Facultad de Administracin

2013-I

Planeamiento Estratgico
1ra. Sesin

Introduccin a la Administracin Estratgica

Docente: Lic. Santiago Oswaldo Pardo Robatti

Facultad de Administracin

PRUEBA DE ENTRADA

Facultad de Administracin CONTEXTO GENERAL DEL CURSO

1.

Analizar la prospectiva de los procesos empresariales dentro de un entorno cada vez ms globalizado. Destacar la importancia desarrollar una visin de largo plazo consistente con el objetivo de la empresa de incrementar el valor de los accionistas. Resaltar el uso del Planeamiento Estratgico como paso inicial dentro de un proceso tendente al logro de las metas de la empresa. Comprender la naturaleza de los cambios dinmicos y su incidencia sobre el quehacer de la gerencia.

2.

3.

4.

Antecedentes del Planeamiento

Cuando Anbal planeaba conquistar Roma ya se encontraba definida la misin de su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente, los compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, los proyectos y dems pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier empresa.

Igor Ansoff (1918-2002), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas.

Para otros autores, la Planificacin Estratgica emerge formalmente en los aos setenta, como sistema de gerencia y como resultado natural de la evolucin del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del Management exiga la planificacin de las tareas que realizaran los empleados; el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador las haca.

Proceso Administrativo Tradicional

Planeacin

Organizacin

Direccin

Control

Retroalimentacin

El desempeo de estas funciones, constituye el Ciclo Administrativo.

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Administracin Empresarial
Contexto Actual
Entorno

Produccin Ventas

Finanzas
PROCESOS

RR.HH.

Marketing

Logstica

CREAR VALOR ...... para accionistas

El Proceso Administrativo es cclico, dinmico e interactivo.

La Planeacin
La palabra planeacin significa formular un plan o un patrn integrado predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la capacidad de prever, visualizar el propsito, ver hacia delante. La planeacin nos lleva a identificar los objetivos que se van a alcanzar en un tiempo determinado para lograr un fin en especfico, luego de esto lo siguiente es cmo alcanzarlos. Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y amplitud vara con el nivel de autoridad y la naturaleza de las polticas y planes delineados por la Alta Direccin de la organizacin. Por qu es importante? La planeacin es importante porque propicia el desarrollo de la empresa, reduce al mximo los riesgos y maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

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LA PLANEACIN EN TRES NIVELES

Alcance Niveles Tipo de planeacin Objetivo
Enfrentar la incertidumbre del entorno. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Establecer una relacin entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. Convertir las estrategias en planes concretos en el nivel departamental. Detallar los planes de mediano plazo, estableciendo planes operativos (de corto plazo) para cada tarea del departamento.

Largo plazo

Institucional

Estratgica

Mediano plazo

Intermedio

Tctica

Corto plazo

Operacional

Operacional

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Proceso Administrativo Estratgico

Retroalimentacin
Visin y Misin

Etapa Filosfica

Fortalezas y debilidades (INTORNO)

Anlisis Situacional FODA

Oportunidades y Amenazas (ENTORNO)

Etapa Analtica

Diseo de la Estrategia A nivel funcional A nivel de negocios A nivel corporativo Etapa Funcional Aplicativa

Diseo de la estructura organizacional

Implementacin del cambio estratgico

Diseo de sistemas de control estratgico

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CONCEPTO DE PLANEACIN ESTRATGICA

PLANEACIN

Es la accin de definir anticipadamente qu es lo que se quiere lograr, asignando los recursos necesarios y estableciendo las etapas intermedias y cursos de accin ms convenientes para lograrlo.
ESTRATEGIAS Son los caminos elegidos para alcanzar cada uno de los objetivos buscados. De esta manera La planeacin estratgica se puede definir como un proceso continuo que explicita hacia dnde se quiere llegar y cmo, en un perodo de largo plazo, considerado a travs de la misin, objetivos, estrategias y planes de accin comprometidos por todos y cada uno de los componentes de la estructura de RRHH.

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mbito y Elementos del Plan Estratgico

Comprende la etapa filosofal y la etapa analtica del proceso administrativo estratgico. Tiene una orientacin de largo plazo (promedio 5 aos mnimo 3 aos). Depende del tamao de la empresa, de su ciclo econmico y del sector en que se encuentra.

Est sujeto a cambios dados por la retroalimentacin del proceso general. La velocidad del cambio est en funcin del entorno y del intorno de la empresa; variando bsicamente en funcin a la etapa de ciclo econmico en que se encuentra la empresa.

Debe culminar en resultados especficos, mesurables y alcanzables.

La expresin final del Planeamiento Estratgico es el Presupuesto.

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CONSIDERACIONES SOBRE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Es la HOJA DE RUTA, la carta de navegacin bsica en todo tipo de negocio. Es un proceso sistmico de evaluacin del negocio, definiendo los objetivos a largo, mediano y corto plazo; y localizando recursos, para llevarlos a cabo. Planeamiento Estratgico es anticipar como ser el futuro de nuestra empresa, tanto a largo plazo como inmediato, y plantearlo en forma de trabajo. Cuando hablamos de los riesgos del futuro hablamos de los riesgos del presente, hablamos de accin en el presente y de lo que ello conlleva: distribucin de recursos humanos y trabajo sin demora. El futuro lo creamos con las decisiones que tomamos en el presente. Por ello, a menos que nuestras decisiones del hoy (presente) formen parte de un futuro que hayamos planeado, sern conjeturas y orientaciones errneas que no nos servirn. El xito de una empresa est en funcin de tres grandes factores: la industria en la cual est ubicada, el pas o pases donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias.

Por ello planear la marcha e interrelacin adecuada de estos elementos constituye un elemento indispensable en la actividad empresarial.
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EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

1 QUINES SOMOS Y PARA QU ESTAMOS AQU?

VISIN MISIN 4 CMO LO HACEMOS Y CMO SABREMOS SI HEMOS LLEGADO? 2 DNDE ESTAMOS? ANLISIS EXTERNO

PLAN DE ACCIN
DIAGNSTICO INTERNO

ESTRATEGIAS

3 A DNDE QUEREMOS LLEGAR?

OBJETIVOS ESTRATGICOS
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EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO: Otro enfoque

VISIN

MISIN RESULTADOS ANTERIORES TENDENCIAS, PRONSTICOS Y PREMISAS

V A L O R

ANLISIS DE SITUACIN FUERZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

E
PLANES DE ACCIN

PRESUPUESTOS

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BREVE HISTORIA
Surge en USA a inicios de los 60s. En el contexto latinoamericano, desde finales de la dcada de los 80s, se viene propiciando la prctica del Planeamiento Estratgico. Surge la Sociedad Latinoamericana de Estrategia (SLADE), como el mbito y medio para intercambiar pareceres, trabajos e intervenciones concretas en la realidad latinoamericana.

El Planeamiento Estratgico constituye, hoy en da, una herramienta obligada para la adecuada conduccin de nuestras organizaciones. Sin l, la direccin no tendra el soporte necesario para ir en un rumbo determinado, tampoco la organizacin sabra qu caminos elegir para conseguir lo que se busca.

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Prxima Clase:
Misin y Visin de la Empresa
Etapa Filosfica del Planeamiento

Facultad de Administracin

2013-I

Planeamiento Estratgico
2da. Sesin

Visin y Misin de la Empresa

Etapa Filosfica del Planeamiento

Docente: Lic. Santiago Oswaldo Pardo Robatti

1 QUINES SOMOS Y PARA QU ESTAMOS AQU?

Es la pregunta a la razn de ser de la empresa, a su propsito. Delinea la tendencia del negocio. Nos lleva a evaluar la dimensin del negocio por lnea del producto. Y a comprender a quin se dirige la empresa y con qu tecnologa.

Esto requiere idear previamente una VISIN de la empresa y definirla claramente en una MISIN

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VISIN

Refiere el sueo o macro imagen a futuro (prospectiva) de una situacin deseada.

Es inherente a la Alta Direccin.

Presenta un enfoque holstico (integral) de la empresa.

Debe ser compartida por todos los miembros de la empresa. Vincula de este modo los valores en que se fundamentarn las acciones de la empresa; los cuales delinearn su cultura corporativa.
Es la gran aspiracin o meta por alcanzar en una organizacin. Debe sugerir la actividad que realizaremos para alcanzar dicho sueo.
...por ltimo "si alguien apunta a un rbol y queda corto es posible que d en el suelo ; si apunta al cielo puede que d en un rbol
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 Es la fotografa de la familia del futuro de la compaa.

Es como sera la organizacin, si logra cumplir con sus

actividades y no hay influencias importantes que alteren su curso.

Parte de una pregunta muy sencilla: Qu queremos crear?

Es decir, en la Visin se reconoce la imagen futura de la organizacin, que es creada por los directivos, incluyendo los deseos y aspiraciones de todos sus miembros, tanto internos como externos. Con esa imagen siempre presente, se deben fijar todas las acciones de la empresa para que las decisiones y dudas se despejen con mayor facilidad.
Decir que nuestra organizacin contribuye a la Visin significa

que sta va ms all de lo que la organizacin puede hacer, por lo tanto, la Visin es compartida con otros.
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 Es inherente a la Alta Direccin.

Debe ser compartida por todos los miembros de la empresa.

Vincula de esta modo los valores en que se fundamentarn las acciones de la empresa, los cuales delinearn su cultura corporativa.
Debe sugerir las actividades que realizar la organizacin

para alcanzar dicho sueo.

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Se la visualiza, generalmente, en el largo plazo (10 a 20 aos). Debe ser expresada con claridad y de manera explcita, de tal forma que los miembros de la empresa puedan entenderla y asumirla, a fin que pueda servir de herramienta de medicin de los resultados. Debe ser positiva y motivadora, que promueva el sentido de identificacin de los empleados con la gestin que desarrolla la organizacin. Debe ser un RETO, balanceando lo posible con lo ambicioso. Debe ser un punto de interseccin entre los sueos de grandeza y el pensamiento con los pies en la tierra respecto a lo que se puede hacer o lograr. No debe ser fcilmente alcanzable, pero tampoco imposible de obtener. Sirve de base para la explicitacin de la MISIN del negocio, que es su subalterna; ya que la Visin se enfoca al objetivo final a lograr, mientras que la Misin explica los medios necesarios para cumplir con esa meta mayor.

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MISIN

Es la plasmacin del sueo en objetivos tangibles.

Constituye el primer documento donde se empieza a plasmar la Unidad de Direccin. Define pues de este modo el propsito y la razn de existencia de la empresa. Requiere especificar la actividad industrial / comercial a que se dedicar la empresa, el pblico objetivo al que se orientar, las cualidades del producto / servicio que ofrecer y su aporte al sistema social en el cual se desarrolla.

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 Determina las funciones bsicas que la organizacin va a desempear en su

entorno especfico.
Responde a la pregunta: Cul es nuestra razn de ser?, es decir:

Qu hacemos?: Describe qu productos o servicios brinda la empresa y qu objetivos desea cumplir. Para quin?: Describe el tipo de mercado al que sirve la empresa, as como los lugares y clientes a los que atiende. Hace referencia a la actividad industrial/comercial a la que se dedica la empresa, el pblico objetivo al que se orienta, las cualidades del producto / servicio que ofrece y su aporte al sistema social en el cual se desarrolla. Cmo?: Describe cules son los valores y creencias que reconoce la empresa como fundamentales y que son parte de su razn de ser.

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Otras preguntas a las que responde la MISIN: a qu negocio nos dedicaremos? qu fabricaremos? qu vendo? qu nos diferenciar de nuestra competencia ahora y en el futuro? quines son mis clientes? con qu tecnologa los atiendo? qu nivel de calidad pretendemos para nuestros productos? que actividades debemos impulsar? cules debemos abandonar?

para cada nivel de gerencia, divisin, planta, o individuo dentro del conjunto.

Implica un anlisis del macro y microentorno que permita construir el escenario actual y posible, para observar con mayor nfasis la razn de ser y la condicin de la empresa en dicho mercado. Este es el paso siguiente en el Planeamiento Estratgico.
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Crea una identidad, clara y determinada, ayudando a definir la personalidad y el carcter de la organizacin. Esto permite diferenciar a la empresa de sus competidores, mostrando una imagen ante sus propios miembros, as como a sus clientes y otros. Muestra el mbito en el que la empresa desarrolla su actuacin, permitiendo tanto a clientes como a proveedores, agentes externos y a socios, conocer el rea que abarca la empresa. En su formulacin, debe tener un concepto fuerza que motivar a la institucin, comprometer y enfocar la creatividad de sus miembros. Aporta estabilidad y coherencia, lo que posibilita que los clientes satisfechos con el accionar de la empresa puedan fidelizarse. Declara al cliente objetivo, reconociendo a los clientes potenciales que la empresa trata de persuadir y satisfacer; tambin explica las oportunidades de mercado que la empresa pretende atender. Si es muy amplia, deja mrgenes de actuacin a la organizacin que pueden provocar confusiones respecto a lo que se est haciendo; si es muy estrecha, puede limitar el accionar de sus miembros.
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VISIN

Anlisis de Situacin
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas

MISIN

Resultados anteriores

Tendencias, Pronsticos y Premisas

V
A

Objetivo 1
Estrategia 1 Estrategia 2

Objetivo 2
Estrategia 1 Estrategia 2

Objetivo N

L
O

Planes de Accin Especficos

R
E

Presupuesto de la Estrategia 1

Presupuesto del Objetivo 2

Presupuesto de la Empresa

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TRABAJO GRUPAL 1
CASO DE ESTUDIO Anlisis de la lectura

Delinear la Visin, Misin, Cultura y Estrategias de Johnson & Johnson, implcitas en las opiniones expresadas por un directivo de dicha empresa.

Prxima Clase: El Entorno de la Organizacin

Facultad de Administracin

2013-I

Planeamiento Estratgico
3era. Sesin

El Entorno de la Organizacin

Docente: Lic. Santiago Oswaldo Pardo Robatti

Macroentorno

Industria (o Sector) Competidores

La Organizacin

Mercados

Industria (o Sector)

Macroentorno

Las actividades de las empresas no se hallan desvinculadas del contexto en el que desarrollan su trabajo.
Comenzar con el anlisis del entorno de la organizacin es el primer paso, y sin duda un desafo, ya que una multitud de factores nubla el cielo del negocio.

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El proceso estratgico representa un verdadero reto para las empresas y para las personas dedicadas a la estrategia dentro de las organizaciones.

Todas las fases de dicho proceso son importantes, puesto que constituyen una especie de brjula que la orienta la gestin.
La ausencia de una estrategia establecida, impedira la concretizacin de acciones adecuadas.

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1. Macroentorno.-

Est conformada por los factores generales del entorno que afectan en mayor o menor medida a todas las organizaciones. Es importante comprender la probabilidad de que los cambios del macroentorno afecten negativa o positivamente a las organizaciones individuales, correspondiendo al estratega identificar aquellas que pueden convertirse en amenazas o resultar oportunidades para el negocio. El marco PESTEL es una herramienta de anlisis que permite identificar cmo afectan a las organizaciones las tendencias polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas, ecolgicas (o medioambientales) y legales, as como obtener datos generales para identificar los principales motores clave del cambio, los cuales sern distintos en funcin de cada sector y de cada pas.

2. Industria o Sector.-

Es el grupo de organizaciones que fabrican los mismos productos u ofrecen los mismos servicios. El modelo de las Cinco Fuerzas y el concepto de los ciclos de competencia pueden resultar tiles para comprender cmo cambia la dinmica competitiva dentro y fuera del Sector.
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PESTEL

Polticos
- Estabilidad del gobierno - Poltica Fiscal

- Regulacin del comercio ext.

- Polticas pblicas

Econmicos
-Tendencias del PBI -Tipos de inters -Oferta monetaria

Legal
- Legislacin sobre la competencia - Legislacin Laboral

- Salud y Seguridad
LA ORGANIZACIN

-Inflacin
-Desempleo

Ecolgicos
- Leyes de proteccin medioambiental - Consumo de energa - Residuos

Socioculturales
-Demografa -Cambios del estilo de vida -Nivel de educacin -Actitud. hacia el trabajo y ocio

Tecnolgicos
-Gasto pblico en investigacin
-Rapidez de la transferencia tecnolg. -Atencin de la industria al esfuerzo tecnolg.

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3. Mercados y competidores.-

Es el nivel o capa ms inmediata del entorno de la organizacin, tambin llamada Microambiente. Tambin debe ser evaluado para encontrar las amenazas y oportunidades que afecten a la organizacin. En la mayora de industrias o sectores hay muchas organizaciones diferentes con distintas caractersticas y compitiendo sobre bases diferentes. El concepto de grupos estratgicos puede ayudar a identificar tanto a los competidores directos como a los indirectos.

Anlogamente, las expectativas de los consumidores no son todas iguales. Tienen distintos requisitos, cuya importancia se puede comprender a travs de los conceptos de segmento de mercado y los factores crticos del xito.

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Cantidad de variables, fuerzas o factores que existen en el entorno de la organizacin, lo cual exige una dedicada bsqueda, seleccin e interpretacin. La falta de informacin o la existencia de una cantidad abundante de datos, sin contar con la informacin de mala calidad, representa un gran problema para los planificadores. Los estrategas dependen de su juicio respecto a qu fuerzas se deben considerar claves y cules no. Si bien es muy til el uso de herramientas como el FODA, el juicio personal se impone a la hora de realizar la tarea. Lo que es clave para unos puede resultar superfluo para otros, surgiendo las discrepancias.

Pero la tarea no termina ah, tambin debe considerarse un estudio cuidadoso de la situacin de la propia empresa, para establecer aquellos factores que constituyan fortalezas o debilidades.
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Prxima Clase: Anlisis FODA

Facultad de Administracin

2013-I

Planeamiento Estratgico
4ta. Sesin

Anlisis FODA

Docente: Lic. Santiago Oswaldo Pardo Robatti

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Es una magnfica herramienta para analizar el entorno e intorno de la empresa, a travs del examen de las fortalezas y debilidades en relacin con una buena prctica administrativa y el desempeo de la competencia. Propone una metodologa que resulta muy apropiada para ordenar el pensamiento e informacin, facilitando la comprensin y la evaluacin de la situacin inicial y su posible evolucin. Se trabaja con informacin recopilada, que se obtiene de diversas fuentes: publicaciones de todo tipo (libros, prensa, revistas, artculos); personal de la empresa, expertos, consultores, Internet, clientes y pblico en general.

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Las fortalezas son capacidades que permiten a la organizacin tener un elevado nivel de competitividad. Las debilidades son carencias y necesidades que perjudican el logro de las metas organizacionales. La informacin interna de la empresa es posible obtenerla mediante los resultados de auditoras de gestin, as como de publicaciones internas e informes. El anlisis interno es relevante, porque permite detectar aquellos factores que explican el estado y capacidad actual de la organizacin. Pero tambin se enfoca en el medio externo, investigando las oportunidades y amenazas existentes, sopesando el impacto futuro de tendencias que perjudiquen a la empresa o puedan viabilizar su desarrollo. La oportunidad se percibe como un factor favorable que se encuentra en el contexto y que debe aprovecharse para el beneficio de la compaa, en cambio, la amenaza es una fuerza adversa que hace peligrar la vida de la organizacin.
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El objetivo final del anlisis FODA es descubrir aquellos factores importantes del entorno que pueden facilitar o perjudicar el logro de los objetivos de la empresa. Se debe considerar el impacto potencial de un factor problemtico, ya sea interno o externo, sobre la empresa o su estrategia. Por tanto, los planificadores o estrategas deben examinar las cuatro reas del FODA, para dar respuesta a las diversas interrogantes que se formulen, lo cual les permitir conocer mejor la situacin estratgica de la empresa y pensar en soluciones.

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FORTALEZAS (+)
Nos diferenciamos de la competencia? Tenemos suficientes recursos financieros? Tenemos habilidades competitivas? Cmo nos consideran los clientes? Somos los lderes del mercado? Nuestras reas funcionales estn bien organizadas? Logramos economas de escala? Damos calidad al cliente? No hay o son pocas las presiones competitivas? Patentes? Tenemos ventajas en costo? Tenemos ventajas competitivas? Somos innovadores?

DEBILIDADES (-)
Direccin estratgica deficiente? Problemas financieros? Prdida de la posicin competitiva? Equipamiento obsoleto? Rentabilidad por debajo del promedio en el sector? Mala imagen? Problemas operativos? Problemas de comercializacin? Vulnerables a presiones competitivas? Falta de un factor clave del xito? Deficiencias en la investigacin y desarrollo I&D? Desventaja competitiva?

OPORTUNIDADES (+)
Nuevos mercados? Nuevos productos? Posibles alianzas y adquisiciones de empresas? Un mercado poco competitivo? Rpido crecimiento del mercado? Incentivos de gobierno o leyes favorables? Desaparicin de competidores? Fabricar productos complementarios o relacionados?

AMENAZAS (-)
Nuevos competidores? Productos sustitutos? Estancamiento del mercado? Aumento del nivel de competencia? Polticas de gobierno desfavorables? Crisis econmica? Cambios en las preferencias del cliente? Cambios demogrficos negativos para la empresa? Mayor capacidad de negociacin de

1. Reunir informacin.-

En la fase exploratoria de la investigacin, se debe recolectar toda la informacin necesaria y relevante para comprender la situacin. Determinar sobre qu aspectos se requiere la informacin y cuando no es posible hallarla, se trabaja con suposiciones.
2. Listado de debilidades y fortalezas (internas y presentes) y de oportunidades y amenazas (externas y futuras).Aplicando la lluvia de ideas, identificamos factores que afectan a la empresa o su estrategia sin rechazar las ideas presentadas, para posteriormente hacer listas de los cuatro aspectos del anlisis. Debe diferenciarse entre sntomas de un problema (indicadores de una mala situacin) y los verdaderos problemas.

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3. Evaluacin del listado (listas de jerarquizacin).-

Mediante una esmerada evaluacin debe reducirse la lista de factores a aquellos ms importantes para la empresa y su estrategia, para luego ordenarlos de acuerdo con su grado de relevancia.
Para jerarquizar los factores los calificaremos usando la siguiente tabla: Calificacin 1 Concepto No es importante

2
3

Es un factor importante
Es un factor muy importante

Eliminaremos los factores que tengan calificacin 1, porque no representan un problema.

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4. Anlisis de influencia-dependencia.Nos permite ponderar el grado de influencia que tienen los factores del medio externo sobre el interno de la organizacin, comparando las fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas, mediante el siguiente cuadro de valoracin de factores.

Calificacin 0 1 2 3

Concepto Ninguna Mnima Mediana Alta

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5. Conformacin de la Matriz.Fortalezas Debilidades

Oportunidades

III

Amenazas

II

IV

a) b) c)

Los cuadrantes definen cuatro posibles escenarios, que nos ayudarn a determinar el carcter del problema estratgico y cules son nuestras opciones estratgicas. Se anotan los resultados del anlisis influencia-dependencia. Se hace una sumatoria de todas las calificaciones obtenidas en cada cuadrante. 52

6. Determinacin del problema estratgico.-

Escenario I: Las oportunidades del entorno que la empresa puede aprovechar con sus fortalezas. Escenario II: Las amenazas del entorno que la empresa puede afrontar con sus grandes fortalezas.
Escenario III: Las oportunidades del entorno que la empresa desaprovecha por sus debilidades. Escenario IV: Las amenazas del entorno que la empresa no puede afrontar por sus grandes debilidades, las cuales ponen en peligro su existencia.
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La Matriz FODA

Liste las principales fortalezas. Liste las principales debilidades.

Liste las principales oportunidades.

Liste las principales amenazas.

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La Matriz FODA
FORTALEZAS
1.
2. 3.

DEBILIDADES
1.
2. 3.

OPORTUNIDADES
1. 2. 3.

FO

DO Mejore

Explote

AMENAZAS
1. 2. 3.

FA Confronte

DA Evite
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La Matriz FODA

Empareje las fortalezas internas con las oportunidades externas y registre los resultados de las estrategias FO. Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas y registre el resultado de las estrategias FA.

Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas y registre los resultados de las estrategias DO.
Empareje las debilidades internas con las amenazas externas y registre los resultados de las estrategias DA.

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La Matriz FODA
Fortalezas-F Debilidades-D

Liste las fortalezas

Liste las debilidades

Oportunidades-O

Estrategias FO

Estrategias DO

Liste las oprtunidades

Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades

Estrategias FA

Superar las debilidades para tomar ventaja de las oportunidades

Estrategias DA

Amenazas-A

Liste las amenazas

Use las fortalezas para evadir o reducir las amenazas

Reducir las debilidades para evitar las amenazas

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La Matriz FODA

Cuatro Tipos de Estrategias

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias FO

Estrategias DO

Estrategias FA

Estrategias DA

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La Matriz FODA Estrategias FO

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias FO

Usar las fortalezas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades

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La Matriz FODA Estrategias FA

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias FA

Usar las fortalezas de la empresa para evadir o reducir el impacto de las amenazas

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La Matriz FODA Estrategias DO

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias DO

Superar las debilidades para tomar ventaja de las oportunidades

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La Matriz FODA Estrategias DA

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias DA

Tcticas defensivas para reducir las debilidades y evitar las amenazas

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Ejemplo Anlisis FODA

La Matriz FODA para Campbell Soup Company

Tomado de F. David

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Ejemplo Factores Crticos de xito o Factores Clave

Factores clave . Estrategia Resultante

Factor Clave Interno Factor Clave Externo 20% de crecimiento anual en la industria de = cable (oportunidad) Salida de los dos principales competidores de la industria (oportunidad) Estrategia Resultante

Gran capacidad financiera + (fortaleza)

Se adquire empresa de cable.

Capacidad instalada insuficiente y requiere renovacin (debilidad)

Bsqueda de integracin = horizontal comprando las instalaciones del competidor

Fuerte I&D (fortaleza)

Disminucin del nmero Desarrollo de nuevos + de adultos jvenes = productos para adultos (amenaza) mayores Fuerte unin de + actividad sindical (amenaza) Desarrollar un paquete = de beneficios para el empleado nuevo
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Pobre moral de los trabajadores (debilidad)

Resumen de la Sesin

Despus de saber quin es mi cliente y qu producto vendo y conocer las fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa, tenemos un gran panorama para determinar qu acciones (estrategias a futuro) debemos tomar para lograr esa gran meta que se llama Visin.

De esta manera se cubre la etapa filosfica y analtica del Planeamiento Estratgico.

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TRABAJO GRUPAL 2

Realizar el anlisis situacional y elaborar la matriz FODA de la empresa asignada.