Instituto Tecnolgico Superior del Occidente del Estado de Hidalgo

Ingeniera en Gestin Empresarial

Habilidades Directivas II El Conflicto Alumno: Juan Francisco Retana Guerrero Docente: Juan Feliciano Cruz Lugo
Febrero 2013
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Introduccin

Yo como futuro ing. En gestin en gestin empresarial, indague ms a fondo en la materia de la forma en como surge el conflicto dentro de una organizacin

empresarial, en este caso de una micro-empresa. Yo quise conocer y aprender con mayor profundidad la manera en cmo afrontan los conflictos, que es lo que los origina y las consecuencias que este puede causar internamente y externamente para la empresa. Con esta inquietud, se traducen en la creacin de un marco terico que nos permitir adquirir conocimiento terico. Por esta razn, expuse tambin las diferentes teoras acerca de la Conflicto, con el objetivo de culturizarnos y dar a conocer los principales postulados existentes con respecto a este tema del origen del conflicto dentro de una microempresas. Se exponen las principales conclusiones que pudimos obtener con respecto al estudio del tema.

ndice
Introduccin..1-2 Marco terico4-10 Marco referencial.11-12 Datos de la empresa...13-14 Diagnostico15-16 Plan de solucin de Conflicto ...17-20 Conclusiones.21-22 Fuentes de informacin...23-24 Anexos25

Marco Terico

Un conflicto humano es una situacin en que dos o ms individuos con intereses contrapuestos entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal confrontacin sea verbal, para lograr as la consecucin de los objetivos que motivaron dicha confrontacin. Por su condicin a menudo extrema o por lo menos confrontacional en relacin a objetivos considerados de importancia o incluso urgencia (valores, estatus, poder, recursos escasos) el conflicto genera problemas, tanto a los directamente envueltos, como a otras personas. Conflicto es una Situacin que implica a dos o ms personas, en un campo de actuacin comn, cuyos objetivos pueden ser los mismos o no, y sus modos de alcanzar esos objetivos responden a valores o lgicas diferentes o contrapuestas. Ejemplo: Piensa en dos polticos que quieren resolver la escasez de puestos de trabajo y competencia por ellos ese es su mbito de actuacin comn -. A) Pueden tener objetivos diferentes: a) reducir el nmero de trabajadores en busca de trabajo y b) crear puestos de trabajo, lo que llevara a actuaciones diferentes u Objetivos iguales, como reducir nmero de trabajadores en bsqueda de trabajo, PERO B) los modos de resolverlo pueden ser distintos: a) echar a las/os inmigrantes, b) dotar de pensiones y formaciones a la poblacin en busca de trabajo.

ETAPAS DEL CONFLICTO

1.-Conflicto Latente (Conflicto potencial por cambios en la estrategia o estructura) Es la presencia de condiciones problemticas que favorecen potencialmente la presencia de conflictos, los que aunque an no existan, se pueden presentar en cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicacin o comunicacin ineficaz, fallas en la estructura formal de la organizacin como: claridad en las reas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc., y/o variables de personalidad en algn integrante del grupo de trabajo. 2. Conflicto Percibido (Toma de conciencia) En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situacin de conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o ms partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. 3. Conflicto sentido (Personalizacin del conflicto)
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Una o ambas partes toman la decisin de actuar de una manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones diferentes alas que en realidad tiene. Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para elmanejo de conflictos 4. Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos) En esta etapa el conflicto se hace visible a travs del comportamiento de las partes en oposicin, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. 5. Consecuencias del conflicto (Mal clima laboral o buen clima va la intervencin para la creacin de actitudes cooperativas y no competitivas)

MECANISMOS PARA LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS

NEGOCIACIN:

Es una forma de resolver un conflicto por la que las partes intentan llegar a una decisin conjunta en asuntos de inters mutuo y situaciones conflictivas donde tienen desacuerdos. No implica la participacin de un tercero Slo participan las partes y sus representantes. stas tratarn de buscar un acuerdo y presentarn propuestas para ello Es un proceso privado No tiene carcter de cosa juzgada Las decisiones son tomadas por las partes No es de obligatorio cumplimiento MEDIACIN

Es un proceso de negociacin ms complejo que implica la participacin de un tercero que no es una de las partes. El mediador puede ser un individuo, un grupo de individuos, o una institucin Las partes escogen al mediador Debe ser neutral
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No debe hacer juicios, ni tomar decisiones vinculantes para las partes Es nicamente un 'facilitador' Acta para ayudar a las partes a llegar a un acuerdo consensual; puede usar la persuasin y mejorar la comunicacin Las partes deciden si aceptan sus sugerencias ARBITRAJE:

Es un proceso cuasi-judicial que vincula a las partes con un rbitro. Es la labor de un tercero (os) cuya decisin otros se someten El rbitro es escogido por las partes, salvo excepciones Sus decisiones son imperativas El resultado es un laudo arbitral con efectos jurisdiccionales y de obligatorio cumplimiento El juicio arbitral debe seguir ciertas normas procesales pre-establecidas El rbitro recurrir a su criterio de conciencia y en base a ste evaluar las posiciones de las partes Propondr una solucin que deber ser aceptada por las partes Las partes se obligan a no llevar la controversia a los tribunales ordinarios sin el previo fallo arbitral

LA NEGOCIACIN SOCIAL.
El proceso de la negociacin supone:

on al conflicto y los lmites de la disputa

EL PROCESO DE NEGOCIACIN PUEDE ANALIZARSE EN TRES ETAPAS:

La planificacin es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la preparacin del proceso. Una buena preparacin previa es el camino ms seguro para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelar en cuanto se llegue a ella. Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podr dirigirlos. El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Lo mismo puede decirse del arte de la negociacin. Y es, precisamente, la fase de la planificacin la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cmo conseguirlo. La negociacin cara a cara: Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento "cara a cara". Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras Para ello, es necesario tener una clara idea acerca del proceso de negociacin cara a cara, comenzando por conocer las etapas de dicho proceso y cmo canalizar sus energas durante la misma mediante la aplicacin de los diferentes estilos de influencia. Anlisis posterior: En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.

BASES PARA LA NEGOCIACIN

Si bien no existen reglas exactas a seguir a la hora de negociar, se requiere el conocimiento de ciertas tcnicas que ayuden a planificar, tener una buena informacin sobre el tema a negociar y dominar tcticas que permitan lograr un manejo efectivo de las diferencias. En una negociacin con xito, ambas partes deben ganar. Lo que se denomina una ganar-ganar Los objetivos generales, deben estar relacionados con las necesidades de las dos partes participantes. Ante situaciones de conflicto es importante poder detectarlos y anticiparse, antes que se manifiesten y entonces la situacin sea difcil de revertir.
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Para asegurar el xito a su favor, es fundamental recabar informacin previa al inicio de la negociacin y as poder contar con elementos de juicio. La experiencia de vida, la edad, los grupos de pertenencia y la ideologa, determinarn en gran medida la percepcin para evaluar los conflictos que se presenten, la forma de juzgar y de encarar la situacin. Por otro lado, la forma de acercarte y contactar (educacin, formas, cultura, costumbres, etc.) condicionar la empata que logrars con la otra parte y la buena o no comunicacin entre ambos. Resultado de un buen manejo de la Negociacin de Conflictos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos. El acuerdo es una buena opcin y no hay desperdicios El acuerdo es legtimo, es decir, no se han aprovechado de usted. Es un compromiso inteligente. Hubo una buena comunicacin, y por tanto, un proceso eficiente. Las relaciones personales se mejoran

COMO COMUNICARTE EFICAZMENTE EN UNA NEGOCIACIN

Muchas negociaciones se dificultan porque una parte mal interpreta lo que la obra ha dicho o hecho. Si los malentendidos son comunes entre personas que se conocen y tienen confianza mutua, con mayor razn se presentan entre personas que estn negociando temas complejos. Las dificultades en la comunicacin son como un dique en un canal: produce desbordes y anegamientos, bloquean el progreso y causan rupturas en el sistema. Para evitarlo, es necesario comunicarse en los dos sentidos. Por una parte, escuchar activa y respetuosamente, clarificando las ambigedades y chequeando lo que se ha entendido. Por otra, hablar en forma clara, con el fin de hacerse entender y con un propsito ligado a los intereses propios. Es importante suspender el juicio mientras se escucha. A menudo tendemos a interpretar los hechos de la manera que nos son ms favorables, y una vez que tomamos una decisin respecto de algo, tendemos
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a filtrar sistemticamente toda la informacin incoherente y a reunir tantas pruebas favorables como sea posible. Asimismo, es necesario entender cmo ve las cosas la otra parte, es decir, "ponerse en sus zapatos". La necesidad de entender al otro tiene una justificacin no solo valrica, sino tambin bastante pragmtica por mucho que uno considere que su propuesta es razonable, si no la analiza desde el punto de vista de la otra parte es posible que no logre entender bien lo que la otra parte quiere lograr, o cmo percibe su situacin, es ms difcil entender su eleccin e influir en sus decisiones.

LA NEGOCIACIN ENDIFERENTESCONTEXTOSSOCIALES
Todas las organizaciones poseen un sistema de comportamiento, que se incluye en la filosofa, valores, visin, misin y metas de la organizacin, ya sea expresa o tcitamente, en cuanto a la calidad del liderazgo, comunicacin y dinmica. Todos estos elementos se combinan entre s para crear una cultura en la que las actitudes personales de los empleados y los factores situacionales pueden producir motivacin y cumplimiento de metas o lo opuesto. EL AUTOCRTICO EL COLEGIADO modelos de comportamiento organizacional EL DE CUSTODIA EL DE APOYO determinan de alguna manera la forma dellegar a los objetivos de la organizacin y elclima de trabajo

mejor para la organizacin y cree que el empleado debe ser dirigido, persuadido y empujado a alcanzar cierto nivel de desempeo, la direccin impulsa al trabajador en ese sentido y este solo se limita a obedecer rdenes.

programas de bienestar que se conocen como prestaciones y contratos de trabajo de por vida, generados por sindicatos y el gobierno. El trabajador depende ms de la dinmica interna de la organizacin que de una buena relacin con el jefe.

nada del liderazgo del directivo y de otros procesos de la organizacin que ayuden al empleado a que realice su trabajo, lo que le da una sensacin de participacin e involucramiento en las tareas de la organizacin de una direccin que logra crear una sensacin de compaerismo entre los empleados, basada en la colaboracin en el trabajo.

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Marco Referencial

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El Negocio Fitfat S.A de C.V. se encuentra ubicado en tula de Allende Hidalgo, es una empresa con pocos aos de existencia pues fue fundado en agosto del 2011 por la licencia en admiracin de empresas Rosa Isela Guerrero Maqueda. Se dedica a la distribucin de ropa y Calzado por catlogo, abarcando las principales marcas lderes del ramo en Mxico y actualmente cuenta con 4 trabajadores que se dividen en 2 grupos el 1 er grupo de 2 trabajadoras de lunes a jueves y el 2do de viernes a domingo.

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Datos de la Empresa

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Nombre del Negocio: Frifat Ubicacin: avenida Alvares numero 34 Colonia Barrio Alto Tula de allende Hidalgo Giro: Compra- venta (Comercial) Producto o Servicio: Distribuidora Ropa Y calzado por Catalogo Responsable: Rosa Isela Guerrero Maqueda Estructura Organizacional:

Rosa Isela Guerrero Maqueda Directora de las areas Generales (Ventas, Finanzas, Recursos Humanos)

Martha Cruz Chavez (Vendedora)

Angelica Guerrero Maqueda (Vendedora)

Selene Flores Diasz (Vendedora)

Trabajadores: 3 Personas Martha Cruz Chvez Angelica Guerrero Maqueda Selene Flores Diaz

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Diagnstico de conflicto

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Se analiz la empresa, para de esta manera poder saber si se han originado conflictos en la empresa, que es lo que los origino, la manera de resolverlos y prevenir para que posteriormente se puedan evitar algunos conflictos o saber en la manera correcta afrontarlos, pude darme cuentan principalmente existen conflictos interpersonales que los origina la falta de responsabilidad de alguna/as trabajadores las cuales no respetan su hora de entrada en el cambio de turno del personal, por tal la salida del 1er turno se retrasa por algunos minutos lo cual causa un disgusto entre las 2 trabajadoras diarias y a la vez un conflicto. Otro conflicto que pude observar fue a nivel Intergrupal ya que la empresa cuenta con 2 grupos de trabajadoras el 1er grupo el que trabaja de lunes a jueves y el 2do grupo que trabaja de viernes a domingo, existe ciertos disgustos entre las

trabajadoras del 1er grupo ya q no les gusta que las trabajadoras de fin de semana reciban el mismo sueldo que ellas, si supuestamente ellas trabajan mas que las trabajadoras de fin de semana, causando a este disgusto un conflicto entre ambos grupos que afecta directamente el desenvolvimiento de las actividades de la empresa provocando un defecto. Un conflicto muy presente que pude observar fue un interinstitucional en el cual se ve involucrada la empresa Frifat (el objeto de estudio) y dems distribuidoras de la regin, la diferencias que originan el conflicto es que Frifat cuenta con un convenio con ms de 7 empresas distribuidoras de ropa y calzado a diferencia de los dems micro distribuidoras de la regin quienes solo cuentan con una marca especfica y con un convenio con esa marca y les queda estrictamente prohibido el poder incluir otra marca, causa conflicto el hecho de que frifat pueda funcionar como distribuidora de mas de 7 marcas y los clientes de la regin la prefieran por el hecho de contar con gran diversidad en una misma empresa, colocndose como lder en la regin.

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Plan de solucin de Conflicto

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Plan de Conflicto
Plan Caracterstica
Anlisis: los origina la falta de responsabilidad de alguna/as trabajadores las cuales no respetan su hora de entrada en el cambio de turno del personal, por tal la salida del 1er turno se retrasa por algunos minutos mientras se reintegran retrasadamente el 2do turno, lo cual causa un disgusto entre las 2 trabajadoras y a la Resolucin del Conflicto Interpersonal Soluciones: Poner algunas sanciones a las empleadas que sean impuntuales en los horarios y de esta manera se eliminaran los conflictos por el mbito de impuntualidad Prevencin: mencionarles constantemente las consecuencias al acumular retrasos de entrada. vez un conflicto.

Anlisis:

se

presenta

un

conflicto

grupal

en

la

microempresa ya que la empresa cuenta con 2 grupos de trabajadoras el 1er grupo el que trabaja de lunes a Resolucin del Conflicto Intergrupal jueves y el 2do grupo que trabaja de viernes a domingo, existe ciertos disgustos entre las trabajadoras del 1er grupo ya q no les gusta que las trabajadoras de fin de semana reciban el mismo sueldo que ellas, si

supuestamente ellas trabajan mas que las trabajadoras de fin de semana, causando a este disgusto un conflicto entre ambos grupos que afecta directamente el
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desenvolvimiento de las actividades de la empresa provocando un defecto. Soluciones: hacerle ver a los empleados las diferencias entre las actividades que desarrollan todos los grupos de trabajadores. Prevencin: estipular las diferencias entre las actividades que desarrollan los empleados.

Anlisis:

en

el

conflicto

interinstitucional

se

ve

involucrada la empresa Frifat (el objeto de estudio) y dems distribuidoras de la regin, la diferencias que originan el conflicto es que Frifat cuenta con un convenio con ms de 7 empresas distribuidoras de ropa y calzado a diferencia de los dems micro distribuidoras de la regin quienes solo cuentan con una marca especfica y con Resolucin del Conflicto Interinstitucional un convenio con esa marca y les queda

estrictamente prohibido el poder incluir otra marca, causa conflicto el hecho de que frifat pueda funcionar como distribuidora de ms de 7 marcas y los clientes de la regin la prefieran por el hecho de contar con gran diversidad en una misma empresa, colocndose como lder en la regin. Soluciones: la empresa cuenta con los permiso legales desde su constitucin y con el permiso de fungir como distribuidora de ambas marcas a la vez, en este caso la empresa debe de seguir trabajando normalmente, solo en caso de problemas legales se tendran que presentar

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los permisos y convenios ante la jurisdiccin correspondiente. Prevencin: para cualquier otro servicio que la empresa pueda ofrecer, siempre tener los permiso pertinentes y en los que ya se tienen actualizarlos contantemente para evitar problemas legales.

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Conclusiones

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Pude concluir de mi estudio de conflicto dentro de la empresa distribuidora de Calzado y ropa Frifat que de acuerdo al plan que elabore, se podrn evitar la mayor parte de conflictos que observe durante mi estudio, desde el respeto y puntualidad de los trabajadores haca con 3eras personas, para no jugar con el tiempo ajeno y despus esa cadena de irresponsabilidad se propague, afectando directamente a empresa. Los principales factores que surgieron la mayor parte de conflictos fue que la empresa no cuenta con una sistema organizacional claro, puesto que el personal se confunde en las labores que realizan sus compaeros de trabajo y el porqu de sus salarios, note diferencias personales entre las trabajadoras que posteriormente propagan un conflicto por la falta de profesionalismo de ambas partes, sin embargo pude notar que existe mucho la mediacin con una 3era persona que este caso es la duea y de esta manera se pueden comunicar los problemas y solucionar el conflicto, Ratifique la importancia de la comunicacin tambin es un factor motivante dentro de una empresa, ya que el trabajador contara con la fianza de poder comunicar problemas que observe o inquietudes dentro del negocio y de esta manera poder evitar, conflictos que en su mayora causan alguna prdida al negocio. La empresa siempre tiene que respetar convenios con sus empresas

distribuidoras, al igual es de suma importancia contar con los permisos legales para el desarrollo de la empresa, siempre contar con documentos vigentes para prevenir cualquier conflicto legalmente y su rpida solucin. Por ultimo confirme que el conflicto est vinculado con el desempeo de las actividades de una empresa, por tal es importante estipular las actividades de cada empleado, tener un sistema de organizacional bien constituido y siempre tener el negocio legalmente actualizado.

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Fuentes de Informacin

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Trabajadores: Martha Cruz Chvez Angelica Guerrero Maqueda Selene Flores Diaz Duea y Directora de la empresa: Lic. Rosa Isela Guerrero Maqueda Clientes: Nicole Mendoza Martinez Maria Fernanda alvo Diaz Sofia zurita lvarez Flor Martinez Quesada Socorro Galindo Gaez http://es.wikipedia.org/wiki/Conflicto http://www.escueladefeminismo.org/spip.php?article190

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Anexos

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TEST DE CONFLICTO (Aplicado a las Trabajadoras)

INSTRUCCIONES: Conteste cada una de las siguientes afirmaciones, indique su propia posicin de acuerdo con los siguientes cdigos: A. De acuerdo B. No lo s, u opino mitad y mitad C. En desacuerdo

1. Cuando trabajo, siempre tengo un alto grado de seguridad de que estoy adoptado los procedimientos correctos para solucionar un problema determinado A. De acuerdo B. No lo s, u opino mitad y mitad C. En desacuerdo

2. Hacer preguntas, sin tener la esperanza de poder recibir respuesta es pura prdida de tiempo. A. De acuerdo B. No lo s, u opino mitad y mitad C. En desacuerdo

3. Pienso que un mtodo lgico aplicado paso a paso, es lo mejor para solucionar problemas. A. De acuerdo B. No lo s, u opino mitad y mitad C. En desacuerdo

4. A veces las opiniones que expreso en grupos parecen aburrir a algunas personas. A. De acuerdo B. No lo s, u opino mitad y mitad C. En desacuerdo

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5. Confi en las corazonadas intuitivas y la sensacin de estar o no en el camino correcto al acercarme a la solucin de un problema. A. De acuerdo B. No lo s, u opino mitad y mitad C. En desacuerdo

6. Trabajo ms rpido cuando analizo un problema y mas lento cuando sintetizo la informacin que tuve que reunir para encontrar la solucin. A. De acuerdo B. No lo s, u opino mitad y mitad C. En desacuerdo

7. A veces me da satisfaccin desobedecer las reglas y hacer cosas que no debera hacer. A. De acuerdo B. No lo s, u opino mitad y mitad C. En desacuerdo

8. Me gusta la gente que es objetiva y racional. A. De acuerdo B. No lo s, u opino mitad y mitad C. En desacuerdo

9. Cuando estoy metido en una discusin mi mayor placer consiste en convertir a la persona con la que discuto en amigo, aun al precio de sacrificar mi punto de vista. A. De acuerdo B. No lo s, u opino mitad y mitad C. En desacuerdo

10. tiendo a evitar las soluciones en que me podra sentir inferior. A. De acuerdo B. No lo s, u opino mitad y mitad C. En desacuerdo

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1. Cuando trabajo, siempre tengo un alto grado de seguridad de que estoy adoptado los procedimientos correctos para solucionar un problema determinado A. De acuerdo
3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 a) b) c) c) b) a)

B. No lo s, u opino mitad y mitad

C. En desacuerdo

2. Hacer preguntas, sin tener la esperanza de poder recibir respuesta es pura prdida de tiempo. A. De acuerdo B. No lo s, u opino mitad y mitad C. En desacuerdo

,
a) b) c)

3. Pienso que un mtodo lgico aplicado paso a paso, es lo mejor para solucionar problemas. A. De acuerdo
5 4 3 2 1 0 a) b) c) c) b) a)

B. No lo s, u opino mitad y mitad

C. En desacuerdo

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4. A veces las opiniones que expreso en grupos parecen aburrir a algunas personas. A. De acuerdo B. No lo s, u opino mitad y mitad C. En desacuerdo

,
a) b) c)

5. Confi en las corazonadas intuitivas y la sensacin de estar o no en el camino correcto al acercarme a la solucin de un problema. A. De acuerdo
4 c) 2 0 a) b) c) b) a)

B. No lo s, u opino mitad y mitad

C. En desacuerdo

6. Trabajo ms rpido cuando analizo un problema y ms lento cuando sintetizo la informacin que tuve que reunir para encontrar la solucin. A. De acuerdo B. No lo s, u opino mitad y mitad C. En desacuerdo

,
a) b) c)

7. A veces me da satisfaccin desobedecer las reglas y hacer cosas que no debera hacer. A. De acuerdo B. No lo s, u opino mitad y mitad C. En desacuerdo

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,
a) b) c)

8. Me gusta la gente que es objetiva y racional. A. De acuerdo B. No lo s, u opino mitad y mitad C. En desacuerdo

,
a) b) c)

9. Cuando estoy metido en una discusin mi mayor placer consiste en convertir a la persona con la que discuto en amigo, aun al precio de sacrificar mi punto de vista. A. De acuerdo B. No lo s, u opino mitad y mitad C. En desacuerdo

,
a) b) c)

10. tiendo a evitar las soluciones en que me podra sentir inferior. A. De acuerdo B. No lo s, u opino mitad y mitad C. En desacuerdo

,
a) b) c)

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