Unidad 1 - INTRODUCTORIO

CONCEPTOS Empresa: Es la unidad productiva o de servicio que constituida segn aspectos prcticos y/o legales se integra con recursos y se vale de la administracin para un objetivo comn. La empresa es una unidad productiva o de servicio y es el conjunto de todos los elementos que la integran (sistema), se constituye bajo aspectos prcticos y legales (Inicia por prctica cotidiana y legal porque hay normas legales como las de constitucin en empresa tipo S. A, LTDA, SRL, etc.) Donde unidad = Sistema, Prctico = se rige por lo cotidiano. Se integra con recursos: Humanos, materiales, tecnolgicos, tcnicos, financieros, etc. o Humanos = Las personas o Materiales = Bien que permita producir otro bien. o Tecnolgico = Informacin o Financieros = Capital Se considera que no slo son aspectos prcticos con los que cuenta la empresa, si no tambin se pueden contar con los recursos legales, bajo el cual sta entidad se constituye. Sistema: Conjunto de partes o elementos integrantes de un todo ordenado y coherente. Estas partes y elementos, si bien es cierto, pueden estudiarse y desarrollarse por separado para lograr la comprensin total del fenmeno en observacin. Es necesaria la existencia de una interaccin mutua que los conlleva a alcanzar objetivos comunes. Administracin de Recursos Humanos: "Es el proceso, esfuerzo administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo de la propia organizacin y del pas en general" Rios Szalay "Forma equilibrada, planificada, prctica y evaluable de seleccionar, utilizar y desarrollar las posibilidades de los empleados." Carl Heyel Organizacion: Es dar un orden a todo. "Es una estructura interna de las actividades, niveles o funciones de los elementos humanos, materiales de una entidad." Agustn Reyes Ponce dice: "Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben darse entre las jerarquas, funciones y obligaciones para fijar autoridad, determinar actividades y establecer las atribuciones de cada unidad de trabajo o puesto." Si las organizaciones tienen una corta jerarqua, para evitar la desmotivacin entre la gente porque no pueda ascender ms all donde se encuentra, se pueden aplicar buenas polticas de sueldos y salarios, as como el fomento de relaciones personales .

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Objetivos Corporativos: La administracin de recursos humanos est para apoyar a los dirigentes de la organizacin en los logros de los objetivos.

Objetivos Funcionales: Se debe mantener la administracin de recursos humanos en un nivel apropiado para la organizacin. Cuando no existe ese balance apropiado es muy posible que se empiecen a desperdiciar muchos diferentes recursos. Para esto la organizacin puede decidir el nivel de equilibrio entre el nmero de integrantes del departamento de recursos humanos y el total de personal a su cargo. Objetivos Sociales: Es responsabilidad del departamento de recursos humanos estar al tanto de las necesidades de la sociedad en general. Debe vigilar que se utilicen los recursos posibles para el beneficio de la sociedad y as poder evitar restricciones que pudieran darse.

Objetivos Personales: Todos los integrantes de una organizacin aspiran a diferentes metas personales y ah radica la importancia del departamento de recursos humanos en la cual debe buscar cmo apoyar a los miembros de la organizacin para lograr sus propsitos. Cuando el empleado se siente insatisfecho su rendimiento disminuir y por ende resultar baja produccin, mala calidad del servicio o producto o inclusive aumenta la tasa de rotacin. Por el otro lado si el empleado se siente en un ambiente de satisfaccin personal en cuanto a los logros de metas personales y progreso dentro de la empresa resultar en un empleado posicionado de su puesto y contribuir al xito de la empresa en lo que a l respecta.

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACION DE RR.HH Todos tenemos algo que ver con los recursos humanos. Si bien los temas se abordarn desde la empresa o institucin y no desde el individuo, este conocimiento ser til a todos ms all de la especialidad o profesin que posean y los ayudar a enfrentar diversas situaciones relacionadas con la gestin de personal. Las personas que integren un rea de Recursos Humanos, o cualquier otra dentro de una organizacin, como subordinados tendrn jefes, y como jefes tendrn que seleccionar subordinados, dirigirlos y comprender todos los aspectos que harn una fructfera relacin institucional. Para ubicar el papel de la Administracin de Personal es necesario empezar a recordar el concepto de Administracin General. ADMINISTRACIN Es la disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS La tarea de la administracin consiste en: Integrar y coordinar los recursos organizacionales, tales como; personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc. para alcanzar los objetivos definidos de la manera ms eficaz y eficiente posible. RECURSOS EN LA EMPRESA Para el logro de los objetivos de toda organizacin, se requiere de una serie de recursos. Recursos Son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanza sus objetivos. TIPOS DE RECURSOS Recursos fsicos o materiales Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.

Recursos Financieros Se refiere al dinero en forma de capital, flujo de caja, (entradas y salidas), crditos, financiacin, inversiones, etc. Recursos mercadolgicos (comerciales o marketing) Constituyen los medios por los cuales las organizaciones, localizan entran en contacto e influyen en los clientes o usuarios. Promocin, publicidad, desarrollo de nuevos productos, fijacin de precios, estudios de mercado, etc. Recursos tcnicos Bajo este rubro se listan los sistemas, organigramas, instructivos, sofwares etc. procedimientos,

Recursos humanos No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: Conocimientos, experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

Para recordar Los recursos humanos son ms importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa. Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, los recursos humanos. PERSONAL = RECURSOS HUMANOS ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. La ARH consiste en la planeacin, organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal en la medida en que la organizacin representa el medio que permita a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo (I. Chiavenato). 1. ORGENES No se puede hablar de forma separada del origen de la Administracin de Recursos Humanos, como se le conoce

actualmente, sin mencionar el Derecho Laboral y la Administracin cientfica, as como otras disciplinas. Se alude al Derecho Laboral porque aparece ste como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, pensando que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisacin. Asi mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin . La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea. En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nominas y pagos previsionales, sino que da a da se hacan mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos. ESTILOS DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS (Douglas McGregor) TEORIA X TEORIA Y La Motivacin principal del El trabajo puede ser una fuente de hombre son los incentivos satisfaccin, el hombre comn no siente econmicos. que sea desagradable trabajar. El hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, Las personas pueden ejercer el autocontrol motivado y controlado por la y auto dirigirse. organizacin. Las personas pueden alcanzar sus propios Los objetivos individuales se objetivos individuales en la medida que oponen a los de la organizacin. dirigen sus esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin. Las emociones humanas son No se debe dejar de considerar las irracionales y no se les debe dar necesidades propias de los seres humanos,

cabida en el trabajo.

as como, sus emociones.

El hombre es esencialmente La motivacin, el potencial de desarrollo y perezoso y debe ser estimulado la capacidad de asumir responsabilidades, mediante incentivos externos. estn presentes en las personas.. Se necesita muchsimo conocimiento para poder realizar esta funcin en forma correcta, y puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos. Entre las principales ciencias que aportan a la Administracin de Personal est la Psicologa. Ella es til ya que utiliza mtodos cientficos para comprender mejor las causas del comportamiento humano para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de motivacin, conflicto y frustracin, etc... En la actualidad la contribucin de la psicologa en el rea de la administracin de recursos humanos es sumamente valiosa en campos tales como: Seleccin de personal Entrenamiento y capacitacin Implementacin de sistemas de Evaluacin del Desempeo Orientacin profesional Conceptos y modelos de actitudes y motivacin Reduccin de conflictos Estudios de clima laboral, entre otros. ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACION DE R.R.H.H. Tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, al mismo tiempo que la organizacin representa el medio que le permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Planear Organizar Desarrollar Coordinar Controlar

Tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, al mismo tiempo que la organizacin representa el medio que le permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Significa conquistar y mantener personas en la organizacin, que trabajen y den el mximo de s mismas con una actitud positiva y favorable Representa no solo las grandes cosas que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin las pequeas que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo llevan a las personas a querer permanecer en la organizacin. Cuando se habla de administracin de recursos humanos, hay muchas cosas en juego: la clase y la calidad de vida que la organizacin y sus miembros llevarn y la clase de miembros que la organizacin pretende modelar. EL CARCTER CONTINGENTE DE LA ARH: La ARH es contingente, depende de la situacin organizacional, del ambiente, tecnologa, polticas, directrices, filosofa administrativa y sobre todo de la cantidad y calidad de los recursos humanos. Un modelo de aplicacin de ARH que tiene xito en determinada poca, puede no tenerlo en otra organizacin o en otra poca. La ARH debe tener en cuenta los cambios que ocurren en las organizaciones y en sus ambientes de manera constante.

Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los objetivos de la rganizacin. Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboracin y la distribucin de algn producto (bien de produccin o de consumo) o la prestacin de algn servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la organizacin la Gerencia de Recursos Humanos debe considerar los objetivos individuales de sus miembros. Los principales objetivos de la administracin de recursos humanos son: Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los objetivos individuales. Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Usamos aqu la palabra administracin tambin en el sentido amplio del trmino. No nos estamos refiriendo a los aspectos administrativos del rea sino a la accin de administrar , y administrar en su primera acepcin: gobernar, regir, aplicar. Administracin de recursos humanos hace a su manejo integral, a su gobierno. Implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relacin laboral: Reclutar y seleccionar empleados; Mantener la relacin legal/contractual: llevar sus legajos, pagarles los salarios, etc.; Capacitar y entrenar; Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeo; Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas; Controlar la higiene y seguridad del empleado; Despedir empleados POR QU ES IMPORTANTE LA ADMINISTACION DE LOS RECURSOS HUMANOS? Lo es para todos los gerentes, para todas las reas. Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque NO ES BUENO: Tomar a la persona equivocada; Tener alta rotacin de personal o personal insatisfecho; Que la gente no est comprometida; Que los empleados piensen que su salario es injusto; Que el personal no est capacitado, o que estndolo en el momento de la incorporacin, pierda luego su nivel. Para evitar estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben tener buenas herramientas y preocuparse de la calidad de vida de los trabajadores. Las nuevas tendencias afectan al personal Si bien no hay tendencias totalmente nuevas, el mundo va hacia una direccin en materia de calidad de vida que afecta las polticas de recursos humanos. Como contraparte, el mundo se encuentra al inicio del nuevo milenio con alto desempleo en muchos pases occidentales, personas sin hogar y por debajo del nivel de supervivencia. Parece una paradoja que, por un lado, el trabajo humano requiera de un mejor entorno laboral y por otro, muchos miles de seres humanos no tengan trabajo ni sustento. Algunos factores a considerar para una buena calidad de vida en el trabajo Un trabajo digno Condiciones de trabajo seguras e higinicas Pagos y prestaciones adecuadas Seguridad en el puesto Supervisin competente Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo Clima laboral positivo

Factores adicionales a tener en cuenta La fuerza de trabajo est integrada por nuevos oferentes: mujeres y jvenes. El desplazamiento de la demanda a los servicios cambia los perfiles requeridos. La tecnologa influye notablemente, desde permitir el trabajo a distancia hasta cambiar los requerimientos del personal. Cambia adems el enfoque del trabajo. Las fbricas pueden ser manejadas por un ingeniero y un computador. La competencia se traslada a la mano de obra.

TIPOS DE ORGANIZACIN
1. La Organizacin Formal: es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos. 2. Organizacion Lineal : Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval. Ventajas de la Organizacin Lineal -Estructura sencilla y de fcil compresin. -Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados. -Facilidad de implantacin. -Estabilidad considerable. -Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas. Desventajas de la Organizacin Lineal -La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal. -No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna. -Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria. -Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. -La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin lineal impide la especializacin). -A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin. rganos internos de asesora 3. Organizacin Fundamental

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea Ventajas De La Organizacin Funcional -Mxima especializacin. -Mejor suspensin tcnica. -Comunicacin directa ms rpida -Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica. Desventajas de la Organizacin Funcional -Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. -Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. -Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque. -Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas. -Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar. 4. Organizacion de tipo Linea-Staff Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva. Ventajas de la Organizacin Lnea-Staff -Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica. -Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. Desventajas de la organizacin lnea- staff. La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica.

El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til. Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.

FACTORES QUE DETERMINAN LA AMPLITUD ( DE LA ORGANIZACIN LNEA-STAFF )

Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos son: 1.Capacitacin del subordinado. Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con el. 2. Claridad de la delegacin de autoridad. Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa. Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior. 3. Claridad de los planes. Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin. 4. Uso de estndares objetivos. Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo. 5. Rapidez de cambio Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas.

6. Tcnicas de comunicacin La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente. Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien. 7. Contacto personal necesario Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales. 8.Variacin por nivel organizacional En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional. 9.Otros factores. Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos. Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables.

ENFOQUE ESTRATGICO DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS

1.Describir el proceso de planeacin de recursos humanos . La planeacin de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el ptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organizacin. 2. Acciones que puede emprender una compaa si tiene un excedente de trabajadores. Sea que el excedente de trabajadores proceda de un problema coyuntural donde la empresa deba enfrentar bajas en produccin y /o ventas, o que corresponda a situaciones de fusiones o alianzas estratgicas, o simplemente a los efectos de cambios tecnolgicos, etc., las decisiones en materia de planificacin de los recursos humanos deben estar acordes con la expectativa que en el corto y mediano plazo tenga la empresa respecto al escenario que deba enfrentar despus de la accin tomada para recuperar lo invertido, y /o reestructurar, de acuerdo a los factores externos, una poltica que permita no caer en la situacin contraria de escacs de personal debidamente capacitado. Esto es, que la empresa podr desde licenciar temporalmente algn personal, decretar vacaciones colectivas, propiciar rotacin de turnos para aprovechar reentrenamiento con acuerdos de disminucin de

jornadas laborales, hasta la decisin de los despidos masivos, segn la situacin del mercado laboral circundante. 3. Mtodos utilizados para proyectar las necesidades de recursos humanos. a. Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia Se basan en el juicio de las personas que cuentan con los conocimientos y amplia visin de los factores y necesidades de personal. Esto implica, involucrar a los gerentes de lnea, ya que ellos estn directamente relacionados con las decisiones acerca de los empleos necesarios. b.Pronsticos basados en las tendencias Se formulan proyecciones con base a las tendencias de la empresa durante el pasado (tendencia histrica como predictora de requerimientos futuros.) Dos mtodos sencillos son la extrapolacin y la indexacin, los cuales son basados en tcnicas de estadstica donde se consideran las variables: Una dependiente y otras independientes que guardan correlacin entre s. Estos mtodos deben aplicarse asociados a los planes comerciales de la empresa, ajustando la proyeccin por la influencia de factores especiales, y convirtiendo las cifras en las posibles necesidades futuras de 2 a 5 aos por anticipado. Dentro de este punto cabe anotar las proyecciones de base cero (Presupuesto base cero) que parte del anlisis del nivel actual de la organizacin de empleo para prever las necesidades futuras y el enfoque de la base hacia arriba, que parte del anlisis de las unidades organizacionales ms bajas para prever los requerimientos en materia de empleo. c. Anlisis de presupuestos y planeacin Un estudio de los presupuestos por cada departamento puede revelar las autorizaciones financieras para contratar ms personal o reducirlo en algunas reas. Estos datos, unidos a un anlisis de tendencias en la fuerza de trabajo, pueden proporcionar clculos de necesidades a corto plazo. d. Anlisis de nuevas operaciones Se emplea cuando surgen operaciones nuevas en una empresa. Para ello, se toma como base la comparacin con los requerimientos efectuados por otras empresas que manejan procesos similares. e. Los modelos de computadoras Comprenden formulas metdicas que involucran la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los cambios en la fuerza laboral. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de prediccin. 4. Distinguir entre un inventario de gerentes y un inventario de habilidades. Componentes esenciales de cada uno.

Un inventario de gerentes consiste en la informacin que suministra cada uno acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel. Un inventario de habilidades es la informacin que la empresa genera sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel. Este inventario d recurso humano, consiste entonces en un listado de promociones potenciales, donde se resumen los conocimientos y habilidades de los empleados. Un inventario de habilidades se compone de: a. Informacin general del cargo que ocupa el empleado. b.Habilidades, capacitacin, conocimientos y educacin formal. c. Potencial del empleado (desempeo, idoneidad para promocin, deficiencias). d. Actualizacin de informacin y revisiones autorizadas. Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se aadir como: responsabilidad del puesto, nmeros de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitacin gerencial recibida, labores gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto, una fuente vital de informacin para identificar el potencial de los empleados, en cuanto a desempeo, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias detectadas, y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla el departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas tcnicas, es que se puede generar un cuadro general de reemplazos potenciales. 5. Definir y describir el propsito de la reduccin de tamao de una organizacin. Los rpidos e intensos cambios sociales y tecnolgicos del entorno han provocado que las estrategias de reestructuracin o de reduccin del tamao de la empresa ( downsizing ) se conviertan en un fenmeno empresarial cada vez ms importante y en un reto para la Direccin de Empresas tan trascendental como puede ser el del crecimiento. De todas partes nos llegan las recomendaciones y consignas de los gurs al uso preconizando la necesidad de avanzar hacia una empresa ms reducida, ms flexible y ligera, con menos gastos generales, menos burocracia y decisiones ms rpidas, ms especializada en aquellas actividades que mejor domina. Desde el enfoque de recursos y capacidades, la empresa se concibe como un conjunto nico y organizado de recursos. Esta coleccin de recursos no permanece invariable a lo largo del tiempo, si no que, por el contrario, est en continuo

cambio. Por una parte, en el normal operar de sta empresa, paulatinamente se van generando en su interior y adquiriendo del exterior nuevos recursos materiales, intangibles, humanos y financieros. As, el crecimiento interno empresarial se explica por el cumplimiento simultneo de tres requisitos: -La empresa dispone de recursos sobrantes (exceso respecto a los estrictamente necesarios para seguir operando a la misma escala), -stos siguen siendo tiles en el negocio actual o en otros nuevos, y por tanto, pueden ser reinvertidos en ellos, y -existen costes de transaccin que imponen restricciones a la venta de esos recursos sobrantes en el mercado. Los cambios en el entorno de la empresa determinan nuevas configuraciones de recursos y capacidades que son necesarios para lograr ventajas competitivas y ello implica que la empresa deba estar continuamente plantendose dnde, en qu negocios, pueden ser ms tiles los recursos sobrantes que genera y dnde y cmo obtener los nuevos recursos que necesita para competir y de los que carece. Pero, por otra parte, la coleccin de recursos tambin sufre alteraciones como consecuencia de otras decisiones de direccin contraria a las de crecimiento. Los imperativos del entorno tambin llevan en muchos casos, dentro de esa continua reconfiguracin de las competencias centrales para asegurar la supervivencia futura, a un redimensionamiento competitivo que se traduce en decisiones de disminucin selectiva del conjunto de recursos de los que dispone la empresa. Estas seran las estrategias corporativas de reestructuracin o downsizing. Estrategias que tradicionalmente han sido mucho menos estudiadas y analizadas por la Direccin Estratgica pero que estn atrayendo en la actualidad un inters creciente. A su vez dentro de este concepto pueden incluirse mltiples posibilidades. Aunque las decisiones tcticas que llevan asociadas normalmente son las mismas (cierre de plantas, recorte de personal, desinversiones...), sus efectos sobre el volumen y alcance de la actividad de la empresa pueden diferir de forma importante. As, pueden distinguirse tres modalidades de reduccin selectiva de recursos: -Polticas de recorte de gastos o retrenchment: se da una reduccin de recursos pero mantenindose o incluso fortalecindose la posicin que la empresa ocupa en su negocio; no se dan cambios en el mbito o alcance de la empresa y se mantiene o aumenta el output. Algunas decisiones que se incluyen en este apartado seran las de centralizacin y especializacin de las operaciones, variaciones en las relaciones con proveedores y cambios organizativos en el nmero de niveles jerrquicos. El objetivo

es una mejora de la productividad mediante procesos de reingeniera y cierre y eliminacin de equipos y puestos de trabajo redundantes. -Redimensionamiento o downscaling: se refiere a un repetido recorte de recursos humanos y fsicos para mantener o incluso reducir el output de la empresa y as mantener la oferta en lnea con la demanda. En la medida que estos recortes afecten exclusivamente a la escala de actividad y no al nmero de negocios en los que participa, se clasificaran en este apartado, si no es as en el siguiente. -Racionalizacin de la cartera de negocios o downscoping o refocusing: en este caso las reducciones de recursos afectan a la variedad de las actividades desarrolladas por la empresa. Se da una reduccin del grado de diversificacin o de integracin vertical, lo que puede traducirse en una disminucin tambin del output total. Aunque se han utilizado muchos nombres, en ocasiones como medio de enmascarar las verdaderas medidas, al final los procesos de reestructuracin siempre tienen un resultado: menos empleados. 6. Distinguir entre el pronstico de requerimientos y la disponibilidad de los recursos humanos. Los pronsticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursos humanos a clculos especficos a corto y a largo plazo. Las cifras son nicamente un clculo, para que inicialmente presenten un nivel bajo de precisin. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las tcnicas de prediccin, los clculos se hacen ms precisos. En el largo plazo, esto significa que los planes son clculos de necesidades probables. A corto plazo, los planes son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones. Estos clculos permiten afrontar las necesidades ms inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado ptimo de eficiencia. Los clculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las empresas prever que cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cuales deben ser suplidos con personal externo. Es decir, que esta informacin determina la disponibilidad existente de recursos humanos. Para ello, las empresas desarrollan los listados de promociones potenciales donde se resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para la evaluacin del potencial con que cuenta la empresa. De igual manera, existen los cuadros de reemplazo potencial, los cuales constituyen una representacin visual de las

posibilidades especficas de sustitucin dentro de una empresa. Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursos humanos, con promociones internas, por no contar con la(s) persona(s) adecuada(s), o por tratarse de cargos de nivel bsico (puestos clasificados como iniciales, las empresas recurren a fuentes externas de recursos humanos). 7. Propsito de un sistema de informacin de recursos humanos. Pasos bsicos a tomar en cuenta al desarrollar un SIRM. Dado que la administracin de recursos humanos es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, esta rea debe proporcionar, a todos los organismos de lnea, informacin pertinente acerca del personal de cada uno de los organismos para que los respectivos gerentes administren a sus subordinados. Un sistema de informacin obtiene, procesa y transforma los datos en informacin de manera esquematizada y ordenada, para que sirvan de ayuda en el proceso de toma de decisiones. El punto de partida de un sistema de informacin de recursos humanos es la base de datos. El objetivo final de un sistema de informacin es suministrar a las jefaturas informacin acerca del personal. El montaje de un sistema de informacin de recursos humanos requiere anlisis y evaluacin de la organizacin o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de informacin.

CONSIDERACIONES COMPENSACIN

LEGALES

EN

LA

A continuacin se presentan algunos apartados de inters para el tema en mencin: ARTICULO 127: DEFINICION DE SALARIO Y SUS ELEMENTOS. Constituye SALARIO no solo la remuneracin ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestacin directa del servicio, sea cualquiera la forma o denominacin que se adopte, como primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en das de descanso obligatorio, porcentaje sobre ventas y comisiones. El salario es la remuneracin de los servicios prestados por el trabajador en una relacin de trabajo dependiente. Segn la forma de pago, el salario puede presentar dos modalidades: En Dinero En Especie El salario en dinero puede pagarse en la forma tradicional o en la modalidad de salario integral.

En la forma tradicional, el salario esta integrado por dos tipos de retribucin: la ordinaria, que puede ser fija o variable, y la extraordinaria . La remuneracin ordinaria, esta compuesta por lo que comn o regularmente paga el empleador al trabajador en los periodos de pago convenidos. La remuneracin extraordinaria, esta conformada por las sumas que el trabajador no recibe ordinariamente, sino en determinados eventos y por concepto de horas extras, primas, etc. El salario ordinario puede ser fijo o variable , segn se pacte por unidad de tiempo, das, semanas, meses (salario fijo) o se determine de acuerdo al resultado de la actividad desplegada por el trabajador, en donde admite varias modalidades de retribucin: por tarea, por unidad de obra, a destajo o por comisin. Dada la naturaleza RETRIBUTIVA y VALORATIVA del salario, este debe actualizarse permanentemente con el fin de conservar el equilibrio econmico entre empleadores y trabajadores que es uno de los fines primordiales del derecho del trabajo. SALARIO INTEGRAL Es una nueva modalidad de pago del salario en dinero. Los trabajadores que devenguen diez (10) o ms salarios mnimos legales mensuales pueden, de comn acuerdo con el empleador, pactar como remuneracin del trabajo un salario integral que adems del salario ordinario incluya el pago de todas las prestaciones sociales, recargos por el trabajo nocturno, horas extras, dominicales y festivos, pagos en especie, subsidios e intereses, con excepcin de las vacaciones cuyo derecho se conserva. ARTICULO 133. JORNAL Y SUELDO Se denomina JORNAL el salario estipulado por das y SUELDO el estipulado por perodos mayores. ARTUCULO 134. PERIODOS DE PAGO El salario en dinero debe pagarse por periodos iguales y vencidos, en moneda legal. El periodo de pago para jornales no puede ser mayor a una semana y para sueldos no mayor a un mes. El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el de recargo por el trabajo nocturno debe efectuarse junto con el salario ordinario del periodo en que se han causado, o a ms tardar con el salario del periodo siguiente. ARTICULO 143. A TRABAJO IGUAL, SALARIO IGUAL A trabajo igual desempeado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual. No pueden establecerse diferencias en el salario por razones de sexo, edad, nacionalidad, raza, religin, opinin poltica o actividades sindicales. ARTICULO 145. SALARIO MINIMO El salario mnimo es el que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvenir a sus necesidades normales y a las de su familia, en el orden material, moral y cultural.

ARTICULO 146. FACTORES PARA FIJARLO Para fijar el salario mnimo debe tomarse en cuenta el costo de la vida, las modalidades de trabajo, la capacidad econmica de las empresas y patronos y las condiciones de cada regin y actividad. REMUNERACION DEL TRABAJO NOCTURNO Y DEL SUPLEMENTARIO ARTICULO 168. TASAS Y LIQUIDACION DE RECARGOS El trabajo nocturno, se remunera con un recargo del treinta y cinco por ciento (35%) sobre el valor del trabajo diurno. El trabajo extra diurno se remunera con un recargo del veinticinco por ciento (25%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno. El trabajo extra nocturno se remunera con un recargo del setenta y cinco por ciento (75%) sobre el valor del trabajo ordinario diurno. ARTICULO 173. DESCANSOS OBLIGATORIOS 1. DESCANSO DOMINICAL REMUNERADO. El empleado debe remunerar el descanso dominical con el salario ordinario de un da, a los trabajadores que habindose obligado a prestar sus servicios en todos los das laborales de la semana, no falten al trabajo, o que si faltan, lo hayan hecho por justa causa o por culpa o disposicin del trabajador. 2. DESCANSO REMUNERADO EN OTROS DAS DE FIESTA. La remuneracin correspondiente al descanso en los das festivos se liquidar como para el descanso dominical, pero sin que haya lugar a descuento alguno por falta al trabajo. 3. TRABAJO DOMINICAL Y FESTIVO El trabajo en domingo o das de fiesta se remunera con un recargo del ciento por ciento (100%) sobre el salario ordinario en proporcin a las horas laboradas. 4. VACACIONES ANUALES REMUNERADAS 1. los trabajadores que hubieren prestado sus servicios durante un (1) ao tienen derecho a quince (15) das hbiles consecutivos de vacaciones remuneradas. 2. Durante el perodo de vacaciones el trabajador recibir el salario ordinario que est devengando el da en que comience a disfrutar de ellas. 5. PRESTACIONES SOCIALES Las prestaciones sociales son pagos que el empleador hace al trabajador en dinero, especies, servicios u otros beneficios, con el fin de cubrir los riesgos o necesidades del trabajador que se origina durante la relacin de trabajo o motivo de la misma. El Cdigo Sustantivo de Trabajo, clasifica las prestaciones sociales a cargo del empleador en dos grandes grupos: 1. Prestaciones Comunes: son a cargo de todo patrono o empresa independientemente de su capital, tales como: las prestaciones por accidente y enfermedad profesional, auxilio monetario por enfermedad no profesional, calzado y overoles, proteccin a la maternidad, auxilio funerario, auxilio de cesanta, etc.

2. Prestaciones Especiales: estn a cargo de ciertas empresas atendiendo a su capital, como son: la pensin de jubilacin, el auxilio y las pensiones de invalidez, escuelas y especializacin, primas de servicios y el seguro de vida colectivo. CONSIDERACIONES SOBRE SALARIO E l carcter mltiple del salario El salario es la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el empleador a el empleado en funcin del cargo que este ejerce y de los servicios que presta. Existen el salario directo y el salario indirecto. El salario directo es aquel recibido exclusivamente como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado. El salario indirecto es resultante de clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organizacin. La suma del salario directo y el salario indirecto constituyen la remuneracin. La remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin. Hay una distincin entre el salario nominal y el salario real. El salario nominal presenta el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de mercancas que puede adquirir con el salario. Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes: 1. Es el pago de un trabajo. 2. Constituye una medida del valor de un individuo en la organizacin. 3. Ubica a una persona en una jerarqua de estatus dentro de la organizacin. El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador. El salario para las personas Los salarios representan una de las ms complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario. A cambio de este elemento simblico intercambiable el dinero- el hombre es capaz de empear gran parte de si mismo, de su esfuerzo y de su vida. El trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio, que es el salario. Con el salario, muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el individuo. El salario es la fuente de

renta que define el patrn de vida de cada persona, en funcin de su poder adquisitivo. El salario para las organizaciones Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversin. Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversin, porque representa aplicacin en dinero en un factor de produccin el trabajo- como un intento por conseguir un retorno mayor. La participacin de los salarios en el valor del producto depende, obviamente, del ramo de actividad de la organizacin. Cuando ms automatizada sea la produccin, menor ser la participacin de los salarios en los costos de produccin. Los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado. El compuesto salarial Hay una porcin de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan los salarios, determinando sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos, se denomina compuesto salarial. El compuesto salarial cobija los siguientes factores: 1. Tipologa de los cargos de la organizacin. 2. Poltica salarial de la organizacin. 3. Capacidad financiera y desempeo general de la empresa 4. Situacin del mercado de trabajo. 5. Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida). 6. Sindicatos y negociaciones colectivas. 7. Legislacin laboral. La determinacin de los salarios es compleja, ya que muchos factores variables e interrelacionados ejercen efectos diversos sobre los salarios estos factores actan independientemente o armnicamente unos con otros, con el fin de elevar o bajar los salarios. PRESTACIONES EMPLEADOR PRESTACIN SOCIAL SOCIALES A CARGO EXCLUSIVO DEL
LA

PATRONO OBLIGADO

EN QUE CONSISTEN

BASE PARA LIQUIDACIN

Todo patrono
AUXILIO TRANSPORTE DE

En una suma fija que Se paga a los establece el gobierno por trabajadores que decreto. devenguen hasta dos veces el salario mnimo legal ms alto vigente.
Dotacin y vestido apropiado a la labor que desempea el trabajador, tres veces en el ao (30 abril, 31 de agosto y 20 de Diciembre. Se paga a los trabajadores que devenguen hasta dos veces el salario mnimo legal vigente.

CALZADO VESTIDO LABOR

Todo trabajador que Y habitualmente ocupe (1) o ms DE uno trabajadores permanentes.

Todo patrono

CESANTIAS

Sistema tradicional. Un mes de salario por cada ao de servicio y proporcional por fraccin. Se paga a la terminacin del contrato de trabajo y en los casos autorizados de liquidacin parcial.

Se toma como base el ltimo salario mensual siempre que no haya tenido variaciones en los ltimos tres meses. A los trabajadores del servicio domestico solo se les liquida sobre el salario que reciben en dinero.

INTERESES SOBRE CESANTIA

Todo empleador En el pago durante el mes de Monto consolidado de obligado a pagar enero del 12% anual sobre saldos cesanta en diciembre Cesantas. en 31 de diciembre o en las 31 de cada ao. fechas de retiro del trabajador o LA de liquidacin parcial, en forma proporcional al tiempo de servicios. Toda empresa de carcter permanente. _ Capital menor de $ 200.000. _Capital igual o superior a $200.000 A quien labore todo el semestre,o proporcionalmente por fraccin igual o superior a la mitad del respectivo semestre atendido al capital de la empresa as: 15 das de salario pagaderos una semana el ltimo da de junio y la otra en los primeros 20 das de Diciembre. Un mes de salario pagadero una quincena el ltimo da de junio y otra en los 20 primeros das de diciembre. Promedio mensual de lo devengado en el respectivo semestre. En los contratos a trmino fijo inferior a un ao se paga en proporcin al tiempo de servicio, cualquiera que ste sea.

PRIMA SERVICIOS

DE

VACACIONES

15 das hbiles consecutivos de descanso remunerado por cada ao de servicios y proporcionalmente por fraccin superior a seis meses.

en Salario ordinario que se devengue el da en que previa autorizacin del se inicie el disfrute. No Ministerio de Trabajo se pueden se incluye el valor del trabajo extra, ni el de compensar hasta la mitad. los das de descanso Si el contrato termina sin obligatorio. que que el trabajador hubiera El ltimo salario disfrutado de vacaciones opera la devengado por el compensacin proporcional por trabajador. fraccin superior a 6 meses. El monto del salario integral. En los contratos a trmino fijo inferior a un ao se paga en proporcin al tiempo de Servicio. Compensacin dinero: En una suma de dinero, en pagos en especie y en servicios, los cuales se prestan y cancelan por una caja de compensacin familiar o por la Caja Agraria para los trabajadores del sector primario siempre que se cumplan los requisitos de la ley. Son beneficiarios los trabajadores que devengan hasta 4 veces el salario mnimo legal. Sobre la nmina mensual de salarios el patrono aporta

SUBSIDIO FAMILIAR

Todo empleador que ocupe uno o ms trabajadores permanentes. No se permite el pago directo

A.R.H. Y SUS DESAFOS EN EL ENTORNO

1. Fundamentos y Desafos: Los desafos a los cuales se puede enfrentar el departamento de recursos humanos son contribuir a que la organizacin mejore su eficacia y su eficiencia de manera tica y socialmente responsable, enfrentar de manera eficiente y eficaz la

creciente internacionalizacin de la actividad econmica, el incremento de la competencia entre diversas corporaciones y las presiones que ejercen algunos factores sociales. Para poder enfrentar tales desafos es necesario que se organice de tal manera que pueda alcanzar sus objetivos y apoyar a los gerentes operativos en sus labores. 2. Preparacin y Seleccin: Es necesario que el departamento de personal tenga una base de informacin con la cual podr tener el conocimiento de cada puesto en la empresa y as ayudar mejor a los gerentes para que ellos puedan planear y disear mejor los puestos que supervisen. Esta planeacin puede ser inclusive a mediano y largo plazo y permitir que se tome una posicin proactiva en el reclutamiento y seleccin de nuevos trabajadores. 3. Desarrollo y Evaluacin: Ya que se contrat al nuevo personal se le da la capacitacin necesaria para desarrollar bien su trabajo. Con este antecedente los gerentes involucrados pueden tener la informacin necesaria para manejar sus contrataciones de manera interna sin recurrir al apoyo externo y esto resultar en una fuerza de trabajo ms eficaz. Para supervisar el desarrollo de los empleados es necesario llevar a cabo evaluaciones peridicas. Estas evaluaciones ayudarn tanto al empleado para corregir alguna falla en su trabajo como a los gerentes de lnea para identificar los aspectos que necesitan mejorar. 4. Compensacin y Proteccin: En todas las organizaciones debe de haber un sistema de compensacin justo para que el personal no se sienta defraudado. Muchas compaas tienen prestaciones ms all de las marcadas por la ley. Si la compaa no tiene un trato justo en cuanto a la compensacin de sus empleados esto resultar en un alto ndice de rotacin. Tambin es necesario que ellos sientan seguridad al trabajar y la empresa tiene la obligacin de proporcionarles este ambiente de seguridad y recursos humanos tiene mucho que ver en este asunto pues junto con los gerentes operativos logran las metas que se persiguen en esta cuestin. 5. Relacin con el Personal y Evaluacin: No basta con una buena compensacin ni buenas instalaciones sino tambin es necesario que el personal tenga buenas relaciones entre s y con sus directivos. El departamento de recursos humanos es el responsable de garantizar la satisfaccin del personal en su trabajo. Debe poder identificar las personas que necesitan asesora en sus problemas individuales o interpersonales en los cuales debe aplicar medidas disciplinarias. El mismo departamento de recursos humanos debe de evaluar sus xitos e identificar sus errores para poder encontrar mejores formas de servir a la organizacin y esto se hace sometiendo al departamento de personal a auditorias peridicas.
CMO INFLUYEN O QUE IMPORTANCIA TIENEN LAS RELACIONES LABORALES (QUE PAPEL JUEGAN) EN EL SISTEMA JIT?

En el Justo a Tiempo (JIT), como en otras filosofas empresariales, es de vital importancia el compromiso de todos los miembros de la organizacin, sin l, lo ms factible es que no se tenga xito en la implantacin; entonces, si no se tienen unas relaciones obrero patronales saludables ser difcil que el JIT funcione. En JIT, los propios trabajadores tienen la posibilidad de mejorar sus trabajos a partir de sus propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT no trata a los empleados como una parte ms de la lnea de produccin, sino que lo considera como la parte activa de la lnea de produccin, capaz de introducir mejoras por s mismos. Esta es una de las ideas que antes aceptan los trabajadores a la hora de " aprender a pensar en JIT. Esta idea fomenta en los trabajadores las iniciativas necesarias para que, poco a poco, se introduzcan en la filosofa JIT y la adopten como una forma de pensar, y no como una imposicin de trabajo. Se formarn los grupos anteriormente mencionados, que asistirn a seminarios especiales fuera de la empresa o recibirn clases dentro de ella impartidas por expertos en la materia. Estos conocimientos sern extendidos ms rpidamente a travs de todos los canales de informacin de la empresa, ya sean formales o informales. As, surgirn con el tiempo nuevos grupos de trabajo que se reunirn, por ejemplo, para discutir temas sobre el JIT, expondrn sus necesidades en sus puestos de trabajo, discutirn juntos cmo mejorar los sistemas, etc. ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE CARGOS
MTODOS DE DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS Requisitos Intelectuales: Si fueras gerente de una empresa, no se te pasara por la mente tener como secretaria a una nia de 8 aos, ya que sus conocimientos an no son los ms apropiados para la ejecucin de ese cargo, no tiene experiencia, su adaptabilidad puede ser un poco complicada y sus aptitudes an no son las mejores para desempear dicha labor. Requisitos Fsicos: Si fueras entrenador de un equipo de ftbol nunca pondras de portero a un hombre que le falta un brazo y adems es ciego. En esta rea del anlisis de cargos, es muy importante para determinadas labores, poseer capacidades para realizar un esfuerzo fsico, una capacidad visual apta, una destreza o habilidad para realizar cualquier labor y una complexin fsica acorde con la tarea a realizar. Responsabilidades Implcitas: Jams dejaras que el ladrn ms grande de todos los tiempos cuidara tu capital o tus recursos. En este punto es de suma importancia tener una buena supervisin de personal por parte de un jefe, un cuidado especial por el material, las herramientas o el equipo con el que se est trabajando, no apropiarse de dinero, ttulos o documentos propiedad de la empresa o no transmitir informacin confidencial de la misma.

Condiciones de Trabajo: Es muy importante trabajar en un ambiente sano, en el cual el ocupante de un cargo pueda adaptarse y rendir al mximo en su trabajo. No sera lgico trabajar al borde de un precipicio o con la gente ms malhumorada que pueda existir. MTODOS DE DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS Observacin Directa: Siempre es necesario observar si alguien est realizando su labor con el mejor esfuerzo y la mayor calidad, as como recolectar la informacin obtenida para analizar si es conveniente alguna mejora o cambio, sin embargo al no existir contacto directo con la persona que est trabajando, puede hacer que los datos no sean tan verdicos como se puede suponer. Mtodo de Cuestionario: Aqu es muy importante pedirle al encargado de realizar un trabajo que llene un cuestionario donde especifique todas las caractersticas de su cargo, de manera que se consiga informacin til para el anlisis del mismo. Mtodo de Entrevista: Es en este punto donde conversan frente a frente el analista de un cargo y un empleado y se obtiene informacin veraz por medio de un dilogo y acercamiento directos. Es importante que la comunicacin sea clara y bien dirigida. PROCESO DE ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS En este proceso se han identificado los pasos siguientes: Determinar los objetivos del empleo del anlisis de cargos: el anlisis de cargos tiene diferentes finalidades por lo que resulta importante determinar con qu objetivos se realizar el mismo para definir los mtodos, tcnicas e instrumentos a emplear y la informacin de salida que se pretende obtener, as como orientarlos en funcin de delimitar los requerimientos humanos del cargo como base para desarrollar el proceso de seleccin. Elaboracin del modelo terico del anlisis: un paso metodolgico vital en el desarrollo de una investigacin es la modelacin del objeto, pues la misma refleja las concepciones tericas sobre las que se basa el investigador y sus conocimientos respecto al objeto. Por ello es necesario determinar los elementos, aspectos, factores o dimensiones que se valorarn en el desarrollo del anlisis del cargo, lo que determinar de forma directa la confeccin de los mtodos, tcnicas e instrumentos a emplear. Preparacin del personal que efectuar el anlisis: un elemento de vital importancia desde el punto de vista metodolgico, es la preparacin del personal que realizar el estudio, de ello depende en gran medida la calidad del trabajo. Definir los cargos que sern objeto de anlisis: es necesario, en funcin de la planificacin y organizacin del anlisis de cargos, definir aquellos que sern objeto de estudio, la cantidad de cargos y de ocupantes de los mismos, el tipo de cargo y fuerza necesaria, pues esta informacin condiciona los mtodos, tcnicas e instrumentos a emplear. Definir las fuentes de informacin a emplear: otro elemento que tiene incidencia directa en los mtodos, tcnicas e instrumentos a emplear en la obtencin de la informacin, son las fuentes que brindarn esta. Entre las principales fuentes a emplear se encuentran las siguientes: ocupantes de

los cargos; jefes de los ocupantes de los cargos; ocupantes de cargos vinculados con el cargo objeto de estudio; expertos y la documentacin existente del cargo u otros similares y los manuales de normas y procedimientos, de funciones, calificadores. Involucrar a los participantes: el anlisis de cargos es un proceso donde la informacin se obtiene por personas y por las interrelaciones entre estas fundamentalmente. En esto desempean un papel central los ejecutores directos de la actividad, ya que son portadores de un gran cmulo de experiencias e informacin. De ah la necesidad de lograr su participacin directa en la construccin del conocimiento sobre los cargos. Reunir la informacin existente sobre los cargos: es difcil que surja un cargo que no tenga un antecedente en otro cargo, o que no exista al menos uno similar en otras empresas. Por eso se hace necesario estudiar las experiencias y la informacin existente sobre los mismos, ubicndolo en la estructura de la organizacin dentro del conjunto de interrelaciones que sostiene con otros. Definir los mtodos, tcnicas e instrumentos a emplear en la obtencin de la informacin: el valor del proceso de anlisis, descripcin, especificacin y elaboracin de los perfiles de competencias de los cargos depende del grado de adecuacin en el empleo de los diferentes mtodos, tcnicas e instrumentos. Entre los principales mtodos y tcnicas empleados se encuentran: mtodo de observacin directa, mediante una serie de tcnicas e instrumentos como son las fotografas del da, guas de observacin y listas de comprobacin; la auto-observacin a travs de los denominados diarios de trabajo; anlisis de documentos tales como manuales de trabajo, calificadores y otros; cuestionarios: entrevistas; tcnica de los incidentes crticos y mtodos de expertos entre los que se pueden mencionar el mtodo Delphi, Phillip 66, grupos nominales. En los procesos de seleccin efectuados, se definieron los aspectos de base para confeccionar una gua de observacin, de entrevista o cuestionario para ser aplicado a expertos, ocupantes de un cargo, jefe de los ocupantes del cargo, u otros trabajadores que se relacionen con la actividad . Recogida de la informacin: en este aspecto es importante el rigor, la tica y la seriedad en la aplicacin y en el registro sistemtico de la informacin, empleando la concepcin multimtodo de recoger la informacin por diferentes vas, para luego integrarla mediante procedimientos como la triangulacin. Es necesario prever las salidas de la informacin, con vistas a su ordenamiento consecuente en funcin del procesamiento y anlisis. Organizacin y procesamiento de la informacin: una vez aplicados los instrumentos y recogida la informacin, se procede a organizar la informacin obtenida y se computa la misma en una tabla de frecuencias Bsqueda de consenso sobre las descripciones: El anlisis de cargos debe dejar definido qu aspectos quedarn reflejados en las descripciones, valorando los acuerdos existentes sobre los criterios propuestos en la informacin obtenida. En la misma pueden emplearse tcnicas participativas de bsqueda de consenso tales como el voto ponderado, comparaciones apareadas, nivel de concordancia y deben realizarse sesiones de trabajo en grupo con los participantes en el proceso con la finalidad de intercambiar criterios, enriquecer el proceso y lograr consenso. Confeccin de la descripcin del cargo: luego de haber concordancia sobre los principales objetivos, funciones, caractersticas del trabajo,

valores organizacionales y exigencias de un cargo como elementos estructurales de las competencias se elabora sobre esa base la descripcin del mismo. Existen diferentes modelos de descripcin de cargos y ocupaciones, en funcin del procedimiento propuesto se elabor un modelo de descripcin de cargos. Aspectos a reflejar: Nombre del cargo u ocupacin. Objetivos. Principales funciones y tareas a desempear. Principales acciones y operaciones a desarrollar. Condiciones de trabajo. Principales riesgos. Responsabilidades. Valores organizacionales Requerimientos humanos obtenidos de forma directa

POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos ms adecuada a su filosofa y a sus necesidades. Una poltica de recursos humanos debe involucrar lo que la organizacin pretende sobre los siguientes aspectos principales: 1. Poltica de provisin de Recursos Humanos: Dnde reclutar, en qu condiciones y cmo recoger los recursos necesarios para la organizacin Criterios de seleccin de recursos humanos y patrones de calidad para admisin, en cuanto a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos dentro de la organizacin Como integrar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organizacin, con rapidez y con suavidad. 2. Polticas de aplicacin de Recursos Humanos: Como determinar los requisitos bsicos de fuerza de trabajo, para el desempeo de tareas y atribuciones del universo de cargos de la organizacin. Criterios de planeacin, colocacin y movimiento interno de recursos humanos, considerando la posicin inicial y el plan de carreras, definiendo las alternativas de oportunidades futuras posibles dentro de la organizacin. Los criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de recursos humanos mediante la evaluacin del desempeo 3. Polticas de mantenimiento de Recursos Humanos: Criterios de remuneracin directa de los participantes, teniendo en cuenta la evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, as como la posicin de la organizacin frente a esas dos variables Criterios de remuneracin indirecta de los participantes, teniendo en cuenta los programas de beneficios sociales mas adecuados a la diversidad de necesidades existentes en el universo de cargos de la organizacin frente a las prcticas del mercado de trabajo.

Como mantener una fuerza de trabajo motivada, de moral elevada, participativa y productiva dentro de la organizacin. Criterios relativos a las condiciones fsicas ambientales de higiene y seguridad que rodean el desempeo de las tareas y atribuciones del universo de cargos de la organizacin. 4. Polticas de desarrollo de Recursos Humanos Criterios de diagnstico y programacin de preparacin y reciclaje constantes de la fuerza de trabajo para el desempeo de sus tareas y atribuciones dentro de la organizacin Criterios de desarrollo de recursos humanos a medio y a largo plazo, con miras a la continua realizacin del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas dentro de la organizacin Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y la excelencia organizacionales, mediante el cambio de comportamiento de los participantes. 5. Polticas de control de los Recursos Humanos: Como mantener un banco de datos capaz de proporcionar los elementos necesarios para los anlisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de trabajo disponible en la organizacin. Criterios para auditoria permanente de la aplicacin y adecuacin de polticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organizacin.