03 Ceit PD Csu

Cadena de Suministros
Programa Desarrollado
Divisin: Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa
Tercer Cuatrimestre
Clave de asignatura: 140910311/130910311
Educacin Superior Abierta y a Distancia. Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa
Crditos
SECRETARIA DE EDUCACIN PBLICA Alonso Jos Ricardo Lujambio Irazabal SECRETARIA DE EDUCACIN SUPERIOR Rodolfo Tuirn Gutirrez PROGRAMA DE EDUCACIN SUPERIOR ABIERTA Y A DISTANCIA COORDINACIN GENERAL Manuel Quintero Quintero COORDINACIN ACADMICA Soila del Carmen Lpez Cuevas DISEO INSTRUCCIONAL Vernica Janet Mendoza Prez EVALUACIN Y ACREDITACIN DE PROGRAMAS EDUCATIVOS Gabriela Corona Linares, Brenda Mariana Cruz Reyes AGRADECEMOS LA COLABORACIN EN EL DESARROLLO DE ESTE MATERIAL A: Ing. Adriana Erndira Murillo e Ing. Arturo Rivera Castaeda
ndice
I. II. III. IV. V. VI. VII.
INFORMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA a. Ficha de identificacin b. Descripcin de la asignatura c. Propsito FUNDAMENTACIN TERICA DE LA ASIGNATURA COMPETENCIAS A DESARROLLAR TEMARIO METODOLOGA DE TRABAJO EVALUACIN MATERIAL DE APOYO
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VIII. DESARROLLO DE CONTENIDOS POR UNIDAD Unidad 1. Introduccin a la Cadena de Suministros Unidad 2. Diseo de redes en la Cadena de Suministros Unidad 3. Administracin de la Cadena de Suministros
I.
INFORMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA
a. Ficha de identificacin
Nombre de la Ingeniera: Nombre del curso o asignatura Clave de asignatura: Seriacin: Cuatrimestre: Horas contempladas: Ingeniera en Logstica y Transporte Cadena de Suministros 140910311/130910311 No aplica Tercero 72
b. Descripcin de la asignatura Actualmente la logstica en las organizaciones tiene relevancia e importancia como rea especfica. A travs del tiempo ha ido evolucionando permanentemente, hasta convertirse en una de las principales herramientas de aplicacin. Esta asignatura tiene el propsito de aportar al perfil del egresado la capacidad de disear, implementar, administrar y mejorar productos de organizaciones productoras de bienes y servicios. En el contenido se contempla el diseo de una Cadena de Suministros como un sistema integrador de una empresa, el cual est integrado por reas operacionales: gestin de materiales (GM), gestin de transformacin (GT) y gestin de distribucin fsica (GDF), hasta su interpretacin como una tcnica de gestin del flujo y de las interrupciones de materiales (materias primas, componentes, subproductos, productos terminados y suministros) y/o personas involucradas en una organizacin. La gestin de materiales es la relacin logstica entre una empresa y sus proveedores.
En este contexto, las Cadenas de Suministros han evolucionado en toda su estructura interna, debido a los grandes avances presentados en la optimizacin de inventarios, en la red de distribucin y en la incorporacin de equipamiento tecnolgico avanzado, que ha permitido un mejor control del flujo de los materiales desde los proveedores hasta los usuarios. La importancia de contar con un diseo eficiente de la Cadena de Suministros es por la necesidad de mejorar el servicio a los clientes, que es la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible. Algunos de los beneficios que pueden derivarse de una administracin eficiente de la Cadena son los siguientes: Incremento de la productividad en lneas de produccin Cadena de distribucin para disminuir inventarios. Desarrollo de sistemas de informacin. Incremento de la competitividad y mejora en la rentabilidad de las empresas. Optimizacin de la gestin logstica comercial nacional e internacional. Coordinacin ptima de todos los factores que influyen en la decisin de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribucin, proteccin y servicio.
La materia de Cadena de Suministros contribuye al logro de las siguientes competencias del perfil de egreso: Disear sistemas de abastecimiento y distribucin de bienes y servicios. Administrar los sistemas de flujo de materiales en las organizaciones.
c. Propsito La asignatura Cadena de Suministros proporciona al alumno los conocimientos y habilidades para analizar una Cadena de Suministros y medir su desempeo mediante el uso de indicadores clave de rendimiento con base en los parmetros establecidos que pueda ser aplicado en organizaciones productoras de bienes y servicios. II. FUNDAMENTACIN TERICA DE LA ASIGNATURA
La gestin de la Cadena de Suministros ha emergido en la actualidad como la nueva etapa en la gestin logstica de las empresas como un grado superior de integracin, lo cual constituye el eje central del desarrollo histrico de la logstica. No se trata de no hacer nfasis en los otros niveles de integracin, al contrario, al reforzarse las soluciones de integracin a nivel de procesos, subsistemas y en la logstica empresarial, surgen nuevas exigencias que requieren pasar a desarrollar el nivel superior de integracin: la Cadena de Suministros. Una Cadena de Suministros es una red global, usada para suministrar productos y servicios desde la materia prima hasta el cliente final a travs de un flujo diseado de informacin, distribucin fsica y efectivo. La configuracin de la Cadena de Suministro est determinada en gran medida por el servicio al cliente que se proyecte y la estrategia de tercerizacin y alianzas que se disee. El gran impacto que estn teniendo las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones posibilitan la adopcin de cadenas cada vez ms extendidas en la geografa nacional y mundial, con lo que se logra integrar a la cadena los eslabones ms competitivos. III. COMPETENCIAS A DESARROLLAR
Competencia general: Analizar una Cadena de Suministros para medir su desempeo mediante el uso de indicadores clave de rendimiento con base en los parmetros establecidos.
Competencias especficas: Unidad 1: Identificar el concepto bsico de la Cadena de Suministros, sus elementos y tipos para justificar su importancia a travs del estudio de ejemplos de casos reales. Unidad 2: Analizar la Cadena de Suministros de un producto o servicio, para distinguir el modelo para las decisiones sobre el diseo de redes a travs del seguimiento de sus fases. Unidad 3: Analizar las estrategias de la administracin de la Cadena de Suministros, para medir su desempeo a travs de los indicadores clave de rendimiento de la cadena de suministros. IV. TEMARIO Unidad 1. Introduccin a la Cadena de Suministros 1.1. Definicin de Cadena de Suministros. 1.1.1. Elementos de la Cadena de Suministros. 1.1.2. Importancia de la Cadena de Suministros. 1.1.3. Objetivos de la Cadena de Suministros. 1.1.4. Funciones de las Cadenas de Suministros. 1.1.5. Procesos involucrados en la Cadena de Suministros. 1.1.6. Actividades de la Cadena de Suministros. 1.2. Tipos de Cadena de Suministros. 1.2.1 La Cadena de Suministros estratgica. 1.2.2 La Cadena de Suministros tctica. 1.2.3 La Cadena de Suministros eficiente. 1.2.4 La Cadena de Suministros con capacidad de respuesta.
Unidad 2. Diseo de redes en la Cadena de Suministros. 2.1. Planeacin de requerimiento de materiales (MRP) y recursos de la empresa (ERP). 2.1.1. Evolucin del MRP. 2.1.2. Esquema general de un sistema MRP. 2.1.3. Sistema ERP. 2.2. El papel del diseo de una red en la Cadena de Suministros. 2.2.1 Factores que influyen en las decisiones sobre el diseo de la red. 2.2.2 Marco para las decisiones del diseo de la red. 2.2.3 El papel de las TIC en el diseo de la red. 2.2.4 La toma de decisiones del diseo de la red en la prctica. Unidad 3. Administracin de la Cadena de Suministros. 3.1 Economa de la Cadena de Suministros. 3.2 Estrategias de la Cadena de Suministros. 3.2.1 Muchos proveedores. 3.2.2 Pocos proveedores. 3.2.3 Integracin vertical. 3.2.4 Redes Keiretsu. 3.2.5 Compaas Virtuales. 3.3. Administracin de la Cadena de Suministros. 3.3.1 Aspectos en Cadenas de Suministros. 3.3.2 Oportunidades en una Cadena de Suministros integrada. 3.4. Medicin del desempeo de la Cadena de Suministros.
V.
METODOLOGA DE TRABAJO
Para que el estudiante alcance la competencia planteada, es fundamental relacionar los conceptos presentados con situaciones reales, de tal manera que pueda comprender la relacin que tiene la Cadena de Suministros con el manejo y control de materiales e inventarios en una organizacin productora de bienes y servicios. Por lo anterior, la estrategia metodolgica del proceso de enseanza-aprendizaje que se ha adoptado para este curso es el estudio de casos, con el fin de que el estudiante no slo conozca los conceptos relacionados con la Cadena de Suministros, sino que pueda construir las representaciones comprendidas en esas nociones, relacionndolas de forma intencional, con situaciones reales que le sean familiares, de tal manera que logre un aprendizaje significativo respecto a los temas presentados. Con el fin de estimular el inters del estudiante, se propone que como evidencia de aprendizaje realice una matriz que incluya el concepto, elementos, tipos y ejemplos de las Cadenas de Suministros. Para la segunda unidad, el estudiante tendr que seleccionar un producto o servicio, e identificar su Cadena de Suministros. Posteriormente, en la unidad 3, con los conocimientos adquiridos deber establecer estrategias con las cuales se administra la Cadena de Suministros del caso seleccionado en la unidad 2, posteriormente medir el desempeo de esta con los indicadores clave de rendimiento En cada unidad se proponen actividades formativas que guen y apoyen al estudiante en el desarrollo de las evidencias de aprendizaje, por lo que tendrn una retroalimentacin antes de cerrar la unidad. Tambin se presentar una autoevaluacin de carcter formativo, con el fin de que el estudiante tenga elementos para identificar sus avances y dudas sobre los temas expuestos. Para promover el aprendizaje colaborativo, en las unidades se proponen foros, wikis y blogs, donde los estudiantes intercambien ideas, conocimientos y experiencias. De esta manera se espera que el estudiante pueda experimentar con sus ideas, y desarrolle una mejor habilidad de pensamiento y comunicacin escrita.
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La funcin del Facilitador(a) es fundamental, pues tendr que plantear una estrategia para propiciar el aprendizaje activo y reflexivo en los estudiantes. En este sentido, el facilitador debe procurar que los estudiantes aprendan indagando y analizando sobre los contenidos expuestos, y, adems, fomentar un clima de respeto a las opiniones, para que los estudiantes se sientan cmodos al expresar sus ideas y experiencias, permitiendo la distensin positiva y fundamentada. Como evaluador, debe retroalimentar al estudiante de forma clara, precisa y respetuosa, haciendo del error una oportunidad para aprender; as tambin, debe remarcar los avances que el estudiante alcance en su proceso de aprendizaje. VI. EVALUACIN
Es por ello que para aprobar la asignatura de Cadena de Suministros se espera que participes responsable y activamente, as como que mantengas una comunicacin estrecha con tu Facilitador (a), para que pueda evaluar objetivamente tu desempeo. Para lograr lo anterior, se hace necesaria la recoleccin de evidencias que permitan apreciar tu proceso de aprendizaje de contenidos: declarativos, procedimentales y actitudinales. En este contexto la evaluacin es parte del proceso de adquisicin de conocimientos, en el que la retroalimentacin permanente es fundamental para promover el aprendizaje significativo y reconocer el esfuerzo. Es requisito indispensable la entrega oportuna de cada una de las tareas, actividades y evidencias, as como la participacin en foros, wikis, blogs, bases de datos y dems actividades programadas para cada una de las unidades, dentro del tiempo especificado y conforme a las indicaciones brindadas. La calificacin se te asignar de acuerdo con la rbrica establecida para cada actividad, por lo que es importante que la revises antes de realizar la actividad correspondiente.
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VII.
MATERIAL DE APOYO
Bibliografa bsica: Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administracin de la cadena de suministro. Estrategia, planeacin y operacin. Naucalpan, Mxico: Pearson. Render, B.,& Heizer, J. (2009). Principios de administracin de operaciones. Mxico: Pearson. Ignacio Pires, S., Carretero Daz, L. (2007). Gestin de la cadena de suministros. Espaa: Mc Graw Hill. Bowersox, D. (2007). Administracin de la cadena de suministros. Mxico: Mc Graw Hill. Krajewski, L. (2006). Administracin de operaciones: estrategia y anlisis. Mxico: Pearson. Bibliografa complementaria: Elias, J. S., & Salvador, H. G. (2002). Marco conceptual de la cadena de suministro: un nuevo enfoque logstico. Publicacin tcnica No. 215 . Sanfandila, Quertaro, Mxico. Christopher, M. (2002). Logstica. Aspectos Estratgicos. Mxico: Limusa. Urzelai Inza, A. (2009). Modelos de colaboracin en la cadena de suministro. Espaa. CEDEX.
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VIII. DESARROLLO DE CONTENIDOS POR UNIDAD
Unidad 1. Introduccin a la Cadena de Suministros Propsitos de la unidad En esta unidad: Identificars la definicin de Cadena de Suministros. Describirs los elementos de la Cadena de Suministros. Reconocers la importancia de la Cadena de Suministros. Diferenciars los tipos de Cadena de Suministros con ejemplos reales.
Competencia especfica
Identificar el concepto bsico de la Cadena de Suministros, sus elementos y tipos para comprender su importancia a travs del estudio de ejemplos de casos reales.
Presentacin de la unidad La Cadena de Suministros no es una funcin de la empresa ni un servicio contratado a un prestatario de servicios logsticos, no es tampoco una aplicacin informtica, simplemente es un proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una gestin y una sincronizacin del conjunto de los procesos que permite a una empresa y sus proveedores, tomar en consideracin y responder a las necesidades de los clientes finales. La Cadena de Suministros contiene todas las actividades asociadas con los flujos y la transformacin de los productos, desde las materias primeras hasta el producto terminado entregado al cliente final, as como los flujos administrativos y de informaciones asociados.
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Actividad 1. Cadena de Suministros Para facilitar el estudio de la asignatura se ha habilitado un Foro de bienvenida cuyos objetivos son: Externar tus expectativas de la asignatura y logros a los que pretendes llegar como estudiante. Crear un ambiente de confianza, en el cual te apoyes de tus compaeros y Facilitador(a) para resolver dudas, inquietudes y externar tus comentarios. Para participar en el Foro realiza lo siguiente: 1. Ingresa a la entrada Presentacin que se encuentra dentro del Foro, y presntate con tus compaeros(as) de grupo y tu Facilitador(a). Considera estos aspectos: Generales (nombre, edad, estado civil, lugar de procedencia, etc.). Ocupacin (acadmico, estudiante, servidor pblico, trabajador independiente, etc.). Expectativas (lo que esperas aprender de la asignatura, conocimientos previos en el tema de la asignatura. Logros (que resultado esperas obtener, en cul de las actividades que realizas pondrs en prctica lo aprendido, o que utilidad le dars). 2. Revisa los comentarios de tus dems compaeros(as) y comenta por lo menos a dos de ellos. 3. Recuerda revisar las normas y la rbrica de participacin en los foros que estn disponibles en la seccin Material de apoyo del aula.
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Segn el diccionario de la APICS, una Cadena de Suministros (Supply Chain Management) se puede definir como: 1) El conjunto de todos los procesos que involucran a los proveedores y sus clientes, y que conectan empresas desde la fuente inicial de materia prima hasta el punto de consumo del producto acabado. 2) Las funciones dentro y fuera de una empresa que garantizan que la cadena de valor pueda elaborar y proveer de productos y servicios a sus clientes. Por la importancia del tema, vale la pena considerar algunas otras definiciones relevantes. Para el Supply Chain Council, una Cadena de Suministros abarca todos los esfuerzos realizados en la produccin y entrega de un producto final, desde el (primer) proveedor del proveedor, hasta el (ltimo) cliente del cliente. Cuatro procesos bsicos definen esos esfuerzos, estos son:
Para Quinn (1997), una Cadena de Suministros puede ser definida como el conjunto de todas las actividades asociadas con el movimiento de bienes, desde el estado de materias primas hasta el usuario final. Para Lee y Billington (1993), una Cadena de Suministros representa una red de trabajo para las funciones de bsqueda de material, su transformacin en productos intermedios y acabados, y la distribucin de esos productos acabados a los clientes finales.
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Lummus y Albert (1997) afirman que una Cadena de Suministros es una red de entidades, en la cual el material fluye. Esas entidades pueden incluir proveedores, transportistas, fbricas, centros de distribucin, comerciantes y clientes finales. Christopher (1998), por su parte, define a la Cadena de Suministros como una red de organizaciones que estn relacionadas a travs de las conexiones Downstream, o corriente abajo (en la direccin de creacin de un producto o servicio), y upstream, o corriente arriba (en la direccin de los proveedores), en los diferentes procesos y actividades que producen valor en la forma de productos y servicios finales ofrecidos al consumidor final. Lambert (1998) nos recuerda que, estrictamente hablando, una Cadena de Suministros no es tan solo una cadena de negocios con relaciones uno a uno, sino que es una red de mltiples negocios y relaciones. Mentzer (2001) define una Cadena de Suministros como el conjunto de tres o ms entidades (organizaciones o individuos) directamente involucradas en los flujos descendentes y ascendentes de productos, servicios, finanzas e informacin, desde la fuente primaria de produccin hasta el cliente final. Como prcticamente todas las definiciones presentadas son convergentes, en trminos generales podemos considerar que una Cadena de Suministros es una red de compaas autnomas, o semi-autnomas, que son efectivamente responsables de la obtencin, produccin y entrega de un determinado producto y/o servicio al cliente final. A continuacin se muestra una Cadena de Suministros con sus elementos permanentes. En primera instancia se encuentran los proveedores o insumos, que son parte fundamental para la transformacin en bienes o servicios, transformacin que se da en la siguiente etapa, o en el siguiente elemento, que es la fbrica. Posteriormente el bien o servicio se distribuye al cliente de manera directa, o bien a travs de los centros de distribucin. A lo largo de la Cadena de Suministros se pueden generar diferentes costos, como los de insumos, los de manufactura, los de inventario, los de transporte o los costos de comunicacin; costos que son necesarios, y muchas veces imprescindibles, para llevar a cabo el desarrollo de la Cadena de Suministros.
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Actividad 2. Definicin y elementos de la Cadena de Suministros Para ampliar ms tus conocimientos sobre la definicin y elementos que integran una cadena de suministros, realiza una investigacin en fuentes electrnicas o bibliogrficas sobre la definicin de Cadena de Suministros de al menos tres autores diferentes. Revisa el archivo que contiene las instrucciones Al finalizar, guarda tu documento con el nombre CSU_U1_A2_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a). Sugerencia: Puedes revisar las referencias que se encuentran en el apartado de Fuentes de consulta al final de los contenidos de la unidad, te pueden ayudar!
Figura. Cadena de Suministros
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Actividad 3. Definicin de Cadena de Suministros Despus de haber revisado los distintos conceptos sobre la Cadena de Suministros es momento de que construyas tu propia definicin, cuando la hayas realizado, sbela a la base de datos. Para distinguir tu aporte del de los(as) dems, nombra tu entrada de la siguiente forma: Definicin_CSU_XY. Sustituye la X por la inicial de tu primer nombre y la Y por tu apellido paterno. Consulta y comenta el aporte de dos compaeros(as) como mnimo. En breve, tu Facilitador(a) retroalimentar tu participacin. 1.1.1. Elementos de la Cadena de Suministros Una Cadena de Suministros consta de tres partes: 1) El suministro 2) La fabricacin 3) La distribucin La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias primas para la fabricacin. La Fabricacin convierte estas materias primas en productos terminados, y la distribucin se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes. Todos los proveedores de bienes y servicios, y todos los clientes, estn eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados, al igual que los intercambios materiales e informticos en el proceso logstico, desde la adquisicin de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final.
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La estructura de la Cadena de Suministros A continuacin se muestra la representacin de una Cadena de Suministros en donde se pueden ver claramente los elementos que la conforman (Supplay Chain-SC).
Figura. Elementos que conforman una cadena de suministros. Ignacio Pires, S., Carretero Daz, L. (2007). La figura ilustra una hipottica Cadena de Suministros diseada, segn una empresa, de forma genrica. Esto significa que, salvo cuando se especifique expresamente, la cadena de suministros se va a contemplar desde la expectativa de una empresa focal. Simboliza que la empresa central tiene un conjunto de proveedores que actan directamente con ella (suministradores por nivel o escaln) en otro conjunto de proveedores de esos proveedores (suministradores de segundo nivel), y as sucesivamente (por ejemplo, fuera de la figura). De la misma manera, la empresa focal posee un conjunto de clientes con los cuales se relaciona en forma directa (simbolizado por los distribuidores) y otros con los cuales se relaciona de forma indirecta (simbolizado por el comerciante y el cliente final). La figura indica tambin los dos sentidos bsicos de las relaciones que la empresa va a tener que dirigir, estos son: Upstream o ascendente: en el sentido de sus proveedores; Downstream o descendente: en el sentido del cliente final.
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Esta nomenclatura tiene una analoga directa entre el flujo de materiales (ilustrada en la figura por las flechas entre las empresas) y la corriente de un ro. Tenemos pues una direccin ro abajo (downstream) y una ro arriba (upstream). Es importante recordar que en una Cadena de Suministros pueden existir flujos de materiales tambin en el sentido ascendente (flujos inversos), cosa que no ocurre generalmente en los ros. En el caso del flujo de informaciones en una Cadena de Suministros el movimiento puede ser en ambos sentidos, aunque podemos considerar que el flujo principal ocurre en el sentido ascendente, esto es, las informaciones sobre la demanda.
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Lambert (et. al., 1998) tambin describe la estructura de una Cadena de Suministros de acuerdo con la ilustracin que aparece en la siguiente figura:
Figura. Estructura de una cadena de suministros (Adaptada de Lambert et. al., 1998) Elas, J. S., & Salvador, H. G. (2002).
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1.1.2. Importancia de la Cadena de Suministros La logstica gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empresa y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logstica se expresa fundamentalmente en trminos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estn en posesin de los clientes cuando (tiempo) y donde (lugar) ellos desean consumirlos; por ejemplo, los boletos para un concierto no tendrn valor para los clientes si no estn disponibles en el tiempo y en el lugar en los que ocurra el concierto, o si los inventarios inadecuados no satisfacen las demandas de los asistentes. Una buena direccin logstica visualiza cada actividad en la cadena de suministros como una contribucin al proceso de aadir valor. Si solo se puede aadir poco valor, entonces se podr cuestionar si dicha actividad debe existir. Sin embargo, se aade valor cuando los clientes prefieren pagar ms por un producto o un servicio, de lo que cuesta ponerlo en sus manos. Por varias razones, para muchas empresas de todo el mundo, la logstica se ha vuelto un proceso cada vez ms importante al momento de aadir valor. Las empresas gastan mucho tiempo buscando la manera de diferenciar sus productos de los de sus competidores. Cuando la administracin reconoce que la cadena de suministros afecta una parte importante de los costos de una empresa, y que el resultado de las decisiones que toma en relacin con los procesos de la cadena de suministros redita en diferentes niveles de servicio al cliente, est en posicin de usar esto de manera efectiva para penetrar nuevos mercados, para incrementar la cuota de mercado y para aumentar los beneficios. Una buena direccin de la cadena de suministros puede no solo reducir costos, sino tambin generar ventas.
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La Cadena de Suministros es la planificacin, organizacin y control de las actividades. En estas actividades est implicada la gestin de flujos monetarios, de productos o servicios de informacin a travs de toda la cadena de suministros, con el fin de maximizar el valor del producto/servicio entregado al consumidor final, a la vez que disminuimos los costos de la organizacin. Una exitosa Cadena de Suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. Definida de una forma sencilla, la Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes, desde el suministro de materias primas, hasta el consumidor final, esto incluye:
Desde el punto de vista de costos, en la Cadena de Suministros es donde se realizan los mejores beneficios, en 2003 el Massachusetts Institute of Technology (MIT) realiz un estudio que mostr que las compaas que han implementado con xito estos programas logran beneficios como reducciones de inventario hasta el 50%, 40% de incremento en las entregas a tiempo, 25% de reduccin del ciclo acumulado del producto y el 17% de incremento de las ventas.
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Cmo se llama esto en el lenguaje financiero? Retorno en Activos, Y en el lenguaje empresarial?, para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo, es aqu donde recae la importancia de la Cadena de Suministros.
Actividad 4. Importancia de la Cadena de Suministros Participa en el Foro de discusin Importancia de la Cadena de Suministros, ste es un espacio abierto para que expongas tu opinin acerca de la importancia de la Cadena de Suministros para las organizaciones productoras de bienes y servicios. Objetivo del Foro Compartir tus experiencias y opiniones con tus compaeros(as). Indicaciones Utiliza un ejemplo de un bien o servicio, y explica la importancia de la Cadena de Suministros para las organizaciones que lo producen. Lee las opiniones de tus compaeros(as) y comntalas. Recuerda revisar las normas de participacin. 1.1.3. Objetivos de la Cadena de Suministros Como resultado de una estrecha colaboracin entre los elementos de la Cadena de Suministros, se produce una agilizacin del proceso productivo que da como resultado mayores beneficios en la cadena de valor de los participantes. Los objetivos de la Cadena de Suministros buscan los siguientes resultados:
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Primero Se considera que los costos incurridos por todos los participantes de la Cadena de Suministros tienen como enfoque la disminucin de los costos de transporte y distribucin, as como los niveles de inventarios en materias primas (insumos), productos intermedios y terminados. En una Cadena de Suministros eficiente se pueden identificar los intercambios y los costos que se producen a lo largo de la cadena, mismos que se pretenden disminuir con un enfoque general, en lugar de concentrarse en reducir los costos por fase, ahorros que frecuentemente se transfieren al consumidor. Una cadena eficiente tambin facilita una utilizacin del capital de trabajo. Desde el punto de vista de los medios empleados (bienes de capital), una Cadena de Suministros eficaz puede no slo facilitar un uso ms eficiente de la materia prima, de inventario en proceso de fabricacin y de inventario final, sino tambin optimizar el intercambio entre la disponibilidad de productos y los costos de posesin del inventario.
Segundo La cadena logstica de suministro busca hacer ms eficientes las actividades de valor de los participantes, para conseguir una ventaja competitiva a travs de la misma. Se destaca aqu que el sistema de transporte juega un papel preponderante en este sentido. Tambin busca posibilitar el flujo gil de los productos y servicios, reducir los niveles de existencias (stocks) en toda la cadena, abatir los costos por ineficiencias, disminuir el tiempo total de produccin y entrega de los productos (lead time), optimizar los plazos de entrega, aumentar la calidad del servicio, regular la disponibilidad de bienes, mejorar la confiabilidad de los pronsticos de demanda, establecer relaciones mercantiles ms confiables con los socios de la cadena, promover sinergias, entre otros aspectos.
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Tercero La administracin de la cadena logstica de suministros pretende combinar la eficiente integracin de las organizaciones participantes desde el nivel estratgico hasta el nivel tctico y operativo, las cuales incluyen las decisiones de transporte.
Cuarto Un plan adecuado de la Cadena de Suministros permite maximizar el conocimiento y retroalimentacin, disminuyendo as los costos transaccionales entre los participantes de la cadena.
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Quinto Finalmente, una Cadena de Suministros efectiva busca asegurar a la empresa la disponibilidad de producto donde y cuando sea necesario, al precio adecuado y con valor agregado para el cliente, como resultado de una mejor comprensin de sus necesidades, reflejada en un aumento en el servicio y la satisfaccin de este. A partir de los objetivos antes sealados, se observa que la Cadena de Suministros debe ser estructurada desde una perspectiva de integracin empresarial, con el propsito de mejorar los niveles de servicio al cliente.
1.1.4. Funciones de la Cadena de Suministros Las funciones que componen la Cadena de Suministros interna de una empresa de manufactura son: 1. Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compaa hace al mercado. Toda la Cadena de Suministros se disea y ejecuta para soportar esta oferta. 2. Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operacin interna de la compaa. Los sistemas transaccionales permiten que la organizacin visualice los compromisos derivados de las rdenes procesadas, pero en trminos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribucin; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Produccin. 3. Control de Produccin (CP), que, derivado de las polticas particulares de servicio que tenga la compaa y de la Administracin de la Demanda, se encarga de programar la produccin interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.
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4. Abastecimiento (Aba), se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de Produccin (materia prima y materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos. 5. Abastecimiento (Aba), se encarga de custodiar insumos y productos terminados (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribucin, que puede incluir otros almacenes o Centros de Distribucin (CD) o no. Estas cinco funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministros interna (o logstica interna) sea eficiente y efectiva. Hay que tomar en cuenta que adems de los almacenes propiedad del productor, (en la planta y regionales) se cuenta en ocasiones con almacenes aduanales o almacenes de depsito. La Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. 1.1.5. Procesos involucrados en la Cadena de Suministros Para el xito de la Cadena de Suministros se requieren cambiar las actividades funcionales por actividades integrales de los procesos claves de dicha cadena. Los proveedores y clientes de la empresa central, en una operacin de suministro, Tradicionalmente actan recprocamente, como entidades desconectadas que reciben flujos de informacin de manera espordica. En la gestin de la Cadena de Suministros se requiere que la informacin fluya continuamente, para que se produzca el flujo ms adecuado de los bienes. Es importante recordar que debido a que el enfoque de la gestin de la Cadena de Suministros tiene como base el cliente, se requiere de informacin precisa y oportuna de los procesos, para que los sistemas de respuesta rpida respondan a los frecuentes cambios y fluctuaciones de la demanda. Una vez controlada la incertidumbre de la demanda del cliente, los procesos industriales y la actuacin del proveedor son bsicos en la eficacia de la Cadena de Suministros. En muchas corporaciones grandes, la administracin ha sacado como conclusin que la optimizacin de flujos del producto no puede lograrse sin tener un conocimiento detallado de
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los procesos del negocio. Los procesos de negocios relevantes identificados por los miembros del Council Logistic Management dentro de la cadena de suministros, son los siguientes: 1. Administracin de las relaciones con el cliente 2. Administracin del servicio al cliente 3. Gestin de la demanda 4. Cumplimiento de los pedidos 5. Gestin del flujo de fabricacin 6. Aprovisionamiento o compras 7. Desarrollo y comercializacin del producto 8. Devoluciones 9 Administracin de las relaciones con el cliente 1. Administracin de las relaciones con el cliente El primer paso en la integracin de la administracin de la Cadena de Suministros es identificar a los clientes, o grupo de clientes, que pueden ser considerados como crticos o importantes en la misin comercial de la compaa. Se establecen los acuerdos especficos del servicio con este grupo, y al mismo tiempo se trabaja con los clientes ms alejados en la cadena, identificando y eliminando fuentes de variabilidad de la demanda. La administracin de las relaciones comprende llevar a cabo evaluaciones de desempeo, las cuales permiten analizar el nivel de servicio proporcionado a los clientes y la rentabilidad de estos. 2. Administracin del servicio al cliente El servicio al cliente proporciona una fuente de informacin muy importante, y es una actividad relevante que permite administrar los acuerdos sobre las caractersticas y especificaciones de los productos o servicio comprometidos. A partir de una mayor interrelacin con el rea de produccin y los sistemas de distribucin de la organizacin, el departamento de servicio al cliente permite proporcionar informacin en tiempo real sobre los compromisos de sus envos, fechas y disponibilidad del producto, etc. En un sistema de Cadena de Suministros las funciones de este departamento incluyen una orientacin al cliente sobre el uso de los productos que comercializan.
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3. Gestin de la demanda La experiencia de Hewlett-Packard en la Cadena de Suministros indica que el manejo del inventario es esencial y variable (Davis, 1993). El inventario esencial incluye los productos en proceso de fabricacin y los bienes que se mueven por los canales de comercializacin de un lugar a otro. La variabilidad, se refiere a las existencias debidas a la fluctuacin de los procesos de fabricacin, a la oferta y a la demanda. La demanda del cliente es la principal fuente de variabilidad, est compuesta por patrones irregulares. Dado lo imprevisto de los pedidos del cliente, la gestin de la demanda es un elemento clave en la eficaz administracin de la Cadena de Suministros. Durante el proceso de gestin de la demanda se deben equilibrar los requisitos del cliente con la capacidad de suministro de la empresa, intentando determinar qu y cundo comprarn (pronstico). Para reducir el nivel de incertidumbre, los sistemas de gestin de la demanda utilizan los puntos de venta y bases de datos de los clientes ms importantes, esto permite una mejor eficiencia del flujo fsico de mercancas a lo largo de la Cadena de Suministros. Por lo que respecta a las necesidades de comercializacin y programas de produccin, se deben coordinar sobre la base de una empresa extendida, es decir, considerando las necesidades de los clientes y los proveedores. En aplicaciones muy avanzadas, la demanda del cliente y la capacidad de produccin se sincronizan para manejar inventarios integralmente. 4. Cumplimiento de los pedidos La clave de una eficiente cadena de suministros est en el cumplimiento de los requerimientos del cliente. Bajo esta ptica, el logro de una alta proporcin de cumplimiento de los pedidos se vuelve importante. Por esta razn, para el cumplimiento de los pedidos, se requiere de un proceso eficiente de integracin de los planes de fabricacin, distribucin y transporte. Para lograr lo anterior, se deben desarrollar pactos con los miembros clave de la Cadena de Suministros, y en especial con los transportistas, para cumplir con los requisitos del cliente y as reducir el costo total de distribucin. El objetivo debe buscar el desarrollo de un proceso de gestin desde el proveedor hasta varios segmentos de clientes.
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5. Gestin del flujo de fabricacin En las empresas tradicionales la gestin de los flujos de fabricacin sigue un proceso comn: producir, almacenar y entregar los productos terminados al sistema de distribucin de acuerdo con las previsiones histricas. En este esquema de fabricacin los productos son elaborados bajo un estricto programa de produccin, sin embargo, una caracterstica comn de este tipo de sistemas, es que se presenten inventarios innecesarios y excesivos, los cuales generalmente causan altos costos. En la operacin y administracin de la Cadena de Suministros el producto se elabora con base en las necesidades del cliente. Los procesos de fabricacin se flexibilizan para responder a cambios en la comercializacin, mediante la instalacin de sistemas dinmicos que puedan adaptarse a la consolidacin de los diferentes productos (customization). Es importante sealar que en la operacin de la cadena de suministros los pedidos se procesan con sistemas justo a tiempo, en cantidades mnimas, con prioridades definidas por la fecha de entrega y de acuerdo a los requerimientos. La gestin del flujo de fabricacin en este nuevo ambiente ha trado consigo cambios en el proceso de fabricacin de tiempos de ciclo ms cortos, mejoras en el servicio al cliente, etc., por ejemplo, se ha presentado el caso de que las empresas de autopartes soliciten a sus proyectistas industriales trabajar con los proyectistas del cliente para desarrollar estrategias basadas en un segmento de clientes en particular. 6. Aprovisionamiento o compras La gestin del proceso de aprovisionamiento o compras es muy importante, su funcin principal es desarrollar planes estratgicos con los proveedores, para apoyar el proceso de administracin del flujo de fabricacin y el desarrollo de nuevos productos. Asimismo, en esta etapa se clasifican los proveedores de acuerdo a la contribucin en los procesos (importancia) y a su organizacin. En este proceso se desarrollan relaciones de largo plazo con un grupo pequeo de proveedores, con la idea de llegar a transformarse, con el tiempo, en alianzas estratgicas. En general, este tipo de relaciones buscan un beneficio mutuo, amparado en modelos de ganar-ganar, modificando sustancialmente los procesos tradicionales de compra-venta. La filosofa de este proceso pretende involucrar a los clientes y proveedores importantes, para buscar una reduccin significativa de los tiempos de ciclo para el desarrollo de nuevos productos. En este sentido, se ha comprobado que una coordinacin ms estrecha reduce los tiempos para lograr disear, comprar y dar prioridad al proveedor que redisea los productos. En la actualidad, el rea de compras consolida y mejora su funcin por medio de
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mecanismos de comunicacin y tecnologas de punta (por ejemplo, sistemas de intercambio electrnico de datos y enlaces con internet) para la transferencia de informacin relacionada con sus necesidades. Debido a que estas herramientas de comunicacin proporcionan un medio para reducir el tiempo y el costo de las transacciones de compras, los clientes pueden enfocar sus esfuerzos en los proveedores, y al mismo tiempo incrementar su presin para recibir sus adquisiciones; ms adelante se abundar en este tema por considerarlo de suma importancia en el desempeo de la Cadena de Suministros. 7. Desarrollo y comercializacin del producto En la gestin de la Cadena de Suministros, los clientes y proveedores se integran para desarrollar nuevos productos, con el propsito de reducir los tiempos de comercializacin. Cuando el ciclo de vida de los bienes se acorta, estos se lanzan al mercado en perodos ms cortos, para mantenerse competitivos. Con base en este esquema, los gerentes de desarrollo y procesos de comercializacin estn obligados a: a) Coordinarse con el rea de atencin al cliente para identificar la articulacin y desarticulacin con los clientes. b) Seleccionar materiales y proveedores para el suministro. c) Desarrollar tecnologa para facilitar la fabricacin e integracin de los flujos en la Cadena de Suministros, para lograr la mejor combinacin producto-mercado. 8. Devoluciones La administracin del canal de devoluciones, como proceso de negocios, ofrece la misma oportunidad para lograr una ventaja competitiva sustentable en la Cadena de Suministros desde una perspectiva de ventas (Clendein, 1997). Para Lambert, el tiempo de ciclo requerido para volver activar el bien a un estado til es una medida de velocidad que denomina Devolucin disponible. Esta medida es particularmente importante para aquellos productos donde se presentan clientes que exigen el reemplazo inmediato en caso de que el producto falle. Lambert seala tambin, que la administracin eficaz del procesamiento de las devoluciones posibilita la identificacin de oportunidades para mejorar la productividad y el descubrimiento de nuevos proyectos, tal vez ello sea as para algunos casos, sin embargo, la logstica de las devoluciones es una solucin parcial que tiene como ltimo fin la eliminacin de ineficiencias y controversias innecesarias que surgen durante las actividades de la Cadena de Suministros. En realidad, los elementos de una Cadena de Suministros con el tiempo
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deben aspirar a prescindir de este tipo de esquemas, desde una plataforma de acuerdos de calidad previamente concertada, que permita una comunicacin y operacin correcta que elimine las devoluciones. Si las empresas cambian la forma de llevar a cabo todas estas actividades, la gestin de la Cadena de Suministros se ver beneficiada enormemente, ya que todos los elementos de la empresa funcionarn armnicamente en la consecucin de un fin comn. 1.1.6. Actividades de la Cadena de Suministros La Cadena de Suministros engloba las siguientes actividades: La seleccin de compra. El proceso de compras se entiende como el conjunto de actividades que busca resolver un requerimiento a travs de la compra o contratacin de bienes o servicios. El proceso se inicia con la definicin del requerimiento, y finaliza con la adquisicin del bien. La determinacin del mecanismo de compra es el proceso mediante el cual la unidad encargada de abastecimiento define el sistema que utilizar para realizar la compra o contratacin de un bien o servicio.
Programacin de produccin. Esta actividad consiste en la fijacin de planes y horarios de la produccin, de acuerdo a la prioridad de la operacin por realizar, determinado as su inicio y fin, para lograr el nivel ms eficiente. La funcin principal de la programacin de la produccin consiste en lograr un movimiento uniforme y rtmico de los productos a travs de las etapas de produccin. Se inicia con la especificacin de lo que debe hacerse en funcin de la planeacin de la produccin. Incluye la carga de los productos a los centros de produccin y el despacho de instrucciones pertinentes a la operacin.
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Procesamiento de rdenes. Es el elemento principal utilizado para la planificacin detallada y la ejecucin de fabricacin por proceso. Una orden de proceso describe la produccin de lotes (materiales) en una ejecucin de produccin o la prestacin de servicios, est generada desde la receta de planificacin y contiene toda la informacin especificada durante la planificacin de procesos.
Control de inventarios. La finalidad principal del control de inventarios es determinar el nivel de existencias adecuado para minimizar las roturas de stocks, y poder atender en todo momento a la demanda. Las roturas de stock ocasionan prdidas de beneficios por las ventas que dejan de realizarse, o por la reduccin de los mrgenes de beneficio si la venta llega a realizarse, adems, en este ltimo caso, el producto suministrado ha tenido que obtenerse de forma urgente y con un coste adicional. Estos costes de oportunidad disminuyen evidentemente a medida que los niveles de stock aumentan, pero, al aumentar las existencias, se incrementan otros costes, como el de almacenamiento, los intereses de los capitales invertidos, etctera.
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Transportacin y almacenamiento. Se denomina transporte o transportacin al traslado de personas o bienes de un lugar a otro. El transporte es una actividad fundamental de la logstica, consiste en colocar los productos de importancia en el momento preciso y en el destino deseado. Por otro lado, el almacenaje se define como aquella funcin logstica que permite mantener cercanos los productos a los distintos mercados, al tiempo que ajusta la produccin a los niveles de demanda, y facilita el servicio en colaboracin con la funcin de regularizacin.
Servicio al cliente. Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado, y se asegure un uso correcto del mismo. Sistemas de informacin. Un sistema de informacin es un conjunto de elementos orientados al tratamiento y administracin de datos e informacin, organizados y listos para su posterior uso, generados para cubrir una necesidad. Dichos elementos formarn parte de alguna de estas categoras: personas, datos, actividades o tcnicas de trabajo y recursos materiales en general (tpicamente recursos informticos y de comunicacin, aunque no tienen por qu ser de este tipo obligatoriamente). Todos estos elementos interactan entre s para procesar los datos (incluyendo procesos manuales y automticos), dando lugar a informacin ms elaborada y distribuyndola de la manera ms adecuada posible en una determinada organizacin en funcin de sus objetivos.
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1.2. Tipos de Cadena de Suministros Existen diferentes tipos de Cadenas suministros que permiten a las empresas tener los insumos que requieren a travs de los proveedores, y satisfacer a los clientes, estos tipos de cadenas son: La Cadena de Suministros estratgica La Cadena de Suministros tctica La Cadena de Suministros eficiente La Cadena de Suministros con capacidad de respuesta
1.2.1 La Cadena de Suministros estratgica La cadena de suministros estratgica consiste en decidir acerca de la tecnologa de la produccin, el tamao de la planta, la seleccin del producto, la colaboracin del producto, la colocacin del producto en la planta y la seleccin del proveedor para las materias primas.
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1.2.2. La Cadena de Suministros tctica La Cadena de Suministros tctica se encarga de decidir la utilizacin de los recursos especficamente: los proveedores, los centros de depsitos y ventas, todo ello a travs de un horizonte de planificacin. 1.2.3. La Cadena de Suministros eficiente La Cadena de Suministros eficiente tiene las siguientes caractersticas de diseo del canal: Corridas de produccin econmicas Inventarios de produccin terminados Cantidades de compra econmicas Tamao ms grande de envos Procesamiento de pedidos en lote
1.2.4 La Cadena de Suministros con capacidad de respuesta La nueva Cadena de Suministros puede resumirse en los conceptos de capacidad de respuesta, flexibilidad y precisin, todos ellos apoyados por una buena Inteligencia para complementar los tradicionales objetivos de calidad, tiempo y coste. Estos nuevos conceptos conllevan el desarrollo de un cambio de paradigma: el reconocimiento de que la direccin de la Cadena de Suministros para el nuevo milenio requiere un cambio de paso del talento organizacional. Ello supone que todos los elementos de los negocios han de ser reconfigurados hacia la exigencia y el desarrollo del market of one, y dirigidos eficazmente a travs de sus ciclos de vida. Una vez que estos principios han sido puestos en prctica, la logstica del nuevo milenio se convertir en el corazn de las principales empresas, y pasar de ser tomada como un costo, a considerarse una oportunidad de negocio.
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Figura. La nueva Cadena de Suministros A.T. Kearney y la Asociacin Logstica Europea (ELA). Actividad 5. Tipos de Cadena de Suministros Identifica un producto y/o servicio cuya Cadena de Suministros sea del tipo estratgica, otra del tipo tctica, una ms del tipo eficiente y por ltimo una del tipo con capacidad de respuesta. Representa lo anterior en un diagrama de flujo, en donde utilices figuras, dibujos o aquello que requieras para ejemplificar la estructura de cada una de las cadenas de suministros identificadas. Explica las relaciones de tu diagrama. Al finalizar, guarda tu documento en Word con el nombre CSU_U1_A5_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a).
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Actividad 6. Ejemplos de Cadena de Suministros A partir de los ejemplos que desarrollaste en la actividad 5, agrega a la base de datos el ejemplo ms representativo para ti y comenta el motivo de tu eleccin. Para distinguir tu aporte del de los(as) dems, nombra tu entrada de la siguiente forma: EjemploCSU_ XY. Sustituye la X por la inicial de tu primer nombre y la Y por tu apellido paterno. Consulta y comenta el aporte de dos compaeros(as) como mnimo. En breve, tu Facilitador(a) retroalimentar tu participacin. Evidencia de Aprendizaje. Cadena de Suministros. Para reforzar los conocimientos adquiridos, es necesario que elabores una evidencia de aprendizaje que incluya lo siguiente: 1. Completa el cuadro que se muestra a continuacin correspondiente al tema de la Cadena de Suministros: Concepto Ejemplos Elementos 1. Explica con tus palabras el 1. Describe claramente 1. Argumenta el tipo de concepto. un ejemplo. Cadena de Suministros segn el que hayas 2. Muestra claridad en las ideas 2. Relaciona el concepto identificado. que explican el concepto. con el ejemplo. 2. Explica con claridad 3. Retoma las ideas y consistencia. planteadas en las actividades anteriores. Tipos 1. Enuncia con claridad los elementos del tipo de Cadena de Suministros. 2. Identifica los diversos elementos del ejemplo. 3. Relaciona los elementos con tu ejemplo.
2. Utiliza como referencia los ejemplos de la Actividad 4. Importancia de la Cadena de Suministros
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3. Al finalizar guarda tu documento en formato Word con letra Times New Roman 12, con el nombre CSU_U1_EA_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a) para que lo revise. Espera su retroalimentacin y haz los cambios que sean necesarios para volver a enviar la versin mejorada de tu Evidencia. Recuerda revisar la Escala de evaluacin, para conocer los criterios a evaluar. Actividad de Autorreflexin Para realizar esta actividad ingresa al Foro: Preguntas de Autorreflexin y lee los cuestionamientos que formul tu Facilitador(a), posteriormente, sal del foro, ingresa a la seccin Autorreflexiones y, dentro de sta, enva tu autorreflexin con el nombre CSU_U1_ATR_XXYZ.
Consideraciones especficas de la unidad. En esta unidad aprenders acerca de los conceptos relevantes de la Cadena de Suministros, que te permitirn entenderlo y aplicarlo posteriormente en las Unidades subsecuentes. Cierre de la unidad Una Cadena de Suministros est formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfaccin de la solicitud de un cliente. La cadena de suministros incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino tambin a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organizacin, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepcin y el cumplimiento de una peticin del cliente.
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El objetivo de una Cadena de Suministros debe ser maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministros genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la peticin de este. Para la mayora de las Cadenas de Suministros el valor est estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministros, que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministros. Para saber ms Si deseas ampliar la informacin sobre los temas de esta primera Unidad, puedes consultar informacin en Internet, en las fuentes de consulta o en los libros referentes a Cadenas de Suministro que se presentan en esta Unidad. Fuentes de consulta Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administracin de la cadena de suministro. Estrategia, planeacin y operacin. Naucalpan, Mxico: Pearson. Render, B.,& Heizer, J. (2009). Principios de administracin de operaciones. (9na. Ed.). Mxico: Pearson. Elias, J. S., & Salvador, H. G. (2002). Marco conceptual de la cadena de suministro: un nuevo enfoque logstico. Mxico: Publicacin tcnica No. 215 . Sanfandila Estructura de una cadena de suministros (Adaptada de Lambert et al., 1998) Elias, J. S., & Salvador, H. G. (2002). Marco conceptual de la cadena de suministro: un nuevo enfoque logstico. Publicacin tcnica No. 215 . Sanfandila, Quertaro, Mxico. Ignacio Pires, S., Carretero Daz, L. (2007). Gestin de la cadena de suministros. Espaa: Mc Graw Hill. D.M. Lambert, M. Cooper, J. D. Pagh, (1998).Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, The International Journal of Logistics Management. Vol.9, n 2, pp 1-19. Recursos electrnicos INEGI (14 de abril 2011) http://www.inegi.gob.mx/inegi/contenidos/espanol/ciberhabitat/universidad/bibliotecas/bibliotecasd. htm Blog corporativo (14 de abril 2011) http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-la-cadena-de-suministro
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Unidad 2. Diseo de redes en la Cadena de Suministros Propsitos de la unidad En esta Unidad: Describirs los sistemas MRP y ERP. Identificars el papel del diseo de una red en la Cadena de Suministros. Distinguirs los factores que influyen en el diseo. Reconocers el papel de la TI en el diseo de la red de Cadena de Suministros.
Competencia especfica
Analizar la Cadena de Suministros de un producto o servicio, para distinguir el modelo para las decisiones sobre el diseo de redes a travs del seguimiento de sus fases.
Presentacin de la unidad A lo largo de la historia el comercio ha tenido un papel fundamental en el desarrollo de las sociedades de diferentes regiones del mundo, con el paso del tiempo ha evolucionado la manera en que las economas de diferentes pases convergen y se relacionan, las causantes principales de dicha transformacin son las empresas que, debido a los altos niveles de competencia en los mercados, han desarrollado diferentes estrategias que les permitan posicionarse en el gusto de los consumidores mediante la utilizacin de los recursos necesarios y bien administrados, de tal modo que la planeacin logstica en todos los niveles de la firma estn encaminados a la reduccin de los costos que den cmo resultado una cadena de valor integral desde las fuentes de aprovisionamiento hasta la venta y el seguimiento personalizado al cliente.
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Un factor determinante para lograr la reduccin de los costos recae en un buen diseo de la Cadena de Suministro, pues las variables que intervienen son clave en la viabilidad de la operacin y decisivas en el crecimiento de las empresas. Por esta razn, en esta unidad revisars los aspectos ms sobresalientes para realizar proyectos de diseo de redes logsticas, aplicadas en la operacin de una Cadena de Suministro. Actividad 1. Red de Cadena de Suministros Observa con atencin el video Dell FactoryTour Spanish http://www.youtube.com/watch?v=-Es6mORYUVo&feature=related Despus de ver el video, identifica la Cadena de Suministros y elabora un cuadro en un documento Word (.doc), con las fases del ejemplo presentado en el video, utiliza el siguiente formato: FASES Descripcin de lo que identificaste en el video respecto a cada fase de la Cadena de Suministros.
Descripcin de la fase I Descripcin de la fase II Descripcin de la fase III Descripcin de la fase IV Al finalizar tu actividad gurdala con el nombre CSU_U2_A1_XXYZ y envala a tu Facilitador(a) para que la revise y espera su retroalimentacin.
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2.1. Planeacin de requerimiento de materiales (MRP) y recursos de la empresa (ERP) El MRP (Manufacturing Resources Planning) y el ERP (Enterprise Resource Planning), son sistemas de informacin gerencial, que integran a todos los proveedores, y a todas las reas de la empresa, y se posicionan como un medio eficiente para el manejo de informacin proveniente de los proveedores, de los departamentos internos, y del mercado, integrndolos en una sola base de datos que facilita la toma de decisiones. La planificacin de recursos de manufactura (MRPII), la planificacin de requerimientos de material (MRP), y la planificacin de recursos empresariales (ERP) son sistemas de gestin de informacin integral, que automatizan las tareas de las reas operativas, que se caracterizan por estar compuestas por diferentes partes integradas en una sola aplicacin.
2.1.1 Evolucin del MRP Los orgenes se remontan a la Segunda Guerra Mundial, cuando el Estado norteamericano emple programas especializados, que ejecutaban las grandes computadoras, con el fin de controlar la logstica y organizacin de sus unidades en acciones blicas. A estas soluciones tecnolgicas se les conoci como los primeros sistemas para la Planeacin de Requerimientos de Materiales (MRP).
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A fines de los aos cincuenta, la mayora de empresas estadounidenses adoptan los sistemas MRP, ya que les permita llevar un control de diversas actividades con informacin veraz y exacta. A esto se le suma la evolucin de las computadoras, a pesar de que en ese entonces eran rudimentarias, contaban con la capacidad de almacenamiento y recuperacin de datos, lo que permita ejecutar acciones en un tiempo ms corto.
A la vez permitan a las empresas reducir los niveles de inventario de los materiales utilizados en produccin, ya que al planear sus requerimientos con base en las requisiciones establecidas en el tiempo, se redujeron costos y se adquira solamente lo necesario. Tambin les permita llevar un control de diversas actividades, como facturacin, pago y administracin de nminas. En la dcada de los ochenta aparece el sistema de Planeacin de Recursos de Manufactura (MRP II), que agreg variables, adems del control y manejo de inventarios de materiales, permitan atender factores relacionados con la planeacin de las capacidades de manufactura (maquinaria, mano de obra, con base en los tiempos de ejecucin de cada operacin de manufactura).
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Este sistema reconoca que las empresas padecan interrupciones en la operacin, cambios sbitos y limitaciones en recursos que iban ms all de la disponibilidad de materiales. Cabe mencionar que Oliver Wight desarrolla los planteamientos iniciales y enlaza nuevos procesos asociados a la produccin: previsin de la demanda, aprovisionamiento y logstica de entrada.
As, a principios de los aos noventa, existan dos posiciones en el escenario de soluciones tecnolgicas para una empresa: MRP y MRP II. Estos resultaron insuficientes para un mercado donde haba todo tipo de organizaciones, adems de manufactureras, las haba de servicio, financieras, comerciales, etc. Estas necesitaban una solucin para poder controlar sus procesos, y por ende, ser ms competitivas. Como consecuencia de todos estos cambios es que nace la Planeacin de Recursos Empresariales (ERP), que permita tener control sobre reas como: Contabilidad, Finanzas, Administracin de rdenes de venta y logstica, entre otras, bajo un solo y transparente sistema de informacin.
MRP es un sistema diseado bajo el enfoque de empuje (push), debido a que su mecnica bsica est definida por programas de produccin (o compras), que deben ser empujados en la lnea de produccin (o al proveedor), con base a la demanda de productos terminados.
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Para el diseo de los sistemas MRP se reconoci que exista una demanda independiente (la que se origina fuera del sistema y que no puede controlarse su variabilidad) y una demanda dependiente (de los componentes que ensamblan los productos finales). De esta manera surge MRP, para planificar la fabricacin de productos o componentes de la demanda dependiente. As, su objetivo es la determinacin a lo largo del tiempo de la demanda de los componentes de un producto final a partir del programa maestro diseado para satisfacer su demanda, y enfatiza la relacin entre ambas demandas para tratar de reducir los inventarios propios de sistemas como el punto de reordenamiento. De esta manera el propsito fundamental de los sistemas MRP es planear y controlar los requerimientos e inventarios de los artculos de la demanda dependiente.
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El MRP permite establecer el momento en que deben hacerse los pedidos de aprovisionamiento, integrando adems el clculo de las necesidades y los mtodos especficos para redimensionar los lotes. Una vez establecido cundo y en qu cantidad deben producirse y comprarse los materiales, se presenta el problema de gestionar la capacidad productiva disponible para realizar los planes de produccin sugeridos por un sistema MRP. De esto se ocupan los sistemas MRP II (Manufacturing Resources Planning), que aparecen en los aos ochenta.
MRP se desarroll con base en dos parmetros bsicos del control de produccin: tiempos y cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades de productos terminados a fabricar, de los componentes necesarios y de las materias primas a comprar, para poder satisfacer la demanda independiente. Adems, al hacer esto, debe considerarse cundo
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2.1.2. Esquema general de un sistema MRP A continuacin se muestra el esquema general de un sistema MRP, en el cual podemos identificar los requerimientos en el contexto, estos son: 1. El programa de produccin maestro (qu debe hacerse y cundo). 2. Las especificaciones o la lista estructurada de materiales (materiales y partes necesarias para elaborar el producto). 3. El inventario disponible (qu hay en existencia). 4. Las rdenes de compra pendientes (lo que est pedido, tambin se llaman recepciones esperadas). 5. Los tiempos de entrega (cunto tiempo tardan en llegar los distintos componentes).
Figura. Esquema general de un sistema MRP Delgado, J. y Marn F. (2000).

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Figura. Esquema general de un sistema MRP Porto y Castromn. (2000)
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Entre las principales aportaciones derivadas del uso de sistemas MRP se destacan las siguientes:
Por lo que respecta a las limitaciones observadas, se sealan las siguientes: a. Muchas organizaciones no emprenden los esfuerzos necesarios para reducir la complejidad. b. La credibilidad de la informacin suministrada por un sistema MRP se encuentra condicionada por la alimentacin y el mantenimiento de la informacin que este requiere. c. La falta de disciplina o de rigurosidad en la actualizacin de la informacin desencadena un proceso degenerativo que conduce al uso en paralelo de sistemas de planificacin informales. d. Abandono del sistema MRP, con la renuncia a sus beneficios potenciales. e. Finalmente, en lo referente a la planificacin de la produccin, no se tiene en cuenta la disponibilidad de recursos necesaria para llevar a cabo las rdenes de produccin sugeridas. Por este motivo aparecen rdenes de produccin que no se pueden realizar y cuestionan la verosimilitud del resto de los resultados de la planificacin.
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Actividad 2. MRP Despus de revisar y comprender el tema 2.1 sobre la Planeacin de Requerimiento de Materiales, as como el esquema del MRP, realiza lo siguiente: 1. Elabora un mapa conceptual en donde estructures de lo general a lo particular, las ideas ms importantes acerca del MRP.
Se evaluar la coherencia con la que presentes la relacin entre los conceptos.

2. Al finalizar tu actividad guarda tu archivo en formato Word, con el nombre CSU_U2_A2_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a) para que lo revise y espera la retroalimentacin.
Actividad 3. Evolucin del MRP Para concluir con este tema, comenta con tus compaeros(as) en el Foro: Evolucin del MRP, las ideas que consideres ms importantes del tema 2.1.2. Puedes retomar el propsito y el objetivo de los sistemas MRP, al igual que su beneficio para las empresas. Lee las ideas de los dems y retroalimenta por lo menos a dos de tus compaeros(as). Recuerda revisar las normas y la rbrica de participacin en los foros que estn disponibles en la seccin Material de apoyo del aula.
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2.1.3. Sistema ERP Los avances logrados en MRP II, que permiten vincular a clientes y proveedores con este sistema, han llevado al desarrollo de sistemas de planeacin de los recursos de la empresa (ERP). El ERP (Enterprise Resource Planning) es un software que permite a las compaas automatizar e integrar muchos de sus procesos de negocio, compartir una base de datos comn y las prcticas comerciales en toda la empresa, adems de producir informacin en tiempo real.
Los sistemas ERP consisten en una serie de mdulos que integran los departamentos de contabilidad, distribucin, mercadotecnia, ventas, fabricacin y recursos humanos. En lugar de concentrarse en reas funcionales especficas, estos mdulos se enfocan en los procesos del negocio. Generalmente, los sistemas ERP incluyen una sola base de datos, y todos los procesos comerciales concurren dentro de un solo sistema de informacin. En otras palabras, los sistemas ERP integran las funciones comerciales y permiten compartir los datos sin lmites y divisiones dentro de la compaa.
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De esta manera, el departamento de servicio al cliente de una compaa puede tener acceso a la informacin que usa el rea de finanzas y la divisin de contabilidad. Esta capacidad de compartir la informacin da a los negocios una mayor flexibilidad y les permiten operar ms eficazmente. Otro objetivo de un sistema ERP es coordinar todo el negocio de la empresa, desde la evaluacin del proveedor hasta la facturacin del cliente. Este objetivo pocas veces se logra, pero los sistemas ERP estn evolucionando como sistemas sombrilla para vincular diversos sistemas especializados, esto se logra mediante una base de datos centralizada que apoya el flujo de informacin entre las funciones empresariales, lo que vincula este sistema y cmo lo vincula vara en cada caso. La funcin del ERP es gestionar datos transaccionales y mantener ficheros donde figuren estos datos. El principal problema que presentan estas aplicaciones es que su enfoque es claramente interno: se centran en la operativa interna de una organizacin; esto generalmente resulta insuficiente a la hora de buscar herramientas que faciliten la integracin con todos los socios de la cadena de suministros. Los requerimientos de xito de las soluciones ERP son: Implicacin y apoyo de la alta direccin por medio de la motivacin y la formacin de los usuarios finales. Identificacin de las necesidades especficas de la compaa para que el sistema pueda satisfacerlas. Tiempos de implantacin mnimos y adaptacin continua.
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A continuacin se mencionan algunas ventajas y desventajas de los sistemas ERP:
Ahora se mencionan algunas desventajas de los sistemas ERP:
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Con esto podemos comprender la evolucin que tuvo la planeacin de requerimientos de materiales hasta llegar a desarrollarse la planeacin de los recursos de la empresa ERP, que representa el sistema de informacin utilizado para planear e identificar los amplios recursos empresariales necesarios para tomar, procesar, embarcar y contabilizar las rdenes del cliente. 2.2. El papel del diseo de una red en la Cadena de Suministros. Entre la decisiones relativas al diseo de la red de una Cadena de Suministros estn la asignacin del papel de las instalaciones, la ubicacin de las instalaciones de fabricacin, almacenaje o relacionadas con la transportacin, y la asignacin de la capacidad y mercados a cada instalacin. Las decisiones de diseo se clasifican de la siguiente manera: 1. Papel de las instalaciones: Qu funcin debe desempear cada una? Qu procesos se realizan en cada instalacin? 2. Ubicacin de las instalaciones: Dnde deben estar ubicadas? 3. Asignacin de la capacidad: Cunta capacidad debe asignarse a cada instalacin? 4. Asignacin del mercado y la oferta: Qu mercados debe atender cada instalacin?, qu fuentes de suministro deben alimentar a cada una? Las decisiones del diseo de la red tienen un impacto significativo en el desempeo, ya que determinan la configuracin de la cadena de suministros y establecen las restricciones dentro de las cuales las otras directrices de la cadena se emplean para disminuir el costo o incrementar la capacidad de respuesta. Todas las decisiones de diseo de la red se afectan mutuamente y deben tomarse teniendo en consideracin este hecho. Las decisiones concernientes al papel de cada instalacin son significativas porque determinan la cantidad de flexibilidad que la cadena tiene para cambiar la manera en que satisface la demanda, por ejemplo, Toyota tiene plantas ubicadas en todo el mundo, en cada uno de los mercados que atiende. Antes de 1997, cada planta era capaz de atender slo su mercado local, esto perjudic a Toyota cuando la economa asitica entr en recesin a finales de la dcada de los noventa. Las plantas locales en Asia tenan capacidad ociosa que no poda utilizarse para atender otros mercados que tenan exceso de demanda; ahora la compaa ha agregado flexibilidad a cada planta para que sean capaces de atender a otros mercados aparte del local, lo que ha ayudado a hacer frente con mayor eficacia las condiciones cambiantes del mercado global.
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Las decisiones de ubicacin de las instalaciones tienen impacto a largo plazo en el desempeo de la Cadena de Suministros, pues es muy costoso cerrarlas o trasladarlas a otro lugar. Una buena decisin ayuda a aumentar la capacidad de respuesta, al tiempo que mantiene los costos en niveles bajos. Toyota, ejemplo, construy su primera planta de ensamblaje estadounidense en Lexington, Kentucky, en 1988, y desde entonces ha estado operando; esta planta result ser muy rentable cuando el yen se fortaleci y lo automviles producidos en Japn eran muy costosos para competir con los productos producidos en Estados Unidos. Esta planta permiti a Toyota tener capacidad de respuesta en el mercado estadounidense y mantener los costos bajos. En contraste, una planta mal ubicada impide a la Cadena de Suministros desempearse cerca de la frontera eficiente, por ejemplo, a Amazon.com le result muy difcil suministrar libros rentablemente en todo Estados Unidos cuando tena un solo almacn en Seattle, como consecuencia, la compaa abri ms almacenes en otras partes del pas.
Las decisiones sobre la asignacin de capacidad tambin tienen un impacto significativo en el desempeo. Aunque la asignacin de la capacidad puede modificarse con mayor facilidad que la ubicacin, las decisiones sobre la capacidad tienden a mantenerse vigentes varios aos.
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Asignar mucha capacidad a una ubicacin da como resultado una utilizacin deficiente y, en consecuencia, costos elevados. Asignar muy poca capacidad propicia una capacidad de respuesta muy pobre si la demanda no se satisface, o bien altos costos si la demanda se cubre desde una instalacin distante. La asignacin de las fuentes de suministro y mercados a las instalaciones tiene un impacto significativo en el desempeo, ya que afecta los costos totales de produccin, inventario y transporte en que incurre la cadena para satisfacer la demanda del cliente. Esta decisin debe ser reconsiderada con regularidad para poder modificar la asignacin segn vayan cambiando las capacidades de la planta o las condiciones del mercado. Por supuesto, la asignacin de mercados y fuentes de suministro slo se puede cambiar si las instalaciones son lo bastante flexibles para atender diferentes mercados y recibir los suministros de diferentes fuentes. Como mencionamos con anterioridad, Amazon.com ha construido nuevos almacenes y ha cambiado los mercados atendidos por cada uno de ellos conforme ha crecido su base de clientes, como resultado, los costos han disminuido y la capacidad de respuesta ha mejorado. Las decisiones sobre el diseo de la red deben ser revisadas conforme la compaa crece, o cuando dos compaas se fusionan. Debido a las redundancias y diferencias en los mercados atendidos por separado por cualquiera de las dos compaas, la consolidacin de algunas instalaciones y el cambio en la ubicacin, as como el papel de otras, con frecuencia pueden ayudar a reducir el costo y mejorar la capacidad de respuesta. 2.2.1. Factores que influyen en las decisiones sobre el diseo de la red. En este punto analizars una variedad de factores que influyen en las decisiones relativas al diseo de la red en la Cadena de Suministros, que consiste en factores estratgicos, factores tecnolgicos, factores macroeconmicos, factores polticos, factores de infraestructura y factores competitivos. A continuacin se analizar cada uno de ellos:
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Factores estratgicos La estrategia competitiva tiene un impacto significativo en las decisiones acerca del diseo de la red dentro de la Cadena de Suministros. Las compaas que se enfocan en el liderazgo de costos tienden a encontrar la ubicacin de menor costo para sus instalaciones de fabricacin, incluso si eso significa una ubicacin muy lejos de los mercados que atienden. Un ejemplo de esto son el gran nmero de maquiladoras que estn instaladas en Mxico, por el acceso a mano de obra ms barata. Las compaas que se enfocan en la capacidad de respuesta tienen a ubicar sus instalaciones cerca del mercado, por lo que pueden seleccionar una ubicacin de costo alto si les permite reaccionar con rapidez a las necesidades cambiantes del mercado, por ejemplo las cadenas comerciales Oxxo, que tienden a ubicarse en terrenos de alto costo, pero que facilitan el acceso a los clientes. Es importante para una compaa identificar la misin o el papel estratgico de cada instalacin al disear su red global. Kasra Ferdows (1997) propone la siguiente clasificacin de los posibles papeles estratgicos de varias instalaciones en una red de cadena de suministros global: 1. Instalacin en el exterior (offshore): Instalacin de bajo costo para produccin de exportacin. Una instalacin en el exterior desempea el papel de ser una fuente de suministro de bajo costo para mercados ubicados fuera del pas donde se encuentra ubicado. La ubicacin seleccionada para las instalaciones en el exterior debe ofrecer costos bajos tanto en mano de obra como de otro tipo para facilitar la produccin de bajo costo. 2. Instalacin de origen: instalacin de bajo costo para produccin global. La instalacin de abasto tiene como objetivo principal un costo bajo, pero su papel estratgico es ms amplio que el de una instalacin en el exterior. La instalacin de origen es, con frecuencia, la fuente principal del producto para toda la red global. Estas instalaciones tienden a ubicarse en lugares donde los costos de produccin son relativamente bajos, donde la infraestructura est bien desarrollada y se pueda conseguir mano de obra calificada. Las buenas instalaciones en el exterior tienden a convertirse, con el tiempo, en instalaciones de origen. 3. Instalaciones servidora: instalacin de produccin regional. El objetivo de una instalacin servidora es abastecer el mercado donde est situada. Se construye debido a los incentivos fiscales, la necesidad de contenido local, las barreras arancelarias o los altos costos logsticos de abastecer a la regin desde otro lugar.
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4. Instalacin contribuidora: instalacin de produccin regional con habilidades de desarrollo. Una instalacin contribuidora atiende el mercado donde est ubicado, pero tambin asume la responsabilidad por la personalizacin del producto, las mejoras del proceso, las modificaciones al producto o el desarrollo del mismo. Las instalaciones servidoras bien administradas se convierten en instalaciones contribuidoras al paso del tiempo. 5. Instalacin de avanzada: Instalacin de produccin regional que se construye para obtener habilidades locales. Una instalacin de avanzada se ubica sobre todo para obtener acceso al conocimiento o habilidades que puedan existir dentro de cierta regin. Dada su ubicacin, tambin desempea el papel de instalacin servidora. El principal objetivo sigue siendo constituir la fuente de conocimiento y habilidades para toda la recta. 6. Instalacin lder: instalacin que est a la cabeza de las tecnologas de desarrollo y proceso. Una instalacin lder crea nuevos productos, procesos y tecnologas para toda la red. En general, se ubican en reas con buen acceso a mano de obra calificada y a los recursos tecnolgicos necesarios. Factores tecnolgicos Las caractersticas de las tecnologas de produccin disponibles tienen un impacto significativo en las decisiones sobre el diseo de la red. Si la tecnologa de produccin muestra economas de escala significativas, lo ms eficaz es contar con pocas instalaciones de alta capacidad. Esto es lo que ocurre con la manufactura de los chips de computadora, para los cuales las fbricas requieren de una gran inversin. Como resultado, la mayora de las compaas fabricantes de semiconductores construyen pocas instalaciones de alta capacidad. En comparacin, si las instalaciones tienen costos fijos bajos, se prefiere tener muchas instalaciones locales, ya que esto ayuda a disminuir los costos de transportacin, por ejemplo, las plantas embotelladoras de Coca Cola no tienen un costo fijo elevado, ya que para reducir los costos de transporte, Coca Cola establece muchas plantas embotelladoras en todo el mundo y cada una atiende su mercado local.
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La flexibilidad de la tecnologa de produccin afecta el grado de consolidacin que se puede lograr en la red. Si la tecnologa de produccin es muy inflexible y los requerimientos del producto varan de un pas a otro, la compaa tiene que establecer instalaciones locales para atender el mercado de cada pas. Por el contario, si la tecnologa es flexible, se vuelve ms fcil consolidar la manufactura en pocas instalaciones grandes.
Factores macroeconmicos Los factores macroeconmicos incluyen impuestos, aranceles, tipos de cambio de divisas y otros factores econmicos que no dependen del control interno de cada compaa. Como el comercio global se ha incrementado, los factores econmicos han tenido una influencia significativa en el xito o fracaso de las redes de la cadena de suministros. Por ello es imperativo que la compaa tenga en consideracin estos factores cuando tome las decisiones sobre el diseo de la red.
Factores polticos La estabilidad poltica del pas en consideracin desempea un papel significativo en la eleccin de la ubicacin. Las compaas prefieren ubicar las instalaciones en pases polticamente estables, donde las reglas del comercio y la propiedad estn bien definidas.
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Los sistemas con pases jurdicos independientes y claros permiten a las compaas recurrir a los tribunales, si lo necesitan, lo que les facilita invertir en instalaciones en esos lugares. Como con cualquier otro factor difcil de cuantificar, la compaa hace una evaluacin subjetiva del mismo, al disear la red de la cadena.
Factores de infraestructura La disponibilidad en una buena infraestructura es un prerrequisito muy importante para ubicar una instalacin en un rea especfica. Una infraestructura deficiente se agrega al costo de hacer negocios desde una ubicacin determinada. Las compaas globales buscan ubicar sus fbricas en pases que no tienen los costos de mano de obra y terreno ms baratos, pero que s tienen una buena infraestructura. Los elementos fundamentales de infraestructura que se deben considerar durante el diseo de una red incluyen la disponibilidad de los sitios y la mano de obra, la proximidad a las terminales de transporte, servicio ferroviario, proximidad a los aeropuertos y puertos martimos, acceso a las autopistas, congestionamiento de trnsito y servicios pblicos.
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Factores competitivos Las compaas deben considerar la estrategia, tamao y ubicacin de los competidores al disear la red de su Cadena de Suministros. Una decisin fundamental que deben tomar, es ubicar sus instalaciones cerca de los competidores o lejos de ellos. La forma de la competencia y los factores como la disponibilidad de materias primas y mano de obra, influyen en esta decisin. Con esto, identificamos y analizamos los distintos factores que influyen en las decisiones de la ubicacin de las instalaciones y la asignacin de la capacidad y el mercado para la conformacin de una Cadena de Suministros.
2.2.2. Marco para las decisiones del diseo de la red. La meta que se persigue al disear la red de la Cadena de Suministros es maximizar las utilidades de la compaa, al mismo tiempo que se satisfacen las necesidades del cliente, en trminos de la demanda y la capacidad de respuesta. Las decisiones de diseo sobre la red global se toman en cuatro pasos, como se muestra en la siguiente figura:
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Figura. Modelo para las decisiones sobre diseo de redes Fuente: Chopra, S., & Meindl, P. (2008). A continuacin se describir cada una de las fases mostradas anteriormente:
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2.2.3. El papel de las TIC en el diseo de la red Aun cuando pudiera parecer que la naturaleza estratgica del problema del diseo de la red hace menos valioso a los sistemas de tecnologa de la informacin, esta puede mejorar de manera significativa la capacidad del diseador de la red. Un sistema de TI incluye tecnologas para la optimizacin de alto desempeo que presentan una solucin de alta calidad para grandes problemas en un tiempo razonable. Una buena aplicacin para el diseo de redes tambin permite el anlisis de varios escenarios condicionales. Dada la incertidumbre asociada con los pronsticos, la capacidad de evaluar los diseos de la red en una diversidad de escenarios es una potente herramienta para el diseador. A este puede parecerle mucho ms apropiado seleccionar un diseo que d muy buenos costos en muchos escenarios probables, en lugar de uno que sea ptimo en un solo escenario y muy deficiente en otro. Las aplicaciones para diseo de redes estn estructuradas para interactuar de manera fcil con el software de planeacin y operacin empleado por las compaas, el cual contiene mucha de la informacin real requerida para el diseo de la red. La facilidad para interaccionar con la fuente de datos acelera la creacin y solucin de un modelo para el diseo de la red. Existen algunas advertencias para emplear los sistemas de TI al disear la red, las decisiones son estratgicas y abarcan muchos factores que son difciles de cuantificar. Al emplear una herramienta de diseo, es fcil caer en la trampa de permitir que la aplicacin tome la decisin solo con base en los aspectos que son cuantificables. Los factores importantes como son la cultura, los aspectos de calidad de vida y el costo de la coordinacin, que son difciles de manejar con la TI, pueden ser significativos para tomar la decisin sobre el diseo de la red.
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2.2.4. La toma de decisiones del diseo de la red en la prctica Los dueos de las compaas deben tener presentes los siguientes aspectos al tomar las decisiones sobre el diseo de la red de una cadena de suministros: No subestimar el tiempo de vida de las instalaciones. Es importante pensar en todas las consecuencias a largo plazo en lo que a las decisiones sobre las instalaciones se refiere, ya que estas duran mucho tiempo y tienen un impacto duradero en el desempeo de la compaa. Los gerentes deben considerar no solo la demanda y los costos futuros, sino tambin los escenarios en los cuales la tecnologa puede cambiar; de otra manera, las instalaciones se vuelven inservibles al cabo de unos pocos aos. Dentro de la mayora de las cadenas de suministro las instalaciones de produccin son ms difciles de cambiar que las de almacenamientos, los diseadores deben considerar que cualquier fbrica que construyan estar ah por un periodo largo, ya sea de una dcada o ms; los almacenes, en particular aquellos que no son propiedad de la compaa, pueden cambiarse a menos de un ao de haber tomado la decisin. No restar importancia a las implicaciones culturales. Las decisiones de la red acerca de la localizacin y el papel de las instalaciones tienen impacto significativo en la cultura de cada instalacin y de la empresa. La cultura en la instalacin estar influida por otras instalaciones en las inmediaciones, por lo que los diseadores pueden aprovechar este hecho para influir en el papel de la nueva instalacin y en el enfoque de la gente que ah trabaja. La localizacin de las instalaciones tiene un impacto significativo en el grado y forma de la comunicacin que se desarrolla en la red de la cadena. Ubicar la instalacin lejos de las oficinas centrales probablemente le dar una cultura de autonoma, esto puede ser beneficioso si la compaa est iniciando una nueva divisin que necesita funcionar de manera diferente al resto de la compaa; en contraste, ubicar dos instalaciones, cerca una de la otra, puede alentar las comunicaciones entre ellas. La comunicacin abundante puede ser muy til si las decisiones tomadas en una instalacin tienen un fuerte impacto en el desempeo de otra.
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No pasar por alto los aspectos de calidad de vida. La calidad de vida en la localizacin de la instalacin tiene un impacto significativo en el desempeo, debido a que influye en la fuerza laboral disponible y su moral. En muchos casos la compaa puede estar mejor si selecciona una localizacin de alto costo que ofrece una mejor calidad de vida. El no hacerlo puede tener graves consecuencias. Enfocarse en los aranceles e incentivos fiscales al ubicar las instalaciones. Los gerentes que toman las decisiones sobre la localizacin de las instalaciones, deben considerar los aranceles e incentivos fiscales con sumo cuidado; al considerar las ubicaciones internacionales, resulta sorprendente la frecuencia con que los incentivos fiscales determinan la eleccin de la localizacin, superando a menudo todos los otros factores de costos combinados. Actividad 4. El ERP en el diseo de una red en la Cadena de Suministros Visita y participa en el Foro: El ERP en el diseo de una red en la Cadena de Suministros. Indicaciones: 1. Con base en la informacin que estudiaste en el tema 2.1.3. Sistema ERP, comenta brevemente tu opinin acerca de cmo se puede aprovechar la planeacin de recursos empresariales para llevar a cabo el diseo de la red de una Cadena de Suministros, puedes revisar el esquema de ventajas de los ERP. 2. Enriquece los comentarios de tres de tus compaeros(as). 3. Recuerda revisar las normas y la rbrica de participacin en los foros que estn disponibles en la seccin Material de apoyo del aula.
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Evidencia de Aprendizaje. Seleccin de caso de estudio. Tomando como base lo que has aprendido durante esta unidad, realiza en un documento Word lo siguiente: 1. Selecciona un producto o servicio de tu preferencia (un consumible, un aparato electrnico, cualquiera que ofrezca una empresa industrial). Recomendaciones: puedes entrevistar a un acadmico o experto en Logstica y Transporte, visitar la pgina web de una empresa con algn caso de xito en la implementacin de una Cadena de Suministros, visitar una empresa, por ejemplo Volkswagen de Mxico (VWM) y platicar con el gerente. Si tienes dudas o dificultades contacta a tu Facilitador(a) para que te apoye. 2. Describe el tipo y los elementos de Cadena de Suministros de tu producto o servicio elegido. 3. Analiza si tu producto o servicio cumple con las fases del Modelo para las decisiones del diseo de redes. 4. Considera los factores que influyen en las decisiones sobre el diseo de la red. 5. Desarrolla los tres puntos anteriores en un mximo de tres cuartillas, con letra Times New Roman12. Finalmente guarda tu Evidencia con el nombre CSU_U2_EA_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a) para que lo revise. Espera que te retroalimente para que mejores tu evidencia y la vuelvas a enviar tu documento.
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Recuerda revisar la escala de evaluacin, para conocer los criterios que te evaluaran.
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Actividad de Autorreflexin Para realizar esta actividad ingresa al Foro: Preguntas de Autorreflexin y lee los cuestionamientos que formul tu Facilitador(a), posteriormente, sal del foro, ingresa a la seccin Autorreflexiones y, dentro de sta, enva tu autorreflexin con el nombre CSU_U1_ATR_XXYZ.
Consideraciones especficas de la unidad. Para cumplir con la competencia y desarrollar las actividades establecidas en esta Unidad, es necesario que el alumno est familiarizado con el concepto bsico de Cadena de Suministros, los tipos de cadenas que hay y los elementos que la componen. El alumno deber estar dispuesto a realizar investigacin en fuentes bibliogrficas, electrnicas, documentales, etc., para que la seleccin del caso de estudio sea el adecuado para su desarrollo. Cierre de la unidad La gestin integral de la cadena de suministros es un fenmeno que, en la actualidad, las empresas estn tratando de aplicar en su actividad diaria. De hecho, es considerado un factor clave para la obtencin de ventajas competitivas, tanto por la va de reduccin de costes y/o por la va de ofrecer un mejor servicio a los clientes. Las empresas ya no compiten entre centros de produccin, tratando de obtener los productos de mayor calidad a los menores costes; las unidades de negocio ya no compiten aisladamente, sino que ser la forma en que gestionen sus respectivas Cadenas de Suministro lo que diferencie a una empresa de sus competidores. La obtencin de una ventaja competitiva sostenible mediante la integracin de la Cadena de Suministros, exigir un continuo flujo de informacin entre los eslabones y agentes que la componen; de este modo, las actividades no se llevarn a cabo de una forma aislada, sino que se desarrollarn coordinadamente, lo que permitir a la organizacin alcanzar una serie de beneficios de carcter logstico.
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Una mayor integracin de la cadena de suministros puede derivar, por un lado, en una reduccin de los costes operacionales y las inversiones en infraestructuras, lo que a su vez podr revertir en una reduccin de precios. Por otro lado, gestionar de una forma integral la Cadena de Suministros tambin podr permitir a la empresa incrementar la calidad de servicio ofrecida a los clientes, va plazos de entrega y disponibilidad de producto. En consecuencia, resulta obvio deducir que la integracin de la cadena podr incrementar el ndice de satisfaccin de los clientes, aumentando la posibilidad de mantenerlos en el tiempo y fidelizarlos. Desde un punto de vista ms estratgico, la empresa podr desarrollar su actividad en un marco de confianza mutua, tanto con los clientes como con los proveedores, lo que permitir establecer relaciones duraderas con estos agentes. En la actualidad, existen multitud de tecnologas que permiten mantener una comunicacin continua con agentes externos, lo que facilitar la colaboracin entre los integrantes de la Cadena de Suministros.
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Para saber ms Si deseas ampliar la informacin sobre los temas de esta segunda Unidad, puedes consultar informacin en Internet, en las fuentes de consulta que se presentan para esta Unidad o en los libros referentes a Cadenas de Suministro. Fuentes de consulta Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administracin de la cadena de suministro. Estrategia, planeacin y operacin. Naucalpan, Mxico: Pearson. Render, B.,& Heizer, J. (2009). Principios de administracin de operaciones. Mxico: Pearson (9na. Ed.). Elias, J. S., & Salvador, H. G. (20.02). Marco conceptual de la cadena de suministro: un nuevo enfoque logstico. Publicacin tcnica No. 215 . Sanfandila, Quertaro, Mxico. Urzelai Inza, A. (2009). Modelos de colaboracin en la cadena de suministro. Espaa. CEDEX. Delgado, J. y Marn F. (2000). Evolucin en los sistemas de gestin empresarial. Del MRP al ERP. Departamento de Ingeniera de Organizacin, Administracin de Empresas y Estadstica ETS de Ingenieros Industriales, UPM. Economa Industrial No. 331. Porto y Castromn. (2000) Una reflexin sobre la evolucin de los mtodos de gestin de existencias y su influencia en el mbito de la informacin contable. Revista Gallega de Economa, vol. 9, nm. 2, pp. 1-23.
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Unidad 3. Administracin de la Cadena de Suministros Propsitos de la unidad En esta unidad: Diferenciars los casos en los que conviene hacer, comprar o subcontratar. Determinars las estrategias para la administracin de la Cadena de Suministros de acuerdo a las caractersticas de cada caso particular. Identificars los indicadores clave de rendimiento de la CdS. Medirs el desempeo de la CdS a travs de los indicadores clave de rendimiento. Competencia especfica
Analizar las estrategias de la administracin de la Cadena de Suministros, para medir su desempeo a travs de los indicadores clave de rendimiento de la cadena de suministros.
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Presentacin de la unidad La administracin de la cadena de suministros es la integracin de las actividades que procuran materiales y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y productos terminados, adems de la entrega al cliente a travs de un sistema de distribucin. El objetivo es construir una Cadena de Suministros que se enfoque en maximizar el valor para el cliente final. La competencia ya no es entre compaas, es entre Cadenas de Suministros.
Esta unidad detallar las diferentes estrategias que se pueden utilizar para administrar una Cadena de Suministros, estas estrategias pueden ser:
Muchos proveedores. Pocos proveedores Integracin vertical. Redes Keiretsu. Compaas virtuales.
Adems, muestran la variedad de indicadores clave de rendimiento que sirven para medir el desempeo de una Cadena de Suministros.
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3.1. Economa de la Cadena de Suministros La Cadena de Suministros recibe tanta atencin porque es parte integral de la estrategia de una compaa, y es la actividad ms costosa en la mayora de las empresas, tanto en bienes como en servicios, los costos de la cadena como porcentaje de las ventas, suelen ser sustanciales. Como una enorme porcin del ingreso se dedica a la Cadena de Suministros, implementar una estrategia efectiva resulta crucial, la Cadena de Suministros proporciona una oportunidad importante de reducir los costos y aumentar los mrgenes de contribucin. Decisin de hacer o comprar subcontratacin Un mayorista o un minorista compra todo lo que vende, una operacin de manufactura difcilmente lo hace. Los fabricantes, restaurantes y ensambladoras de productos, compran los componentes y los subensambles que integran el producto final. La eleccin entre los productos y servicios que pueden obtenerse exteriormente con ventaja, en lugar de producirlos internamente, se conoce como decisin acerca de hacer o comprar. El personal de la Cadena de Suministros evala los posibles proveedores y proporciona los datos actuales, precisos y completos, que son relevantes para la alternativa de compra. En la siguiente tabla se enumeran varias consideraciones importantes para tomar la decisin de comprar o hacer. Sin importar la decisin, el desempeo de la Cadena de Suministros debe revisarse peridicamente. La competencia del proveedor y los costos cambian, de igual modo que la propia empresa cambia su estrategia, sus capacidades de produccin y los costos.
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3.2.1. Muchos proveedores Con la estrategia de muchos proveedores, el proveedor responsable a las demandas y especificaciones de una solicitud de cotizacin y el pedido, casi siempre se otorga a quien presente la oferta ms baja. Esta es una estrategia comn cuando se trata de productos de mercadeo, esto hace que los proveedores compitan entre s e impone al proveedor la carga de satisfacer las demandas del comprador. Los compradores compiten fuertemente unos contra otros. Aunque con esta estrategia se pueden usar muchos enfoques de negociacin, las relaciones de sociedad a largo plazo no son su meta; este enfoque hace responsable al proveedor de satisfacer las necesidades de tecnologa, experiencia y habilidades de pronstico, as como el costo, la calidad y la competencia para realizar la entrega.
3.2.2. Pocos proveedores Una estrategia de pocos proveedores implica que en lugar de buscar atributos de corto plazo, como el costo bajo, un comprador est en mejor posicin de formar relaciones de largo plazo con unos cuantos proveedores dedicados. Los proveedores de largo plazo tienen ms probabilidad de entender los amplios objetivos de la empresa que los contrata, y los del cliente final. Usar poco proveedores puede crear valor al permitir a los proveedores realizar economas de escala y tener curvas de aprendizaje que conduzcan a menores costos de transaccin y produccin. Pocos proveedores, cada uno con un compromiso importante con el comprador, tambin pueden estar dispuestos a participar en los sistemas JIT, as como proporcionar diseos innovadores y su experiencia tecnolgica. Muchas empresas han cambiado de manera drstica para incorporar a los proveedores a sus sistemas de abastecimiento; Chrysler, por nombrar uno, ahora trata de elegir criterios rigurosos, pero en muchos casos ha eliminado el concurso tradicional de proveedores, poniendo ms nfasis en la calidad y la confiabilidad.
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En ocasiones esta relacin genera contratos que se extienden a lo largo del ciclo de la vida del producto. La expectativa es que tanto el comprador como el proveedor colaboren para ser ms eficientes y bajar los precios con el paso del tiempo.
El resultado natural de este tipo de relaciones es tener menos proveedores, pero los que se quedan tienen relaciones de largo plazo. Compaas de servicio como Marks & Spencer, minorista britnica, tambin han demostrado que la cooperacin con los proveedores lleva a ahorros en costos para clientes y proveedores. Como resultado de esta estrategia, tienen proveedores que desarrollan nuevos productos a fin de ganar clientes tanto para Marks & Spencer como para el proveedor. El movimiento hacia la integracin estrecha de compradores y proveedores ocurre tanto en el rea de manufactura como en los servicios. Como en todas las estrategias, existe un lado dbil. Con pocos proveedores, el costo de cambio de socios es enorme, por lo tanto el comprador como el proveedor corren el riesgo de depender uno del otro. El desempeo deficiente de un proveedor es solo uno de los riesgos a los que se expone el comprador, tambin debe preocuparse por los secretos comerciales y por los proveedores que establecen alianzas y fusiones por s mismos.
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3.2.3. Integracin vertical Las compras se pueden extender para tomar la forma de integracin vertical. Por integracin vertical entendemos desarrollar la habilidad para producir bienes o servicios que antes se compraban, o comprar un proveedor o distribuidor. La integracin hacia atrs sugiere que una compaa compra sus proveedores, como en el caso de Ford Motor Company, cuando decidi fabricar sus propios radios de automvil. Por otro lado, la integracin hacia adelante sugiere que un fabricante de componentes hace el producto final. En la siguiente figura se muestran ejemplos de empresas que se dedican a diferentes actividades como la produccin de automviles, circuitos integrados y molienda de harina, y cmo pueden llevar a cabo una integracin vertical hacia atrs o adelante a partir de la transformacin actual de sus productos. En el caso de una empresa que se dedica a fabricar automviles, puede comprar su acero o dedicarse tambin a producirlo para utilizarlo en su proceso, as como tambin puede tener sus propias agencias de distribucin o concesionarias, para integrar verticalmente haca atrs o adelante su cadena.
Grfico. La integracin vertical puede ser hacia adelante o hacia atrs. Render, B.,& Heizer, J. (2009).
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Para las compaas con el capital, el talento administrativo y la demanda requerida, la integracin vertical puede proporcionar oportunidades nicas para reducir costos, adquirir calidad y entregar a tiempo. La compaa que maneja con efectividad la integracin vertical o relaciones estrechas, mutuamente benficas con los proveedores, tendr otras ventajas como la reduccin de inventarios y de programacin.
Debido a que los artculos comprados representan una parte considerable de los costos de las ventas, resulta obvio por qu tantas organizaciones estn interesadas en la integracin vertical. La integracin vertical parece funcionar mejor cuando las organizaciones tienen una participacin de mercado importante o el talento administrativo para operar exitosamente con un proveedor adquirido. La inexorable marcha de la especializacin contina, lo cual significa que el modelo de hacer todo o integracin vertical, es cada vez ms difcil. La integracin hacia atrs puede ser particularmente peligrosa para empresas ubicadas en industrias que enfrentan cambios tecnolgicos, si la administracin no es capaz de mantener el ritmo de dichos cambios o invertir los recursos financieros para adquirir la siguiente generacin de tecnologa. La alternativa, particularmente en las industrias de alta tecnologa, es establecer relaciones cercanas con los proveedores, esto permite a los socios enfocarse en su contribucin especfica. Los costos de investigacin y desarrollo son demasiado altos, y la tecnologa cambia demasiado rpido como para que una compaa mantenga el liderazgo en todos los componentes. A la mayora de las compaas les resulta mejor concentrarse en su especialidad y apalancar las contribuciones de sus socios. Existen excepciones, cuando se dispone de capital, talento administrativo y tecnologa, y los componentes tambin estn altamente integrados, la integracin vertical puede tener sentido. Por otro lado, para Jaguar, no tena sentido hacer componentes comerciales para sus automviles sino hasta que fue comprado por Ford.
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3.2.4. Redes Keiretsu Muchas compaas japonesas grandes han encontrado un punto intermedio entre comprar a pocos proveedores y la integracin vertical. Estos fabricantes suelen dar apoyo financiero a los proveedores por medio de propiedad o prstamos, de esta forma el proveedor se convierte en parte de la coalicin de una compaa, la cual es conocida como keiretsu. Los miembros de la keiretsu tienen asegurada una relacin de largo plazo, por ende se espera que funcionen como socios que proveen al fabricante de experiencia tcnica y calidad de produccin estable. Los miembros de la keiretsu tambin pueden tener proveedores en niveles ms bajos de la cadena, haciendo que segundos, e incluso terceros proveedores, sean parte de la coalicin.
3.2.5. Compaas virtuales Las limitaciones de la integracin vertical son severas. Nuestra sociedad tecnolgica demanda continuamente ms especializacin, lo cual complica la integracin vertical, an ms, en una empresa que destina un departamento o una divisin para todo lo que pueda resultar demasiado burocrtico como para ser de clase mundial. Por lo tanto, en lugar de que la integracin vertical atrape a la compaa en negocios, que puede no entender o saber manejar otro enfoque, consiste en encontrar proveedores buenos y flexibles. Las compaas virtuales dependen de una variedad de relaciones con los proveedores para proporcionar los servicios que demandan, estas compaas tienen fronteras organizacionales fluidas y mviles que les permiten crear empresas singulares para satisfacer las demandas cambiantes del mercado.
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Los proveedores pueden proporcionar una diversidad de servicios que incluyen la elaboracin de nminas, la contratacin de personal, el diseo de productos, los servicios de consultora, la manufactura de productos y la realizacin de pruebas de productos. Las relaciones pueden ser de corto o largo plazo, e incluir socios reales, colaboradores o simplemente proveedores y subcontratistas capaces. Cualquiera que sea la relacin formal, el resultado puede ser un desempeo excepcionalmente esbelto. Las ventajas de las compaas virtuales incluyen experiencia administrativa especializada, poca inversin de capital, flexibilidad y velocidad; el resultado es la eficiencia. El sector del vestido proporciona un ejemplo tradicional de las organizaciones virtuales, los diseadores de ropa pocas veces fabrican sus diseos, ms bien otorgan licencias de manufactura. El fabricante puede rentar espacio, mquinas de coser y contratar mano de obra, el resultado es una organizacin con pocos gastos generales que permanece flexible y es capaz de responder rpidamente al mercado.
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Un ejemplo contemporneo en la industria de los semiconductores es Visioneer, una empresa ubicada en Palo Alto, Estados Unidos. Esta empresa californiana subcontrata casi todo: varios socios programan el software, un subcontratista basado en Silicon Valley fabrica el hardware, las tarjetas de circuitos impresos se hacen en Singapur y los contenedores de plstico en Boston, donde tambin se prueban y empacan las unidades para su embarque. En la compaa virtual, la administracin de la cadena de suministros es una tarea demandante y dinmica. Actividad 1. Estrategias para la administracin de la Cadena de Suministros Con base en lo aprendido sobre la economa y estrategias de la Cadena de Suministros, elabora un mapa conceptual en formato Word que incluya lo siguiente: Las diferentes estrategias utilizadas en la Cadena de Suministros (muchos proveedores, pocos proveedores, integracin vertical, redes keiretsu y compaas virtuales) y sus caractersticas. Seala el beneficio o ventaja que representa para la empresa cada estrategia Al finalizar tu mapa conceptual gurdalo en formato de Word, con el nombre CSU_U3_A1_XXYZ y envalo a tu Facilitador (a) para que lo revise y espera la retroalimentacin.
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Actividad 2. Importancia de las estrategias para la administracin de Cadena de Suministros. Retomando el caso de estudio de la Unidad 2 participa en el Foro sobre la importancia de las estrategias para la administracin para la CdS. Indicaciones: 1. Expresa con tus propias palabras la estrategia para la administracin de la Cadena de Suministros que te parezca ms til para aplicar a tu caso de estudio. 2. Justifica como la utilizaras y comenta qu tipo de empresa es la que elegiste (caractersticas y que servicios ofrece)
Tu participacin debe ser clara y concisa, no escribas paja o rollo esto con el fin de realizar un comentario fluido y de calidad.
3. Realiza comentarios de al menos dos aportaciones de tus compaeros(as). 4. Recuerda revisar las normas y la rbrica de participacin en los foros que estn disponibles en la seccin Material de apoyo del aula.
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3.2.5. Administracin de la Cadena de Suministros
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Acuerdos mutuos sobre las metas. Una Cadena de Suministros integrada requiere ms que solo un acuerdo sobre los trminos contractuales de una relacin de compraventa. Los socios deben apreciar que el consumidor final es la nica entidad que invierte dinero en la cadena de suministros, por lo tanto es vital que las organizaciones participantes establezcan el entendimiento mutuo de la misin, la estrategia y los objetivos. La Cadena de Suministros integrada pretende agregar valor econmico y maximizar el contenido total del producto.
3.3.1. Aspectos en Cadena de Suministros agregada Existen tres aspectos que complican el desarrollo de una Cadena de Suministros eficiente e integrada: optimizacin local, incentivos y lotes grandes. Optimizacin local. Los miembros de la cadena tienden a enfocarse en maximizar la utilidad o minimizar el costo inmediato, basados en su limitado conocimiento. Los ligeros repuntes en la demanda se compensan en exceso, porque ninguno quiere quedarse corto. De manera similar, las ligeras cadas en la demanda tambin se compensan en exceso, porque nadie quiere retener excedentes de inventario, por lo tanto las fluctuaciones se magnifican.
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Incentivos (incentivos de ventas, descuentos por volumen, cuotas y promociones). Los incentivos impulsan las mercancas hacia la cadena con ventas que no han ocurrido, esto genera fluctuaciones que finalmente resultan en costos para todos los miembros de la cadena. Lotes grandes. Con frecuencia existe un sesgo hacia los lotes grandes, porque tienden a reducir el costo unitario. El gerente de logstica desea enviar lotes grandes, de preferencia en camiones completos, y el gerente de produccin quiere corridas de produccin grandes; estas acciones disminuyen el costo por unidad, pero ninguna refleja las ventas reales. Una vez tomados en cuenta los aspectos que complican el desarrollo de una Cadena de Suministros eficiente e integrada, hay que contemplar las oportunidades que se presentan para poder desarrollarla. 3.3.2. Oportunidades en una Cadena de Suministros integrada Las oportunidades para lograr una administracin efectiva en la Cadena de Suministros incluyen los siguientes 10 aspectos: 1. Datos precisos de jalar. Los datos de jalar precisos se generan al compartir la informacin de los puntos de venta, para que cada uno de los miembros de la cadena pueda programar de manera efectiva el registro de pedidos asistidos por computadora, esto implica usar sistemas de punto de venta para recopilar datos de ventas y despus ajustar los datos conforme a los factores del mercado, existencias en inventario y pedidos extraordinarios; Luego se enva un pedido neto directamente al proveedor responsable de mantener el inventario de bienes terminados. 2. Reduccin del tamao del lote. El tamao de los lotes se reduce mediante una administracin fuerte, esto puede incluir el desarrollo de embarques econmicos menores que una carga de camin completo, y el otorgamiento de descuentos con base en el volumen total anual, ms que en el tamao de los embarques individuales, y la reduccin del costo de ordenar mediante tcnicas como pedidos anticipados y diversas formas de compra electrnica.
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3. Control de reabastecimiento en una etapa. El control de reabastecimiento en una etapa significa la designacin de un miembro de la cadena como responsable del monitoreo y manejo del inventario en la Cadena de Suministros, con base en el jalar del consumidor final. Este enfoque evita la informacin distorsionada, as como los mltiples pronsticos que genera el efecto ltigo (fluctuacin creciente en los pedidos que suele ocurrir conforme los pedidos pasan por la cadena de suministros). 4. Inventario administrado por el proveedor. El inventario administrado por el proveedor significa el uso de un proveedor local (usualmente un distribuidor) para mantener el inventario del fabricante o minorista. El proveedor entrega directamente al departamento del comprador que usa la mercanca, en lugar de hacerlo al muelle de recepcin o almacn. Si el proveedor puede mantener en inventario las existencias de varios clientes que usan un mismo producto o productos con pocas diferencias, entonces debe haber ahorros netos. Estos sistemas funcionan sin la direccin inmediata del comprador. 5. Pedidos por contrato. Los pedidos por contrato son pedidos no llenados por un proveedor. Un pedido por contrato es un acuerdo para comprar ciertos artculos a un proveedor ni es una autorizacin para embarcar cualquier cosa, el embarque se hace solo al recibir un documento de acuerdo, quiz una requisicin o una liberacin de embarque. 6. Estandarizacin. El departamento de compras debe hacer esfuerzos especiales para incrementar los niveles de estandarizacin, es decir que en vez de obtener una variedad de componentes similares con etiquetas, colores, empaques, o incluso especificaciones de ingeniera ligeramente diferentes, el agente de compras debe tratar de estandarizar esos componentes. 7. Aplazamiento. El aplazamiento consiste en retrasar cualquier modificacin o personalizacin del producto el mayor tiempo posible; el concepto significa minimizar la variedad interna mientras se maximiza la variedad externa.
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8. Envo directo y empaque especial. Envo directo significa que el proveedor enva directamente al consumidor final en lugar de al proveedor, lo que significa un ahorro en tiempo y costos de reenvo. Otras medidas implementadas para el ahorro de costos incluyen el uso de empaques especiales, etiquetas y la colocacin ptima de etiquetas y cdigos de barras en los contenedores. Tambin se puede indicar la ubicacin final hasta el departamento, y el nmero de unidades que hay en cada contenedor del embarque. Con tcnicas de administracin como estas se pueden alcanzar ahorros considerables. Algunas de estas tcnicas pueden ser particularmente benficas para mayoristas y minoristas, ya que reducen las mermas (mercanca prdida, daada o robada) y los costos de manejo. 9. Instalacin de paso. Una instalacin de paso es un centro de distribucin donde se retiene la mercanca, pero funciona menos como un rea de retencin y ms como un centro de embarque. Estas instalaciones, a menudo operadas por proveedores de logstica, utilizan la tecnologa y los sistemas automatizados ms modernos para liberar pedidos. 10. Ensamble en canal. El ensamble en canal es una variacin de la instalacin de paso, mediante el ensamble en canal se envan al distribuidor componentes y mdulos individuales en vez de productos terminados, despus el distribuidor ensambla, prueba y enva. El ensamble en canal considera a los distribuidores ms como socios fabricantes que como distribuidores. Esta tcnica ha probado ser exitosa en sectores donde los productos experimentan cambios rpidos, como las computadoras personales. Con esta estrategia es posible reducir los inventarios de bienes terminados, porque las unidades se construyen en respuesta a pronsticos ms precisos y de plazo ms corto, en consecuencia, la respuesta del mercado es mejor, con menos inversin, lo cual es una buena combinacin.
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Actividad 3. Identificacin de las estrategias de Administracin de la Cadena de Suministros. Es momento de reforzar tus conocimientos aprendidos sobre las Estrategias de Administracin de la CdS! Para ello elabora una tabla como la que se muestra a continuacin, en cada columna se encuentra la explicacin de lo que debers realizar. Estrategia utilizada Justificacin de la estrategia utilizada En esta columna describirs cul o cules de las En esta columna justificars en un mnimo de tres estrategias para la Administracin de la Cadena renglones, porque seleccionaste cada una de las de Suministros fueron utilizadas en tu caso de estrategias. estudio seleccionado en la Unidad 2. Al terminar tu tabla nmbrala EstrategiasCSU_XY. Sbela a la base de datos: Administracin de la Cadena de Suministros, para que tu Facilitador(a) y tus compaeros(as) puedan retroalimentarte. No olvides retroalimentar por lo menos a dos de tus compaeros(as).
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3.4. Medicin del desempeo de la Cadena de Suministros Es comn que los sistemas para la medicin del desempeo de las empresas se centren en resultados meramente cuantitativos, relacionados con la informacin histrico-financiera (estados financieros o programa presupuestal). En la cultura empresarial, este enfoque ha prevalecido por muchos aos propiciando una limitada visin por descubrir fuentes generadoras de valor en las empresas. En este contexto, aunado al complejo y dinmico ambiente en el que ha estado inmerso el sector empresarial, adems del surgimiento de los nuevos esquemas logsticos de articulacin de la produccin (Cadena de Suministros), resulta apremiante la necesidad de medir con precisin no slo el funcionamiento individual de las empresas, sino el desempeo general de las cadenas de suministro.
Por lo anterior, resulta de gran importancia asentar que la evaluacin de la competitividad y el desempeo de la Cadena de Suministros debe incluir las fases que involucran tanto a proveedores como a clientes, debido a la influencia que ejercen sobre el desempeo de la compaa. Por ejemplo, las ineficiencias que los proveedores presenten en sus actividades se vern reflejadas en las subsiguientes etapas de produccin; asimismo, cualquier ineficiencia en la satisfaccin del cliente puede ser percibida por este como una disminucin de valor del producto comercializado. Es importante destacar que la evaluacin de la capacidad competitiva y el desempeo de una empresa, es una parte fundamental del desarrollo y crecimiento de las actividades comerciales. Conforme el desempeo eficiente y efectivo de un negocio se vuelve ms crtico para el xito (o supervivencia) de toda organizacin, las aplicaciones para medir el desempeo y la competitividad se convierten en un arma estratgica; no se debe olvidar que la competencia ya no se presenta entre empresas, sino entre cadenas.
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Desde el punto de vista de la Cadena de Suministros, la evaluacin empresarial se ha extendido a todas las compaas que forman la cadena, en este sentido, la evaluacin de una Cadena de Suministros debe garantizar el crecimiento sustentable no slo de una empresa sino de la cadena entera, y de cada uno de sus eslabones; no se debe pasar por alto que la fuerza de la cadena est determinada por el eslabn ms dbil.
El diagnstico de una Cadena de Suministros debe realizarse por medio de un anlisis del desempeo de sta, utilizando tcnicas de evaluacin que incluyan no slo variables cuantitativas, sino tambin cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las compaas que forman la cadena. Para explicar la situacin competitiva de una Cadena de Suministros, es importante destacar que no solo es necesario conocer las medidas de desempeo al interior de la misma, sino tambin compararlas con los estndares del mercado y principalmente con las cadenas competidoras. La evaluacin de las capacidades y ventajas competitivas de una Cadena de Suministros requiere del diseo de un cuadro de indicadores que permita hacer las comparaciones y estimaciones pertinentes acerca del desempeo de las actividades, cabe sealar que la correcta medicin del desempeo de los procesos que se desarrollan al interior de las Cadenas de Suministros, permite descubrir nuevas oportunidades para el desarrollo de tcnicas de evaluacin adaptables al dinmico ambiente que presentan las alianzas, fusiones y delegacin de responsabilidades, que se realizan entre compaas. En trminos generales, el objetivo de la evaluacin busca conocer cul es el nivel de eficiencia y cmo lograr el ms alto desempeo de la Cadena de Suministros.
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En principio se debe entender a las medidas de desempeo como el conjunto de indicadores necesarios para dar seguimiento y evaluar en prospectiva las decisiones estratgicas, operando sobre una base de datos estructurada de acuerdo a las necesidades de las empresas que conforman la Cadena de Suministros. En trminos generales, la informacin necesaria se recaba, procesa y distribuye dentro de la operatividad diaria de la cadena, para la realizacin de las actividades de direccin y control correspondientes, apoyando as el proceso de toma de decisiones de la cadena de acuerdo a su estrategia. Descripcin de indicadores clave en el rendimiento de la Cadena de Suministros Para conocer cuantitativamente el comportamiento de las actividades logsticas de la cadena, un punto crtico en la evaluacin de desempeo de una compaa y su Cadena de Suministros, es la eleccin de los indicadores clave ms apropiados para cada caso. Entendindose como indicador clave a aquella medida cuantificable de rendimiento o desempeo establecida para dar seguimiento y comunicacin de los resultados de inters.
En general, los indicadores clave deben reflejar fielmente el estado de la compaa y permitir una eficiente toma de decisiones. Estos indicadores deben promover el logro de los objetivos de la compaa a travs del aprovechamiento ptimo de los recursos. La identificacin de indicadores clave puede ayudar a una organizacin en los siguientes aspectos:
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La utilidad de los indicadores es amplia e incluye, entre otros aspectos, la identificacin de lneas de accin clave que dirijan las actividades hacia la obtencin de los objetivos, fomentando as la mejora continua y permitiendo la comunicacin efectiva, promoviendo a su vez el conocimiento y el involucramiento del personal, proveedores y clientes, para el logro de los objetivos globales. Para dar inicio al proceso de evaluacin de la Cadena de Suministros, se debe extraer un conjunto de indicadores, los cuales variarn de acuerdo al proceso o actividad considerada. En general, los indicadores seleccionados debern reflejar los valores en los que la empresa ha decidido enfocarse, es decir, de acuerdo a su posicin. Es recomendable que cualquier indicador seleccionado cumpla con los principios que se indican a continuacin: Principios para definir Indicadores claves de desempeo*
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* Instituto Aragons de Fomento, Programa de Innovacin Logstica (Programa PILOT), Las claves de la Supply Chain, 2002. Para elegir los indicadores de desempeo ms adecuados es necesario definir los propsitos y variables que se buscan controlar, para ello se ha agrupado a los indicadores en categoras, de acuerdo con las circunstancias, intereses, funciones y niveles de decisin, ya sean de nivel estratgico, tctico u operativo. Clasificacin de las medidas de desempeo El tipo de mediciones que permiten evaluar el desempeo general de las empresas se clasifican tradicionalmente en dos grupos: financieros y no financieros.
Gunasekaran (2001) hace un esfuerzo para proporcionar nuevos elementos para clasificar los indicadores de desempeo en la Cadena de Suministros, por la naturaleza de los indicadores, los clasifica segn la funcin que desarrollen en: estratgicos, tcticos y operativos; mismos que son especificados en financieros y no financieros. La finalidad de ordenar los indicadores de desempeo obedece bsicamente a buscar el mejor y ms apropiado nivel de gestin en la toma de decisiones. Por tratarse de decisiones de carcter global, el tiempo total del ciclo (localizado en el nivel estratgico), debe ser manejado y controlado por la alta direccin en una Cadena de Suministros. El costo total de transporte, por ejemplo, puede ser controlado por la parte operativa, desarrollando esquemas de distribucin perfectamente coordinados.
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Grfico. Clasificacin de indicadores clave de desempeo No Financiero Nivel Estratgico Indicador de desempeo Tiempo total del flujo de dinero Tasa de retorno de la inversin Flexibilidad de atencin a necesidades particulares de clientes Tiempo del ciclo de entrega Tiempo total del ciclo Nivel de relacin estratgica clienteproveedor Tiempo de respuesta al cliente Grado de cooperacin para mejorar la calidad Costo total de transporte Confiabilidad del pronstico de demanda Tiempo del ciclo de desarrollo del producto Costo de manufactura Utilizacin de capacidad Costo por informacin Costo por inventario Gunasekaran, A. (2001). Gunasekaran recomienda que a travs de los indicadores sean identificadas las reas dbiles de la cadena, para luego, a travs del empleo de otro indicador, pueda tenerse una mayor visin en el establecimiento de polticas dirigidas al logro de los objetivos de mejoramiento del desempeo empresarial. En el grafico anterior, estos indicadores estn organizados de acuerdo a las fases bsicas involucradas en la Cadena de Suministros: aprovisionamiento, produccin, distribucin, e incluye la parte inicial de la planeacin de las actividades, y en la parte final de la evaluacin el nivel de servicio, el cual destaca la importancia del servicio al cliente como una directriz para el anlisis de los indicadores. Dicha clasificacin permite usar los indicadores donde se pueda conocer y controlar el comportamiento de las variables afectadas, acompaada de una gua sobre los problemas persistentes en los eslabones correspondientes.
Financiero
Tctico
Operativo
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Grfico. Ubicacin de los indicadores de desempeo en la Cadena de Suministros
Gunasekaran, A. (2001) El Instituto Aragons de Fomento, por medio de su Programa de Innovacin Logstica (PILOT), presenta una seleccin de los indicadores ms utilizados para la evaluacin del desempeo de la Cadena de Suministros, clasificados segn el rea funcional en la que impactan de manera ms importante. Por supuesto dependiendo de la industria, del tipo de negocio y de la posicin estratgica en la que se encuentre una empresa, se tomarn las decisiones concretas acerca de los indicadores que desea medir y controlar. Cabe sealar que PILOT considera ms fases de la Cadena de Suministros que Gunasekaran, por ejemplo, ambos incluyen indicadores de planeacin, aprovisionamiento, fabricacin, distribucin y atencin al cliente, pero slo PILOT agrega indicadores de desarrollo de productos, de transporte, y sobre todo especializados en la cadena de suministros total, aunque en su artculo Gunasekaran no deja afuera el anlisis de un conjunto de estos, como posibles indicadores de evaluacin global.
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En el siguiente grfico, Indicadores de desarrollo de productos, incluye medidas financieras y no financieras; en las primeras destaca la participacin de los nuevos productos en los ingresos y en su inversin; en el caso de las segundas se aprecia que los indicadores enfatizan la participacin de los productos en el nivel del inventario principalmente. Grfico. Desarrollo de productos Indicador Relacin de productos aadidos Mtodo de Clculo Nmero de productos aadidos x 100 / Nmero de productos existentes al inicio del periodo Relacin de productos suprimidos Nmero de productos suprimidos x 100 /Nmero de productos existentes al inicio del perodo Porcentaje de inversin en I+D sobre los Gasto en I+D / Ingresos ingresos Porcentaje de productos estandarizados Nmero de productos estndares x 100 / Nmero total de productos Tiempo en el mercado Nmero de das pasados desde la concepcin al lanzamiento del producto Porcentaje de los ingresos de nuevos Ingresos de nuevos productos / Ingresos totales productos Programa de Innovacin Logstica (Programa PILOT). Las claves de la Supply Chain.2002. Instituto Aragons de Fomento. Por lo que respecta a los Indicadores de desempeo de la planificacin de la Cadena de Suministros, el cuadro 3 muestra tres tipos de estos, en general, dichos indicadores estn orientados a la gestin de la demanda, y prcticamente buscan describir el desempeo del nivel de las existencias con relacin a la demanda.
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Grfico. Planificacin de la Cadena de Suministros Indicador Errores de previsin de demanda Mtodo de Clculo Valor absoluto de la diferencia entre la previsin de demanda y la demanda real / Demanda real Rotacin del inventario de producto terminado Costo de los productos vendidos (material, mano de obra y overhead) / Existencias (Stock) media de producto terminado Roturas de existencias (stock) de materias Tiempo de paradas de produccin no planificadas primas no planificadas debido a roturas de existencias (stock) de materias primas Programa de Innovacin Logstica (Programa PILOT). Las claves de la Supply Chain.2002. Instituto Aragons de Fomento. En la siguiente tabla se muestran los Indicadores del aprovisionamiento. Debido a la funcin que desempea est rea funcional, es evidente que la mayor parte de los indicadores sean de tipo econmico-financiero, basados principalmente en el costo de las materias primas adquiridas; por su parte, es normal que los indicadores no financieros estn referidos a aspectos de los plazos de entrega (tiempo) y de cumplimiento. Grfico. Aprovisionamiento Indicador Costo medio de orden de compra Mtodo de clculo Costo total de aprovisionamiento / Nmero de rdenes de compra. Nmero de errores en facturas Rotacin de inventario de materias primas Costo total de aprovisionamiento / Nmero de rdenes de compra. Costo de productos vendidos (material, mano de obra y overhead) /stock medio de materias primas Plazo medio de aprovisionamiento (lead time) Costo de productos vendidos (material, mano de obra y overhead) / stock medio de materias primas Costo medio de materias primas sobre el total Media de la diferencia existente entre la fecha de de ventas recepcin del pedido y la fecha de emisin del pedido al proveedor
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Cumplimiento de plazos Plazo medio de pago Pedido perfecto
Indicador
Gasto en materias primas x 100 / Ventas Nmero de pedidos recibidos en el plazo previsto x 100 / Nmero de pedidos totales Suma del nmero de das pasados desde que se emite la factura hasta el pago / Nmero total de facturas Nmero de pedidos servidos correctamente x 100 / Nmero total de pedido
Programa de Innovacin Logstica (Programa PILOT). Las claves de la Supply Chain.2002. Instituto Aragons de Fomento. En el siguiente grfico se muestran los Indicadores de fabricacin, los cuales pertenecen a una de las reas con mayor desarrollo en los sistemas de medicin, y por lo tanto con el mayor nmero de indicadores de desempeo. En general, los indicadores econmico-financieros de esta rea se refieren al desempeo en trminos del costo de produccin, mientras que los indicadores no financieros estn ms orientados al cumplimiento de los programas de produccin. Grfico. Fabricacin Indicador Costo unitario de fabricacin Cumplimiento de la planificacin Mtodo de clculo Costo de fabricacin / Nmero de unidades fabricadas Nmero de rdenes de produccin completadas segn el plan / Nmero total de rdenes de
produccin Plazo medio de fabricacin Media de la diferencia entre la hora de finalizacin y de inicio de cada orden de produccin Rotacin de inventario del trabajo en proceso Costo de los productos vendidos / Costo de las (WIP: work in process) existencia promedio de los productos en proceso Utilizacin de la capacidad de fabricacin Tiempo de utilizacin por mquina / Tiempo disponible por mquina Existencias promedio de producto en proceso Costo de las existencia en proceso / Nmero de por semana semanas consideradas Devoluciones defectuosas Nmero de devoluciones defectuosas / Nmero total de devoluciones
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Eficiencia de la lnea de produccin
Nmero de unidades producidas por lnea de produccin / (Horas disponibles de lnea de produccin x ndice de produccin por lnea) Costo medio de mano de obra por hora Costo total de mano de obra / Horas totales Eficacia de los equipos Tiempo disponible consumido x ndice de desempeo x Calidad Relacin del tiempo de parada no planificada Tiempo de parada no planificado / Tiempo de sobre el tiempo de produccin planificado produccin planificado Tamao de lote Nmero total de unidades producidas por orden de produccin Tiempo de parada planificada Tiempo total de parada planificada / Horas disponibles de produccin Programa de Innovacin Logstica (Programa PILOT). Las claves de la Supply Chain.2002. Instituto Aragons de Fomento. El siguiente grfico contiene los indicadores que miden el desempeo del transporte. Contrario al rea de fabricacin, los indicadores de desempeo para esta actividad estn formados principalmente por indicadores no financieros, no obstante, los indicadores financieros son de suma importancia, debido a que de ellos depende muchas veces la decisin de extender la empresa. Los indicadores no financieros se refieren bsicamente a determinar los parmetros de operacin del transporte, por lo regular de manera objetiva, de acuerdo al sistema de distribucin pactado.
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Grfico. Transporte Indicador Costo de transporte medio unitario Mtodo de clculo Costo total de transporte / Nmero de unidades producidas Costo de transporte sobre ventas Costo total de transporte x 100 / Ventas Volumen por modo (Mix de carga) Volumen por modo de transporte * 100 / Volumen total expedido Factor de carga Tonelaje real transportado / Tonelaje mximo terico transportado Costo por km El tonelaje debe reflejar datos referentes tanto al cubicaje como al peso Costo de transporte por kg movido y por modo Costo total de transporte / km totales recorridos Utilizacin del transporte Costo total de transporte por modo x 100 / kg totales movidos por modo Costo medio por km y modo Km totales recorridos con carga / km recorridos totales. Este valor slo se utiliza en caso de disponer de flota propia Porcentaje de costo de transferencias internas Costo total de transporte por modo / km por modo sobre el total (Costo de transferencias entre plantas + Costo de transferencias entre centros de distribucin) x 100 / Costo total de transporte Entregas en tiempo Nmero de entregas en tiempo x 100 / Nmero total de entregas Envos urgentes Nmero de envos urgentes x 100 / Nmero total de envos Porcentaje de envos directos desde planta Nmero de envos directos a clientes desde planta x 100 / Nmero total de envos Nmero de envos por pedido Nmero total de envos / Nmero total de pedidos Programa de Innovacin Logstica (Programa PILOT). Las claves de la Supply Chain.2002. Instituto Aragons de Fomento.
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En el siguiente grfico se relacionan los indicadores de distribucin, los cuales generalmente estn orientados hacia conceptos de operacin, y en mnima parte a los aspectos financieros, sin querer decir que sta parte sea menos importante. Como se puede observar regularmente los indicadores buscan mejorar el uso de las instalaciones, es decir, optimizar las maniobras involucradas en la distribucin, las cuales se vean reflejadas en la productividad empresarial y en consecuencia en los costos de gestin. Grfico. Distribucin Indicador Costo de distribucin medio unitario Plazo de envo en centro de distribucin Mtodo de Clculo Costo total de la funcin de distribucin / Nmero total de envos Media de la diferencia de tiempo entre la fecha de recepcin de pedido en el centro de dsitribucin y la fecha de envo del pedido Costo del almacn x 100 / Ventas Volumen movido / Nmero de horas trabajadas Nmero de pedidos enviados correctamente x 100 / Nmero total de envos por centro Nmero de unidades recibidas por almacn / Costo de mano de obra del almacn Nmero de unidades expedidas por almacn / Costo de mano de obra del almacn Nmero total de cajas seleccionadas (picking) completas recogidas / Nmero de horas trabajadas Nmero total de cajas seleccionadas (picking) formadas a travs de unidades sueltas / Nmero de horas trabajadas Nmero total de unidades retornadas / Nmero total de horas trabajadas Espacio utilizado / Espacio disponible en Centro de Distribucin Nmero de unidades totales procesadas / Espacio total disponible
Costo de almacn sobre ventas Productividad en volumen movido Nivel de servicio por pedido y centro Productividad referente a entradas en almacn Productividad referente a salidas de almacn Productividad referente a cajas Completas seleccionadas (picking) Productividad referente a cajas formadas a travs de unidades sueltas seleccionadas (picking) Productividad de las devoluciones Utilizacin de espacio en centro de distribucin Unidades procesadas por metro cuadrado
Programa de Innovacin Logstica (Programa PILOT). Las claves de la Supply Chain.2002.
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Instituto Aragons de Fomento. En el siguiente grfico se puede observar que los tres indicadores del nivel de servicio buscan medir la cantidad de pedidos atendidos correctamente y el nivel de los costos de transaccin. Grfico. Servicio al cliente (gestin de pedidos) Indicador Costo medio de gestin de pedido Mtodo de Clculo Costo total del departamento de Atencin al Cliente / Nmero total de pedidos Porcentaje de transacciones electrnicas Nmero de transacciones electrnicas x 100 / sobre el total Nmero total de transacciones de clientes Porcentaje de rdenes modificadas debido a Nmero de pedidos modificados debido a errores errores de introduccin / Nmero total de pedidos Programa de Innovacin Logstica (Programa PILOT). Las claves de la Supply Chain.2002. Instituto Aragons de Fomento. En el siguiente grfico se presenta un conjunto de indicadores globales de desempeo de la Cadena de Suministros. En dicho cuadro se observa la combinacin de indicadores financieros y no financieros aplicables a cada uno de los eslabones de la cadena (proveedores, fabricantes, mayoristas y detallistas). Como se puede apreciar, la mayora de los indicadores buscan determinar los beneficios econmicos derivados del menor costo de los productos entregados.
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Grfico. Cadena de Suministros Indicador Costo de productos sobre facturacin Return on Assets ROE (return on equity) Costo unitario total de productos Mtodo de Clculo Costo de productos vendidos (material, mano de obra y direccin) / Ingresos Beneficios antes de impuestos e intereses / Valor medio de activos Beneficio neto / Valor de la accin (Costo de los productos [(material, mano de obra y direccin)] + Costos de distribucin + Costos de transporte) / Nmero de unidades vendidas (Costo Ventas + Costo gastos Administracin. y Generales) / Ingresos Costo de inventario / Valor de medio de las existencias. El costo de inventario normalmente incluye el costo financiero, de seguros, de obsolescencia, de almacenaje, etctera Media del valor de tiempo pasado desde que un cliente emite un pedido hasta que lo recibe Nmero de pedidos entregados correctamente (en cantidad y tiempo) / Nmero total de pedidos (Devoluciones + Bonificaciones) / Ventas
Costo de ventas, gastos administracin y gastos generales sobre facturacin Costo total de inventario (carrying cost)
Tiempo medio de pedido
ndice de entrega de pedidos correctos
Porcentaje de devoluciones sobre ventas Programa de Innovacin Logstica (Programa PILOT). Las claves de la Supply Chain.2002. Instituto Aragons de Fomento.
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Actividad 4. Aplicacin de los indicadores clave de rendimiento Sugerencia: antes de ir a la empresa para que te proporcionen los datos, prepara un documento en donde incluyas todos los indicadores y mtodos de clculo que necesitars, para que tengas claridad en los datos que necesitas. Puedes usar un formato como el que se muestra a continuacin:
Nombre de la empresa: Servicio(s) que ofrece: Persona entrevistada: Cargo: rea: Indicador Mtodo de clculo (datos que preguntars a la persona que entrevistes) Datos que te proporciona el gerente o trabajador de la empresa que elegiste.
Costo medio de gestin Costo total del de pedido departamento de Atencin al Cliente / Nmero total de pedidos (quiz no todos los mtodos de clculo apliquen a tu caso de estudio, solo incluye los que apliquen) Posteriormente desarrolla cada uno de los mtodos y muestra los resultados que obtienes de cada uno de los indicadores. Cuando concluyas tu ejercicio sube tus resultados a la base de datos. No olvides visitar las entradas de tus compaeros(as) y retroalimentar por lo menos a dos de ellos.
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Evidencia de aprendizaje. Medicin del desempeo Como ya tienes claridad de los elementos que conforman tu caso de estudio, esta actividad te resultar muy fcil, solo tienes que retomar algunos elementos de las tareas realizadas a lo largo de la unidad 3. En un documento en formato Word, que llevar el nombre de Medicin del desempeo, realiza un reporte que incluya lo siguiente: 1. De acuerdo a tu caso de estudio, identifica cul de las estrategias para la administracin de la CdS aplicaste, su hay ms de una, destaca cual ha sido la ms provechosa y justifica porque. 2. Selecciona los indicadores acordes a tu caso de estudio y menciona brevemente como obtuviste los datos del mtodo de clculo y que tan fcil o difcil te resulto medir el desempeo de la Cadena de Suministros de tu caso. 3. Muestra los resultados que obtuviste al aplicar los mtodos de clculo para cada uno de los indicadores (es el momento de mejorarlos, si es que te falto completar alguno u obtuviste un dato adicional) 4. Redacta en una cuartilla tu conclusin acerca del desempeo de la Cadena de Suministros, haz hincapi en qu indicadores de la cadena presentan un alto o bajo desempeo. 5. Finalmente guarda tu Evidencia con el nombre CSU_U3_EA_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a) para que lo revise. Espera que te retroalimente para que mejores tu evidencia y vuelvas a enviar tu reporte. Para conocer los criterios a evaluar revisa la Escala de evaluacin.
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Actividad integradora
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Actividad de Autorreflexin Para realizar esta actividad ingresa al Foro: Preguntas de Autorreflexin y lee los cuestionamientos que formul tu Facilitador(a), posteriormente, sal del foro, ingresa a la seccin Autorreflexiones y, dentro de sta, enva tu autorreflexin con el nombre CSU_U1_ATR_XXYZ.
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Consideraciones especficas de la unidad. En esta unidad diferenciars las estrategias para administrar una Cadena de Suministros, y manejars los indicadores clave de rendimiento para llevar a cabo la medicin del desempeo de una cadena. Cierre de la unidad La competencia no es solo entre compaas, sino tambin entre Cadenas de Suministros. Para muchas empresas la Cadena de Suministros determina una parte sustancial del costo y de la calidad del producto. Se identificaron cinco estrategias importantes para la administracin de la Cadena de Suministros: Muchos proveedores, Pocos proveedores, Integracin vertical, Redes Keiretsu y Compaas virtuales; la correcta seleccin de estas estrategias puede hacer que la Cadena de Suministros se vuelva ms competitiva. Los indicadores clave de rendimiento son una herramienta que nos ayuda a determinar cmo es el desempeo de la Cadena de Suministros para detectar reas de oportunidad y de mejora en la cadena. Para saber ms Si deseas ampliar la informacin sobre los temas de esta tercera Unidad, puedes consultar informacin en Internet, en las fuentes de consulta que se presentan para esta Unidad o en los libros referentes a Cadenas de Suministro. Fuentes de consulta Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administracin de la cadena de suministro. Estrategia, planeacin y operacin. Naucalpan, Mxico: Pearson. Render, B.,& Heizer, J. (2009). Principios de administracin de operaciones. Mxico: Pearson. (9na. Ed.). Elias, J. S., & Salvador, H. G. (2002). Marco conceptual de la cadena de suministro: un nuevo enfoque logstico. Publicacin tcnica No. 215 . Sanfandila, Quertaro, Mxico. Gunasekaran, A. Performance Measures and Metrics in a Supply Chain Environment International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21 No. . USA. 2001.
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Examen final Para finalizar la asignatura es necesario que realices tu Examen Final para evaluar tus conocimientos adquiridos en las tres unidades que has revisado.
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Cadena de Suministros

Divisin: Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa

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I. II. III. IV. V. VI. VII.

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INFORMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA

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VIII. DESARROLLO DE CONTENIDOS POR UNIDAD

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Figura. Cadena de Suministros

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2. Utiliza como referencia los ejemplos de la Actividad 4. Importancia de la Cadena de Suministros

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Figura. Esquema general de un sistema MRP Delgado, J. y Marn F. (2000).

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Figura. Esquema general de un sistema MRP Porto y Castromn. (2000)

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Se evaluar la coherencia con la que presentes la relacin entre los conceptos.

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A continuacin se mencionan algunas ventajas y desventajas de los sistemas ERP:

Ahora se mencionan algunas desventajas de los sistemas ERP:

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