INSTITUTO TECNOLGICO DE CUAUTLA

Direccin y Control
INTEGRANTE: CANO OLIVA OSCAR

MAESTRA: BETZAIDA OCAMPO BUSTOS MECATRONICA 01

H. H. CUAUTLA MOR. 15/MAR/13

INTRODUCCIN A lo largo de los ltimos aos de estudios en administracin surgieron numerosas teoras que describen las actitudes del directivo de las organizaciones. La direccin, que auxilia a los directivos a conducir sus emprendimientos hacia el xito, la figura del administrador entendido como el dirigente mximo de la organizacines definida como un operador, cuyas intenciones son operar en la realidad, con la finalidad prioritaria de transformarla para un buen xito. La direccin cumple diversas actividades que refieren a la conduccin de las organizaciones, como la comunicacin, la administracin del tiempo, el proceso de toma de decisiones, entre otras, para lograr la mxima eficacia en el desempeo de cada una de las organizaciones. Surge, entonces, una pregunta que en principio orienta este trabajo: cmo dirigen los directivos sus empresas?, lo hacen de acuerdo con las descripciones de las teoras en administracin? Donde se desarrolla el estilo de direccin?, depende de la dimensin tica valorativa, enmarcada en modelos mentales condicionados por la cultura, y las prescripciones de la teora en administracin raras veces tienen en cuenta la nacionalidad y el mbito cultural donde se desempea el directivo. Este trabajo tiene como objetivo principal determinar el perfil de direccin en la prctica. As mismo el control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Esto es de lo que trata el control.

DESARROLLO; La eficiente direccin de la empresa depende de las habilidades que tengan las personas que estn a su cargo, ello conlleva a una escogencia de un excelente administrador en la organizacin, pues de l depende el manejo de todos los recursos empresariales y en corto plazo el que brindara las herramientas para la toma de decisiones de la gerencia Uno de los temas que ms le preocupa a los directivos y a la alta gerencia es la consecucin de personal idneo y capaz de manejar sus empresas, encontrar personas confiables y que tengan un buen manejo de las estructuras administrativas es bastante complicado. Un buen administrador debe proporcionarles a los accionistas de la empresa una seguridad plena del conocimiento organizacional y de cmo desarrollar la gestin financiera encaminada a la toma de decisiones que conlleve la ptima generacin de riqueza de la empresa. Frente a la administracin financiera y su gestin el responsable debe proveer todas las herramientas para realizar las operaciones fundamentales de la empresa frente al control, en las inversiones, en la efectividad en el manejo de recursos, en la consecucin de nuevas fuentes de financiacin, en mantener la efectividad y eficiencia operacional y administrativa, en la confiabilidad de la informacin financiera, en el cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables, pero sobretodo en la toma de decisiones.

Trabajando para la empresa. El administrador financiero debe asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales Lo anterior se da como consecuencia de la necesidad de los rganos directivos de la empresa en buscar y cumplir los objetivos empresariales, aqu es donde realmente los encargados del rea financiera toman una gran relevancia dentro del organigrama de la organizacin, ya que son ellos los que elaboran con su gestin el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible, haciendo que las personas que estn a su cargo funcionen como un sistema global

utilizando las metodologas y herramientas necesarias para formar un grupo estratgica y tcticamente consistente que busque las metas empresariales. El contraste que se presenta entre manejar y dirigir una empresa es bastante obvio, pero cuando estos se ven relacionados desde el punto de vista del crecimiento de la empresa y su posicionamiento en el mercado actual se pone de manifiesto que la perspectiva tanto del dirigente como la del administrador cambian, pues entran factores que en ocasiones pueden afectar el correcto desempeo.. Cuando los recursos son abundantes, la produccin es masiva y controlada, la demanda del producto que se ofrece al mercado es de muy alto consumo, las fuentes de financiamiento son de fcil alcance o cuando por una u otra razn la empresa se encuentra en condiciones de solucionar problemas rpidamente, es ms sencillo encaminar fuerzas para cumplir con los objetivos organizacionales, pero si por el contrario todos los factores que circundan la empresa no estn controlados de forma debida, el director y administrador se ven en la necesidad de unir fuerzas para realizar e implementar una serie de estrategias para obtener los recursos necesarios que les permitan el adecuado desarrollo de la empresa. Tambin se debe tener en cuenta la correcta implementacin de metodologas en el manejo gerencial y administrativo del negocio, analizando todas las clulas necesarias para la obtencin de las metas, entre ello se encuentra un concepto clave que surge como respuesta a la prdida de productividad en los procesos administrativos y como herramienta de gestin directiva y es el establecimiento de tramos de control eficaces y eficientes. Tramos de control Los tramos de control se pueden definir como el nmero de subordinados que un administrador puede dirigir con eficacia y efectividad. Su importancia se refleja en que conforme un administrador asciende en una organizacin tiene que tratar con un mayor nmero de problemas no

estructurados, de manera que los altos ejecutivos deben tener un tramo menor que los administradores de niveles medios. En gran parte el tramo de control puede determinar el nmero de niveles y administradores que necesita una organizacin. Si todos los aspectos que se relacionan en el manejo de la empresa permanecen inmodificados, mientras ms amplio sea el tramo de control, ms eficiente es el diseo de la organizacin para definir un eficiente y eficaz tramo de control se deben tener en cuenta aspectos como: La capacitacin del administrador debe estar de acuerdo al tipo de objetivos que se pretendan obtener. La experiencia es de vital importancia, ya que esta puede asegurar en un momento determinado la aplicacin de correctivos inmediatos. El establecimiento de tareas y responsabilidades deben ser perfectamente expuestos a cada uno de los subordinados. La complejidad de las tareas debe ser evaluada para la contratacin del personal idneo para su desarrollo. El administrador debe ser uno de los que est ms familiarizado con los sistemas de informacin dentro de la empresa. En el tramo de control debe definirse claramente los objetivos y los fundamentos de la cultura organizacional. FUNCIONES DE LA DIRECCIN:

La actividad directiva intenta que las personas que componen la empresa acten de forma coordinada. Para ello deber aportar unos objetivos y valores comunes. Las funciones bsicas son:

FUNCIN DE CONTROL Se encarga de comprobar que los datos reales se correspondan con las previsiones, para efectuar las posibles correcciones de las desviaciones, para que los objetivos se cumplan. Y si no es as, el directivo ha de aplicar las medidas necesarias para corregir el camino errneo. Comprobar que las decisiones adoptadas en el proceso de planificacin son correctas y si no es as, detectar errores y corregirlos.

MOTIVACIN

TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW El psiclogo norteamericano Abraham H. Maslow clasific las necesidades humanas en 5 niveles dispuestos de manera progresiva. Cada necesidad constituye una fuente de motivacin que desaperece a medida que va siendo satisfecha. Maslow las represent en forma de pirmide, las ms elementales en la base y el resto en escalones superiores.

Necesidades fisiolgicas: necesidades bsicas del ser humano, de cuya satisfaccin depende su supervivencia: comer, dormir, protegerse del fro

Necesidades de seguridad: sirven para consolidar lo que se ha obtenido hasta el momento presente, de tal manera que el individuo se sienta seguro y protegido: seguridad fsica, de empleo, de salud Necesidades sociales o de pertenencia: relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de asociacin, participacin y aceptacin: ser aceptado por los compaeros de instituto, de trabajo, tener amistades Necesidades de autoestima o reconocimiento: son las que afectan a la mejora de la confianza en uno mismo: tener xito en el trabajo, ser una persona prestigiosa Necesidades de autorrealizacin: consisten en lograr ideales o metas que se ha propuesto el individuo: ser el Presidente del Gobierno, viajar al espacio, ser futbolista profesional El individuo parte de unas necesidades fisiolgicas que debe satisfacer y hasta que no lo haga se encontrar exclusivamente motivado por la necesidad de cubrirlas. Cuando las haya cubierto empezar a preocuparse por la seguridad ante cualquier dao que pueda afectarle y por la seguridad de que esas necesidades continen siendo resultas en el futuro. Una vez que el individuo se sienta seguro se preocupar por las siguientes necesidades (aceptacin social) y as sucesivamente hasta lograr los objetivos de realizacin que se halla propuesto en la vida.

TEORA DE LOS FACTORES DE HERZBERG Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivacin de los trabajadores en la empresa: Factores motivadores: son los que determinan el mayor o menor grado de satisfaccin en el trabajo y estn relacionados con el contenido del trabajo: - La realizacin de un trabajo interesante - El logro de objetivos - La responsabilidad - El reconocimiento

- La promocin- Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir satisfaccin. Factores de higinicos o de mantenimiento: encaminados a evitar la insatisfaccin, estn relacionados con el contexto de trabajo y hacen referencia al tratamiento que las personas reciben en su trabajo TIPOS DE CONTROL

Control correctivo o reactivo-control feedback-, este espera a que se produzcan los acontecimientos para despus llevar a cabo las correcciones pertinentes. Son controles a posteriori. Control preventivo o proactivo-control feedforward-, que anticipa los problemas y desarrolla las acciones correctoras correspondientes. Eliminar el problema antes de que se produzca. Son controles a priori. Control concurrente o interactivo, que efecta la comparacin en el mismo momento en que se produce la ejecucin de la actividad, con desarrollo simultaneo de acciones correctoras. No son preventivos, pero tampoco esperan a que algo haya terminado. Incluidos en esta categora se encuentran los controles dicotmicos. Son controles que adoptan la forma de una revisin humana o mecnica a la actividad que permita la continuacin de la misma, o bien la detenga. Son controles si/no o de autorizacin/rechazo. De este modelo sern las autorizaciones de tramitacin de un pedido, de concesin de un descuento por volumen de compra o de verificacin de la calidad de un producto.

CONCLUSION La direccin consiste en tomar decisiones para alcanzar determinados fines, la direccin puede ser Centralizada, las decisiones se toman en el mximo nivel y Descentralizada, adopta decisiones por delegacin de distintos niveles. La direccin consiste en motivar a grupos laborales hacia los objetivos previamente planeados. La importancia de la direccin de las empresas tanto en Mxico como en el mundo es guiar a la empresa con el trabajo de los empleados haca el xito de la compaa. Ejecutar los planes de acuerdo la estructura organizacional. Segn Leonard J. Kazmie la direccin es la gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Control es el proceso por el que la direccin supervisa continuamente tanto las actividades reales como los problemas u oportunidades potenciales con objeto de que la empresa mantenga su eficiencia y eficacia. La planificacin nos permite establecer los grandes objetivos estratgicos y disear planes tcticos y operativos para alcanzarlos. Los controles nos confirmaran si los comportamientos reales estn en la lnea marcada o, por el contrario, nos llevan a alejarnos de las metas propuestas. Los procesos de seleccin, evaluacin y adiestramiento del personal dependen primordialmente de los objetivos buscados y del tipo de actividades y responsabilidades que tengan los que ocupan los puestos de trabajo. El control asegurar el mantenimiento de unos estndares de calidad en el reclutamiento y en el comportamiento de los empleados. El control es en sentido muy estricto la ltima actividad a realizar despus que todo se ha llevado a cabo. Esto era as. Hoy la tecnologa de la informacin ha hecho posible que las decisiones, si es necesario tomarlas, sobre la modificacin de alguna variable del proceso de produccin, de marketing, de finanzas, de personal, etc se puedan hacer efectivas prcticamente en el mismo momento en el que se detecte la desviacin. Es decir que, el sistema empresa puede llegar a ser perfectamente retroalimentarle en el mismo instante en que se este llevando a cabo una accin o a poderla corregir previamente. Los controles aseguran la comunicacin dentro de la empresa y que cada persona recibe la informacin precisa y a tiempo para responsabilizarse de su propio trabajo. Mediante el proceso de control los directivos regulan, miden y rectifican las actividades de la empresa, para asegurar que se cumplan los objetivos formulados y se desarrollen correctamente los planes creados para su consecucin. Bibliografas http://centros.edu.aytolacoruna.es/maristas/T6%20Organizacion.pdfhttp://www.bue nastareas.com/ensayos/Importancia-De-La-Direcci%C3%B3nEmpresarial/731920.html http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/23/impoadminfra.htm