Apuntes Estrategia Comercial

EstrategiaComercial
20062007
Estrategia Comercial 3A.D.E.

MercedesMartosPortal RosaHernndezMaestro PabloA.MuozGallego
Versin1.0(Atenea)2007/05/18
Profesores:
IvnGmezMartn LAF http://laf.universaliun.org

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ndicedecontenido
1INTRODUCCINYCONCEPTOSPRELIMINARES........................................................5 1.1Introduccin...............................................................................................................5 1.2Orientacindelaestrategia........................................................................................7 1.2.1Medicindelaorientacinalmercado................................................................8 1.3Decisionesfinancierasenlaempresa........................................................................9 1.4Elpapelestratgicodelmarketing...........................................................................11 1.5Evolucindelossistemasdedireccin....................................................................12 1.6Procesodedireccinestratgica.............................................................................12 1.7MarketingversusDireccinEstratgica...................................................................12 1.8Laorientacinalmercado........................................................................................12 1.9Orientacinalmercado.............................................................................................15 2Definicinydelimitacindelmercadodereferencia.......................................................18 2.1Evolucindelconceptodeproducto........................................................................18 2.1.1ImplicacionesproductoServicio.......................................................................19 2.2Mercadodereferencia.............................................................................................19 2.2.1Formasdemercadosrelevantes.......................................................................21 2.2.2FormasdedeterminacindelMercadodeReferencia.....................................22 3Anlisisestratgicodelmercado.....................................................................................23 3.1elmodeloCVP(Ciclovidaproducto)......................................................................23 3.1.1ModelodeBass.................................................................................................25 3.1.2Evolucinenmercadoscompetitivos................................................................26 3.1.3Procesodecambiotecnolgico........................................................................27 3.2ImplicacionesestratgicasdelCVP.........................................................................28 3.3LimitacionesdelCVP................................................................................................28 4Segmentacinyposicionamientodemercados..............................................................29 4.1Procesodesegmentacin,Mercadoobjetivoyposicionamiento(Kotler)...............29 4.1.1Conceptodesegmentacin...............................................................................30 4.1.2Beneficiosdelasegmentacin.........................................................................30 4.1.3Patronesbsicosdepreferenciasdemercado.................................................30 4.2Criteriosdesegmentacin........................................................................................31 4.2.1Clasificacindeloscriteriosdesegmentacin.................................................32 4.2.2Mtodosdesegmentacin................................................................................35 4.2.3Requisitosdelossegmentos............................................................................35 4.2.4Seleccindelossegmentos..............................................................................35 4.2.5Requisitosdelossegmentos............................................................................36 4.2.6formulacindelaestrategiademarketing........................................................37 4.3Posicionamientoestratgico....................................................................................38 4.3.1Comunicacindelposicionamientodelaempresa..........................................42 5Anlisisdelacompetenciaydeloscompetidores..........................................................43 5.1MercadoseIndustrias..............................................................................................43 5.2Determinantesdelgradoderivalidadcompetitiva...................................................46 IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 3
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5.3Sistemasdeconocimientodelmercado(VC)..........................................................46 5.4Mtodosdeidentificacindeloscompetidores........................................................47 5.5Anlisisdeloscompetidores....................................................................................49 5.6Recursos,capacidadesyestrategiasparaalcanzarlosobjetivos...........................50 5.7Benchmarking...........................................................................................................51 6Matricesyotrasherramientasparaelanlisisdelacarteradeproductos.....................52 6.1Objetivosyconceptos...............................................................................................52 6.2AnlisisdelacarteradeProductos..........................................................................52 6.3Etapasparalaoperatividaddelosinstrumentos.....................................................52 6.4ClasificacindelosmodelosparaelanlisisestratgicodelaCarteradeProductos .........................................................................................................................................53 6.5Matrizcrecimientocuotademercado(enfoquedelBCG).......................................53 6.5.1EjesdelamatrizBCG.......................................................................................54 6.5.2LasdistintasclasesdeproductosBCG............................................................54 6.5.3LimitacionesBCG..............................................................................................58 6.6Matrizatractivocompetitividad(enfoqueMcKinseyGeneralElectric).....................58 6.7Recomendacionesestratgicas...............................................................................61 6.7.1Limitaciones.......................................................................................................62 6.8AnlisisDAFO..........................................................................................................62 6.9ModeloPIMS............................................................................................................63 6.9.1Limitaciones.......................................................................................................64 7Decisionesestratgicasdemarketing.............................................................................65 7.1Estrategiasdecrecimiento.......................................................................................65 7.1.1LimitacionesdelamatrizdeAnsoff..................................................................66 7.1.2Incrementodelacuotademercadoacostadeloscompetidores...................67 7.1.3Aumentoenelusooconsumodelproductoactual.........................................67 7.1.4Bsquedayatraccindenuevosusuarios.......................................................68 7.1.5Desarrollodelmercadoconlosproductosactuales.........................................68 7.1.6Nuevoscanalesdedistribucin........................................................................68 7.1.7DesarrollodelosmercadosparalosproductosMercadoactuales..................69 7.1.8Crecimientodiversificado..................................................................................69 7.1.9Diseoydesarrollodenuevosproductos.........................................................70 7.1.10Procesodedesarrollodenuevosproductos...................................................72 7.2Estrategiasdeimitacin............................................................................................74 7.2.1Estrategiasdeimitacinexitosas......................................................................75 7.3Innovacinversusimitacin.....................................................................................76 7.4Estrategiadedesinversinenelmercado...............................................................77 7.4.1Eliminacin:......................................................................................................77 7.4.2Cosecha............................................................................................................79 7.4.3Sostenimiento....................................................................................................81 7.5Estrategiasparalaobtencindeunaventajacompetitiva(VC)..............................81 7.5.1Estrategiasdebajocoste..................................................................................82 7.5.2Estrategiasdediferenciacin............................................................................82 7.6Estrategiasdemarca................................................................................................83 7.7Alternativasestratgicasdelfabricante....................................................................87 IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 4
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7.8Estrategiascompetitivas...........................................................................................87 7.8.1Estrategiasdelder...........................................................................................90 7.8.2Estrategiasderetador.......................................................................................91 7.8.3Estrategiasdeseguidor.....................................................................................91 7.8.4Estrategiasespecialistas...................................................................................91
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1 INTRODUCCINYCONCEPTOSPRELIMINARES 1.1 Introduccin

Categorasdedecisin Niveldedecisin Estrategiaproducto mercado Estrategiafuncional Marketingmix Niveldesegmento Productomercado Posicionamiento Estructurade asignacinde recursosdel portfolio Noaplicable? La direccin puede observar los segmentos como partes de un Portfolio?
Definicin Nivel de unidad de Negocio negocio Configuracin
Poltica de Portfolio de produccin. Poltica productos de un de de Servicio, Poltica negocio. Decisiones deI+D,... de asignacin de ControlFinanciacin recursos. Noaplicable? Portfolio de negocio Las corporaciones en una corporacin. pueden tener un Decisiones de marketingmix asignacin de distinto y establecer recursos. de otras polticas funcionales que transcienden a los productos y segmentos individuales?
Nivelcorporativo
Estrategia diversificacin
NIVELES
Estrategia Corporativa IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/)
Negocio
Marketingmix
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Negocioesunafuncingenricaquecubreunanecesidad. Elobjetivocorporativamentedeunaempresaessatisfaceralosqueaportanesfuerzospara quelaempresasalgaadelante.Principalmentelosaccionistasysepuedemedirapartirdela rentabilidaddelosfondospropios. Otroobjetivocorporativosonlosobjetivos.Tambinhayquegenerarunosobjetivoscaraa losquenosfinancianparadarlesseguridad.Hayunconjuntodeinteresesoagentesinteresados enlaactividaddelaempresa.Porpartedelaadministracinelhechodequelosserviciosse cumplan o que se creen puestos de trabajo o que se paguen los impuestos. El medio para conseguireldesarrolloeslaaplicacindepresupuestoenlosnegociosdelaempresa. Loscriterios(estrategias)conlosquesehacelaasignacindefondosson: Aprovechar las reas de negocios que se presentan. Por ejemplo aprovechar la deslocalizacinparareducircostesenChinaporejemplo.
Apoyarnegociosquetenganunabasetecnolgicaqueseaaplicableaotras reasde negociodelaempresa.Aplicarporejemplounaseccinquesedediqueala pticaa otras reasquelausen.Atravsdetrasvasestrasversalesseayudanconunaseccina otras reas de negocio. Es una diversificacin relacionada. Cuando se obtiene una ventajaporquesehahechoalgobienenotrarea. Aniveldenegociosepuedesubdividirlas reasdenegocio.Porejemplotransporte divididoennacional,localydeviajeros.Hayquedecidiraqu reaseaplicams dinero.Larentabilidaddelaempresaseobtieneapartirdecadaunodelosnegocios quelaempresatenga.Perolasinversionessepuedenponertambinaqu ymirarlas cuotasdemercadoquetienecadaunodelosnegocios.Losquetienenmscuotas tienenmscapacidaddenegociacinfrenteaproveedores,as comotenereconomas deescalaennegociacinyentecnologa.Porejemplo,paraabriruncanalelectrnico decontratacinsenecesitaunciertoniveldeventas. Nivelabsolutodeventa
Cadaunodeestosobjetivossetienequetransmitiralafinanciacindecadaunadelas seccionesounidadesdenegocio. Lassinergiassepuedendardependiendodelniveldenegocio. A nivel de Marketing el negocio objetivo puede ser un segmento de mercado o una IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 7
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subdivisindelsegmento.Cualeselsegmentodemercadodeintersyelmbitogeogrficodel mismo. Cuando decido con lo que tengo lo que voy a hacer se realiza un comportamiento proactivoparallegaralosclientes.Eldirectordemarketingdebedisearlaofertaylacreacin delmarketingmixparaofrecerlaoferta. Losobjetivosdelreademarketingseran:
Lacuotademercadoocuotayaanivelagregado.Seranlosobjetivostrasladadosal reademarketing. Elmargendecontribucin,yaquecuandoestsaesteniveldedesagregacindelas necesidadeshayrecursoscomunesacadaunade las reasonegocios,porejemplo paralasinversionesinformticas.Estoscostesfijosgeneralessesuelenasignarcon criteriosmsomenossubjetivos.Estohacequeenciertamedidasepuedanmanipular enpartelosbeneficiosdeunaactividado rea.Seutilizaenmarketingelmargende contribucin,queseraenqumedidaunreaayudaacubrirloscostesgeneralesdela empresa.
1.2 OrientacinDeLaEstrategia
Elenfoqueconelquesedebenasumirlasestrategiascomerciales.Actualmentesesuele darlaorientacinalmercado.Loscontrapondremosconlaorientacinalproducto. AntessesoladarlaprioridadelProducto>Ventas>Cliente. Orientacinalproducto

Orientacinmercado
Fsico(tecnologa) Los precios se establecen a partirdeloscostes. Se usan tcnicas para diferenciar el producto y decir que es mejor que otro. Sobre todoenempresasindustriales.
Mercado,entendidocomo: Cliente Competencia No es tanto el beneficio el beneficio buscado por el cliente cuando adquiere el producto (resistente,fcildemanejar,fcil de mantener,... ). tiene que ver con atributos (son vistos por el cliente)noconcaractersticas(no sonobjetivos). Se busca un enfoque diferenciador y de manera estable.Queseadifcildeimitar. Lazosconotrasempresas(buen servicio,...) 8
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20062007 Se pone nfasis en conocer al cliente para ajustarse a sus expectativas. Aquelprecioeselvalorpercibido porelcliente. Laorientacineshaciaelpblico objetivo
Laorientacinalmercadoapartedeserunconceptorelativamenteopuestoalaorientacin alproducto,est conviviendoconeste ltimo.Hayqueverloquefuncionamejorparacada sector. Lamayoradelosestudioshechosenlossectoresdeconsumohandemostradolarelacin entretenerorientacinalmercadoyelaumentodebeneficio.Estarelacinnoesttanclara.
1.2.1 MedicinDeLaOrientacinAlMercado
Serealizaatravsdeescalasqueseconsiguenmedianteunarelacindepreguntasque tienenqueverconuntemaconcreto.Semideapartirdeescalas:
MarverySlater(1990):
Orientacin consumidor : Una de las preguntas que se hacen es si la empresa tiene un sistema de medicin de la satisfaccin del cliente. Tambinesinteresantetenerunsistemaderecogidadequejas. Todoestodalugaradecisionesdentrodelapropiaempresa,ysevalorael hecho de que haya una forma formal de hacerlo. Tambin se valora el hechodequehayacomunicacindentrodelaempresayqueserealicen decisionescompartidas.
Orientacincompetidor :saberquehaceelcompetidorestudiarlo Coordinacininterfuncional :Silainformacinestaccesiblealrestodelos elementos de la empresa, la coordinacin interfuncional es alta. Por ejemploconunabasededatoscompartidaoconreunionesperidicas.
Kohli,JaworskiyKumar(1993):eslamsutilizada
Generacindeinteligenciademercado :Noesgeneracindeinformacin. Eslainformacincrticayunidaalatomadedecisiones.Datossobreel mercadooquetenganrelacinconelmercado. Diseminacindeinteligenciaentrelosdepartamentos :Quelainformacin seadistribuidayseaaccesibleportodoslosdepartamentos,yaseamediante 9
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Respuestadetodalaempresa :Lasdecisionesserealizanenconjuntoenlas reunionesyportodoslosdepartamentos.
La orientacin al mercado es una base para tener ventajas competitivas por diferenciacin.Porejemplo,sepuedeencontrarunarelacinentrelaorientacinalmercado yelplazodeentregayseestaraconsiguiendounadiferenciacinporampliacindelos plazosdeentregateniendounaventajafrentealacompetencia. Elqueunaempresaestorientadaalmercadoonovienemotivadopor:
Altadireccin :personasconbuenacualificacinymsbienjvenes,facilitaque hayaunamayororientacinalmercado. Clima quehaydentrodelaorganizacin :sihaybuenclima sepuedellegar a mayorcoordinacinycolaboracinyportantoesmsfcilllegaralaorientacin almercado. Sistemasorganizativos :Sihayunsistemaorganizativoquehagaqueuntantopor ciento los sueldos de los directivos dependan de los resultados, mejora la posibilidad de que haya cambios orientados a las mejoras. Empresas con alta centralizacindelaorganizacinesmsdifcilquehayaorientacinalmercado,al contrarioquelasquesonmsplanas.
Ensectoresconaltarivalidadcompetitivafacilitalaorientacinalmercado Silademandaestcreciendodemaneraelevadaentoncesesmsdifcilquesede.
1.3 DecisionesFinancierasEnLaEmpresa
Haytresnivelesdedecisin: 1. Corporativo : La empresa con la cartera de negocios en la que est metida. En grandes empresas est diversificada. En pequeas empresas se confunde con la de negocio.Ladecisineslacartera.Marketingestratgico. 2. Negocio :Esel readenegocioenlaqueests.Cuantaslneasdenegociotengoy suimportancia(recursos,...).Marketingestratgico. 3. Funcin :Departamentodemarketing(seencargadelaempresaensuconjunto). Marketingoperacional Estosplanteamientossedanparaempresasproactivasenlasquesevanhaciendoestudios deloquehayyseplanteaquesloquequierohacer.Hayunaresponsabilidaddelmarketingala horadedecidirlascarterasenquenosmovemosylasestrategiasaseguirencadauna. Paraelloseusaloquesellamaelmercadodereferencia.Semiraelnegocioenelquese estylatendenciaparaelmismo.Semiraatravsdelasestadsticasydecidimosconstassiva IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 10
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a ir bien o no.El mercado dereferencia es el quenos orienta sobreel mercado enel que desarrollomiactividad. Hayquedefinirel mbitodelaempresaeintentarverquequeremosseraciertotiempo vista. Tambinhayqueverenqu sevaamoverlaempresa,eselatractivodelmercado.Silas ventasdetodosloscompetidoresenelmercadosonmuycrecientepuedeserinteresante.Miro lasventasagregadasyesoeselciclodevidadelacategoradeproducto.Dentrodeesevolumen deventas interesatenerunanlisis queexpliquelasprimeras compras.Paraestoseusalos modelosdeinnovaciones.Unavezquetehancompradoporprimeravezluegosuelencomprar porinercia.Sonlascomprasrepetitivas.Hayempresasquevivensolodeprimerascompras. Suelepasarensectoresconnivelesaltosdeinnovacin. Tambinhayquehaceranlisisdelacompetencia,entendidocomorivalidadcompetitiva. Interesaverladinmicacompetitivadelmercado.Laestructuradelmercadoeselrepartodel mercadoporloscompetidores.Encasitodoslosmercadoshaytendenciahaciaeloligopolio indiferenciado (Se parecen todas las marcas). Normalmente los competidores y por tanto el mercadodereferenciaestformadopor4o5competidores. Mercadoreferencia
Atractivo CiclodeVida 1Compra(difusininnovaciones) repeticin Competencia Segmentos Diagnstico estratgico
Puedo intentar competir en precio pero a lo mejor no interesa y es mejor invertir en innovacintecnolgicaeintentarpasaraserelestndardelmercado.Quincompitaconmigo tiene que ser una empresa que compita en tecnologa e innovacin. No se puede estar normalmenteenlosdos.Ydependiendoencualesttendrunoscompetidoresuotros.Portanto estaremos en un segmento u otro. Segmento es la parte del mercado en la que queremos competir.Dentrodelsegmentoestelposicionamientoqueescmoquieresserconocidodentro delmercado.Seusanlosmapasperceptualesparaveresto. A C IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 11
EstrategiaComercial B
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Diagnsticoestratgicoesuninstrumentoquefacilitalarepresentacindeunasituacina golpedevistaydemanerasinttica.Seutilizanparanopresentartantosclculosalahorade realizarlapresentacinalconsejodedireccin.UnamaneraesconunaherramientaDAFO.En este,sisenecesitamsdeunapginanoesbueno. Otromtodoeseldelasmatricesestratgicas.Queintentanrepresentarenundiagramade dosejeslaposicindelproductoenelmercado.OtroinstrumentoeselPIMS(Benchmarking) queeselanlisisdebuenasprcticasynacedelanlisisquehacenempresasdeconsultora cuandohantomadoonociertasdecisionesestratgicas. Desdeelpuntoestratgicohaytresmanerasdeentenderelmarketing: 1. Crecimiento :Lasquetienenqueverconelcrecimientodelaempresa.LasPYMES sonunpasoparaseguircreciendo.Elplanteamiento bsicoeseldedesarrollo de productosymercados.Cualessonlasposiblesdecisionesparacrecer.Aumentando productososiguiendoconlosmismos 2. Genricas(Porter) :Secentranenelliderazgoencostesydiferenciacin.Elmarketing puede dar ms de si en la diferenciacin. Sobre todo en la de marca. Es un diferenciadordeotrasempresas. 3. Estrategiacompetitiv a:comoqueremosqueseconfigurelacarteradeproductosdela empresa.Ladecisindequecantidaddeproductosinnovativostienesenunacartera esimportante.Dalatipologadelacarterayhayqueverlaproductividadquedaesto.
1.4 ElPapelEstratgicoDelMarketing
EstrategiaEmpresarialesUnconjuntodeaccionesencaminadasalaconsecucindeuna ventajacompetitivasostenibleeneltiempoydefendiblefrentealacompetencia,mediantela adecuacinentrelosrecursosycapacidadesdelaempresaysuentorno,afindesatisfacerlos objetivosdelosmltiplesgruposparticipantesenlaorganizacin. DireccinestratgicaesElprocesoque,medianteanlisis,planificacin,controlpersigue laconsecucincompetitivasosteniblefrentealacompetencia,adecuacinentrelosmiembrosla empresaysuentornoylosobjetivosdelosmltipleselementosenlaorganizacin. Ventajacompetitiva:
Lambin(1995) :Lascaractersticasoatributosdetentadosporunproductoomarca 12
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queleconfierenunaciertasuperioridadsobresuscompetidoresinmediatos.
DayyWensley(1988) : Ventajacompetitivaexterna. Ventajacompetitivainterna
Adecuacinentrelosrecursosycapacidadesdelaempresaysuentorno CORECompetencias:
Unafuentevitaldecapacidadestratgicaydecompetitividadresideenlos propiosrecursos,habilidadesycompetenciasdelaorganizacin Teoradelosrecursos
Enfoquederecursos:
Recursos son los activosdisponibles y controlables por la empresa, tantofsicoscomotecnolgicos,humanosyorganizativos Capacidades recogen el conjunto de habilidades que, desde una perspectiva dinmica, originan las competencias esenciales de la empresa,as comoaquellasrutinasorganizativasquepermitenllevara cabounaactividaddeformadiferencial
Teoradelascapacidadesdinmicas
Enfoquedemarketingvsenfoquederecursos
Lasatisfaccindelosmltiplesparticipantesdelaorganizacin Elxitoempresarialtienecomoobjetivo ltimolasatisfaccindelosmltiplesgrupos implicadosenlaorganizacin Reconciliardivergenciasyconflictosdeintereses Gruposclaves:directivos,empleados,sociedad,acreedores,accionistas,consumidores, proveedoresygobierno
1.5 EvolucinDeLosSistemasDeDireccin
1.Planificacinempresarial 2.Planificacinestratgica 3.Direccinestratgica 4.Direccinestratgicaproactiva
1.6 ProcesoDeDireccinEstratgica
1.Elanlisisylaplanificacinestratgica IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 13
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1.7 MarketingVersusDireccinEstratgica
Ladireccinestratgicarequieredelentendimientodelmedioalqueseenfrentalaempresa (funcindemarketinggranventaja).InvocarlaOMcomolamejorformadesatisfacertodoslos interesesyhacerlacomprensiblealrestodelaorganizacin. Paraimplementarunafilosofademarketing(OM)senecesitadelacolaboracindela direccinestratgicaenlasfuncionesdecoordinacininterdepartamentalydiseminacindela inteligenciademercado.
1.8 LaOrientacinAlMercado
Principalespropuestas:
NarverySlater(1990)(perspectivacognitiva)
KohliyJaworski(1990)(perspectivacomportamental)
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Integradoradeenfoques
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Antecedentes,moderadoresyresultados
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1.9 OrientacinAlMercado
Se ha demostrado que las empresas orientadas al mercado tienen mejores resultados, dependiendodeunasvariables
ElMarketingtieneundoblepapelenunaempresaconorientacinalmercado.Desarrollados tiposdefunciones:
Funcindeanlisisdelmercado(marketingestratgico) :analizamoselentornoyapartir deahllegamosaunasconclusionesdelaestrategiaaseguir.Eslapartemsabstracta. Ejecucin del plan de accin (marketing operativo) : para llegar aqu se necesita el anlisis. 17
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Primerosedelimitaelmercadoenelquequeremostrabajar.Paraestosemirantrestipos deanlisis:
Anlisisdelarivalidad,competenciaydeloscompetidores :Hayqueverloquehacen loscompetidores. Anlisisdinmicodelatractivodelmercado :Hayqueversiconvienemsvenderenun segmentouotrodependiendodelasbarrerasdeentradaquehayaono. Segmentacin del mercado : Los consumidores son diferentes. Se busca gente con perfilesparecidosyselesatiendeconproductosquesatisfagansusnecesidades
Unavezdelimitadoelsegmentovemoscomonosposicionamosestratgicamenteyqu coberturasevaahacerdelmercado.Setrabajaconpercepciones,esdecirlaideaquetenemosde como nos va a ver el consumidor. Pero el consumidor nos ver de una manera u otro dependiendodelaideademarcaquetenga,deexperienciaspasadas,... Traslarecogidadeinformacinyteniendoencuentalainformacininicialhayqueaplicar algunadelasestrategiasposibles. Unavezelegidalaestrategiasehaceunplandemarketingparadecirlapublicidad,el precio,etc.
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Portantolaparteprincipaldelmarketingestratgico eselanlisisyeleleccindela estrategiaquenospermita diferenciarnos delacompetencia.Enmarketingestratgico nose puedetenerunsistemacomosepuedatenerenmarketingoperativo.Ademsenaquelsepiensa enlargoymedioplazoyenestesepiensaamedio,cortoplazo.
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2 DefinicinYDelimitacinDelMercadoDeReferencia 2.1 EvolucinDelConceptoDeProducto

Enelmarketingestratgicosetienedospuntosdepartida:
Consumidor :noestotalmentecontrolableporlaempresa.Escaprichosoynosabelo quequiere. Productos :totalmentecontrolableporlaempresa.Eslavariablemsimportante
Portantoelconceptodeproductohaidoevolucionando: 1. En principio el producto estaba centrado en s mismo. Slo nos fijbamos en la caractersticas tcnicas del producto. Es una orientacin al producto pura. Se consideraraquenohaydiferenciacinpormarca,sidosproductostienenlosmismos componentestcnicos,losdossoniguales.UnHPeslomismosqueunAcer 2. Productomarca:elconsumidorempiezaaverquehayunadiferenciaentreunamarcau otramarcaapesarquenohayadiferenciastcnicas.HPyAcernosonlomismoslo porlamarca. 3. Producto centrado en las necesidades del consumidor o productoservicio: se ha integradoelpuntodevistadelconsumidorydelaempresa.Paralaempresaesun productoconunascaractersticastcnicasyparaelconsumidorsonahoralosatributos tangiblesolosintangibles(garanta,servicio,...).Portanto,elproductoseformapor losatributostangibleseintangiblesquegeneranunasatisfaccinalconsumidor.Como esosatributosgeneranunasatisfaccindiferentesegnlosatributosycomolospercibe elconsumidor.UnHPcompradoenunatiendapagadoalcontado,noeslomismoque unocompradoporInternetquemelotraenacasaysepagaaplazado.Sediferencianen losservicios.Adadehoysetrabajamsconestetipo. 4. Productoconsumidor:sisellevaalextremo,sisemirantodoslosatributosycmolo veelconsumidor,entoncesexisteunproductoporcadaconsumidor.Cadaconsumidor quiere un producto diferente de lo que quiere cualquier otro consumidor. Si un productor se decidiese a producir bajo este concepto, se genera micromarketing, marketingonetooneopersonal,quegeneraunproductoamedidadelconsumidor.Es cadavezmsfcilgraciasalasnuevastecnologas.Enfuncindeloquesequierate generasunproductoamedidaparati.
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2.1.1 ImplicacionesProductoServicio
pticadelfabricante: Productototal:ofrecidoporunaempresaenelmercadoactualqueincorpora:atributos bsicos(eslobsicoogenricoqueseespera,botelladeaguaparabeber), esperados(en unahabitacindehotel,sbanaslimpias,...)yalgunosatributosaumentados(jacuzzi,....). Productototalpotencial:aquelquelaempresaesperaydeseaofrecerasumercadotras al incorporacin de algn atributo potencial. Se aaden otros atributos que le permitan competirenelfuturo.
2.2 MercadoDeReferencia
Mercadodereferenciaesunconjuntodeconsumidoresquecompartenunanecesidado funcinyqueestndispuestosasatisfacerlaatravsdelintercambio. Como en la tpica idea de mercado de oferta y demanda no se tienen en cuenta las necesidadesdelconsumidorseaadeotraejeparatenerencuentaesto.
Necesidad
Oferta
Demanda
Sepiensaenunmercadotridimensional,paraunanecesidad(ofertademanda)seaadeel queelconsumidorquieraunacosadiferenteparacubrirlanecesidad. IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 21
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ProductoMercadoeslainterseccinentreunmacrosegmento,unanecesidadgenricay unatecnologaespecfica. Paraunanecesidadgenricacomopuedeserdarluz,haymuchastecnologasparacubrirlo, unadeellassonlaslmparasyestassepuedenvenderamuchosconsumidoresdiferentes.Ala horaderealizarelanlisisdelanlisisdecompetenciatienerepercusioneselquesehagams amplioono.Sesueletratardehacerlolomsamplioposible.Siresultaqueloquesellevaesel utilizarvelasenvezdelmpara,sinotengoencuentaeso,puedohacerunmalanlisisyperder IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 23
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2.2.1 FormasDeMercadosRelevantes
Mercadorelevanteeslapartedemercadoenelquelaempresavaacompetir.
Estrategiadeespecializacinenladimensintecnolgica :SeralaestrategiaA. Nos especializamos en las lmpara peropara todos los segmentos de mercado. Nuestromercadorelevanteesesatecnologaparatodolosconsumidores. Estrategiadeespecializacinenladimensincompradores :SeralaestrategiaB. Nosinteresanloshogaresylefacilitamoscualquiertecnologaquepuedadarluza unhogar. Estrategia de concentracin : Sera la estrategia C. Coincide con el producto Mercado.Slohogaresyslolmparas. Estrategia de cobertura selectiva : Sera la estrategia D. Se puede cubrir un segmentoconunatecnologayotrosegmentoconotratecnologa. Estrategiadecoberturadelmercadodereferencia :SeralaestrategiaE.Separtedel mercadodereferenciaysecubreparacualquiersegmentoycualquiertecnologa. Otras : empresa diversificada que tienen otras lneas de negocio cada una con diferentesmercadosdereferencia.
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2.2.2 FormasDeDeterminacinDelMercadoDeReferencia
Nonospodemosolvidardelconsumidorqueeselquedicecualeselmercadode referencia. Mtodosbasadosenelcomportamientodecompraodeusodelosconsumidores:
Buenindicadordelasdecisionestomadas,planificacintctica(datosdepanel).El problemaesquesetieneinformacindeloquerealmentecompraelconsumidor, da informacin til para la decisiones tcticas pero es mal indicador sobre la decisionesfuturasdelconsumidor.
Mtodosbasadosenlosjuiciosdepercepcionesypreferenciasdelosconsumidores
Sirvenmejoralanlisisestratgico.
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3 AnlisisEstratgicoDelMercado 3.1 ElModeloCVP(CicloVidaProducto)

EselmodelodeCiclodeVidadelProducto Eslaevolucindeunproductodesdeelmomentodesulanzamientohastasuretirada Tieneetapassucesivas(introduccin,crecimiento,madurezydeclive).Durantelavidade unproductohaycambiosenlademanda,enlacompetencia(aparecenydesaparecenempresas)y cambiosenlatecnologa. Grficamente el ciclo de vida del producto se representa como las ventas (beneficios) durantelavidadelproducto.
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Lasventasnormalmenteestnporencimadelalneadebeneficios. Analicemoslasetapas:
Introduccin :Haypocagentequeconozcaelproductoylonormalesquehayapocas ventasyaveceslaempresalanzaelproductobajoprdidas.Estasperdidasseirn superandosegnvayaavanzandoelciclo. Crecimiento :Hayunreconocimientoporpartedeconsumidoryelmercado.Ademsse acepta.Provocaqueseelevenlasventasdeformamsqueproporcional.Loquesepara lafasedeintroduccinyladecrecimientoeselincrementomsqueproporcional. Madurez :Hayundecrecimientoenlasventasdebidoalaaparicindecompetencia. Lasventasseestabilizan Declive :Lasventasempiezanadecrecerporqueelconsumidorencuentraotroproducto 28
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sustituvo.Lacurvadebeneficioscaeengranproporcin.Seintentanreducirlosgastos paratenermemayorbeneficioposible.
Relanzamiento :Hayautoresquecreenqueelproductoserelanzaperonormalmenteno esmsqueunnuevociclodevida. Inestabilidaddela demanda Procesodedifusin deinnovaciones Innovadores Adoptadoresiniciales Mercadosen desarrollo Mayoratemprana/ Mayoratarda Rezagados Mercadosmaduros Inestabilidaddela oferta Evolucindel mercado Mercados embrionarios Inestabilidad tecnolgica Teoradela innovacin proceso/producto Estadoincoordinado Pocoflexible Estadosegmental Procesodominante Estadosistmico Procesoespecfico
Inestabilidaddelas ventas EtapasdeCVP
Introduccin Crecimiento Madurez Declive
Procesodedifusin.Notodoslosconsumidoresvanaincorporarunainnovacin asu gamadeproductos.Esteprocesoexplicacmolosconsumidoresincorporanlosproductos.Se detectan5gruposdeconsumidores:
Innovadores : Son un grupo pequeo con actitud proclive al cambio, riesgo e incertidumbre.Aceptadoresdenuevasideas,bsquedaactivadeinformacindenuevos productos.Elevadoniveleducativo,renta,culturayestatussocial.Seadaptanalos cambios.Avecesbuscanloscambiosantesdequeseproduzcan. Adoptadoresiniciales :Nolleganaserinnovadores,peroconpocotiempoqueest en elmercadoyaadoptanlainnovacin.Soncautelososalaesperadeversifuncionao no.Silaadoptanseconviertenenlderesdeopinin.Provocanunefectollamaday tienenmayorcredibilidadycapacidaddeinfluirenactitudespotencialesdecompra. Incitanaotrosacomprar. Mayora temprana : Promueven una accin divulgadora haca otros compradores potenciales.Acogenlainnovacinantesquelamedia. Mayoratarda :Escpticos,adoptanlainnovacincuandohayunaevolucinpositiva cuandohaygranpartedepersonasqueyalousan.
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Rezagados :Adoptanlainnovacincuandoyaesunatradicin.
EnelejeYestnelnmerodepersonasqueadoptanlainnovacin.ElejeXserepresenta eltiempo.Enestagrficasepuedepensarqueserepresentanlasventasesperadas.
3.1.1 ModeloDeBass
Eslaprobabilidaddequeunapersonaadopteocomprelainnovacinenunmomento t.Vienedeterminadapordosfactores:
Latasadeinnovacin(P):Lainfluenciaquetieneunainnovacinparaelmercado, yaquenotodaslasinnovacionessonimportantes. Latasadeimitacin(Q):Elnmerodepersonasqueadoptanporqueotraspersonas lohanadoptado. Tamaopotencialdelmercado(M):Poblacindepotencialesusuariosdelproducto. P t = P Q

Y t 1 M
Lanicavariablequehayes Y t 1 ,elrestohayqueestimarloonoslotienequedar.
3.1.2 EvolucinEnMercadosCompetitivos
Otrafuerzaqueexplicaelciclodevidaeslaentradadecompetidoresyloscambios IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 30
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deenlasempresas.Lasestrategiasquepuedentomarlaempresassegnelordendeentrada (empresasr:lasqueentranalprincipio,empresask:lasqueentrandespus)ylosrecursos que invierta (empresas especialistas: todos sus recursos van a atender a un segmento, empresasgeneralistas:losrecursosvanparaatenderasegmentosmsamplios)sepuede hablarde: respecialistas :Lasestrategiasdeempresasqueentranenmercadosnuevosyque buscan en ellos la explotacin deventajas especficas. Correspondena empresas generalmentepequeas.
r generalistas : Las estrategias de empresas generalmente grandes que quieren explotaragranescalaunanuevaoportunidaddemercado. kespecialistas :Lasestrategiasdesarrolladasporempresasbienestablecidasenel mercadoquetrabajanenlaobtencinderesultadosenlaexplotacindeun rea estableyestrecha. kgeneralistas :Lasestrategiasdegrandesempresasyestablecidas,conventajaen determinadasreasenlasquepuedencompetiragranescalas. Segnlaecologapoblacionalsedistinguenlassiguientesetapas:
Mercadoembrionario :Lasempresasvenestemercadocomoincierto,arriesgado,en elqueslounapequeafraccindeempresassubsiste.Lasempresasquesobretodo vanasubsistirsonlasrespecialistas(queentraronconintencindecentrarse)que consolidansudiseotecnolgicooenmonopolioduranteuntiemposuficiente.Es decirsubsistenporquehayunaventajatecnolgicaoporquehahabidomonopolio. Mercadoendesarrollo :Hayunriesgomoderadoyaquelasventasempiezanacrecer yhayunagranentradadeempresas.Lasempresasquemsxitovanatenersonlas kgeneralistasquemuchasvecesvienenderespecialistasyquerealizaneconomas deescala. Mercadomaduro :Nohayunacontinuaentradaysalida.Hayunaconcentracinde empresasysobrevivenlasquehayancreadounbuennichodemercado(lderesde mercado). Suelen ser kgeneralistas, lderes del mercado y kespecialistas del segmento
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3.1.3 ProcesoDeCambioTecnolgico
Hayunmomentoenquesedejadecrecerparapasaraunlmitediferente.Enesta innovacintecnolgicaqueproducendostiposdecambios:

Cambiodelproducto Cambiodelamaneradeproducir
Mirandoaestosdostiposdecambiossedantrespartesenelciclo:
Incoordinado :Nosetieneclaroloquequiereelconsumidorysedancambiosenel productoparaverqueesloquequiereelconsumidor.Elprocesoesflexible.Se produceunagraninnovacindeproduccin,conunagrandiversidaddeproducto ycomocambiamuyrpidosevendenpocasunidades.Comonosetieneclaroque esloquesevaaproducir,nosepuedetenerunprocesodeproduccinqueest estandarizado. Para mejorar esta situacin hay que recibir un feedback de los consumidores(innovadores)ydelosvendedores.Hayqueobservarqueesloque sevende.Hayquehacer nfasisenlafuerzadeventasparaquesuperemosla primerafase. Segmental : Se tiene ms claro lo que es el producto y se intenta mejorar la innovacindeprocesosparareducircostesyhacerlomsestndar.Sepasaaun proceso dominante. Sabemos que producto quiere el consumidor. Queremos producirlomejor.Serealizanpequeoscambiosenunaconfiguracinestndardel producto. Si tenemos superioridad tecnolgica y aceptacin en el mercado, conseguiremos sobrevivir. En este momento acudiremos al marketing para utilizando las tcnicas de segmentacin acudir con productos concretos a 32
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Sistmico :yanoseproduceinnovacinyaqueyaseconocetodo.Seinnovapoco enlaproduccinyproceso.Nosebasatantoenlatecnologasinoenprecios, servicios,garantas,etc.Hayquetenerhabilidadparaproducirconbajoscostes.
3.2 ImplicacionesEstratgicasDelCVP
Hayqueaplicarunaestrategiauotrasegnlaetapaenlaqueseencuentreelproducto. Hayestrategiasqueestnadecuadaspara:marketingparanuevosentrantesenelmercado, paramercadosencrecimiento,paramercadosmadurosydeclinantes.
3.3 LimitacionesDelCVP
Terica:Unatautologanoesunmodeloyaqueestamosintentandoexplicarunacosascon la misma variable. Los defensores dicen que no pretende ser una teora predictiva, sino explicativa. Prctica (unidad de anlisis): Nose sabeexactamente lo que seest analizando, si la categora del producto, laforma delproducto olas marcas. Dependiendo dequeseanalice tendremos ciclos devidasdiferentes. Adems unapromocin deventas puedeprovocar una subidapuntual,portantocualquierpolticademarketingproduceunavariacindelasventas. Portanto,elciclodevidasufrevariaciones.Sedicequelamejormaneradeanalizarelciclode vidadelproductoesdeformatecnolgica. Empricadevalidacin:Alahoradevalidarlateora,segnlosproductosseencuentran diferentesformasdeciclodevida.
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4 SegmentacinYPosicionamientoDeMercados
Losclientesrealesypotencialesposeennecesidades,deseosycaractersticasdiferentes.Los clientesquierencosasdiferentesynosotroslosdividimosparaacercarnosmejoraellos. Reconocimientodelaheterogeneidaddelademandaencadaproductomercado.Dentrode cadaunopodremostenerdiferentesgustos. Dirigirseasubgruposdeconsumidoreshomogneosydemenortamao.Ungrupoalque nosdirigimostienenmscaractersticasencomnysonmspequeos. Heterogeneidad
Mnimodeheterogeneidad Marketingdemasas
Segmentacinde mercados
Mximode heterogeneidad micromarketing
4.1 Proceso De Segmentacin, Mercado Objetivo Y Posicionamiento(Kotler)

Segmentaci n Mercado
1.Identificacin variables Segmentacin 2.Segmentacin DelMercado 3.Desarrollode Perfilesdelos segmentos Segmentacin
Selecci nMercado Objetivo

4.Valoracin Atractivo Segmento 5.Seleccindel pblicoObjetivo 6.Eleccin Estrategia Cobertura Segmento
Posicionamiento Mercado
7.Identificacin Conceptos Posiciona/cada SegmentoObjetivo 8.Seleccin, Desarrolloy Comunicacin Conceptode Posiciona/Escogid o
Senecesitanidentificarloprimerolasvariablesquenospermitenidentificarlosgrupos homogneos.Despusconesasvariableshagolosgrupos.Unavezhechoslosgruposyteniendo IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 34
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encuentalasvariablessepuedenhacerlosperfilesdegrupo(segmentacinensentidoestricto). Elsiguientepasoeselegirelmercadoobjetivo.Paraellomiroaverlascaractersticas econmicasdecadasegmentoyculinteresams.Elijoelquemsmeinteresaydespusla estrategiaquevoyaseguirenesesegmento. Seidentificaelposicionamientodelproductoyserealizaeldesarrollodelaestrategia.
4.1.1 ConceptoDeSegmentacin
Procesodeidentificacinycaracterizacindeaquellosconsumidoresconnecesidades similaresuhomogneasafindequeresulteposibleestablecerparacadagrupounaoferta comercialdiferenciada,orientadadeunmodoespecficohacialasnecesidades,interesesy preferenciasdelosconsumidoresquecomponenesegrupoosegmento
4.1.2 BeneficiosDeLaSegmentacin
IdentificarmejoresoportunidadesdeMercado(nichosnoservidos).Esdecirconla segmentacinpuedollegaraidentificarconsumidoresquenoestnsatisfechosyquepueden serunmercadoespecializadopotencial. Identificarsegmentosespecficosenfasedecrecimiento(ProductoMercadomaduros oendeclive).Sisehicieseagregadonoseidentificaraquecadasegmentoest enunafase diferente. Ordendeprioridadesentresegmentos(mejorasignacinderecursos).Nosayudaa identificarlossegmentosmsrentablesyalosquetengoquededicarmsrecursos. Incrementalaeficaciaylarentabilidaddelaactuacincomercial,posibilidadaumentar lafidelidad.Alserlaofertamsadaptada,elusuarioest mssatisfechoyesorepercuteen unamayorfidelidad.
4.1.3 PatronesBsicosDePreferenciasDeMercado
Sehizounestudiopreguntndosecualeseranlascaractersticasmsimportantesdel helado. a)Pareceserquetodoslosconsumidoresquierenmsomenoslomismo.Portanto, hayunascaractersticashomogneasylanzaramosnuestroproductoendondeseposicionan lamayorpartedelosconsumidores.Sinoscolocamosenelcentro,ladistanciadeerrorsera lamisma.Enestemercadoparecequenohaysegmentos b)Nohayningntipode homogeneidad, cadaconsumidorpidealgodiferente. El mercadoparecequepideunadiferenciacindelproducto. IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 35
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c) Es un punto intermedio. Hay tres segmento del mercado con diferentes caractersticas.Cadasegmentocondiferentesconusuariosquedemandandiferentescosas. Sislofusemosaelegirunmercadocogeramoselmsgrandeyconmayorcrecimiento potencial.
4.2 CriteriosDeSegmentacin
GENERALES Y ESPECFICOS. Segn se refieran o no a una situacin de compra especfica. OBJETIVOSYSUBJETIVOS.Mediblesdirectamenteono.Hayvariablesquesepueden medirdirectamente,perootrasno. Nutricin Durabilidad Prestigio/lujo Segmentacinbasadaenelbeneficio Buengusto Economa Funcionalidad buscadoporelconsumidor Salud Servicio Estilo Segmentacinbasadaenel comportamientodelacompray consumo Segmentaci nporlas caracterstica sdel consumidor Demogrficasy Socioeconmicas Marcascompradas Categoradeproductocomprada Frecuenciadecompra Respuestaaloselementosdelmarketingmix Renta Edad Religin Sexo familia Profesin Nacionalidad Tamaodela Localizacin familia geogrfica Etapaenelciclodevidadela Aislado 36
Estilosdevida
Orientacinalxito
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20062007 Socialmenteconsistente Aventurero Preocupadoporlasalud Innovador Orientadaalafamilia Extrovertido
Personalidad
Agresivo Sumiso Dominante
Compulsivo Autoritario Ambicioso
LaSegmentacinbasadaenelbeneficiobuscadoporelconsumidorsoncriteriosde primerordenquecontestanalapreguntadequesequiereyquepermitenexplicarporquse eligeunacosaonootra.Esimportanteparaellanzamientodenuevosproductos.
Segmentacinbasaenelcomportamientodelacomprayconsumodescribenysirven paralasmarcasqueyaestnenelmercado.Semiracomosecomportanyqueesloque estncomprandolosconsumidoresactuales.
Notodoslosconsumidoressonigualdesensiblesalasvariablesdemarketingmix. Portantohayquesegmentarsesegnlascaractersticasdelconsumidor.
4.2.1 ClasificacinDeLosCriteriosDeSegmentacin
Criterios Generales Demogrficos Socioeconmicos Geogrficos Especficos Situacin de uso Categora de usuario Frecuenciadecompra Lealtad Respuestasaloselementosde marketingmix Beneficiobuscado Actitudes Percepciones Preferencias
Objetivos
Subjetivos
Personalidad Estilosdevida
Ejemplos: Variabledemogrficas:
Sexo:cosmticos,revistas,ropa,... 37
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Edad:automviles,juguetes,ropa,... Tamaodelafamilia:coches,algunossupermercadostienenproductos Ciclo de vida familiar (estado familiar: soltero, casado, con hijos, viudos): actualmentelosmsinteresantessonlossolteros,quesiestntrabajando,gastan muchoenconsumir.
Variablessocioeconmicas

NiveldeIngresos:billetedeavin,... Ocupacin:billetedeavin,... Clasesocial Religin:ropa,comida, Raza:cremassolaresycosmtica Generacin: las nuevas generaciones ya no entendern la vida sinmvil y sin Internet.
Variablesgeogrficas
Hbitat(tamaodelapoblacin):Notienesentidoponeruncentrocomercialenun pequeopueblo Clima:ropa,... Nacin,regin:Trivial etc
Variables de personalidad. Hay determinadas marcas que intentan dotar a sus productosdepersonalidad.Intentanhacerqueteidentifiquesconesaspersonalidad.

Agresivo Sumiso Dominante Compulsivo Autoritario Ambicioso
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Variablesdeestilodevida

Orientadoalxito Socialmenteconsciente Preocupadoporlasalud Orientadoalafamilia Aislado Aventurero Innovador Extrovertido
Variablesdecomportamiento

Situacindeuso :Vueloschrterparapersonasqueslolousanporturismo Beneficiobuscado : Categora de usuario : Iberia con programa para empresarios o telefona mvil, programa para empresas. Podemos ser usuarios potenciales, de primer uso, frecuentesoregulares. Frecuencia de compra : La utilizan los supermercados, con tarjetas que te dan descuentosoregalosenfuncindelafrecuencia. Lealtad :Segnlalealtadsedanpremiosyregalos. Respuestasaloselementosdemarketingmix :Semidelaelasticidaddeprecio, 39
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comportamientodelademandaantelaspromocionesopublicidadydependiendo decomoserespondaseutilizanprogramasdiferentes.
Actitudes :Nosepuedemedirdirectamente.Semideporescalasdepercepcionesy preferencias. Percepciones Preferencias
4.2.2 MtodosDeSegmentacin
Apriori: Seseleccionaunavariableaexplicaryunconjuntodevariablesexplicativasdela anterior,yseanalizacomoserelacionan.Anlisisdelavarianza,Chicuadrado,anlisis discriminante. Aposterior: Seagrupaalosconsumidoresdeacuerdoalasimilituddesusperfilesmultivariables, sindistinguirvariablesexplicativasdevariablesexplicadas.Anlisiscluster
4.2.3 RequisitosDeLosSegmentos
Esnecesarioquelasvariablecumplanlossiguientesrequisitosparaqueseantiles:

Mensurabilidad :Eltamaodebesermedible. Sustancial :Elsegmentodebeserrentable,yaseaporeltamaooporelpotencial decrecimiento.Nosiemprevaunidaaltamao,puedehabersegmentospequeos peroconunpotencialdeventamuyalto. Accesible : Nosotros podemos identificar al segmento. Si nuestro segmento se divide mediante el criterio de raza y no tengo datos sobre la raza de nuestra poblacin,esinaccesible.Hayquehacerloaccesiblemedianteunaencuesta,por ejemplo. Diferenciacin en su respuesta : No tiene sentido aplicar la segmentacin si el mercadoeshomogneo.Necesitamosquehayausuariosconrequisitosdiferentes. Posibilidad de ser servidos (Accionable) : Nuestra empresa tiene o no tiene la 40
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4.2.4 SeleccinDeLosSegmentos
Ejemplobasadoenunprogramadesimulacindeventadeproductostecnolgicos: Buffs:Sonpersonasentusiastasymuyconocedorasdelascaractersticastcnicasde susproductos.Esdecirhemoshabladodevariablessociodemogrficaydeestilodevida. Singles:Personasquevivensolas(Variablesociodemogrfica:ciclodevidafamiliar: sola). AunquetienemenoscompetenciatcnicaquelosBuffs,demandanproductoscon buenos rendimientos y los utilizan ms que la media (como se habla de comprar son variablesdecomportamiento:frecuenciadecompra).
Profesionales: Tienen un alto nivel de educacin e ingresos (Variable sociodemogrficas:Rentayniveldeeducacin).Susocupacionessuelenserindependientes (Caractersticasociodemogrfica:autnomos)yseembarcanenmuchasactividadessociales (Estilo devida:personas socialmente conscientes). Lacompradelproductoesmotivada parcialmenteporlasnecesidadesdeestatussocial(Prestigio). Higheaners:Sonpersonasquetienenaltosnivelesdeingresosperonotienenelnivel deeducacinnilaindependenciaprofesionalquetienenlosprofesionales. Others:Sonconsumidoresquenopertenecenaningunodelosotrossegmentos.Sonla proporcin ms alta de la poblacin pero compran poco estos productos tecnolgicos (Frecuenciadecompra).
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4.2.5 RequisitosDeLosSegmentos
Seevalasilossegmentosobtenidoscumplenlosrequisitosparaquelasegmentacin seaefectiva Seevalaelatractivodecadasegmento.Estaevaluacinserealizamediantelatoma demediciones:tamaodeunidadesdecompradeesossegmentos,...Comoesestrategia intentaremosvercuantovaacrecerelsegmentoenelfuturo. Tambin hay que ver el atractivo del segmento (como por ejemplo si es muy cambianteyhayquevariarcontinuamente,esdecirsuestabilidad.).Tambinhayquemirar laelasticidaddelpreciodelproducto(sabersiestndispuestosapagarmsporunproducto.
SEGMENTOS Tamaoenunidades Tamaoactual PrediccinPrximoperiodo PrediccinPrximos5periodos Tamaorelativosegmentoen% Tamaoactual Prediccinproxperiodo PrediccinPrximos5periodos
Buffs
Single s 485 525 697
Prof
Hi earner 832 943 1.508
Other
Total
220 204 146
31 29 21
131 128 114
1.699 1.828 2.486 100% 100% 100%
12'90% 28'6% 1'8% 49% 7'7% 11'10% 28'7% 1'6% 1'6% 7% 5'90% 28'00% 0'80% 60'70% 4'60%
Prediccin de las tasas de 7,30% 8,10% 7,30% 13,30% 2,20% 7,60% crecimiento 33,50% 43,60% 33,50% 81,30% 12,90% 46,30% Prximoperiodo Total en los prximos cinco 7,80% 7,50% 7,80% 12,60% 2,70% 7,90% periodos Mediaenlos5periodos
EnelsegmentoenquesevendemsenporcentajesonlosHigheaners.Perohayque mirar tambin el futuro. De estos segmentos estn en crecimientos los hiearners y los singles.Loshieanersaltenerdineroynotenereducacinsuelenpagarmsporejemploque losprofesionalesquetienenunniveldeeducacinsuperior.
Seseleccionaunoovariossegmentoscomoobjetivodesumezclademarketing
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4.2.6 FormulacinDeLaEstrategiaDeMarketing
SediseaunaestrategiadeMarketingapropiadaparacadaunodelossegmentos(se puedehacerincluso
Estrategiadeconcentracin:Seponentodoslosrecursosenunsegmentoypor tantoesarriesgado,porquesicambialascaractersticaslaempresasepuedever muydaada.Losuelenutilizarnuevasempresasparaempezaratenerbeneficios. Estrategiadeespecializacinenproducto Estrategiadeespecializacinenclientes Estrategiadediferenciacin

Coberturatotaldelmercado Especializacinselectiva
4.3 PosicionamientoEstratgico
Elposicionamientosepuedehacerdedosmaneras Posicionamientocentradoenelconsumidor: 1. Objetivo : Localizacin del producto (caractersticas fsicas). Los productos son cadavezmsparecidosentres.Portantoelcogerlascaractersticastcnicasy hacerlosmapasperceptualessonestantil. 2. Perceptual :Localizacindelproducto(percepcionesdelosconsumidores).Eslo quenosinteresamspuesqueremosdarleloquelquiere.
Posicionamientocentradoenlacompetencia 1. Objetivo :Localizacindelproductodelacompetencia(caractersticasfsicas). 2. Perceptual : Localizacin del producto de la competencia (percepciones de los consumidores).
Nospodemoscentrarmsenunaoenotraperoesdifcilusarlasporseparado.Enla actualidadnoscentramosmsenelposicionamientoperceptual. Elposicionamiento eselactodedisearunaofertaeimagenempresarialdestinadaa conseguirocuparunlugardistinguibleenlamentedelpblicoobjetivo(Kotler) Elposicionamientocomienzaconunproducto:unamercanca,unservicio,unaempresa, unainstitucineinclusounapersonaperoposicionamientonoesloqueserealizaconun producto.Posicionamientoesloqueseconstruyeenlamentedelaspersonas.Esdecir,se posicionaelproductoenlamentedelaspersonas(RiesyTrout)
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Al final lo que compramos es diferenciacin. A la hora de realizar las decisiones reducimoslosatributosdelproductorealizandounasimplificacin.
Paraposicionarnosenlamentedelconsumidorsemiraenprimerlugarlacompetenciayse mira slo la competencia directa. Cuantos ms competidores y ms informacin haya que recogermsdifcilserelposicionamiento. Ademselconsumidornotieneencuentatodaslasmarcasalahoradecomprarypuede que nos distorsioneel mapa. Portanto, seintenta simplificar todoloposible. A lahora de trabajarnosepuedetrabajarcontodoslosatributosalavezporqueledaunaideaconfusadela diferenciacin del producto, y se simplifica a unas ciertas dimensiones competitivas del producto. Tambinalahoraderealizarlacampaapublicitariaesmssencillo.Despusdeestose posicionan lasituacin de lacompetencia yde los consumidores para nuestras dimensiones competitivas.Yhayentoncesquemirarloquequierenlosconsumidoresyloqueencuentranya enlacompetencia.
Segmento s Buffs Singles Profesiona l
Peso 2'27 5'62 4'91
Diseo 4'08 4'73 4'85
Volumen 1'86 6'14 5'36
Frecuenci a 6'26 5'11 4'70
Poder 6'49 4'88 2'18
Precio 3'83 4'58 4'26 44
EstrategiaComercial HiEarners Others Importanci a 5'30 6'36 4 4'19 1'89 2 5'23 6'17 4 5'32 2'18 10 2'86 5'26 4
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Escala,1=Atributonoimportante....10=Atributomuyimportante) Aqu sevequelafrecuenciaeslomsimportante,seguidodelprecio.Elrestonoson realmente importantes para queel consumidorlos compre ono.Dependiendo delsegmento cambialavaloracindecadaunodelosatributos. Enelsiguientemapaperceptual(medidosde1a7)tenemosenhorizontalprecioyenel verticallamximafrecuencia.Sehanposicionadoscadaunodelossegmentos.
OT:Others
Pr:Profesionales
Si:Singles
Hi:HiEarners
Bu:Buffs
Los crculos son los consumidores y el resto de nombres son los productos de la competencia.Loscolorescorrespondenacadaunadelasempresas. Solo dos de los segmentos estn cercanos y se puede trabajar en conjunto con ellos (ProfesionalesySingles) Others por ejemplo noest siendo bien atendidos. Aqu Such,Sack, Sasi ySumo se IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 45
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posicionanmalporquenoatiendenanadieyelnicosegmentoqueest cercaesOthersqueno esunsegmentoquecompremucho. ProfesionalsySinglesestntambindesatendidos.Sinosevendeesporquenoseatiende bienaesesegmento.Ademssingleseraelsegundomsatractivoyademspodramosutilizar unaestrategiadeindeferenciacinconprofesionalsporqueestnjuntos. EnHiEanersesdondecasitodaslasempresassecentranensuestrategiademercado.Por tanto, es ms complicado entrar en ese segmento aunque ninguna de las marcas acierte totalmente en la estrategia. Hay dos empresas que trabajan con dos marcas en el mismo segmentosparacrearbarrerasdeentrada.Alfinalterminacreandocanibalizacindeventas. Ademssonmarcasquesonpocodiferenciadas.
Estemapaperceptualesigualqueelanteriorperovariandolosejes.Sisemiraunmapa perceptualselleganaconclusionesynormalmenteseacompaadeloquequiereparaprximos periodos.Sitenemossegmentosquevaranmuchosesdifcildeatender.
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Hi
Si Segmentono atendido
Segmentonecesidades cambiante Pr Entrada competitiva
Presionesen losmargenes
4.3.1 ComunicacinDelPosicionamientoDeLaEmpresa
Unavezquelaempresahadesarrolladounaclaraestrategiadeposicionamiento,debe comunicarlodemaneraeficaz Ejemplo, la imagen de calidad se comunica a travs de diversos elementos de Marketing Unpreciomselevadoessmbolodeunamayorcalidad.Laimagendecalidaddeun productoseveafectadatambinporelenvase,distribucin,publicidad,promocinymedio decomunicacin. Elenvasetambindaunasensacindecalidad,yaquesiest malempaquetado,da malaimagen Losproductosqueseposicionanencalidadsuelenrealizarcampaapublicitariapara generarimagendecalidad. Las promociones daan la imagen de calidad. Si un consumidor ha adquirido un productoydespusloencuentraamitaddeprecio,lorecuerdaypiensaqueesdemala calidad. Sitenemosunproductodecalidadsueleaparecerenmediosdedistribucinexclusivo, peronoenmediosdedistribucindemasas.
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5 AnlisisDeLaCompetenciaYDeLosCompetidores 5.1 MercadosEIndustrias

Mercado:Conjuntodeconsumidoresquecompartenunanecesidadofuncinyqueestn dispuestos a satisfacerla a travs del intercambio. Punto de vista de la demanda. Ejemplo: Estudiantesquetienenhambreenlosintermediosdeclaseytienenpocotiempo. Industria:Conjuntodeempresasqueofrecenunproductoounaclasedeproductosque sonsimilaresysustitutosaproximadosunosdeotros.Puntodevistadelaoferta. Ejemplo: Empresasquesededicanasalados,dulcesyaguas.
Sepuedenmirardesdediferentespticas.Aniveldelconsumidorlomsbajoesfijarseen unaformadeproducto(Ejemplo:Cocacolaligth,cerealesintegrales,...)lomiroenelcorto plazo.Desdeelpuntodevistadelaempresaesanalizarlaindustriaabajonivelyparauncorto plazo.Slosetieneencuentaunproducto. Cuandoyapasoacategoradeproductosetieneunaperspectivaamedioplazo.Yenla industriasetieneenconsideracinatodoslosquetrabajanenelmismomercadodecategorade productos(Porejemplo:refrescos,cerealesengeneral). IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 48
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Enproductogenricoyatenemosencuentaellargoplazo.Porejemplotodaslasindustrias quesatisfacenlasnecesidadesdesedyhambre.Consideramosproductossustitutivosynotienen sentidoparamirarloquevaapasaresteao. Un ltimonivelesdesdeelpuntodevistadelconsumidor,elanalizarelpresupuesto.Es decir,qu dinerohayparagastarymirarenqu productoslogastara.Semiralacompetencia potencial,quepuedeocurrirenelfuturo.Sonproductosquemuchasvecessoncomplementarios. Aveceslosproductosquepuedensersustitutivossepuedenconvertirenaliados. Nosiemprehayquetrabajarcontodoslosniveles.Dependedeloquesenecesite,sicorto olargoplazoseusaunauotra. EnMercadossesuelenanalizarlossiguienteselementos: ANLISISDETENDENCIASMACRO:Esunanlisismsamplioparaversielmercado esonoatractivo.Paraelloestudio:
AMBIENTEDEMOGRFICO: estructuradelafamilia,envejecimiento,distribucingeogrficaycomposicin tnica. Hay una serie de productos que debidos a estos cambios, la gente demandamsunaseriedeproductosuotros. AMBIENTESOCIOCULTURAL: valores,atributosycomportamientogeneraldelosindividuosenunasociedad determinada. Antes se pensaba en tener un nivel de vida ms alto, ahora queremostenerunniveldevidamejor.Eltipodeanunciomachistaporejemplo tiendeadesaparecer.
AMBIENTEECONMICO:Nosevendelomismoeneconomasdesarrolladaso menosdesarrolladas. PIB (Producto Interior Bruto): Si la situacin econmica est creciendo, se consumems. PPC(Paridaddepoderdecompra):Cuandosepiensaeninternacionalizarsese buscaelquehayaunniveladquisitivosimilar.NosepuedemirarelPIBporque significacosasdiferentesenunpasuotro,poresosemideunacestaaverlo quecuestanlascosasyloqueseconsume.EEUUconsumeel25%deloquese consumeactualmenteomercadoscrecientescomoChina.
AMBIENTEPOLTICOYJURDICO:Laprivatizacioneshacenmenosatractivo elmercadoylasliberalizacioneslohacenmsatractivo.
AMBIENTETECNOLGICO:Loscambiostecnolgicossuponenqueproductos queseestnvendiendosequedendesfasados.
AMBIENTEFSICO:Elcambiodelentorno.Antesnotenaimportancia.Setiende 49
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aenergasrenovablesohayproductosquenosedemandantantoosufrenporloscambios climticos. IMPLICACIONESDEMARKETING: 1.Priorizarlascategorasdetendencia:Mirarlasquetienentendenciaycualessonlams atractivas. 2.Identificareinspeccionarlasfuentesdetendencia:Hayqueverportantocmovany cambianlastendencias.PorejemplotodoelmundotienenahoralacertificacinISO. 3.Anteacontecimientosclave,preverlosefectosyestaspreparadoscambioestrategias Ejemplo: Telefona Mvil. Es un mercado que no ha alcanzado su mximo nivel de penetracinydesdeelpuntodevistadelademandaesmuyatractivo. EnIndustriassesuelenanalizarlossiguienteselementos:
ANLISISDETENDENCIASMACRO: FUERZASIMPULSORAS Tendenciasmacroambientales: 1. Tasadecrecimiento aL/P delaindustria:Lasindustrias quecrecen llamanaentrarenellas. 2. Loscambiosenlossegmentosclave:Sisecambianlastendenciascon respectoalmvil. 3. Ladifusindelconocimientoconderechosdepropiedad:Latecnologa cuesta dinero. Las industrias con posibilidad de tener derechos de propiedad, nos permiten salvaguardar lo que investigamos y son atractivasporquepodemosvivirdeestainvestigacin. 4. Cambios en costes y eficiencia derivados de economas de escala y experiencia.Sonmenos 5. Cambios en las regulaciones: Los cambios en las polticas son peligrosos.
CINCOFUERZASCOMPETITIVASDEPORTER 1. Rivalidadentreloscompetidorespresentes:Cuandoelmercadoempiezaa crecer,produceunefectollamadayhaymscompetencia.Enlafasede madurezsuelehaberunlderyempresasquelesiguen.Enlafasededeclive suelehabermscompetencia. 2. Amenazadenuevosentrantes 3. Poderdetratoventajosodelosproveedores 4. Poderdetratoventajosodeloscompradores 5. Amenazadeproductossustitutivos COMPETENCIACAMBIANTEYEVOLUCINDELAINDUSTRIA FACTORESCRTICOSDELXITO 50
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Relacinconloselementosdelamezclademarketing(4P)
ANLISISDETENDENCIASMICRO ANLISIS LOCAL DE LA INDUSTRIA: Quizs la localizacin de la industrialocalyaestsaturada.
Desdeelpuntodevistadelademandaesinteresante,perodesdelacincofuerzasdePoter, elmercadonoesatractivopueshay3fuerzasqueyanosesdesfavorable.
5.2 DeterminantesDelGradoDeRivalidadCompetitiva
Laestructuradelmercado Ej:Competidoresmssimilares,msrivalidad Laestructuradecostesdeloscompetidores Ej:Sielmercadotienegrandeseconomasdeescalaserunmercadomscompetitivo Laspreferenciasdelosconsumidores Ej:Sielmercadonohayunaempresaconimagendemarca,esdecirhayunmercadocon bajaimagendemarcaaunespococompetitivo Loscompetidores Ej:Competenciaperfectaelgradoderivalidadeselevado
5.3 SistemasDeConocimientoDelMercado(VC)
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Hayunnfasishacialabsquedadeinformacin.Estosepuedehaceratravsde:
Sistemasderegistrosinternos Conocerqueseest vendiendo,enqu ubicaciones, acules clientes,etc. Esta informacinnosladalacontabilidad.Hayregistros internosquenosepueden extraerdelacontabilidadyquepuedenserrelevantesparavender. Basesdedatosdemarketing:
Sistemasderastreodelascomprasdelosclientes.Quecompraodejadecomprar uncliente.Lasrelacionesquetenemosconestecliente. Considerarelcostederecoleccindedatos,losbeneficioseconmicosdelusode losdatos,capacidadparaactualizarlosdatosylosavancesenletecnologayel anlisisdedatos.Sinosinteresasaberalgosobreelclienteporquenoesunade nuestrasvariablesdesegmentacinesuncosteinnecesarioparalaempresa. Internasoexternas:lasempresaspuedengenerarsuspropiasbasesdedatosose puedencompraraotrasempresasexternas.
Sistemadeinteligenciacompetitiva
Mtodoparareuniryanalizarinformacinsobreloscompetidores.Msdel80%de lainformacinespblica Informes anuales, financieros, discursos de ejecutivos, documentos gubernamentales,BBDDenlneayorganizacionesdecomercio,prensalocalyde negocios.
Sistemadeadministracindecontactoconelcliente
Softwaredebajocosteparaelrastreodelaslistasdeclientesydeloscontactoscon ellos.Losuelentenerlaspequeasempresasparasaberqueempresastieneque visitaroqueactividadestienenquerealizar.Ademssetienealdalacarterade clientesyseahorraeneltiempodelvendedor.
5.4 MtodosDeIdentificacinDeLosCompetidores
pticadelaempresa 1. Clasificacinestndarenfuncindelsectorindustrial(SICoCNAE).ElCNAEes elcdigoquepermitesaberqueempresascompitenennuestrosectorindustrial. IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 52
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2. Anlisisdegruposestratgicos Grupo estratgico es: el conjunto de empresas de un determinado sector industrialempresas (con caractersticas productivas similares) que siguen estrategiashomogneas.Esunnivelunpocomsamplioperoquenosdala mismainformacin.Nosdainformacindelaempresaquetrabajaenloms similaranosotros.
Niveldecompetencia Mtodos Formade producto X
Fuentesde Informacin
Categora Genric Presupues Primaria Secundari de a to s as producto X X X
Basadosenlosjuicios deladireccin Basados en el comportamiento del consumidor Cambiosdemarca Basadosenelcompor tamientodeusodelos consumidores: Anlisisdesimilitud Eliminacin productos Sustitucineneluso
X X X
X X X
X X X
X X X
Losjuiciosbasadosenlosjuiciosdeladireccinsoncualitativos.Sehacenenreunionesde cargos directivos que analizan esto. Este tipo de reuniones se pueden hacer formal o informalmente.Estonossuelesuministrarinformacinparapensarenelcortoymedioplazo (formadelproducto,categoradelproducto). Puedoobtenerinformacindelconsumidormedianteelanlisisdeloscambiosdemarca. Este tipo de estudio es sobre el comportamiento de compra real. Se hace con la matriz de transferenciaentremarcas.Estaseconstruyeatravsdepaneles.Senecesitacomomnimosla informacindecompraendosperiodosdetiempo.Semiraloquecompr elindividuoenun momentoyenelanteriorylosvaloresqueseconsiguenenladiagonaleselniveldelealtad haciaunamarca.Eslaprobabilidaddequeserepitalacompradeunamarcaporlosindividuos quelahancompradoenelperiodoanterior.Loselementosdefueradeladiagonaleslapartede clientesqueperdemosolatasadefugaoinfidelidad.Esdecirsonlasprobabilidadesdequese consumaunproductosisehaconsumidootroenelperiodoanterior.Latablaseleedederechaa izquierdayportantoel100%sesumaaladerecha. IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 53
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Marcacompradaent+1 Marcacompradaent A A B C D E 0'60 0'13 0'25 0'04 0'13 B 0'20 0'67 0'05 0'12 0'15 C 0'05 0'09 0'56 0'10 0'20 D 0'06 0'10 0'10 0'70 0'10 E 0'09 0'01 0'04 0'04 0'42 Total 1 1 1 1 1
En la siguiente tabla aparecen subestructuras de mercado. No todos los consumidores consumentodoslosproductosyportantonotodaslasmarcascompitencontodas,sinoslocon algunasenparticular Marcacompradaent+1 Marcacompradaent A A B C D E 0'60 0'20 0'20 0'00 0'10 B 0'20 0'30 0'30 0'10 0'00 C 0'20 0'40 0'50 0'10 0'00 D 0'00 0'10 0'00 0'50 0'40 E 0'00 0'00 0'00 0'30 0'50 Total 1 1 1 1 1
Hayestudiosbasadosenelconsumidorquesebasanenlasimilitud.Sedanalconsumidor ciertosatributosdelasmarcasyseconstruyenmapasperceptuales.Losqueestnenmscerca enlosmapasperceptualessonloscompetidoresmsdirectos. Otro tipo de estudios es la eliminacin de productos. Es decir elimino una marca y preguntoalconsumidorcualelegirasinoestenelmercadoesamarca. Tambinserealizaeldesustitucindelproducto.Esdecirporquproductosustituiraun producto. Estostres ltimossehacenparaelanlisismsalargoplazo.Paraestosestudioshayque realizarcuestionarios.
5.5 AnlisisDeLosCompetidores
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Fuentesdeinformacindisponibles 1. Secundariasdisponiblesoabajocoste(ej:Prensalocal,informesanuales,etc..) 2. Recogidadeinformacinespecfica(estudiosadhoc,distribuidores,proveedores,etc) alomejorsloparaunasmarcasespecficasquenosinteresenyquesonconlosque tengocompetencia. Recogidadeinformacinparalavigilanciadelacompetencia,considerando 1. Culessonlosprincipalesobjetivosdelacompetencia? Ejem;crecimiento,mantenimiento/consolidacinorecoleccin/cosecha.Hayque tenerencuestaloscostesyportantomirarlosobjetivosdelacompetencia.Siun competidor dice que va a repartir beneficios es parte de la estrategia de la competenciaynospuedeafectar.Sinosecentraonodotarecursosaunproyecto, porquenoessuestrategiaprincipal,puedeserinteresanteentrarah. 2. Culessonlosrecursos,capacidadesyestrategiasparaalcanzarlosobjetivos?
5.6 Recursos, Capacidades Y Estrategias Para Alcanzar LosObjetivos

Eljuiciodelavirulenciaconlaqueuncompetidoracometesusactuacionespasapordar respuestaa: 1. Es relevante elproductoparalaempresa? (enventas,beneficios ynmero de empleados).Sielproductoesrelevanteypartedelaestrategiadotar msrecursospara impedirmovimientosdelaestrategia 2. Cmo de visible es el grado de compromiso en su mercado? Es importante conocer la carrera de los directivos que dirigen los productos porque, sino no son entregados,sepuedeniraotraempresa. 3. Es agresivo el equipo de direccin? Gestiones ms agresivas supone que tendremosqueponermsdineroparacontrarrestaralacompetencia.
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5.7 Benchmarking
Imitacindelosmejoresdeloscompetidores,evaluacincompetitivacomparada. Caractersticas: 1. Procesocontinuoconcarctergeneral 2. Herramientatilparalamejoraentodaslasfunciones(marketing,financiera,...) 3. Comparacin no slo con los mejores competidores (tambin lder de mercado reconocido, otras divisiones del grupo, etc). Tambin hay que mirar a los competidorespequeos 4. Objetivo:conseguirlaexcelencia
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6 Matrices Y Otras Herramientas Para El Anlisis De La CarteraDeProductos 6.1 ObjetivosYConceptos

Estudiarlosinstrumentosparaefectuaruncorrectodiagnsticoestratgicodelacarterade productosdelaempresa. Conceptos:Carteradeproductos
6.2 AnlisisDeLaCarteraDeProductos
Esdifcilencontrarunaempresaquetengaslounproducto.Alahoraderealizaranlisis setienequehacersobretodoslosproductosporquecambiosenunproductopuedeafectaral restodeproductosdelacartera.Elanlisisdelacarteradeproductosnospuedendecircuales sonnuestrasprioridadesporrecursos. Las empresas deben realizar una asignacin ptima de sus recursos entre las distintas marcasyproductosquecomponensucarteradeproductos. Losinstrumentosomodelosdecarterasondegranutilidadparaformularlaestrategia, paradecidirlasituacinfuturadelosproductos,yportanto,asignarlosrecursosdisponibles.
6.3 EtapasParaLaOperatividadDeLosInstrumentos
Vamosaanalizarlacarteraperohayquedefinirenprincipioaqunivelvamosatrabajar: 1. Definicindela unidaddeanlisis conlaquesevaatrabajar;preferentementees aconsejableutilizarlaformadeproducto(problemasdedefinicinsustanciales).A vecesesdifciltenertodoslosproductosaniveldeformadeproductoytodoslos productosanalizadostienenqueestaralmismonivel. 2. Anlisisdelatractivodelmercadoydelacompetitividaddecadaformadeproducto, evaluacindecadaunidaddeanlisis(diferentesmedidasmltiplesmodelos).Para elloseusandiferentesvariables.Esdecirmiramoscmodeatractivoeselmercadoen el que queremos competir y como de bien posicionados estamos frente a la competencia. 3. Examendelasinterrelaciones(anlisisconjuntodelaofertadelaempresa).Eliminar unproductodelacarterapuededaaraotroproducto.Portanto,hayquemirartodas IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 60
EstrategiaComercial lasposibilidades. 4. Determinarelproyectodecarterafutura
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6.4 Clasificacin De Los Modelos Para El Anlisis EstratgicoDeLaCarteraDeProductos

1. Modelosdematrices :Representanelposicionamientodelosproductosenunamatriz bidimensional(atractivodelmercadofrentealafuerzacompetitivadelaempresaen eseproducto) 2. Modelosfinancieros :Derivadosdelateorafinancieradelanlisis delacarterade inversiones(rentabilidadfrenteariesgoeleccindecarteraseficientes).Modelode Markowitz 3. Sistemasdeapoyoaladecisin :Propuestasnormativasparalatomadedecisiones,en general,ysobrelacarteradeproductoenparticular(ejem,DAFOyPIMS)
6.5 Matriz Crecimientocuota De Mercado (enfoque Del BCG)

BCG: Estamatrizestilcuandosecumplenunashiptesisdepartida.Hiptesisdepartidadela 1. El cumplimiento del efecto de experiencia. Una cuota de mercado relativa elevada implicar unaventajacompetitiva,yconsecuentementeunamayorrentabilidad.Unacuota demercadoelevadaimplicamayorventajacompetitiva,porquemayorcuotademercado implicamayorrentabilidadyencimatienenliquidez,yaquetienenunaestructuradecostes mejor yhanaprendido ahacer las cosas mejor. Implicacin delsupuesto,el lder del mercadoavanzar ms rpidoporla curvadeexperiencia (generandomenores costes) gozandodeunamayorrentabilidadyliquidez.Esbastanterestrictivaestahiptesis. 2.Serecurrealmodelodeciclodevidadelproducto:Portanto,sesuponequesecumple elciclodevidadelproducto.Mantenerseenunmercadoencrecimientorequiereelevados nivelesdeliquidezpararealizarlasinversionesrequeridas(4Ps,etc).Sinembargo,las necesidades deliquidezsonmenores paraunproductosituadoenunmercadodebajo crecimiento.Laliquideznecesariaparalainversinenunnegociodependedelatasade crecimientodelmercadodondeestinmerso.
Resumen:losflujosdecaja(v.financiera)estnenfuncindelacuotademercado IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 61
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relativaydelatasadecrecimientodelmercado(v.demercado).Sebuscatenerunacartera deproductosequilibrada,sebuscaelequilibriofinancieroconproductosquebusquenliquidezy productosquetenganliquidez.
6.5.1 EjesDeLaMatrizBCG
1. Ejevertical : Latasadecrecimientodelmercado dereferenciacomoindicadordel atractivodelmercado.Losmercadosmsatractivossonlosquemscrecen.Como puntodecortesepuedetomarlamediaponderadadelatasadecrecimientodelos diferentes ProductosMercados en los que opera la empresa. Se distinguen dos cuadrantes,crecimientoaltoybajo.Loshighearnerestaranporencimadelpuntode corteylosbuffestaranpordebajo. 2. Ejehorizontal:Lacuotademercadorelativaalcompetidormsimportanteenu.m.y medidausualmenteenlogaritmoscomoindicadordela competitividad.Elpuntode cortesesuelesituargeneralmenteenunvalorde1o1'5.Sedistinguendoscuadrantes, cuotarelativaaltaobaja.Sitenemosunacuotademercadoqueseaun50%mayorque ladelcompetidor(1'5)significaqueestsimponindotealcompetidor.Sitienesun1 significaquetienesunacuotamuyparecidaaladelcompetidor.
Elpuntodecortesehasituadoen1envezde1'5.Eltamaodelcrculoeselnivelde rentasquesetienenencadaunodelosproductosmercados.Tamaosmayoressignifican mayorniveldeventas.PorejemploparaSaltquesedirigealossinglestieneunaventas altas. En este ejemplo se ha definido un nico productomercado. A cada uno de los cuadrantesseledanunasrecomendacionesestratgicas.
6.5.2 LasDistintasClasesDeProductosBCG
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Estrellas (alto crecimiento/elevada participacin). Estamos en una buena posicin competitiva:
Elquehayaaltaparticipacinindicaquesonlderesdemercadoenmercadosen expansin. Precisanimportantesflujosfinancierosparamantenersuposicin,debidoaqueel mercadoestencrecimiento. Peroasuvezydebidoasuposicinsonbuenosgeneradoresdeliquidezyaque estnsituadosconunacuotademercadoalta.Demandanygeneranliquidezala vez. Representanlasmejoresoportunidadesdeinversinparalaempresa Objetivo estratgico de la empresa dirigido a proteger su posicin actual (reinversindebeneficios)
Interrogantes (elevado crecimiento/dbil participacin). Tenemos una dbil competitividad:
Necesidadesfinancieras elevadas alsituarseenmercados dealtos crecimientos. Estnenlapartedecrecimientodelciclodevida. Dbilcuotademercado,generacinflujosdecajabaja.Altenerunacuotabajano generamosliquidez. Necesidaddeanalizarsusprobabilidadesdexitoyaumentodecuotademercado respectoallderenelfuturoparajustificarlainversinenestosproducto Elobjetivoestratgico ser aumentarlacuotademercadooretirarsedelMercado Estrategiaselectivadeinvertirendilemasconprobabilidadesdexito. Elretirarseonodependedesiseremosonocapacesdeaumentarnuestracuotade mercado.Sinosomoscapacesdeaumentarlaenunaseriedeperiodos,lomejores retirarse.Aestoselellamaunaestrategiaselectivadeinversin.Nosepueden seguir con todos los productos dilemas, sino que seguimos slo si tienen probabilidaddexitoporquenosestnquitandorecursos.
Vacaslecheras(bajocrecimiento/altaparticipacin)
Tienen necesidades financieras bajas dado que operan en un mercado de bajo crecimientoconunabuenaposicincompetitivaentrminosdecuotademercado. 63
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Proporcionan liquidez a la empresa para potenciar el desarrollo de nuevos productosymercados,ynonecesitanqueseinviertaenellosyaquetienenunaalta cuotademercado. Elobjetivoestratgicodebesercosechar(mantenersudominio).Mayornmerode productosqueenotroscuadrantes
Perros, desastres, pesos muertos, trampas de liquidez (bajo crecimiento/escasa participacin)

Pobresituacincompetitiva,unidaalinsuficientecrecimientodelmercado Condenadaamalosresultados. Costedeoportunidadquegeneralainmovilizacinderecursosdelaempresa.No pidenmuchodineroporquenohaycrecimientodemercadoperoelpocoquepiden norentabilizaporquegenerapocaliquidez.Esunatrampayaquelomsprobable esquenoseconsigamscuota. Elobjetivoestratgicoes a) Mantenerseenelsegmentoconcretoquepuedaserprotegidoydominado.Se buscaunsegmentoenelquesepuededominarlacuotademercado b) Siestonosepuedehacer,seintentamantenerunaestrategiademnimosde costesymximoslosflujosdecaja. c) Cuando ninguna de las dos anteriores funciona, se intenta retirarse desinvirtiendoporlaventaaotrasempresas d) Abandonaroeliminar
Losdimetrosdeloscrculosdebenserproporcionalesalasventasenu.m.respectoal totaldeproductosrepresentados En la siguiente cartera tenemos una matriz que tenemos un producto perro y dos estrella.Lasituacinenprincipioesbuenaylamatrizesequilibrada.SielproductoSAMA estuviese en el cuadrante interrogante, SAMA pedira liquidez y no la dara por tanto necesitaramosproductosvacalecheraparapoderinvertirenSAMA,portantolacarterano estara equilibrada. Pero esta cartera no est pensando en el producto, pues cuando los productosestrellapasenavacaslecherasnovaatenerestrellasyalfinallasvacaslecheras sernperrosyyanotendrndequevivir.
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Losproductosenlacarteravanpasandoporcadaunodeloscuadrantesalolargodel ciclodevida.Haytrayectoriasde xitoquesonlasnormalesytrayectoriasdefracasoque sontrayectoriasnonormalesqueconducenaesefracaso. LosproductosdeI+Dsonenlosqueseestninvirtiendoparainnovarynosesabelo quevaapasar.Creemosquevaacrecerperonoentramoscomolderesdemercado.Recin lanzadosesnormalqueestosproductosseaninterrogantes.Esperamosqueestosproductos terminen siendo estrellas. Despus estos productos se vuelven vacas lecheras porque el productodejadecrecer.Esnormaldespusqueeseproductosedejedevenderenlafasedel ciclodevidadedecliveysedejedevender. Hayunproblemacuandodespus deserproductos estrellas pasanaserproductos interrogantes.Estopuedepasarensegmentoscompetitivosytenemosqueseguirinvirtiendo enellosparavolveraaumentarlacuotademercado.Puedepasartambinqueproductos interrogantesnuncalleguenaserproductosestrellayterminensiendodirectamenteperros.
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Trayectoriaseneltiempo.
6.5.3 LimitacionesBCG
1. Incumplimientos de las hiptesis de partida (ciclo de vida y la hiptesis de experiencia) 2. No se tiene en cuenta las fuentes de ventaja competitiva externa como consecuencia de estrategias de diferenciacin. Pero actualmente la ventaja competitivadelasempresasesinterna:imagendemarca,saberhacer,... 3. Dificultades de medicin (ejes y unidad de anlisis). Los ejes pueden dar problemasydefinirlosproductostambin. 4. Recomendaciones estratgicas muy generales. A cada tipo de producto (interrogaciones,estrella,vacaslecheras,perros)sehadadounaseriedepautasy nosehatenidoencuentastodosloselementosquepuedenafectar. 5. Marcadocarcter financiero (equilibrio financiero). Pensamos queunaempresa funciona bien cuando la empresa tiene una buena situacin de liquidez y hay IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 68
EstrategiaComercial empresasquesuestrategianoentraeltenerunabuenaliquidez. 6. Excesivonfasisenproductosdealtocrecimiento
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Apesardelaslimitacioneshayempresasquelautilizan.Industriasadecuadasparael usodelaBCG:
Industriasdevolumen(existeefectoexperienciayefectotamao).Sueconomase basaenestosefectos. Conpocasfuentesdediferenciacinyventajascompetitivasimportantesderivadas delvolumensuperior.Esdecirventajacompetitivainterna. Industrias en las que las rentabilidad est muy relacionada con la cuota de mercado.EnestasindustriaselanlisisdeBCGdabuenosresultados.
6.6 Matriz Atractivocompetitividad (enfoque McKinsey GeneralElectric)

Igual BCG modelo para catalogar los productos de la empresa segn un conjunto de criteriosparaestablecerprioridadesenladistribucinderecursosenlacartera AlcontrarioBCG(flujosdecaja),enelenfoqueMcKinseyGeneralElectriclarentabilidad esmejormedida.Principaldiferenciaestenladeterminacindelosejesdelamatriz Fijarelatractivodelmercado,nobastaconconocersutasadecrecimiento,sinoquese analizan otras variables de mercado, competitivas, financieras, econmicas, tecnolgicas y sociopolticas Competitividaddeunproducto,nobastaefectuarunacomparacinsobrelaparticipacin relativaenelmercado,sinoqueseanalizanunaseriedevariablesparaverlasituacinventajosa delmismo Fases: Identificacinfactoresexternos(nocontrolables)einternosyrelevantes(controlables), paramedirlacompetitividadyelatractivo,esdecir,quenospermitanmedircadauno delosejes. Evaluacinyponderacindelosfactoresparaverenqu posicinseencuentranlos productosdenuestracartera. Posicionamientodelosnegociosenlamatriz.Representarlamatriz Recomendaciones estratgicas que se tomarn a partir de en qu cuadrantes se encuentrenlosproductos.
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Algunasdelasposiblesvariablesquesepuedentenerencuentaalahoraderealizarel anlisis.Estolodebendeterminarlosdirectivosdelaempresa,nosedebetomarunagua.Para cadaproductoponderamossuvalorconrespectoaaspectoscomoestosyhallamossuatractivoy suposicin.

Atractivodesumercado A)Factoresdemercado Tamao Crecimiento Sensibilidadalprecio Estacionalidad Poderdenegociacin CuotadeMercado Podernegociacin(clientesyproveedores) Posicindesuproducto
B)FactoresCompetitivos Concentracin Barrerasalaentradaosalida Posicin competitiva relativa en marketing imagen,etc. C)Factoresfinancierosyeconmicos MrgenesEconomasdeexperienciayescala Mrgenesdeproducto
D)Factorestecnolgicos Madurez, volatilidad, riesgos Patentes (si las Habilidadestecnolgicas,dominios patentes estn protegidas, importante para industriastecnolgicas) E)Factoressociopolticosdelentorno Tendenciassociales Relacionessocialesdelaempresa
Elatractivodelmercadosemidetomandolatasadecrecimientojuntoconotrasvariables demercado. Lacompetitividaddeunproductosehallaanalizandounaseriedevariablesparavercul esnuestraventajacompetitivaencadaunodeestosmercados. Ladivisinentrelosejesfuerte,mediaydbilvienedadaporlaescalaqueseusa. Loscrculosrepresentanalosproductos.Eltamaodeloscrculosesproporcionalalnivel deventas.Ademsaparecensombrasenloscrculosypartesquenotienensombra.Estaspartes indicanlacuotademercado.
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ElproductomsimportanteeselB,elquetienemejorposicindemercadoeselD. Cadaunodeloscuadrantesvieneasociadoaunrecomendacindeestrategiademercado.
6.7 RecomendacionesEstratgicas
Laestrategiatienedoscomponentes: Enprimerlugar,losprogramasestablecidosconelobjetivodeneutralizarlasdebilidades internasyaumentarlasventajasdelaempresa(fortalezasydebilidadesdelproductor) En segundo lugar, los planes destinados a preservar a la empresa de las tendencias negativasenlosfactoresexternos(lasoportunidadesyamenazasdelmercado) IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 71
EstrategiaComercial Respectoalaposicinsegnelatractivodelmercado:
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1Fila: Alta:Hayquehacerunesfuerzodeinversinycrecerenlosmercadosenlosque esteseproducto. Media:Invertimosperoconmatices.Hayqueidentificarlossegmentosdemayor crecimientoeinvertimosparamantenerlaposicinactualeintentamosreforzarlos puntosdbilesparaalcanzarelliderazgo. Dbil: Es seleccin oportunista. Slo nos quedamos con aquellos mercados productosquetenganpotencialparaelcrecimientoyenelquepodamosmejorar nuestraposicincompetitiva. 2fila: Alta:Estamosennegociosconatractivodemercadomedio.Tenemosqueinvertiry elcrecimientoesselectivo. Media:Hablamosdeselectividad.Sellamaalaproduccinalahoradeinvertir. Vamos a invertir y especializarnos en mercados al menos especializados o de rentabilidadmediaydebajoriesgo Dbil:Larecomendacionessiguientesvanaserdedesinvertir.Secosechaatravs detcticasinvisibles.Estetipodeestrategiaplanteasalirdelmercado.Tratamosde reducirloscostesparamaximizarlalarentabilidadylosflujosdecaja. 3fila: Alta: El atractivo del mercado es bajo pero tenemos una buena posicin. No deberamos invertir la totalidad de los flujos de caja obtenidos. El mercado ha empezadosufasededeclive.Setienenquebuscarhuecosparaespecializarnosy queseanrentablesobienmaximizarelmercadoparalograrlamayorrentabilidad posible.Estosmercadosnosuelenvolverarenacer. Media:Atractivodemercadobajoyposicincompetitivamedia.Laestrategiade cosechasehaceconestrategiasvisiblesotcticasvisibles. Dbil:Situacincompetitivadbilaligualqueunatractivodemercadobajo.Las decisiones de desinversin son ms complejas ya que si la empresa quita un productopuedeperderlaimagenquetienedetenerunacarteracompleta.
POSICINCOMPETITIVADELOSPRODUCTOSDELAEMPRESA ATRACTIVO DEL MERCADO FUERTE ALTO 1 Esfuerzoen inversiny crecimiento MEDIA 2 Inversiny crecimiento selectivo DBIL 3 Seleccin oportunista
(1ercuadrante)
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EstrategiaComercial 4 Inversiny crecimiento selectivo

(2cuadrante)
20062007 5 Selectividad 6 Cosecharatravs detcticas invisibles 9 Desinversin rpida
MEDIO
BAJO
(3ercuadrante)
7 Seleccin protectora
8 Cosecharatravs detcticasvisibles
6.7.1 Limitaciones

Identificacinsubjetivadelosfactoresysusponderaciones Dificultadparaestablecerpuntuaciones(sobretodoelatractivodelmercado)
Sepuedenocultarsituacionesmuydiferentes.Sepuedenesconderpreferencias muyvariables,barrerastecnolgicas,...

Posibleredundanciadevariables
Dificultad deobtenervaloraciones deexpertos: escomplicado encontrar un expertoparanuestroproducto.

Lasrecomendacionesquedasonmuygenricas. Unidaddeanlisis
6.8 AnlisisDAFO
Matriz DAFO:la estructura conceptual quefacilita lacomparacin delas amenazas y oportunidadesexternasconlasfuerzasydebilidadesinternasdelaorganizacin.Esteanlisisno es particular del marketing. Facilita la comparacin entre las debilidades y fortalezas de la empresayamenazasyoportunidades.Lainformacinqueestamosobteniendoeslasituacinen alquenosencontramosenesemomentoactual. Debilidades Fortalezas Amenazas Oportunidades
6.9 ModeloPIMS
ProfitImpactofMarketStrategy(PIMS).Esotraherramientaparaeldiagnstico.Estetipo IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 73
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demodeloshaestudiadocomoinfluyelaestrategiademercadoenelbeneficioconstruyendouna basededatossobreunidadesdenegociodelaempresa.Actualmentetienenrecogidas3.000 unidadesdenegocio.Serecogendatosrealessorbeestasunidadesdenegocio. Basededatosdeempresarepresentativascondatosreales.Parasuelaboracincadaunade la empresas que la utiliza tiene que completar un cuestionario para as obtener mayores resultados. Lasvariablesrecogidasenesecuestionariomidenelatractivodelmercadoylaposicin competitiva de la empresa. Expresa, por tanto, las dimensiones atractivo o estructura del mercadoyposicincompetitivadelaempresamedidascondatosreales. Esunanlisiseconomtricoderegresinmltiple. Elobjetivoesdescubrirlasregularidadesempricasrelacionadasconlaestrategiaseguida yconelresultadodelnegocio,cuyoprincipalpropsitoesasistiralasempresasensusprocesos dedireccin
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Delageneralidaddeestemodelolasunidadesdenegocioquedanunvaloraadidopor empleado,sonlasempresasmsrentables,frentealasempresasdemenorvaloraadidopor empleado. Lasprcticasdeintegracinverticalfavorecenelresultadoenunasituacindemercados madurosperonoesasconmercadosencrecimientoaceleradooendeclive. Existenfuertesrelacionesentrecuotademercadoyrentabilidadperomedidacomotasade retornodelainversin. Lacalidadtienenunimpactopositivosobreelcrecimientoyelresultadodelaempresa siemprequelaestablezcanconsumidoresycompetidores. LosgastosdeI+Dymarketingcuandoseintroduceunnuevoproductotienenunimpacto positivosilaempresatieneunaposicincompetitivafuerte. Lacapacidaddelequipodirectivoinfluyeenelresultadodelaempresa.
6.9.1 Limitaciones
Unidaddeanlisis:estnintroducidaslaunidadesdenegocio. IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 75
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Medicin de variables de forma subjetiva: la calidad se mide por el juicio de los consumidoresocompetidores. Sesgomuestral:Lasunidadesdenegociosonempresaslderesnegocio. Problemasdemulticolinealidad:variablesmuyrelacionadas. Combinacindedatosdediferentesindustrias Incertidumbresobreausenciadevariablesimportantes Imposibilidaddeprobarlacausalidad(datostransversales):Problemasparaprobarla causalidad,noserecogeinformacinenformatemporal.Nopodemosprobarloquecausa qu.
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7 DecisionesEstratgicasDeMarketing
7.1 EstrategiasDeCrecimiento
Es una estrategia muy natural en cualquier empresa. Nuestro objetivo es crecer. Para clasificarlasdistintasposibilidadesvamosausarlamatrizdeAnsoff,diferenciandoelproducto en: Productoactual Productonuevo. Tambindiferenciaremosentre: Producto Productomercado.
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Estrategiasdecrecimientoconunproductoactualydemercadoconelqueyaestamos trabajando.Unmercadosepuedemejorar: Incrementandolacuotademercado Incrementandoelusooelconsumo Buscandonuevosusuarios LamatrizdeAnsoffpiensaquepodemostenerunproductonuevooquenoloes.Una crticaesquelanovedaddelproductopuedeserunanovedaddelmercado.Larealidadesque pasarunproductocomercializadoanuevoesunavariablecontinua. Igualmenteconlanovedaddelmercadoencuantoaunsegmento,esdecir,haymuchos gradosytambindeberaexpresarsedeformacontinua. Porproductoentendemosunmodeloconcreto.Existenestrategiasigualmentepuras.
Producto Producto Mercado
Actual
Nuevo
Actual
Crecimientoopenetracin: Desarrollodelosproductos: Incremento CM a costa del Lanzamiento de competidor nuevosproductos Incrementousooconsumo Desarrollo de Bsquedadenuevosusuarios variaciones
Desarrollodelmercado Diversificacinrelacionaday Nuevossegmentos norelacionada Nuevo Otros mercados geogrficos (expansin nacional o internacional) MatrizdeAnsoff Crecimientointensivo:aprovechamosloqueconocemos,yaseamercadooproducto Crecimientodiversificado
7.1.1 LimitacionesDeLaMatrizDeAnsoff
1.Elgradodenovedaddelmercadoydelproductosonvariablescontinuas 2.Diferentestiposdemercado;mercadodereferencia,ProductoMercadoysegmento IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 78
EstrategiaComercial objetivo
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3.Unidaddereferenciadeproducto:modeloconcreto,lneadeproducto,categora,etc 4.Desarrollodelproducto(impliquenovedadenelmercado);desarrollodelmercado (impliquenovedadenelproducto).Penetracinsueleimplicarcambiosenelproductooen elmercado
7.1.2 Incremento De La Cuota De Mercado A Costa De Los Competidores

Enunmercadoenelqueyaestamostantoenproductocomoenmercado.Lasmaneras decreceresquitandocuotademercadoaloscompetidores.Estaestrategiaesarriesgada. Pueselcompetidorvareaccionaryvamosatenerqueinvertirrecursosparaconseguirlo Condicionespropiciasenlasquesesuele:
Mercadoencrecimiento(Demandaactual<Demandapotencial).Podemoscoger mscuotademercadosinquitarlemercadoalcompetidor.Elcompetidornose sientetandaadoporquehaymscompradores. Producto con mayor potencial que los competidores. Si nuestro producto es superioraldelacompetencia,estanopuedehacernada,yaqueelconsumidorva adetectarladiferencia. Competidores no dispuestos a entrar en guerras comerciales, no entra en la dinmicadereduccionesdeprecios.Lasguerrasdepreciosnosonrentablespara lasempresas,yaquemantenemoslamismacuota,peroleganamosmenosalas ventas.Escomnquesedesarrolleguerradeprecioscuandoelconsumidorno distingueentreproductosylavariabledediferenciacineselprecio.
Si no existe diferenciacin real o percibida por los consumidores se puede desencadenarunaguerradeprecios Algunas formas de incrementar la cuota son, por ejemplo, el incremento de las actividadesdepromocin,elaumentodepublicidad,lasactividadesdemarketingdirecto.
7.1.3 AumentoEnElUsoOConsumoDelProductoActual
Otraposibilidad es creceraumentado elusooconsumo,esdecir,provocarque el consumidorconsumamscambiandoloshbitos. Suponeunmenorriesgoyademsbeneficiar atodosloscompetidoresaumentadoel tamaodelmercadototal Tresformasdeaumentarelconsumo: 1. Aumentar lafrecuencia deconsumo: (ejemplo: publicitar el producto como de consumofrecuenteoregular,hacersuusomsfcilyconveniente).Seintentaque elproductoqueesdecompraousoestacionalonoregularseusedurantetodoel IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 79
EstrategiaComercial aocomoporejemplo:hoteles,helados,...
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2. Aumentar la cantidad usada: (ejemplo, incentivar el consumo a travs de promociones).Unejemploclaroeseldelapublicidadde3por2,odelospetit suisse(amimedaban2),... 3. Difusin de nuevas aplicaciones (ejemplo: promover el consumo en diferentes momentos,lugaresyfuncionesdeuso).Seenseaalconsumidorquepuedeusar para otras actividades como los juguetes que se pueden usar tambin para aprender.
7.1.4 BsquedaYAtraccinDeNuevosUsuarios
Sepuedeintentaratraeramercadosquenonosconsumeoalqueconsumeproductos sustitutivos.Esbastantearriesgada. Objetivo: atraer a los no consumidores del producto o a los consumidores de productossustitutivos Previamente o simultneamente al diseo de acciones tendentes a la conquista de nuevosconsumidores,debegarantizarseelsostenimientodelaposicinqueseocupayla mejoradelarentabilidad. Estaestrategiahayqueacompaarlaconunaestrategiademantenimientodemercado Estastresltimassondecrecimientoestrictoenpenetracin.
7.1.5 DesarrolloDelMercadoConLosProductosActuales
Seusancuandoelmercadoservidoestsaturado(competenciaintensiva) Se crece aprovechando la experiencia en produccin, las instalaciones y los conocimientostecnolgicosadquiridos.Intentamosmovernoshaciaotrosmercadosconlos conocimientos que tenemos. Un ejemplo est en los bancos que han empezado a hacer desarrolloorientadoalosinmigrantes. Modalidades: 1. Expansin hacia nuevos segmentos del mercado objetivo (ejemplo: nuevos programasdemarketing,nuevoscanalesdedistribucin,otrosmediospublicitarios) 2. Expansingeogrfica haciaelmbitoregional,nacionaleinternacional.
7.1.6 NuevosCanalesDeDistribucin
EsunejemplodeestrategianopuraomixtaenlamatrizdeAnshoff.Mediocamino entreestrategiadepenetracin(lamejora)ydedesarrollodelmercado(nosiempreconduce alaaperturadeunnuevosegmento) Usode canalesadicionales alostradicionalesdelsector.Esnormalquelapersonas IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 80
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quecompranatravsdeuncanal,losiganhaciendo.Peroampliarestonosabrepuertas. Esto puede hacer una ampliacin de nuestro producto y del mercado. Adems los consumidorespuedencambiarsushbitosdecompra. Ejemplo:usodelasgrandessuperficiesparalaventadeproductoscosmticosyala vezrealizarlaventaonlineatravsdeInternet. Elsistemadedistribucinnodebeserestticoniinamovibledebeadaptarsealos cambios. Problemas delaampliacin delnmerodecanales.Canibalizacinenloscanales tradicionalesoconflictosentrecanales.Connuestrosistemaonlinebuscamoscrecer.Perosi lagentequeusaelcanalonlineeslaquecomprabaenelsitio,nocrecemos,slocambialos hbitosdecompra.Adems,provocarenfrentamientosentrecanales.
7.1.7 Desarrollo De Los Mercados Para Los Productos MercadoActuales

Estoeseldesarrollodeproducto.Essencilloparalaempresasquetienennombrede marca y lealtad a la marca. Adecuada, por tanto, cuando se manifiesta lealtad hacia el producto Seaprovechalaexperienciaenlosmercadosactuales
Modalidades;
Agregacindenuevasfuncionesoatributosalosproductos(ejemplo:funcinde reciclaje) Mejorarlacalidad Expansin de la lnea de producto (ejemplo: nuevos modelos, versiones con distintascalidades) Rejuveneceroreposicionarlalneadeproductos Nuevosproductos
7.1.8 CrecimientoDiversificado
Bsquedadeoportunidadesfueradesuactividadempresarialenmercadosyproductos quenoconocemos Posiblesrazones:
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Mercados con posibilidades de expansin agotadas y necesitamos buscar otras posibilidades Competencia fuerte y este hecho hace que compensar los movimientos de la competencianoslleveanocrecer. Mercadosencrecimientoproporcionanmsrentabilidad
Latendenciaactualeshacialadesconglomeracinonodiversificar.Lascarterasde productossonmsrelacionadasymsestrechas.Estosehizoporqueeltenermsunidades de negocio no siempre es ms rentable. Los costes de organizacin y de tener gente especializadaentantosnegociosescostoso. Adecuado cuando el valor creado supere los costes burocrticos asociados a la expansin de la organizacin con los negocios adicionales, o el exceso de recursos o capacidadociosapuedaserdestinadoaaprovecharoportunidadesdenegocio
Enfuncindesurelacinconelnegocioprincipalladiversificacinpuedeser:
Relacionadaoconcntrica :utilizasinergias:negocioconactividadescomunesen fabricacin(buscareducircostes),Marketing(habilidadesdecomercializacino marcacomercial)otecnolgicas(actividadesdeI+D).Riesgos;lanoexistencia desinergiasonosealcancen,posibleviolacindeleyesantimonopolio. No relacionada o pura : nuevo negocio que no posee una clara conexin con ningunasdelas reasexistentesdelaempresa.Slosinergiasfinancierasodel sistemadedireccin
Parapodercrearvalorenunadiversificacinsepuedehacer: 1. Mediantela adquisicinoreestructuracin deempresasquefuncionendeforma deficiente(lamejoradelaeficienciaenlapartedelaempresacomprada,reportar valor). 2. Mediante la transferencia de habilidades entre negocios. Es decir tenemos, el conocimientodecomohacerlascosasylatransferimos. 3. Mediante economasdealcance (surgencuandodosomsunidadesdenegocios comparten recursos en cuyo caso deben invertir menos en las funciones compartidas). Forma vlida de apoyar una estrategia genrica de liderazgo en costes Sihablamosdeintegracinsepuededar:
Integracin vertical : La asuncin por parte de la empresa de algunas de las actividadessituadasaotronivelenlasfuncionesdeproduccinodistribuciny quehastaestemomentocontratabaenelmercado
Hacia arriba o ascendente : La empresa pasa a controlar las fuentes de suministros. 82
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Haciaabajoodescendente :Haciafuncionesproductivassituadasenuneslabn verticalinferiorohacialasformasdedistribucin
Integracinhorizontal :Movimientohorizontalparaabsorberalgunoscompetidores parareforzarlaposicincompetitiva
7.1.9 DiseoYDesarrolloDeNuevosProductos
Ladinmicacompetitivallevaaquelosproductosalcancenlamadurezcadavezms pronto,estollevabuscarnuevosproductos Avancestecnolgicos,obliganalasempresasaactualizar Orientacinestratgicadededicarrecursosytiempoenprepararelfuturoynosolo pensar en elpresente. Implicacin necesidad dedesarrollar de formacontinuada nuevos productosparasulanzamientoenelmercado. Las estrategias de desarrollo de nuevos productos se emplean cuando la empresa necesitarenovarsucarteradeproductosyserealizadebidoa:
Razonesinternas :alcanzarobjetivoeconmicofinancieros,productosrentabilidad mayor,mejoraprovechamientodelacapacidadproductivaodelaredcomercial quetenemosociosaonoaprovechadaeficientemente. Razonesexternas :
AcortamientodelCVP :elciclodevidaesmscortoynecesitamosrenovarla carteraparaquetengamosnuevosproductosquereinicienelciclodevidadel producto Lanzamientonuevosproductosporlacompetencia . Dificultades con materias primas : Las empresas del automvil generan tecnologashbridasporquehayproblemasconelpetrleo. Consumidorescambiantes :Losgustoshancambiado Nuevasleyes :Porejemplomedioambiente.
Hayunaestrecharelacinentreinnovacinyresultadosempresariales.Innovacinde productoescostosayarriesgada(altatasadefracaso).Perolasempresasquemsinnovan suelenserlasmsrentables.Sevequeesunadecisinarriesgadayaquehayun80%de fracasosennuevosproductos Hayqueaprenderqunosedebehacerynohacergrandesinversiones. Losnuevosproductosfracasanporque:
Nosatisfacenunanecesidad :porqueseolvidandelconsumidoryseorientanal 83
EstrategiaComercial producto.Latecnologaensnopermitequeelconsumidorcompre.
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Noespercibidocomodistinto(canibalizacin) :Siunmodelodeproductonoes percibidocomodiferenteporelconsumidor,secanibalizarnlosdosmodelossin aumentodecuota.PorejemplosebuscacrearunmercadoparaelMP4yotropara elMP3peroelprimerosequedaconelmercadodelsegundo. Demanda sobrestimada : Suele ser problema de Marketing por no hacer los clculosyestudiosnecesariosparacalcularlademandayalfinalesmuyinferiory nosalerentable. Maldiseodeproduct o:Yaqueelconsumidortieneproblemasconelproducto. Malaestrategiademarketing :Nosehacenestudiossuficientesparaconoceral consumidorosabercmovendrselo Faltadeexperienciaoconocimientodelmercado: (altoscostesdedesarrolloy/o fuertesreaccionescompetitivas).Sinoseconocebienalsegmentoalquesevaa intentaraccederpuedellevaralfracaso.
Quesunnuevoproducto?.Aquelloqueparalaempresaesunproductonuevopuede noserloparalosconsumidores.(porejemplo:unareformulacinqumicaquenoperciben losconsumidores.Delmismomodo,losconsumidorespuedenapreciarunproductocomo nuevoapesardequesunovedadprocedanicamentedelreposicionamientoenelmercadoa travsdecambiosenlapublicidad,endistribucinoenlosprecios. Enellibroseconsideranuevosslocuandounproductoesnuevoparalaempresay paraelconsumidor. Unproductoconocidoporelmercado,peronuevoparalaempresaesunduplicadode un producto (una nueva marca). Un producto que tiene una nueva dimensin para el consumidor o para la empresa es una extensin de producto (revisin, adicin o reposicionamiento). Lasposiblescategorasdeproductosnuevosquesepuedendar,segnsisonnuevas paraelconsumidoroparaelproductor,son:
Nuevosparaelmundo(innovacintotal) .Muchosautoresconsideranrealmente comonuevoproductoaestetipo. Nuevaslneasdeproducto :Suponenunnuevoproductoparalaempresa. Incorporacionesdeproductosalaslneas(nuevomodelo) :Nuevosmodelosque aparecenylaempresatienequecambiarsulneadeproduccinparacrearlo. Mejora o revisiones de productos existentes (innovacin tecnolgica radical o incremental):Porejemplosiserevisaelmotordeuncoche.
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Reposicionamiento (nuevos mercados o segmentos) : Si la empresa pierde la posicinenlamentedelconsumidor.Avecesslocambiandoelprogramade marketingparaqueelconsumidorlopercibacomonuevoaunqueelproductosea elmismo. Reducciones de costes (innovacin tecnolgica incremental) : Una innovacin tecnolgicapuedepermitirquesalgamsbaratoelproductoaunqueseaelmismo, perolaempresahatenidoquecambiarsusistemaproductivo.
Perorealmentemenosdel10%delosnuevosproductossonrealmenteinnovadores (nuevosparalaempresayparaelconsumidor),el80%sonmodificaciny/omejora.
7.1.10 ProcesoDeDesarrolloDeNuevosProductos
Enlos ltimosaos,sehamencionadolanecesidaddequeeldesarrollodeunnuevo productoseaguiadoporlosobjetivoscorporativosestablecidos,esonoquitaqueelproceso dedesarrollodenuevosproductosnoseacreativo,sinoquedebehaberunacombinacin entrecreatividadyenfoque. Se deben minimizar los riesgos de lanzamiento, lo cul se conseguir en aquellas situacionesenquelainformacindisponibleporlaempresayladisponibleporlosclientes seasuficiente.
SegnKotler Desarrollodela Estrategiade Marketing Desarrollodel conceptoydel test Anlisisdel negocio
Desarrollodel producto
Tamizadode laidea
Testde Mercado Comercializaci n
Generacindela idea
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LageneracindeideasvienedeempresasquerealizanunesfuerzoenI+Dquese dedicaalabsquedadenuevasideas. Enlaetapadetamizadointentamosfiltrarlasideaspobresquenovanallevaraningn ladoydejardeinvertirmsenellas.Setrataderecogerlamayorinformacinposible,se valoraysedecide. Enlaetapadedesarrollodelconceptoydeltestsecreaunaideadeloquequeremos queseaelproducto,aunqueseaporordenador,peronosecreaunprototipo.Sehaceuna encuestaparaverelintersylacapacidadecompraparaeseproducto.Hayquevertambin siesposibledesarrollartecnolgicamenteesaideadeproducto Lasiguientestresetapashaymuchosautoresquelasjuntanenuna.Aquseintentaver silaideaesrentable.Hayqueverlarentabilidadesperada,comonosvamosaposicionar,el precio,elplandemarketing,... Eneldesarrollodelaestrategiademarketingplanteamosunaestrategiademarketing Enelanlisisdenegocioanalizamoslainversinyversilaideaesonorentable.Aqu se pone un filtro y se dice que slo se desarrollan los productos que cumplan unas condiciones. Losquehancumplidolosanlisisderentabilidadsedesarrollancomoproductoen prototipos.Sedesarrollantestdeproductoysevecomosepuedefabricar,...
Laetapadetestdemercadoescostosaporquesignificaqueelproductoselanzaen pequeaescalaparavercmoseralademandayademsdainformacinalcompetidor.Este intentarhacerfracasarnuestroestudio,porejemploconunabajadadesusprecios.Poresto seusanaveceslostestentiendasimulada. Laltimafaseesladelanzamientoalmercado.Hayquesaberadondesevaalanzar, locamente,nacionalmente,atravsdequ segmentos,enqu momento,precio,...Llegara estaetapasuponemuchomsdineroquequedarseenladedesarrollodeproductos.El80% delosproductosqueselanzannofuncionan.
7.2 EstrategiasDeImitacin
Laimitacinnoessecundariafrentealainnovacin Empresasqueusanlaimitacincomoestrategiabsica Empresasgrandesopequeas Percepcintardadelaamenaza,demoraenentrar Unaempresasigueunaestrategiadeimitacincuandosalealmercadoconunproducto copiadooadaptadodelproductoinnovador Sepuedendistinguir: Empresainventora: desarrollalatecnologaparaelnuevoproducto 86
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Empresapionera :laquelanzaunainnovacin Enelproducto;creaelprimermodelodeproducto Enelmercado;primeraquevendeconaceptacinelproductoenelmercado Empresaseguidora :laqueimita
Gradosdeimitacin: Falsificaciones:copianhastalamarca

Copiasilegales:Copiansloelmodeloylaforma,sinmarca Adaptacionescreativas Imitacionessuperiores
Hayempresasinnovadorasexitosasperotambinhayimitadorasprsperas.Comoesobvio notodaslasempresaspuedenllegarlasprimeras,circunstanciaqueconviertelaentradaposterior enelmercadoenunaestrategiaineludible. Nos adentraremos en el conocimiento de la dinmica competitiva de los mercados emergentesparaofrecerlaspautasqueinfluyenenlaeleccindeunaestrategiadeinnovacin, unasvecesodeimitacinotras.
La interpretacin de las categoras pionero frente a seguidor no siempre es sencilla, generalmenteesdifcilestablecerquinoquinessonlasempresaspionerasdadoqueseproduce unacontinuaentradaysalidadeparticipantesenelmercadohastaqueunadeellasconsigue venderconxitoelnuevoproducto. Generalmentenoexisteunanicaempresapionera,sinoungrupodeellas. Laimitacinesunafuncincontinuaenlaquesepuedendistinguirdosextremos;las falsificaciones que son verdaderas duplicaciones y en el otro los productos que surgen por inspiracinenunainnovacinperoqueinclusolasuperan(enesteextremoexisteunciertogrado deinnovacin). Lacopiasilegalessevendenconotramarca.
7.2.1 EstrategiasDeImitacinExitosas
Hay situaciones propias para la imitacin, son tres las principales estrategias que IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 87
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permitenanularlosprivilegiosdelaspionerasyfundamentanelxitodelasseguidoras
Estrategia de bajo coste : Tecnologa elemento decisivo, estndar tecnolgico consolidado, oportunidad imitadores producir a bajo coste dirigido a segmentos sensiblesalprecio.Ejemplo:microondas,ordenadores.Esunaestrategiamuyusada porlasmarcasdedistribuidor. Estrategiadeproductosuperior :Tecnolgicamentealda,conprogramadeI+Dque permita un producto dejar obsoleto al de la empresa innovadora. Entrar en el mercadocongarantasdesuperioridadtecnolgicas.Ejemplo:videojuegos Ejercicio del poder de mercado : Las barreras de entrada son dbiles frente a empresasgrandesypoderosas,suprestigiosaimagendemarca,elfcilaccesoalos canales de distribucin (permite distribuir ms fcilmente el producto), la experiencia en actividades de comunicacin y la disponibilidad de recursos financieros suficientes para hacer frente al crecimiento del mercado. A veces mejoranelproductooentranconmsfuerzaqueelprimeroenentrargraciasala marca.Ejemplo:tarjetasdecrdito,refrescossincola,cajerosautomticos
El xitodependedelniveldeestandarizacinalcanzadoporelproducto,Espreciso que la tecnologa empleada nosufracontinuas modificaciones. Cuando sea s,La copia tendr dificultadesparaalcanzarel xito,dadoqueelimitadorquereproduceelproducto queest enelmercadosiempreestar pordetrsdelosavancesquecontinuamentelogreel pionero
7.3 InnovacinVersusImitacin
Ventajasempresapionera
Ventajasempresaseguidora
Efecto freerider: Ventajas por ser el Economaindustrial segundoenentrar: Creacin de barreras de entrada : Ahorro de recursos en I+D, capital economas de escala, patentes, humano,ycomunicacin(elimitador acceso preferente a recursos no tiene que publicitar el nuevo estratgicos(estarmscercadelas producto). materiasprimas),costesdecambio Informacinmsprecisadelmercado de proveedor (Se hacen contratos potencial (identificacin de conlosproveedores). segmentos ms rentables). Hasta que no se produce el lanzamiento Tcomportamientodelconsumidor real no se tiene informacin de si Aspectoscognitivos,afectivosyde funciona o no. Cuando entra el comportamiento:mayorprobabilidad imitadoryasabeesto.Ademssiel de reconocimiento, recuerdo,
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EstrategiaComercial consideracin (dentro del conjunto de las marcas que compramos habitualmente), creencias favorables e imagen positiva (creenciadequeesbuenamarca). Actitud favorable de distribuidores : menor percepcin de riesgo, oportunidad de elegir el posicionamientoidealdentrodelos segmentosdisponibles. Todoestogenerabarrerasdeentrada.
20062007 primeroseequivocaensusvariables de Marketing, el segundo puede mejorarlo. Reduccin de la incertidumbre del mercado cuando los pioneros se equivocan La tecnologa puede ponerse a favor tantodelaimitadoracomodelapionera. Si la imitadora cambia su tecnologa segnloscambiosdelmercado,puede serunaventaja,yaquesuestndarno estabatanestablecido.
Ningunadelasdosestrategiasesintrnsecamentemejorquelaotra. Elliderazgotecnolgicopuedepermitiralaspionerasestarpordelantedelasrezagadas. Sinembargo,estonosiempreesas,cuandosehainvertidomuchosonelevadosloscostesdel cambiotecnolgico,ylaempresapionerapuedetenerdificultadesparareaccionarrpidamente avances. Cuando esto ocurre, las empresas seguidoras gozan de una clara posibilidad de sobrepasartecnolgicamentealaspioneras.Otambinpuedeocurrirquelaprimeraempresaque llegaaunmercadoimplanteunestndartecnolgicofcilmentesuperable. Nilasventajasdelasempresaspionerassonbarrerasinsalvables,nielahorroencostesy los menores riesgos que generalmente acompaan a las seguidoras son suficientes para conquistar un mercado. Se pueden encontrar evidencias empricas a favor de las empresas pionerasyafavordelasempresasseguidoras.Sibienesciertoquelaprimeraenentrarenun mercado puedeescoger lamejor posicin ytiene la oportunidad dedesarrollar unproducto adaptadoalsegmentodemayorcapacidadadquisitivadelmercado,noloesmenosquesepueda equivocar o que incluso acertando, una adecuada poltica comercial de la seguidora pueda desbaratarlasventajasdelapioneraycompensarelretraso.
7.4 EstrategiaDeDesinversinEnElMercado
Haydiferentesalternativasdedesinversin
7.4.1 Eliminacin :
Lascausasmscomunesson:
Ms comn es la disminucin sostenida en el tiempo de las ventas o de los beneficios(productoseconmicamentedbiles).Tpico,unproductoenlafasede declivepuedeserrelanzadovseliminarse.Nosiempreseeliminaelproducto,a vecesserelanzacomoenelcasodePuma. 89
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Productosadecuados(econmicofinanciero)peroporrazonesde:Cambiosenlos gustos de los consumidores (hayque irpordelante: walkman), lanzamiento de nuevosproductos,fusiones(avecesalfusionarse,nosdamoscuentaquelacartera esdemasiadoextensa),canibalismo,escasaadecuacinalaimagendelaempresa (altenervariosproductos,alfinalunopuededaarlaimagendemarca),legislacin (medioambiental,...),etc. Costesdebidosaltratamientodelacarteradeproductosyalasdiscusionesquese tienensobremalosproductos.
Razonesdisuasoriasparalaeliminacin:

Perjudiqueaotrosproductosdelalnea,quedaelarentabilidaddeotroproducto. Sentimentalismos:Noquererqueseeliminenlosproductosconlosquesecre la empresa. Genereproblemasdecredibilidadyconfianza:Interesamantenerproductosnomuy rentablesperoquesemantienenparamantenerlacredibilidaddelclienteyqueno vayaabuscarotroproducto.
Losinconvenientesdictados explicanmeridianamentequetantounadecisincomo otra (eliminar vs no eliminar), tiene un coste, bien de tipo econmico, bien social o sencillamenteemocional.Ensituacionesdedudaesrecomendableestablecerunprocesode comparacinentreloscostesdeunalternativaydeotra. Costesencubiertosdelosproductosdbiles(mayortiempoporpartedeladireccin, ajustesdeproductosyexistencias,etc). Elprocesoparalaeliminacineselsiguiente: 1. Supervisinperidicayreconocimientodeladebilidaddelproducto :Identificarlas desviacionesentreelcomportamientorealyelesperadoparalasventasrelevantes delproducto.
2. Evaluacin detallada de los productos dbiles y adopcin de una decisin : Permanencia(paraversiesslounatendenciadelmercado),revitalizacin(volver adarvidaalproducto)oeliminacin.Ladireccinrevisar separadamentecada unodelosproductos. 3. Ejecucindelaeliminacin : 1. Retiradarpida:Seinterrumpeinmediatamentelaproduccin. 2. Retiradalenta:Semantieneunnivelreducidodeactividadesdemarketingpara salvarlainversin.Elobjetivoesobtenertiempo,paraquelaempresaoel IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 90
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consumidorreemplacenelproductoobienparatenerpiezasderemplazosiel productotienegarantas. 3. Ventadelnegocio:Nosuponelaeliminacin. 4. Produccin ocasional despus de retirarse de la cartera de productos: Se producesoloenedicionesespeciales. La eleccin de una u otra eliminacin depende de: la causa concreta de la eliminacin (legislacin, producto obsoleto, ...), las rdenes de fabricacin pendientes (ser lenta), la necesidad de repuestos (cobertura de garantas, nos retiraremoslentamente),elniveldeexistencias(intentarvenderloquenosqueda), la disponibilidad de un nuevo producto y el efecto esperado sobre los clientes (queremosqueelclientesigaconfiandoennosotros).Laeliminacinesla ltima decisinquesetoma.
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Noesnecesariodecantarseporalgunadelasdosposicionesextremas,sepuedeoptar porunaposicinintermedia.Perosepuedeintentarrevitalizarelproductoyparaello sepuede: Reduccindeprecio(precioenpromocin),paraaumentarventasoreducirstocks. Problemas:sepuedeproducirunaguerradeprecio,canibalizacin,minarlaconfianzadela distribucin,mermarlaimagendecalidad,disminucindelbeneficio. Aumento de precio, excepcionalmente para mejorar su rendimiento, aunque puede debilitarleanms.Slovaleparalasempresasquedanalgomsporelproductoytienen calidad,imagendemarcaofidelidad. Disminucindecostes(produccinomarketing)quereduzcaelcosteunitario,bajada deprecios. Alternativas al precio para modificar la tendencia negativa de las ventas y de los beneficios. Modificar el producto para aadirle valor, extender la lnea o reducirla. Hay ms tendenciaareducirlalnea. Lasmedidasmspopularesparaestimularlademandadeproductosdbilessonlas relacionadas con las de comunicacin; reforzar los incentivos a vendedores (estn ms motivados para vender el producto) y el incremento de las acciones de publicidad y promocin.Esmuypopularperosolofuncionanacortoplazo(sobretodoenproductos maduros). IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 92
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Sesuele subestimar laimportancia delemplazamiento delproductoenellugar de venta,larevisindecmoseesthaciendolaexposicindelproductoylanegociacincon losdistribuidoresescrucial.Distribuimosnuestroproductoconeldeldistribuidoryganamos vendiendoelproducto Nuestrarespuestapuedecombinarvariasactuacionesdelassealadas. Finalmentelarevisindelapropiaestrategiapuedeserotrava;porejemplo,exportar oconcentraresfuerzos.Sepuedetratardevenderantesdequeunmercadodesaparezca. Nosiempreseconsiguecambiarlatendenciadelasventas.Sisefallaenelintento,la decisindeeliminacinnodeberserpospuesta
7.4.2 Cosecha
Punto intermedio entre sostenimiento y eliminacin. El objetivo es la rpida recuperacindelasinversionesrealizadasylaobtencindelmximoexcedentedecaja.Son productos quegeneraningresosperosusperspectivas nojustifican queseinvierta en l (vacaslecherasenlaBGC):
Mercado en declive pocas perspectivas de cambio, baja participacin o no contribuye a resultados de la empresa (no son productos estratgicos de la empresa). Latasadecontraccinafectaaladecisindecosechayaltipodecosecha. Lainerciadelmercadofavoreceestaestrategia.Lainerciadelmercado,lasventas demuchosproductosnodisminuyenrpidamentecuandoseeliminanosereducen drsticamentesusactividadespromocionales.Losmercadossiguenunainercia.Si dejamos de publicitar un producto, el consumidor lo recuerda y las ventas se reducenpocoapoco.
Tipos:
Cosecharpida ;objetivomaximizarlosflujosdecajaacortoplazo:Productoque afrontaundecliveinminenteyrpido(ejemplo:debidoalaintroduccindenuevos productos muy superior tecnolgicamente). Implica una fuerte reduccin de los gastosoperativosyunaminimizacindelascantidadesainvertirenelnegocio.A dems, a fin de maximizar los flujos de caja a corto plazo a veces se puede acompaardeunasubidadelosprecios
Cosechalenta: objetivomaximizarflujosdecajal/p:Cosechalenta,Lademanda del producto se ha estancado o que el nuevo producto tenga una fase de introduccinlentaconunlargoprocedimientodesustitucinentreambos.Implica unfuertedescensodelainversinenellargoplazo(produccineI+D)yunalenta retiradaderecursosenelreademarketingyservicios. Lasventajasdecosechasfrenteaeliminacineslaposiblerecuperacindelmercadoy 93
EstrategiaComercial resurgimientodelproducto.
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Labuenaejecucindeestaestrategiapasapor;mantenerlaenelmayorsecretoposible, mantenerlamotivacindelosdirectivosyreducirriesgodecometerunerror.Manteneresta estrategiadurantemuchotiempopuedeserperjudicial.Cosechalentayrpidaseimplantan utilizandolos mismosinstrumentos demarketingperocondistintaintensidadparareducir loscostes:

Reducirdrsticamentelasactividadesdecomunicacin Reducirelservicio:Darmayorserviciocuestamucho Prescindir de los clientes pequeos: Suelen ser los que menos generan pero requierenmsservicio Reducirlalneadeproductos EliminarinversionesenI+D Reducirgastoseninstalacionesyequipos Sustituirlosmaterialesmscostosos Incrementarlosprecios:Sielconsumidorestdispuestoapagarms.
Lasventajas delacosechafrentealaeliminacin esunaposiblerecuperacin del mercado y un resurgimiento del producto. Si se hace pblica, se estrecha la lnea de separacinentretalestrategiayladeeliminacin. Elriesgodeerrordebidoaqueelanlisisdelasvariablesrelevantesfueseerrneo. Unaestrategiadecosechaperseguidaduranteunlargoperiododetiempopuedecausarun daoirreparableenelproducto.
7.4.3 Sostenimiento
Puntointermedioinversin/desinversin.Objetivos:

MantenimientodelaposicinalcanzadaenelProductoMercadocorrespondiente Obligaalmantenimientodeunniveldeinversin,sepuedemodificarelproductoo ampliarlalnea,alavezquesebuscalareduccindecostes
Idneacuandolaempresanotengaunaclaradeterminacinsobreelfuturo.Provisional oamedioplazo.
Futurodelaestrategia: Crecimiento (modificacioneseficaces):Elproductoharesurgidoyelmercado hamejorado. Eliminacinocosecha (infrainversin)
Modelosdematrices:Desinversin;productosconunaposicincompetitivamediao bajaenmercadosdeatractivomedioobajo.Elcontextodelospasesmsdesarrolladoslos IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 94
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negocioshanaumentadoenlosmercadosmaduros(ydedeclive)ydebidoalacortamiento delCVP.Enestasituacinlasempresassevenobligadasadisearestrategiasparamercados madurosydeclinantes.
7.5 Estrategias Para La Obtencin De Una Ventaja Competitiva(VC)

Estrategiasdediferenciacinsonactuacionestendentesaobtenerventajascompetitivas. Todoslosatributospuedenserobjetodediferenciacin;caractersticasbsicas,servicios adicionales,elprecio,ladistribucin,lacomunicacinylamarcayquepuedeserdefendidoen ellargoplazo. Unaventajacompetitivasedacuandounaempresamuestraciertasuperioridadfrenteasus competidoresinmediatosquesetraduceeneldisfrutedeunarentabilidadmayorquelamediade laindustria Laestrategiaqueposibilitelaobtencindelaventajacompetitivadeberserunaventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, que haga que el productoseapercibidocomonico. Paraalcanzarunaventajacompetitivalaempresadebetenerounoscostesinferioreso diferenciarsuproductodetalformaquelepermitacobrarpreciosmayores. Estrategiasposibles:bajocosteydiferenciacin.
7.5.1 EstrategiasDeBajoCoste
Objetivo:Fabricarconuncosteinferior Sepuedeaplicarestaestrategiacuandohayabajadiferenciacindelproducto,suelen serproductosbsicos.Ademsenestaestrategiaseignoralasegmentacinexistenteyaque diferenciarsuponequelalneatienequeestaradaptadaacadaproductoynonospodemos beneficiardelaproduccinenvolumen. Nuestroobjetivoesintentaraumentarsueficaciayreducirloscostes(desarrollanlas actividadesdefabricacinydeadministracin) Lasactividadesdemarketingestnorientadasapedidosestablesygrandesvolmenes paracreareconomasdeescala Estrategias:
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EstrategiaComercial
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Producto bsico, diseo del producto y composicin, control de los suministros, localizacin privilegiada (donde la mano de obra es barata o las materias primas son fcilmenteaccesibles),innovacionesdeproceso(paraabaratarloscostesdeproduccin), compradecompetidores,reduccindelaestructura,accionesdeintegracinycooperacin (condistribuidoresocompetidores) Ventajas
Riesgos Que los competidores alcancen menorescostes No se detecten los cambios en el mercado(yaquenoshemosolvidadode la segmentacin ypuede pasar que lo que demanda el consumidor no es nuestroproducto)
Mayor rentabilidad (pensamos que vamos a vender por debajo del competidor pero porque tendremos un costeinferior) Mayor resistencia cuando aumente la rivalidad (tenemos ms fuerza competitiva) Constitucin de barrera de entrada (debidoalosbajoscostes)
Ventajas;siseasumequelareduccindelprecioesproporcionalmentemenorquela reduccindecostes,seobtendrunarentabilidadmayorcobrandounmenorprecio.Ellder encostespuederesistirmejorlarivalidadenprecios.
7.5.2 EstrategiasDeDiferenciacin
Losatributosquerodeanelproductobsicosonlosqueincrementanlasposibilidades dediferenciacin.Sitenemosunproductobsiconosvieneacostaraproximadamenteun 70%delpreciodeunproductoyaaumentadoyslonospermitediferenciarnosun30% (30%/70%).Muchasempresascogencualquieratributodelproductoylodiferenciadel productodelacompetencia. Esmsfcildiferenciarenserviciosqueenatributosfsicos.Sinosdiferenciamos, damosalgomsypodemoscobrarms,portantogeneramosmayorrentabilidad.Conlas estrategiasdediferenciacincreamosbarrerasdeentradas,yaquealconsumidorlegustala marcaporelatributoquelediferenciaycompraeseproductoynoeldelacompetenciaque notieneelatributo.Elmayorriesgodeestaestrategiaesqueelcompetidorconsigaimitarmi atributo dediferenciacin. Siel consumidorcambia sus tendencias, podemos perder esa ventajacompetitiva,yaqueelconsumidoryanobuscanuestroatributodediferenciacin.
Ventajas

Riesgos

Rentabilidad Barrera de entrada (Lealtad)
Dificultadmantenerla exclusividad Cambiosenloshbitos 96
EstrategiaComercial ytendencias
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Elatributoaumentadotieneun30%decoste,yproduceun70%deimpactoenel consumidor.
7.6 EstrategiasDeMarca
Laestrategiadediferenciacinmsimportantesueleserlasdemarca.
Marcavssinmarca :Latendenciageneralizadaesutilizarlamarca.Peroelnohacerlo tiene:
Ventajas :Menorescosteslegalesydemarketing,flexibilidadenlasdecisionesde precios,creenciadelosconsumidoresdequesonproductosmsbaratos. Desventajas :Escasopodernegociadorfrenteadistribuidores,nosepuedecrear capitaldemarca
Enlaactualidadlamarcaesunmododeidentificacinpoderosoyventajoso,apenas hay productos que carezcan de ella (incluso la sal tiene marca). Generalmente los productosquenollevanmarcasonversionesbsicasyeconmicas.Enellibroaparece cuadroconventajasnombredemarca
Marcanicavsmarcasmltiples :Estoseusaparalamismacategoradeproducto. Marca nica :Mismonombredemarca paratodos losproductos delaempresa (ejemplos:Phillips,Nike,Yamaha)
Ventajas : Mayor notoriedad y reconocimiento, ahorro en comunicacin, permitelanzamientoydifusinmsrpidadenuevosproductosybeneficiaa todoslosproductosdelprestigiologrado Inconvenientes : Si se fracasa, se produce un efecto negativo en todos los productos
Marcasmltiples :Utiliza unamarcadiferenteparalosproductosdentrodeuna categora(Ejemplos:HenkelusaMistol,Conejo,EstrellaoPril)
Ventajas :desarrollodelmercado,mejorsegmentacin,granflexibilidadtctica (sepuedenrealizarcambios,porejemplo,enpreciosfcilmentedependiendo delsegmento),dificultanexpansindecompetidores(yaquenodejaespacioa los competidores), reducen el efecto del riesgo de fracaso, facilita internacionalizacin, captar consumidores buscadores de variedad, mayor presenciaenellineal 97
EstrategiaComercial
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Desventajas : coste, concentracin distribucin (cada vez hay menos distribuidores,nosepuedeusaraldistribuidorcomoformadesegmentacin, hay pocos supermercados, por ejemplo), dificultad alcanzar economas de escala,confusindelosconsumidores(sisedacuentaqueest comprandola mismamarca),dificultadintroducirnuevosproductos,setienemenorfidelidad ysedistribuyeelesfuerzodecomunicacinentrevariasmarcas.
Lomsfrecuenteesusarunaestrategiaintermediaparaaprovecharlasventajas de ambasposiciones.
Estrategia de marca fuente o marca madre : Nombre comn (corporativo) +especfico; (Ej; Smacks de Kellogs, All Bran de Kellogs). Utilizan distintas marcasenunacategoracuandoaparecenvariasfamilias. Mismamarcaparaunafamilia : Unilever:Ligeresaproductoslight Nestl: Nescaf,Nesquik,Nestea. Productosquerecuerden alnombre de la marca Segundas Marcas :Unavariante delaposicin intermedia descrita esel uso de segundas marcas, pertenecen a empresas con otras marcas ms conocidas y de mayorprestigio.Objetivoampliarelmercadoparavenderasegmentosdistintosa losquevendelamarcaoriginal,seorientaacaptarconsumidordelacompetencia, evitandolacanibalizacinentrelasmarcasdelacompaa
Marcanuevaoextensindemarca :Setratadedecidirqu estrategiademarcaesla msadecuada. Cuandolaempresaampliasuscategorasdeproductoconunanueva categorapuedeoptarentretresestrategias
Marcanueva :Eslamejorparacrearidentidaddemarcaperoellanzamientodeuna marcatotalmentenuevaimplicaunaelevadainversinquenotodaslasempresas puedenasumir. Adquisicindeunnegocioenmarcha Extensindemarca :Comolanzarunanuevamarcaesmuycostososesuelehacer unaextensindemarca. Ventajas: Economasdeescalayefectosinergia:Podemosutilizarloqueyatenemos instalado. Facilidad para alcanzar una determinada participacin en el mercado, porqueelconsumidorqueyanoscomprabaesposiblequenoscompreenla nuevacategorasdeproducto. Aumento de la eficacia publicitaria, ya que el consumidor acumula los estmulosqueyaharecibido.
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Desventajas: Malaextensin:provocaunaactitudnegativahacialamarca.Elefectode funcionarmalenunacategorasetrasladaalresto. Efectodedisolucinofaltadeasociacin.Esnecesarioqueesconsumidor nosasociebienalanuevacategoradeproducto.
Lasventajasdelaextensinsonindudables,lasmssignificativasson;laseconomas de escala (compartir canales de distribucin, estructuras de produccin, o recursos comerciales).Posicinenelmercadoenlafasedeintroduccin. Hayunaspectoquesoloocurreconlaextensindemarca,queeselaumentodela eficaciapublicitaria,dandoaconocerelnuevoproductoseest anunciandotambin, indirectamentetodosaquellosproductosquesevendenbajolamismamarca.Empresas quenopuedenanunciarsuproductoclave(alcoholotabaco),usanlaextensin de marcaparamantenersepresentesenlasmentesdelconsumidor. Unagranvariedaddeasociacionessetransfierenalaextensin.Noobstante,elqueuna marcaseabienconocidaydecalidadnoesgarantasuficienteparaquelaextensin tenga xito, es fundamental que el consumidor perciba una imagen positiva de la misma,considerequelaempresatienelacapacidadproductivaylosconocimientos suficientescomoparaquelosnuevosproductospuedaseralmenoscomoelrestode los existentes en el mercado y lo acepte como lgico y esperado. Cuando la compatibilidad es dbil, la transferencia de asociaciones entre los productos y la extensinnoesenabsolutofavorableparaestaltima.
Alianzasestratgicasentremarcas :Suponelaconexinointegracindelosatributos dedosomsmarcasparaofrecerunnuevoproductoounanuevaimagenparalos consumidores.Ejemplos: Distribucin Promocin(CocacolayBacardi,IntelInsideeIBM) Demarcas(McDonaldsycocacola) Compradelicencias Marcas de fabricante vs marcas de distribuidor : Las estrategias de marcas de distribuidorsonenlasquelosdistribuidoresvendensuspropiasmarcas,tantosilasha producidoellacomosino.Dejadeserslodistribuidorypasaasertambinvendedor. Tambin selasllama marca blanca omarca deldetallista. Seest produciendo un cambioenelpoder.Anteselpoderlotenaelfabricante.Ahoraycadavezmslotiene eldistribuidorymuchosdelosproductosdelasgrandessuperficiessondedistribuidor. Siseproduceparaeldistribuidortienes: Ventajas: Facilita relaciones a corto plazo con los distribuidores. Te pondr ms en publicidadytedarmsespacioenellineal.
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Economasdeescalayaquehaymayorniveldeproduccin. Competir en precio y ayuda a eliminar competidores locales. Se reduce en preciosylosproductoreslocalesnopuedencompetirenprecios. Aprovecharlatendencia creciente delasmarcas dedistribuidor. Enel caso espaollasmarcasdedistribuidorsuelenserdevaloraadido,ynocompiten tanto en precios. El productor que produce para marcas de distribuidor se beneficia del segmento de mercado que le gusta comprar marcas de distribuidor.
Inconvenientes: Incrementodelacuotademercadoacostaderentabilidad Imagenincoherente.Sedaalaimagendelproductorporqueelconsumidorno encuentraladiferencia. Reduccin del atractivo de la categora. Los productores slo producen productosbsicos. Deterioro progresivo del poder de negociacin frente a distribuidor. El distribuidorpuededejardepedirtequeleproduzcascuandoquierayhacerlo conotro. Distribuidorrecibeinformacinsensibledelfabricante,delacomposicindel productoodelacalidad.
Con respecto a las marcas de distribuidor los fabricantes deben pensar de forma diferente que con respecto al resto de competidores dado que estos son al mismo tiempocompetidoresyclientes. Prosycontrasdelaestrategiademarcasdedistribuidor.Algunasempresaslderesde mercado fabrican marcas de distribuidor principalmente cuando la categora es genrica,utilizanunatecnologadeproduccincontinuaotienenexcesodecapacidad. Otrasempresasseenorgullecendenohacerlos(Kellogs) Laprimeradecisinalaquedebeenfrentarunaempresaesladefijarunnombreasu productoovenderlosinnombre.(Decisindedenominacin).Enlaactualidadlamarcaesunele deidentificacinpoderosoyventajoso,apenashayproductosquecarezcandeella(inclusolasal tiene marca). Generalmente los productos que no llevan marca son versiones bsicas y econmicas. Sioptaporvenderconunamarca,tendr quedecidirsicomercializaconlamarcadel fabricanteobienconlamarcadedistribuidor(Decisindepropiedad).Independientementede lapropiedadtendrqueelegirentreunconjuntodealternativasestratgicas.
7.7 AlternativasEstratgicasDelFabricante
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Durante mucho tiempo, las marcas de fabricante han dominado en el mercado, sin embargo,cadavezesmayorelnmerodedetallistasqueencuentranrentabledesarrollarsus propiasmarcas(marcasdedistribuidoromarcasblancas).Conelpasodeltiempolasmarcasde distribuidorhanmejoradosucalidad,ysehainiciadolabatalladelasmarcas,enelqueel distribuidortienemuchasventajas.Controlaqu productosalmacena,dondeloscolocaenel lineal ycuales incluyeensusfolletos publicitarios.Normalmentelasmarcasdedistribuidor tienen un precio ms bajo que las marcas de fabricante (atractivo para compradores ms sensibles alprecio).Ennuestropas porencima deundeseodeincrementar las ventas, los fabricantes consideran sus propias marcas como un elemento clave en su gestin y en su estrategiadefidelizacin:
No hacer nada : Penetracin de las marcas de distribuidor alta volatilidad o estacionalidad(sobretodosilasinversionessondeelevadacuantaysondedifcil recuperacin). Aunque generalmente no es el caso, vista la concentracin de la distribucinyel xitodelosformatosdedescuento.Seusacuandonosesabesila marca de distribuidor funcionar o se hay que cambiar el proceso productivo para producirlamarcadedistribuidor. Incrementarladistanciaconrespectoalasmarcasdedistribuidor :Mscantidadporel mismodinerouofrecerproductonuevoomejorado(estaalternativaeselinstrumento msimportanteparacombatireficazmentealasmarcasdedistribuidor).Loquemejor funcionaeslosquedaninnovacin. Reducireldiferencialdeprecios :Asimetraenlasconsecuencias delasbajadasde preciosentremarcasdefabricanteymarcasdedistribuidor.Sereduceelprecioparano perdercuotademercado. Estrategia de imitacin lanzando una segunda marca : Segunda marca a un menor precioyprobablementedemenorcalidadquelimitelosmovimientosdelamarcade distribuidor. Ventajas; marcas de fabricante conserva imagen de calidad, mejora la competitividad en precios y facilita salida exceso de produccin. Inconvenientes: canibalizacin,beneficiosinferioresaloscostesdelanzamientodeladosmarcas. Fabricarmarcasdedistribuidor :Aunprecioycostemenorquelassuyas.Sepueden distinguirdoscategorasprincipales;1)marcaquecoincideconelnombrecomercial deldistribuidory2)marcapropiadistintaalestablecimiento
7.8 EstrategiasCompetitivas
Alahoradeelaborarunaestrategiaesnecesariomantenerunequilibrioentreelintersde losconsumidoresylasaccionesdelacompetencia. Laconsideracinexplcitadelaposicinydelcomportamientodeloscompetidores,as comoladefinicindelaactitudquesevaaafrontarfrenteaellos,esfundamentalenelproceso deeleccindeunaestrategia. IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 101
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Cuatroestrategiascompetitivascaracterizadasporelesprituemprendedoreneldesarrollo delProductoMercado. MilesySnow(1978): Caracterizacindelasestrategias Prospectora Empresa activa en la bsqueda de nuevas oportunidades. Con frecuenciaenestaestrategiaestelorigendeloscambiosalosque handeresponderelrestodecompetidoresdelmercado.Sonlasque buscan la novedad. Adecuado en un entorno de rpido cambio (nuevas tecnologas y/o cambios en las necesidades de los consumidores). Inicios del ciclo de vida del producto. Industria inestable.Tienenmayoresprituemprendedor. Mantienen y protegen su negocio bsico, sin renunciar al lanzamientodenuevosproductosynuevosmercados.Analizadora esunpocomscomplejaporserintermediaentrelaprospectoray ladefensora.Porunlado,defiendeconfuerzalacuotademercado yporotrodesarrollanmercadoynuevosproductos.Cuandoseopta porestaestrategialomsfrecuenteesoptarporunaestrategiade diferenciacinqueporunadebajocoste. Caracterizadaporlacreacindeundominioestableysuficiente parasusupervivenciaalargoplazoenlapartedelmercadoenla quehaconseguidopenetrar;suintersporlasnuevasoportunidades esmuylimitado.Defensoraadecuadaparanegociosconcuotade mercadoestableenunoovariosgrandessegmentosdemercadoen un productomercado relativamente maduro. En la defensora (diferenciacin), lasactividades deMarketingsonfundamentales paralaimplantacindeestetipodeestrategias, Defensora(costes),necesidaddeminimizarcostes,estandarizacin delproducto. Responde tardamente a los cambios. Ausencia de estrategia competitiva.Menosesprituemprendedor.
Analizadora
Defensora
Reactiva
Enelcuadrosevenalgunasdelascaractersticasdelentornoqfavorecenel xitoenla implementacindeunauotraestrategiapropuestaporMilesySnow(1978) Lasempresasprospectorasyanalizadorasmuestranunaorientacinalmercadoqueno comportanlasdefensorasyreactivas.Sonlasempresasconestrategiasanalizadoraslasquehan obtenidomejorresultado.Elesprituemprendedorespositivohastaunciertopunto(momentoen elquelaagresividademprendedoradesequilibraloscostes)
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Ladiferenciasparaestrategiasdefensoradediferenciacinodecostesonlasfortalezasya quevanalugaresdiferentes Lasestrategiasmsorientadas almercadosonlaprospectoraylaanalizadora.Lams costosaeslaprospectora.Lamsrentablesueleserlaanalizadora. Otra clasificacin es la de Kotler y Singh, (1981). Normalmente un mercado est compuestopor: Unaempresalder(Danone,55%) Ungrupodeempresasquenolleganadominarunproductomercado.Puedenadoptar dosposturas: Retadoras (Nestl,Pascual,Yoplait,Puleva;20%) Seguidoras (Clesa,Asturiana,marcadedistribuidor;15%) IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 103
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Numerosasempresasespecialistas(Dhul,Reina,Kalise;10%)
Otraformadecontemplarlasestrategiascompetitivasesatendiendoconjuntamenteala importancia de la cuota de mercado y a las acciones que desarrollan con relacin a los competidores(KotlerySingh,1981). Vamosaexaminarlascaractersticasdelasestrategiasseguidasporcadatipo
7.8.1 EstrategiasDeLder
Es aquella que ocupa la posicin dominante, es reconocida como tal por sus competidoresyseconvierteenelpuntodereferencia(atacar,seguiroevitar).Ejemplo: IBM,CocaCola,CorteIngls Opcionesestratgicas:
Desarrollo de la demanda del mercado (activa) : Empresa que ms desarrolla, nuevosusuarios,usosyaumentodelacantidadofrecuencia. Laempresalder suele ser la que ms se beneficia cuando se expande el mercado. Se pone en prcticaprincipalmenteenlasprimerasfasesdelciclodevidadelproducto. Laexpansindelaparticipacindelmercado(activa) :Extensindelnea,lanzar nuevasmarcas,formasdeproductoalternativas,atraerclientesdelacompetencia. Posibilidades:
Aumentar ms su participacin. Recomendable cuando se aumente la rentabilidadynohayreaccinviolentaporpartedelrestodecompetidores. Raznbeneficiarsedelosefectosexperienciaymejoraraslarentabilidad.Sin embargo, hay que tener en cuenta que un excesivo dominio tiene el inconvenientedellamarlaatencinalasautoridadesdelacompetenciayalas asociacionesdeconsumidores
Defensadelacuotademercado(reactiva) :Innovacinyelavancetecnolgico desanimaralacompetencia,distribucinintensivaparaconsolidarelmercadoy unapolticadegama(cubrirtodoslossegmentos).Principios:
Lamejorformadefortalecerlaposicinprivilegiadadellderenlamentedel consumidoresatacndolacontinuamente,blancoenmovimientoesmsdifcil de atacar. La mejor estrategia defensiva es tener valor para atacarse a uno mismo Casisiempresepuederecuperarcopiandolosmovimientosdelacompetencia antes de que la misma se consolide. Los movimientos energticos de la competenciadebenserbloqueados
Lasempresaslderespuedenemprenderestrategiasdeataque(expansindelmercado) IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 104
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7.8.2 EstrategiasDeRetador
Aquellas quetratandeexpandiragresivamentesucuotademercado,generalmente atacandolalderparallegaraserlderesdemercado Ejemplo:Pepsicola,ZumoDonSimn Objetivo;ocuparlaposicindellder,aunquepuedeatacaraotrasempresas Formasdeataque:

Ataquefrontal Ataquelateral Ataqueporrodeo Ataquedeguerrilla
7.8.3 EstrategiasDeSeguidor
Empresasqueocupanunaposicininferiorallderyqueentiendenqueunataqueal podra perjudicarlas ms de lo que podra beneficiarlas. Sigue un comportamiento adaptativo. Objetivo:coexistenciapacficayderepartoconscientedelmercado.Poseenobjetivos estratgicosadaptadosasutamaoyasuambicin Precaucin!!!Notodaslasempresasconbajacuotademercadoensectoresdeescaso crecimientosonpesosmuertos Empresasseguidorasrentables:utilizaneficientementeI+D(mejoradecostes),piensan enpequeo(beneficioyespecializacin)y/ofuerzadirectiva(implicacintambinentareas cotidianas) Seguidorasimitadoras: copia exactamente, copia algunas cosas, la adaptadora (productosyprogramasmejorados)
7.8.4 EstrategiasEspecialistas
Las especialistas en nichos de mercado son generalmente pequeas empresas que actanenzonasespecficasconpocoatractivoparalasgrandesempresas(bajoriesgode ataque),osobrepequeosgruposdeconsumidoresqueotroscompetidoreshanignorado. Precaucin!!!Losnichospuedensertanrentablescomolosmercadosamplios Nichodebereunirvariasdelascaractersticasiguientes:
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EstrategiaComercial
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Tenerunpotencialdebeneficionotable,alcanzaruncrecimientosuficiente,serpoco llamativoparalacompetencia,adaptarsealascapacidadesdistintadelaempresayposeer barrerasalamovilidaddecompetidoresdefendibles Suformacaractersticadeataqueeseldeguerrilla Problema: descubrir la caracterstica o criterio a partir del cul construir la especializacin Especialistasen;usofinal,enuntamao,enuntipoconcretodeconsumidor,enun reageogrfica,enunatributo,enproductosamedida,enundeterminadonivelprecio calidad,enunserviciooenuncanaldedistribucin
106

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Estrategia Comercial 3A.D.E.

IvnGmezMartn LAF http://laf.universaliun.org

1 INTRODUCCINYCONCEPTOSPRELIMINARES 1.1 Introduccin

Definicin Nivel de unidad de Negocio negocio Configuracin

Estrategia Corporativa IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/)

Generacindeinteligenciademercado :Noesgeneracindeinformacin. Eslainformacincrticayunidaalatomadedecisiones.Datossobreel mercadooquetenganrelacinconelmercado. Diseminacindeinteligenciaentrelosdepartamentos :Quelainformacin seadistribuidayseaaccesibleportodoslosdepartamentos,yaseamediante 9

Respuestadetodalaempresa :Lasdecisionesserealizanenconjuntoenlas reunionesyportodoslosdepartamentos.

Atractivo CiclodeVida 1Compra(difusininnovaciones) repeticin Competencia Segmentos Diagnstico estratgico

DayyWensley(1988) : Ventajacompetitivaexterna. Ventajacompetitivainterna

Unafuentevitaldecapacidadestratgicaydecompetitividadresideenlos propiosrecursos,habilidadesycompetenciasdelaorganizacin Teoradelosrecursos

EstrategiaComercial 2.Laejecucinestratgica 3.Elcontrolestratgico

Portantolaparteprincipaldelmarketingestratgico eselanlisisyeleleccindela estrategiaquenospermita diferenciarnos delacompetencia.Enmarketingestratgico nose puedetenerunsistemacomosepuedatenerenmarketingoperativo.Ademsenaquelsepiensa enlargoymedioplazoyenestesepiensaamedio,cortoplazo.

2 DefinicinYDelimitacinDelMercadoDeReferencia 2.1 EvolucinDelConceptoDeProducto

Consumidor :noestotalmentecontrolableporlaempresa.Escaprichosoynosabelo quequiere. Productos :totalmentecontrolableporlaempresa.Eslavariablemsimportante

Sepiensaenunmercadotridimensional,paraunanecesidad(ofertademanda)seaadeel queelconsumidorquieraunacosadiferenteparacubrirlanecesidad. IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 21

3 AnlisisEstratgicoDelMercado 3.1 ElModeloCVP(CicloVidaProducto)

Inestabilidaddelas ventas EtapasdeCVP

Introduccin Crecimiento Madurez Declive

Procesodedifusin.Notodoslosconsumidoresvanaincorporarunainnovacin asu gamadeproductos.Esteprocesoexplicacmolosconsumidoresincorporanlosproductos.Se detectan5gruposdeconsumidores:

Latasadeinnovacin(P):Lainfluenciaquetieneunainnovacinparaelmercado, yaquenotodaslasinnovacionessonimportantes. Latasadeimitacin(Q):Elnmerodepersonasqueadoptanporqueotraspersonas lohanadoptado. Tamaopotencialdelmercado(M):Poblacindepotencialesusuariosdelproducto. P t = P Q

Sistmico :yanoseproduceinnovacinyaqueyaseconocetodo.Seinnovapoco enlaproduccinyproceso.Nosebasatantoenlatecnologasinoenprecios, servicios,garantas,etc.Hayquetenerhabilidadparaproducirconbajoscostes.

Mximode heterogeneidad micromarketing

4.1 Proceso De Segmentacin, Mercado Objetivo Y Posicionamiento(Kotler)

Selecci nMercado Objetivo

Senecesitanidentificarloprimerolasvariablesquenospermitenidentificarlosgrupos homogneos.Despusconesasvariableshagolosgrupos.Unavezhechoslosgruposyteniendo IvnGmezMartnLAF(http://laf.universaliun.org/) 34

20062007 Socialmenteconsistente Aventurero Preocupadoporlasalud Innovador Orientadaalafamilia Extrovertido

Agresivo Sumiso Dominante

Compulsivo Autoritario Ambicioso

LaSegmentacinbasadaenelbeneficiobuscadoporelconsumidorsoncriteriosde primerordenquecontestanalapreguntadequesequiereyquepermitenexplicarporquse eligeunacosaonootra.Esimportanteparaellanzamientodenuevosproductos.

Segmentacinbasaenelcomportamientodelacomprayconsumodescribenysirven paralasmarcasqueyaestnenelmercado.Semiracomosecomportanyqueesloque estncomprandolosconsumidoresactuales.

Hbitat(tamaodelapoblacin):Notienesentidoponeruncentrocomercialenun pequeopueblo Clima:ropa,... Nacin,regin:Trivial etc

Agresivo Sumiso Dominante Compulsivo Autoritario Ambicioso

Orientadoalxito Socialmenteconsciente Preocupadoporlasalud Orientadoalafamilia Aislado Aventurero Innovador Extrovertido

Actitudes :Nosepuedemedirdirectamente.Semideporescalasdepercepcionesy preferencias. Percepciones Preferencias

SEGMENTOS Tamaoenunidades Tamaoactual PrediccinPrximoperiodo PrediccinPrximos5periodos Tamaorelativosegmentoen% Tamaoactual Prediccinproxperiodo PrediccinPrximos5periodos

Single s 485 525 697

Hi earner 832 943 1.508

220 204 146

131 128 114

1.699 1.828 2.486 100% 100% 100%

Al final lo que compramos es diferenciacin. A la hora de realizar las decisiones reducimoslosatributosdelproductorealizandounasimplificacin.

Segmento s Buffs Singles Profesiona l

Peso 2'27 5'62 4'91

Diseo 4'08 4'73 4'85

Volumen 1'86 6'14 5'36

Frecuenci a 6'26 5'11 4'70

Poder 6'49 4'88 2'18

Precio 3'83 4'58 4'26 44

20062007 5'94 3'46 7

Estemapaperceptualesigualqueelanteriorperovariandolosejes.Sisemiraunmapa perceptualselleganaconclusionesynormalmenteseacompaadeloquequiereparaprximos periodos.Sitenemossegmentosquevaranmuchosesdifcildeatender.

Segmentonecesidades cambiante Pr Entrada competitiva

5 AnlisisDeLaCompetenciaYDeLosCompetidores 5.1 MercadosEIndustrias

ANLISISDETENDENCIASMICRO ANLISIS LOCAL DE LA INDUSTRIA: Quizs la localizacin de la industrialocalyaestsaturada.

Softwaredebajocosteparaelrastreodelaslistasdeclientesydeloscontactoscon ellos.Losuelentenerlaspequeasempresasparasaberqueempresastieneque visitaroqueactividadestienenquerealizar.Ademssetienealdalacarterade clientesyseahorraeneltiempodelvendedor.

Niveldecompetencia Mtodos Formade producto X

Categora Genric Presupues Primaria Secundari de a to s as producto X X X

5.6 Recursos, Capacidades Y Estrategias Para Alcanzar LosObjetivos

6 Matrices Y Otras Herramientas Para El Anlisis De La CarteraDeProductos 6.1 ObjetivosYConceptos

EstrategiaComercial lasposibilidades. 4. Determinarelproyectodecarterafutura

6.4 Clasificacin De Los Modelos Para El Anlisis EstratgicoDeLaCarteraDeProductos

6.5 Matriz Crecimientocuota De Mercado (enfoque Del BCG)

relativaydelatasadecrecimientodelmercado(v.demercado).Sebuscatenerunacartera deproductosequilibrada,sebuscaelequilibriofinancieroconproductosquebusquenliquidezy productosquetenganliquidez.

Estrellas (alto crecimiento/elevada participacin). Estamos en una buena posicin competitiva: