Metodologas para la Reduccin de la Pobreza hacia el Logro de Objetivos de Desarrollo del Milenio

Autores:
Akihiro Tsukamoto, Asesor en Promocin de PyMEs Agencia de Cooperacin Internacional del Japn, JICA Carlos A. Mollinedo-Trujillo, Economista del Pas Banco Mundial Oscar Antezana, Especialista Senior Banco Mundial Octubre 2005 / Bolivia

ndice:
Parte 1: Polticas y Programas para la Reduccin de la Pobreza
1. 2. Progreso de los Objetivos de Desarrollo del Milenio Anlisis y Sugerencias presentado por el Estudio del Banco Mundial sobre la Economa Boliviana ( Bolivia Country Economic Memorandum) y la Evaluacin de la Pobreza ( Bolivia Poverty Assessment) Resumen de las Sugerencias realizadas por el Banco Mundial para e l Desarrollo Econmico, Socioeconmico y Social de Bolivia Seguridad Humana Manejo y Desarrollo de Recursos Humanos Experiencia de los Diferentes Pases sobre la Reduccin de la Pobreza y la Modernizacin Comparacin entre las Polticas y los Programas de la Promocin de PyMEs y MyPEs de los Diferentes Pases Estudio de Casos (1) P2 P8

3. 4. 5. 6. 7. 8.

P12 P15 P16 P17 P19 P25

Parte 2: Diagnstico de Empresas y Cadenas Productivas para facilitar las Polticas y Programas Econmicos y Socioeconmicos hacia la Reduccin de la Pobreza
9. 10. 11. 12. Metodologas Bsica s de Diagnstico de la Empresa Diagnstico de la Empresa y la Cadena Productiva a nivel avanzado Kaizen (Mejoramiento Continuo) Estudio de Casos (2) P27 P33 P51 P65

Anexos: (1) Lineamientos Bsicos para el Diagnstico Integral de Empresas Individuales (2) Resumen del Estudio de Pobreza ( Bolivia Poverty Assessment ) por el Banco Mundial (3) Resumen del Estudio Econmico (Bolivia Country Economic Memorandum ) por el Banco Mundial (4) Bibliografa

P78 P86 P89 P91

Parte 1: Polticas y Programas para la Reduccin de la Pobreza

1. Progreso de los Objetivos de Desarrollo del Milenio

1-1. Qu son los Objetivos de Desarrollo de Milenio (ODMs)?
Los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODMs) constituyen los principales compromisos para mejorar las condiciones de vida de la poblacin en los pases en desarrollo entre 1990 y 2015. Dichos compromisos comprometen a los pases y a la cooperacin internacional a superar problemas de exclusin y avanzar hacia el des arrollo humano sustentable en un marco democrtico y de respeto a los derechos humanos. Las reas definidas en la iniciativa ODMs son: (1) Erradicar la pobreza y el hambre (2) Alcanzar la educacin primaria universal (3) Promover la equidad de gnero y la autonoma de la mujer (4) Reducir la tasa de mortalidad infantil (5) Mejorar la salud materna (6) Combatir el VIH SIDA, malaria y otras enfermedades (7) Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente (8) Implementar alianzas globales para el desarrollo

1-2. Objetivo 1 (Erradicar la extrema pobreza y el hambre)

Objetivo 1 Pobreza
Situacin Actual Bolivia en
Durante los aos 90 la tasa de crecimiento promedio alcanz por encima de 4% anual. En las capitales de departamento, la incidencia de pobreza extrema se redujo desde 31.1% en 1991 a 21.3% en 1997. La desaceleracin del crecimiento observada a partir de 1999 y la profundizacin de la crisis hasta el ao 2003 revirti la reduccin de la pobreza. -Redefinicin de una Red Integral de Proteccin Social -Dilogo Nacional Bolivia Productiva (DNBP) que enfatiza el apoyo a los ingresos de pequeos productores. -Estructurales: mantener la estabilidad macroeconmica y promover el crecimiento de la economa con mayor impacto sobre la reduccin de la pobreza. -Mitigacin: Medidas orientadas a aliviar a la poblacin vulnerable, afectada por la crisis econmica y otros eventos que producen prdidas de ingresos (a travs de la Red de Proteccin Social). -Coyunturales: Programas especficos, focalizados hacia los grupos ms vulnerables de la poblacin.

Hambre (Nutricin)
Entre 1989 y 1994, la tasa de desnutricin crnica para menores de 3 aos se redujo en 10% sealando el impacto de acciones favorables a la nutricin infantil.

Programas y Actividades ejecutndose

Desafo A ctual (Sugerencias)

Las acciones para reducir la desnutricin estn enmarcadas en el Programa Nacional de Nutricin (PNN). -Programa de micronutrientes -Programa de Vigilancia Epidemiolgica Nutricional -Programa de Seguridad Alimentaria -Articular mecanismos institucionales que promuevan mayor coordinacin entre ministerios, sectoriales y otros -Fortalecer la provisin, flujo y anlisis de la informacin. -Establecer instancias de planificacin en los niveles departamentales e integracin de la seguridad alimentaria y la nutricin en las polticas y planes departamentales de desarrollo. -El Ministerio de Salud y Deportes debe implementar acciones orientadas a mejorar las condiciones nutricionales de las madres y las mujeres en edad frtil, dado que mujeres con mejor condicin nutricional tienen mayor probabilidad de tener hijos sanos y saludables, garantizando una adecuada lactancia materna en los primero meses de edad. -Se debe extender y fortalecer los programas de fortificacin de hierro y VitaminaA orientados al menor de 3 aos.

Fuente: Progreso de los Objetivos de Desarrollo del Milenio, UDAPE, CIDEM y Banco Mundial

1-3. Objetivo 2 (Alcanzar la educacin primaria universal) y Objetivo 3 (Promover la equidad de gnero y la autonoma de la mujer)

Objetivo 2 Educacin
Situacin Actual Bolivia en
Ya en el ao 2001, la cobertura neta de primaria alcanzaba a 97%. Esta tendencia fue creciendo en los ltimos aos hasta 2003 donde alcanz 97.1%. A este ritmo, se esperara que para el ao 2015 el valor de este indicador fuese muy cercano al 100%.

Objetivo 3 Gnero
La brecha entre nios y nias en primaria est prcticamente superada, y tan solo en educacin secundaria se presentan algunas diferencias, aunque stas no son significativas. La cobertura neta en educacin primaria para las nias alcanza a 96.5% en 2002 y para los nios 96.7% en la misma gestin. La cobertura neta en educacin secundaria alcanz a 53.5% para mujeres y 56.3% para hombres en 2002. Se han venido implementando un determinado conjunto de polticas, entre las cuales se destacan: -El reconocimiento de la diversidad cultural del pas como un recurso valioso -La creacin de condiciones que aseguren el acceso a la permanencia de todos los educandos en la escuela, particularmente en el rea rural y en especial de las nias. -La eliminacin de toda forma de discriminacin en los contenidos de programas y textos escolares, promoviendo el cambio de mentalidad y actitudes individuales y colectivas en procura de construir una sociedad donde prevalezcan el respeto y la valoracin de la diversidad y de las diferencias tnicas, lingsticas, culturales, religiosas y de gnero. - La consolidacin de los esfuerzos realizados para incorporar el enfoque de gnero y la interculturalidad en la educacin primaria y extenderlos al resto del sistema educativo, en todos sus niveles y formas. - La creacin de programas de acceso de las mujeres adultas a la educacin en el rea rural en todos sus niveles y modalidades, que incluyan alfabetizacin, capacitacin tcnica bsica y apoyo a programas de acceso y retencin escolar para las nias. - Mayor coordinacin entre el Ministerio de Educacin y el Viceministerio de la Mujer, para implementar acciones orientadas a incentivar la demanda para la educacin en nios y mujeres.

Programas y Actividades ejecutndose

El Ministerio de Educacin est implementando desde 1995 el Programa de Reforma Educativa (PRE), con el objetivo de elevar la cobertura y la calidad de los servicios educativos pblicos.

Desafo A ctual (Sugerencias)

- Disponer de recursos financieros que permitan completar la carga horaria de acuerdo a los planes de estudio. - Descentralizar las capacidades para la adecuacin de la poltica educativa en los niveles locales como municipios y comunidades. - Introducir definitivamente el enfoque intercultural en el currculo. - Reducir la extra edad en los alumnos inscritos. - Consolidar la reforma en el nivel primario y avanzar en la reforma del nivel secundario e inicial. - Completar la oferta escolar para garantizar el acceso en rea rurales dispersas. - Analizar nuevos incentivos por el lado de la demanda educativa.

Fuente: Progreso de los Objetivos de Desarrollo del Milenio, UDAPE, CIDEM y Banco Mundial

1-4. Objetivo 4 (Reducir la mortalidad de la niez.) y Objetivo 5 (Mejorar la salud materna.) Objetivo 4 Salud Infantil
Situacin Actual Bolivia en En general, el PAI tuvo un desempeo favorable en la aplicacin de la DPT3, desde 1996 la tendencia fue creciente hasta el ao 2000, en el que se incorpora la pentavalente en el esquema bsico de vacunacin. La introduccin de la pentavalente tuvo gran acogida en la poblacin, incrementndose la cobertura en 2001 a 92%, posteriormente, la cobertura disminuye y parece estancarse en el 80%, como consecuencia de la volatilidad de los recursos financieros asignados a este importante programa.

Objetivo 5 Salud Materna

Programas y Actividades ejecutndose

Desafo Actual (Sugerencias)

En 1989, la tasa de mortalidad materna (TMM) era de 416 por 100.000 nacidos vivos, una de las ms altas en Amrica Latina y con severos problemas de disparidad entre el rea urbana y rural. En 1998 este valor se redujo a 390 por 100.000 nacidos vivos, mostrando una evolucin relativamente satisfactoria. Existen avances significativos en la reduccin de este indicador, mismo que se confirm cuando se introdujo un mdulo de mortalidad materno en la ENDSA, Encuesta Nacional de Demografa y Salud 2003, dando como resultado un valor de 229 por 100.000 nacidos vivos. - Seguro Universal Materno Infantil (SUMI) -Sexualidad para la vida -Programa Ampliado de Inmunizaciones -Educacin sexual para la vida (PAI) -Planificacin familiar -Programa Nacional de Salud Sexual y Reproductiva La meta de reducir la tasa de mortalidad Para mejorar el SUMI se debe: infantil a 30 por 1000 n.v. en el ao 2015 es Difundir al personal de salud de los poco factible, dado que el pas entrar en establecimientos, los DILOS y a la una fase de mortalidad ms dura, donde el comunidad, los derechos de los ritmo de reduccin de la TMI depende de usuarios y prestaciones cubiertas por factores clnicos cuya resolucin requiere de el SUMI. mayor equipamiento en la red de servicios. Se deben superar las fallas en los Sin embargo, an quedan aspectos procedimientos administrativos del pendientes en la implementacin del SUMI, SUMI como la revisin de los paquetes y la Se deben flexibilizar los protocolos de orientacin de gasto a la atencin primaria atencin del SUMI en orden de lograr de salud con enfoque intercultural, que una mayor efectividad en los permita aproximar los servicios a grupos tratamientos. tnicos que tiene resistencia a asistir a los servicios como el caso del pueblo aymara. El PAI debe disear un reglamento para el proyecto de Ley de Vacunas que permita implementar medidas orientadas a incrementar la captacin de los menores de un ao, tanto en servicio como en campaa, para repuntar las coberturas que se tuvieron en 2000 y 2001 y as lograr que la cobertura de pentavalente llegue al 95% de los nios para 2015.

Fuente: Progreso de los Objetivos de Desarrollo del Milenio, UDAPE, CIDEM y Banco Mundial

1-5. Objetivo 6 (Combatir el VIH-SIDA y otras enfermedades) Objetivo 6

Situacin Actual Bolivia en SIDA Aunque los casos reportados de SIDA en Bolivia son bajos en comparacin a otros pases, se ha observado una tendencia explosiva en el nmero de casos de SIDA a fines de los 90s y principios del siglo XXI, lo que demuestra la vulnerabilidad a la enfermedad que existe en el pas. El plan que fue establecido por el Ministerio de Salud de Bolivia, marcaba las pautas para la prevencin, educacin y divulgacin del VIH, el cuidado y la atencin de personas que sufren de VIH/SIDA, y la proteccin de los suministros de sangre. Se espera incrementar la prctica del sexo seguro, aumentar la aceptacin del uso del condn, mejorar los servicios de salud y grupos de auto-apoyo, mejorar el control de las Infecciones de Transmisin Sexual (ITS) para prevenir el contagio del SIDA. En esta lnea, se debe difundir informacin relevante a la poblacin. Chagas Aproximadamente el 60% de la superficie boliviana es endmica del Chagas en casi 13.776 comunidades. En el 2003, 54% de los municipios en riesgo de infestacin posean una tasa de infestacin mayor al 3%, en 2004 este porcentaje se redujo a 31%. El Programa de Chagas puso en marcha actividades para reducir el contagio a travs de las transfusiones de sangre, dado que las tasas de infeccin entre los receptores de transfusiones ascendan a 24%, la ms alta dentro de la regin. Los desafos programa son: del Malaria A fines de los aos noventa, en Bolivia haba grandes riesgos de contraer malaria dado que 40% de la poblacin vive en reas donde la malaria es endmica. Tuberculosis (TB) El Programa Nacional de Tuberculosis permiti reducir de manera razonable la incidencia de la TB durante la ltima dcada, sigue siendo una de las ms altas de Amrica Latina. Descendi de 164 por cada 100.000 habitantes en 1991 a 105 en 2001. El Programa Nacional de Control de la Tuberculosis (PNCT), desde 1999 ha ido implementando su plan quinquenal 1999-2004

Programas y Actividades ejecutndose

Se ha mejorado la situacin de la Malaria por Plasmodium falciparum , a travs del apoyo financiero de USAID y el Proyecto de Salud Integral (PROSIN).

-100% de los Puestos de Informacin de Vinchucas (PIV) notificando en los municipios intervenidos. -95% de los nios y nias menores de 5 aos diagnosticados para Chagas y finalizando el tratamiento. -Realizacin de estudios sobre resistencia a insecticidas solicitado por el programa que permitir orientar el trabajo en municipios con sospecha de resistencia con otros mtodos distintos a los actuales. -Se debe mejorar e incrementar el control de Chagas en mujeres frtiles . Fuente: Progreso de los Objetivos de Desarrollo del Milenio, UDAPE, CIDEM y Banco Mundial

Desafo Actual (Sugerencias)

Se debe fortalecer los niveles regionales mediante la descentralizacin de programa a la red de servicios de salud del sistema y la desconcentracin de los recursos humanos hacia los municipios crticos .

Los desafos para alcanzar las metas a 2015 en el caso de Tuberculosis son: -Mejorar la eficiencia y la efectividad del PNCT. -Fortalecer y cualificar la red de servicios y laboratorios para el control de la tuberculosis, fortalecer y ampliar la utilizacin de la estrategia DTOS en la r ed de servicios del pas. -Crear conciencia poltica y social que comprometa la participacin de la poblacin en el control de la enfermedad.

1-6. Objetivo 7 (Asegurar la sosteniblidad del medio ambiente) Objetivo 7 Medio Ambiente / Saneamiento Bsico
Situacin Actual Bolivia en El compromiso para la cobertura de agua potable es reducir a la mitad la proporcin de la poblacin que no accede a este servicio. Para el caso de Bolivia, considerando 1992 como ao base, 42% de la poblacin no contaba con conexiones de agua. Esto implica, que la meta para 2015 es disminuir este porcentaje a 21% o complementariamente expandir el servicio al 78.5% de la poblacin en boliviana. Durante 2003 y 2004, el Plan Decenal de Saneamiento Bsico 2001 - 2010 ha constituido una gua de desarrollo general para el sector ya que toma en cuenta los tres procesos estructurantes ms significativos para s te: la Participacin Popular, la Descentralizacin y la Poltica Nacional de Compensacin. No obstante, en el Plan Bolivia Sector Agua y Saneamiento que entr en vigencia a finales de la gestin 2002, se ha delineado objetivos, polticas, estrategias y metas ms especficas para el periodo 2002-2007. La propuesta de este Plan ha sido alineada a las Metas de Desarrollo del Milenio y se basa en tres ejes principales de accin: la inversin pblica, la asistencia tcnica y la poltica financiera. Por otra parte, se ha previsto que la canalizacin de la asistencia tcnica pueda realizarse travs de un instrumento institucional que permita a las entidades prestadoras de servicios de agua y saneamiento asumir nuevos modelos de gestin e implementarlos con un enfoque de largo plazo, de tal modo que se pueda asegurar no slo la continuidad de los servicios y su calidad, sino la expansin futura de los sistemas de prestacin y sostenibilidad de los servicios. En la gestin 2004 y con el apoyo de algunas agencias de cooperacin, se ha iniciado la definicin de la estructura organizacional y funcional de la Fundacin para el Apoyo a la Sostenibilidad en Saneamiento Bsico (FUNDASAB) que apunta a ser un mecanismo institucional sostenible dirigido a los Gobiernos Municipales que prestan directamente el servicio y a las EPSAs, permitiendo el desarrollo de capacidades locales para la identificacin y gestin del ciclo de proyectos, as como el fortalecimiento institucional, la capacitacin de recursos humanos, el uso de tecnologas apropiadas, as como la promocin de modelos de gestin eficientes. El planteamiento de nuevas polticas y estrategias que ya iniciaron su implementacin durante la gestin 2004, as como los alcances logrados en cuanto a inversiones y coberturas permite afirmar que el logro de la metas del milenio de servicios de agua potable y saneamiento bsico en el 2015 pueden ser cumplidas.

Programas y Actividades ejecutndose

Desafo Actual (Sugerencias)

Fuente: Progreso de los Objetivos de Desarrollo del Milenio, UDAPE, CIDEM y Banco Mundial

2. Anlisis y Sugerencias presentado por el Estudio del Banco Mundial sobre la Economa Boliviana (Bolivia Country Economic Memorandum ) y la Evaluacin de la Pobreza (Bolivia Poverty Assessment)
2-1. Resumen del Estudio de la Economa Boliviana
El diagnostico de la Economa Boliviana efectuada por el Banco mundial puede resumirse de la manera siguiente: La productividad y la inversin limitada hace que el crecimiento econmico no haya sido sostenido, por ende, se necesita la promocin de la exportacin y la inversin para lograr el crecimiento econmico anual de 4,5%, que puede facilitar la reduccin de la pobreza.

Las limitaciones en la productividad y la inversin son causantes principales de la falta de sostenibilidad del crecimiento econmico en Bolivia

Para la reduccin de la pobreza, se necesita un crecimiento econmico anual de 4,5%, que requiere: (1) Inversin: 18-22% (2) Crecimiento de Productividad: 1,5 2,0% suponiendo una distribucin de ingreso t t

Sugerencias:
(1) Tomando en cuenta la limitacin presupuestaria del sector pblico, se debe mejorar el ambiente de las actividades del sector privado para el crecimiento del futuro. La mitigacin de la inestabilidad poltica y social y la estabilizacin macroeconmica son condiciones necesarias, pero no son condiciones suficientes. Para el crecimiento econmico hacia la reduccin de la pobreza, se requieren (a) el mejoramiento del ambiente de la inversin hacia el aumento de la productividad y la inversin y, (b) el fortalecimiento de la poltica de comercio internacional y la integracin al mercado mundial. (2) Los posibles programas para la optimizacin del ambiente de la inversin incluyen: Mejoramiento y simplificacin de trmites Modernizacin de leyes relacionadas al negocio que incluyen la una reforma gradual de la Ley del Trabajo y el establecimiento de la ley sobre la bancarrota y la ley para la proteccin de propiedad. Fortalecimiento de la propiedad, las leyes y la institucionalidad (3) Los posibles programas para la optimizacin de la poltica de comercio internacional y la integracin al mercado mundial incluyen: Formacin de la estrategia integral para la apertura de mercado de exportaciones Fortalecimiento del sistema de comercio exterior Fortalecimiento del control de contrabando Facilitacin del control de la calidad de productos para la exportacin

2-2 Resumen de la Evaluacin de la Pobreza

El resultado de la Evaluacin de la Pobreza por el Banco Mundial, se puede resumir como sigue: Es importante el desarrollo econmico basado en el desarrollo del sector intensivo al labor, que incluye el sector informal, para que el crecimiento econmico sirva para la reduccin de la pobreza.

2-2-1. Anlisis Estructural de la Pobreza en Bolivia

(1) Causas Principales que generan la Inequidad y la Pobreza en Bolivia

Alto Nivel de la Pobreza y la Inequidad

1. Inestabilidad Econmico

del

Crecimiento

2. Productividad Insuficiente del Sector Informal, que es Intensivo al Labor Crecimiento econmico pasado menos correlacionado con la reduccin de pobreza 3. Desarrollo Insuficiente de Recursos Humanos

Si el sector informal hubiera contribuido ms al crecimiento econmico, se habra reducido ms la pobreza. (2) Anlisis de la Demanda Laboral

Mercado local limitado Regulaciones complicadas por el sector pblico Institucionalidad dbil Limitaciones para la creacin de empleos Acceso limitado para el financiamiento Mercado local limitado Costo alto logstico e Insuficiencia de la Cadena de Suministro Regulaciones inadecuadas de la labor Costo alto para la formalizacin Informalidad difundida Sistema inadecuado de la IVA Costo alto para el seguro social en la empresa formal Regulacin Uniforme

(3) Anlisis de la oferta Laboral

2-2-2. Sugerencias para la Reduccin de la Pobreza en Bolivia

1. Fortalecer los recursos humanos y la proteccin social para mejorar la productividad y el acceso (1) Mejorar la calidad del sistema educativo para la gente en la pobreza, adaptarlo a las necesidades del mercado laboral de Bolivia (2) Mejorar la equidad y la oportunidad del mercado laboral en las regiones menos desarrolladas (3) Reducir el costo del registro y la expansin para MyPEs (4) Optimizar las regulaciones laborales (5) Otorgar el marco adecuado de la poltica para la formalizacin (6) Facilitar que las MyPEs tengan la economa de escala (7) Asistir el suministro de Servicio para el Desarrollo Empresarial (8) Simplificar el procedimiento para el acceso a la tecnologa, la certificacin de la calidad, y la acreditacin (9) Fortalecer la institucionalidad del sector pblico para reducir la duplicacin y el costo de transaccin.

2.

Modernizar

las

regulaciones relacionados al negocio y la labor, y facilitar la

3.

Eliminar para

los la de

obstculos modernizacin

(10)Simplificar los tramites para el registro (11)Fortalecer el derecho para la propiedad y la acreencia y el contracto (12)Optimizar el procedimiento para el registro de la propiedad (13)Otorgar el incentivo para la consecucin de la nueva tecnologa y el entrenamiento (14)Expandir el financiamiento para la PyME (15)Fortalecer la integracin con el mercado mundial (16)Facilitar la creacin de asociaciones de productores y exportadores.

10

2-3. Tendencia del Crecimiento Pasado y los Posibles Pasos en el Futuro

10.0%

5.0%

Crecimiento

0.0%

-5.0%

-10.0%

Tasa de crecimiento del PIB per cpita Componente permanente

-15.0% 1951 1953 1955 1957 1959 1961 1963 1965 1967 1969 1971 1973 1975 1977 1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003

El crecimiento no fue sostenible por baja productividad (principalmente laboral). La baja productividad de las empresas, particularmente en el sector informal, intensivo en mano de obra, mantuvo retrasado el crecimiento del empleo y los salarios. El sector informal en Bolivia es el ms grande en Amrica Latina, segn muestra la grfica a continuacin.
Chile Argentina Costa Rica Mxico Republica Dom . Venezuela Ecuador Jamaica Colombia Brasil

MEDIA
Nicaragua Honduras Uruguay Guatemala Per Panam Bolivia

10

20

30 40 50 % de la Economa

60

70

80

La posible ruta para que crecimiento y gobernabilidad se afecten positivamente es: A) Estabilidad Fiscal: Mantener adecuadas polticas macroeconmicas y de estabilidad fiscal. B) Estabilidad Poltica y Social que elimine la incertidumbre de los inversionistas (1) C) Mejorar el clima de inversin o Mejorar la calidad regulatoria para la mejora de la cantidad y calidad de empleo o Mejorar las instituciones del Estado de Derecho que repercuten en la eficiencia del mercado o Fortalecer polticas comerciales que estimulen las exportaciones o Atacar el contrabando D) Mejora de servicios pblicos: o Calidad de la educacin o Infraestructura caminera E) Fortalecer la transparencia de la gestin pblica

11

3. Resumen de las Sugerencias realizadas por el Banco Mundial para el Desarrollo Econmico, Socioeconmico y Social de Bolivia
3-1. Resumen de las Sugerencias realizadas por los Tres Estudios del Banco Mundial
Se pueden resumir las polticas y los programas por el Banco Mundial a travs de sus 3 estudios: el Estudio de la Economa, la Evaluacin de la Pobreza y Progreso de las Metas de Milenio, en la siguiente tabla. rea de la Poltica
Condiciones Bsicas Desarrollo Econmico

Programas sugeridos por el Banco Mundial

Informe relevante del Banco Mundial

Tres Estudios Country Economic Memorandum (Estudio sobre temas econmicos)

0. Condiciones Bsicas Estabilizacin de la Macro-Economa (Meta 1) Red de Proteccin Social (Meta 1) 1. Optimizacin del ambiente de la Inversin Mejoramiento y simplificacin de trmites relevantes Modernizacin de leyes relacionadas al negocio que incluyen la optimizacin de la Ley del Trabajo y la creacin de la ley sobre la bancarrota y la ley para la proteccin de la propiedad 2. Promocin de Exportaciones Elaboracin de la estrategia integral para la apertura de nuevos mercados extranjeros Fortalecimiento del sistema de comercio exterior Fortalecimiento del control de contrabando 3. Modernizacin de Empresas Promocin de la Asocietividad Asistencia Tcnica (Servicio de Desarrollo Empresarial) Fortalecimiento del financiamiento a empresas 4. Formalizacin de empresas informales Simplificacin de los trmites para el registro comercial y la expansin de empresas Compro-Boliviano 5. Optimizacin de condiciones laborales Modificacin de la Ley Laboral para que no sea tan favorable para los trabajadores Liberacin de las mujeres respecto al cuidado de los nios 6. Educacin Mejoramiento de la capacidad laboral y empresarial Mejoramiento de la calidad de la primera y segunda enseanza Descentralizacin de las capacidades para la adecuacin de la poltica educativa en los niveles como municipios y comunidades (Meta 2) Introduccin del enfoque intercultural en el currculo (Meta 2) Reduccin de la extra edad en los alumnos inscritos (Meta 2) Incentivos por el lado de la demanda educativa (Meta 2) Incorporacin el enfoque de gnero y la interculturalidad en la educacin primaria (Meta 3) Acceso de las mujeres adultas a la educacin (meta 3) Mayor coordinacin entre el Ministerio de Educacin y Viceministerio de la Mujer (Meta 3) 7. Salud Revisin de los paquetes y la orientacin de gasto a la atencin primaria de salud con enfoque intercultural (Meta 4) Reforma del PAI para ampliar la cobertura de vacunas para los nios (Meta 4) Diseminar los conocimientos relacionados a SUMI al personal de salud (Meta 5) Mitigacin de las fallas en los procedimientos administrativos del SUMI (Meta 5) Flexibilizacin de los protocolos de atencin del SUMI (Meta 5) Control de epidemia, sobre todo, para las mujeres y los nios (Meta 6) Descentracin de la red de salud (Meta 6)

Poverty Assessment (Evaluacin de la Pobreza)

Desarrollo Socioeconmico

Desarrollo Social

Progreso de los Objetivos de Desarrollo del Milenio

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3-2. Comparacin con los Resultados del Dilogo Nacional Bolivia Productiva (DNBP) 2004
Los Ejes de Desarrollo Departamentales definidos por los Dilogos Departamentales en DNBP 2004 son: Lista de Ejes de Desarrollo Departamentales (1) Agroindustria, (2) Turismo y Artesana, (3) Comercio y Servicios, (Zona Franca Puerto Seco), La Paz Oruro Potos Chuquisaca Cochabamba Tarija Santa Cruz Beni Pando

(4) Biocomercio y (5) Manufacturas de Transformacin (1) Ganadera Camlidos, (2) Agricultura Quinua, (3) Turismo y Artesana, (4) Desarrollo Minera, y (5) Comercio y Servicios, (Zona Franca Puerto Seco) (1) Turismo y Artesana, (2) Agropecuaria, (3) Recursos Naturales y Biodiversidad, (4) Minera y (5) Gas como factor de Industrializacin (1) Agrcola, (2) Frutcola, (3) Pecuaria, (4) Turismo y Artesana, y (5) Industria (1) Turismo y Artesana, (2) Seguridad Alimentara, (3) Agropecuario y sus Cadenas Productivas, (4) Recursos Naturales y Biodiversidad y (5) Manufactura e Industria (1) Hidrocarburos y Minera, (2) Agropecuaria y Agroindustria, (3) Turismo y Artesana, (4) Industrias de Transformacin, y (5) Comercio y Desarrollo Fronterizo (1) Recursos Naturales, (2) Agroindustria, (3) Desarrollo Industrial, (4) Turismo, (5) Comercio y Servicio (1) Produccin Pecuaria, (2) Agricultura, (3) Piscicultura y Pesca, (4) Silvicultura y (5) Turismo y Artesana (1) Valor agregado a Productos Maderables y no Maderables, (2) Agroforesteria, (3) Sistemas Agrosilvopastroriles, (4) Turismo y (5) Manufactura y Procesamiento de Cuero Artesana Lcteos y derivados

Fuente: Secretaria Tcnica del Dialogo

Se considera que los Ejes seleccionados implican que el pueblo boliviano tiene dos demandas que se mencionan a continuacin: (1) Desarrollo Econmico representado por la Industrializacin para fortalecer la competitividad del pas. (2) Desarrollo Socioeconmico representado por el fortalecimiento del sector intensivo al labor que incluye la economa informal para la reduccin de la pobreza en trminos de ingreso Hay diferencias entre los dos temas, como se mencionan en la siguiente tabla, por ende, se necesita armonizar las dos demandas diferentes. Diferencias entre el Desarrollo Socioeconmico y el Desarrollo Econmico Desarrollo Socioeconmico Desarrollo Econmico
Objetivo General Objetivo Especifico Beneficiario Poltica Estabilizacin social Reduccin de la Pobreza en trminos de ingreso Incrementar el ingreso y el empleo MyPES Agricultores del tamao pequeo Sector Informal Asistencia para la MyPE Formalizacin de empresas informales Crecimiento Econmico Sostenible Estabilizacin de la Macro-economa

Fortalecer la competitividad del pas Empresas grandes PyMES Sector Formal Promocin de exportaciones Invitacin a las empresas extranjeras

Se considera que: (1) El resultado de Bolivia Poverty Assessment puede servir para la identificacin de las medidas que satisfagan las demandas del d esarrollo socioeconmico presentadas por el DNBP 2004. (2) El resultado de Bolivia Country Economic Memorandumt puede servir para la identificacin de las medidas que satisfagan las demandas del desarrollo econmico presentadas por el DNBP 2004. (3) El resultado de Progreso de los Objetivos de Desarrollo del Milenio puede servir para la identificacin de las medidas que satisfagan las demandas del desarrollo social discutido por el DNBP 2004 como temas transversalesPor lo tanto, la aplicacin adecuada de esos estudios puede facilitar la armonizacin de diferentes demandas presentadas por el DNBP 2004.

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Se puede mostrar grficamente la relacin entre la discusin en el DNBP 2004 (Mesas Departamentales y Mesa Nacional) y las sugerencias del Banco Mundial por sus 3 estudios a continuacin.

Objetivo: Reduccin de la Pobreza

Tema Productivo (1): Leyes y Normativas
Elaboracin de la estrategia integral para la promocin de exportaciones (CEM) Simplificacin de los trmites para el registro de la apertura de negocios (PA) Modificacin de la ley laboral (PA y CEM) Creacin de la ley sobre la bancarrota (CEM) Creacin de la ley para la proteccin de la propiedad (CEM)

Tema Productivo (2): Instituciones

Reforma de CEPROBOL (CEM) Fortalecimiento del control de contrabando (CEM) Compro-Boliviano (PA) Facilitacin para que las mujeres puedan trabajar (PA) Promocin de la asocietividad entre las empresas (PA)

Tema Productivo (3): Financiamiento

Estabilizacin de Macro Economa (CEM, PA y OM) Fortalecimiento del acceso de financiamiento a empresas (PA) Servicio de desarrollo empresarial, que pueda facilitar el financiamiento (PA)

(Posible Resultado) Se promovern las actividades econmicas del sector privado de manera ms dinmica.

Posible Resultado) Los esfuerzos de diversos organismos privados y pblicos se van a alinear para generar la sinergia.

(Posible Resultado) Ms empresarios formales e informales podrn expandir sus negocios.

Tema Transversal (1): Salud

Flexibilizacin de los protocolos de atencin del SUMI Control de epidemia, sobre todo, Descentracin de la red de salud Revisin de los paquetes y la orientacin de gasto a la atencin primaria de salud con enfoque intercultural

(Posible Resultado) Aun las personas con alta vulnerabilidad podrn trabajar para conseguir el ingreso sin tener la preocupacin de la salud hacia la reduccin de la pobreza. Tema Transversal (2): Educacin
Mejoramiento de la capacidad laboral y empresarial (PA) Mejoramiento de la calidad de la primera y segunda enseanza (PA) Descentralizacin de las capacidades para la adecuacin de la poltica educativa en los niveles como municipios y comunidades (OM) Introduccin del enfoque intercultural en el currculo (OM) Reduccin de la extra edad en los alumnos inscritos (OM) Incentivos por el lado de la demanda educativa (OM) Incorporacin el enfoque de gnero y la interculturalidad en la educacin primaria (OM)

(Posible Resultado) Aun las personas con alta vulnerabilidad podrn tener ms oportunidad de la educacin apropiada para facilitar su participacin en el mercado laboral.

Tema Transversal (3): Gnero

-

Reforma del PAI para ampliar la cobertura de vacunas para los nios (OM) Diseminar los conocimientos relacionados a SUMI al personal de salud (OM) Mitigacin de las fallas en los procedimientos administrativos del SUMI (OM) Acceso de las mujeres adultas a la educacin (OM) Mayor coordinacin entre el Ministerio de Educacin y el Viceministerio de la Mujer (OM)

(Posible Resultado) Las mujeres podrn participar en las actividades econmicas sin preocupaciones de su salud y su trabajo en su hogar, con los conocimientos optimizados por ms oportunidades de la educacin.

Tema Transversal (4): Acceso a la Justicia Nota: Asegurar la seguridad ciudadana para facilitar el labor, sobre todo, de mujeres (PA) - - CEM Country Economic Red= de Proteccin Social Memorandum (OM)
(Posible Resultado) El pueblo boliviano podr conseguir el empleo con ms tranquilidad.
PA = Poverty Assessment OM= Progreso de los Objetivos de Desarrollo del Milenio

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4. Seguridad Humana

El concepto de la Seguridad Humana se puede definir como: Proteger el ncleo ms importante para la vida humana y la libertad, y realizar la potencialidad que todas las personas tienen (1) El auge de la globalizacin en aos recientes ha intensificado la creciente interrelacin de nuestra comunidad global. Las crisis humanitarias y de derechos humanos tambin han aumentado debido a las amenazas transnacionales (tales como el terrorismo, la destruccin ambiental y el VIH/SIDA) y las amenazas nacionales (tales como los conflictos internos y los crmenes). Para abordar estos asuntos, el enfoque convencional al nivel del estado y el marco de trabajo de seguridad nacional no son suficientes. (2) Seguridad Humana quiere decir proteccin y empoderamiento de la gente. La primera significa proteger a la gente contra amenazas y situaciones crticas y penetrantes. La segunda se refiere al empoderamiento de la gente para darles las bases para la supervivencia, dignidad y condiciones de vida. (3) El Desarrollo Humano se enfoca en el crecimiento con igualdad y en salir de la pobreza, mientras que la Seguridad Humana aborda los riesgos inherentes que toman en consideracin la inseguridad centrada en la gente. De esta forma, la Seguridad Humana y el Desarrollo Humano se podran complementar entre s.

Empoderamiento

Desarrollo de Capacidades Vida Dignidad Contra Amenazas Reducir la vulnerabilidad

Proteccin (Fuente: ODA Task Force de la cooperacin japonesa en Bolivia)

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5. Manejo y Desarrollo de Recursos Humanos

5-1. Comparaciones del Derecho de Trabajadores en tres pases, segn las leyes
Recargo para las horas extraordinarias Recargo para la jornada nocturna Das de vacaciones remunerada para los trabajadores quienes han trabajado 1 ao 15 das al ao 15 das al ao 10 das al ao Sistema de distribucin de la utilidad sobrante

Bolivia Venezuela Japn

100% ms 50% ms 25% ms

25 50% ms 30% ms 25% ms

Qu observacin tiene?

5-2. Manejo y Desarrollo de Recursos Humanos

(1) Capacitacin sobre la Administracin de Empresas en la Educacin Secundaria En algunas mesas municipales y departamentales del Dialogo Nacional Bolivia Productiv a, los participantes sugirieron que la educacin secundaria tenga los componentes sobre la apertura y el seguimiento del negocio. Cmo puede satisfacer esa demanda? (2) Sistema de la Motivacin de Trabajadores en Empresas Japonesas El concepto principal de Kaizen, Mejoramiento Continuo se puede presentar por el siguiente dibujo. Ciclo de Kaizen

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6. Experiencia de los Diferentes Pases sobre la Reduccin de la Pobreza y la Modernizacin

6-1. Experiencia de Vietnam
(1) Breve Historia 1945: Declaracin de la Independencia (Norte). 1946: Guerra contra Francia. 1964: Inicio de la guerra con EE.UU. 1976: Unificacin del pas. 1979: Primer viraje de la estrategia nacional (Aceptacin de administracin privada del comercio y agricultura). 1986: Segundo viraje de la estrategia nacional. Evaluacin del desarrollo en los aos 90s y las metas hacia el ao 2010
PNI Composicin del PNI Agricultura Industria Comercio y Servicio Generacin de nuevos empleos Exportacin Extrema Pobreza Esperanza de la vida al nacer Evaluacin en los aos 1990s 2,07 veces del crecimiento 38.7% 24.3% 22.7% 36.6% 38.6% 39.1% 1,2 millones anualmente Crecimiento 3 veces ms que el crecimiento de la economa 58% (93) 32% (00) 65 68 aos Metas hacia el ao 2010 2 veces 16-17% 40-41% 42-43% Tasa de desempleo en la zona urbana 5% Crecimiento 2 veces ms que el crecimiento de la economa Ninguna familia con hambre 71 aos

(2) Polticas actuales para la modernizacin y la Reduccin de la Pobreza

reas Condiciones generales Desarrollo Econmico Optimizacin del ambiente de la inversin Polticas, Programas y Medidas Principales (1) Estabilizacin de la macroeconoma - tasa de inflacin: 774,7% (86) 34,7% (89) 4,5% (96) - dficit fiscal por PNI: 10,26% (89) 4,5% (96) (1) Nueva ley de empresas (2001). - Integracin entre la ley de empresas y la ley de empresas privadas . - La nueva ley facilit los nuevos registros de empresas en las ciudades grandes . (2) Ordenacin del mercado de acciones . (3) Estabilizacin de la poltica. (1) Participacin en la divisin de trabajos en Asia de Este. (2) Mejoramiento de la autorizacin para la exportacin. (3) Poltica del crdito para la exportacin. (4) Modernizacin de la maquinaria productiva para la industria exportadora. (1) Ordenacin del entorno del negocio para la PyME - Promulgacin de la ley fundamental de promocin de la PyME - Fomento de la asocietividad. - Fortalecimiento del financiamientito para la PyME, que incluye el establecimiento de la organizacin para el financiamiento a la PyME y el sistema de garanta. - Capacitacin. - Modernizacin de la maquinaria productiva. (1) Facilitacin del registro de empresas . (2) Fomento de la vinculacin entre la agricultura y la industria. (1) Transicin del comunismo a la economa mixta. (1) Red descentralizada del servicio social. (2) Educacin con el enfoque a la gente en la pobreza.

Promocin exportaciones

de

Modernizacin de empresas

Desarrollo Socioeconmico

Formalizacin del sector informal Optimizacin del mercado laboral

Desarrollo Social

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6-2. Experiencia de Japn

(1) Breve Historia (a) Reformas por la Restauracin de Meiji (1868-1905) - Centralizacin - Estabilizacin del pas - Reforma del sistema de impuesto - Reforma del sistema educativo - Introduccin de tecnologas occidentales - Sistema nacional de Ahorro por las oficinas postales (b) Modernizacin (1905-1945) Democracia Industrializacin: Cadenas Productivas Industriales (1930s) Polticas de Promocin de PyMEs, adems de Empresas Grandes (c) Desarrollo Econmico y la Reduccin de la Pobreza (1945-1985) Aprovechamiento de la experiencia y tecnologa acumuladas

(2) Polticas aplicadas

reas Condiciones generales Desarrollo Optimizacin del Econm ico ambiente de la inversin Promocin exportaciones de Polticas, Programas y Medidas Principales (1) Estabilizacin de la macroeconoma (1) Ley de propiedad intelectual (1888) (2) Estabilidad de la poltica (3) Ordenacin de la infraestructura, utilizando el fondo contravalor por EE.UU. (1) Comisin interinstitucional de la exportacin 1954 (2) JETRO 1954 (3) Crdito para exportadores (1970s) (1) Programas de promocin de la PyME (despus de la Segunda Guerra Mundial) - Asocietividad - Asistencia Tcnica - Asistencia Financiera (1) Sistema de la declaracin del impuesto por la hoja azul 1950 (1) Inicio de la campaa de mejoramiento de la productividad (1955) (2) Cuidado de los nios de manera conjunta (despus de la Segunda Guerra Mundial) (1) Educacin bsica con la calidad alta (2) Asesores en produccin agropecuaria (3) Asesores en mejoramiento de la vida familiar (4) Mejoramiento de salud materna e infantil Comadre tradicional (mortalidad infantil: Primeros aos del siglo 20: 150 1950: 60,1 2000: 3,2 per 1000 nios) (5) Contramedidas contra tuberculosis: (a) red de informaciones, (b) ley de vacunaciones (48) examen clnico anual, etc.

Modernizacin de empresas

Desarrollo Socioeconmico

Formalizacin del sector informal Optimizacin del mercado laboral

Desarrollo Social

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7. Comparacin entre las Polticas y los Programas de la Promocin de PyMEs y MyPEs de los Diferentes Pases
7-1. Comparacin de la Poltica y el Programa de la PyME entre los diferentes pases
(1) Diferencia en los objetivos y programas entre los Pases (Objetivo de la poltica) Estados Unidos: Promocin de la PyME para prevenir el monopolio del mercado por la empresa grande (Enfoque del Programa)
Programas que eliminan los obstculos de la participacin de la PyME en las actividades libres del comercio

Japn: Promocin de la PyME para el perfeccionamiento de la estructura econmica e industria Promocin de la PyME como base importante del desarrollo econmic o

Programas que facilitan la modernizacin de la PyME Programas que facilitan la innovacin administrativa de la PyME

Exportacin del concepto de la poltica Pases del Asia del Este Taiwan Poltica y Programas de la PyME para la industrializacin del pas Vietnam Poltica y Programas de la PyME para (1) la facilitacin de la transicin del comunsmo a la economa libre (2) el perfecccionamiento de la estructura econmica Malasya Cambio del enfoque Priorizacin en empresas grandes y empresas del pueblo originario Industrializacin (Poltica social econmica) Fortalecer la PyME como actor protagonista de la economa del pas Crear la PyME que pueda asistir a los productores de gran masa y facilite el aumento de la exportacin del pas (PyMI como SI, Supporting Industry) Poltica

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(2) Clasificacin de Polticas y Programas (3 rubros de programas) 1. Eliminar los obstculos para las actividades econmicas de la PyME 2. Apoyar las actividades econmicas de la PyME

Costo bajo

Promocin

Costo alto Resultados positivos y negativos

3. Proteccin

Costo alto Poco resultado

(3) Beneficiarios de la Poltica (Definicin de la PyME) Empresa Mediana Japn Unin Europea Taiwan Venezuela (PyMI) Malawi Empresa Pequea Micro-Empresa 1-20 trabajadores (Empresas de menor escala en la industria) 1-9 trabajadores

1-300 trabajadores (PyME en la Industria) 50-249 trabajadores 10-49 trabajadores

1-200 trabajadores (PyME en la industria) 51-100 11-50 trabajadores 1-10 trabajadores trabajadores 21-100 6-20 trabajadores 1-5 trabajadores trabajadores

(4) Entidad responsable a la formulacin de la poltica y la realizacin de programas Entidad encargada a la ejecucin de programas e - JASMEC (Instituto Nacional de Promocin de la PyME - Prefecturas Gobernaciones Gobernaciones Ministerio de Economa Institutos Nacionales Ministerio de la Produccin y el INAPYMI Comercio Entidad encargada a formacin de la poltica Ministerio de Economa Industria la

Japn Alemania Taiwan Venezuela

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7-2. Poltica de Promocin de la PyME en Japn

Los programas del fomento de PYMEs por el gobierno japons, segn la nueva Ley Fundamental de la Pequea y Mediana Empresa, tiene 3 pilares (lineamientos principales): (1) Facilitacin de Creacin de Nuevos Negocios e Inovacin Gerencial, (2) Fortalecimiento de las Bases Administrativas de la PYME, y (3) Asistencia para adaptarse al cambio de los factores externos, adems de la poltica bsica sobre la Facilitacin de Financiamiento y el Fortalecimiento del Capital de la PYME. El concepto de las polticas japonesa para la promocin de PYMEs se resume de la siguiente manera: (Pilar 1) Facilitacin de Creacin de Nuevos Negocios e Innovacin Gerencial (Pilar 2) Fortalecimiento de las Bases Administrativas de la PYME (Pilar 3) Asistencia para adaptarse al cambio de los factores externos

(Parte bsica) Facilitacin de Financiamiento y Fortalecimiento del Capital de la PYME

(Parte complementaria) Medidas Adicionales para las Empresas de Menor Escala (nmero de empleados: ~ 20 personas en caso de la industria, ~ 5 personas en caso del comercio) La poltica japonesa de la promocin de la PYME, se ha desarrollado despus de la Segunda Guerra Mundial, segn el siguiente orden: 1ra. poca (1945-54): Rehabilitacin de la Economa = Ordenacin de las polticas 2da. poca (1955-72): Crecimiento Dinmico de la Economa: Aplicacin de 3 herramientas (1. Asistencia Financiera, 2. Consultora y diagnstico, y 3. Fomento de formulacin de consorcios) para la promocin de la PYME 3ra. poca (1973- 84): Crecimiento Estable de la Economa: Importancia en el Apoyo Tangible (Ej. Financiamiento) y Apoyo Intangible (Ej. Conocimiento) 4ta. poca (1985-Hoy): Cambio de la Estructura Industrial Fomento de nuevas industrias y empresas Yen Fuerte

Cambio en la nueva Ley Fundamental de la Pequea y Mediana Empresa (1999)

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Se dice que la poltica japonesa de la promocin de la PYME ha generado resultados positivos a travs del uso de las 3 herramientas mencionadas arriba, es decir, (1) Asocietividad (Fomento de formulacin de asociaciones), (2) Asistencia Tcnica (Consultora y diagnstico) y (3) Asistencia Financiera .

[Procesos]
-

[Ventajas]
Disfrutar de la economa de escala Minimizar el costo administrativo para la ejecucin de programas Mejorar la equidad en el beneficio de programas Minimizar el riesgo de fracaso de los programas Facilitar el desarrollo de clusteres y cadenas productivas Minimizar el riesgo en el financiamiento Maximizar el impacto del financiamiento Asegurar la inversin estratgica para el desarrollo econmico del pas Modernizar las PyMEs para perfeccionar la estructura econmica e industria que pueden generar el dinamismo del desarrollo econmico del pas Facilitar la innovacin administrativa de la PyME para mantener alta la competitividad de la economa del pas

Asocietividad

Asistencia Tcnica

Asistencia Financiera
-

Sobre todo, se considera que las razones posibles del xito de la introduccin de los programas relacionados a la Consultora y diagnstico para la PYME (Sistema Nacional de Consultora) en Japn pueden incluir: (a) Razones sistemticas El mercado japons del servicio de consultora para empresas se ha desarrollado conjuntamente con el desarrollo del Sistema Nacional de Consultora. Se considera que el Sistema Nacional de Consultora, serva para que el sector pblico recopile la informacin real del sector privado y mejore los otros programas de promocin de PYMEs. En el Sistema Nacional de Consultora del Japn, se ha integrado la asistencia financiera y la consultora. (b) Razones tcnicas Gracias a la difusin de contabilidad despus de la segunda guerra mundial, los consultores registrados del Japn pueden diagnosticar la situacin gerencial de PYMES con facilidad por el anlisis de indicadores de contabilidad. Desde la derrota de la Segunda Guerra Mundial hasta la poca de gran crecimiento de economa, las PYMEs japonesas tenan problemas parecidos, eso facilitaba el diagnstico de las PYMEs por los consultores registrados.

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7-3. Programas de Promocin de PyMEs en Japn

(1) Ejemplo de Programas en el Pilar 1 ( Facilitacin de Creacin de Nuevos Negocios e Innovacin Gerencial): Programa de Asistencia de Innovacin Administrativa de la PyME)

(2) Programas en el Pilar 2 ( Fortalecimiento de l a s Bases Administrativas de la PyME): Programa de Perfeccionamiento Para promover la modernizacin, la PyME debe: (a) modernizar el equipo, (b) actualizar la tcnica de ingeniera, (c) promover la eficiencia administrativa y (d) operar en la escala comercial ptima. El programa de perfeccionamiento sirve para satisfacer esas demandas de manera eficiente. En este programa, en primer lugar, las empresas participantes organizan una asociacin, que formula un plan, y luego hacen una solicitud al gobierno prefectural. El gobierno prefectural investiga la factibilidad del plan y otorga la asistencia tcnica (asesoramiento). Despus de que el plan es aprobado, se otorga la asistencia financiera para la realizacin del plan. Este programa contiene los siguientes sub-programas. (a) (b) (c) (d) (e) Programa de Agrupacin de Empresas Programa de Alquiler de Maquinaria Programa de Instalaciones para el uso comn Programa de Ordenacin de la zona agrupada de empresas Programa de Integracin de instalaciones de empresas

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(3) Medidas para la Parte Bsica de la Poltica (Facilitacin de Financiamiento y Fortalecimiento del Capital de la PYME)

(a) Financiamiento por el sector pblico

NFC (Corporacin Nacional Financiera para la PyME) SBFC (Corporacin Nacional Financiera para empresas de menor escala) JASMEC (Instituto Nacional de Promocin de la PyME)

Asistencia Financiera Individual

Programa de Perfeccionamiento

(b) Sistema Nacional de Garanta (c) Fortalecimiento del capital de la PyM E por la promocin de la inversin

(4) Programas en la Parte Complementaria: Asistencia para las empresas de menor escala (micro-empresas): Programa de MaruKei (Financiamiento para mejoras administrativos de la empresa de menor escala)

(5) Programas Anteriores del Financiamiento para el Fomento de Exportacin (a) Financiamiento antes del embarque (1946-1972): Financiamiento al corto plazo para el fondo necesario para la produccin y el acopio a los productores exportadores (b) Financiamiento despus del embarque (1953-1972): Aceptacin por el Banco Central del cheque de intercambio para la carga. Bancos privados

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8. Estudio de Casos (1)

8-1. Programa de Formalizacin y Modernizacin
Estudio del Caso 1 En Japn, existen 25.000 personas quienes no tienen vivienda y viven en las calles y los parques. La mayor parte de ellos son desempleados y se dedican a trabajos informales tales como (i) recoger las latas desechadas por la calle y venderlas, (ii) recoger libros y revistas desechados y venderlos, etc. El sector pblico otorga el programa de asistencia para ellos, que incluye la oferta gratuita de una habitacin temporal del apartamento por un mes y la consultora para que ellos consigan el trabajo formal. Pero, ese programa no ha generado resultado positivo hasta hoy. Por qu? (Llave para su pensamiento) El estudio del Banco Mundial sugiere la aplicacin integral de varios subprogramas. En este caso del Japn, el sector pblico slo presta la atencin en un aspecto del sector informal.

Estudio del Caso 2 En Tailandia, la poltica anterior hasta los aos 1960s contra la pobreza en las ciudades grandes, se enfocaba en la eliminacin de viviendas informales. La poltica en los aos 1970s y 1980s se enfocaba en la ordenacin de la infraestructura social para la gente pobre, pero eso no poda mejorar suficientemente la vida de la gente pobre. En el taller realizado por el Ministerio de Trabajo en 1994, se mencionaron que el sector informal en la ciudad capital ofrece comidas econmicas a 7.500 empleados formales diariamente, recoge tanta basura que el gobierno puede reducir el gasto p blico, etc. En la sptima estrategia Nacional de Desarrollo Econmico y Social (1992-1996) primeramente introdujo la importancia de desarrollo del sector informal. Pregunta 1: A qu se debi el viraje de la poltica? Pregunta 2: Cree usted que la poltica tailands de los aos 90s gener xito?

Estudio del Caso 3 El estudio de pobreza (Bolivia Poverty Assessment ) por el Banco Mundial recomienda la implementacin de los programas que aumentan el beneficio de formalidad para MyPEs, a travs del (a) suministro del servicio de desarrollo empresarial, la (b) facilitacin de la asocietividad, etc. En cuanto al servicio de desarrollo empresarial, Mxico tiene cinco organismos gubernamentales que ofrecen la consultara tcnica y administrativa a PyMEs y MyPEs. Esos cinco organismos mencionados abajo ofrecen aproximadamente 10.000 consultoras en total anualmente (2003). CETRO-CRECE: La organizacin tiene aproximadamente 300 consultores internos de administracin de empresas, contratados a largo plazo. Ellos atienden 5.500 empresas (principalmente MyPEs cuyo nmero de trabajadores es menor a 30) anualmente, a travs de la implementacin del diagnostico integral de empresas individuales y el asesoramiento basado en el diagnostico. El 30% - 90% del costo del servicio se subsidia por el sector pblico. Todos los Consultores Senior" de CETRO-CRECE tiene ms de 1,600 horas de experiencia como consultores, adems de la conclusin exitosa de 2 cursos internos de capacitacin. COMPITE: La organizacin no tiene consultores internos. Atiende anualmente 2.000 empresas, que incluyen la mediana empresa cuyo nmero de trabajadores es ms de 100, en el rea de la consultora de la ingeniera industrial, a travs del contrato de consultores externos registrados. Los consultores registrados deben tener (a) ms de 3 aos de la experiencia como consultor, (b) la experiencia de diagnostico de 10 empresas o ms, y (c) la terminacin exitosa del curso de 200 horas por COMPITE CONACYT: La organizacin financia y subsidia el costo para que PyMEs empleen a los consultores de modernizacin de tecnologa. Anualmente, casi 400 PyMEs. NAFIN: La organizacin financia a la PyME para que la PyME emplee el consultor especializado en tecnologa.

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BANCOMEXT: La organizacin financia o subsidia a la PyME para que la PyME emplee al consultor especializado en comercio internacional. El nmero anual de beneficiarios es aproximadamente de 1.000 empresas.

Pregunta 1: Por qu el sector pblico tiene que facilitar el suministro del servicio de desarrollo empresarial? Se considera que el mismo servicio se debe suministrar por el mercado, o sea, el sector privado. Pregunta 2: Cules son las diferencias entre el sistema del suministro del servicio de desarrollo empresarial por el gobierno mexicano y el parecido sistema por la SAT (Servicio de Asistencia Tcnica) del gobierno boliviano?

8-2. Optimizacin Administrativa y Operativa del Sector Informal y el Micro-Negocio

Estudio del Caso 4:

Son las fotos de micro-negocio administrado por 6 mujeres, quienes son amigas y viven en Caracas-Venezuela. Ellas trabajan bajo el sistema de tres turnos, es decir, las Seoras A y B trabajan desde las 9:00 hasta las 12:00, las Seoras C y D trabajan de 12:00 a 15:00, y las Seoras E y F trabajan de 15:00 a 18:00. As ellas pueden hacer los quehaceres domsticos, que incluyen el cuidado de los nios, la cocina, etc., utilizando el tiempo que no es su turno de trabajo. Anteriormente, ellas producan y vendan los collares en una de sus casas, y actualmente ellas hacen su negocio en un espacio alquilado en el Centro Comercial, ya que ellas desean vender ms. No obstante ello, la venta actual es menos de lo que ellas imaginaban. Las seoras dicen Algunas veces nos falta el capital de trabajo para pagar el costo de alquiler que se debe pagar mensualmente. Cuando trabajbamos en la casa, no necesitbamos pensar en el costo de alquiler. No sabemos cmo manejar el capital de trabajo. Pregunta: Cmo se puede solucionar el problema de este micro-negocio?

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Parte 2: Diagnstico de Empresas y Cadenas Productivas para facilitar las Polticas y Programas Econmicos y Socioeconmicos hacia la Reduccin de la Pobreza
Uno de los resultados importantes del Dilogo Nacional Bolivia Productiva (DNBP) 2004 se puede resumir en la importancia del desarrollo econmico local y regional para la reduccin de la pobreza. Por otra parte, la Evaluacin de la Pobreza por el Banco Mundial sugiere que se fortalezca al sector intensivo al labor. Para elaborar la estrategia de desarrollo econmico local y regional y el plan de desarrollo del grupo de empresas y la cadena productiva, se puede aplicar las metodologas japonesas del diagnstico de la empresa y el grupo de empresas

9. Metodologas Bsicas de Diagnstico de la Empresa

9-1. Conocimientos Fundamentales para el Diagnstico de la Empresa
(1) Flujo del Diagnstico Es importante mencionar que el procedimiento de diagnstico integral de la empresa individual y de consultora por los consultores profesionales es muy semejante al procedimiento que la empresa elabora el plan de negocio. Los dos tienen el mismo proceso como muestra el grfico a continuacin.

El flujo de trabajos para el diagnstico de la empresa individual se menciona de manera detallada en el anexo 1.

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(2) Puntos importantes para el diagnstico En caso del diagnstico de la industria, es importante saber las caractersticas administrativas y operativas fundamentales de cada tipo de la industria (a) Componentes Importantes para Cada Sector (Tipo de Industria)

(b) Formas de la Produccin Produccin dependiente de las ordenes de los clientes

Caractersticas Generales
La variedad de los productos es alta, y la forma de produccin es individual en la mayora de los casos. Hay riesgo de que se pierda la eficiencia productiva, debido a los cambios preparativos que ocurren con frecuencia. La empresa tiene que entregar los productos que sus clientes especficamente necesitan, en el tiempo que los clientes neces itan. El control de calidad y la entrega pueden ser muy importantes en su operacin. Por otra parte, la ventaja de esta forma de produccin es que hay menos posibilidad de que la empresa tenga un inventario de sus productos en exceso. Productos que tienen compatibilidad con los requerimientos especficos de los clientes Obreros que tienen una variedad de habilidades Maquina para multiusos

Produccin dependiente pronstico de la demanda

del

La variedad de los productos es limitada, y la forma de produccin es secuencial en la mayora de los casos. La venta en esta forma de la produccin es el resultado de la programacin del mejoramiento de la productividad, ya que este tipo de produccin se basa en el pronstico de la demanda. La desventaja es que hay riesgos de que la empresa tenga un inventario de productos en exceso o carezca de inventario de sus productos, cuando el pronstico de la demanda no sea preciso. Productos estandarizados de acuerdo con el diseo realizado por el productor Hay casos en los que no se requiere que los obreros tengan mayores habilidades, debido a la divisin de los trabajos. Maquina cuya funcin es especializada. Se requiere responder bien al cambio del nivel de la demanda en el mercado mediante al control preciso de los productos. Son importantes los planes elaborados antes de la operacin, es decir, el plan del volumen total de la produccin de acuerdo con la anlisis de PSI, el plan del diseo de los procesos, el plan de la disposicin en la fbrica, etc. arreglo compra produccin Diseo ensayo custodia recepcin de las ordenes entrega

Producto Calidad Obreros Maquinaria Manejo Inventario Plan de Produccin

del

la

Es importante el control preciso del inventario de materias primas y partes, para minimizar el tiempo entre la recepcin de la orden hasta la entrega. Son importantes los planes elaborados despus de la recepcin de las ordenes, como los planes operativos tales como el plan del procedimiento y el plan de agenda del trabajo Recepcin de la orden diseo arreglo compra produccin ensayo entrega

Procesos de la Produccin

En conclusin, los puntos importantes para la planificacin y el manejo de la produccin para cada forma de produccin son: Produccin dependiente del pronstico: pronstico de la demanda (venta) y control del inventario de los productos Produccin dependiente de las rdenes : Equilibrio de la carga de trabajo para cada da operativo, control de calidad, control de fechas y tope de entrega( estudio de la capacidad productiva, el control del avance de la produccin, control de inventario de materias primas y partes, control intensivo para el proceso del cuello de botella, etc.)

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9-2. Metodologas Japonesas Aplicables para el Diagnstico de la Empresa 9-2-1. DMM (Diamond Mandala Matrix = Matriz de Diamante Mandala) para el Diagnstico
Mandala es un concepto que viene de la India. Una Mandala est compuesta por nueve (9) cuadros, 3 x 3. La DMM es una herramienta cualitativa que se utiliza para diagnosticar la situacin actual de la administracin interna de la empresa y proponer su reorganizacin. El procedimiento de diagnstico y planificacin de la reorganizacin, a travs del DMM, tiene los siguientes pasos. (1) Primer Paso: Escribir el nombre de la empresa en el cuadro central, y Escribir las funciones que la empresa tiene a ctualmente en los cuadros que rodean el cuadro central. (Mximo 8 funciones)
Gerencia ( 1 persona = Dueo) Venta (2 empleados)

Magdalena Mueble, S.A

Contadura (1 persona = Seora) Produccin (6 obreros)

(2) Segundo Paso: Elaborar las matrices por f unciones para identificar qu subfunciones tiene cada funcin actualmente.
Negociar con los bancos Participar en la reunin de la Asociacin Gerencia Gerencia M.M, S.A Contadura Clculo de sueldos Contabilidad diaria Contadura Almacenar Informe anual Produccin Comprar materias primas Produccin Mantener las maquinas Procesar Venta Atender a los clientes Venta Registrar las ventas

(3) Tercer Paso: Diagnosticar la situacin organizacional actual, los problemas y posibles medidas para solucionar los problemas sobre todo, desde el punto de vista de la eliminacin de 3Ms (3Is), o sea, Muri = Imposible, Muda = Intil, y Mura = Irregular. A manera de ejemplo, los posibles problemas a incluir pueden ser; z La Gerencia no tiene suficientes subfunciones. z La Venta no es preactiva sino reactiva debido a la falta de subfunciones. z La Produccin se ejecuta sin programacin. Por lo tanto, para solucionar esas debilidades, las posibles medidas incluyen: z La Gerencia debe tener ms subfunciones para que la operacin no sea reactiva sino preactiva. z Los productos de algunas subfunciones actuales se deben aprovechar mejor. Por ejemplo, el registro de la venta, una subfuncin de la venta, se puede utilizar para elaborar una base de datos de clientes, pronosticar la demanda del futuro prximo, etc.

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(4) Cuarto Paso: Agregar las subfunciones necesarias y/o eliminar las subfunciones innecesarias, de acuerdo con el resultado de diagnstico del paso anterior.
Negociar con mayoristas (canal nuevo) Negociar con los bancos Planificar el flujo de caja e inversin Participar en la reunin de
la Asociacin

Gerencia

Planificar la estrategia de mercadeo Planificar los nuevos productos Planear la produccin G C V P

Planificar y monitorear 5S

Elaborar la base de datos de clientes promocin para los clientes habituales Pronosticar la demanda del futuro

Registrar las ventas Venta

Atender a los clientes

Clculo sueldos

de

Informe anual Contadura

Contabilidad diaria Costeo mensual

Revisar el flujo de caja

Comprar materias primas Ensayo de materias primas Almacenar

Produccin Procesar

Desarrollar nuevos productos Realizar 5S Registrar la produccin

(5) Quinto Paso: Identificar el flujo de trabajos, utilizando flechas entre subfunciones. Para mejorar la eficiencia administrativa y operativa, se debe revisar bien si hay interrupciones en el flujo de trabajos.

En sntesis, la DMM es una metodologa que se utiliza para mejorar la eficiencia administrativ a, a travs de (1) la definicin clara del papel de cada departamento, (2) la eliminacin de 3Ms (3Is), (3) la fluidez de conexiones entre los trabajos relacionados, etc. Cuando se encuentran algunas interrupciones en los flujos de trabajos, es recomendable eliminarlas a travs de la introduccin de notas, equipos especiales para realizar tareas, etc.

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9-2-2. N7 (Siete Herramientas Nuevas de Control de Calidad) para el Diagnstico

En los crculos de control de calidad se usan frecuentemente Q7 (7 herramientas de control de calidad) y N7 (7 herramientas nuevas de control de calidad). La mayora de Q7 son herramientas cuantitativas, mientras que la mayora de N7, son cualitativas. En Japn se ha aumentado el nmero de crculos de calidad que utilizan N7 d esde los aos 1990s, sobre todo, Diagrama de Sistema y Diagrama de Matriz. Esas herramientas sirven no slo para el control de calidad sino tambin para la elaboracin del Plan de Negocio, Diagnstico y Consultora, ya que son las herramientas para identificar y solicitar los problemas administrativos y operativos.

1) Diagrama de Afinidad: Primero, se comienza a buscar cules son los problemas que se ocultan bajo el ambiente vago. Se renen los problemas de acuerdo a su afinidad, es decir, se renen en sub-grupos tomando en cuenta la materia de que se traten. Luego, se decide el tema a abordar con mayor urgencia. 2) Diagrama de Relaciones: Una vez que se aclaran los problemas, se buscan las causas de los problemas. Las relaciones entre causas y efectos son complejas, las causas se convierten en los efectos. Por tanto, se tienen que desenredar y ligar lgicamente. As, se encontrarn las causas principales y reales. 3) Diagrama de Sistema: En esta etapa, se tienen que profundizar las relaciones entre las causas y efectos de los problemas principales hasta identificar causantes detallados. El diagrama de Sistema que se conoce tambin como el Diagrama de rbol o la Pirmide. 4) Diagrama de Matriz: Finalmente, se acabaran cuantos causantes existen. Pero sera imposible que se tomaran medidas para todos los problemas al mismo tiempo. Por lo tanto, se tienen que tomar aquellos que se consideren ms importantes, stos sern evaluados tomando en cuenta los criterios de urgencia, costos, eficiencia y factibilidad, obtendremos un orden de prioridad para posteriormente ejecutar las medidas pertinentes.

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Diagrama de Afinidad
1. Preparar tarjetas con problemas

Diagrama de Relaciones
3. Buscar la causa principal en el tema seleccionado

2. Clasificar los problemas y seleccionar el tema que abordar con mayor urgencia

Diagrama de Sistema
4. Buscar causantes y medidas y seleccionar las medidas que implementar

Diagrama de Matriz
Decidir la prioridad segn evaluacin

Urgencia

Costo

Factibilidad

Prioridad

Medida 1 Medida 2 Medida 3

B A A

C B C

A A C

2 1 3

5) Diagrama de Procesos para la Decisin (PDPC) Este diagrama se usa para identificar las posibles alternativas del futuro hasta lograr la meta. Eso facilita las decisiones en el futuro. 6) Diagrama de Flujo de Procesos: Este diagrama se usa para analizar y ordenar los procesos de los trabajos 7) Diagrama de Anlisis de Datos Matriz: Es metodologa estadstica para evaluar la relacin entre datos.

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10. Diagnstico de la Empresa y la Cadena Productiva a Nivel Avanzado

10-1. Diagnstico de la Industria Individual
Se debe analizar los factores internos de la industria (empresa), despus de (a) la recopilacin de informaciones general de la empresa, (b) el anlisis de los factores externos (ej. El anlisis del mercado) y (c) la elaboracin de las hiptesis , como se menciona anteriormente Los puntos a que evaluar se pueden resumir en la tabla indicada abajo. La persona encargada del diagnstico de la empresa debe notar los siguientes puntos en la aplicacin de esos puntos para el anlisis de los factores internos. Debe pensar bien la relacin entre las preguntas, antes de aplicarlas. Debe aplicar las preguntas de manera flexible. Debe tener la visin integral y global de la administracin de la empresa. No se obstine en menudencias. Debe priorizar las preguntas, dependiente de (1) las hiptesis elaboradas de antemano y (2) las caractersticas del sector.

Lista de Chequeo para el Anlisis Interno (Ejemplo) Gerencia

Dueo / Junta Directiva
La personalidad del dueo es adecuado como empresario? Cul era el motivo para la apertura del negocio por el dueo? Cul es el mayor inters del dueo? (para sobrevivir, para tener la ganancia para comprar algo privado, para expandir el negocio, etc.) Qu dicen los directores y trabajadores del dueo? La Junta Directiva funciona bien? Qu experiencia tienen los miembros de la Junta Directiva? Se ha identificado bien el papel de cada miembro de la Junta Directiva? Los miembros de la junta directiva entienden bien la poltica del dueo? Se han identificado bien la visin econmica y la misin social de la empresa? Se han compartido la visin y la misin por los trabajadores? Los clientes entienden la misin de la empresa? Tiene la estrategia a corto (1 ao), mediano (3 aos) y largo plazo (5 aos)? La estrategia se refleja por el anlisis del entorno, sobre todo, el mercado? La estrategia se ha elaborado, tomando en cuenta de las fortalezas y debilidades de la empresa? El plan de implementacin se elabora para realizar la estrategia? Los planes funcionales (el plan de venta, el plan de produccin, etc.) tienen la compatibilidad con la estrategia? Los planes f uncionales tienen la compatibilidad entre ellos? Quin elabora cada plan funcional? Tiene el sistema de monitorear y evaluar el avance de la estrategia y los planes? La empresa tiene el organigrama? El nmero de personas quienes se dedican de la gerencia y la administracin es adecuado en comparacin con el nmero de personas operativas? Los miembros de la junta directiva, directores y jefes se asignan las tareas, las responsabilidades y los derechos suficientemente identificados? Hay el flujo suficiente de las informaciones entre direcciones y secciones? La empresa utiliza la tecnologa informativa a nivel operativo? (ej. Ordenacin de la base de datos de clientes, pronstico de la demanda, clculo del costo, etc.) La empresa utiliza la tecnologa informativa a nivel administrativo? (ej. Integracin entre el plan de venta y el plan de produccin, etc.) La empresa define cul director o direccin se encarga del manejo de recursos humanos? Tiene el sistema de educacin interna? Tiene el sistema de motivacin? Tiene el sistema de la evaluacin de cada trabajador? El sistema de educacin interna tiene que ver con el sistema de motivacin y el sistema de la evaluacin laboral? Tiene el sistema interno para reflejar las propuestas presentadas por los trabajadores a la administracin y la operacin de la empresa? Las rdenes a los trabajadores se presentan de manera ordenada? Se identifican bien el mbito de responsabilidad y la autoridad de cada persona? Las tareas se asignan de manera apropiada a los trabajadores? Un jefe tiene 10-30 subordinados en caso que las tareas de la seccin es simple? Un jefe tiene menos de 8 subordinados en caso que las tareas de la seccin es complicada e imponen a tomar la decisin con frecuencia? Los trabajadores entienden bien el clculo de su sueldo? El sueldo para cada persona tiene la compatibilidad con el peso de su trabajo?

Plan estratgico

Organizacin

Uso de la Tecnologa Informativa Recursos Humanos

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Plan de Venta

Estudio del Mercado

Plan de productos

Promocin

Se elabora el plan de venta, que se refleja por el estudio del mercado, el pronstico de la demanda por el uso de datos pasados y la meta de la venta? Tiene sistema interno para monitorear el logro de la venta, en base al plan de venta? La empresa no logra con mucha frecuencia la meta presentada por el plan de venta? En caso afirmativo, cul es la causa? El plan de venta tiene la vinculacin con los planes de produccin, compras, finanzas y ganancias? La empresa comprende bien la demanda del mercado? En caso afirmativo, la informacin del mercado (clientes) se comparte no slo por el personal encargado de la venta sino tambin por el personal encargado de la produccin? La empresa recopila la informacin ya existente, tal como el informe elaborado por la Cmara de Comercio, el folleto de productos de otras empresas y el diario, para facilitar el estudio del mercado? La persona encargada de la venta, o el dueo siempre recopila las informaciones de los clientes? Analiza peridicamente las ventas pasadas? La empresa tiene la base de datos de los clientes? El resultado del estudio del mercado se aplica para (1) la elaboracin y la implementacin de la estrategia de mercadeo y para (2) la elaboracin del plan operativo, que incluye los planes de venta, produccin, compras y finanzas? Se evala el nivel de la satisfaccin de productos y servicios de la empresa por los clientes? En estos 3 aos se ha aumentado la venta de los productos que actualmente se producen? La empresa comprende la posicin de sus productos principales en el mercado? Tiene el plan de desarrollo de nuevos productos? En caso afirmativo, ese plan tiene alta compatibilidad con la demanda del mercado? La empresa hace el esfuerzo para la publicidad? Las medidas de la publicidad son adecuadas? Tiene las medidas de la promocin tales como el descuento para la mayor masa, el cupn, etc.? La empresa clasifica bien los clientes entre los clientes habituales y los clientes temporales? En caso afirmativo, otorga las condiciones favorables de la venta a los clientes habituales? La empresa tiene el sistema interno para evaluar a los clientes? Qu asistencia se otorga a los clientes?

Venta

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Taller

Plan de Produccin

Manejo de Produccin

Compras

Manejo de Inventario

Control de Calidad

Control Costo

de

El taller se localiza en el sitio adecuado en trmino del suministro de agua, electricidad, etc.? La disposicin de maquinas en el taller es adecuado para la forma de la produccin adoptada? Se pronostica la venta (la demanda) de manera apropiada en caso que la venta no depende tanto de las rdenes, para elaborar el plan suficientemente preciso de produccin? Se elabora el plan de produccin a corto y largo plazo? Tienen los datos bsicos para elaborar el plan de produccin, tales como el estndar del tiempo de trabajo, la tasa de operacin, etc.? El plan de trabajo incluye el plan de procedimiento y la agenda de trabajos? Hay ajuste adecuada entre el plan de produccin y el plan de venta? Hay ajuste adecuada entre el plan de produccin y el plan de compras? El director (jefe) de produccin sabe bien la capacidad productiva de cada maquina y cada trabajador? Se produce de acuerdo con el plan de produccin? Hay el sistema para monitorear el avance del plan de produccin? Hay un gran abismo entre el volumen producido y el volumen planteado? En caso afirmativo, cmo se ajustan los dos? Las instrucciones para los trabajadores se otorgan en base al plan de produccin? Los trabajadores registran diariamente los resultados de su trabajo, tales como el volumen producido, horas de trabajo, materias usados, etc.? Se establecen el estndar para el uso de materias, herramientas e instrumentos? No hay cuello de botella en los proces os productivos? (La capacidad productiva de un proceso productivo es equivalente de la capacidad de otros procesos?) Tiene el diagrama de procesos productivos, que define el flujo de todos los procesos? Los procesos productivos se disean de manera adecuada? Se mantienen los instrumentos productivos de manera sistemtica? El plan de compras se elabora en base al plan de produccin? El mtodo de la orden de compras es adecuado? (Es deseable que se coloquen las ordenes de la compra de las materias importantes de manera peridica, y las materias menos importantes por el volumen fijo.) Tiene el sistema interno para la evaluacin de proveedores? Se ajustan las compras, dependientes del inventario y la venta? Se define el volumen adecuado del inventario? El inventario no afecta negativamente al flujo de caja? Se registran las salidas y las entradas de las materias y las partes? Se chequea peridicamente la diferencia entre el inventario registrado por el libro de control y el inventario real? La empresa tiene el inventario empolvado sin utilizarlo? Tiene sistema interno para rechazar la recepcin de materias cuya calidad es insuficiente? Tiene sistema interno del ensayo de la calidad de productos, antes de entregarlos a los clientes? Se registran los reclamos de los clientes y se los analizan? Se analizan las posibles razones de las deficiencias? La empresa tiene sistema interno para calcular el costo y monitorearlo? La persona (seccin) encargada de la compra sabe el precio de la compra en el mercado y hace el esfuerzo para reducir el costo de compras? (ej. Cambiar las materias en las ms econmicas, negociar con los diferentes proveedores, etc.) El producto se disea de manera que minimice el costo de materias y labor? Se registra el desecho de materias primas y se hace el esfuerzo para minimizar el desecho y para aprovechar el desecho? No se observa el proceso productivo que genera muchos artculos defectuosos? No se observa mucho tiempo de espera por los trabajadores en el taller? El nmero de trabajadores en el taller tiene la compatibilidad con la capacidad productiva de la maquinaria? El nmero de trabajadores productivos tiene la compatibilidad con el peso total de trabajos necesarios? No se observan movimientos fsicos innecesarios de trabajadores en el taller?

Produccin / Compras

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Control Tiempo entrega

de de
-

Compras

Manejo de Inventario

En caso de la operacin dependiente de las rdenes de los clientes, se hacen las actividades preparatorias para minimizar el tiempo hasta la entrega, como el clculo de la capacidad de cada proceso productivo, las compras inmediatas de las materias despus de la elaboracin de los planes de produccin y compras, etc.? Se monitorea sistemticamente el avance de la produccin? La empresa tiene el sistema para priorizar los trabajos en el taller? Todos los trabajadores productivos saben la fecha de lmite para la entrega? El plan de compras se elabora en base al plan de produccin? El mtodo de la orden de compras es adecuado? (Es deseable que se coloquen las ordenes de la compra de las materias importantes de manera peridica, y las materias menos importantes por el volumen fijo.) Tienen sistema interno para la evaluacin de proveedores? Se ajustan las compras, dependientes del inventario y la venta? Se define el volumen adecuado del inventario? El inventario no afecta negativamente al flujo de caja? Se registran las salidas y las entradas de las materias y las partes? Se chequea peridicamente la diferencia entre el inventario registrado por el libro de control y el inventario real? La empresa tiene el inventario empolvado sin utilizarlo?
Hay cosas innecesarias sobre las mesas de trabajo? Hay herramientas e instrumentos que no se han utilizado en estos ltimos aos en el taller? Existen basureros adecuados? Estn vacos los basureros al inicio del trabajo del da? Estn ordenadas y limpias las mesas de trabajo? Es adecuada la altura de las mesas de trabajo? Estn ordenadas y cuidadas las herramientas? Las herramientas se guardan en los puestos fijos? Las materias primas se guardan para que no se deteriore? Cada paquete de materias se coloca rectamente (a 90 grados)? Es adecuada la colocacin de los productos, maderas (materias primas) y los documentos? Sobrepasan las materias en los estantes y las cajas? Existen seales en los lugares donde se colocan las materias primas y los productos? Los productos y las maderas se registran? Los productos se separan de las materias primas? Los productos se separan de los residuos? Los residuos se clasifican dependiendo de su tipo? Algunas maquinarias se colocan donde tienen la dificultad de acceso a la electricidad? Estn limpias las lmparas? Estn limpias las paredes internos del edificio? Estn limpias las paredes externos del edificio? Estn limpias las ventanas? Estn limpias las puertas? Mantiene buena vista en el taller y la tienda de venta? Estn limpios las herramientas e instrumentos? Los botes de aceite y agua han eliminado? Se ha introducido en el taller el manejo visible? Los obreros usan las mascaras, guantes y uniformes, etc.? Los cabellos y las uas de los obreros se mantienen cortos? Los obreros fuman y comen en el taller? Hay horario fijo para almuerzo? Existe buena ventilacin de aire fresco en el taller y la tienda de la venta? Las herramientas estn protegidas de la electricidad? Los lugares sanitarios se separan de los sucios? Los lugares peligrosos se separan de los lugares seguros? Se mantienen los instrumentos productivos por los trabajadores en s? Los obreros vienen puntualmente a su sitio de trabajo en las maanas? Los empleados saludan a los visitantes? Los obreros charlan en el taller? Se hacen reuniones peridicamente para discutir el mejoramiento del sitio de trabajo? La misin y visin de la empresa estn expuestos en un puesto visible? Se otorgan las oportunidades de capacitacin a los obreros? Hay normativa del consumo de materias primas? Hay normativa del uso de herramientas? Hay normativa de la calidad y el diseo de productos?

Eficiencia operativa en Desechar trmino de (Seiri) 5S

Ordenar (Seiton)

Limpiar (Seisou)

Sanidad (Seiketsu)

Disciplina (Shitsuke)

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Sistema de Contabilidad y Finanzas

Rentabilidad

Estabilidad

Eficiencia

La empresa puede registrar la contabilidad diaria y elaborar los estados financieros por s misma? La empresa tiene la seccin (o el equipo) para la contabilidad? El nmero de personas encargadas de la contabilidad y finanzas es adecuado en comparacin con el tamao de la empresa? La empresa elabora y modifica el presupuesto de Flujo de Caja mensualmente? Cules son condiciones de la venta a los clientes y de la compra de proveedores? Efectivo, o crdito? Rendimiento sobre la Utilidad neta / activos Esos indicadores son ms Inversin (ROI) = importantes y globales, ya que son totales Rendimiento sobre los Margen de utilidad x Rotacin de Activos (ROA) (%) activos totales (o capital contable) Rendimiento sobre el Utilidad neta / capital capital contable (ROE) (%) contable Es recomendable que se comparen Margen de utilidad bruta Utilidad bruta (de esos tres indicadores de la misma (%) ventas) / ventas empresa para identificar qu tipo de Margen de utilidad Utilidad operativa / gasto afecta negativamente a la operativa (%) ventas utilidad. (Costo de manufactura, Margen de utilidad neta (%) Utilidad neta /ventas costo administrativo, o inters?) Solvencia (Razn Activo circulantes / Es deseable ms de 200% para la circulante) (%) pasivos circulantes estabilidad al corto plazo. Por lo menos, de be ser ms de 100%. Liquidez (Prueba de cido (Activos circulantes Es deseable ms de 100% para la o Ratio rpido) (%) Inventario) / pasivos estabilidad al corto plazo. circulantes Liquidez inmediata (%) (Caja + Bancos) / Es deseable que sea 25% - 100% pasivos circulante Das cobranza (das) Cuentas por cobrar / Si la cobranza es lenta, eso afecta ventas diarias a negativamente a la estabilidad. crdito Relacin de activo fijo a Activos Fijos / Capital Es deseable menos de 100% para capital contable (%) contable la estabilidad al largo plazo. Ratio de capitalizacin a Activos Fijos / (capital Debe ser menos de 100% para la largo plazo contable + pasivos a estabilidad al largo plazo. largo plazo) Relacin de capital Capital contable / Es para ver si el nivel de la deuda contable a activos totales activos totales es demasiado alto o no. (%) Intereses pagados por Intereses pagados / Ms de 5% es seal de peligro. ventas (%) ventas Rotacin de inventario Ventas / inventario Esos indicadores sirven para (veces) identificar el activo intil, en otras Rotacin de activos fijos Ventas / activos fijos palabras, para saber si el activo trabaja bien o no. (veces) Rotacin de activos totales Ventas / activos (veces) totales

Finanzas / Contabilidad

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10-2. Diagnstico del Comercio Individual

El diagnstico de minoristas individuales, tiene el mismo flujo de trabajos, o sea, (1) la recopilacin de las informaciones generales de la tienda (empresa minorista), (2) el anlisis de los factores externos, (3) el anlisis de los factores internos, (4) el anlisis de FODA (se puede aplicar simultneamente las 7 herramientas nuevas de control de calidad: N7), (5) la identificacin de los factores claves para el xito, (6) la elaboracin de la estrategia para el mejoramiento, a travs de la priorizacin de los factores claves para el xito. En el tercer paso, es decir, el anlisis de los factores internos, tambin se deben evaluar la gerencia, la operacin (ventas y compras), la contabilidad, las finanzas, etc. Mientras que se deben observar el taller (la fbrica) en caso de la evaluacin de la operacin de la industria, se debe observar la tienda en caso de la evaluacin de la operacin del minorista. Los puntos que se observan en la tienda se resumen en la siguiente tabla: Lista de Chequeo para Observar la Tienda (Ejemplo)
Apariencia de la visin y la misin El concepto principal de la tienda esta bien presentado? Los trabajadores tienen el trabajo, aun cuando no estn los clientes en la tienda? La tienda mantiene la limpieza suficiente? Cerca de la tienda, no se observa alguna tienda competidora? Los artculos pueden armonizar respecto a los artculos que se venden en las tiendas vecinas? El ambiente de la localidad, es compatible con el concepto de su tienda? Hay algn establecimiento cerca que provoque a la gente que visite su tienda? (escuelas, plazas, etc.) El acceso respecto a transporte, es adecuado? No hay peligro para los clientes en trminos de seguridad, iluminacin durante la noche o algn riesgo de accidente en la calle donde esta situada su tienda? La tienda tiene la profundidad suficiente en caso de la venta de artesanas, collares, piedras preciosas, muebles, etc.? O, Su tienda tiene amplitud suficiente en caso de la venta de artculos cotidianos tales como verduras, frutas u otros productos para uso del hogar, etc.? La tienda es suficientemente limpia? El color principal, el color secundario y terciario de la t ienda son adecuados para los artculos ? Los pasillos en la tienda tienen por lo menos 90 cm . de ancho? La iluminacin en la tienda es adecuada? (La entrada a la tienda debe tener una iluminacin de 1,5 veces ms luminoso que el promedio de la claridad de la tienda. Los artculos o el fondo de la tienda tambin se deben iluminar de manera llamativa.) Es adecuada la superficie de la tienda? (Ropa 100m2, Joyera 70m2, Restaurante 100m2, etc.) Es adecuada la altura hacia el techo? (2.70cm .) Puede ofrecer msica de fondo en la tienda? La entrada de la tienda estara abierta, en caso de que su tienda est localizada en una zona menos conflictiva? Los artculos principales y sus relacionados son colocados cerca? Se colocan los artculos ms caros al fondo de la tienda, en caso de la venta de artesana y joyas? O, En caso de la venta de alimentos, se colocan los alimentos bsicos tales como papas, cebollas, harina de trigos al fondo de la tienda? Se coloca el imn (articulo llamativo o adorno) para atraer al cliente que entre a la tienda? Se colocan los artculos principales en la pared del lado derecho o izquierdo (no al fondo)? En caso de colocarse los artculos en el estante, los artculos principales para vender se colocan a una la altura 80-160cm, los artculos secundarios se colocan a una altura de 40-80cm y los artculos para llamar la atencin se colocan a una altura de 160-180cm? Se hace alguna medida para la promocin? Los vendedores atienden bien a los clientes?

Localidad de la tienda

Diseo de la tienda

Disposicin de artculos

Otros

Adems, fuera de la observacin de la tienda, hay algunas diferencias entre los puntos a que evaluar en la industria y los en el comercio. Por ejemplo, El dueo sabe bien la estructura de los clientes y el mbito geogrfico de su negocio?, El dueo y los vendedores pueden clasificar a los clientes habituales de los clientes temporales?, etc.

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10-3. Diagnstico de la Entidad Agropecuaria

(1) Procedimiento del Diagnstico

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(2) Lista de la Informacin general de la entidad agropecuaria para el Paso 1

Informacin General Nombre de la entidad Sitio localizado Representante Aos del negocio Personalidad jurdica Monto del capital Nmero de trabajadores

Produccin

Venta

Productos / Cantidad de la Animales produccin anual 1) Arroz 10 Hectrea Toneladas 2) Bovino de 56 bovinos Kg carne 3) 4) 5) Total (superficie) Hectrea Tierra propia Hectrea Tierra alquilada Hectrea 1) Tiene el plan de produccin 2) Tiene el Informe diario del trabajo para cada obrero? 3) Tiene el informe diario de horas de trabajo de la maquinaria? 4) Tiene el informe del uso del fertilizante? 5) Tiene el informe del uso de los qumicos para insectos? 6) Tiene el manual de la produccin? Productos / Produccin Venta Animales Toneladas (%) Mil Bs. 1) 2) 3) 4) 5) TOTAL 1) Conoce bien la demanda del consumidor final? 2) Se ha definido el segmento de la meta? 3) Tiene el plan de venta? 4) Tiene los datos de clientes directos?

Familia Empleados fijos Empleados temporales Superficie (Ha) / Nmero

Metodologa/ Maquinaria 2Tractores

(%)

Administracin / Contabilidad

1) Se aplica la contabilidad de doble partida? 2) Cunto porcentaje ocupa la deuda? 3) Tiene el plan de Ganancia? 4) Tiene el presupuesto del flujo de caja? 5) El nmero de trabajadores es suficiente? 6) Tiene los reglamentos del trabajo? 7) Cul es el problema principal actualmente? (ej. Reduccin de la venta, Maquinaria desactualizada)

Clientes directos (%) 1) Comerciante 2) Supermercado 3) Venta directa 4) -5) -Total 100 Organigrama y Dibujo del Lugar

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(3) Lista de chequeo pa ra el anlisis interno (General)

Gerencia 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Se ha identificado la misin y la visin? Tiene buena comunicacin con la familia y los otros trabajadores? Participa en alguna cooperativa o asociacin agropecuaria? En caso afirmativo, Reconoce la ventaja de la participacin en la cooperativa? Revisa cada ao el objetivo y el lineamiento gerencial? Tiene el abordaje para la conservacin del medio ambiente? Tiene la estrategia y el plan gerencial al corto plazo y el largo plazo? Tiene el motivo de producir los alimentos confiables y sabrosos para los consumidores? 9) Aplica el ciclo Planificacin Implementacin Revisin Mejoramiento? 10) Ha recopilado la informacin tcnica, tecnolgica y administrativa, para mejorar el procedimiento de produccin y venta? 11) Se ha introducido la contabilidad de doble partida? 12) Tiene el plan de ganancia, el plan de finanzas, etc.? 13) Aprovecha el informe diario del trabajo y las otras notas para el mejoramiento administrativo y operativo? 14) Tiene la idea concreta para aumentar la ganancia, a travs del aumento de la venta, la reduccin del costo, y el mejoramiento de la productividad? 15) Tiene 2 o 3 escenarios del plan integral anual dependiente del clima? 1) Tiene el plan de venta y produccin, que es compatible con la estrategia gerencial? 2) Recopila la informacin del mercado para reflexionarlo en la produccin? 3) Analiza los datos pasados de venta para elaborar el plan de venta anualmente? 4) Analiza el causante de la reduccin (o el aumento) de la venta? 5) Estudia si su canal es adecuado o no? 6) Hace alguna promocin? 7) Se ha integrado la informacin con los clientes directos? 8) Estudia la demanda de consumidores finales? 9) Reconoce los competidores regionales y tiene la contramedida para ellos? 10) Reconoce los competidores nacionales y tiene la contramedida para ellos? 11) Reconoce los competidores internacionales y tiene la contramedida para ellos? 12) Tiene la colaboracin con los agricultores vecinos para facilitar la venta? 1) Se elabora el plan de produccin al corto plazo y el plan anual? 2) El plan de produccin se elabora en base a la discusin participativa del personal de produccin, venta y la administracin? 3) La calidad del producto se reflexiona a la demanda del Mercado? 4) Se elabora la norma (procedimiento productivo) para cada producto y se la aplica? 5) Tiene la norma para el uso de fertilizantes y los qumicos para insectos? 6) Tiene alguna medida para evitar el uso intenso de la tierra para proteger el suelo? 7) Tiene el plan de la introduccin de nueva maquinaria y nuevas herramientas? 1) Se define el papel de cada trabajador por el documento? 2) Tiene la regla para emplear los trabajadores temporales? 3) Tiene el manual de (a) la produccin de cada producto y (b) el uso de la maquinaria? 4) Tiene la norma sobre el saneamiento laboral? 5) Tiene los trabajadores con mucha experiencia? En caso afirmativo, tiene el sistema para transferir esa experiencia a los otros? 1) Deuda / Venta (%) 2) Costo de produccin / Venta (%) 3) Costo de venta y administracin / Venta (%) 4) Ingreso (Venta Costo e produccin Costo de venta y administracin) / Venta (%) 5) Capital Contable / Activos totales
Arroz I. 1 I. 2 I. 3 I. 4 I. 5
Menos de 90 Menos de 80 Menos de 35 Ms de 15 Ms de 10

Venta

Produccin

Recursos Humanos

Condicin Financiera

Fruta
Menos de 85 Menos de 70 Menos de 40 Ms de 20 Ms de 30

Hortaliza
Menos de 85 Menos de 60 Menos de 45 Ms de 15 Ms de 30

Vaca leche
Menos de 90 Menos de 80 Menos de 25 Ms de 5 Ms de 25

Vaca carne
Menos de 90 Menos de 90 Menos de 15 Ms de 5 Ms de 5

Avicultura
Menos de 70 Menos de 80 Menos de 30 Ms de 5 Ms de 30

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(4) Lista de chequeo para el anlisis interno (Vaca Lechera) El indicador ms importante es Litros de leche / cada vaca
Vacas Cuadra vacas / de Las vacas estn en muy mala condicin de salud y reproduccin? (Causantes principales del deterioro administrativa en este sector en Japn) Se observan las heridas, excrementos, hinchazones en el cuerpo de las vacas? Hay terneros (as)? (Potencialidad del aumento del negocio en el futuro) En la cuadra, hay un flujo adecuado del viento? En la cuadra, hay sistema de expulsin de orinas? Los trabajadores gritan enfrente de vacas? Los trabajadores pegan a las vacas? Las vacas pueden tomar el agua, cuando ellas lo desean? La canasta de alimentos es limpia? Hay un sitio tranquilo cerca de cuadra, donde es adecuado para la reproduccin? Ocurren muchos accidentes con las vacas? Es adecuado el arreglo de campo? El arreglo inadecuado afecta negativamente a la salud de las vacas y tambin el crecimiento de hierbas alimenticias? Los caminos dentro del rancho estn ordenados? En el rancho, hay otros animales domsticos que pueden causar un gasto alto. El procedimiento de labor del da se ha definido? Los trabajadores se dan la cuenta de la importancia del tiempo antes de ordear? (Las vacas suelen presentar sntomas importantes como celo en ese tiempo. Adems, la buena preparacin puede causar ms produccin de la leche.) Es eficiente la labor de ordear? Existen tareas que causan trabajos muy duros, pero no generan tanto resultado positivo? Hay trabajos innecesarios, tales como el manejo de fertilizantes, arreglo de alimentos? Se elabora el informe semanal de la produccin de leche en el trmino de Litros producido, Litros vendidos, componentes de la leche (% de grasa, azcar, protena), higiene (bacteria), etc? Se adapta alguna medida para mantener la maquinaria? Arreglos temporales, que se han hecho repetidas veces, causan la necesidad de la reparacin total que requiere mucho costo? Se compran materias caras (fertilizantes, alimentos, etc)?

Campo

Labor

Materiales/ Maquinaria

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10-4. Diagnstico en Pre-Inversin (1) Flujo de Trabajo

Primero, deben saber que la necesidad del capital del trabajo es muy diferente de la necesidad del fondo para la inversin. En caso de la empresa ya existente, se pueden clasificar 3 tipos de motivos para solicitar financiamiento, (1) el nuevo proyecto, (2) el crecimiento del negocio ya plena operacin y (3) el seguimiento del negocio existente como el grfico de abajo. (En caso de la apertura de nueva empresa, se necesita los ambos fondos en la mayora de los casos.) Necesidad
Necesidad del fondo para la inversin Necesidad del capital del trabajo

Motivo (Objetivo)
(1) Nuevo Proyecto (. =. Innovacin Administrativa) (2) Crecimiento del negocio ya existente (2) Crecimiento del negocio ya existente (3) Seguimiento del negocio ya existente

Puntos importantes para el diagnstico

Aprovechamiento Mximo de Recurso Mejoramiento de funciones operativas

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(2) Puntos importantes para el Diagnstico en la Pre-Inversin

? Para saber la factibilidad, se debe estudiar fuertemente (i) mercado, (ii) indicadores de contabilidad y (iii) anlisis financiero ? En el paso 5, se debe identificar no solo CSFs, sino tambin Posibles riesgos que se pueden identificar como: vinculacin entre amenazas y las debilidades prdida de las oportunidades debido al cambio drstico de los factores externos prdida de las oportunidades debido a las debilidades de la empresa prdida de las fortalezas debido al cambio drstico de los factores externos prdida de las fortalezas debido a las debilidades y las amenazas ? En el paso final, el Plan Optimo para el financiamiento debe incluirse las propuestas sobre: Plan integral de finanzas, que menciona (a) el presupuesto del flujo de caja, por lo menos, considerar 3 aos a ser contados a partir del inicio, (b) la factibilidad financiera y econmica en base a las metodologas financieras tales como el anlisis de valor presente neto y el anlisis de recoleccin (payback) (cuando la empresa desea el fondo para la inversin), (c) el monto adecuado para solicitar el crdito, etc. Plan de las contramedidas para los riesgos posibles Contribucin esperada por el financiamiento Posibles planes alternativos para solicitar el crdito Posibles medidas alternativas que no requieran el financiamiento Plan de la agenda de instalacin (implantacin) Sistema adecuado de la operacin que incluye el sitio localizado, la disposicin de maquinas, etc. Manejo apropiado de la operacin para el nuevo proyecto y/o los negocios ya existentes que expandirse Etc. ? En el paso 3, se deben analizar intensamente (a) la capacidad tcnica y tecnolgica, (b) la facultad de venta y (c) la personalidad del dueo (gerente general), ya que esos 3 elementos se refieren altamente al flujo de caja y la ganancia del futuro. Se puede utilizar la lista de chequeo, que se presenta en la siguiente pgina.

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Lista de Chequeo para el anlisis cualitativo de los factores internos en el Diagnstico en la Pre-Inversin (I) Capacidad Tcnica y Tecnolgica
Puntos Detalle A) Recursos Humanos Personal de 1) Existe el personal encargado del diseo y desarrollo? En Diseo y caso de afirmativo, cuntas personas? Desarrollo 2) Hay algunos diseos y nuevos desarrollos que servirn para la ganancia en el futuro prximo? (ej. Diseo del Nuevo producto) 3) La empresa tiene alguna medida para facilitar el desarrollo tecnolgico? (Ej. Participacin del seminario) Personal de 1) El personal de produccin sabe cul proceso productivo es Produccin el cuello de botella? 2) El personal de produccin monitorea la productividad a travs del volumen de desechos, tasa de aprobacin en el ensayo de productos, etc.? Mano de obra 1) Los trabajadores trabajan en base al reglamento? 2) Hay algn sistema que evala la experiencia tcnica acumulada de los trabajadores? 3) Hay algn sistema interno que contribuya a transferir la experiencia entre los trabajadores? B) Maquinaria / Instalaciones / Procesos Productivos Procesos 1) Los procesos productivos son diferenciados de los de otras Productivos empresas competidoras? 2) Los procesos pueden facilitar la diversificacin de productos? Maquinaria 1) La maquinaria productiva puede generar las ventajas en calidad, costo y entrega en comparacin con la maquinaria de competidores? 2) La empresa adopta el sistema adecuado para el mantenimiento preventivo de la maquinaria? C) Materia Prima Proveedores 1) La empresa hace el esfuerzo para reducir el costo, a travs del contrato de compras de largo plazo? 2) Tiene experiencia de rebajar el costo a travs del cambio de proveedores recientemente? VA / VE 1) Tiene experiencia de cambiar las materias primas para Materia prima rebajar el costo? 2) Tienen experiencia de cambiar la especificacin del producto para utilizar la materia ms econmica? 3) No hay derroche de materias primas? D) Metodologa de Produccin / Productos Control de 1) La produccin est programada? En caso afirmativo, el produccin / plan de produccin se revisa frecuentemente? Otros 2) El plan de produccin tiene compatibilidad con las actividades de venta? 3) No existe el inventario sobrante en proceso? 4) La instruccin de produccin depende de las notas escritas? 5) Se ha reducido el nmero de ensayos, gracias al mejoramiento de los procesos productivos? 6) El costo se monitorea mensualmente? 7) Se hace el esfuerzo para reducir el costo de transporte? 8) Utiliza la tecnologa informativa para la administracin, la produccin, la venta, etc.? Producto 1) El producto principal tiene competitividad en el mercado? 2) Hay potencialidad de aumentar la demanda del producto principal en el mercado? 3) La empresa prepara el producto principal en el futuro prximo? 4) Se ha considerado la diversificacin del uso del mismo producto? Nota No vale la pena de contar el nmero de ingenieros. Se debe evaluar el abordaje para la generacin de nuevos productos. Si la empresa no sabe su cuello de botella en la produccin, el flujo de caja no se va a aumentar.

Los procesos diferenciados son la fuente de la competitividad. 1) En caso afirmativo, cuntos aos pueden mantener esas ventajas?

El contrato de largo plazo y el cambio de proveedores pueden causar problemas. La adecuacin del uso de materias primas es el camino ms rpido para aumentar la ganancia. La produccin inadecuada causa la falta de capital de trabajo y el costo alto. En cuanto a la pregunta (4), en caso de recibir reclamos del cliente, puede identificar la causante de la deficiencia?

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(II) Habilidad de Venta

Puntos Detalle A) Capacidad de Venta Sistema 1) Tiene el suficiente nmero de personal de venta? En caso de Venta afirmativo, ellos tienen suficiente capacidad en trminos de (i) conocimiento del mercado y el producto y (ii) habilidad de negociacin en comparacin del personal de competidores? 2) La organizacin de la venta es adecuada? 3) La comunicacin dentro de la empresa es fluida? 4) Tiene un sis tema de evaluacin de la venta (por persona)? 5) Se ordenan los datos relevantes, tales como la venta por persona, la tasa del tiempo para visitar al cliente, etc.? Eficiencia 1) Tiene el manual para el personal de venta para estandarizar el de venta servicio al cliente? 2) Hace el esfuerzo para cambiar los costos fijos en los costos variables? (ej. Alquiler de coches) 1) Puede responder a la fecha lmite de entrega que el cliente requiere? 2) El nivel de inventario tiene la compatibilidad con el nivel de venta? 3) Se chequea peridicamente el inventario en el almacn? Canal 1) Tiene un canal fijo de venta? 2) Tiene una relacin buena y confiable con los clientes? 3) Tiene la capacidad para desarrollar nuevos canales? 4) Tiene canales de acceso al mercado internacional? B) Mercado / Cliente Mercado 1) Cul es el tamao del mercado? 2) Hay potencialidad de la ampliacin del mercado? 3) La empresa identifica bien el segmento de meta? 4) Existe competidores fuertes y competencia intensa con los productos importados? 5) La empresa analiza bien la estrategia, capacidad tecnolgica y el producto de competidores? 6) Define las contramedidas para competidores existentes y potenciales? Producto 1) La empresa conoce la posicin del su producto en el mercado? 2) La empresa conoce la demanda de los usuarios en el trmino de calidad y precio? 3) Tiene una marca propia, reconocida en el mercado? Manejo de clientes 1) 2) 3) 4) 5) 6) Tiene el sistema para manejar a los clientes? Se han indicado los clientes habituales? Ha desarrollado el nuevo mercado (nuevos clientes)? Estudia el nivel de satisfaccin de clientes? Tiene el plan y manual para cobrar? Tiene un manual respecto a cmo reaccionar contra reclamos de los clientes? Nota Este tema se refiere ms al flujo de caja. En cuanto a la pregunta (2), se debe revisar si el sistema de venta se organiza dependiente de (i) productos, (ii) clientes, o (iii) zonas. En cuanto a la pregunta (2), este tipo del esfuerzo puede facilitar la adaptacin al cambio de factores externos.

Se debe evitar el crdito a cualquier empresario quien desconoce el mercado.

En caso afirmativo de la pregunta (3), ha evaluado el impacto de la marca hasta hoy? Este tema se refiere a la rentabilidad y el flujo de caja directamente.

(III) Personalidad del Dueo (Gerente General)

Puntos Nota A) Personalidad Emprendedor (Potencialidad de la Innovacin) 1) El dueo tiene la visin y las medidas para realizar la visin? 2) El dueo puede tomar la decisin con rapidez? El puede implementar por s mismo las actividades decididas? En caso de que su decisin sea un error, suele decir la excusa innecesaria? B) Personalidad Empresario (Estabilidad y Eficiencia administrativa) 1) El dueo otorga el poder a sus empleados para que ellos puedan tomar la decisin en las tareas cotidianas? 2) El dueo conoce las actividades, la capacidad, la personalidad de los empleados? Tiene un sistema del incentivo para los empleados? El dueo hace el esfuerzo para aprovechar los recursos por mximo? 3) El dueo est enterado de las condiciones financieras y los datos administrativos de la empresa? 4) Tiene buena relacin con su familia? Se divide los fondos del negocio y los de la vida familiar? 5) El dueo tiene amor al lujo? Malgasta mucho su dinero para ir al bar., hacer las apuestas, etc.?

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10-5. Diagnstico de la aglomeracin industrial y comercial 10-5-1. Diagnstico de la Asociacin y la Cooperativa

Los puntos importantes en el anlisis de los factores internos en caso del diagnstico de la asociacin y la cooperativa incluyen: (a) Administracin de la asociacin (b) Actividades realizadas de manera conjunta (c) Anlisis de los miembros (muestra)

10-5-2. Diagnstico de la Aglomeracin Comercial (el Centro Comercial)

Para realizar el diagnstico de la aglomeracin comercial, o el centro comercial, tiene que saber la clasificacin de la aglomeracin comercial. Tipo 1: Aglomeracin Tipo Vecino Tipo 2: Aglomeracin Tipo Zona Tipo 3: Aglomeracin Tipo Zona Amplia Tipo 4: Aglomeracin Tipo Zona Super-Amplia Los puntos importantes en el anlisis de los factores internos en caso del diagnstico de la aglomeracin comercial incluyen: (a) Caracterstica general (b) Infraestructura (c) Tiendas Individuales (d) Actividades Comunes
Nota: Los mtodos para la identificacin del mbito (rea) del alcance comercial se usan principalmente para el diagnstico de la aglomeracin comercial como centro comercial. Pero, se considera que este mtodo se puede aplicar para el grupo de las PYMIs tambin, si las PYMIs funcionan como las industrias regionales que satisfacen principalmente la demanda regional. Uno de los mtodos es la Regla de W. J. Reilly, representada por la siguiente frmula: 2 Ba : Bb = Pa / Da : Pb / Db 2

Ej. La Paz VS Cochabamba para Oruro La Paz / El Alto Poblacin 1.200 miles Distancia 2,5 horas B (Resultado) 192 mil

Cochabamba 800 miles 3 horas 89 mil

El otro mtodo es el uso de cuestionarios a los visitantes a la aglomeracin geogrfica.

Zona 3 Zona 2 Zona 1

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10-5-3. Diagnstico de la Aglomeracin Industrial

Es recomendable que el anlisis interno del diagnstico integral para el grupo de PYMIs incluya: (1) Para una aglomeracin geogrfica del tipo tradicional y artesanal
(a) Diagnstico de las funciones comerciales y culturales Evaluacin de diferentes funciones tales como facilitador de la cultura local, coordinador de fiestas regionales, proveedor de diversin, protector de la historia regional, etc. Identificacin del mbito (rea) de alcance comercial (Esta metodologa podra ser aplicable para un grupo en la zona industrial, cuando el grupo se dedica a la industria regional y/o industria de productos para la vida humana como alimentos.) (b) Diagnstico de la infraestructura: Infraestructura productiva (ej. Suministro de agua, electricidad, etc.) Infraestructura comercial y cultural (ej. Estacionamiento, Museo, Acceso de transporte, etc.) (c) Evaluacin del nivel de aprovechamiento de las ventajas potenciales de la aglomeracin de empresas del tipo tradicional (artesanal) - Facilidad para adquirir informacin del mercado - Competencia adecuada dentro del conglomerado - Canales de la venta, ya establecidos - Facilidad para dividir los trabajos - Facilidad para encontrar y atender a diferentes nichos de mercado (d) Diagnstico de empresas individuales como muestra

(2) Para una aglomeracin geogrfica del tipo moderno

(a) Diagnstico sobre la Infraestructura de la zona industrial - Situacin actual de infraestructuras productivas y suministro de servicios - Falta de infraestructuras para las actividades de empresas miembros del grupo (b) Evaluacin del nivel de aprovechamiento de las ventajas potenciales de la aglomeracin de empresas del tipo zona industrial Facilidad para adquirir informacin sobre las nuevas tecnologas y desarrollar nuevos productos, mediante a las visitas frecuentes a las empresas vecinas Facilidad para comprar materias primas y partes Facilidad para recibir nuevas ordenes y encontrar nuevos canales para la venta Facilidad para formar una red de subcontrataciones y dividir los trabajos por procesos Facilidad para producir un poca cantidad para los diversos productos Facilidad para encontrar y atender a los diferentes nichos de mercado (c) Diagnstico de empresas individuales como muestra

Tomando en cuenta de la teora de cluster, es recomendable que revisen los siguientes puntos. (a) Identificacin de la Red y la Relacin entre las empresas dentro del mismo grupo - Relacin organizacional entre las empresas miembros del grupo (Estructura del grupo, Existencia de una empresa dominante en el grupo, Existencia de unas empresas coordinadoras y/o lderes en el grupo, Divisin de trabajos entre las empresas, etc.) - Flujo de las cosas tangibles (ej. Productos) e intangibles (ej. Informaciones) dentro del grupo - Actividades conjuntas por la colaboracin de las empresas miembros del grupo (Compras conjuntas de materias primas, Desarrollo de nuevos productos por la colaboracin, Integracin de operaciones y logsticas entre las empresas, Mercadeo conjunto, etc.) y sus impactos financieros y administrativos - Desventajas del grupo (ej. Duplicacin de esfuerzos de distintas empresas miembros) y sus impactos financieros y administrativos (b) Identificacin de la relacin entre el grupo y las otras entidades ajenas tales como universidades, empresas relacionadas del grupo (proveedores, distribuidores, etc.), empresas de otros sectores relacionados al mismo sector, empresas extranjeras, sector pblico (sobre todo, gobiernos regionales), bancos, suministradores del servicio del desarrollo de negocios, etc. (c) Evaluacin del Plan de formacin de consorcio (si hay) (d) Evaluacin del Plan de inversin como grupo (si hay)

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10-6. Diagnstico de la Cadena Productiva

(1) Concepto Bsico Diagnstico de la Cadena Productiva = Diagnstico de la Empresa individual + Diagnstico de la Entidad Agropecuaria + Diagnstico de la Aglomeracin Comercial e Industrial + Estudio del mercado para el sector + Aplicacin de N7 (7 herramientas nuevas de control de calidad) = Diagnstico Integral (2) Flujo de Trabajos para el Diagnstico Aunque el flujo de trabajos se puede representar a continuacin, es recomendable aplicar este flujo de manera flexible.

(a) Para realizar el paso 6 mencionado arriba, la siguiente lista de chequeo es aplicable:
El proveedor conoce su propia capacidad productiva? El proveedor conoce la condicin administrativa del comprador? El proveedor sabe cmo y qu se procesara sus productos en la fbrica del comprador? Existe la normativa del ensayo del producto acordado por las dos partes? Se ha identificado cmo tratar los productos de deficiencia entre las dos partes? En qu forma (documento, fax, TEL, etc.) se envan las ordenes? Existe el contrato bsico en caso del comercio de largo plazo? Tiene diversos compradores (o proveedores)? Hay buena comunicacin entre el comprador y el proveedor? Las dos partes conocen bien la situacin del sector y la demanda de consumidores finales? Se propone mutuamente el mejoramiento de la calidad? Cules caracteres de las ordenes de los compradores a los proveedores (Existencia del subcontrato, plazo de subcontratos, requerimiento de la calidad de productos de parte de los compradores contra los proveedores, condiciones de pago y entrega, etc.)? Cul es ms fuerte el poder de negociacin entre el comprador y el proveedor? Hay colaboracin entre las dos partes, como asistencia tecnolgica y tcnica, integracin del manejo de inventario, transporte y el almac n, integracin de la produccin y la venta entre las empresas, etc.? El proveedor tiene que tener un alto nivel de inventario de productos finales para responder a las rdenes de pronto? Hay la compatibilidad del nivel de produccin, venta e inventario de los productos en la cadena?

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(b) Antes de realizar el anlisis de la FODA, se debe identificar las caractersticas de la cadena productiva en general, a travs de la revisin de los siguientes puntos. Caracteres de las ordenes de los compradores a los proveedores (Existencia del subcontrato, plazo de subcontratos, requerimiento de la calidad de productos de parte de los compradores contra los proveedores, condiciones de pago y entrega, etc.) Flujo de productos en la cadena (compatibilidad del nivel de produccin, venta e inventario de los productos en la cadena, capacidad de la produccin de cada proveedor, Cuello de Botella en la cadena productiva, procesos del flujo de productos, prediccin de la demanda en la cadena conjunta, etc.) Flujo de informaciones en la cadena Relacin organizacional en la cadena (Existencia de la empresa dominante en la cadena, divisin de trabajos entre las empresas, nivel de competicin entre los proveedores al mismo comprador, compatibilidad de los niveles tecnolgicos e instrumentales entre los proveedores y los compradores etc.) Colaboracin entre las empresas dentro de la misma cadena (asistencia tecnolgica y tcnica, integracin del manejo de inventario, transporte y el almacn, integracin de la produccin y la venta entre las empresas, etc.)

(3) Identificacin del causante principal de la cadena de empresas, por la aplicacin del Diagrama de Relaciones, una de N7

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11. Kaizen (Mejoramiento Continuo)

11-1. Concepto Bsico sobre Kaizen

(1) Informacin general Tericamente, tenemos slo dos 2 medidas para mejorar la productividad, (a) la introduccin de nueva maquinaria y/o tecnologa y (b) el fortalecimiento en el manejo de la produccin. La medida (b) es ms econmico para mejorar la productividad que la medida (a). El fortalecimiento del manejo de la produccin se puede lograr a travs de la introduccin y el uso de IE (Industrial Engineering = Ingeniera Industrial). La IE tiene como objetivo la optimizacin de los procesos productivos. La IE naci en Norteamrica e I7 (7 herramientas de ingeniera industrial) se estableci en Japn para ordenar las metodologas de la ingeniera industrial. Kaizen, mejoramiento continuo, se vincula mucho con la IE, por lo tanto, los dos comparten una variedad de conceptos comunes, sobre todo, la importancia de identificar la situacin y los problemas actuales para tomar las medidas necesarias. Si una empresa desea mejorar la productividad a travs de Kaizen, los requisitos son; (i) Compromiso de la alta gerencia (empresario), (ii) asegurar beneficios para cada empleado y/o obrero como resultado del mejoramiento de la productividad, (iii) aceptar la participacin de los empleados y obreros en la solucin de los problemas administrativos y operativos, etc. (2) Eliminacin de 3Ms (3Is) Se puede mejorar la productividad a travs de la eliminacin de 3Ms (3Is). Muri (Imposible) Muda (Intil) Mura (Irregular) (3) Concepto Bsico del Mejoramiento Continuo, KAIZEN

El concepto general de Kaizen, mejoramiento continuo, se puede resumir como el grfico de arriba. Los puntos ms resaltantes en este concepto incluyen:
Mejoramiento sin parar Optimizacin y racionalizacin de los procesos del trabajo Identificacin de la relacin causa-efecto de los asuntos defectuosos y problemticos Haga ahora lo que piensa Participacin de los obreros Motivacin a los obreros Incremento del aprendizaje organizacional, Etc.

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Las metodologas de Kaizen incluyen, 5S, TQC (Control de Calidad Total), TPM (Mantenimiento Productivo Total), JIT (Justo a tiempo), etc., y se considera que 5S es el primer paso. (4) Principios de KAIZEN Kaizen tiene 4 principios, es decir, (a) la eliminacin, (b) la unificacin, (c) el reajuste, y (d) la simplificacin. Se puede aplicar estos 4 principios de la manera que se menciona en la siguiente tabla:

Hay que verificar, primero, la posibilidad de aplicar la Eliminacin; Segundo, Unificacin; tercero, Reajuste; y finalmente Simplificacin, ya que la simplificacin suele requerir mayor inversin econmica. La IE y Kaizen comparten estos 4 principios como elementos fundamentales para el mejoramiento de la productividad.

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Formato para la recopilacin de propuestas de parte de los empleados y obreros. Formato de propuestas (para la mejora administrativa y operativa) Asunto (Tema): Nombre: Fecha: 1. Resumen de su propuesta (Haga el favor de escribir de manera resumida su propuesta. La gerencia aprecia cualquier propuesta positiva relacionada al mejoramiento de eficiencia del trabajo para eliminar el costo innecesario, minimizar el tiempo hasta la fecha de entrega de los productos a los clientes, y mejorar la calidad de los productos.) No.

2. Resultados que se espera (Haga el favor de escribir de manera concreta cul ser el resultado positivo que podra obtener, cuando su propuesta se realice.)

3. Procedimiento del trabajo segn su propuesta (Haga el favor de escribir los pasos del trabajo propuesto por usted) Orden Manera Actual del trabajo Manera de su propuesta 1 2 3 4 (Uso para la Gerencia) 1. Opinin de la Gerencia

2. Poltica para adoptar esta propuesta

Nota: La gerencia, deseamos mejorar la administracin, para crecer en nuestro negocio, de manera participativa. Por este motivo, hacemos el concurso de propuestas. La gerencia selecciona una propuesta al mes como la mejor propuesta y otorga la bonificacin especial al que lo propone.

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11-2. 5S
(1) Informacin General sobre 5S 5S es una metodologa fundamental y prctica en las actividades de Kaizen. Los conceptos vinculados con las 5S tienen que ver con la IE, ingeniera industrial, en el sentido que los dos comparten del mismo objetivo, la optimizacin del sistema productivo a travs de la eliminacin de los asuntos intiles (Muda). Los componentes de 5S se pueden resumir a continuacin: Desechar (Seiri) Ordenar (Seiton) Separar lo necesario de lo innecesario. Botar lo innecesario (herramientas, procesos, etc.) Actividades para mejorar la eficiencia de trabajos Poner las materias, las herramientas y las otras cosas en orden Ubicar las cosas necesarias de una manera eficiente Estudiar el diseo optimizado de los procesos en la fbrica Actividades para mejorar el diseo del sitio de trabajo Quitar las manchas, basuras, etc. Mantener la limpieza del taller a la vista Chequear el diseo optimizado de la fbrica total Medida de monitoreo Mantener el sitio de trabajo en buenas condiciones sanitarias Mantener la higiene de los instrumentos Actividades para mejorar los factores higinicos y la seguridad Actividades para mantener seiri, seiton, seisou Cumplir el reglamento de la empresa Tener como costumbre el mejoramiento Actividades para obtener la sostenibilidad del mejoramiento

Limpiar (Seisou)

Sanidad (Seiketsu) Disciplina (Shitsuke)

5S puede servir para: (a) El mejoramiento de la productividad (a travs de la mejor disposicin de las maquinarias y herramientas, el mantenimiento suficiente de las maquinas, la motivacin elevada de los empleados y obreros por su participacin en las actividades de mejora, la optimizacin de los procesos de trabajos, etc.) (b) El mejoramiento de la calidad (a travs de la estandarizacin de los trabajos, clasificacin de asuntos, etc.) (c) El mejoramiento de la seguridad laboral (a travs del uso adecuado de maquinaria, el uso de uniformes, guantes y cascos de seguridad, las buenas condiciones de higiene, etc.)

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(2) Introduccin y Ejecucin de 5S El procedimiento para la introduccin y la ejecucin de las 5S tiene los siguientes pasos: a) Primer Paso: Actividades preparatorias Declarar la introduccin de 5S por la gerencia (Presidente, Gerente de la fbrica, etc.) Organizar el comit para la promocin y la realizacin de las actividades de 5S Desechar todos las cosas innecesarias, ordenar todas las herramientas y limpiar todo el espacio del taller en el primer da de introduccin de 5S, para descubrir los problemas existentes que causaban y podrn causar la ineficiencia de la produccin en el taller.

b) Segundo Paso: Actividades Iniciales (2 3 meses iniciales) Etapa de la Introduccin: proponer y probar: Cualquier propuesta de cualquiera de los obreros para realizarse como prueba. Mi herramienta (Definir la responsabilidad para cada obrero) Fijar el puesto de las herramientas y archivos Instalar nuevos basureros Cambiar la altura de la mesa de trabajo para la eficiencia del trabajo Cambiar el puesto de las instalaciones Formular la normativa de los trabajos Mejorar la seguridad de los obreros (otorgar guantes, mascarillas, etc.) Mejorar las condiciones dentro del taller (luz, viento, etc.) etc, etc. a) Tercer Paso: Realizacin Para iniciar esta etapa, es recomendable elaborar el plan anual para la ejecucin de 5S para cada seccin o grupo de trabajo e identificar bien los lineamientos y las metas para estas actividades. Tambin es recomendable que se haga un concurso de 5S entre las secciones (grupos). (Ejemplo) Plan anual de las actividades de 5S
Primer Trimestre Todos los documentos y herramientas que no se han usado en estos 3 aos se eliminarn de la fbrica. Se elaborar una lista de instalaciones a eliminarse y se eliminar el 25% de las instalaciones listadas. Las entradas de cada sala de la Fbrica tendrn suficiente espacio gracias a la eliminacin de las cosas innecesarias. Las herramientas estarn guardadas en los puestos fijos de manera visible. Las materias primas, semi-productos y productos finales se guardarn separadamente y se registrarn por las notas. Segundo Trimestre -

Tercer

Desechar (Seiri) -

Mantener las condiciones logradas en el Primer Tr imestre. Se eliminar el 50% de las instalaciones innecesarios listadas en el primer semestre Los pasillos estarn suficientemente amplios (1,5M) gracias a la eliminacin de las materias y herramientas innecesarias Se formular la normativa del uso de herramientas e instrumentos. Se formular la normativa del control de documentos y todos los documentos necesarios, tales como las notas, se podrn encontrar dentro de 30 segundos.

Ordenar (Seiton)

Disciplina (Shituke)

d) Cuarto Paso: Seguimiento y Monitoreo En esta etapa, hay que repetir el tercer paso, monitorear los resultados logrados hasta esa fecha. Los resultados de las actividades se pueden medir a travs de; i) revisar indicadores tales como Produccin/ Horas de trabajo, Produccin/ Instrumento, Nmero de veces de la ocurrencia de accidentes laborales, Nmero de Veces de la reclamos de la calidad de los productos de parte de los clientes ii) revisar si el costo de produccin se ha reducido o no iii) revisar los puntos importantes, aprovechando la Lista de Chequeo para 5S.

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Lista de Chequeo para las Actividades de 5S

Ejemplo: Para una empresa artesanal de Carpintera

5S Desechar (Seiri)

Preguntas
Hay cosas innecesarias sobre las mesas de trabajo? Hay herramientas e instrumentos que no se han utilizado en estos ltimos aos en el taller? Se encuentran documentos innecesarios en la oficina? Existen basureros adecuados? Estn vacos los basureros al inicio del trabajo del da? Estn ordenadas y limpias las mesas de trabajo? Es adecuada la altura de las mesas de trabajo? Estn ordenadas y cuidadas las herramientas? Las herramientas se guardan en puestos fijos? Las maderas se guardan bajo el techo o el toldo? Cada paquete de maderas se coloca verticalmente (a 90 grados)? Es adecuada la colocacin de los productos, maderas (materias primas) y los documentos? Es fcil ubicar los clavos y las latas de qumicos? Sobrepasan las materias en los estantes y las cajas? Existen seales en los lugares donde se colocan las maderas y los productos? Los productos y las maderas se registran? Los productos se separan de las materias primas? Los productos se separan de los residuos? Los residuos se clasifican dependiendo de su tipo? Algunas maquinarias se colocan donde tienen la dificultad de acceso a la electricidad? Estn limpias las lmparas? Estn limpias las paredes internas del edificio? Estn limpias las paredes externas del edificio? Estn limpias las ventanas? Estn limpias las puertas? Mantiene buena vista en el taller y la tienda de venta? Estn limpios las herramientas e instrumentos? Los botes de aceite y agua han eliminado? Los obreros usan las mascaras? Los obreros usan los guantes? Los obreros tienen uniforme? Los cabellos y las uas de los obreros se mantienen cortos? Los obreros fuman y comen en el taller? Hay horario fijo para almuerzo? Existe buena ventilacin de aire fresco en el taller y la tienda de la venta? Hace mucho calor en el taller y la tienda de la venta? Las sierras estn mojadas? Las herramientas estn protegidas de la electricidad? Los lugares sanitarios se separan de los sucios? Los lugares peligrosos se separan de los lugares seguros? Los obreros vienen puntualmente a su sitio de trabajo en las maanas? Los empleados saludan a los visitantes? Los obreros charlan en el taller? Los vendedores charlan sin atender a los visitantes? Se hacen reuniones peridicamente para discutir mejoramiento del sitio de trabajo? La misin y visin de la empresa estn expuestas en un puesto visible? Se otorgan las oportunidades de capacitacin a los obreros? Hay normativa del consumo de materias primas? Hay normativa del uso de herramientas? Hay normativa de la calidad y el diseo de productos?

Chequeo

Ordenar (Seiton)

Limpiar (Seisou)

Sanidad (Seiketsu)

Disciplina (Shitsuke)

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11-3. I7 (7 Herramientas de Ingeniera Industrial)

Se pueden resumir las metodologas de la IE para (a) identificar la situacin actual y problemas y (b) considerar las medidas para mejorar la productividad en las I7 mencionadas abajo. (1) Principios de la Economa de Movimientos Cuatro(4) Principios Componentes Fundamentales
Reducir el nmero de movimientos No mover tanto los ojos Eliminar los movimientos innecesarios Combinar los mltiples movimientos en uno Colocarse las herramientas en el puesto fijo y enfrente del obrero Colocarse las herramientas y las materias en el orden de procesamiento Ser igual la direccin del movimiento de la operacin del obrero al movimiento de la maquina Usar ambas manos al mismo tiempo Preparar algunas herramientas que pueden facilitar el aprovechamiento de los pies (ej Maquina de coser del estilo anterior). Ser lo ms posible limitado el mbito de la operacin de cada obrero Optimizar el orden de movimientos con ritmo No cambiar de pronto o drsticamente la direccin del movimiento Aprovechar el peso Movimiento Horizontal en vez de vertical en caso del transporte de materias por mano de obra Otorgar sillas a los obreros Adecuar la altura de la mesa de trabajo a la altura del obrero.

Hacer mltiples movimientos al mismo tiempo Minimizar los movimientos Facilitar movimientos los

(2) Anlisis del Movimiento (Anlisis de Therblig) (a) Clasificar los movimientos generado de una actividad en los 3 rangos: - Tipo (i):movimientos esenciales para la operacin - Tipo (ii): movimientos, que complementan a los movimientos del tipo (i), tales como buscar por lo ojos, pensar, etc., - Tipo (iii): movimientos que causan la demora de la operacin tales como espera y descanso. (b) Eliminar los movimientos del tipo (iii) a travs del reajuste del orden de obras, el reajuste de la disposicin de maquinas en el taller, etc. (c) Reducir los movimientos del tipo (ii) (d) Establecer las normativas de la actividad (Work Standard) (3) Estudio del Tiempo Es deseable que se establezca el tiempo estndar para cada actividad, para (i) definir el volumen del trabajo para cada obrero al da, (ii) elaborar los planes operativos de la produccin, (iii) calcular el costo de la produccin, (iv) hacer a los obreros trabajar el volumen adecuado del trabajo, etc. El procedimiento del clculo del tiempo estndar generalmente tiene los siguientes pasos. (a) Preparar el formato del registro para el estudio del tiempo. (b) Medir el tiempo gastado para una actividad por usando un cronmetro de segundos. (c) Establecer el tiempo estndar como:
Tiempo Estndar (necesario para una actividad) = Tiempo observado por el cronmetro x Ratio de ajuste x (1 + Tiempo holgado) (Nota: Con frecuencia, tiempo holgado es 20 30 %)

(4) Anlisis de la Operacin El estudio por el Muestreo de Trabajo puede identificar los siguientes puntos Situacin actual de la operacin, es decir: Porcentaje de operacin = Tiempo de operacin real / Tiempo de operacin total Posibles obstculos en la operacin Asuntos (actividades) intiles que eliminar de una operacin El procedimiento de estudio por el Muestreo de Trabajo tiene los siguientes pasos. (a) Definir el objetivo del estudio (ej. Va a estudiar la situacin actual operativa de obreros, o maquinas?, etc.) (b) Preparar la lista de chequeo para el estudio de muestreo de trabajo.

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(c) Observar y registrar 500 unas mil veces al azar. (d) Resumir los datos coleccionados y analizarlos (Ejemplo) Resultado de las observaciones sobre la maquina X En Operacin Real 1812 60,4% Parados Espera de materias 787 26,2% En la Reparacin 312 10,4% ..... ....... Veces totales de la observacin 3000

Porcentaje de Operacin no alcanza al 80%. Cmo elevar esta tasa?

(5) Anlisis de los Proceso El objetivo del anlisis del proceso incluye; (a) identificar la situacin actual de los procesos desde la recepcin de materias primas hasta la salida de los productos, a travs del diagrama de los procesos, (b) estudiar posibles reajustes de los procesos para mejorar la productividad, y (c) reorganizar los procesos de manera ms eficiente. Un ejemplo de la diagrama de los procesos se dibuja a continuacin.

Ojo! Pensar algunas medidas para elevar el nivel

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11-4. Manejo de Calidad y Q7 (7 Herramientas de Control de Calidad)

(1) Conceptos Bsicos del Manejo de Calidad Alguno s confunden el ensayo de calidad con el manejo de calidad. El ensayo es un componente del manejo de la calidad. El ensayo tiene solo una funcin, es decir, el chequeo. No se puede disminuir los productos defectuosos, a travs de slo chequeo. Se debe identificar las razones por qu aparecen los productos defectuosos y tomar las medidas para reducirlos. Q7 (7 herramientas de control de calidad) son herramientas para analizarlos y se usan en los crculos de la calidad. Se puede dibujar y resumir el movimiento de las actividades relacionadas al manejo de la calidad al nivel mundial a continuacin:

TQM (Total Quality Management = Manejo de Calidad Total)

Para mejorar la calidad de la administracin de la empresa

TQC (Total Quality Control = Control de Calidad Total)

Para mejorar la calidad de los productos a travs de la integracin de los esfuerzos tomados en los todos los niveles de la empresa

Crculos de Calidad + Q 7 (7 herramientas de control de calidad)

SQC (Statistical Quality Control = Control Estadstico de Calidad)

Para mejorar la calidad de los productos a travs del uso de metodologas estadsticas

(2) Q7 (7 herramientas de control de calidad) (a) Diagrama de Pareto Categorizar los datos en fenmenos o causas, pone los datos en secuencia de cantidad, nmero o valor monetario. Luego muestra un grfico de barras y utiliza un grfico lineal para la acumulacin de datos para identificar los elementos que tienen impactos grandes. (b) Lista de Chequeo Rene datos fcilmente. (c) Histograma Divi de los datos en algn intervalo y ve la frecuencia que ocurre en cada intervalo. Lo muestra grficamente para ver la variacin. (ej.) Maderas aserradas (tablas) cuyo espesor debe ser 20mm (Rango aceptable: 19 21mm) (i)Tipo Ideal (ii) Falta de precisin (iii) Error sistemtico (iv) Calidad exceso

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En caso de (ii), se necesitan las actividades para el mejoramiento como la estandarizacin de los trabajos, la ordenacin dentro del taller, etc. En caso de (iii), hay posibilidad que la maquina se coloque mal, y/o la metodologa de la produccin sea inadecuado. En caso de (iv), hay posibilidad que la empresa se cargue el costo alto innecesariamente debido a la calidad exceso.

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(d) Clasificacin (Estratificacin) Analiza los datos categorizandose en grupos similares, se utiliza no slo con histograma sino tambin con las otras herramientas. (i) Datos originales (???) (ii) Pino (o Sierra A) (iii) Roble (o Sierra B)

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(e) Grfico de Relacin (Diagrama de dispersin) Ve la correlacin de dos conjuntos de datos para graficarlo sobre un papel.

(f) Diagrama de causa y efecto (Diagrama de espina de pescado) Muestra la relacin sistemtica de ciertas caractersticas y causas que tienen efectos sobre l.

(g) Grfica de Control Procesos de control identificado la variacin o los cambios de causas inesperados o causas anormales.

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(Adicin) Detalles de la Grfica de Control Dicen que la Grfica de control se parece a la Grafica de temperatura del cuerpo de los pacientes en los hospitales Por este motivo, se presenta aqu la Grfica de control de la temperatura para facilitar la explicacin:

Grados (LCS) 37,0

(1)

Lmite de control Superior

36,4

(2)

35,8 Lmite de control inferior (LCI) (3) 1 de julio 10 de julio 20 de julio

En este caso, se observa los tres (3) irregulares como se menciona abajo. (1) En el 8 y 9 de julio, la temperatura supera al lmite superior. (2) Durante los 6 das consecutivos entre el 7 y el 12 de julio, la temperatura iba bajando (3) Durante los 12 das consecutivos entre el 11 y el 22 de julio, los registros se encuentran en un lado. Generalmente, en la Grfica de Control, cuando se observen las siguientes condiciones, se considera que el proceso productivo es estadsticamente inestable. En esos casos, se necesitan pensar las medidas adecuadas. (e) Observarse los puntos registrados fuera de los lmites de control (f) Observarse ms de 8 puntos consecutivos en un lado (g) Observarse ms de 5 puntos consecutivos que va bajando o subiendo (h) Observarse ms de 13 puntos consecutivos que baja y sube uno por uno

(i) (j) (k) (l)

Observarse los 2 puntos entre los 3 puntos en el rango A Observarse los 8 puntos consecutivos en el rango A o B Observarse los 4 puntos entre los 5 puntos en el rango A o B Observarse ms de 14 puntos consecutivos en el rango C LCS Rango A Rango B Rango C Rango C Rango B Rango A LCI

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El grfico de control tiene una variedad. El tipo que se usa ms es el Grfico de Control x R, que se usa para el control de la cantidad como el peso, temperatura, medida, etc. Suponemos que una empresa que produce harina de trigo hace el ensayo de sus productos. La empresa averigua 5 muestras cada da por 10 das. El resultado se resume en la siguiente tabla:
Gramos x1 1020 970 950 1020 990 970 995 990 990 980 medidas x2 995 1030 960 960 950 990 995 1010 980 980

Da 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

x3 1010 990 980 940 970 1010 990 1040 1010 920 Promedio

x4 970 995 990 930 1020 990 1005 1080 1005 930

x5 1030 1005 995 980 990 970 965 980 1005 950 987.4

x 1005 998 975 966 984 986 990 1020 998 952 59.5

R 60 60 45 90 70 40 40 100 30 60

En la tabla (arriba), x quiere decir el promedio de x1, x2, x3, x4, y x5. R significa el rango. En la Grfica de control calcular como; x, el lmite de control superior (LCS) y el lmite de control inferior (LCI) se pueden

LCS = x +(A2)R = 987,4 + 0.58 x 59,5 = 1021,91g LCI = x -(A2)R = 987,4 - 0,58 x 59,5 = 952,89g En la Grfica R, LCS = (D4) x R = 2,11 x 59,5 = 125,55 LCI = (D3) x R = NIL (Nota: A2, D3, D4 vienen de la tabla A presentado abajo. En este caso, n=5)

Por eso, la Grfica se puede dibujar como sigue;

GRAFICA DE CONTROL X 1040 1020 1000 980 960 940 920 900 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

LCS

LCI

GRAFICA DE CONTROL R 120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

LCS

n 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tabla A A2 1,88 1,02 0,73 0,58 0,48 0,42 0,37 0,34 0,31

D3 0,08 0,14 0,18 0,22

D4 3,27 2,58 2,28 2,11 2,00 1,92 1,86 1,82 1,78

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11-5. P7 (7 Herramientas para la Planificacin de Nuevos Productos)

P7, se refiere a las 7 herramientas para planificacin de p roductos, que se han desarrollado en Japn, como la metodologa integrada entre mercadeo y control de calidad. Esas 7 herramientas se refieren al estudio de mercado y a la generacin de ideas para planificar nuevos productos. Las 7 herramientas incluyen: Lustroso

1) Entrevista en Grupo (1) Ventajas del Producto - Precio moderado - Limpieza al cabello Hacer el cabello lustroso (2) Desventajas del Producto - Olor demasiado Fuerte Meta: Clases B y C

2) Cuestionario Caractersticas importantes para los usuarios finales (1) Hacer el cabello lustroso (2) Olor moderado

3) Estudio de la Posicin.

B
Olor Suave Olor Fuerte

C
Menos Lustroso

4) Generacin de Ideas Caractersticas Contrario Comunes Quitar la Mantener la suciedad suciedad Hacer espuma No aparecerse espuma Olor de frutas Olor de carne cochino Quitarse por el agua con facilidad No quitarse

Problema No higiene Dificultad en usar Asco

Solucin Desinfeccin Salir espuma automticamente Eliminacin olor de

Asunto Parecido Desinfectante Crema afeitar de

Idea Nueva Champ con desinfectante Champ tipo crema (de afeitar) Champ que tiene el efecto de mitigar el olor corporal Toalla higiene que tiene el efecto de champ

Medicina para quitar el olor corporal Toalla higiene

Mantenerse mojado

No usar el agua

5) Seleccin de ideas Champ con desinfectante Champ tipo crema (de afeitar) Champ que tiene el efecto de mitigar el olor corporal Toalla higiene que tiene el efecto de champ
Olor Suave 5 3 5 5 Lustroso 2 5 3 0 Total 7 8 8 5

Nuevo Producto

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6) Anlisis de Contingencia Objetivo: Fijar el concepto ptimo del nuevo producto para los clientes Contenido: Analizar la combinacin de funciones (utilidades) deseables para l os clientes.

7) Diagrama de Calidad Objetivo: Convertir el concepto del nuevo producto en trminos tcnicos, para que los ingenieros puedan disearlo. Contenido: Utilizar el diagrama de matriz de N7 para convertir las palabras de los clientes en palabras comprensibles para los ingenieros.

Funciones del producto Calidad requerida de los clientes (usuarios finales)

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12. Estudio de Casos (2)

Caso 5 Un empresario llena el cuestionario sobre los puntos problemticos en la administracin y la operacin de su negocio como se menciona abajo. Qu hiptesis se puede establecer?

Cuestionario para los Empresarios

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Caso 6: La empresa A, localizada en Cochabamba, es una empresa mediana que produce y vende muebles. La produccin depende del pronstico de la demanda. El plan de produccin es elaborado por la seccin de control cada semestre, basada en la demanda pronosticada por la gerencia de ventas. El pronstico de la venta se realiza mediante el anlisis de los datos de ventas anteriores. El pronstico tambin se realiza semestralmente. Desde hace 5 aos, la venta se ha reducido ligeramente, debido a la depresin econmica en Argentina y Brasil, ya que la empresa vende no slo al mercado nacional, sino tambin al mercado externo. Debido a la reduccin de la venta, el inventario de los productos finales est aumentando en la empresa A. La empresa A compra materia prima (maderas aserradas) de los 3 aserraderos nacionales, que son pequeas industrias. La empresa A coloca las rdenes de maderas aserradas, de manera no peridica y no estable. La empresa A requiere que los 3 proveedores con los que trabaja, le suministren su pedido en un tiempo mximo 2 semanas despus de producida la orden. Esas condiciones de suministro son muy estrictas para los proveedores, por ende, se observan conflictos entre ellos con frecuencia y algunas veces, ellos rechazan el suministro de maderas aserradas a la empresa A. Por lo tanto, algunas veces, los obreros de la gerencia de produccin malgastan el tiempo esperando la recepcin de materias primas, y eso genera ineficiencia de la produccin. En la empresa A, algunas veces, falta el capital de trabajo, pero, el gerente de asuntos generales no puede identificar bien por qu ocurre sta carencia del capital de trabajo. Pregunta 6-1. Describa su propuesta acerca de las medidas (principalmente a corto plazo) que pudieran implementarse para solucionar el (o los) problema(s) de la empresa A que ha(n) generado directamente la falta del capital de trabajo. Pregunta 6-2. Describa su propuesta para optimizar la relacin comercial entre la empresa A y los 3 proveedores como cadena productiva eficiente. Su propuesta debe servir no slo para mejorar la relacin entre ellos sino tambin para mejorar la productividad de la empresa A.

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Caso 7

Es la foto de un micro-negocio a cargo de dos mujeres quienes son hermanas y viven en Caracas-Venezuela. El negocio se realiza en su casa, que esta ubicada en la zona de viviendas de la clase media baja. Ellas arreglan ropa a sus clientes, quienes son mayormente los vecinos, utilizando para esto una maquina de coser. El negocio cobra el 50% del costo como el anticipo, cuando recibe la orden de arreglo. El negocio genera la ganancia suficiente, y por lo tanto, las 2 hermanas tienen la intencin de ampliar su negocio, para lo que invitarn a participar del negocio a 4 primas y tambin comprarn 2 maquinas de coser adicionales.

Pregunta Qu se debe chequear para planificar la ampliacin del negocio?

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Caso 8 En una lechera familiar crucea (de menor escala), cada vaca produce aproximadamente 5 litros de la leche cruda al da. Se observan las siguientes condiciones: 1. 2. 3. 4. 5. El forraje es muy pobre debido a la atencin insuficiente que se da a la tierra. Las vacas temen a los seres humanos. Las vacas tienen heridas y su cuerpo esta sucio por la bosta. En el establo p ara las vacas, no hay el suministro suficiente de agua y hace mucho calor debido a las condiciones que se generan por la mala ventilacin. En la familia de lechera, se observan muchos conflictos. Al dueo le gusta mucho ir al bar y hacer apuestas y la esposa tiene un alto grado de estrs pues tiene a su cuidado a los nios y debe ocuparse tambin de los quehaceres domsticos. Aunque los nios son muy traviesos, el primer hijo es muy trabajador, pero se cansa mucho por la alta variedad de los trabajos.

El dueo dice que se necesita un fondo de inversin para comprar ms vacas y solicita al sector pblico el prstamo. Pregunta: 8-1 Es aceptable otorgar el crdito? 8-2 Elabore el Diagrama de Relaciones (o Diagrama de Pirmide) para aclarar la relacin de causa efecto sobre las limitaciones contra la productividad.

Caso 9 En una cooperativa, 8 mujeres trabajan juntas en La Paz. La cooperativa produce y vende (1) tapicera textil, (2) sueter y (3) manteles para mesas, utilizando principalmente la alpaca como materia prima. La cooperativa no tiene maquinaria automtica, disponiendo tan solo de aparatos simples de mano. La estructura del costo de cada producto se resume en la siguiente tabla:
Precio de la venta por unidad Costos variables por unidad ( ) Horas requeridas para producir cada unidad Ventas totales en el ao pasado (ao 2004) Tapicera 500 Bs. 200 Bs. 7 horas 1.000 unidades Sueter 300 Bs . 140 Bs 3 horas 1.500 unidades Mantel 60Bs. 12 Bs. 1 hora 2.500 unidades

Nota 1.: El costo directo de la mano de obra no se incluye en los costos v ariables, ya que el sueldo para cada miembro de la cooperativa se considera como el costo fijo. Nota 2. El costo fijo total en el ao 2004 era 660 mil bolivianos.

En esta cooperativa, 6 personas se dedican a la produccin, 2 personas se dedican a la venta, la contabilidad y el manejo organizacional. Por lo tanto, las horas totales disponibles para la produccin al ao se pueden estimar aproximadamente 14.000 horas (8,5 horas al da x 6 personas x 275 das = 14.025 horas) Pregunta 9-1: Cunto era el monto total de la venta en el ao 2004? Pregunta 9-2: Si se estima que la venta total de todos los 3 productos se reduce al 5% en el ao 2004, el negocio de la cooperativa podra generar ganancia o no? Mencione si o no y la razn en base al anlisis de punto de equilibrio. Pregunta 9-3: Entre los tres productos, cul de los productos tiene que aumentar en produccin y venta para maximizar la utilidad en el punto de la vista de la estructura de los costos?

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Caso 10

Esta es la foto de una empresa de carpintera que emplea 8 trabajadores. El dueo dice que sus trabajadores tienen ms experiencia que los trabajadores de otras empresas del mismo sector, por ende, el dueo cree que su productividad es relativamente alta en comparacin con sus competidores. En cambio, los trabajadores no estn satisfechos en su trabajo, porque su empleo es informal y ellos no son beneficiarios del seguro de salud, pues su trabajo est lleno de riesgos de heridas por la utilizacin de una sierra desactualizada y adems enfermedades que pueden ser causadas por productos qumicos. Una de las razones por lo que ellos trabajan tanto tiempo en esa carpintera, es que ellos no tienen la otra alternativa ms atractiva que la opcin actual. El 30% de la venta de la empresa depende de las rdenes de los clientes, quienes son escuelas locales, organizaciones sociales, etc. En cuanto a la recepcin de las rdenes, la empresa simplemente espera las llamadas de los clientes. Actualmente la ganancia de la empresa est reduciendo, ya que nuevos competidores aparecen y la competencia en el mercado es ms intensa que antes. Pregunta: 10-1: Cmo se puede recuperar la ganancia? 10-2: Qu innovacin administrativa se puede recomendar a mediano y largo plazo?

Caso 11 La empresa A es productor de ropa. La empresa tiene el organigrama dibujado a continuacin: Presidente (Dueo)

Gerencia de Administracin

Gerencia de la Produccin

- Finanzas / Contabilidad - Manejo de RRHH - Venta / Mercadeo

Seccin de Control (3 personas)

- Compras de materias primas - Control y almacn de inventario (materias primas y productos) - Ensayo de Calidad - Diseo - Desarrollo - Plan de produccin - Control de produccin

(2 personas)

Seccin Procesamiento (7 personas)

de

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El presidente de la empresa dice lo siguiente: 1) Yo me encargo de definir la meta del monto que tenemos que vender para obtener ganancias suficientes. 2) No tengo suficiente informacin sobre la demanda del mercado, ya que no me encargo de la venta. 3) Si produjramos despus de la recepcin de la orden del cliente, no podramos entregar el producto al cliente a tiempo. Por lo tanto, nuestra operacin depende de la perspectiva de la demanda. 4) La ventaja de nuestra empresa es la flexibilidad. Es decir, que si baja la venta, podemos reducir el nmero de trabajadores en la seccin de procesamiento. El gerente de administracin dice lo siguiente: 1) Es difcil elaborar el plan de venta por producto, ya que no sabemos la demanda de cada producto. 2) Es difcil lograr la meta de venta definida por el dueo. 3) La mayor parte de nuestro trabajo se refiere a la contabilidad. Como este trabajo es tan duro, no tenemos suficiente tiempo para realizar las actividades de venta. Principalmente, lo nico que hacemos en la venta es esperar la llamada telefnica de parte del cliente. 4) Actualmente la venta est bajando, ya que aumenta el nmero de competidores en esta zona. Algunas veces, debido a la falta del inventario, perdemos la oportunidad de la venta. El jefe de la seccin de control dice lo siguiente: 1) El plan de produccin est basado en el plan de venta elaborada por la gerencia de administracin. 2) Tenemos el inventario de algunos productos como camisas en exceso. Sobre todo, las camisas d el color rojo no se venden bien, por lo que no se ha reducido bien el inventario, ya que parece que ese color est fuera de moda actualmente. Por otra parte, si la gerencia de administracin recibe la orden de gran masa del otro producto como la falda, actualmente nosotros no podemos corresponderla, ya que no tenemos el inventario de la falda. Los obreros de la seccin de procesamiento dicen lo siguiente. 1) En el taller, se observan muchos productos en proceso, de manera desordenada. 2) Nos preocupa mucho perder el empleo. El dueo es muy irresponsable en el trmino de seguridad del empleo. Bajo esta condicin, no tenemos la intencin de trabajar con tesn, ya que nuestro trabajo slo beneficia la ganancia personal del dueo. Pregunta 11-1: Cmo se puede mejorar el flujo de caja de la empresa? Pregunta 11-2: Cmo se puede aumentar la ganancia de la empresa?

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Caso 12
La empresa A es productora de aparatos elctricos y ya tiene 20 aos de experiencia en la operacin en Curitiba, Brasil. En los aos 80s la empresa A produca solamente las partes de aparatos elctricos, pero hoy da produce tambin los aparatos terminados debido a la experiencia tcnica y tecnolgica acumulada. Pero, la empresa A no tiene el canal suficiente para la distribucin (venta) de los productos, ya que le falta la experiencia del mercadeo. Por otra parte, la empresa B, que es tambin productora de aparatos elctricos en Ro de Janeiro, Brasil, tiene ms de 40 aos de experiencia y su marca es muy reconocida en el mercado. Es decir, la empresa B tiene una fuerte ventaja en mercadeo en comparacin con la empresa A. Pero, la empresa B carece de la habilidad del desarrollo de nuevos productos en comparacin con la empresa A. Por lo tanto, en el ao 2001, las dos empresas tomaron el convenio estratgico de alianza en que la empresa B vende los productos de la empresa A como la marca de la empresa B. Por eso, actualmente la operacin de la empresa A depende de las rdenes de parte de la empresa B. Cuando la empresa A recibe la orden de la empresa B, tiene que entregar el producto final dentro de 3 meses a la empresa B. Siempre que la empresa B coloca la orden, le presenta (1) el dibujo y (2) la lista de funciones (caractersticas) requeridas del producto. La empresa A, de acuerdo con eso, disea y produce el producto. La alianza con la empresa B ha generado puntos positivos administrativos en la empresa A. Por ejemplo, la empresa A se ha podido enfocar en el desarrollo y la produccin, y por lo tanto, la tecnologa interna se ha fortalecido. Por otra parte, mientras que tena el inventario de los productos finales en exceso antes de tener la alianza con la empresa B, actualmente no tiene el inventario de los productos finales, ya que el comercio depende de las rdenes de la empresa B. Adems, la empresa A, ha podido aumentar la venta, gracias al fuerte canal de la empresa B, an en la poca de la depresin econmica. Esos factores han fortalecido las condiciones financieras de la empresa A. La empresa A estableci nuevamente la oficina en Ro de Janeiro para facilitar el contacto con la empresa B, y el presidente y la gerencia de la venta estn en esa oficina. Las otras gerencias (Asuntos generales, Diseo, Control y Produccin) estn en la fbrica localizada en Curitiba. Se hace la reunin entre el presidente y los 5 gerentes una vez al mes peridicamente. El organigrama actual de la empresa A se puede dibujar a continuacin.

Presidente (Ro)

Gerencia de Venta (Ro)

Gerencia de Asuntos Generales

Gerencia de Diseo

Gerencia de Control

Gerencia Produccin

de

Seccin de RRHH

Seccin de Contabilidad

Seccin de Diseo

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Seccin de Ensayo

Seccin de Control de la Produccin

Fbrica en Curitiba

Seccin de Compras

Seccin de Procesamiento

Seccin de Ensamblaje

La seccin de Control de la Produccin elabora el plan de produccin y el plan de la agenda de los trabajos productivos. De acuerdo con los planes elaborados por la seccin de control de la produccin, la seccin de compras debe comprar las materias primas, la seccin de procesamiento debe producir las partes y la seccin de ensamblaje debe producir los productos finales. Actualmente, debido al aumento del volumen de las ordenes de parte de la empresa B, la empresa A no puede producir todos las partes necesarias debido a la limitacin de la capacidad productiva de la seccin de procesamiento, por lo tanto, la empresa A compra no slo las materias primas sino tambin las partes. Las compras de las partes se hacen por la seccin de procesamiento. Por otra parte, el almacn de materias y partes est bajo el control de la seccin de contabilidad, ya que el presidente cree que las materias primas y las partes son propiedades (activos) importantes de la empresa, y por lo tanto, el presidente desea que la seccin de contabilidad maneje esos activos. Pero, en la realidad, se observan muchos problemas operativos. Primero, los planes relacionados a la produccin, elaborados por la seccin de control de la produccin no tienen la conciencia de la realidad y la capacidad productiva de la gerencia de la produccin. Por lo tanto, la seccin de procesamiento y la de ensamblaje tienen que reajustar el plan de la agenda de los trabajaos productivos con frecuencia. Por otra parte, en el almacn no se encuentran con frecuencia las materias y las partes que deben existir segn el libro de registro. Por esta razn, la seccin de procesamiento y la de ensamblaje no pueden iniciar sus trabajos como fueron planteados con frecuencia por esperar las materias y las partes. Adems, aunque la seccin de procesamiento compre las partes, nadie monitorea ni controla el inventario de las partes compradas. Eso afecta negativamente al control del costo y el control de la produccin. Por otra parte, como la seccin de diseo y la de ensayo pertenecen a la misma gerencia, la seccin de ensayo no monitorea bien la calidad del diseo del producto debido a la amistad innecesaria entre ellos, aunque ellos chequean muy estrictamente la calidad de las partes y los productos finales. El diseo inadecuado afecta negativamente a la eficiencia de la produccin algunas veces. Debido a esos problemas, algunas veces, la empresa A no puede entregar los productos a la empresa B dentro de 3 meses despus de la recepcin de las rdenes. La demora de la entrega afecta negativamente la relacin estratgica entre las 2 empresas. Los 5 gerentes discuten el ajuste entre los intereses de cada gerencia en la reunin peridica, todava no se ha formado ninguna medida para solucionarlo. En la reunin peridica, con mucha frecuencia, ocurren peleas entre los gerentes, ya que no hay un acuerdo comn sobre el mbito de la responsabilidad y el derecho que cada gerencia y cada seccin tiene. Pregunta 12-1: Mencione 2 fortalezas que la empresa A tiene actualmente. Pregunta 12-2: Se observan una variedad de problemas operativos (desventajas) en la empresa A. Mencione 6 razones principales que causan esos problemas. Pregunta 12-3: Se considera que se necesita la reorganizacin de la empresa A para solucionar los problemas operativos. Mencione su propuesta sobre la reorganizacin. Su propuesta puede incluir; por ejemplo, (a) el cambio de papeles de cada seccin, (b) el establecimiento de nueva seccin o nuevo puesto, (c) la integracin entre las secciones, etc. Pregunta 12-4: Mencione su propuesta sobre la estrategia posible para el crecimiento del negocio de la empresa A en el futuro, teniendo en cuenta sus fortalezas y debilidades.

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Caso 13 Un empresario llena el cuestionario como se menciona abajo. Qu hiptesis se puede establecer sobre los posibles problemas administrativos y operativos de la empresa? Cuestionario
A) Identificacin del tipo de su negocio
Produccin Variedad de los Productos Tipo de la produccin Proveedor principal de materias primas Depende de las ordenes Variedad alta Todos los procesos en la casa Comercio al por mayor (distribuidor) Dependiente del pronstico de la demanda Nmero limitado Finalizacin de las partes de los proveedores subcontratados Productor (Industria y/o agricultura)

C) Dificultades en el negocio (Haga el favor de marcar en los reas en que usted encuentra difciles.) Campo1: Definicin de las estrategias y polticas de ventas Competitividad de los productos en cuanto al precio Venta y Mercado Competitividad de los productos en cuanto a la calidad Identificacin de los mercados reales y potenciales de sus productos Recopilacin de la informacin del mercado Desarrollo de nuevos productos Aptitud de la Seccin (o empleados) de ventas Canales de distribucin Competencia entre las empresas nacionales del mismo sector Competencia con los artculos importados Campo 2: Produccin Mantenimiento y mejoramiento de la Productividad Modernizacin (Actualizacin) de la maquinaria Modernizacin de la tecnologa industrial Manejo de la produccin Mantenimiento de la maquinaria Control de inventario (materiales en la fbrica y en el almacn) Control de inventario (partes y/o productos en el proceso de la fabricacin) Control de inventario (productos finales ) Compras de materias primas de costo apropiado Compras de materias primas de calidad apropiada Compras de materias primas al tiempo apropiado Campo 3: Administracin Manejo de calidad Definicin de la misin y visin de la empresa Manejo de la organizacin Manejo de los recursos humanos en general Calidad de los recursos humanos Capacitacin para los recursos humanos Motivacin a los trabajadores Manejo de finanzas Elaboracin del presupuesto Sistema de contabilidad Control de costos Relacin con el sector pblico Sistema tributario (Cree que el sistema tributario es adecuado para el desarrollo de su negocio?) Asuntos jurdicos (Cree que algunas leyes limita su negocio?) Educacin bsica (Cree que hay deficiencias en la educacin bsica y eso limita su negocio?) Educacin laboral (Cree que hay deficiencias en la educacin bsica y eso limita su negocio?) Acceso al financiamiento Situacin econmica del pas D)Qu tipo de fondo necesita ms su empresa? Fondo para Inversin para modernizar el negocio existente Fondo para la inversin para el nuevo proyecto

Campo 4: Elementos exteriores

Fondo en trabajo Ya satisfecho

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Caso 14 En el Municipio de Magdaleno de Venezuela, hay aproximadamente 500 carpinteras artesanales. Algunas de ellas son empresas formales y las otras son informales. En septiembre del ao 2003, se realiz la encuesta, sobre las reas administrativas y operativas en las que el empresario encuentra dificultad, realizada a 25 empresarios. Dentro de las 25 empresas encuestadas, 7 tienen ms de 10 trabajadores, 9 tienen entre 6~ 10 trabajadores, y las otras 9 tienen menos de 6 trabajadores. El resultado de la encuesta para 25 empresas se puede resumir en la siguiente tabla. Haga el favor de analizar la diferencia de caractersticas administrativas y operativas entre la empresa formal y la informal, aprovechando la tabla indicada abajo.

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Caso 15 En los departamentos orientales y del Valle de Bolivia, se produce la naranja. Se considera que la productividad de naranja es baja entre la mayor parte de pequeos y medianos agricultores debido a los daos causados por los insectos. La mayor parte de naranja se vende como fresca y un pequeo porcentaje se transforma en mermelada y en jugo. Dicen que algunas veces los agricultores tienen que desechar la naranja en el verano debido a la sobreproduccin contra la demanda. Los productos derivados tales como jugo se importan de Argentina de manera ilegal, adems de la importacin de diversos pases de manera legal. El consumo de la naranja y sus derivados se realizan principalmente por mujeres y nios. Los hombres adultos no los consumen tanto. La empresa A, localizada en el Departamento de Cochabamba, es transformadora de frutas y produce principalmente jugo de naranja. Su procesamiento de la produccin se puede dibujar a continuacin:

Los siguientes problemas se observan en la empresa A. (1) El producto (jugo de naranja) no se vende bien. El supermercado no desea comprar sus productos, ya que (a) el producto de la empresa A causa algunas veces diarrea en los consumidores, (b) el sabor del jugo varia dependiendo de cada vez que es producida. Por lo tanto, el supermercado prefiere comprar y vender productos importados.

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(2) Se observa un alto nivel de productos en proceso de fabricacin en la fbrica, entre los procesos de produccin. (3) La fbrica no tiene, maneras suficientes, pared interna y la cortina plstica que puedan separar los procesos productivos que necesitan un alto nivel de higiene de los procesos que no requieren higiene. Adems, los insectos pueden entrar en la fbrica a travs de ventanas y rendijas.

Pregunta 15-1 Cmo se puede mejorar la ganancia de la empresa A? Su respuesta tiene que mencionar no slo cmo aumentar la venta sino tambin cmo reducir el costo (o cmo mejorar la productividad). En su respuesta, se debe identificar suficientemente la relacin de causa efecto de problemas. Pregunta 15-2 Cules son cuellos de botella en la cadena productiva de la naranja, a su modo de parecer? Mencione 2 cuellos de botellas (causantes principales de la limitacin del desarrollo de la cadena), como su hiptesis. Tambin mencione (a) la informacin necesaria para verificar si sus hiptesis sobre los cuellos de botella en la cadena son correctas o no, (b) las posibles e strategias para solucionar (o mitigar) esos cuellos de botella y (c) las informaciones y datos que se deben recopilar para precisar las estrategias que usted propone.

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Caso 16 La empresa C es productora de zapatos para hombres en La Paz y tiene ms de 10 aos de experiencia. En los aos 90s, la empresa produca zapatos para hombres de clase econmica mediana y baja, en base a su perspectiva de la demanda. Debido al aumento de zapatos importados de China en el mercado nacional, su comercio haba bajado considerablemente, por lo tanto, hace dos aos se cambi la modalidad dentro de este negocio. En la nueva modalidad del negocio, la empresa produce el zapato de acuerdo con la orden de los clientes quienes son principalmente de clase econmica alta y mediana. La empresa C abri la tienda de v enta en Sopocachi para recibir las rdenes. La empresa tiene 5 trabajadores, quienes son muy entendidos en la produccin de zapatos debido a la experiencia profundizada, en el taller, y 2 trabajadores en la tienda de venta. En la tienda de venta, se mide el tamao y la forma del pie de los clientes y luego, los trabajadores de encargados de la venta, mandan al taller la nota de instruccin para la produccin, en base al resultado de esa medicin. En el taller, los 5 trabajadores producen los zapatos en base a dicha nota. El procedimiento productivo incluye los 5 procesos; (1) producir el molde, (2) corte de cuero, (3) coser el cuero en la parte de dorso del zapato, (4) pegar el dorso a la suela y (5) finalizacin. Cada trabajador se encarga de cada proceso. Cualquier proceso requiere el alto nivel de experiencia. La empresa C tiene que entregar el producto acabado al cliente en el tiempo de 3 semanas despus de la recepcin de la orden. Gracias al cambio de la modalidad de negocio, la venta ha aumentado considerablemente, ya que muchos competidores no pueden adoptar la misma modalidad, debido a la falta de tcnica productiva causada por la experiencia insuficiente. El 40% de la venta, viene de clientes habituales actualmente. Por otra parte, recientemente se habran registrado un nmero de reclamos que van en aumento de parte de clientes por los siguientes motivos: (1) Con frecuencia, la empresa C no puede entregar el producto al cliente a tiempo (3 semanas despus de la orden). (2) Algunas veces, la nota de instruccin de produccin no menciona correctamente la necesidad del cliente, por lo tanto, ocurre que existe incompatibilidad entre el requerimiento del cliente y el producto terminado. Ahora, la empresa C tiene un alto nivel de inventario de productos que los clientes rechazan debido al reclamo mencionado arriba. Actualmente ocurre que existe una falta de capital de trabajo algunas veces

Pregunta 16-1: Identifique todas las causantes posibles de la falta de capital de trabajo. Pregunta 16-2: Cmo se debe cambiar la forma (la metodologa) de produccin, para minimizar el tiempo desde el inicio de la produccin hasta la entrega del producto? Pregunta 16-3: Cmo se puede solucionar los reclamos de los clientes sobre la incompatibilidad entre la necesidad del cliente y el producto terminado? Pregunta 16-4: Mencione la posible estrategia para que la empresa C convierta su micro-empresa en una PyMI competitiva.

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Caso 16 La empresa C es productora de zapatos para hombres en La Paz y tiene ms de 10 aos de experiencia. En los aos 90s, la empresa produca zapatos para hombres de clase econmica mediana y baja, en base a su perspectiva de la demanda. Debido al aumento de zapatos importados de China en el mercado nacional, su comercio haba bajado considerablemente, por lo tanto, hace dos aos se cambi la modalidad dentro de este negocio. En la nueva modalidad del negocio, la empresa produce el zapato de acuerdo con la orden de los clientes quienes son principalmente de clase econmica alta y mediana. La empresa C abri la tienda de venta en Sopocachi para recibir las rdenes. La empresa tiene 5 trabajadores, quienes son muy entendidos en la produccin de zapatos debido a la experiencia profundizada, en el taller, y 2 trabajadores en la tienda de venta. En la tienda de venta, se mide el tamao y la forma del pie de los clientes y luego, los trabajadores de encargados de la venta, mandan al taller la nota de instruccin para la produccin, en base al resultado de esa medicin. En el taller, los 5 trabajadores producen los zapatos en base a dicha nota. El procedimiento productivo incluye los 5 procesos; (1) producir el molde, (2) corte de cuero, (3) coser el cuero en la parte de dorso del zapato, (4) pegar el dorso a la suela y (5) finalizacin. Cada trabajador se encarga de cada proceso. Cualquier proceso requiere el alto nivel de experiencia. La empresa C tiene que entregar el producto acabado al cliente en el tiempo de 3 semanas despus de la recepcin de la orden. Gracias al cambio de la modalidad de negocio, la venta ha aumentado considerablemente, ya que muchos competidores no pueden adoptar la misma modalidad, debido a la falta de tcnica productiva causada por la experiencia insuficiente. El 40% de la venta, viene de clientes habituales actualmente. Por otra parte, recientemente se habran registrado un nmero de reclamos que van en aumento de parte de clientes por los siguientes motivos: (1) Con frecuencia, la empresa C no puede entregar el producto al cliente a tiempo (3 semanas despus de la orden). (2) Algunas veces, la nota de instruccin de produccin no menciona correctamente la necesidad del cliente, por lo tanto, ocurre que existe incompatibilidad entre el requerimiento del cliente y el producto terminado. Ahora, la empresa C tiene un alto nivel de inventario de productos que los clientes rechazan debido al reclamo mencionado arriba. Actualmente ocurre que existe una falta de capital de trabajo algunas veces

Pregunta 16-1: Identifique todas las causantes posibles de la falta de capital de trabajo. Pregunta 16-2: Cmo se debe cambiar la forma (la metodologa) de produccin, para minimizar el tiempo desde el inicio de la produccin hasta la entrega del producto? Pregunta 16-3: Cmo se puede solucionar los reclamos de los clientes sobre la incompatibilidad entre la necesidad del cliente y el producto terminado? Pregunta 16-4: Mencione la posible estrategia para que la empresa C convierta su micro-empresa en una PyMI competitiva.

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Anexo 1.

Lineamientos Bsicos para el Diagnstico Integral de Empresas Individuales

NDICE
CAPITULO 1: Flujo de Trabajo CAPITULO 2: Informacin general de la empresa y Anlisis de los Factores Externos CAPITULO 3: Anlisis de los Factores Internos CAPITULO 4: Anlisis de FODA e Identificacin de los Factores Claves para el xito (KFS) CAPITULO 5: Establecimiento del Plan de Mejoras P85 P84 P83 P80 P79

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CAPITULO 1: Flujo del Trabajo

Lineamiento N 1: Es importante mencionar que el procedimiento de diagnstico y de consultora, que debern realizar los consultores, se asemeja al procedimiento que utilizan las empresas privadas para disear sus estrategias de funcionamiento y sus planes de negocio. Los pasos para formular estas estrategias y sus respectivos planes de negocio son las siguientes: 3 Anlisis de los factores internos (administrativos) y los factores externos 4 Anlisis FODA 5 Identificacin de los KFS (Key Factors for Success = CSF: Critical Success Factors , los Factores Claves para xito) 6 Diseo de Estrategias Gerenciales y Funcionales 7 Diseo e Implementacin del Plan de Negocio En la consultora que se realice, se deber tomar en cuenta que para desarrollar y ejecutar el diagnstico integral se aplicarn los pasos (1), (2) y (3) mencionados arriba, y para desarrollar e implementar el plan de mejoras se seguirn los pasos (4) y (5). Por esta razn, cuando un consultor termine el diagnstico integral, deber identificar bien los factores claves de xito (KFS) de la empresa beneficiaria.

Lineamiento N 2: El flujo del diagnstico y de la consultora es el siguiente:

Los consultores debern concientizarse que el diagnstico integral terminar con el paso 5. En caso del diagnstico para las micro-empresa, se omitir el PASO 3-(1).

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CAPITULO 2: Estudio Preliminar sobre la informacin general de la empresa y Anlisis de los Factores Externos (Pasos 1 y 2)

Lineamiento N 3: Se deber recopilar la informacin general de la empresa beneficiaria como el primer elemento del diagnstico integral. Dicha informacin deber incluir: 1. Informacin General de la Empresa z Nombre de la empresa y su representante legal z Forma jurdica de la empresa (sociedad annima, firma personal, etc) z Historia de la empresa. (desde la apertura hasta hoy) z Asociacin y/o Consorcio al que pertenece la empresa 2. Informacin General de la Administracin y Operacin z Miembros de la Junta Directiva z Organigrama de la empresa z Poltica y/o estrategias de las gerencias respectivas z Volumen de la produccin por cada producto y por cada mes/ ao z Forma de la produccin (depende de las ordenes, y/o acuerdos en funcin de la demanda) z Variedad de productos z Tipo de la produccin (indicando todos los procesos, utilizacin de subcontratos, etc.) z Instalaciones (tierra, fbrica, oficina, almacn, maquinaria, etc.) z Plano de la fbrica que identifique bien la disposicin de maquinas y obreros z Esfuerzo para el mejoramiento de productividad y calidad z Materias primas (condiciones de compra, volumen del uso al ao, etc.) z Volumen de la venta por cada producto y por cada mes/ ao z Condiciones de venta z Clientes principales y usuarios finales z mbito de la venta (mercado regional, nacional, o internacional) z Nmero de empleados / obreros z Nmero de empleados profesionales como ingenieros y contadores pblicos z Condiciones de pago a los empleados / obreros z Horas de trabajo z Bienestar para los empleados / obreros (comedor, baos, duchas, sistema interna de prstamo para los empleados, etc.) z Sistema interno de la capacitacin a los empleados / obreros 3. Informacin General sobre Finanzas y Contabilidad z Capital acumulado en los ltimos 3 aos z Ventas totales en los ltimos 3 aos z Estructura de costo z Deudas z Situacin actual del fondo de trabajo z Indicadores fundamentales de la contabilidad, tales como rendimiento sobre los activos, activo circulante, margen de utilidad, etc. 4. Entrevista con el empresario (para establecer si conoce en profundidad los problemas de su negocio y de los aspectos relativos a la administracin), Etc. Puede Utilizar la tabla siguiente de la encuesta al empresario

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Lineamiento N 4: Despus de la recopilacin de la informacin general de la empresa beneficiaria, como se menciona en el lineamiento N 3, los consultores debern recopilar y analizar la informacin sobre los factores externos, que deber incluir: Factores internacionales: Situacin de los productos importados del mismo sector, impacto de las nuevas tendencias del sector en el mercado mundial, divisas, etc. Factores macroeconmicos: Impactos de crecimiento (o depresin) econmico (PNI) para el sector, impactos de la inflacin, impactos del mercado laboral, etc. Factores sociales: Impactos de los cambios sociales (para determinar la preferencia de los usuarios finales de los productos del mismo sector, etc). Factores de infraestructura econmica intangible : leyes, sistema tributario, sistemas de apoyo del sector pblico, etc. Factores de Mercado: Situacin actual del sector (mercado), situacin de los competidores existentes, nuevos participantes en el mismo mercado (sector), productos semejantes y substituidos, capacidad de negociacin de los clientes, capacidad de negociacin de los proveedores de materias primas y partes, etc. El elemento ms importante, lo constituye la recopilacin de la informacin acerca del mercado. Este tipo de informacin se puede obtener a travs de Internet, informes elaborados por las Cmaras de Comercio e Industria, estudios sencillos del mercado, etc.

Lineamiento N 5: Se debern identificar los siguientes puntos (antes de iniciar el diagnstico de los factores internos administrativos) como resultado de las actividades mencionadas en los lineamientos 3 y 4. (1) Temas ms importantes en el diagnstico de los factores internos, para la empresa beneficiaria. (2) Hiptesis sobre los puntos problemticos del negocio y posibles medidas para mejorar la situacin de la empresa: La siguiente tabla permite identificar e ste tipo de hiptesis.
Forma de la Produccin Variedad de los Productos Depende de las ordenes de los clientes De acuerdo con la perspectiva de la demanda del futuro prximo

Variedad Alta

Variedad Limitada

-Desventaja: Pueden ocurrir cambios frecuentes en las operaciones. Esto puede aumentar los costos internos. Se necesitara un control preciso sobre la produccin. -Ventaja : Es fcil el control de la venta. Es casi imposible, excepto por las empresas dependientes de las otras.

Es casi imposible, excepto por las empresas lderes del sector.

-Desventaja : Pueden ocurrir incompatibilidad entre la demanda actual y la proyectada. Esta situacin puede afectar negativamente la liquidez de la operacin. Se necesitara el mercadeo adecuado. -Ventaja : Es fcil planificar la produccin.

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Lineamiento N 4: Despus de la recopilacin de la informacin general de la empresa beneficiaria, como se menciona en el lineamiento N 3, los consultores debern recopilar y analizar la informacin sobre los factores externos, que deber incluir: Factores internacionales: Situacin de los productos importados del mismo sector, impacto de las nuevas tendencias del sector en el mercado mundial, divisas, etc. Factores macroeconmicos: Impactos de crecimiento (o depresin) econmico (PNI) para el sector, impactos de la inflacin, impactos del mercado laboral, etc. Factores sociales: Impactos de los cambios sociales (para determinar la preferencia de los usuarios finales de los productos del mismo sector, etc). Factores de infraestructura econmica intangible : leyes, sistema tributario, sistemas de apoyo del sector pblico, etc. Factores de Mercado: Situacin actual del sector (mercado), situacin de los competidores existentes, nuevos participantes en el mismo mercado (sector), productos semejantes y substituidos, capacidad de negociacin de los clientes, capacidad de negociacin de los proveedores de materias primas y partes, etc. El elemento ms importante, lo constituye la recopilacin de la informacin acerca del mercado. Este tipo de informacin se puede obtener a travs de Internet, informes elaborados por las Cmaras de Comercio e Industria, estudios sencillos del mercado, etc.

Lineamiento N 5: Se debern identificar los siguientes puntos (antes de iniciar el diagnstico de los factores internos administrativos) como resultado de las actividades mencionadas en los lineamientos 3 y 4. (1) Temas ms importantes en el diagnstico de los factores internos, para la empresa beneficiaria. (2) Hiptesis sobre los puntos problemticos del negocio y posibles medidas para mejorar la situacin de la empresa: La siguiente tabla permite identificar este tipo de hiptesis.
Forma de la Produccin Variedad de los Productos Depende de las ordenes de los clientes De acuerdo con la perspectiva de la demanda del futuro prximo

Variedad Alta

Variedad Limitada

-Desventaja: Pueden ocurrir cambios frecuentes en las operaciones. Esto puede aumentar los costos internos. Se necesitara un control preciso sobre la produccin. -Ventaja : Es fcil el control de la venta. Es casi imposible, excepto por las empresas dependientes de las otras.

Es casi imposible, excepto por las empresas lderes del sector.

-Desventaja : Pueden ocurrir incompatibilidad entre la demanda actual y la proyectada. Esta situacin puede afectar negativamente la liquidez de la operacin. Se necesitara el mercadeo adecuado. -Ventaja : Es fcil planificar la produccin.

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CAPITULO 3: Anlisis de los Factores Internos (Paso 3)

(En caso del Diagnstico de la MyPE, el Paso 3 puede integrarse en el Paso 1) Lineamiento N 6: Antes de iniciar la evaluacin de los factores internos, los consultores debern identificar claramente las caractersticas del sector al que pertenece la empresa beneficiaria.

Lineamiento N 7: En el diagnstico de empresas, los consultores debern interiorizarse que no son evaluadores, sino proveedores de un servicio. Se espera que el diagnstico se ejecute de manera participativa.

Lineamiento N 8: Siempre que se ejecute el diagnstico general de una empresa, mediante el anlisis de las distintas reas de gestin de la misma, tal como gerencia, recursos humanos, produccin, mercadeo, etc., es importante que los consultores tengan una visin panormica de la administracin de la empresa beneficiaria. Se debern considerar las posibles medidas para realizar mejoras administrativas, de acuerdo con la Hiptesis mencionada en el lineamiento N 5. No puede perderse de vista que las diferentes reas de las empresas se interrelacionan. El siguiente grfico pretende aportar a los consultores, elementos para obtener una visin panormica de la administracin y logren visualizar las posibles medidas a implementar para mejorar el negocio.

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CAPITULO 4: Anlisis de FODA e Identificacin de los Factores Claves para el Exito (KFS) (Pasos 4 y 5) Lineamiento N 9: Antes de iniciar el anlisis de FODA, los consultores debern identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, a travs del anlisis de los factores internos y las oportunidades y amenazas, a travs del anlisis de los factores externos. Para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, los consultores debern procurar hacer paralelamente el anlisis de los factores internos y el anlisis de los factores externos. Los resultados de estos 2 anlisis se debern ajustar antes de iniciar el anlisis de FODA.

Lineamiento N 10: En el diagnstico integral se deber determinar los Factores Claves para el xito (KFS). Sera difcil elaborar el plan de mejoras sin identificar estos. Algunos ejemplos de los factores claves para xito (KFS) podran ser: (1) Aumentar la venta del producto X por 15%, (2) Modificar el diseo del producto Y para cambiar su materia prima A en B que es ms econmico, (3) Reducir los residuos por 50% para aprovechar materias primas de manera ms eficiente, (4) Introducir el sistema interna de capacitacin de los obreros, etc. Los Factores Claves para el xito (KFS) podran identificarse a travs de las relaciones entre los 4 componentes de FODA, o sea, Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas

Los Factores Claves para el xito (KFS) podran identificarse a travs de elementos como: (1) Afianzar las fortalezas (2) Convertir las debilidades en fortalezas (3) Aprovechar las oportunidades a travs de sus fortalezas (4) Evitar la prdida de oportunidades debido a sus debilidades (5) Convertir las amenazas en oportunidades reforzando sus fortalezas (6) Defenderse las amenazas a travs de sus fortalezas, (7) Evitar caer en peor situacin, que puede ocasionarse al combinarse sus debilidades y sus amenazas, etc.

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Anexo (2) Resumen de la Evaluacin de Pobreza en Bolivia ( Bolivia Poverty Assessment) por el Banco Mundial
Capitulo 1: Tendencia y Caractersticas de la Pobreza y la Inequidad Aunque la pobreza en Bolivia se haba reducido en el perodo 93-99, la pobreza ha aumentado a partir de 1999. (62%: 1999 -> 65%: 2002) Debido a la tendencia a partir de 1999, se considera que la gente en la pobreza se ha trasladado de la zona rural a la zona urbana. La mayor parte de la gente en pobreza viven en las ciudades, en trmino de nmeros. La distribucin de la riqueza en trmino del coeficiente de Gini en Bolivia es muy inequitativa en comparacin con otros pases. Si la distribucin de la riqueza hubiera sido ms equitativa, el aumento del consumo habra reducido la pobreza. Los indicadores sociales se han mejorado a partir de los aos 90s, sobre todo, la mortalidad infantil a nivel nacional, se ha reducido por 30%. Sin embargo, se observan los siguientes problemas: (1) Aunque la tasa general de necesidades no satisfechas se ha reducido de 53.1% a 39.0% en la zona urbana en el periodo 1992-2001, la misma tasa se ha reducido solamente de 95.3% a 90.8% a la zona rural. (2) La mortalidad materna e infantil en la zona rural sigue siendo alta. (3) La mortalidad infantil se ha mejorado en las familias ricas principalmente. El mejoramiento de indicadores sociales se causa por una parte del aumento de gastos sociales vinculados a la descentralizacin. (Los gastos sociales han aumentado del 2,5% de producto nacional interno en 1986 a los 18,5% en el 2001.) La gente boliviana tiene la tendencia considerarse pobre, cuando carece d e educacin y empleo. Capitulo 2: Crecimiento, Pobreza e Inequidad El crecimiento econmico en Bolivia es lento, excepto en los aos 1990s en comparacin con otros pases. En los aos 1990s, los sectores intensivos al capital y conocimiento crecieron rpidamente. Esos sectores incluyen la Construccin, la Minera, los Servicios Financieros y la Comunicacin y Transporte, que fue de ms del 6% anual. Aunque el porcentaje de la exportacin de minerales e hidrocarburos tuvo una cada del 95% en 1985 a 50% en 2002, la diversificacin de exportacin no gener el cambio dinmico que puede agregar el valor a los sectores de recursos naturales. En Bolivia se realiz la primera reforma econmica a partir de 1985 para: (1) estabilizar la economa y (2) desarrollar el sector privado. La segunda reforma se realiz en los primeros aos de 1990s para: (1) atraer la inversin extranjera, (2) mejorar la eficiencia y eficacia de programas sociales y servicios pblicos, y (3) promover la descentralizacin. El crecimiento econmico en los aos 1990s, no se realiz por el mejoramiento de la productividad e innovacin tecnolgica, sino por la reforma econmica. El crecimiento limitado de sectores intensivos al labor previno el aumento suficiente del empleo y el ingreso. Los factores, que no se pueden medir, tales como la calidad de escuelas, el acceso al mercado laboral y las tcnicas (las habilidades) de los trabajadores, han sido ms importantes para determinar el ingreso en Bolivia, y esos factores han aumentado la inequidad. Capitulo 3: Eliminacin de Obstculos para la Creacin de Empleos La manufactura puede generar empleo, ya que es intensivo al labor. Empero, en Bolivia la manufactura genera empleo insuficiente, debido a su contribucin limitada a la economa (17% de Producto Nacional Interno). Aproximadamente el 70% del empleo generado por la manufactura formal se concentra en las empresas relativamente grandes que tienen 50 o ms de 50 trabajadores, y ms de la mitad del empleo generado se concentra en la industria textil, la transformacin de alimentos y la minera. Hay un gran abismo de la productividad laboral entre empresas grandes y pequeas. En los

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petrleo, alimentos, bebidas y tabaco, mientras que no haba crecido la productividad en los sectores de carpintera, textil y minera. Las limitaciones principales para el crecimiento de la manufactura incluyen: (1) Mercado domstico pequeo con la competicin informal: El porcentaje de casi 90% de la venta se concentra en la eje de La Paz Cochabamba Santa Cruz, y se considera que ms de 1/3 de la demanda nacional es s uministrada por los productores informales y los contrabandistas. (2) Acceso limitado al financiamiento (3) Entorno negativo para el negocio: La estructura de la cadena de suministro, el alto nivel del inventario, el costo laboral alto, la falta de trabajadores capacitados y la infraestructura insuficiente, generan el costo alto y el entorno inflexible para el negocio. (4) Trmites complicados e Institucionalidad insuficiente: Aunque se observa el esfuerzo muy apreciable para la simplificacin de trmites en La Paz y otros municipios, an hay espacios para mejorar en sta rea. El movimiento de empleos de empresas menos productivas a empresas ms productivas, puede generar el mejoramiento de la productividad nacional. En Bolivia, el movimiento de empleos se observan de MyPEs al sector informal, y eso no se refiere tanto al mejoramiento de productividad. As, la redistribucin ineficiente de empleos, limita la generacin neta de empleos. La combinacin entre el entorno negativo de la inversin, el nivel alto de informalidad y el financiamiento limitado quieren decir que: (1) Muchas empresas tienen la inclinacin a evadir los impactos negativos, a travs del ajuste de empleos. (2) El alto nivel de mortalidad de empresas afectan negativamente el mejoramiento de la productividad. Las MyPEs informales no tienen la economa de escala y no aprenden las nuevas tecnologas y los procesos productivos adecuados. (3) Los trabajadores manufactureros se enfrentan a un mercado laboral inestable. El crecimiento de la industria manufacturera en el sector intensivo al labor podra ser favorable para la creacin de empleos de trabajadores no capacitados. El crecimiento econmico podra ser favorable para la creacin de empleos de trabajadores no capacitados en la transformacin de bebidas y la industria textil. El nivel bajo del uso de la capacidad productiva quiere decir la produccin ineficiente, y viene de (1) la recesin econmica, (2) el financiamiento limitado, (3) la tecnologa desactualizada, y/o (4) la inversin en exceso. El promedio del uso de la capacidad productiva en la manufactura es slo 56 horas / semana (1999). Las MyPEs y productores no exportadores utilizan menos su capacidad productiva. El uso de la capacidad productiva es el ms alto en las empresas nuevas y intensivas al capital que pagan menos sueldo y usan los insumos de mejor calidad en sectores de petrleo, alimentos y tabacos. El uso de la capacidad se limita debido al financiamiento limitado y los requerimientos del gobierno. Se puede mejorar el uso de la capacidad, a travs de la asocietividad entre empresas. La falta de trabajadores capacitados y la inexistencia del contrato con suministradores son tambin limitaciones para el crecimiento de empresas. Si se optimizara el uso de contrataciones, se podra aumentar el nmero de trabajadores por empresa de 20 a 50%. El fortalecimiento del acceso para el mercado internacional tambin puede facilitar el crecimiento de empresas. En resumen, es recomendable tomar las siguientes acciones para aumentar el empleo, a travs del fortalecimiento de empresas: (1) Acelerar la Reforma de Regulaciones relacionadas al Negocio: a) Reducir a la mitad por lo menos, el costo de registro y expansin para la MyPE, b) Hacer compatibles las regulaciones con el estndar internacional. (2) Facilitar el mejoramiento de la eficiencia de empresas, a travs de la asistencia a la innovacin: a) Otorgar el incentivo a la introduccin de la tecnologa actualizada, b) Red de innovacin. (3) Implementar los programas para aumentar el beneficio de formalidad para micro negocios: a) Intensivo para que micro negocios se formalicen como el seguimiento de Compro Boliviano, b) el suministro del servicio de desarrollo empresarial, c) facilitar que los micro negocios tengan la economa de escala, a travs de la asocietividad.

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Capitulo 4: Mercado Laboral El empleo informal es muy amplio en Bolivia. Bolivia tiene la tasa ms alta de empleo informal urbano en Latinoamrica. (Ms del 60% en el caso de hombres y ms del 75% en el caso de mujeres). La tasa de empleo en micro-negocios y el negocio propio por la gente pobre, aument de 58% en 1993 a 64% en 2002. Muchas MyPEs informales no tienen el acceso al financiamiento que permite la inversin y la innovacin, por ende, la informalidad no se refiere tanto al mejoramiento de productividad y el sueldo. Se observa la Trampa de Pobreza. La educacin no es tan beneficiosa y las familias pobres no tienen la motivacin de tomarla. La legislacin laboral es tan protectiva para los trabajadores, que genera un obstculo para la creacin del empleo formal. Eso facilita el aumento de la informalidad. Aproximadamente el 44% de los trabajadores cuyo ingreso est en el primer quinto son empleados informales y dueos de su propio negocio informal. Adems, la labor informal tiene el beneficio no monetario como la flexibilidad. Ese es el obstculo para la formalizacin. Los dueos de los micro-negocios varan desde vendedores por la calle a artesanos subcontratados. Los empleados informales trabajan en las tiendas pequeas en muchos casos y no tienen los beneficios tales como la pensin y el seguro de salud. Es recomendable tomar las siguientes acciones a corto y mediano plazo: (1) Fortalecer los recursos humanos y la proteccin social para la pobreza: a) Ofrecer la asistencia para el ingreso mnimo, b) Desarrollar la estrategia de educacin hacia el desarrollo de la capacidad laboral y la productividad, que incluye el mejoramiento de la calidad de la educacin primaria y secundaria, el mejoramiento de acceso de los estudiantes pobres a la educacin superior privada y el mejoramiento de capacidades laborales. (2) Reformar las regulaciones del mercado laboral para promocionar la formalidad y la productividad: a) Establecer el lmite del pago de despido, b) Extender el uso de contratos de un plazo fijo, c) Hacer ms flexibles las reglas relacionadas al despido, conjuntamente el fortalecimiento de la red de seguridad, d) Otorgar el incentivo para el entrenamiento de trabajadores, e) Acomodar los costos no salariales para MyPEs como la simplificacin del plan de pensin y el seguro de salud, f) Estandarizar las condiciones del contratado, g) Establecer el sistema fuera de tribunal para resolver la disputa laboral h) Fortalecer la institucionalidad del Ministerio de Trabajo y las agencias relevantes (3) Mejorar la equidad del mercado: a) Expandir los centros de pre-escuela y atencin a los nios para que las mujeres puedan trabajar, b) Entrenamiento en las escuelas de bachillerato y escuelas superiores sobre la bsqueda del empleo, c) Prevencin de delitos para facilitar los trabajos, sobre todo, por mujeres (4) Aumentar las oportunidades econmicas en las regiones: a) Mejorar el transporte entre regiones, b) utilizar el nuevo mapa de pobreza (UDAPE-INE) para destinar los recursos a las municipalidades pobres. Capitulo 5: Visiones para el Crecimiento y la Reduccin de la Pobreza Para lograr la meta 1 del milenio (reduccin de la pobreza en la mitad), se requiere el crecimiento anual de 4 o 5% con la intervencin de la poltica que contribuya a la reduccin de pobreza. Para eso, se necesita la reforma econmica. Las medidas se deben tomar integralmente para obtener el suficiente impacto positivo, bajo la estrategia global que incluye la estabilizacin macroeconmica.

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Anexo (3)
Resumen del Estudio Econmico Memorandum) por el Banco Mundial (Bolivia Country Economic

1. Situaciones Polticas y Sociales (1) En la segunda mitad del siglo XX, la economa boliviana no tena el crecimiento sostenible. El ingreso real per cpita del ao 2000 se redujo en 1% en comparacin a 1950. (2) La reforma econmica de los aos 90s estabilizaba la economa y generaba el crecimiento econmico por promedio anual de 4,5% en el perodo 1994-1998. El crecimiento en esa dcada atraa la inversin extranjera. La inversin extranjera aument de 3% del PNI (Producto Nacional Interno) en 1995 al 12% del PNI en 1998. La prosperidad en los aos 90s generaban el empleo y reducan la pobreza. La tasa de desempleo en las ciudades capitales, se haba reducido de 10% en 1989 a 4% en 1997. (3) El retroceso de la economa boliviana a partir del 1998 causa la inestabilidad poltica y social, que genera el entorno negativo para el negocio y la inversin. La tasa de pobreza era de 65% y de desempleo era 8,7% en el 2002, y requiere la generacin de empleo y la reduccin de la pobreza. (4) La prosperidad de los aos 90s se generaba principalmente por la reforma estructural y la poltica de la estabilizacin macroeconmica. Las limitaciones en la productividad y la inversin son causantes principales de la falta de sostenibilidad de la economa boliviana. (5) Si se optimizara la poltica econmica, Bolivia podra disfrutar del crecimiento econmico anual por 4,5% otra vez y su nivel de pobreza se reducira en la mitad en los prximos 20 aos. (6) La limitacin inmediata para el crecimiento econmico es la inestabilidad del pas. Las limitaciones a corto plazo incluyen el entorno negativo para la inversin y la poltica de comercio internacional. Las limitaciones secundarias a mediano plazo incluyen la educacin y la infraestructura. 2. Inversin, Productividad y Competitividad (1) Para la reduccin de la pobreza, se necesita un crecimiento econmico anual de 4,5%, que requerir el aumento de la inversin, es decir, 18-22% del PNI y el mejoramiento de la productividad por 1,5 2,0% anual. La productividad varia del tamao y el sector de las empresas y la productividad laboral de empresas grandes es 25 veces ms alta que las microempresas. La informalidad puede ser una causa de la diferencia de la productividad entre empresas. (2) El gobierno ha hecho un apreciable esfuerzo para el mejoramiento del ambiente de la inversin en las reas de la administracin del impuesto de la aduana, las regulaciones relacionadas al negocio y la infraestructura vial, pero el ambiente de la inversin en Bolivia es an negativo. El desafo que se debe tomar urgentemente incluye el fortalecimiento de propiedad, regulaciones, sistemas de negocio y el contrato. 3. Comercio Internacional y Polticas Relevantes (1) Es recomendable la promocin de exportaciones, ya que el mercado nacional est limitado. El aumento de exportaciones de hoy no podra tener la sostenibilidad suficiente, ya que eso depende de elementos externos. (2) El mercado principal para la exportacin de Bolivia es Mercosur y los pases andinos. Aunque hay un espacio del aumento de exportaciones para todos los mercados externos, la limitacin boliviana es el comercio en lote pequeo debido a la produccin interna ineficiente. Por ende, se requiere el aumento de la produccin a travs de la promocin de la inversin. (3) Es recomendable que Bolivia participe en el comercio libre. (4) Es deseable que el gobierno promueva la exportacin, a travs de: (a) el fortalecimiento institucional, (b) la optimizacin del sistema de devolucin de impuestos y (c) la facilitacin del control de la calidad de productos para la exportacin. (5) Como los productos importados cargan el impuesto del valor agregado, el contrabando es tan lucrativo que ocupa la parte de un tercio de la importacin total. Es importante reforzar el control del contrabando.

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4. Polticas para el Crecimiento, la Generacin de Empleo y la Reduccin de la Pobreza (1) Tomando en cuenta la limitacin presupuestaria del sector pblico, se debe mejorar el ambiente de las actividades del sector privado para el crecimiento del futuro. La mitigacin de la inestabilidad poltica y social y la estabilizacin macroeconmica son condiciones necesarias, pero no son condiciones suficientes. Para el crecimiento econmico hacia la reduccin de la pobreza, se requieren (a) el mejoramiento del ambiente de la inversin hacia el aumento de la productividad y la inversin y, (b) el fortalecimiento de la poltica de comercio internacional y la integracin al mercado mundial (2) Los posibles programas para la optimizacin del ambiente de la inversin incluyen: Mejoramiento y simplificacin de trmites Modernizacin de leyes relacionadas al negocio que incluyen la optimizacin de la Ley del Trabajo y el establecimiento de la ley sobre la bancarrota y la ley para la proteccin de propiedad. Fortalecimiento de la propiedad, las leyes y la institucionalidad (3) Los posibles programas para la optimizacin de la poltica de comercio internacional y la integracin al mercado mundial incluyen: Formacin de la estrategia integral para la apertura de mercado de exportaciones Fortalecimiento del sistema de comercio exterior - Fortalecimiento del control de contrabando

(4) Bibliografa
(a) (b) (c) (d) Progreso de los Objetivos de Desarrollo del Milenio, UDAPE (Unidad de Anlisis de Polticas Sociales y Econmicas), CIMDM (Comit Interinstitucional de las Metas de Desarrollo de Milenio), y Banco Mundial (2005) Bolivia Poverty Assessment, Banco Mundial (2005) Bolivia Country Economic Memorandum, Banco Mundial (2005) Metodologas Japonesas del Diagnstico de Empresas y la Administracin de Empresas, JICA (2005)

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