERAS MAS COMUNES y removerlas es abrir una ruta hacia la solucin correcta. RESISTENCIA A CAMBIAR DE OPINION. Actuando bajo presin asumen con rapidez solucin. Una vez que lo hacen se resisten a cambiarla aun cuando presente evidencias en contrario. Generalmente -slo - 4/10 cambian de opinin al ver otras propuestas. La conslusin es que para tomar una decisin equivocada no hay que tener mucha evidencia. Y si se tiene el hbito de asirse tenaz y rapidamente a una solucon, hay que tener en mente que esta actitud o tendencia puede entorpecer una capacidad solventadora de conflictos. INTOLERANCIA A LOS MATICES.
El gran peligro del intelecto es que puede subdividir de alguna manera el universo y la naturaleza no aparece con la claridad que se piensa (Ralph W. Gerard- Cientfico) Uno se puede engaar a s mismo, al categorizar al universo - y los problemas- de manera standard, excesivamente simple. Si uno SOLO piensa en blanco y negro, sin NINGUN MATIZ, equivale a ponerse una camisa de fuerza.

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"SIN LIDERAZGO TRANSFORMADOR - NO HAY TRANSFORMACION POSIBLE"

LIDER DE LA NUEVA ERA - > :

Implica: --Asumir riesgos al innovar Asumir los retos de la competencia.

ACTITUD MENTAL POSITIVA

RECONOCER MERITOS "Dar" antesala del recibir

LIDERAZGO HACIA LA CALIDAD TOTAL

RETAN LOS CONCEPTOS

CON AUTENTICOS LIDERES

NO EXISTE CRISIS QUE NO PUEDA SER RESUELTA , - mejor an - EVITADA. De lo opuesto

SIN LIDERAZGO TRANSFORMADOR - NO HAY TRANSFORMACION POSIBLE.

LIDER ALTA DIRECCION

---> ALTA DIRECCION" ---> CALIDAD "

---> PASAPORTE - SIGLO XXI " PASAPORTE - SIGLO

LIDER DE LA NUEVA ERA: XXI "

"ENTRE LIDERAZGO Y LA OBEDIENCIA"

"cada cual decide por su lado"

CLIENTES Y ACTITUDES INCONSISTENTES

GERENCIA: EL EMPLEADO Y LA FAMILIA EMPRESARIAL "CLIENTE INTERNO"

LA IMAGEN DEL PODER

le da ordenes no se le fomenta el temor.

SUPERIOR COMO MAESTRO

LOS CAMBIOS Y LOS REAJUSTES

- No olvidar vieja afirmacin:

"PIENSA QUE PUEDES Y PODRAS" ..."PERO NO TODO A LA VEZ "

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